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Ministère de l’Enseignement Supérieur et

de la Recherche Scientifique

Université de Carthage

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du

Diplôme National d’Ingénieur en


Génie des Systèmes Industriels et Logistiques

Amélioration du Plant Cycle Time


par l’analyse de flux VSM

Réalisé par

Amira Hanafi
Au sein de la société SANOFI

Soutenu le 20 Juin 2017 devant le jury d’examen composé de


Président du jury : M. Mohamed NAJEH LAKHOUA
Encadrant Entreprise : M. Wajih CHAAR
Rapporteur : M. Moncef JRAIDI

2016 - 2017

Ecole Nationale d’Ingénieurs de Carthage, 45 rue des Entrepreneurs la CHARGUIA II, CP : 2035, TUNIS, TUNISIE
Téléphone : 71 940.699 / 71 940.775 Fax : 71 941.579
@ Email : enicarthage@enicarthage.rnu.tn @Web : www.enicarthage.rnu.tn
Dédicaces

A mes chers parents, pour tous leurs sacrifices, leur

amour, leur tendresse, leur soutien et leurs prières

tout au long de mes études,

A mes chères sœurs Chiraz & Ons pour leurs

encouragements permanents, et leur soutien moral,

A mon cher petit frère Firas Pour toute l’ambiance

dont tu m’as entouré, pour toute la spontanéité et ton

élan chaleureux.

A ma grande famille : mes tantes, mes oncles ainsi que

mes cousins et cousines, pour leur soutien tout au long

de mon parcours universitaire,

Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux

tant allégués, et le fuit de votre soutien infaillible,

Merci d’être toujours là pour moi.

Amira
HANAFI

ii
Remerciement

Au terme de ce projet, je tiens à remercier toutes

les personnes qui m’ont aidé à mener à bien ce travail.

Je tiens à exprimer ma plus profonde gratitude à

M. wajih CHAAR qui a assuré mon encadrement

avec beaucoup d’engagement et de convivialité. Je

suis également reconnaissante pour sa courtoisie, son

intérêt pour mon projet et surtout pour son

encouragement et la pertinence de ses critiques.

Je remercie également tous ceux qui m’ont

accueillie au sein de SANOFI et qui ont accepté de

partager leurs expériences et leurs conseils avec moi

malgré leurs engagements.

Je me dois par ailleurs de remercier toute la

communauté d’enseignants de l’ENICARTHAGE qui

ont participé à consolider ma formation.

iii
Résumé

Le présent travail s’intègre dans le cadre de notre Projet de Fin d’Etude en vue de l’obtention du
diplôme national d’ingénieur en Génie des Systèmes Industriels et Logistiques. Il a été effectué au
sein de la société SANOFI et a pour objectif l’amélioration du Plant Cycle Time de l’usine. Dans
cette perspective, nous avons déployé les outils de LEAN MANUFACTIRING tout au long de
notre projet. Ainsi, on a commencé par un diagnostic de l’existant à l’aide de l’outil VSM. Cette
phase a abouti à définir une piste d’amélioration. Ensuite on a développé des actions pour remédier
aux différentes sources de MUDA. Enfin, nous avons mis en place un système de management
visuel qui nous a permis d’achever notre objectif

Mots clés : Lean Manufacturing, VSM, MUDA, Management Visuel

Abstract

This work fits within our graduation project to obtain the national engineering degree in Industrial
Engineering and Logistics Systems. It was conducted in the company of SANOFI and aims to
improve the Plant Cycle Time of the plant. We have deployed the LEAN MANUFACTURING
tools throught our project. Thus, we started with the a diagnostic of the existing by using the VSM
tool. This phase has resulted in defining an improvement plan .Then we developed actions to
remedy the different sources of MUDA.Finally, we have set up a visual management system that
has enabled us to acheive our goal.

Keywords : Lean Manufacturing, VSM, MUDA, Visual Management.

iv
Table des matières
Introduction Générale ...................................................................................................................1
Chapitre I : Présentation de SANOFI et cadre de projet ...................................................................2
Introduction ..................................................................................................................................2
I.1. Présentation de l’entreprise.....................................................................................................2
I.1.a. Historique et évolution [1] ..........................................................................................................2
I.1.b. Groupe SANOFI dans le monde ...................................................................................................3
I.1.c. Activités du groupe ......................................................................................................................3
I.1.d. Nouvelle entité générique (SANOFI-AVENTIS Tunisie WPT) [2] ..................................................4
I.2. La production pharmaceutique ................................................................................................5
I.2.a. Définitions générales ...................................................................................................................5
i. La production ...........................................................................................................................5
ii. Les formes galéniques ..............................................................................................................5
I.2.b. Etapes générales de la fabrication des formes solides : cas des comprimés [1] ........................6
I.3. SANOFI MANUFACTURING SYSTEM (SMS) : .............................................................................7
I.4. Cadre de projet et problématique : ..........................................................................................8
Conclusion ....................................................................................................................................9
Chapitre II : Etude bibliographique Lean Manufacturing ............................................................... 10
Introduction ................................................................................................................................ 10
II.1. Lean Manufacturing .............................................................................................................. 10
II.1.a. Historique .................................................................................................................................10
II.1.b. Définition ..................................................................................................................................10
II.1.c. Le temple de LEAN ....................................................................................................................10
i. Le juste à temps (JAT) .............................................................................................................11
ii. Le JIDOKA................................................................................................................................11
II.2. MUDA [3] ............................................................................................................................. 12
II.3. Les outils Lean ...................................................................................................................... 14
Conclusion .................................................................................................................................. 14
Chapitre III: Analyse de l’existant ................................................................................................. 15
Introduction ................................................................................................................................ 15
III.1. Etude préliminaire .............................................................................................................. 15
III.1.a. Introduction à la VSM .............................................................................................................15
III.1.b. Formalisation du problème par la méthode QQOQCP ...........................................................15
III.2. Diagnostic de l’état existant ................................................................................................. 17
III.2.a. Analyse du PCT actuel .............................................................................................................17
i. Fixation de la référence cible (the worst case) ......................................................................17
ii. Processus de fabrication de MAXILASE ..................................................................................19

v
III.2.b. Elaboration de la VSM actuelle : .............................................................................................20
i. Collecte des données .............................................................................................................21
ii. Traçage de la VSM ..................................................................................................................23
III.2.c. Analyse de la VSM actuelle ......................................................................................................25
i. Analyse des temps..................................................................................................................25
ii. Analyse des mudas .................................................................................................................26
III.2.d. Fixation d’une piste d’amélioration ........................................................................................27
Conclusion .................................................................................................................................. 27
Chapitre VI : Flux de libération dossier de lot ............................................................................... 28
Introduction ................................................................................................................................ 28
VI.1. Flux des dossiers de lot actuel .............................................................................................. 28
VI.1.a. Description du flux ..................................................................................................................28
VI.1.b. Définition du PCT dossier ........................................................................................................29
VI.2. Analyse de flux de libération ................................................................................................ 30
VI.2.a. La cartographie de Flux « libération dossier » .......................................................................31
VI.2.b. Mudas :...................................................................................................................................33
i. Recherche des mudas : ..............................................................................................................33
ii. Validation des MUDA’s principaux : (matrice décisionnelle) ....................................................35
iii. Visualisation des causes et recherches des solutions (Brainstorming) ..................................36
Conclusion .................................................................................................................................. 41
Chapitre V : plan d’action le management visuel ......................................................................... 42
Introduction ................................................................................................................................ 42
V.1. Définition du management visuel [5] .................................................................................... 42
V.1.a. Mise en place du Takt time ......................................................................................................42
V.1.b. Mise en place du KPI back log dossier .....................................................................................44
V.1.c. La mise en place d’un mur visuel .............................................................................................45
V.2. Etat d’avancement et Contrôle de l’efficacité de plan d’action ............................................... 47
V.2.a Etat d’avancement ...................................................................................................................47
V.2.b Contrôle d’efficacité du plan d’action.......................................................................................48
Conclusion .................................................................................................................................. 49
Conclusion générale .................................................................................................................... 50
Références bibliographiques ........................................................................................................ 51
ANNEXE ...................................................................................................................................... 52

vi
Liste des abréviations

PRT : pharmacien responsable technique


PCT : plant cycle time
FS : forme solide
VSM : value stream mapping
PDP : planning de production
VA : valeur ajoutée
NVA : non valeur ajoutée
SMS : sanofi manufacturing system
PF : produit fini
SF : semi fini
MP : matière première
DOSS : dossier
CDT : conditionnement
FAB : fabrication
CQ : contrôle qualité
AQ.P : assurance qualité produit
RDC : rez de chaussé
OP : ordre de production
APR : annuel productive revue
CA : certificat d’analyse
RVP : rapport de validation process
OOS : out of specification
+QDCI : qualité,délai, contrôle,implication
GPS : gemba prodcution solution
Prod :production
TT : takt time
KPI : key indicator performance
SAP : System, Applications and Products for Data processing
CPR : Comprimé

vii
Liste de Figures

Figure 1: Histoire de SANOFI ................................................................................................... 3


Figure 2:Produits de SANOFI .................................................................................................... 4
Figure 3:Organigranmme de DAF SANOFI .............................................................................. 5
Figure 4:Processus de la production........................................................................................... 7
Figure 5:Composition du PCT ................................................................................................... 8
Figure 6:Gantt du projet ............................................................................................................. 9
Figure 7: le temple de LEAN ................................................................................................... 11
Figure 8: les types des MUDA ................................................................................................. 13
Figure 9: PRETO PCT produit ................................................................................................. 19
Figure 10:workshop VSM ........................................................................................................ 23
Figure 11: VSM Maxilase ........................................................................................................ 24
Figure 12:Répartition du PCT .................................................................................................. 25
Figure 13: circuit des dossiers .................................................................................................. 29
Figure 14: VSM flux libération ................................................................................................ 32
Figure 15: matrice décisionnelle. ............................................................................................. 35
Figure 16:niveau de priorité 1 de la matrice décisionnelle ...................................................... 35
Figure 17: suivi du TAKT time ............................................................................................. 44
Figure 18: suivi journalier du KPI backlog DOSS ................................................................... 45
Figure 19:l'état de dossier avant/après ..................................................................................... 46
Figure 20: mise en place de mur visuel chez l'AQ ................................................................... 47
Figure 21:Evolution du PCT .................................................................................................... 49

viii
Liste des tableaux

Tableau 1: la méthode QQOQCP ............................................................................................. 16


