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Cours de Psychologie

Industrielle ou du Travail

Conçu et présenté par M. Chrysalis NGUEKEU


(Entrepreneur / Consultant en Gestion des Ressources Humaines)

Année académique 2019-2020


PLAN DU COURS

INTRODUCTION

I- L’ÉCOLE CLASSIQUE

A- TAYLOR (1856 – 1915)


B- FAYOL (1841 – 1925)
C- LA COMPARAISON DE FAYOL ET TAYLOR

II- LE COURANT DES RELATIONS HUMAINES

A- ELTON MAYO
B- Abraham Harold MASLOW
C- HERZBERG
III- MANAGEMENT ET LEADERSHIP

A- LE LEADERSHIP
B- LE MANAGEMENT
C- LE COACHING
D- LA DÉLÉGATION
E- L’ÉQUIPE DE TRAVAIL

CONCLUSION
INTRODUCTION

D
u grec psico- (« â me », « activité mentale ») et -logia (« étude »), la psychologie
est la science qui étudie les processus mentaux dans leurs trois dimensions :
cognitive, comportementale et affective. Au fil du temps, la psychologie s’est
divisée en plusieurs branches et expertises :

La psychologie scientifique, par exemple, cherche à mesurer le mental de façon


quantitative et à établir des liens entre le psychologique et le physique.
La psychologie sociale (qui étudie à quel point les processus psychologiques déterminent
la façon dont fonctionne la société et comment les processus sociaux incident-ils sur la
psychologie humaine),
La Psychologie De L’éducation (elle analyse l’apprentissage humain),
La Psychologie Du Sport (ciblant le comportement au cours d’une activité sportive),
La Psychologie Du Développement (les changements comportementaux au fil du temps),
La Psychologie Infantile (le comportement de l’enfant) et
La Psychologie Légale (les phénomènes psychologiques qui incident sur les conduites
légales) en sont d’autres branches.
La Psychologie Industrielle ou Psychologie du travail, pour sa part, est la discipline qui
a pour but de sélectionner, former et piloter (contrô ler/superviser) les travailleurs afin
d’améliorer leur performance au travail. C’est cette dernière qui fera l’objet de notre cours,
elle analyse le comportement humain vis-à -vis de l’industrie et du monde des affaires.

Apparue suite à la Seconde Guerre Mondiale, pour venir en aide au bien-être sur le lieu de
travail et pour étudier les motivations et les relations interpersonnelles au sein des
organisations. Elle servait à désigner l’étude des aspects psychologiques du monde du
travail en général, et des rapports de l’individu au travail en particulier. Il s’agit bien de
psychologie parce qu’on s’intéresse d’abord aux individus, à leur comportement et à leur
représentation. On a parlé autrefois de psychologie industrielle parce qu’elle limitait ses
intérêts à la psychométrie (mesure du comportement au travail, la motricité, les
aptitudes, la manière de travailler, la manière de faire correspondre les aptitudes
individuelles au poste de travail, la motivation au travail ou à la concurrence cognitive
(capacité à gérer plusieurs tâ ches en même temps). Mais on a compris depuis lors que le
travail ne pouvait pas se limiter à la seule activité, parce que le travail est un problème qui
implique l’acteur ; l’agent et l’outil, mais aussi le contexte et la culture dans laquelle il se
déploie et prend racine. Il n’en demeure pas moins qu’il s’agit d’une activité souvent forcée
qui peut permettre l’épanouissement et le développement de la personne.
C’est pour cela que la psychologie du travail a une double finalité, à savoir :
1. La réduction de la contrainte : Comment faire pour que le travail soit moins
pénible et plus efficace ;
2. Le développement de la personne : Comment faire pour que le travail épanouisse
la personne, comment faire pour que l’individu soit plus heureux au travail. Il
s’agit du travail comme lieu d’épanouissement et non de contrainte.

