Vous êtes sur la page 1sur 3

Repensar a distribuição

E daí?

Ivan Correa (ivan@gsmd.com.br), sócio-diretor da GS&MD – Gouvêa de


Souza

Há alguns anos, em uma reunião com um dirigente de uma rede varejista de


médio porte, tratávamos sobre sistemas de informações para tomada de
decisões gerenciais. Indagado sobre quais sistemas de informação
comerciais, o dirigente relatou, com indisfarçável orgulho: “Consigo saber
agora, já, quantas peças de um determinado modelo de bota foram vendidas
ontem na loja 19!” Minha primeira reação, quase automática, foi perguntar “e
o que é feito com essa informação?”. Quase ofendido, o dirigente respondeu
ser importantíssimo saber o desempenho de determinado produto, em
determinada loja, em determinado dia etc. Minha segunda reação foi igual à
primeira, mas verbalizada em um simples “e daí?”. O que ocorria, na
verdade, é que se acompanhava excessivamente o desempenho da árvore,
em detrimento do desempenho da floresta.
No caso acima, houve pelo menos a escolha da árvore. Mas por vezes a
situação fica tão caótica que nem se consegue fazer uma escolha. Perde-se
no “e daí?”. Em um dos meus primeiros artigos publicados em 2010, abordei
a situação de um empresário em uma mesa-redonda sobre sistemas de
business intelligence. Ele relatou que a felicidade inicial de possuir um
sistema capaz de gerar centenas de relatórios, fora os chamados
customizáveis, foi aos poucos sendo substituída para angústia de se perder
em um mar de informações. Por vezes as informações eram excessivamente
detalhadas, por vezes muito superficiais. Além disso, a adequação da
periodicidade com a qual os relatórios deveriam ser analisados, e,
principalmente, quais decisões tomar a partir de tais análises, permaneciam
um quase-mistério. Em pouco tempo o sistema foi sendo deixado de lado,
retornando-se às antigas planilhas e sistemas legados.
Os processos de tomada de decisão são frequentemente complexos e
raramente abordados quando da implantação de sistemas de informações.
Obviamente existem outros desafios associados, que precisam ser
adequadamente endereçados. Por exemplo, já relatamos aqui neste espaço
as dificuldades decorrentes da implantação de sistemas sem o prévio
mapeamento e revisão dos processos associados. Não raro, automatiza-se o
caos. Fica bonito, mas pouco produtivo, e os usuários acabam retornando à
sua zona de conforto, tomando decisões “como antigamente”. E daí?
Mas porque a tomada de decisão demanda tantas informações? Qual deve
ser sua periodicidade de atualização? É melhor errar rápido ou acertar
devagar? O pesquisador norte-americano Herbert Simon foi talvez o maior
especialista no assunto. Com formação em economia, recebeu em 1978 o
prêmio Nobel por sua contribuição com pesquisas sobre tomada de decisão
em organizações econômicas. Uma de suas principais teses é conhecida
como “racionalidade limitada” e diz que mesmo que tenhamos um arsenal de
informações, a eficácia de uma decisão sempre sofrerá algum tipo de
limitação. Essa limitação pode ser decorrente de vários fatores, tais como:
• A dificuldade do decisor em antecipar todas as conseqüências
possíveis, para diferentes cenários, com diferentes efeitos associados;
• A incapacidade de preservar a racionalidade mínima necessária à
tomada da decisão, por conta de um envolvimento emocional com a
situação;
• Falta ou excesso de experiência na tomada de decisões similares
anteriores. A falta de experiência tende a subdimensionar os impactos
da decisão. O excesso pode levar à “armadilha de competência”, em
que a tendência é repetir decisões acertadas e evitar as erradas,
inibindo a inovação;
• A dificuldade do indivíduo em equilibrar a visão analítica (árvore) e a
sistêmica (floresta) para a tomada de decisão, dado o conjunto de
informações disponíveis;
• O contexto organizacional no qual o decisor está inserido. Por
exemplo, em organizações nas quais o fracasso é exemplarmente
punido, as tomadas de decisão tendem a ser mais tensas e
conservadoras.
Simon conclui, dentre outras coisas, que normalmente o decisor não busca a
solução ótima, mas sim a satisfatória. Em outras palavras, a decisão “menos
pior”. Esse é um tema denso, fascinante e longo demais para esse espaço.
O dia-a-dia das empresas demanda dos indivíduos dezenas de decisões
tomadas rapidamente, algumas mais complexas, outras mais simples. Nem
sempre pode-se dar ao luxo de ter todas informações necessárias; e nem
sempre todas as informações disponíveis levam a boas decisões. Definir um
conjunto básico de informações, em formato prático, com periodicidades de
atualização e revisão adequadas é o desafio inicial, decorrente dos
processos. Entretanto, por melhor que seja o sistema, as decisões de
negócios serão tomadas por pessoas, com inevitáveis limitações em sua
racionalidade decisória. E daí?