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METTRE EN PLACE UNE GPEC


Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Cette fiche technique aborde la mise en place d’une démarche GPEC sous l’angle de la description
d’un processus. Elle présente 4 fiches synthétiques correspondant aux 4 phases de la conduite d’une
action GPEC :

0 Phase de faisabilité et de lancement


0 Phase de diagnostic
1 0 Phase de construction du plan d’actions
0 Phase de suivi

Ces éléments doivent permettre à toute structure souhaitant s’engager dans ce type de démarche de
disposer de points de repère pour guider leur réflexion et leur action.

Cette fiche technique est complétée par plusieurs outils pratiques :


 Un questionnaire d’auto-évaluation
 Une lettre de mission « Référent GPEC »
 Le diagnostic RH
 Le plan d’action GPEC

FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC


1. PHASE DE FAISABILITE ET DE LANCEMENT

Cette phase correspond à la phase préparatoire et de lancement du projet.


La qualité du travail accompli lors de cette phase va conditionner l’efficacité du dispositif mis en
place. Il s’agit de mener la démarche selon une méthodologie de conduite de projet.

 Se poser deux questions essentielles :


 L’opportunité d’une démarche GPEC : la(les) problématique(s) identifiées relèvent-
elles d’une démarche GPEC ? Une GPEC va-t-elle me permettre de répondre aux
questions posées ?
 La faisabilité d’une démarche GPEC :
 Les conditions sont-elles réunies pour mener une démarche GPEC ? : capacité
d’implication des différents acteurs, appropriation par l’encadrement,
moment propice, temps mobilisable, volonté participative, connaissances et
compétences disponibles en GPEC, etc.
 Quelles conditions faut-il réunir pour réussir ce projet ? : pilotage du projet,
méthodologie, leviers d’action et freins à la démarche, partenaires à
impliquer, coût, etc.

 Identifier clairement le pilotage du projet : Quelle structure de pilotage ? Rôles respectifs des
instances dirigeantes (association, direction) ? Quels sont les pilotes techniques de la

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démarche (directeur ? responsable des ressources humaines ? chef de projet ou référent


GPEC ?)

 Impliquer l’encadrement de proximité dès le début du projet, les associer activement dans la
définition des objectifs généraux et la communication auprès des équipes, les former à leur
rôle si nécessaire (conduite et gestion de projet, communication, accompagnement au
changement, gestion des ressources humaines, etc.)

 Inscrire la démarche dans une dynamique globale et anticipatrice :


 se doter d’un projet à moyen terme – long terme (projet associatif, projet
2 d’établissement, projet de service) afin de pouvoir repérer les besoins futurs en
emplois et en compétences,
 mettre en place une démarche opérationnelle impliquant les différents acteurs de
l’association (administrateurs, direction, encadrement, Instances Représentatives du
Personnel, salariés),
 planifier toute la démarche dans le temps.

 Communiquer en toute transparence auprès des salariés sur la démarche, ses enjeux et
l’évolution de l’association :
 Préciser les objectifs poursuivis par la mise en place d’une GPEC dans la structure
(supprimer tout sous-entendu),

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 S’inscrire, dès le début de la démarche, dans une dynamique de concertation et de
coopération.

 Permettre, au début de la démarche, l’expression et la clarification des enjeux de chacun


des acteurs : mobiliser les différents acteurs internes (administrateurs, direction,
encadrement, salariés, représentants du personnel) afin de croiser leurs regards sur la GPEC,
de repérer les différents enjeux et intérêts et de mesurer les écarts ; au final, dégager des
intérêts communs.

 S’assurer que l’ensemble des acteurs jouent leur rôle et s’impliquent dans la démarche –
ex : élaboration et signature d’une charte interne précisant les objectifs de la démarche et
les engagements réciproques de chacun.

 Mettre en place une démarche concertée et participative à toutes les étapes du projet
(salariés, IRP) afin de favoriser le dialogue social :
 Information des Instances Représentatives du Personnel en amont de la démarche,
 Implication du personnel : entretiens individuels et collectifs, observation de
situations de travail,
 Restitution des informations collectées aux salariés concernés et à leurs
représentants,
 Implication des salariés dans des groupes de travail,
 Communiquer tout au long de la démarche sur l’état d’avancement du projet, les
résultats obtenus et les étapes à venir - Ex : « journal » interne sur la GPEC/ mail
d’informations réguliers.