La signification sociale du travail et le rapport que l’individu entretien avec le travail sont
Déterminés par deux éléments :

1. Les dimensions sociales : le marché de l’emploi, le contexte socio-économique, le


choix en matière de gestion, les politiques de l’emploi et de la
formation professionnelle, la culture ;
2. La dimension individuelle : c’est lié à l’histoire du sujet, à sa
personnalité (leadership, rapport à l’autorité, travail d’équipe), à ses valeurs
(rigueur, intégrité moral), à ses croyances, l’impact que la culture d’un individu
peut avoir sur sa manière de percevoir le travail.

Faire la psychologie du travail c’est s’intéresser au sens du travail pour l’homme. La


psychologie du travail veut savoir l’interprétation que l’individu se fait sur le travail, quel
sont les effets psychologiques de ce rapport sur la personne ? Ce type de questionnement
fait de l’activité d’un homme ou d’une femme dans une organisation définie, utilisant des
objectifs particuliers dans le but d’atteindre des objectifs professionnels donné. Elle
traite des objets suivants :
1. Le travailleur
2. Les outils de travail
3. Les conditions de travail
4. Les structures organisationnelles.

La psychologie du travail couvre ainsi plusieurs champs, à savoir :


- La psychologie du personnel ;
- La psychologie des organisations ;
- L’activité et l’analyse du travail.

1. La psychologie du personnel
La psychologie du personnel se définit par des interventions de la psychologie centrée
directement sur la personne du travailleur, sur l’adaptation de l’homme au travail .
Voilà pourquoi la psychologie du travail actuelle s’occupe des questions de recrutement
(évaluation, sélection, intégration), de performance, de pathologie au travail, des groupes
de travail, de gestion de personnel avec un intérêt sur la motivation, l’implication, les
attitudes, le management. Elle s’intéresse aussi à l’insertion et à la réinsertion
professionnelle, à la formation et à l’orientation. Il y a donc de nombreux objets
auxquels s’intéresse la psychologie du travail, mais elle utilise aussi les connaissances
d’autres domaines, notamment :

1. L’ergonomie : Science du travail ayant pour objet l’adéquation de l’outil de


travail au travailleur. Il étudie le rapport de l’agent à l’outil pour réduire la
pénibilité et accroitre l’efficacité .Il étudie quel forme donner à un outil de travail
pour qu’il soit plus efficace.
2. La psychologie sociale : Elle étudie le comportement du travailleur dans un
groupe de travail.
3. La psychologie cognitive : Elle étudie ce qui se passe dans la tête du
travailleur, comment le travail leur reçoit les informations lorsqu’il travail .
4. La psychologie pathologique
5. La médecine du travail

La psychologie du travail est en pleine expansion. Elle s’intéresse par exemple à la façon
de perfectionner les responsables pour d’abord adapter les personnes au travail
proposé en sélectionnant le personnel motivé et correspondant au poste, mais aussi à
faire en sorte que les postes plaises aux gens en créant un environnement de travail
qui stimule le moral et la productivité ou encore évaluer les résultats et créer des
incitations à la performance, favoriser le travail en équipe et la réussite du groupe.
Chaque responsable cherche à savoir comment diriger pour que la motivation des gens,
leur productivité et leur satisfaction augmente. C’est ainsi qu’on connait les 4
facteurs connus pour améliorer l’efficacité d’un responsable. On va l’amener à :
1. Cultiver la motivation intrinsèque
2. Ecouter les motivations des gens
3. Désigner des objectifs à atteindre
4. Choisir un style de leadership approprié

2. La psychologie des organisations


Le travail se déroule très souvent dans le cadre d’une organisation qui définit les rô les,
les statuts, des échanges entre les acteurs : aspects fonctionnels et relationnels, aspects
psycho- sociaux, mais aussi adaptation dans les 2 sens, à savoir :

 Connaitre le fonctionnement humain pour y adapter les structures


d’organisation et
 Déterminer quel serait l’homme adapté à telle forme
d’organisation.
On parle de plus en plus de psychologie du travail et des organisations parce que ce
domaine particulier accorde une importance particulière à l’individu et à son milieu de
travail. Au sein d’une entreprise, le psychologue s’occupe de ceux qui y travaillent et
souhaitent y travailler. Il veut comprendre comment ces personnes vivent ensemble,
quelle perception ils se font du travail. Aujourd’hui, la psychologie du travail et
des organisations considère que les conditions de travail sont liées au système
d’organisation qui en constitue le cadre. La psychologie des organisations a été
introduite à partir du courant des relations humaines qui insistait sur l’importance du
climat et du soutien psychologique au travail .

