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1 La Revue de la littérature

1.1 Les particularités des achats humanitaires


Les cinq caractéristiques qui distinguent les achats dans le secteur humanitaire des autres
secteurs (privé et publics) seront détaillées dans les paragraphes qui suivent.

1.1.1 L’objectif
La finalité de l’acte d’achat dans le secteur humanitaire est différente des autres secteurs
comme le souligne clairement plusieurs auteurs, la chaîne logistique commerciale a pour but
de maximiser le profit engendré, par contre la chaîne logistique humanitaire a pour objectif de
minimiser la souffrance humaine.1 2 Selon l’OMS et l’OPS, le processus achats dans le secteur
humanitaires a pour objectif de s’assurer que l’organisation a toutes les fournitures
nécessaires pour pouvoir répondre aux besoins d’assistance en cas de catastrophe.3

En effet, dans les situations d’urgence, les organisations humanitaires ont tendance à opter
pour le moyen de transport le plus cher et/ou sélectionner le fournisseur avec le prix le plus
élevé, et ce pour recevoir les biens et services en temps et en quantité voulus afin d’accomplir
leur mission de soutien et d’assistance aux populations vulnérables. Le prix devient donc
secondaire par rapport à la disponibilité. Un tel raisonnement, à titre d’exemple, est quasi
inexistant dans le secteur marchand.

D’autre part, les achats locaux joue un rôle important dans le développement économique et le
redressement des régions affectées. Selon le Directeur régional du PAM pour la région
Amérique latine et les Caraïbes, Miguel Barreto « L’approvisionnement d'aliments produits
par les petits agriculteurs en Haïti aide à répondre à la nécessité nutritionnelle de la population
locale tout en stimulant l'économie. C'est l'un des piliers de la stratégie du PAM en Haïti ».4

1
BALCIK B., BEAMON B.M. (2008). « Facility location in humanitarian relief », International Journal of Logistics-Research and
Applications, vol. 11, no 2, p. 101-121.
2
FARAHANI R.Z. et al. (2014). « Competitive supply chain network design: an overview of classifications, models, solution techniques and
applications », Omega, vol. 45, p. 92-118.
3
PAHO., WHO. (2001), «Humanitarian Supply Management in logistics in the Health Sector», Pan American Health Organization,
Washington, DC.
4
http://fr.wfp.org/nouvelles/nouvelles-release/achats-locaux-stimulent-economie-contribuent-repondre-besoins-alimentaires-populations
1.1.2 Le financement
Les organisations humanitaires ont accès limités aux ressources financières et leurs opérations
dépendent entièrement de la générosité des donateurs qu’il soit des gouvernements,
corporatifs, particuliers ou des organisations sans but lucratif. De ce fait, le modèle de
financement des achats est complétement différents des autres secteurs.

Selon plusieurs auteurs, la capacité de financement des organisations humanitaires repose


essentiellement sur la couverture médiatique, que ce soit dans l’afflux des dons suite à une
crise ou dans la visibilité des organisations humanitaires dans leur réponse.5 6

Pour se procurer des biens et services auprès des fournisseurs, des ressources financières
doivent être mobilisées. Les organisations humanitaires ont plusieurs sources de financement
pour chaque opération d’assistance. Elles reçoivent généralement des dons financiers ou des
subventions provenant de diverses sources. Les dons et les subventions peuvent être
multilatéraux, gérés par des institutions qui collectent les ressources auprès de sources situées
dans différents pays et les redistribue, ou bien bilatéraux, données directement depuis une
institution donatrice à une organisation bénéficiaire.7

1.1.3 Le type de biens achetés 


Les biens généralement achetées par les organisations humanitaires comprennent les produits
alimentaires, la fourniture en eau, les équipements sanitaires, les abris, ainsi que les
médicaments et équipements médicaux.8

1.1.4 Le client final


Une autre particularité du secteur tient aussi au fait que le système international de l’aide n’est
pas structuré de sorte que les clients finaux « les bénéficiaires de l’aide humanitaire » exercent
un contrôle sur les organisations qui leur portent assistance. Tandis que dans le secteur privé,
« le client est roi » : il a la possibilité de choisir son fournisseur et de boycotter voire ternir sa
réputation s’il est insatisfait du service qui lui est rendu. 9 À cet effet, Kovács et Spens (2011)
précisent que les bénéficiaires ne disposent pas d’un pouvoir d’achat ni de moyens directs

5
D'HAENE C. et al. (2015). « Measuring while moving (humanitarian supply chain performance measurement – status of research and
current practice) », Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management, vol. 5, no 2, p. 146-161.
6
ÜLKÜ M.A. et al. (2015). « Modeling the impact of donor behavior on humanitarian aid operations », Annals of Operations Research, vol.
230, no 1, p. 153-168.
7
RUSSELL T.E. (2005), «The humanitarian Relief Supply Chain: Analysis of the 2004 South East Asia Earthquake and Tsunami»,
Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA.
8
TAUPIAC C. (2001), «Humanitarian and development procurement: a vast and growing market », International Trade Forum, No. 4, p.7-
10.
9
https://www.urd.org/Problemes-de-qualite-dans-l
d’exprimer leurs besoins10. Les besoins initiaux sont fixés en termes matériels – et non en
termes de prestation de services – et sont le résultat d’un processus d’évaluation mené par les
organisations humanitaires qui déploient des équipes spécialisées sur le terrain.11

1.1.5 L’imprévisibilité de la demande


La demande est imprévisible tant au niveau de sa localisation que de son ampleur ou du
moment où elle survient.12 La demande d'aide humanitaire varie en fonction de l'ampleur, de
la criticité et du type de matériel requis. Cette demande est particulièrement difficile à
quantifier en raison de fait qu’elle est causée par des catastrophes naturelles et humaines et
que leurs ampleurs, leurs localisations et leur calendrier peuvent être imprévisibles.13

Dans le cas du tremblement de terre de 2005 en Asie du Sud, par exemple, l'estimation
préliminaire du FICR était d'aider 30000 familles. Quand plus d’informations ont été
14
obtenues, l’estimation a grimpé à 150 000 familles. Cet exemple aide à illustrer, par
conséquent, que les organisations humanitaires tendent souvent à réviser leurs estimations
initiales et décisions en raison de l’imprévisibilité de la demande. Comme indiqué par
Thomas (2003), les logisticiens fondent leurs calculs sur des estimations approximatives qui
peuvent varier de façon significative dans les deux sens à mesure que des informations plus
précises sont obtenues.15

10
KOVÁCS G., SPENS K.M. (2011). « Trends and developments in humanitarian logistics – a gap analysis », International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, vol. 41, no 1, p. 32-45.
11
HEASLIP G. (2015). « Guest editorial: humanitarian logistics - an opportunity for service research », Journal of Humanitarian Logistics
and Supply Chain Management, vol. 5, no 1, p. 2-11.
12
BALCIK B., BEAMON B.M. (2008). « Facility location in humanitarian relief », International Journal of Logistics-Research and
Applications, vol. 11, no 2, p. 101-121.
13
DUFOUR E. (2016). « Analyse et conception d’un réseau d’entrepôts d’aide humanitaire : Le cas de l’Organisation des Nations Unies
pour la réponse en Afrique de l’Est », Mémoire de master en sciences de gestion option logistique internationale, École des hautes études
commerciales.
14
DAVIDSON A.L. (2006). «Key Performance Indicators in Humanitarian Logistics, Massachusetts Institute of Technology», Cambridge,
MA.
15
THOMAS A. (2003). «Humanitarian Logistics: Enabling Disaster Response», Fritz Institute, San Francisco, CA.