Tableau 2:exemple des PCT calculés ....................................................................................... 18
Tableau 3:PCT réel VS PCT standard ..................................................................................... 18
Tableau 4:PCT prévisionnel 2017 en jours .............................................................................. 19
Tableau 5:le produit cible ........................................................................................................ 19
Tableau 6:quantité fabriquée de Maxilase par année ............................................................... 20
Tableau 7:processus de fabrication de Maxilase ...................................................................... 20
Tableau 8:mudas: types et causes............................................................................................. 26
Tableau 9:PCT dossier par service ........................................................................................... 30
Tableau 10:PCT dossier par secteur ......................................................................................... 30
Tableau 11: Mudas par secteur et service ................................................................................ 33
Tableau 12: Mudas, causes et actions ...................................................................................... 37
Tableau 13:le TAKT time par service ...................................................................................... 43
Tableau 14: le TAKT time par secteur ..................................................................................... 43
Tableau 15: tableau PDCA ....................................................................................................... 47
Tableau 16: Etat d'avancement................................................................................................. 48
Tableau 17:rythme de libération mensuelle par service ........................................................... 48

ix
Introduction Générale

Depuis 2006, la production de médicaments dans le monde se stabilise, et les laboratoires


connaissent un ralentissement dans l’augmentation régulière de leurs chiffres d’affaires. Les
politiques de maîtrise de dépenses de santé, l’augmentation du coût de développement des
nouveaux médicaments associée au faible nombre de nouvelles molécules découvertes,
l’explosion du marché des génériques et le développement de la concurrence provenant des
pays émergents sont autant de facteurs expliquant le fléchissement du développement de
l’industrie pharmaceutique, en Tunisie et dans tout le monde.

Dans ce contexte concurrentiel, la maîtrise des coûts de production et l’augmentation de la


productivité sont des avantages compétitifs certains. C’est pourquoi le Lean Manufacturing,
démarche d’amélioration issue de l’industrie automobile, est aujourd’hui appliqué à la
production de médicaments.

Le groupe SANOFI s’est engagé notamment à implanter le Lean Manufacturing


progressivement dans ses filiales à travers le monde. C’est dans ce cadre que j’ai effectué mon
projet de fin d’étude au sein de SANOFI Tunisie. En effet, l’introduction du Lean dans SANOFI
présente l’objectif stratégique actuel à cause des temps des cycles de production PCT très élevé.

Au cours de ce projet nous aurons affaire à des chantiers VSM, l’un des incontournables outils
Lean afin de faire une analyse détaillée sur l’état actuel pour remédier aux problèmes de retard
de libération des produits par la mise en place d’un plan d’action pour minimiser les gaspillages
dans l’esprit de l’amélioration continue.

Ainsi, le premier chapitre sera consacré à une présentation générale qui se chargera de présenter
la société, sa politique et sa démarche Lean et à une présentation du cadre du projet et le
planning de son déroulement. Quant au second chapitre, il comportera une étude
bibliographique portant sur le LEAN. Tandis que le troisième chapitre sera voué à la mise en
place du chantier VSM réalisé durant le stage Le chapitre suivant évoquera dans les moindres
détails la mise en place d’un chantier LEAN office. Et le cinquième chapitre est consacré pour
la mise en œuvre du Management Visuel.

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Chapitre I : Présentation de SANOFI et cadre de projet

Introduction
Avant d’aborder notre projet, une étude de son environnement s’avère cruciale. Ainsi,
nous présenterons dans un premier temps l’entreprise et son activité. Ensuite un bref aperçu sur
la production pharmaceutique et la mise en place du Lean Manufacturing dans la société. Et
nous terminerons par la présentation du cadre du projet.

I.1. Présentation de l’entreprise

I.1.a. Historique et évolution [1]


SANOFI est un groupe pharmaceutique français qui a été créé le 10 septembre 1973 et
s'est transformé par des acquisitions successives en particulier lors de la fusion avec le groupe
Synthélabo, pour former Sanofi-Synthélabo en 1999 et sa fusion avec le groupe franco-
allemand Aventis pour devenir Sanofi-Aventis en 2004.

Les fusions qui ont eu lieu depuis les années 1970 jusqu’au nos jours, présentées dans
la figure1, se résument comme suit : Le 23 octobre 1970, les laboratoires Dausse (fondés en
1834) et Robert & Carrière (fondés en 1899) fusionnent pour donner naissance au groupe
pharmaceutique Synthélabo, racheté par L'Oréal en 1973. Et le 18 mai 1999, les actionnaires
de Sanofi et Synthélabo décident de fusionner leurs groupes pour créer Sanofi-Synthélabo, le
nouveau leader de la pharmacie en France.

En 2004, Sanofi-Synthélabo acquiert pour 55 milliards d'euros Aventis, issu de la fusion


en 1999 de Rhône-Poulenc Rorer et du groupe Hoechst Marion Roussel, rachat par le groupe
allemand Hoechst, de l'américain Marion Merrell Dow et du français Roussel-Uclaf. Sanofi-
Aventis devient alors le troisième groupe mondial de la pharmacie.

Le 6 mai 2011, l'assemblée générale des actionnaires a approuvé le changement du nom


de Sanofi-Aventis qui devient SANOFI avec un nouveau logo comme l’indique la figure1.

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Figure 1: Histoire de SANOFI

I.1.b. Groupe SANOFI dans le monde


Sanofi est l’un des leaders mondiaux de l’Industrie Pharmaceutique, le numéro 1 en
Europe et le premier Laboratoire Pharmaceutique en Tunisie.

C'est la première entreprise pharmaceutique française et le numéro 3 mondial en 2011.


En mars 2009, après intégration du groupe tchèque Zentiva, il est le 11 ème mondial dans
l'industrie pharmaceutique générique. [1]

I.1.c. Activités du groupe


Ce groupe mondial est concentré sur sept axes principaux : cardiovasculaire, thrombose,
système nerveux central, oncologie, maladies métaboliques, médecine interne et vaccins
SANOFI est un groupe de santé global et diversifié engagé dans la recherche, le
développement, la fabrication et la commercialisation de produits de santé. Ces activités
incluent la pharmacie comprenant les médicaments de prescription, la santé grand public et les
génériques, les vaccins et la santé animale. L’entreprise développe également des « over-

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the-counter » médicaments : Il s'agit de médicaments délivrés sans ordonnance et non
remboursés parmi lesquels on trouve par exemple les antalgiques, Aspégic et Doliprane etc.

Figure 2:Produits de SANOFI

I.1.d. Nouvelle entité générique (SANOFI-AVENTIS Tunisie WPT) [2]


Fruit d’une fusion entre Aventis-Pharma et Synthélabo Adwya (après la fusion, en 2004,
de Sanofi-Synthélabo et d’Aventis, désormais 1er laboratoire européen et 3ème mondial),
Sanofi-Aventis Tunisie, revendique 18 % de parts de marché dans le pays et un chiffre d’affaires
de 36,3 millions de DT en 2007.

Le laboratoire s’est dédoublé en deux entités : Sanofi-Aventis Pharma Tunisie (SAPT) et


Winthrop Pharma Tunisie (WPT), créée en 2008 et dédiée aux génériques. Ses deux sites de
production, qui ont bénéficié d’un investissement total de 27 millions de DT, ont permis de
commercialiser près de 20 millions de boîtes de médicaments en 2008.

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I.1.e. Direction affaire industrielle (DAF)
Le schéma ci-dessous présente l’organigramme de la direction affaire industrielle.

Figure 3:Organigranmme de DAF SANOFI

I.2. La production pharmaceutique


I.2.a. Définitions générales
i. La production
La production est le processus qui permettra d’aboutir à la création de produits par
l’utilisation et la transformation de ressources. Les activités composant le processus de
production sont appelées les opérations. Le terme « transformation » recouvre la
modification des propriétés physicochimiques, de l’apparence, de l'emplacement (transport),
etc.
ii. Les formes galéniques
Par définition, une forme galénique est la forme individuelle sous laquelle sont mis
les principes actifs et les excipients (matières inactives) pour constituer un médicament.
Celle-ci correspond à l’aspect physique final du médicament tel qu’il sera utilisé chez un
patient.

Il existe différentes formes galéniques, on note essentiellement :

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 Les formes solides : comprimés enrobés ou non, dragées, gélules, granulés…

 Les formes semi-solides : crème, gel, pommade…

 Les formes liquides : collyres, émulsions buvables, sirop, infusion…

I.2.b. Etapes générales de la fabrication des formes solides : cas des


comprimés [1]
La fabrication des produits pharmaceutiques débute par la préparation et la pesée des
principes actifs et des excipients qui se font dans un local isolé équipé d’un système de
ventilation par aspiration localisée (hotte à flux laminaire). Les ingrédients seront ensuite
transférés dans un atelier équipé de mélangeurs mécaniques. Les excipients et les principes
actifs sont généralement chargés à sec dans une trémie placée au-dessus du mélangeur : le
chargement peut être fait manuellement ou au moyen d’une potence spécifique automatisé.

Le mélangeage initial des ingrédients s’effectue à l’état humide après lequel les
granules subissent un calibrage grossier à travers un broyeur mécanique et donc ils seront
ramenés à un calibre donné. Les granules broyés sont alors séchés dans un séchoir à lit
fluidisé ou sur des plateaux placés dans des étuves spéciales. Un ajout de lubrifiant aux
granules secs peut être réalisé avant le mélange ou le broyage à sec, selon le produit et le
procédé utilisés. Les granules ainsi obtenus, prêts à être agglomérés en comprimés, sont
stockés dans des récipients étanches. Les matières premières, les granules et parfois aussi les
produits intermédiaires font généralement l’objet, avant l’étape suivante, de prélèvements et
d’analyses par le personnel chargé du contrôle de la qualité.