3. L’analyse du travail
L’analyse du travail est le point de départ de la plupart des interventions de la
psychologie du travail et des organisations. Cette étape liminaire permet d’avoir une
description et une compréhension précise de la tâ che (à savoir le travail qui est
prescrit) et celle des activités réels (le travail réel). L’évaluation d’un travail consiste
entre autres à apprécier si l’activité du travailleur correspond à sa tâ che. L’analyse du
travail distingue l’analyse de la tâ che de l’analyse de l’activité.

L’analyse de la tâche consiste en méthodes qui fournissent une description du travail


vu sous l’angle des tâ ches à accomplir . Elle est utilisé pour des tâ ches telles que
la sélection du personnel, la détermination des qualifications, la fixation des
rémunérations, l’évaluation des conditions de travail. L’objectif de la grille d’analyse est
de fournir une sorte de normes sous forme de description des tâ ches à réaliser ainsi
que les conditions dans lesquels elles se déroulent.

L’analyse de l’activité consiste en méthodes utilisées dans une perspective d’analyse et


de compréhension fine de l’activité, souvent avec l’un ou plusieurs des objectifs suivants :
1. l’aménagement du travail : les outils, les structures de production,
la communication.
2. La formation des opérateurs
3. L’analyse des dysfonctionnements.

De la tâ che à réaliser à la tâ che réalisée, on peut distinguer la tâche réalisée par


le concepteur, la tâche prescrite par l’organisateur prescripteur et les
tâches qui correspondent à l’activité de l’agent.

IV- L’ÉCOLE CLASSIQUE

L’histoire des théories des organisations a pour constante la réponse à la question de


savoir comment améliorer la productivité dans les organisations. L’école classique
concerne les premiers auteurs qui au début du XXème siècle, ont posé les bases de
la science des organisations. Tout commence avec la naissance de la société industrielle.
Au moment où les usines commence, il y a des organisations véritablement hiérarchisés
hors de l’entreprise, tel que l’armée et l’église. Bien qu’inspiré de ces modèles, la
conduite des organisations productives doit trouver des voies qui lui sont propres,
vu le contexte dans lequel elle se trouvait : nouvelles inventions, augmentation de
la taille des entreprises, l’urbanisation, l’exode rural avec un afflux en milieu urbain
de main d’œuvre peu ou pas qualifiée, la demande de produit standardisés de
première nécessité…
La pensée classique trouve ses fondements dans trois notions :
1. Une approche empirique et normative
2. Des hypothèses implicites
3. Des principes d’organisation
Taylor, Ford, Fayol et Weber sont les pères de ce courant.

1. L’approche empirique et normative


L’approche empirique est issue des pratiques professionnels et d’expérience de
direction. Ce sont des pratiques présentés sous forme de règles à suivre avec des
recommandations, des principes, etc.

2. Des hypothèses implicites


Il s’agit des postulats.
a. Les postulats mécaniste ou mécaniciste
L’entreprise est une gigantesque machine composée de milliers de pièces. Les
ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global.
b. Le postulat rationaliste
L’entreprise est composée d’éléments humains et matériels qui peuvent être
dominés par l’esprit de l’organisateur. Le matériel est régi par des lois physiques que l’on
connait et dont on maitrise les processus industriels. Les individus réagissent eux
aussi selon des lois psychiques que l’on croit connaitre parfaitement.

i. L’individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités


ii. Il est naturellement paresseux et fraudeur
iii. Il n’est motivé que par le salaire.

