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1.1.

1 Pilotage de la performance
II s’agit effectivement de pilotage et non d’un simple suivi. La fonction achats, « pilote »
c’est-à-dire est responsable de la réussite du processus dans l’ensemble, doit être en mesure
d’expliciter l’atteinte des objectifs définis en amont, et de prendre les mesures nécessaires
pour constamment améliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des
« acteurs » du processus les informations permettant le constat.

Pour les entreprises avancées en matière d’achats, cela dépasse largement le simple constat
des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des économies réalisées.22

Pour améliorer les délais de traitement des demandes d’achat depuis leurs créations par le
client interne jusqu’à la contractualisation, il est nécessaire de bien piloter et gérer le
processus achats. Il incombe donc à l’acheteur de maîtriser toutes les étapes du processus et
de veiller à leur exécution en temps opportun.

1.2 L’origine des retards dans le traitement des demandes d’achat


Dans ce chapitre, nous allons s’appuyer sur la littérature pour présenter les causes qui sont à
l’origine des retards dans le traitement des demandes d’achat.

1.2.1 La sélection des fournisseurs


Sélectionner les bons fournisseurs entraine un effet positif immédiat et sur le long terme sur la
capacité de l’organisation à servir ses clients. En effet, parmi toutes les décisions relatives à
l’activité achat, la sélection des fournisseurs est la plus importante. 1 Sans aucun doute, cette
sélection est l’une des décisions qui va déterminer la viabilité à long terme de l’entreprise.2

Sélectionner un mauvais fournisseur est très couteux et affaiblit la compétitivité de


l’entreprise puisque cela peut engendrer des ruptures de stocks, des interruptions de
production, et/ou des coûts supplémentaires, et par conséquent, des coûts de production plus
élevés, des bénéfices plus bas voire des pertes.3 A cela s’ajoute une perte de temps

1
NYDICK R.L., HILL R.P. (1992), «using the analytic hierarchy process to structure the supplier selection procedure», international journal
of purchasing and materials management, vol 28, n°2.
2
THOMPSON K. N. (1990), «Vendor profile analysis», Journal of purchasing and materials management, n°1, vol 26, p.11-18, winter.
3
HUGO W. M. J. et al. (2006), Purchasing & Supply Management, 5th Edition, Van Schaik Publishers – Pretoria.
4
considérable. En somme, qu’il s’agisse d’une bonne ou mauvaise sélection, cela affectera
directement le prix, la qualité et le délai de livraison. 5

1.2.2 La documentation excessive


Pour chaque nouvel achat, au minimum sept documents différents (demande d’achat,
demande de devis ou appel d’offres, offre, confirmation de commande, bon de livraison, bon
de réception et facture) sont requis et dans certains cas, plusieurs documents doivent être
photocopiés et transmis à d’autres départements, qui par conséquent ralentit le processus
achats. La documentation excessive dans les achats publics est un problème inquiétant qui
ralentit le processus achats et entraine des retards. 6

1.2.3 Les compétences des acheteurs


Plusieurs organisations ne disposent pas de personnel qualifié avec le savoir-faire requis pour
une bonne gestion du processus achats, il est donc nécessaire que ces organisations donnent
une plus grande importance au développement de telles compétences et l’adoption des
meilleurs pratiques en la matière.7 Un processus achats efficace et efficient ne peut être réalisé
qu’avec une bonne planification et un personnel qualifié, autrement, l’organisation doit
s’attendre à des dysfonctionnements dans le processus. 8

Selon Jorge Lynch, les sources de retards communes dans les achats publics sont :

- L’échec à planifier correctement les activités achats et à utiliser la méthode d’achat


appropriée ;

- Le service demandeur ne parvient pas à soumettre les demandes d'achat dans les délais,
conformément au plan d'achat et au calendrier convenu;

- Les spécifications techniques, le cahier des charges ou les termes de référence sont préparés
plus tard que prévu;

- Le service achat reçoit des spécifications techniques, le cahier des charges, ou les termes de
référence incomplets;

4
ED ASHLEY. (2008), Outsourcing for Dummies, Wiley publishing, New Jersey.
5
MITSUO G. et al. (2018), Proceedings of the Eleventh International Conference on Management Science and Engineering Management,
Springer International Publishing AG, Cham.
6
YAW OSEI J. et al. (2014), «Examining the Challenges of Procurement Professionals in a Public Institution: The Case of WA Polytechnic,
in the Upper West Region of Ghana», European Journal of Business and Management, Vol.6, No.22.
7
BANGA E. (2009), Politics and Economic Consequences, Washington D.C, Center for Study of Responsive Law.
8
ONYANGO C J. (2014), Effects of Procurement Planning on Institutional Performance: A Case Study of Mombasa Law Court,
International Journal of Science and Research (IJSR). 3 (11), 446-455.
- Le panel d’évaluation ne se réunit pas dans les temps pour commencer l’évaluation du
processus comme prévu;

- Le panel d’évaluation prend plus de temps que prévu pour évaluer les offres ou les
propositions reçues;

- L’autorité chargée de l’examen et de l’approbation prend plus de temps que prévu pour
revoir et vérifier les documents soumis pour approbation ;
- La négociation des contrats très prolongée. 9

9
https://procurementclassroom.com/5-questions-on-delays-in-the-procurement-process/