Les granules sont transférés dans une salle de compression afin d’être agglomérés en
comprimés au moyen d’une presse. Le transfert du récipient de stockage (le plus souvent un fût
en fibre, à revêtement intérieur en plastique, ou un conteneur en acier inoxydable doublé) à
la trémie de la machine à comprimer s’effectue généralement par gravité ou par voie
pneumatique. Les comprimés sortent de la machine par un tube latéral et tombent dans des
fûts à revêtement intérieur en plastique qui font l’objet de prélèvements. Après analyse par
le personnel chargé du contrôle de la qualité, les fûts sont scellés, stockés et préparés en vue
des opérations de conditionnement. Certains comprimés sont enrobés de cire comestible et
parfois de sucre.

Selon la nature du produit, les comprimés sont mis dans des flacons, sous bande
(blister) et la poudre en sachet. Ces opérations s’effectuent dans le secteur conditionnement.
Les comprimés peuvent être introduits dans la trémie de la conditionneuse à l’aide d’une

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pelle à main ou par voie pneumatique. Ils sont alors soit immédiatement blistérisés soit mis
en flacon ou bien mis en sachet, et ceci se réalise sans les locaux primaires. Ensuite ils seront
mis paquet à travers des encartonneuses avec les notices appropriées.

La figure 4 présente les étapes clés de la fabrication.

Figure 4:Processus de la production

I.3. SANOFI MANUFACTURING SYSTEM (SMS) :

La fin des années 80 a marqué une adaptation du système lean par des nombreux
groupes industriels autre que les industriels automobiles. En 2012, SANOFI à son tour a
développé son propre système de management « SANOFI MANUFACTURING
SYSTEM »,FOR SANOFI AND BY SANOFI , un pilier fondamental de la transformation
du groupe et une des clés de succès de son dispositif industriel.

L’année a aussi été marquée par la mise en place du programme de formation Lean
Academy qui consiste à déployer les attitudes, les outils et les méthodes LEAN à travers son
réseau de sites industriels. L’objectif de cette stratégie est de former des consultants internes
avec le niveau nécessaire de connaissances afin de pouvoir appliquer l’approche lean à
SANOFI et contribuer à l’amélioration et la rationalisation de son réseau.

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I.4. Cadre de projet et problématique :

Le projet consiste à améliorer le Plant Cycle Time PCT qui est un indicateur de
performance du groupe SANOFI et qui représente le temps de défilement des produits à
partir de la première étape du mélange jusqu’à la libération du produit.

Ce PCT est composé en deux périodes principales qui sont : le PCT processus et le
PCT dossier. Le premier représente le temps de fabrication du produit, en d’autre terme,
c’est le temps passé par le produit à son entrée au processus mélange jusqu’à sa sortie du
dernier processus qui est le conditionnement secondaire. En ce qui concerne le PCT dossier,
il est calculé à partir de la date fin conditionnement jusqu’à la date de libération. (comme le
montre la figure ci-dessous)

do
sse
ir

hb
hdz
fef
efrr
frh
hh
h
Figure 5:Composition du PCT

Aujourd’hui, SANOFI présente un temps de PCT total assez long, l’objectif est de réduire
ce PCT toute en suivant la démarche suivante:

1) Analyse du PCT actuel : fixation de la référence cible


2) Traçage de la cartographie de flux de valeur VSM pour la première tête PARETO
3) Définition et la mise en place des optimisations nécessaires pour atteindre la cible
4) Suivi des actions et rectification en cas de dérives

Afin de mener à bien le projet, on a suivi le Gantt représenté ci-dessous.

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Figure 6:Gantt du projet

Conclusion

Dans ce qui précède, nous avons abordé le périmètre de notre projet ainsi que notre
objectif, une étude plus détaillée sera mise en œuvre tout au long de ce rapport.
Notre projet s’inscrit dans une démarche Lean manufacturing, il s’avère donc nécessaire de
vous présenter ce concept, ce qui fera l’objet de notre chapitre suivant.

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Chapitre II : Etude bibliographique Lean Manufacturing

Introduction
Avant de commencer l’analyse de l’état actuelle, nous avons choisi de passer par une étude
bibliographique sujet de ce chapitre. En effet les deux projets que nous traitons s’inscrivent
dans la démarche Lean. Il est donc primordial de se poser des questions quant à ce concept.

II.1. Lean Manufacturing


II.1.a. Historique
La philosophie du Lean est née dès les années 50 avec les deux pères du Toyota
Production System (TPS), Taiichi Ohno et Shigeo Shingeo. Ces derniers ont inspirés le monde
avec une nouvelle manière de pensée qui a fourni aux systèmes industriels des concepts clefs
permettant de bâtir une structure solide et efficace.

En définitive, c’est bien James Wormack, un américain qui a synthétisé ces concepts pour
former le Lean Manufacturing comme il est perçu aujourd’hui.

II.1.b. Définition
Textuellement, le terme anglais LEAN signifie mince, maigre voire agile, car une
entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de s’alléger du superflu pour
devenir réactive dans un contexte mondial instable.

La démarche Lean est une démarche d’amélioration continue des processus industriels.
Elle recherche la performance de l’entreprise par la suppression des gaspillages (MUDA), afin
de respecter les exigences du client en termes de qualité, de coûts et de délais.

Le Lean Manufacturing est considéré comme une philosophie qui s’appuie sur ces concepts :

- L’élimination des gaspillages

- Le juste à temps

- L’amélioration continue

- La Qualité parfaite

- Le management visuel.

II.1.c. Le temple de LEAN

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La fondation est maintenue à la base par la fiabilité et la stabilité des données d’entrées ainsi
que les principes managériaux efficaces. Cette base assure le maintien des deux piliers :

Figure 7: le temple de LEAN

i. Le juste à temps (JAT)


Egalement appelé flux tendu ou production au plus juste. Il s’agit de travailler sur les flux
et se claquer sur la demande clients, en d’autres termes il s’agit de fabriquer ce qui est
nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue, le tout dans des délais les plus
courts possibles. Cest à dire de fabriquer suivant un takt time.

ii. Le JIDOKA
Elle a pour principe de verrouiller toutes situations à problèmes pour garantir zéro défaut
et le zéro retard. En d’autres termes l’autonomie est l’élément clé du JIDOKA. Elle visualise
le non qualité et vise l’élimination de sa récurrence.

Ces deux piliers étant équilibrés par l’amélioration continue connue par le nom
KAIZEN, le travail standardisé, l’élimination des gaspillages (muda en japonais) ainsi que la
motivation et la responsabilisation, ils assurent sans cesse l’optimisation du processus.

La structure présentée par la figure 7 permet de soutenir le toit qui présente la maitrise du
triptyque « qualité, coût, délai » afin de visualiser les écarts de performance et dont le but

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d’assurer la meilleure qualité, le coût le plus bas, les délais les plus courts en gardant la
meilleure sécurité et la plus haute éthique.

Ainsi, le Lean Manufacturing repose à la fois sur l’optimisation des activités qui valorisent
nos produits, l‘élimination des gaspillages et la compréhension des besoins clients. Il vise
encore l’augmentation de la capacité de production en réduisant les coûts et les temps
nécessaires pour un produit pour être livrer au client.

II.2. MUDA [3]

Le Lean lie 3 notions entre elle : variabilité, surcharge et gaspillage. En effet, les variabilités
nommées MURA sont à tous niveaux, elles génèrent des Gaspillages nommés MUDA et des
Surcharges nommées MURI. Ces trois familles de gaspillages freinent la performance

Les MUDA présentent la notion la plus connue et plus facile à comprendre, En agissant
sur lesquelles on peut améliorer rapidement les performances de l’outil de production. Un
processus implique souvent des gaspillages conséquents en termes de temps ou d’activités d’où
le besoin de l’optimisation du fonctionnement. En effet, un processus de production présente
ces trois notions :

 Les valeurs ajoutées (VA) : Toutes activités qui augmentent la valeur du produit aux yeux
du client, c'est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer.
 Les non valeurs ajoutées (NVA), gaspillages ou encore MUDA: les activités qui
n’apportent aucun bénéfice ni pour le client ni pour l’entreprise.

Nous pouvons définir 7 grandes familles de gaspillage comme les montrent la figure suivante :

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Figure 8: les types des MUDA

Stock inutile: des stocks plus importants qu’ils ne devraient être augmentent considérablement
les coûts par la mobilisation d’équipements ou de l’espace. L’objectif est de baisser les stocks
afin d’améliorer la circulation au sein des ateliers.

Etape process superflues: Le processus de conception est mauvais, envisager à le redéfinir. Il


faut alors rechercher les opérations inutiles ou celles qui peuvent être améliorées par une
modification de l’ordre des actions.

Rebut, Retouches, Défauts : Ce gaspillage engendre des coûts de correction liés à la gestion
des rebuts, des éventuelles retouches et des retours clients. Coût de la pièce + coût indirect (arrêt
de chaîne chez le client, transport spéciaux, relance de fabrication...)

Déplacement et Mouvements : Les mouvements inutiles les plus évidents sont en général
éliminés facilement. Plus difficiles à traquer sont les (mauvaises) habitudes que les exécutants
développent spontanément. Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues
inutiles, ergonomie des postes, aménagement des ateliers,...

Transport inutile: Le transport inutile de matériaux ou de produits en cours. Chaque


déplacement a un coût, augmente les délais et multiplie les éventuelles erreurs. Le transport
d’une pièce d’une machine à l’autre ne lui confère aucune valeur ajoutée

Temps d’attente: L’attente que quelque chose se produise. C’est également l’inactivité des
salariés causés par des pannes machine, rupture de matières premières, changement d’outils,...

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Surproduction: Produire plus que ce qui est demandé. Cela intervient souvent lorsque les
commandes sont en baisse et que l’on cherche à exploiter l’intégralité du parc machine ou à
occuper les salariés.

II.3. Les outils Lean

La finalité ultime du Lean Manufacturing est l'exploitation optimale de tous les moyens
productifs de la société. Ainsi, les outils du Lean Manufacturing vont nous imposer de réduire
les stocks, optimiser les équipements, optimiser des ressources humaines et de réduire toute
surface occupée. Les outils les plus connus du Lean sont : 5S, VSM, le management visuel, la
notion de Takt Time, SMED, TPM...

Nous aurons l’avantage d’utiliser la boite à outil de LEAN tout au long de notre projet.