Partant de là , il y a 4 principes qui seront retenus pour préciser l’organisation du


travail.
 L’organisation hiérarchique
L’entreprise doit être hiérarchisée comme l’armée. L’autorité est pyramidale. Elle
peut cependant être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs, sauf aux derniers, les
ouvriers, parce que ceux-ci ne doivent être que des exécutants.
 Le principe d’exécution
Les subordonnés s’occupent des tâ ches routinières. Seuls les problèmes exceptionnels
doivent remonter à la hiérarchie et être solutionné par elle.
 L’unicité de commandement
On ne doit dépendre que d’un seul
chef.
 Le principe de spécialisation
Le travail est découpé en gestes et opérations très simples, facilement assimilable
par une main d’œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps d’apprentissage et
l’exécution répétée des mêmes gestes permet une cadence très rapide. Il y a des avantages
à cela :
 on peut mesurer facilement la productivité d’un ouvrier
 on peut rémunérer l’ouvrier en fonction de son travail.

Pour illustrer la théorie classique on abordera certain de ses pères.

A. TAYLOR (1856 – 1915)


De son nom Frederick Winslow Taylor, il est considéré comme l’un des pionniers
du management. C’était un petit ouvrier dans une petite usine. Il a fait passer le savoir-faire
d’un petit nombre au savoir refaire du grand nombre en formalisant les méthodes, les
outils et les connaissances. On lui confie un atelier de machine outils et il se fait remarquer
par ses résultats en produisant davantage que les autres dans des ateliers similaires.
Nommé chef d’équipe, ses résultats sont plus probant.
Il a mis en place 4 grands principes qui caractérisent son système de management,
le TAYLORISME :

1- Il appartient aux membres de la direction, de mettre au point la technique


d’exécution de chaque élément du travail. Les ouvriers ayant seulement à
perfectionner les outils et les conditions de travail. Les membres de la
direction doivent réunir toutes les connaissances empiriques, les classer en
loi scientifiques. C’est à eux que revient :
 La définition des conditions optimales de l’exercice d’une tâ che ;
 La fixation des normes du travail
2- Les ouvriers doivent être sélectionnés puis entrainés afin de
perfectionner progressivement leurs qualités et leurs connaissances.
3- Les ouvriers doivent suivre les directives données sur la façon d’exécuter le
travail.

Taylor a la certitude que le travail doit être exécuté par rapport aux méthodes proposés
par l’organisation et avec les outils les plus appropriés. Dans ces conditions, la
responsabilité du travail est donc vraiment partagée entre les dirigeants de
l’organisation et les ouvriers. Taylor va donc organiser le processus productif selon une
double division : verticale et horizontale. Verticalement, les tâ ches de conception et du
commandement sont du ressort exclusif de la direction. Au niveau horizontal, le travail est
décomposé en tâ ches élémentaires.

Dans les années 1890, avec plus de 20 années de recherche et d’expérimentation, il


expliqua en conférence devant le congrès en 1912 les résultats de ses travaux intitulés :
The Principles of Scientific Management. Les principes sont les suivants :
1. Utiliser la science et non les méthodes empiriques
2. Il faut rechercher l’harmonie et non la discorde
3. Il faut rechercher la coopération plutô t que l’individualisme
4. Chercher le maximum de productivité
5. Promouvoir le développement de chaque employé pour sa plus grande efficacité

Critiques
 L’argument principal contre les idées de Taylor est la vision réductionniste du
travail qui déshumanise l’homme . Parce qu’on dit au travailleur non
seulement ce qui doit être fait, mais aussi comment cela doit être fait et le temps
exact dans lequel il doit être fait.
 Le monde du travail a changé. Les conditions initiales de la fin du XIXème siècle
vont changer. D’abord, le profil des ouvriers va changer avec l’émergence du
syndicalisme. Le climat social n’est plus le même et il y a un phénomène de
rejet contre la déshumanisation du travail.

