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Situation no 12

Maintien du dialogue
avec les non-grévistes

Un débrayage de quelques heures est en train de se transformer en grève


durable : un groupe de grévistes s’installe dans la cour. Vous cherchez la bonne
attitude pour convaincre ceux qui hésitent de ne pas les rejoindre...

LA SITUATION : CONTEXTE ET ÉVÉNEMENTS


Les négociations salariales annuelles obligatoires (NAO) se sont conclues par un
constat de désaccord de toutes les organisations syndicales. Le syndicat le plus important
appelle au débrayage la semaine suivant la fin des négociations.
La direction réagit peu à cette volonté de mobilisation syndicale en pariant sur le fait
que le débrayage ne sera suivi que par un petit groupe d’adhérents et qu’il prendra fin
rapidement.
Le jour dit, les principaux délégués passent dans les locaux, distribuent un tract
appelant à quitter les postes de travail et à se retrouver sur le parking à 11 h 30. Une
quarantaine de grévistes suivent ce mouvement : les esprits s’échauffent contre les
dernières propositions de la direction relatives à une augmentation générale de
25 euros nets. Les leaders se font déborder par quelques grévistes radicaux qui décident
de bloquer la sortie avec des palettes. De fait, les équipes du matin se retrouvent dans
l’impossibilité de rentrer chez eux. Vingt-quatre heures après le début du mouvement,
80 % des salariés du site sont en grève.
La production tourne au ralenti et la direction est confrontée à un conflit qui dure
depuis plusieurs jours. Les non-grévistes se posent des questions et rejoignent le mou-
vement au compte-gouttes.

LES ACTEURS : ENJEUX ET ÉTAT D’ESPRIT


. Pour les salariés non grévistes. Ils font l’effort, depuis trois jours, de venir au

travail et de franchir le piquet de grève en se faisant siffler et apostropher par les grévistes
les plus impliqués. L’activité tourne au ralenti et aucun membre de la direction ou de la
DRH n’est venu, depuis trois jours, leur parler. Les non-grévistes désapprouvent ou ne

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partagent pas les objectifs de la grève, ils n’apprécient pas trop les méthodes des leaders
grévistes, mais leurs collègues et copains sont sur le piquet de grève. Et des menaces de
règlement de compte commencent à apparaître. Les positions de la direction n’étant pas
connues ou pas comprises, beaucoup hésitent à « franchir le pas » et à « suivre le
mouvement ». Histoire de ne pas avoir de problèmes après...
. Pour les managers de proximité. La direction vient de vous réunir pour vous

donner quelques éléments concernant l’ampleur des investissements, la pérennité du site


et la nécessité de faire des efforts. Vous n’êtes pas rassurés : le climat se détériore sur le
terrain et la direction vous demande d’aller convaincre les indécis de rester à leur poste
de travail. Facile à dire...
. Pour les salariés grévistes. Sur le piquet de grève, les avis sont très partagés :

certains considèrent que cette grève a assez duré et que le coté festif autour des braseros
est vraiment déplacé ; d’autres trouvent au contraire que ces moments de mobilisation,
de partage et de solidarité resteront inoubliables ; quelques-uns veulent aller convaincre
leurs collègues de les rejoindre. Entre fête et malaise, les grévistes attendent finalement
davantage de l’entreprise que de leurs leaders...
. Pour les leaders grévistes. Ils ne s’attendaient pas à une telle mobilisation. S’ils

arrivent à convaincre quelques faiseurs d’opinion parmi les non-grévistes, ils pensent
que le mouvement peut basculer en leur faveur. Ils espèrent ainsi acquérir beaucoup
d’autorité sur le site.
. Pour la direction. Le comité de direction a d’abord traversé une phase d’incom-

préhension puis de colère devant ce conflit que rien ne laissait présager. Certains cadres
sont tentés de régler leurs comptes avec les leaders grévistes. Mais la crainte du conflit
leur a fait prendre conscience qu’il était urgent d’aller au contact des non-grévistes faire
valoir la nécessité de défendre ensemble l’avenir du site. Il faut maintenant dépasser la
colère et réagir !