Conclusion

L’intérêt du Lean n’est pas d’appliquer les outils Lean à chaque processus mais de
développer l’esprit kaizen dans chaque personne ; il s’agit d’un système conçue pour faire
impliquer les gents dans une démarche d’amélioration continue, et surtout les pousser à
réfléchir afin d’identifier la chaine de valeur, mettre en évidence les gaspillages et quantifier la
valeur du produit du point de vue client.

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Chapitre III: Analyse de l’existant

Introduction
Ce chapitre est voué à la mise en place de l’outil LEAN, la VSM, comme c’est un outil
d’analyse incontournable pour révéler les gisements d’amélioration. L’importance de ce projet
réside dans l’identification claire et précise des différents types de gaspillages. Au cours de ce
chapitre une première partie sera consacrée à une analyse préliminaire et une deuxième partie
concerne le diagnostic de l’état existant.

III.1. Etude préliminaire

III.1.a. Introduction à la VSM


La VSM, Value Stream Mapping, également la cartographie de la chaine de valeur est un
outil de diagnostic permet d’abord d’identifier l’état des lieux précis et établir une situation
cible qui sera atteinte par la mise en place d’un plan d’action adapté par la fin.

En d’autre terme il s’agit de retracer le flux physique des matières , pièces ou produits le
long d’un processus , tel qu’il est , avec toutes les péripéties , aléas et déviations tel qu’ils
apparaissent dans la réalité sans oublier les flux d’informations correspondant.

La méthodologie de la VSM comprend quatre étapes :

 Choisir un produit/ une famille de produit


 Tracer la cartographie qui correspond à l’état actuel
 Analyser la cartographie
 Mettre un plan d’action en vue d’achever l’objectif

Les différents symboles nécessaires au traçage de la VSM sont placés dans l’annexe 1.

III.1.b. Formalisation du problème par la méthode QQOQCP


Une compréhension de la situation actuelle est cruciale avant d’entamer notre projet, pour
ce fait, on a eu recourt à la méthode d’analyse QQOQCP. Cette méthode est une technique de
questionnement qui permet de décrire la problématique de façon exhaustive. Il s’agit donc de
répondre aux questions ci-dessous afin d’explorer toutes les dimensions de notre projet.

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 QUI ? Description de personnes concernées
 Quoi ? Description du processus
 Où ? Description du lieu d’apparition du problème
 Quand ? Description des temps
 Comment ? Description de la méthode
 Pourquoi ? la raison d’être du projet

Tableau 1: la méthode QQOQCP


Qui ? Tous les intervenants sur la chaine de valeur, directs ou indirects :
-Nicolas showzloski : directeur des affaires industriels
-wajih châar : lean manager
- dhouha larbi: chef service formes solides
-saoussen laribi : chef service conditionnement
-leila zdiri : shef service CQ
-asma asmi : shef service P
-ines maati : responsable AQ
-Abdessatar msadfia : responsable AQ
-sami marzouki : responsable planification
-Amira hanafi : stagiaire
Quoi ? PCT moyen sur l’année 2016 élevé
Où ? Formes solides (FS), conditionnement, laboratoire (CQ), assurance
qualité (AQ), supply chain
Quand ? Toute au long de l’année 2016
Comment ? Avec l’élaboration d’un chantier VSM et en chassant les différentes types
de gaspillages
Pourquoi ? Améliorer les performances toutes en respectant les BPFs

Afin de mener à bien le projet, il consiste à remonter les défis concernant :


 Qualité: zéro déviation, respecter les BPFs
 Délai: réduire les jours PCT
 Coût: Eliminer les coûts engendrés par les risques d’attente libération
 Implication: Engagement de tous les intervenants

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Une déviation correspond à un écart par rapport au déroulement d’un processus dans la
situation normale.
Les BPFs est l’abréviation des bonnes pratiques de fabrication et ils représentent un des
éléments de l’assurance de la qualité, garantissant que les produits sont fabriqués et contrôlés
de façon uniforme et selon des normes de qualité adaptées à leur utilisation et spécifiées dans
l’autorisation de mise sur le marché [4].

III.2. Diagnostic de l’état existant

III.2.a. Analyse du PCT actuel


i. Fixation de la référence cible (the worst case)
Le suivi mensuel du PCT de chaque lot est effectué grâce à un fichier Excel (voir annexe 2),
dans ce fichier on précise toutes les données nécessaires pour un lot libéré pendant ce mois :

 La désignation du produit
 La référence du produit
 Le numéro de lot libéré pendant ce mois
 Date prévisionnelle de libération
 Date de fabrication
 Date réelle de libération
 Date réelle de fin opération (mélange, compression, pelliculage, conditionnement,
contrôle, documentation etc
 …

PCTlot = Date réelle de libération du lot – Date de fabrication du lot

La méthode consiste à calculer les moyennes des PCT réels de chaque produit fabriqué pendant
l’année 2016

∑ 𝑷𝑪𝑻 𝒍𝒐𝒕𝒔 𝒓é𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔𝟐𝟎𝟏𝟔


𝑷𝑪𝑻 𝑹é𝒆𝒍 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕 𝒙 =
𝒏𝒃𝒓𝒆 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒍𝒐𝒕𝒔 𝒓é𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔

Dans le tableau ci-dessus, on montre un exemple des produits fabriqués en 2016 avec le PCT
standard, réel calculé et le nombre des lots fabriqués qui lui correspondent.

Vous trouvez une liste non exhaustive des références et leurs PCT réel dans l’annexe 3.

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Tableau 2:exemple des PCT calculés
Désignation du Références Moyenne de PCT PCT standard Nbre de lot 2016
produit réel (jours) (jours)
ASPEGIC 1000 FV111 20 17 37
mg sachets (20)
KARDEGIC 160 FV116 13,7 24 12
mg sachets (20)
OFLOCET CPR PF002 51,6 22 5
(10)

 Lors du calcul des moyennes du PCT par produit on a remarqué qu’il existe un écart
entre le PCT standard fixé par SANOFI et le PCT réel.
Ensuite, on a calculé le PCT réel 2016 à travers la formule situé ci-dessous, ce calcul nous
permettra de bien identifier l’état existant.

∑ 𝑷𝑪𝑻 𝒑𝒂𝒓 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕 ∗ 𝒏𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒍𝒐𝒕𝒔 𝒓é𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔


𝑷𝑪𝑻 𝟐𝟎𝟏𝟔 =
𝒏𝒃𝒓𝒆 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒍𝒐𝒕𝒔 𝒓é𝒂𝒍𝒊𝒔é𝒔

Les calculs ont révélé qu’en moyenne, un produit passe 32.27 jours dès l’opération de mélange
jusqu’à sa libération. (un PCT moyen = 32.27 jours)

Tableau 3:PCT réel VS PCT standard

PCT réel 2016 PCT standard 2016 Nbre de lots réalisés


en 206
32.27 23 1035

Notre objectif derrière cette analyse est de fixer la référence de produit ayant la contribution
la plus large au PCT prévisionnel 2017,et vu qu’on se trouve face à une grande variabilité de
la demande entre l’année 2016 et 2017(nombre de lot différent) on a projeté les résultats trouvés
sur le PDP 2017.

On a obtenu donc des moyennes pondérées des PCT produits fabriqués en 2017 ainsi qu’une
prévision sur le PCT 2017 ; une prévision basée sur les données actuelles sans prendre en
compte l’impact de nos améliorations.

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Tableau 4:PCT prévisionnel 2017 en jours
PCT réel PCT standard Nbre de lots à
prévisionnel 2017 prévisionnel 2017 réaliser en 2017
30.71 22.36 1179.2

 Notre méthode de calcul prend en considération à la fois le produit le plus demandé (en
nombre de lot) et le produit ayant un temps de traversé le plus grand (PCT réel).
 Notre critère de choix est donc : le PCT total =nombre de lots à réaliser *le PCT réel

Ensuite on a utilisé le diagramme PARETO, un outil efficace de la prise de décision puisqu’il


nous permet de mettre en évidence le produit ayant la contribution la plus large au PCT
prévisionnel 2017. C’est donc en focalisant nos améliorations sur ce produit on obtiendra le
gain le plus remarquable.

PARETO PCT produit total


5000 100,0000000%
4000 80,0000000%
3000 60,0000000%
2000 40,0000000%
1000 20,0000000%
0 0,0000000%
ASPEGIC…
ASPEGIC…

DOGMATIL…
FLAGYL 250…

COLTRAMY…

IBUPRANE…
DOLIPRANE…

CORVASAL…

AMOXI -…
METFORMI…

AMOXI-…
PH…

PH…
PH…

OMNIVIT…

DOLI -…
MAXILASE 3…

DOLIPREX…

DOLIPRANE…
DOLIPRANE…
DOLIPREX…
DOLIPRANE…
TAVANIC…

LASILIX CPR…

COAPROVE…

COAPROVE…
DOLIPRANE…
DOLIPRANE…

BIRODOGYL…
TORENTAL…

VALSARTAN…

total pct % cumulés du pct

Figure 9: PRETO PCT produit

De cette large liste des produits, on a retenu la première tête PARETO « Maxilase » qu’on va
cibler tout au long de notre projet et qu’elle va faire l’objet de notre VSM.

Tableau 5:le produit cible


référence Désignation Nombre de lot à PCT réel Total PCT
réaliser
PF157 MAXILASE 3 81 50,54 4093,74

ii. Processus de fabrication de MAXILASE


C’est le produit qui a plus d’impact sur le PCT prévisionnel 2017. La quantité planifiée à
être produite en 2017 est de 1524 202 boites ce qui donne une augmentation de 49% de

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volume de production par rapport à l’année 2016 (comme c’est indiqué dans le tableau ci-
dessous).

Tableau 6:quantité fabriquée de Maxilase par année

Année 2015 2016 2017


Quantité 1 447 395 1 019 385 1 524 202
fabriquée(en boite)

Les processus de fabrication de Maxilase sont les suivants :

Tableau 7:processus de fabrication de Maxilase


Processus Equipement dédiés
Pesée Box de pesée N°2
Granulation Atelier de mélange (Granulation / séchage /
Séchage calibrage) RDC
Calibrage
Lubrification lodige
Compression Fette 1200 ou bien Korch
Pelliculage XL Cota
Dragéification Gs300
Tri manuel opérateur
Mise en Blister Marchesini Blister
Mise en boite

III.2.b. Elaboration de la VSM actuelle :

Afin de repérer les sources de gaspillages dans notre chaine de valeur, on a utilisé l’outil
VSM. La première étape consiste donc de fixer le produit ou bien famille produit qui feront
l’objet de notre étude. Comme c’est indiqué au préalable, notre choix porte sur la référence

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Maxilase. L’étape qui suit est le dessin de notre cartographie de l’état actuel, on a commencé
donc à collecter les informations nécessaires pour le traçage.

i. Collecte des données


Méthodologie

J’ai commencé par parcourir mon flux rapidement depuis le magasin de la matière première
jusqu’au le magasin de produit fini, une observation attentive et directe de déroulement des
processus m’a permis de mieux comprendre les flux physiques et informationnels.