B. FAYOL (1841 – 1925)


Il s’est intéressé aux principes d’administration d’une entreprise. Il s’agit d’un
ingénieur français des mines, cadre d’usine. Avec une entreprise familiale au bord
de la faillite, il a expérimenté ses théories qui ont ravivé l’entreprise. Remarquant
que l’administration et la comptabilité n’ont pas évolué, il les considérait pourtant
comme une nécessité. C’est pourquoi il s’est investi dans des recherches sur
l’administration des entreprises. Il a conçu des découpages de l’entreprise. Il a
identifié 6 fonctions de l’entreprise :

1. La fonction technique de production et de transformation


2. La fonction commerciale qui comprend l’achat, la vente et l’échange
3. La fonction financière, qui ne doit se confondre avec la fonction comptable. C’est
la recherche des financements
4. La fonction de sécurité. il s’agit de garantir la protection des individus au travail
et des machines
5. La fonction comptable, à ne pas confondre avec la fonction financière, engagé
dans la recherche des capitaux
6. La fonction administrative qui recouvre des tâ ches de direction. C’est sur
cette dernière fonction que Fayol s’investira.
Fayol montrera que dans l’administration des entreprises, il n’y a pas que le
commandement et le contrô le

1. Le commandement assure la bonne marche de l’organisation et la direction


des hommes y tient une place essentielle. C’est une activité qui repose sur la
personnalité du dirigeant et sur sa connaissance de l’administration de
l’entreprise.
2. Le contrôle consiste à vérifier l’application du programme d’action, des
procédures et des ordres.
3. La prévision doit permettre de préparer l’avenir en établissant un programme
souple pour répondre aux adaptations. C’est une tâ che qui fait appel à la fois à la
créativité et au calcul.
4. L’organisation. Elle consiste à munir l’entreprise des organes nécessaire à
son fonctionnement, à définir leur fonctions et leur responsabilités, établir les
procédures.
5. La coordination : Elle vise à harmoniser, relier et unir les efforts de tous,
notamment aux travers des concertations hebdomadaires.

Selon Fayol, toutes ces tâ ches sont présentes dans toutes les activités de l’entreprise.
Fayol a proposé 14 principes d’administration et de gestion des entreprises.

1. La division du travail
« l’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment les mêmes
affaires,
acquièrent une habilité, une assurance et une précision qui accroissent leur
rendement».

Le but de la division du travail est de produire plus et mieux avec le même effort.
Cela concerne des situations où il y a beaucoup de personnes à la tâ che. La
division du travail aboutit à la spécialisation des fonctions. On peut noter quelques
limites à la division du travail qui retire l’intérêt au travail en éloignant toute
créativité. Autre limite de ce principe c’est l’absence de transversalité.
2. L’autorité et la responsabilité
Appelé aujourd’hui le leadership, il s’agit du droit de commander et du pouvoir de se
faire obéir. Pour avoir un bon chef, il est important que des aspects personnel
interviennent tels que le savoir, l’expérience, les valeurs et une aptitude au
commandement. On a besoin de ces aspects personnels pour compléter l’autorité
statutaire.
L’autorité comprend l’engagement, mais aussi la sanction. Fayol dans sa conception
de l’autorité s’appuie davantage sur l’autorité statutaire, les éléments personnels
étant plus récents.
3. La discipline
Il s’agit du respect de l’ordre et des dispositions prises. C’est l’obéissance,
l’assiduité, l’activité, la correction, la tenue et le respect des collègues.
4. L’unité de commandement
Ici, il faut que chacun ait un seul
chef.
5. L’unité de direction
Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant un seul
objectif.
6. La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général de l’entreprise
Il concerne tout le monde, la hiérarchie comme les exécutants, donc nécessite un système
de contrô le régulier et efficace. Toutes les passions humaines ont tendance à faire perdre
de vue l’intérêt général au profit de l’intérêt particulier.
7. La rémunération du personnel
La rémunération est le prix du service rendu. Elle doit correspondre le plus
possible à la valeur du service rendu. Elle doit être équitable, c’est-à -dire tenir compte
du mérite. Elle doit donner satisfaction à son destinataire.
8. La centralisation
A un moment donné, il faut qu’il y ait une coordination centrale des activités de
l’entreprise. Quelle est la faculté de la meilleure utilisation de toutes les compétences du
personnel ?
9. La hiérarchie
La série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs.
10. L’ordre
Il s’agit d’une place pour chaque personne et chaque personne à sa place. Fayol pense
que l’ordre dépend de 2 choses : une bonne organisation et un bon recrutement.
11. L’équité
Contrairement à la justice qui est composé de règles, l’équité renvoi à l’interprétation de
celle- ci.
12. La stabilité du personnel
Il s’agit pour les gens de rester à leur poste pendant un certain temps.
13. L’initiative
C’est la liberté de proposer et d’exécuter. Elle contribue à l’épanouissement du
personnel. Elle accroit le zèle et l’activité des agents. Ce principe est un prélude du
management participatif qui est né bien après. Il s’agit de reconnaitre le potentiel de
chaque salarié.
14. L’union du personnel
Il recommande que l’ensemble du personnel vive en harmonie.