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UN OUTIL PRATIQUE : LE QUESTIONNAIRE D’AUTO-EVALUATION

Avant de se lancer dans une démarche GPEC, cet outil permet de réaliser une 1ère évaluation globale afin
d’identifier les marges de progrès à réaliser dans votre association. Cet outil peut également vous aider
à repérer les axes prioritaires sur lesquels doit porter votre diagnostic approfondi.

OUI NON
PROJET – STRATÉGIE

Il existe un projet associatif et des projets d’établissement (ou de service) clairement


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définis dans l’association.

Tous ces projets comportent un volet prospectif.

Les salariés sont informés du projet associatif et des projets d’établissement (ou de
service).

Les emplois et les compétences nécessaires pour mener les projets futurs sont
identifiés.

ORGANISATION DU TRAVAIL

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Les missions ou fonctions au sein des établissements et services de l’association sont
clairement définies (existence de fiche de poste, etc.).

Les délégations de responsabilité sont identifiées et formalisées (organigramme,


DUD, etc.).

MANAGEMENT

Des temps d’information ont régulièrement lieu avec les salariés sur les différents
projets menés par l’association.

Les instances représentatives du personnel fonctionnent correctement (qualité du


dialogue social).

Les salariés bénéficient d’un entretien professionnel individuel.

L’accueil des salariés et leur intégration au poste sont organisés à l’aide d’outils créés
par la structure (livret d’accueil, entretien de fin de période d’essai, etc.).

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Il existe une fonction Ressources Humaines clairement identifiée au sein de votre


structure qui dispose des moyens (temps, compétences) pour mener à bien ses
missions.

Il existe des outils de recueil et d’analyse des données relatives aux ressources
humaines (pyramide des âges, turn-over, absentéisme, etc.).

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Les compétences souhaitées sur un poste sont identifiées et formalisées. Le salarié en


est informé.

Le plan de formation est formalisé à partir d’un repérage et d’une analyse des besoins
futurs en compétences.

Avant tout recrutement, un profil de poste détaillé est défini clairement.

Les dispositifs particuliers relatifs à la formation professionnelle (DIF, VAE, bilan de


compétences, etc.) sont communiqués et valorisés au sein de votre structure.
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La mobilité interne (horizontale ou verticale) est encouragée. Les opportunités de
mobilité d’un poste à un autre, d’une structure à une autre sont communiquées aux
salariés.

Il existe des mesures relatives à la prévention des risques professionnels.

Il existe des mesures en faveur du maintien en emploi des salariés séniors (+50 ans).

TOTAL

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Résultats :

Au moins 14 OUI : PERFECTIONNER


Votre association a une approche globale et anticipatrice en matière d’emploi et de compétences. Des actions et/ou
des outils sont mis en place : ils aident à piloter efficacement l’association, ses structures et le personnel. Le
développement des compétences des salariés est pris en compte.
L’objectif d’un plan GPEC/démarche compétences sera de faire vivre et d’adapter les différentes démarches dans
une perspective de perfectionnement et de pérennisation de la démarche.

Entre 8 et 14 OUI : AMÉLIORER


Votre association est convaincue que son évolution passe par un investissement dans le développement des
compétences des salariés. Des premières démarches et quelques outils ont été élaborés dans cet objectif. Mais leur
efficacité n’est pas encore optimale : des compléments sont à apporter, le suivi est à mieux organiser. Des questions
subsistent sur la manière de faire évoluer les compétences, d’impliquer et de reconnaître le personnel.
L’objectif d’un plan GPEC/démarche compétences sera de partir de l’existant pour l’améliorer, favoriser le
développement des compétences par la formalisation d’une démarche prenant en compte les différents éléments
du fonctionnement de l’association.