Ensuite, j’ai refait mon trajet pour rassembler les données nécessaires et relatives à chaque
processus. Pour cela, j’ai effectué des questionnaires pour les opérateurs et chefs des secteurs.
Un moyen qui m’a permis de clarifier le déroulement de processus et de dégager ainsi les
problèmes qui se présentent dans l’usine.

Afin de récolter des informations fiables, j’ai consulté les log books et les dossiers de lots, des
documents qui suivent instantanément le produit dans chaque processus et qui garantirent une
meilleure traçabilité. De plus, j’ai utilisé le chronomètre afin d’avoir des temps pertinents et
réels.

Pour faciliter ce travail, j’ai utilisé l’analyse de déroulement, qui n’est autre qu’un
organigramme qui permet de catégoriser les étapes élémentaires de chaque processus en
opération, contrôle, transport et stockage.

Données Client

 La demande des clients est gérée par un centre de distribution Friguia


 La demande client est annuelle, et est de l’ordre de 81 lots ce qui présente 1539000
boites (19 000 boites / lot)
 Une commande se fait par mail, fax, rendez-vous et à travers des délégués pharmaciens
 La fréquence des commandes est hebdomadaire
 Le mode de transport au centre Friguia se fait par camion
 La fréquence de livraison est une fois par semaine

Donnés fournisseur

 Sanofi admet deux types de fournisseurs :


- Fournisseur matière première dont l’approvisionnement est mensuel et se fait
par voie maritime.

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- Fournisseur article de conditionnement dont l’approvisionnement est
hebdomadaire et se fait par camion.

Gestion de production

 Il y en a 20 jours de travail par mois.


 Le nombre d’équipe varie entre 1 et 3 selon la charge
 Une équipe travaille 8 heures par jour avec 30 min de pause
 La gestion de la production se fait en se basant sur des prévisions de la demande et sur
des commandes fermes de la part du client.
 Le planning de la production se fait d’une façon mensuelle et il sera mis à jour
hebdomadairement
 SANOFI contrôle sa production, ses relations clients-fournisseurs et les différents
processus de fabrication par un logiciel de gestion avancé SAP.

Les processus

Une analyse de déroulement nous permet de lister chronologiquement les différentes étapes
d’un processus d’une manière exhaustive. J’ai donc suit le flux de mon produit du magasin
matière première jusqu’à la libération du produit fini. (Voir annexe 5)

Remarque
 Dans nos calculs, on a retenu les chronométrages depuis l’opération de mélange (date de
début fabrication) jusqu’à l’opération de la libération afin de s’aligner avec la définition du
PCT.
 Des informations supplémentaires ont été collectées afin de bien caractériser les processus,
on cite donc :
- Le nombre des opérateurs
- Shift : le nombre d’équipe
- Temps de cycle : c’est le temps nécessaire pour l’exécution d’un lot complet + les temps
de réglages et préparation.
- Durée de nettoyage de type A : c’est un nettoyage complet qui sépare la production de
deux lots de différents produits
- Durée de nettoyage de type B : c’est un nettoyage partiel qui sépare la production de
deux lot d’un même produit.
- Output de chaque processus en nombre et type de produit.

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Les flux d’informations

Ce sont les flux d’informations électroniques qui sont liés par le système de gestion et les
processus, clients et fournisseurs et aussi les flux d’informations physiques qui représentent
l’ensemble des documents qui permettent de gérer la production exemple dossier de lot,
planning hebdomadaire de la production..

ii. Traçage de la VSM


Le traçage de la cartographie est effectué à la main et à l’aide des postes-it colorés et une
feuille de grand format.

On a commencé le dessin par le client final toute en remontant le flux de l’aval vers
l’amont, une méthode qui permet de recenser les processus les plus liés au client en premier.

Après la schématisation des cases de processus qui constituent le flux de la matière, on a


mis en place nos stocks. Ensuite on a dessinés les flux d’informations physiques et
électroniques. L’étape finale consiste à la représentation des lignes de temps : une ligne
inférieure qui représente la somme des temps de cycles donc à peu près le temps à valeur
ajoutée, et une ligne supérieure qui représente les temps interprocessus (stockage, attente...)

Figure 10:workshop VSM

Dans le souci d’une meilleure clarté et pour faciliter la compréhension de la VSM, on vous
présente la cartographie réalisée sur le logiciel EDRAW-MAX dans la figure ci-dessous.

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Figure 11: VSM Maxilase

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III.2.c. Analyse de la VSM actuelle

C’est une étape indispensable pour tout projet d’amélioration afin de dégager le
dysfonctionnement et les gaspillages présents et ensuite déceler une piste d’amélioration.

i. Analyse des temps


Temps total de traitement et le PCT :

 Le temps total de traitement est égal à la somme des temps de cycles de chaque
processus et presque égale au temps total de la création de la valeur ajoutée que n’est
autre que 2.06 jours dans notre cas.
 Le PCT est égal à la somme de temps total de traitement et les durées d’inter processus
ce qui signifie un total de 40.56 jours.

On aura donc un ratio d’efficience égale à :

% Ratio d’efficience = 2.06/40.56 = 5.1 %

Ce ratio représente un indicateur qui mesure la performance et la fluidité de notre système.


En effet, le client nous paye pour 2.06 jours de la création de valeur alors que le produit nous
a coûté 40.56 jours de travail.

Répartition PCT sur les différentes étapes

stockage 88,8%

attente 4,9%

manutention 0,3%

contôle 0,9%

opération 5,1%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Figure 12:Répartition du PCT

D’après la figure ci-dessus on remarque que les opérations à non-valeur ajoutée occupent 94.9%
du PCT total du lot Maxilase ST 507 dont 88.8 % sont des opérations de stockage.

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ii. Analyse des mudas
Lors de l’élaboration de l’état actuel et à travers les observations on a pu dégager les
différentes mudas et les classer selon leurs types

Tableau 8:mudas: types et causes


Types Mudas Causes
Stockage et attente Stockage après l’opération de la -Problème de qualité : déformation des
dragéification comprimés

Attente MP, SF, PF -Indisponibilité des ateliers et


occupation par des autres lots.
-pannes machines
-interventions maintenance
-attente résultat contrôle renforcés
suite à un problème
-problème de communication entre les
différents secteurs (formes solides,
conditionnement et qualité)
-rupture matière ou article de
conditionnement
-pas d’adhérence au planning de
production
Stock de produit fini non -revue retardée des dossiers de lot
libéré
Transport, manutention manutentions fréquents et à -Eloignement des ateliers de
et déplacement inutiles longues distances production et des zones de stockage
-Implantation non optimisée
Mouvements inutiles des -recherche matériel pour le nettoyage
opérateurs -poste de travail non ergonomique
-recherche dossier/ information
Surproduction En-cours très important -production en flux poussé
-absence de la notion du takt time

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La Non qualité Non qualité de produit -problème au niveau du granulé
-comprimé non conforme (masse,
aspect, résistance...)
-Blister vide ou manquant
-boite manque une notice, vignette...
Non qualité du système -absence de standard des traitements
des events.
(Un event est un écart par rapport au
fonctionnement normal d’un processus
et qui admet un impact sur le lot
encours)
Processus excessif Nombre de contrôle très élevé -Non-conformité MP/SF engendrant
des contrôles renforcés
-dépassement des délais de stockage

Ces gaspillages freinent l’amélioration sur les deux axes coût et délai et impactent gravement
le PCT.

III.2.d. Fixation d’une piste d’amélioration


D’après ce qui précédé, nous avons remarqué que la source de gaspillage la plus importante
et qui impact le plus notre PCT est le stockage avant la libération. Ce muda représente une piste
d’amélioration potentielle non seulement pour le produit maxilase mais aussi pour tous les
autres produits fabriqués par SANOFI.

De plus, SANOFI se prépare à l’accueil d’un nouveau projet ; organisation des ateliers de
production en unité autonome de production (U.A.P), un projet qui va simplifier le flux
processus et éliminer les mudas lié au processus constatés lors de notre analyse.

Il s’avère plus efficace d’améliorer le flux de libération dossier en tant que un flux invariant et
goulot.

Conclusion
Un premier chantier VSM nous a permis de dégager une piste d’amélioration potentielle.

Dans le chapitre suivant, on va apporter l’esprit de LEAN dans les bureaux et introduire la
notion de LEAN OFFICE.

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Chapitre VI : Flux de libération dossier de lot

Introduction

Partant de l’analyse de la VSM effectuée pour la première tête PARETO, on a pu remarquer


que la ressource de gaspillage principale survient du stockage du produit fini engendré par
l’attente de libération du dossier de lot correspondant. Dans ce chapitre on va pousser notre
analyse afin de déceler les pistes d’amélioration pour remédier à ce problème.

VI.1. Flux des dossiers de lot actuel

VI.1.a. Description du flux


Dès la réception d’un ordre de fabrication (OF), le secteur forme solide (FS) commence la
fabrication de lot : l’opérateur du secteur mélange renseigne son dossier en temps masqué par
rapport à l’opération de mélange, une fois l’opération est clôturée et le dossier est rempli, il
sera transmis vers le chef secteur mélange, idem pour les secteurs de pelliculage et de
compression.

A ce niveau, on aura trois sous dossiers en attente de la revue dans les bureaux des chefs des
secteurs. Après une première revue, les sous dossiers seront ensuite transmis vers le chef service
(FS) pour être consolidés en un seul dossier appelé dossier de fabrication (FAB) et revue en
totalité pour la deuxième fois ; si le lot de produit semi fini (SF) ne représente aucun problème
ainsi son dossier de FAB correspondant, ce dernier sera transmis vers le coordinateur assurance
qualité produit (AQ.P).