LES RISQUES (DE L’EXERCICE DES LIBERTÉS


À LA CRISE DE LÉGITIMITÉ)
Juridiquement, la gestion du conflit se définit comme la recherche d’un point
d’équilibre entre la liberté de faire grève (pas de menaces contre les grévistes, pas de
manœuvres pour les remplacer poste à poste) et la liberté du travail des non-grévistes,
voire la liberté de circuler dans l’entreprise. Le blocage de l’accès au parking est illégal.
Il appartient à la direction de communiquer auprès de tous les salariés sur le cadre légal
de l’exercice du droit de grève, sur le non-paiement des jours de grève, sur la liberté de
faire grève... Si le blocage se poursuit, il sera nécessaire de faire constater par voie
d’huissier quelles sont les personnes qui bloquent l’accès, de dresser des procès-verbaux
et de saisir le juge d’instance sur le « trouble manifestement illicite ».
Par ailleurs, c’est la légitimité de la direction qui est en jeu. Le « silence » du comité de
direction les trois premiers jours a déjà beaucoup marqué les esprits. La solitude dans

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laquelle se trouvent les non-grévistes et le fait que les positions de l’entreprise ne leur
sont pas expliquées les troublent beaucoup, y compris les salariés les plus loyaux.
A contrario, une présence « organisée » de la direction, de l’encadrement et de la
maîtrise, dans les ateliers et dans les bureaux, impressionnera et assiéra l’autorité de
la direction. Chaque salarié se souviendra longtemps des faits et gestes de ces quelques
jours. À charge pour la direction de prendre la mesure de cet enjeu pour son autorité...
et d’agir maintenant, pour l’avenir.

LES OUTILS D’ANALYSE : LA DIMENSION


CHRONOLOGIQUE DU CONFLIT
Notre lecture des conflits sociaux s’appuie sur un décryptage chronologique des
« phases » de conflit et surtout des moments brefs de changement de phase où beaucoup
de choses se jouent :
– la phase de déclenchement du conflit repose sur un événement souvent anec-
dotique (un appel au volontariat pour travailler le samedi, la mauvaise compré-
hension du versement d’une prime, etc.) qui pousse un groupe à passer à l’acte. Cet
événement est à distinguer des motivations profondes du conflit qui reposent
sur des crispations de plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Soit un travail
d’explication a déjà été mené et le débrayage se limitera aux salariés les plus
radicaux, soit il est trop tard pour faire de la pédagogie à ce moment précis ;
– la phase de développement est le moment précis où le conflit dépasse le simple
débrayage de quelques heures mais où les grévistes sont encore minoritaires. C’est
le premier moment de pédagogie : la direction doit mobiliser les cadres, leur
donner des informations, les aider à décrypter les enjeux et aller avec eux au
contact des non-grévistes pour convaincre de poursuivre l’activité. Donner la
priorité aux grévistes pendant cette période est un contresens dans le management
du conflit ;
– la phase d’installation est celle où les non-grévistes sont devenus majoritaires,
parce que la direction n’a pas géré la phase de développement avec les non-
grévistes mais aussi parce qu’elle n’a pas su négocier avec les grévistes lors du
changement de phase. La sortie de crise était alors à portée de la main : cette
chance n’a pas été saisie ;
– la phase de paroxysme : le mouvement s’épuise et les leaders basculent dans la
fuite en avant (menaces, injures, casse, séquestration), au fur et à mesure que les
signes de recul se multiplient. Les salariés se posent des questions sur les objectifs
des leaders, sur la finalité et le coût de la grève. C’est le second moment de
pédagogie : la direction doit se donner les moyens de soutenir la maîtrise et
l’encadrement pour convaincre les indécis de reprendre le travail ;
– la phase de sortie de conflit est centrée sur la négociation avec les représentants
syndicaux. La direction devra fortement communiquer auprès de tous les salariés,

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grévistes ou non, sur l’équité de l’accord trouvé et sur le non-paiement des jours
de grève.
Dans ce contexte, les managers de proximité et les cadres doivent montrer leur
capacité et leur envie de convaincre les non-grévistes, de leur donner une vision précise
de ce qui se joue dans le conflit. Comment gérer ce « face-à-face » ?

CONSEILS POUR AGIR

Dans cette situation, évitez...