Moins de 8 OUI : CONSTRUIRE


Votre association n’a pas encore eu le temps ni les moyens de travailler la Gestion des Ressources humaines ou elle
estime avoir besoin de compétences complémentaires pour le faire. Si les projets le nécessitent, la mise en place
d’une démarche de développement des compétences devra se faire progressivement, par étapes, afin de construire
des méthodes et outils adaptés aux besoins de l’association préalablement analysés.

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UN OUTIL PRATIQUE : LA LETTRE DE MISSION DU REFERENT GPEC

Cette lettre de mission a pour objet de préciser les conditions d’exercice de la mission confiée au
référent GPEC. Elle fixe le cadre dans lequel interviendra la personne désignée pour piloter, en lien
avec la direction, la démarche GPEC.

LETTRE DE MISSION
Référent GPEC

5 Mission confiée à :

Pour une durée de :

Conditions d’exercice (volume horaire, primes, etc.) :

Condition de renouvellement :

DEFINITION DE LA MISSION

Rattaché directement au directeur de l’association, la mission du référent GPEC consiste à favoriser la mise en
place et le suivi de la démarche GPEC au sein de l’association.
Dans le cadre de cette mission, le référent GPEC est l’interlocuteur privilégié du conseil d’administration et du
directeur de l’association pour toute question relative à l’avancée de la démarche. Il assure, dans ce but, un

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rôle d’interface entre les différents acteurs de ce projet (association, direction, encadrement, représentants du
personnel et salariés).

Le référent GPEC doit veiller à maintenir et développer les compétences utiles à la réalisation de cette mission.

TACHES

• Participe à la communication de la démarche tout au long du projet, en lien étroit avec la direction :
présentation de la démarche et de son déroulement, restitution des travaux, état d’avancement et
résultats obtenus,

• Organise et coordonne les travaux de recueil des données RH,

• Centralise les documents RH et ceux liés à l’organisation de l’association,

• Participe à l’analyse des indicateurs RH,

• Participe à la rédaction du diagnostic et à la définition du plan d’actions GPEC,

• Anime et/ ou Co-anime des réunions d’information et de travail,

• Rend compte régulièrement à la direction de l’avancée de la démarche,

• Assure le lien et veille à la coordination des différentes personnes impliquées dans la démarche,

• Est force de proposition dans les modalités à mettre en œuvre pour pérenniser la démarche,

• Assure le suivi de la démarche dans le temps.

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2. PHASE DE DIAGNOSTIC

3 étapes doivent être respectées :

a. Réalisation d’un état des lieux de l’existant pour identifier les conditions d’emploi et de
travail, les outils et pratiques RH existants et les axes de progrès en matière de gestion des
ressources et de développement des compétences. Le recours à un intervenant extérieur
peut se révéler plus objectif pour identifier les leviers et les freins et analyser le dialogue
social. Un autre avantage : obliger la direction à s’arrêter et prendre le temps.
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Cet état de lieux doit permettre une réflexion globale sur :
− Le projet - la stratégie associative
− L’organisation
− Le management
− Les ressources humaines

b. Mener un diagnostic prospectif qui détermine l’évolution de tous les métiers et pas
seulement des métiers menacés ou en forte évolution (prévision à 5 ans), partager cette
vision avec les acteurs concernés (encadrement de proximité, salariés, IRP).

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c. Mesurer les écarts entre les ressources actuelles de la structure et ses besoins futurs (en
emplois et en compétences). Cette mesure d’écart doit être réalisée au niveau individuel et
collectif. Il s’agit d’identifier :

 Les emplois stables (soumis à peu de changement en termes d’effectifs et de


compétences)
 Les emplois sensibles ou menacés (dont les effectifs risquent de se réduire)
 Les emplois stratégiques
 Les emplois qui doivent évoluer (car soumis à de fortes mutations)
 Les emplois émergents (notamment dans le cadre de développement d’activités
nouvelles)

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UN OUTIL PRATIQUE : LE DIAGNOSTIC RH

Il s’agit de mener un état des lieux global des ressources humaines et de l’organisation du travail au
cours duquel une attention est portée sur :

0 LES CONDITIONS D’EMPLOI ET DE TRAVAIL :

Effectifs :
− Effectif total en nombre de personnes / en ETP
− Répartition par catégories professionnelles (Direction, services administratifs,
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services généraux, éducatif, pédagogique, médical et paramédical)
− Répartition des hommes et des femmes par fonction / par service
− Taux d’encadrement (statut cadre)
− Taux d’ancienneté dans l’association, dans le poste par service / par fonction

Point de repère : Comment analyser le taux d’ancienneté ?