Après la fabrication, le lot de (SF) sera transmis vers le secteur conditionnement, un dossier de
conditionnement correspondant à ce lot, appelé dossier de conditionnement (CONDI) sera
renseigné par l’opérateur et ensuite transmis vers le chef d’équipe pour la revue. Une fois la
revue est terminée le dossier de CONDI sera transmis vers le coordinateur (AQ.P)

Un prélèvement des échantillons (SF) et (PF) est effectué pendant la production du lot et
envoyé au service contrôle qualité (CQ). Le technicien effectue ses analyses et son contrôle
technique et transmet le dossier de contrôle appelé dossier CQ vers le chef secteur pour la revue
qui le transmet ensuite vers le chef service pour la revue finale.

P a g e 28 | 51
Ce dossier sera transmis ensuite vers le coordinateur AQ.P et sera consolidé avec les dossiers
FAB et CONDI pour former un seul dossier. Ce dossier final est appelé donc le dossier de lot
que n’est autre qu’un ensemble des documents qui constituent l’historique de fabrication, du
conditionnement et de contrôle qualité, unique pour chaque lot et qui garantit un niveau de
traçabilité optimal.

Le dossier de lot est revu par l’AQ.P dans un premier lieu puis transmis vers le responsable
PRT pour la libération.

Le circuit de dossier est montré d’une façon simplifié dans la figure ci-dessous.

Figure 13: circuit des dossiers

VI.1.b. Définition du PCT dossier


Le flux de la libération du dossier de lot commence en parallèle et en temps masqué avec
le flux physique de produit jusqu’à la fin conditionnement, à ce stade le produit fini reste en
attente de la libération de son dossier de lot pour qu’il soit libéré, donc stocké dans le centre
de distribution ou bien vendu dans une deuxième étape.

Le PCT total est ainsi la somme d’un PCT processus et un PCT dossier dont :

 PCT processus = date de fin conditionnement – date de début fabrication


 PCT dossier = date de libération – date de fin conditionnement

Le PCT dossier représente donc une durée de stockage et d’attente qui pénalise la libération de
notre produit et qui impact le PCT total.

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VI.2. Analyse de flux de libération
Nous avons tout d’abord pensé à décortiquer le PCT dossier afin de cerner les services /
secteurs qui représentent un goulot d’étranglement pour le flux de la libération.

J’ai donc effectué une analyse des PCT dossiers pendant le premier trimestre de l’année
2017 toute en suivant les méthodes de calcul suivantes :

 PCT dossier CONDI = date de transmission dossier conditionnement – date de fin


opération conditionnement
 PCT dossier FAB = date de transmission dossier fabrication – MAX date de fin
opération (mélange, pelliculage, compression)
 PCT dossier CQ = date de transmission dossier CQ – date de fin opération contrôle
 PCT AQ.P = date de transmission dossier – MAX date de réception dossier (FAB, CQ,
CONDI)
 PCT libération PRT= date de libération dossier de lot – date de réception dossier de
la part de l’AQ.P

On a eu donc les résultats suivants :

PCT par service :


Tableau 9:PCT dossier par service
DOSS FAB DOSS CDT DOSS CQ TRAITEMENT TRAITEMEN
AQ T PRT
Moyenne 7,4 3,8 6,2 3,5 4.8
PCT en
jours

PCT par secteur :

Tableau 10:PCT dossier par secteur


DOSS DOSS DOSS
Mélange compression pelliculage

Moyenne PCT 4,4 6 6,4


en jours

Interprétation :

On remarque que la revue du dossier FAB dure en moyenne plus que 7.4 jours pour qu’il soit
ensuite transmis vers le service AQ.P. Cette valeur peut être expliquée par le fait que le flux

P a g e 30 | 51
dans le service FAB est arborescent à cause de la présence de trois secteurs et de plusieurs
intervenants sur les dossiers.

Afin d’être plus judicieux dans nos analyses, on a eu recours à l’incontournable outil lean la
« VSM »

VI.2.a. La cartographie de Flux « libération dossier »


On a tracé la VSM complète dans une première étape ce qui nous a permis d’avoir un vu
macroscopique et synthétique sur le flux physique et informationnel et surtout de dégager une
piste d’amélioration.

Etant donné la complexité du flux et pour qu’on soit plus judicieux dans notre projet, on va
faire un focus sur le processus de la libération à travers une autre VSM.

Méthodologie :
Même si qu’on a introduit le lean dans les bureaux la méthodologie ne se diffère pas de celle
suivit dans le chapitre qui précède. La seule différence qu’on n’aura pas de machines dans nos
postes de charges mais cette fois-ci des personnels.

On va cartographier le circuit d’un dossier de lot du produit Maxilase toute en précisant les
détails nécessaires pour bien comprendre notre flux.

Flux d’information :

Afin de gérer le dossier de lot, on utilise :

 SAP : pour la déclaration de temps de gammes, consommation de SF, PF, AC …


 Phénix : pour la gestion des déviations

Codes de couleurs :

 les tâches à valeur ajoutée sont symbolisées par des cases avec la couleur verte
 les transmissions sont symbolisées par des flèches avec la couleur bleue
 les stocks des dossiers en attentes sont symbolisés par des triangles jaunes.

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Figure 14: VSM flux libération

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Ration d’efficience :
 ∑ VA = 20,16 h =0,8 jours
 PCT total dossier = 15,7 jours

 Ratio d’efficience = 0,8/15,7 = 5%


On remarque que la valeur ajoutée représente seulement 5% du PCT dossier total.
Dans ce qui suit, nous allons dégager les ressources de gaspillages liés à chaque secteur.

VI.2.b. Mudas :
i. Recherche des mudas :
L’équipe pluridisciplinaire a pu identifier rapidement les ressources de la non-valeur
ajoutées grâce à une meilleure visualisation procurée par l’outil VSM.

Tableau 11: Mudas par secteur et service


Service /secteur Mudas liés
Stock attente revue -retour dossier pour correction
Libération PRT -indisponibilité PRT
La revue -attente transfert informatique
-surcharge Fin du mois
Stock dossier complet -Libération partielle
AQ.P revus -retour dossier pour correction
-Traitement et clôture investigation
-attente fiche TRI (retraitement)
-attente validation dossier par coordinateur
AQ.P
-attente contrôle renforcée CR
-attente RVP
-décision +QDCI pas communiquée
La revue -traitements pénibles des évents (lourdeur de
procédure sur phénix)
-attente résultat enquête PROD
-demande CR en cas de dépassement des
délais de stockage
-surcharge
-dossiers non traités dans l’ordre FIFO

P a g e 33 | 51
Stock dossiers en attente -non disponibilité
revue -stock incomplet : attente dossier +
problème de coordination FS/CDT/CQ
-transmission partielle vers CQ
Saisie PF et consommation -attente saisie SF
CDT Renseignement et clôture -lots à problème (tri, retraitement)
dossier CDT par opérateur -correction dossier
+ revue par chef d’équipe -absence de traçabilité sur système phénix
en temps réel.

Stock dossier CQ revus -attente prélèvement PF pour le contrôle


CQ technique
La revue -traitement des déviations OOS (out of
specification)
-CR (contrôle renforcés suite à une
déviation)
-surcharge (contrôle qualité par compagne)

Renseignement et clôture -renseignement retardé suite à l’attente


technicien échantillon SF
Stock dossiers FAB revus -correction/retour dossiers
FAB - vérification consommation MP/ fiche
régulation
-traitement des events/ fiche QQOCCP
La revue -surcharge
-problème de lissage de charge
Stock dossiers mélange, -stock incomplet (problème de
compression et pelliculage synchronisation entre les trois secteurs)
Non revus -indisponibilité

S Stock dossiers complets -retour dossier pour correction


ecteurs : La revue -surcharge
mélange/ Stock dossiers incomplets -indisponibilité chefs secteurs

P a g e 34 | 51
compression/ -problème de communication (résolution
problème sans transmission,
pelliculage Renseignement et clôture -mauvais renseignement dossier
opérateur

ii. Validation des MUDA’s principaux : (matrice décisionnelle)


Dans un environnement industriel, les points d’amélioration sont innombrables même
infinis. Cependant, il ne faut pas perdre de vue que l’amélioration coûte d’argent et d’énergie.

Afin de mieux définir les degrés de priorité on a utilisé l’outil d’aide à la décision la matrice
décisionnelle.

Cette matrice permet de nous garantir un certain compromis entre le Gain apporté par la
suppression de MUDA et la difficulté de la mise en œuvre de plan d’action correspondant.

Figure 15: matrice décisionnelle.

Dans tous ce qui suit, on va retenir que les mudas avec le niveau de priorité 1.
 La matrice sera affichée en totalité dans l’annexe 6

Figure 16:niveau de priorité 1 de la matrice décisionnelle


MUDA à supprimer Estimation du Niveau de Priorité
Gain difficulté
Problème de surcharge 3 jours Facile 1
Absence de lissage de charge
Surcharge fin du mois
Retour dossier pour correction 1 jour Facile 1

P a g e 35 | 51
mauvais renseignement dossier
Problème de communication 3 jours Moyen 1
Problème de coordination entre les trois
services
Transmission partielle des sous dossiers vers
AQ attente de consolidation des trois sous
dossiers
Traitement pénible des évents 1 jour Moyen 1
attente résultat enquête production
traitement et clôture investigation
Echantillons SF-PF ratés 1 jour Facile 1
Attente prélèvement PF pour le contrôle
technique
Non-respect matrice décisionnelle 5h Facile 2
Déclaration tardive suite dépassement délai 5h Facile 2
stockage
Manque de traçabilité des évents sur le système 1 jour Moyen 2

Remarque
Lors de l’élaboration de la matrice on a remarqué que certains mudas se convergent donc on
les a placés dans la même case.

iii. Visualisation des causes et recherches des solutions (Brainstorming)


Nous avons tout d’abord cherché les causes des mudas retenus d’une façon exhaustive et
puis nous avons proposé des actions d’amélioration potentielles grâce à la méthode du
brainstorming.
En effet, le brainstorming est une technique participative de résolution de problème. Elle
permet de faciliter la production des idées dans le minimum de temps grâce à un jugement
différé. Le principe revient à énoncer un maximum des idées et les évaluer dans un deuxième
temps.
Au niveau du plan d’action, nous allons défini les pistes d’amélioration discutées en identifiant
leurs natures, pilotes et délai.
Les actions seront regroupées comme suit :

Les quicks Win (QW) : qui sont des actions à entamer pour un court délai et nous
apporte un gain rapide.
Les actions à moyen terme (MT) : ils seront mis en place au cours de quelques mois.
Les actions à long terme (LT) : ils visent notre vision d’ici de 2 à 3

P a g e 36 | 51
Tableau 12: Mudas, causes et actions

MUDAS Causes N° Actions/ opportunités d’amélioration Nature Pilote Délai


d’action d’action

Rythme de la revue non synchronisé 1 Introduction de la notion du TAKT Amira 01/05/17


QW
Problème de avec celui de la demande time wajih
surcharge
Nombre important des dossiers en attente 2 Introduction de l’indicateur « KPI back Amira 01/05/17
QW
(back log dossier) log dossier » wajih
transmission Manque d’organisation/communication Amira
partielle des entre les trois services. 3 Mise en place d’un mur visuel. wajih 01/05/17
QW
sous dossiers
Mise en place d’un standard de
Traitement création d’un évent (quand on crée un Ines 01/07/17
pénible des Nombre d'évents élevé 4 évent ?)
évents Mise à jour de la procédure de MT
traitement des évents. (comment on traite
un évent ?)

