Vous êtes sur la page 1sur 4

Situation no 13

Suicide sur le lieu


de travail

Un salarié de l’entreprise s’est suicidé sur le site. Vous allez devoir gérer le
traumatisme des premières heures.

LA SITUATION : CONTEXTE ET ÉVÉNEMENTS


Un salarié s’est défenestré au sein de l’entreprise. Consternation, effroi, apathie ou
colère : chacun réagit à sa manière face à l’annonce de cette terrible nouvelle. Même s’il
ne travaillait pas dans le service, tout le monde connaissait ce salarié et se sent concerné
par ce qui lui est arrivé.
Les langues commencent à se délier sur les pratiques de l’entreprise et sur ses modes
de management. Certains reconnaissent l’apparente fragilité de ce collègue. Bref, chacun
a son opinion sur l’origine de ce suicide.
C’est toute l’entreprise qui est en deuil et les salariés attendent des messages et des
explications de la part de la direction.

LES ACTEURS : ENJEUX ET ÉTAT D’ESPRIT


. Pour les collaborateurs. Ce suicide est un traumatisme que chaque salarié vit
différemment selon son vécu et ses références propres. Certains se murent dans le silence
pendant que d’autres, au contraire, vocifèrent ; d’autres encore ne semblent pas avoir de
réaction particulière. Après une période de sidération qu’il va falloir évacuer en mettant
des mots sur ce que chacun ressent, la question des responsabilités va très vite se poser.
Les collaborateurs ont besoin d’explications de la part de la direction.
. Pour le manager. Vous n’avez sûrement jamais eu à faire face à une situation

pareille. Comme tous les collaborateurs de l’entreprise, vous vous sentez affecté par ce
passage à l’acte et en même temps solidaire du manager du salarié qui risque d’être très
exposé dans les jours et les semaines qui viennent. Par ailleurs, malgré votre loyauté vis-
à-vis de l’entreprise dont vous ne voulez pas critiquer les méthodes de gestion, vous êtes
conscient que certaines exigences ou pratiques ne sont pas toujours appropriées.

MANAGER DES SITUATIONS DE CRISE 89


Situation no 13

Le doute vous gagne, vous ne savez plus quoi penser, ni quoi répondre à vos
collaborateurs, qui attendent les premières explications.

LES RISQUES : DU JURIDIQUE AU SOCIAL


Le premier niveau de risque est d’ordre juridique : « L’employeur prend les mesures
nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travail-
leurs » (C. trav., art. L. 1121-1). Il s’agit non seulement de prévenir les risques en matière
de santé physique, mais aussi en matière de santé mentale. La mission de l’employeur ne
se limite pas à une obligation de moyens. Depuis 2002, les juges ont décidé qu’en vertu
du contrat de travail liant employeur et salarié, le premier est tenu envers le second à une
obligation de résultat. Conséquence, dès qu’un danger apparaît, l’employeur qui en a
connaissance est dans l’obligation de prendre les mesures de prévention nécessaires. Il
convient de rappeler qu’en cas de manquement à cette obligation, sa faute peut être
considérée comme inexcusable et que sa responsabilité relève alors du droit pénal : c’est
à titre personnel qu’il sera jugé et non pas en tant que représentant d’une personne
morale.
Le deuxième niveau de risque est d’ordre social. Ce suicide sur le lieu de travail va
alimenter les suspicions sur la responsabilité et la réputation de l’entreprise. Quelle que
soit la décision de justice, on ne pourra pas empêcher les collaborateurs d’avoir leur
propre interprétation sur les causes de cette mort. La procédure judiciaire risquant d’être
longue, le doute pourrait peser longtemps sur l’entreprise.

LES OUTILS D’ANALYSE


Quantifier la part des facteurs professionnels et des facteurs personnels qui ont
amené le salarié à se suicider est impossible. La souffrance psychologique s’exprime en
tout lieu et se renforce ou s’atténue en fonction des contextes.
La capacité du manager à détecter le niveau initial de stress de ses collaborateurs lui
permet d’adapter son mode de management et de prévenir les risques de burn-out.
Au niveau de l’entreprise, la direction doit savoir quelle est l’opinion des salariés. Dans
une situation aussi dramatique qu’un suicide sur le lieu de travail, seuls les faits peuvent
tempérer les émotions que soulève l’événement. C’est pourquoi un suivi précis des
opinions des différents groupes d’acteurs permettra de communiquer à bon escient. À
chaud, cette mesure de l’opinion peut s’organiser autour d’indicateurs observés par les
managers (attitudes générales des collaborateurs, questions et nature des débats sur le
sujet, etc.). Quelques mois plus tard, une enquête sur le climat social donnera des
indications sur la perception de l’événement, et sur la façon dont il pèse sur le stress,
la confiance ou la motivation des collaborateurs.