Taux d’ancienneté = Effectif avec une ancienneté inférieur à 5 ans / Effectif moyen

► Si taux d’ancienneté < 0,1 = manque de renouvellement du personnel


► Si taux d’ancienneté >0,2 = expérience collective risque de manquer

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Contrats :
− Type de contrats (CDI, CDD, temps plein ou temps partiel...)
− Nombre de contrats de professionnalisation
− Nombre d’embauches dans l’année en CDI / en CDD
− Motifs des recrutements (création de poste, remplacement, etc.)
− Répartition des embauches par service / par âge
− Type de départs dans l’année (démission, retraite, licenciement pour inaptitude /
pour motif économique / pour motif disciplinaire)
− Turn-over
− Nombre de mobilités dans l’année
− Nombre de promotions dans l’année

Age :
− Age moyen par service / par fonction / par sexe
− Pyramide des âges (identification des populations par tranche d’âge : 18-25 ans, 25-
30 ans, 30-35 ans, etc.)

Point de repère : Comment savoir si le renouvellement des effectifs est


assuré naturellement dans les prochaines années ?

► Si les effectifs de la tranche d’âge 18-35 ans sont supérieurs à la


tranche d’âge > 50 ans alors le renouvellement est assuré
► Si les effectifs de la tranche d’âge 18-35 ans sont inférieurs à la
tranche d’âge > 50 ans alors le renouvellement n’est pas assuré

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Point de repère : Comment interpréter une pyramide des âges ?

Une pyramide "en champignon" présente un


déficit de jeunes salariés face à une population plus âgée. Cela peut conduire
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perte de son histoire…

Une pyramide "en violon" pourrait paraître au


premier abord, comme équilibrée. Cependant, le resserrement que l'on
observe en son centre laisse entrevoir des différences culturelles, des

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divergences de visions et de méthodes de travail entre les générations

Une pyramide "en poire écrasée" présente une


entreprise très jeune…mais aussi très peu expérimentée. L'importance de
l'expérience a peut-être été occultée.

Une pyramide "en ballon de rugby" semble


plus harmonieuse. Attention tout de même à bien repérer les compétences
rares qui vont partir…

− Projection des départs en retraite dans les 10 ans à venir - par fonction / par service

Qualification :
− Niveaux de qualification par catégories professionnelles et par service

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Santé au travail - Usure professionnelle :


− Indicateurs liés à la santé ou aux conditions de travail : taux d’absentéisme, accident
du travail, maladies professionnelles, inaptitudes,
− Contraintes liées à l’environnement et à l’organisation du travail (déplacements,
amplitude journalière...).

Remarque : Cette liste d’indicateurs RH n’est pas exhaustive et doit être adaptée au contexte dans lequel exerce
l’association. De même, il est nécessaire de réaliser des croisements entre l’âge, la catégorie professionnelle, le
service, etc. afin de préciser le diagnostic.
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0 LES OUTILS ET PRATIQUES RH :

− Recrutement et intégration des nouveaux salariés : outils de recrutement (profil de


poste, grille d’entretien, etc.), accueil des nouveaux salariés, déroulement de la période
d’essai, évaluation de l’intégration des salariés

− Définition des rôles et des responsabilités (organigramme, délégations de


responsabilités, fiches de poste, etc.)

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− Repérage et évaluation des compétences (référentiels de compétences, entretien
d’évaluation - entretien professionnel, etc.)

− Formation et compétences : Existence d’un plan de formation construit après analyse des
besoins en compétences, accès à la formation professionnelle par catégorie de salariés
(statut, fonction, sexe, âge, ancienneté,...)