P a g e 37 | 51
Formation des intervenants sur la Ines 01/08/17
5 procédure MT

Events non traités en temps réel Traitement des évents critiques avec 01/07/17
l'outil GPS
6 MT Ines
Définition d’une grille de criticité des
évents
Events mal documentés 7 Revoir l'habilitation au poste MT Saoussen 01/07/17
Formation des intervenants sur l'outil 01/09/17
8 MT Ines
phénix
Déclaration tardive des évents sur phénix Mise à disposition d'un PC aux -----------
9 -----------
opérateurs LT
Délégation de la déclaration des 01/05/17
10 MT Saoussen
évents au responsable équipe de nuit
panne machine
Dépassement
Focus sur le processus
matière périmée
délai stockage
11 LT ------------ -----------
retard de planification

P a g e 38 | 51
Déclaration Mettre un standard de check List délai
tardive suite Absence de standard de stockage dans le dossier de lot
dépassement Déclaration check List 12 Formation sur la procédure Abdsattar 01/07/17
tardive MT
délai dossier de lot Ajout d'un formulaire pour mentionner
stockage les écarts délai
Attente dupliquer la matrice des actions
résultat Pas d’exhaustivité des plans d’action (sachet) sur les autres lignes
13 MT Saoussen 01/07/17
enquête pour le traitement des évents [La matrice : à chaque déviation on
production associe une action]

Manque de Spécifier les créateurs de la traçabilité


traçabilité des Event Ines + 01/08/17
14
évents sur le MT ODILE
système
Non-respect Saoussen
matrice 15 Créer un logigramme décisionnel pour MT Dhouha 01/09/17
décisionnelle la production Ines
Absence consommable pour échantillons 16 Stock consommables géré par le CQ MT Leila 01/08/207
Echantillon Oubli par les agents de fabrication (liste Mettre à jour la liste des échantillons
17 MT Leila 01/08/17
SF-PF raté des produits pour échantillons n’est pas à par produits
jour)  Afficher les listes dans les locaux de
18 MT Dhouha 01/09/17
compression/ pelliculage

P a g e 39 | 51
Event mal traité 5 Formation procédure/standard MT Ines 01/08/17
Mise en place d’une instruction Asma 01/08/17
19 MT
PRT d’utilisation de la fiche QQOQCCP

Revue non satisfaisante Ines 01/08/17


(manque de bilan global en cas 20 Mise en place d’une formation de bilan MT
de libération partielle) global en cas de libération partielle
Revue non satisfaisante Gestion des imprimantes + Leila 01/0817
(problème impression : données 21 consommables d’impression MT
illisibles)
Retour Ecart par rapport aux normes Mise en place d’un standard de
dossier pour 4
dossiers non gérés par évent création d’un évent MT Ines 01/07/17
correction
Ecart par rapport aux normes
dossiers non gérés par évent
AQ.P
Manque documents Formations chefs secteurs /opérateurs Ines
Dossier mal renseignés sur le renseignement dossier saoussen
22 LT
 Allégement des dossiers dhouha ----------
Dossiers non renseignés abdsattar
23
PROD Partie panne/incident non
compréhensible

P a g e 40 | 51
Conclusion

Les actions planifiées auparavant reflètent l’engagement de SANOFI dans le concept de


lean toute en déployant un de ses principaux outils le management visuel, puisqu’il contribue à
la stabilité et la standardisation qui sont les fondations de cette philosophie. Cet outil sera
présenté en rigueur dans le chapitre suivant.

P a g e 41 | 51
Chapitre V : plan d’action le management visuel

Introduction

On s’est impliqué tout au long de ce projet dans une démarche KAIZEN qui consiste à
améliorer sans investissement ni gros moyen mais seulement en utilisant des astuces et du bon
sens commun.

Dans ce chapitre, nous allons passer à la mise en place de notre plan d’action. Seulement les
QW vont faire l’objet de notre projet d’amélioration en attendant la mise en œuvre du reste des
actions.

V.1. Définition du management visuel [5]

Le management visuel constitue un ensemble de routines et techniques visant à créer des


habitudes d’organisation du lieu de travail, à assurer le respect des normes, et à encourager
l’esprit d’amélioration permanente. Cette démarche permet de rendre visibles les écarts par
rapport à un standard ou à une situation attendue, et de provoquer des comportements ou
réactions pour revenir à une situation « normale »

Cette communication visuelle permet donc de suivre l’avancement de l’activité et réagir


rapidement face à toutes déviations

V.1.a. Mise en place du Takt time


Définition :

Le Takt time est une mesure clé de lean ,en particulier de JAT. Il représente le rythme de
production qu’il faut aligner avec pour répondre à la demande d’un client. Dans notre cas, la
production représente « la revue des dossiers » et la demande client représente « le nombre de
dossiers de lot à libérer ».

La notion du Takt induira alors un meilleur lissage de charge et nous permettra de remédier au
problème de surcharge des intervenants sur le flux de libération dossier.

Calcul :

Voici la formule standard de calcul de takt time :

P a g e 42 | 51
𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒐𝒖𝒗𝒓𝒂𝒃𝒍𝒆
TAKT TIME =
𝒏𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒕𝒔 à 𝒍𝒊𝒃é𝒓é 𝟐𝟎𝟏𝟕

 Le temps ouvrable a été évalué depuis avril jusqu’à la fin de l’année 2017 =174.75 jours.
Ce temps est commun pour tous les services et secteurs.
 Nombre de lots à libéré 2017 est la somme du back log dossiers (dossier en attente) + le
reste à fabriquer (RAF).
*Le RAF varie d’un secteur à un autre et dépend de type de produit.

 TAKT time/ service:

Tableau 13:le TAKT time par service


Back log RAF Total (dossiers) TT Dossiers/jour
2017 (heures)
Libération PRT 999 1.4 5.7
AQ produit 76 923 999 1.4 5.7
Conditionnement 2 876 878 1.6 5
Fabrication 20 804 824 1.7 4.7
CQ 28 923 951 1.5 5.3

 TAKT time/ secteur :

Tableau 14: le TAKT time par secteur


RAF 2017 TT (heures) Dossiers/jour
Mélange 515 2,7 2,9
Compression 633 2,2 3,6
Pelliculage 411 3,4 2,3

La mise en place :
Le suivi de l’indicateur TAKT time se fait d’une façon journalière grâce à un support qui
permet au personnel concerné de visualiser le rythme de revue objectif (le TAKT) et de tracer
leur rythme de la revue réel.(Voir figure 17)

P a g e 43 | 51
Figure 17: suivi du TAKT time

L’efficacité de cet indicateur réside dans le lissage de charge, la motivation du personnel au


cours de la journée et surtout de l’alerte de concernant en cas d’écart.

V.1.b. Mise en place du KPI back log dossier

Les KPIs de SANOFI Tunisie reflètent les choix stratégiques du site en matière de satisfaction
clients, en termes de qualité, flexibilité et productivité. Les différents services possèdent leurs
propres moyens de mesures assurant le suivi de l’évolution de leur KPI et des objectifs fixés
pour chaque indicateur de performance clé.

Définition du KPI :
Le KPI est un indicateur clé de performance. Il permet de piloter et mesurer un processus dans
l’entreprise.
Définition d’un back log dossier :
Un back log dossier est un stock de dossier en attente de revue ou libération.

Le premier réflexe était donc d’absorber ce « Stock » de dossier en attente, d’où la mise en
place d’un indicateur de suivi KPI back log dossier qui permet de visualiser le secteur/ service
goulot et mettre en place les actions nécessaires.

Un reporting quotidien du nombre de dossier en attente sera effectué par les personnels en
questions à travers un fichier de partage commun.

P a g e 44 | 51
Remarque :

(Un secteur/service goulot est un poste qui admet une capacité inférieur à la demande, ce poste
ne peut pas satisfaire la demande en dossier du client en aval donc il peut engendrer le retard
de toute la chaine de la revue)

Figure 18: suivi journalier du KPI backlog DOSS

V.1.c. La mise en place d’un mur visuel


La mise en place d’un mur visuel dans tous les secteurs permet d’avoir une vision rapide de
l’activité, de détecter le niveau de priorité de chaque dossier et de cerner le nombre de jours de
retard.

 Identification par rangée (niveau de priorité) :

- Définir des codes de couleur (vert, jaune, rouge) selon l’état du stock de produit :
 Rouge : dossier prioritaire (stock de produit en rupture)
 Jaune : alerte (stock min de produit)
 Vert : dossier non prioritaire (stock max de produit)

- Chaque rangée de couleur correspond à un niveau de priorité pour le traitement des


dossiers, les niveaux des priorités sont définis par le service de la logistique en évaluant
les états du stock.
 Identification par dossier (suivi des dossiers en retard) :

- Au sein de la même rangée on aura 5 niveaux qui correspondent aux nombres de jours
de retard par rapport au délai de libération prévisionnel.