90 MANAGER DES SITUATIONS DE CRISE


Situation no 13

CONSEILS POUR AGIR

Dans cette situation, évitez...


. de donner votre opinion. Dans les premiers jours suivant l’événement, on pos-

sède généralement peu d’informations sur l’origine du suicide. Les résultats de


l’enquête étant susceptibles de donner tort à tout le monde, il est important de
ne pas se prononcer sur la situation. Il faut attendre, même si l’émotion est forte.
. de prendre le parti d’un collègue ou de la direction. Là encore, la réalité pourrait

vous donner tort et vos collaborateurs risqueraient de vous reprocher votre prise
de position.
. de contester les résultats de l’enquête. Nier les faits serait la pire posture à tenir

face aux salariés. Il pourrait même leur être insupportable de continuer à travailler
pour un dirigeant ou un encadrant qui ne reconnaît pas sa part de responsabilité.
Dans cette situation, préférez...
. accepter de parler de ce suicide. Vous ne pouvez pas garder le silence en atten-

dant les résultats de l’enquête. Dans de telles circonstances, vous devez être à
l’écoute de vos collaborateurs.
. prendre acte des conclusions de l’enquête. Agissez vite et en profondeur sur les

facteurs qui sont à l’origine de cet accident. Prendre ses responsabilités est le
minimum que l’on puisse faire dans une situation aussi dramatique. Les salariés
peuvent en vouloir à la direction de ne pas avoir agi au bon moment, mais lui en
voudront plus encore de ne pas intervenir sur les facteurs organisationnels et/ou
relationnels qui ont pesé sur le stress de ce collaborateur.
. ouvrir une consultation psychologique pour ceux qui souhaitent se faire aider.

Comme nous l’avons évoqué plus haut, chacun réagira à sa manière ; les moins
expansifs sont peut-être les plus affectés. Il faut leur donner l’occasion de parler. Si
aucune procédure interne ne prévoit de solliciter une cellule psychologique ou de
contacter un numéro vert, organisez une consultation auprès d’un praticien dans la
région pour les collaborateurs qui le souhaitent.
. soutenir votre collègue manager. À un moment où tous les regards sont tournés

vers lui, où les questions mais aussi les accusations peuvent le mettre en cause,
vous ne pouvez pas le défendre (sans en savoir plus), mais vous ne devez pas le
laisser seul et sans soutien moral.
. faire preuve de transparence. Donnez tous les éléments dont vous disposez sur le

sujet, même si vos collaborateurs ne le demandent pas. Vous montrerez ainsi votre
volonté d’être transparent, seul moyen de faciliter la restauration de la confiance.
. continuer d’en parler, même longtemps après. On ne sait pas à quel rythme

les plaies vont se refermer. Cet événement fait désormais partie de l’histoire de
l’entreprise. Même si les décisions de justice disculpent l’employeur, il ne faudra
jamais enterrer cette affaire ou vouloir avec le temps la relativiser. Vous sortirez
toujours grandi d’avoir su parler des sujets les plus sensibles.

MANAGER DES SITUATIONS DE CRISE 91


Situation no 13

LES IDÉES CLÉS


La part des facteurs personnels dans le stress individuel n’est pas mesurable.
Le rôle du manager (comme d’ailleurs celui de tous les collaborateurs de l’en
treprise) consiste à détecter les signaux faibles afin de prévenir le risque d’un
« sur stress ».
Dans une situation aussi dramatique qu’un suicide, le niveau d’émotion
provoqué par le traumatisme doit être rapidement évacué. La parole est un
des moyens d’expression de ce mal être ; elle doit être organisée en interne,
mais aussi en externe auprès d’un psychologue pour ceux qui en émettent le
souhait.
Seuls les faits sont audibles face à l’émotion ressentie. Il faut savoir les
communiquer et surtout ne pas les contester. La transparence paie.
Cet événement restera dans la mémoire collective. Il fait désormais partie de
l’histoire de l’entreprise. La page ne sera jamais tournée : il faudra toujours être
prêt à en reparler.

92 MANAGER DES SITUATIONS DE CRISE

Vous aimerez peut-être aussi