. de culpabiliser le salarié non-gréviste. Le sentiment de loyauté envers l’entreprise

n’est pas à sens unique : l’entreprise doit, en retour, donner des perspectives
d’avenir et des signes de reconnaissance. Il est normal que chaque non-gréviste
se demande pourquoi la direction ne répond pas clairement aux revendications,
pourquoi elle n’a pas été présente au début du conflit, pourquoi elle ne commu-
nique que sur des fins de non-recevoir... ? Ne mettez pas en cause les doutes de
votre salarié, ne les balayez pas d’un revers de main.
. de menacer le non-gréviste de représailles. Ce discours risque d’inciter certains à

s’agréger au mouvement, en réaction à un sentiment de chantage, de pression


exercée par l’encadrement.
. de reporter la responsabilité sur la direction. Il est tentant d’accuser la direction

et ses manquements supposés ou réels, mais votre autorité de manager n’en


sortira pas grandie.
. de faire passer des messages dont vous n’êtes vous-même pas convaincu. Si

vous devez expliquer à votre équipe que la modération salariale est la contrepartie
d’investissements lourds réalisés dans l’entreprise pour assurer sa pérennité et que
vous n’y croyez pas ou que vous n’êtes pas tout à fait au courant des investisse-
ments en cours, vous perdrez toute crédibilité.
Dans cette situation, préférez...
. entendre et légitimer les inquiétudes du non-gréviste. Il importe de mesurer ce

qui l’inquiète le plus : le silence de la direction ou les règlements de compte après le


conflit ? Privilégiez l’ouverture et l’empathie pour légitimer ses questions, le ras-
surer. N’hésitez pas à partager quelques sentiments communs avec lui : « Moi aussi,
je me pose des questions sur... » Vous créez ainsi la disponibilité, l’écoute active et
l’adhésion de votre salarié à votre discours.
. être force de conviction sur les enjeux de ce conflit. Sur l’enjeu des investisse-

ments, sur ce qui a été négocié avec les organisations syndicales, sur les impacts
de la grève sur l’activité, le chiffre d’affaires, les performances, choisissez des mots
forts, ponctuez les informations d’un silence bref. Faites des phrases courtes et ne
dites que ce qui vous semble indiscutable.
. aider le non-gréviste à se projeter dans l’après-conflit. Plus le conflit avance, plus

les esprits s’échauffent et plus les salariés se tournent vers eux-mêmes, vers l’ins-
tant présent et le futur immédiat. Il importe de leur parler de leur environnement
(les clients, les fournisseurs, les familles, les associés) et de l’après-conflit (le redé-
marrage de l’activité, les efforts nécessaires pour rattraper le temps perdu, la
nécessité d’organiser des temps de prise de parole, les élections à venir, etc.).
. garantir votre soutien au non-gréviste. Rassurez votre collaborateur sur la

charge de travail à rattraper, et les éventuels règlements de compte, en l’assurant

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de votre disponibilité, de votre implication dans la gestion de la charge de travail,


de votre soutien technique...
. exiger de la direction des messages clairs et une présence si nécessaire. Les

membres du comité de direction ne sont pas habitués à gérer ce type de moments.


Ils peuvent se sentir désemparés, dépassés. Sollicitez-les, exigez des informations
et demandez de l’aide.

LES IDÉES CLÉS


Un conflit social est un moment clé, complexe à gérer mais qui fourmille
d’opportunités ! Chaque manager doit savoir que sa présence, son énergie,
son dynamisme, pendant le conflit, seront portés à son crédit par les salariés,
les cadres dirigeants et pour longtemps.
Légitimer et prendre en compte les inquiétudes des collaborateurs. Un conflit
met en jeu beaucoup de sentiments irrationnels. Le manager ne doit pas ali
menter cette émotion avec sa propre colère. Il doit se saisir des « peurs » de ses
collaborateurs et donner à chacun le sentiment d’être entendu.
Obtenir des informations de la direction. Sollicité par la direction pour
occuper le terrain, le manager est en position de force pour exiger d’être associé
à la gestion de la crise.
Reconnaître ses propres émotions. Il importe, dans des situations de crise, de
ne pas chercher à tout contrôler, de ne pas vouloir apporter des réponses à toutes
les questions, de ne pas porter trop de jugements moraux. Pour ce faire, le
manager doit savoir partager ses émotions avec ses collègues : exaspération,
incompréhension, frustration. Il est important de les reconnaître pour mieux
les évacuer... avant d’être prêt à entendre les émotions des autres.

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