P a g e 45 | 51
Un modèle pilote était établi dans le service AQ.P en attente de la généralisation dans tous les
services.

Avant

Après

Figure 19:l'état de dossier avant/après

P a g e 46 | 51
Figure 20: mise en place de mur visuel chez l'AQ

Afin de remédier au problème de synchronisation lors de la transmission des trois sous


dossiers FAB, CQ et CONDI (la transmission partielle), des étiquettes colorés rouge et vert
indiquent si le dossier de lot présent est complet ou non ce qui permet au personnel de l’AQ de
visualiser l’état de lot de dossier. En cas d’un dossier prioritaire une information sera transmise
au service en retard pour transmettre rapidement son dossier.

V.2. Etat d’avancement et Contrôle de l’efficacité de plan


d’action

V.2.a Etat d’avancement


Dans cette phase nous allons présenter l’avancement de notre travail. Nous présentons dans
le tableau la démarche PDCA avec laquelle nous allons suivre l’évolution de plan d’action
proposé et validé par l’entreprise.

Tableau 15: tableau PDCA


PDCA

« Plan » : l’action a été planifiée.

« Do » l’action a été réalisée.

« Check » l’action a été vérifiée.

« Act » l’action a été clôturée

P a g e 47 | 51
Dans ce tableau on résume l’état d’avancement de notre QW

Tableau 16: Etat d'avancement


Action Etat d’avancement Commentaires

Le TAKT Action validée et clôturée

Le KPI back log dossier Action validée et clôturé

Le mur visuel -Action vérifiée en attente


généralisation
-Demande d’achat des plexi
colorés en cours

Action LT/MT Actions planifiées

V.2.b Contrôle d’efficacité du plan d’action


Après un mois de la mise en place de notre plan d’action, on a remarqué :
 Augmentation du rythme de libération mensuelle

Tableau 17:rythme de libération mensuelle par service


CQ CDT FAB AQ libération
Janvier 2..3 3.6 4.1 3.7 4.3
Février 3 3.5 3.9 5.1 4.6
Mars 3.1 2.8 3.6 3.2 3.4
Avril 2.6 2.5 4 3.1 4.2
Mai (mise en
place du 5.3 5 4.7 5.7 5.7
chantier)

D’après le tableau ci-dessus, on remarque l’augmentation du rythme de transmission/


libération, le rythme de la revue a presque dédoublé.
 Réduction du PCT total par la réduction du PCT dossier :

P a g e 48 | 51
Evolution du PCT total
40

35

30

25

20

15

10

0
année 2016 janv-17 févr-17 mars-17 avr-17 mai-17

pct processus pct dossier

Figure 21:Evolution du PCT


Après un mois de la mise en place de nos actions, on a remarqué la diminution du PCT total
moyen 2016 de 32.7 jours y compris 18 jours PCT dossiers à 25 jours y compris 10 jours PCT
dossier.

Conclusion
Ces projets visant à l’amélioration continue et à la minimisation du gaspillage ont vraiment
été performants et pratiques pour résoudre le problème du PCT élevé. On prévoit une reduction
plus remarquable lors de l’élimination des mudas cernés dans le chapitre qui précède par les
actions qu’on a déjà planifiées.

P a g e 49 | 51
Conclusion générale

Avec la concurrence rude que subit SANOFI au niveau de la Tunisie et au niveau


mondial, l’amélioration de son efficacité est devenue un objectif stratégique, pour ce faire
SANOFI a essayé d’appliquer des méthodes qui permettent l’optimisation de flux physiques et
informationnels de ses produits. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’étude qui
vise à la réduction du temps de cycle de production et l’amélioration de la productivité de
l’usine.

Cette réduction au niveau du PCT a nécessité de prime abord, une étude préliminaire qui
nous a aidé à concrétiser le besoin de l’entreprise. Puis, dans un second lieu, nous avons abordé
le Value Stream Mapping, l’outil Lean utilisé, sur le produit phars de la société pour dégager
les sources du gaspillage et par la suite la piste d’amélioration. La mise ne place de notre plan
d’action nous a permis d’introduire la notion de LEAN management et viser les améliorations
de notre flux documentaire.

Ce projet de fin d’études a été un cadre opportun afin de parachever mon profil ingénieur ;
notamment en travaillant sur un système de production basé sur l’amélioration continue. En
plus, cette expérience était une occasion convenable pour développer un esprit méthodique et
rigoureux en termes de communication et de travail en groupe

P a g e 50 | 51
Références bibliographiques

Ouvrage imprimé

[1] Documents internes de l’entreprise

Sites web consultés

[2] site web : jeune Afrique consulté le 20 avril 2017

URL :http://www.jeuneafrique.com/187640/archives-thematique/des-entreprises-mod-les/

[3] site web : Christian Hohman consulté le 15 février 2017

URL : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-lean/57-les-

gaspillages

[4] site web : optimum consulté le 03 février 2017


URL :http://www.optimum.ch/nos-services/conseil-en-systemes-de-management/bpf-gmp/)

Ouvrage et revue

[5] : Marion Gassman, la place du management visuel dans le pilotage de la performance


globale d’une unité de production pharmaceutique

P a g e 51 | 51
ANNEXE

Annexe 1 : symboles de la VSM

Annexe 2 : fichier de suivi mensuel d’un lot de produit


Annexe 3 : Calcul du PCT réel par produit

Annexe 4 : PARETO des références selon leur total PCT


Annexe 5 : Analyse de déroulement
Objet de l’observation : Maxilase 3000UI CPR : lot ST 507

Observateur : Amira Hanafi Date : 10/04/2017 Version : A Page :


2
N° Etapes Quantité Opération contrôle Transport Attente Stockage Temps

1 Magasin MP 120 kg
v

2 Contrôle MP
v
3 Manutention 120 kg 20 min
vers centrale v
de pesée b v
4 La pesée 120 kg v 6h
S
5 Stockage en 120 kg t 3j
cadis o
c
6 Manutention 120 kg k 20 min
vers l’atelier a
de mélange g
RDC
e
7 Mélange, 120 kg 8h
séchage, en deux e
clibrage, fraction v
n
Lubrificatio s
n
c
8 Contrôle 10 g 10 min
a
d’humidité v
d
i
9 Manutention 120 kg s 20 min
vers zone de
stockage SF v v
10 Stockage en 120 kg v 4 jours
vrac

11 Manutention 120 kg 20 min


vers local de
v
compression
12 Compressio 120 kg 10 h
n
v

13 Contrôle de 7h
conformité encours
SF v

14 Manutention 469 91 20 min


vers zone de 1 CPR
stockage SF v

15 Stockage en 469 91 1 jr
vrac 1 CPR

16 Manutention 469 91 20 min


vers le local 1 CPR
de v
pelliculage
17 Pelliculage 469 91 2h
1 CPR
v

18 Contrôle de 9 CPR 10 min


conformité
et masse v
comprimé
19 Matière en 469 91 1j
attente 1 CPR
disponibilité v
Gs 300
20 Manutention 469 911 5 min
vers le local CPR
de v
dragéificatio
n
21 Dragéificati 469 911 22h
on CPR
v

22 contrôle 9 CPR 10 min


aspect et
masse v
comprimé
23 Manutention 469 911 20 min
vers zone de CPR
stockage SF v
24 Stockage SF 4 7j
en contene
conteneurs urs v

25 Manutention 4 20 min
vers local de contene
conditionne urs v
ment
26 TRI 469 911 35h
CPR
v

27 Stockage en 465 120 6 jr


conteneur CPR
comprimé v
conforme
28 Manutention 465 120 20 min
vers ligne CPR
marchesini v
blister
29 Contrôle 10 30 min
d’étanchéité blisters
v

30 Mise en 38 760 8h
blister ( blisters v
condi-
tionnement
primaire
31 Contrôle 15 30 min
blister blisters
v

32 Mise en 19 380 8h
boites boites
v

33 Contrôle 15 30 min
conformité boites
v
boite

34 Mise en 162 8h
caisse (fin caisses
v
conditionne
ment)
35 Attente 4 1j
caisse en palettes
v
palette dans
les couloirs
36 Validation 162 20h
contrôle caisses v
qualité

37 Manutention 4 30 min
vers magasin palettes
PF v

38 Stock PF 162 18
non libéré caisses jours
v

39 Libération 19 380 2.5 h


informatique boites v

TOTAL : 2.06 jrs 9h 2.9 h 2jrs 36jrs 40.56


jrs
Pourcentage 5.1% 0.9% 0.3% 4.9% 88.8% 100%

Annexe 6 : Matrice décisionnelle

MUDA à supprimer Estimation du Niveau de Priorité


Gain difficulté
Problème de surcharge 3 jours Facile 1
Absence de lissage de charge
Surcharge fin du mois
Retour dossier pour correction 1 jour Facile 1
mauvais renseignement dossier
Problème de communication 3 jours Moyen 1
Problème de coordination entre les trois
services
Transmission partielle des sous dossiers vers
AQ attente de consolidation des trois sous
dossiers
Traitement pénible des évents 1 jour Moyen 1
attente résultat enquête production
traitement et clôture investigation
Echantillons SF-PF ratés 1 jour Facile 1
Attente prélèvement PF pour le contrôle
technique
Non-respect matrice décisionnelle 5h Facile 2
Déclaration tardive suite dépassement délai 5h Facile 2
stockage
Manque de traçabilité des évents sur le système 1 jour Moyen 2
Vérification consommation MP/fiche 30 min Facile 3
régulation
Attente résultat contrôle renforcé 8h moyen 3
Traitement de déviation OOS 8h Moyen 3
Lots à problème : attente tri, retraitement 5h Moyen 3
Attente saisie SF 30 min Facile 3
Décision +QDCI non communiqué 30 min Facile 3
Attente RVP 30 min Facile 3
Attente validation dossier par AQ.P 7h Moyen 3
Attente transfert informatique 30 min Facile 3
Libération partielle 7h Difficile 4
Attente CR 30 min Moyen 4
Dossier non traité dans l’ordre FIFO 1 jour Difficile 5
Indisponibilité chef secteur 1 jour Difficile 5
Indisponibilité PRT
Indisponibilité chef service
Surcharge du au contrôle qualité par compagne 1 jour Difficile 5
Total GAIN 15 jours

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