− Formes d’organisation du travail permettant le développement des compétences (travail


en équipe, en binôme, tutorat,...)

− Modalités de reconnaissance (accès à la formation et la mobilité interne, responsabilités


accordées, ...)

− Dialogue social et relations professionnelles (organisation et fonctionnement des IRP,


participation des IRP au plan de formation, implication dans des réflexions sur la santé et
la sécurité au travail, etc.)

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3. PHASE DE CONSTRUCTION DU PLAN D’ACTION

Le plan d’action GPEC est la définition de mesures d’adaptation, de développement et de


transfert des compétences. Il n’est pas un plan de formation, il propose différents leviers
d’action en fonction des écarts identifiés entre les ressources actuelles et les besoins futurs en
emplois et en compétences.
L’objet est d’élaborer un plan d’action opérationnel et adapté à l’association et à ses projets ainsi
qu’aux attentes des salariés.
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Le plan d’action GPEC doit répondre à 3 caractéristiques essentielles :
 Il doit être opérationnel : les personnes en charge de la mise en œuvre des actions
doivent trouver les informations nécessaires pour les conduire.
Pour chaque action, seront déterminés :
− Les objectifs,
− Les résultats attendus,
− Les moyens (humains, financiers et/ou matériels),
− Les délais de réalisation,
− Les indicateurs de suivi et de résultats

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 Chacun des acteurs impliqués dans la démarche doit « se retrouver » dans le plan
d’action qui sera élaboré,
 Le plan d’action doit s’inscrire dans la durée.

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UN OUTIL PRATIQUE : LE PLAN D’ACTION GPEC

Axes de travail : DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Difficultés Objectifs Actions correctives Moyens mobilisés Calendrier de Résultats attendus Modalités d’évaluation /

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observées réalisation Indicateurs de résultats

Évolution du métier Adapter les Former au management Outils : 2010 Formation Nombre de RS formées
de responsable de compétences d’équipe, à l’organisation du Plan de formation,
secteur des travail et à la DIF, période de Entretiens Nombre d’entretiens
(élargissement des responsables de relation aux bénéficiaires Professionnalisation, professionnels et annuels réalisés
11 besoins en secteur face aux Entretiens, guides d’évaluation
compétences : évolutions et d’entretiens
commerciales et aux difficultés à Mettre en place les entretiens
managériales) assurer son professionnels et les entretiens Acteurs :
d’évaluation DRH
emploi
OPCA
Organismes de
formation

Environnement Adapter les Professionnaliser la gestion Outils : 2011 Logiciels de gestion


complexe compétences administrative et financière de Plan de formation,
(réglementation, aux exigences l’activité (Logiciels de gestion DIF, période de Formation à la gestion
multiplicité des nouvelles liées à adaptés, Evolution des professionnalisation administrative et
acteurs, un compétences des salariés … financière et à
concurrence…) environnement administratifs) Investissement l’utilisation du logiciel
changeant (logiciel)

Développer un Acteurs :
mode de Direction
gestion adapté OPCA

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4. PHASE DE SUIVI

Au même titre que chaque action, les modalités de suivi et d’évaluation du plan d’actions doivent
être définies. Le suivi du plan d’action s’inscrit dans le temps et vise à créer un dispositif pérenne.

 Mettre en place un système d’appréciation de l’avancement des actions et des résultats


obtenus (création d’un tableau de bord de suivi)

 Organiser des instances chargées d’évaluer les actions GPEC réalisées (comité de suivi,
12 comité de pilotage) ; instances composées de membres de la direction et de salariés

 Organiser une communication interne (et externe ?) sur les actions mises en place et les
résultats obtenus (communication orale et écrite), en particulier auprès des salariés :
 lettre d’information,
 mention dans le journal associatif,
 inscription à l’ordre du jour des réunions des IRP,
 affichage des comptes-rendus des instances de suivi de la GPEC dans la salle du
personnel,
 inscription à l’ordre du jour des réunions institutionnelles de rentrée,

FICHE TECHNIQUE : METTRE EN PLACE UNE GPEC


 présentation lors de l’assemblée générale.

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