C. LA COMPARAISON DE FAYOL ET TAYLOR

Taylor a énormément apporté à l’amélioration de la productivité et Fayol a


apporté une organisation dans le domaine administratif.

V- LE COURANT DES RELATIONS HUMAINE

L’école des relations humaines est un mouvement qui commence à la fin des années 30.
Il part d’une critique du système taylorien qui réduit l’homme au niveau de la
machine. Ce courant soutient l’idée que c’est en privilégiant l’homme que la
productivité du travail est augmentée.

Trois principes vont caractériser cette école de pensée :


1. Il existe des liens entre le moral de l’employé et sa productivité
2. La motivation psychologique
3. La dynamique de groupe

A. ELTON MAYO
La figure la plus caractéristique de ce courant est Elton Mayo. Elton Mayo qui revient sur
les théories classiques de Taylor sans les contredire recherchera les conditions d’une
meilleure efficacité. Il fait des expériences dans une usine, la Hawthorne Works. Il
va modifier les conditions de travail de 5 ouvriers. Il va modifier entre autres :
l’éclairage, le temps de repos, la rémunération, les horaires de travail. A chaque fois
qu’il modifie ces conditions, il en donne les raisons aux ouvriers et obtient leur accord.
Il remarque qu’à chaque changement, la productivité augmente, même lorsqu’on
revient après aux conditions initiales. Ce ne sont donc pas les changements en tant
que tel qui modifie la productivité, parce que lorsqu’ils disparaissent, la
productivité demeure. C ’est l’attention portée aux ouvriers qui les ont conduits
à mieux travailler. Nous retenons comme principal contribution de ce courant les 4
principes qui suivent :

1. La somme de travail accompli par un ouvrier n’est pas déterminée par sa


capacité physique, mais par sa capacité sociale. C’est la manière dont un ouvrier
se sent dans une entreprise, la qualité de ses relations, qui est susceptible de
définir sa productivité.

2. Les rémunérations non financière jouent un rô le important dans la


motivation du personnel. Il s’agit entre autres des encouragements, lettre
de félicitations, et médailles. Tous les signes d’appréciation qui montrent
qu’on reconnait et qu’on apprécie l’apport d’un travailleur est susceptible
d’accroitre sa productivité.
3. La parcellisation des tâches n’est pas la forme la plus efficace de la division du
travail. Ceci est dû au fait qu’elle diminue l’interaction entre les collègues.
L’école des Relations Humaines a remplacé le travail à la chaine par le travail à
l’atelier, qui selon eux semble plus productif.
4. Les employés se sentent membre d’un groupe et c’est en fonction du
groupe qu’ils réagissent aux directives de la hiérarchie. Ceci peut s’organiser
par l’institution des activités sociales et récréatives pour le personnel. L’école
des Relations Humaines ne remet pas en question la division verticale du travail.

Mayo a insisté sur l’importance des phénomènes affectifs. Il a découvert que


les exécutants travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux. Le fait d’être reconnu, non
pas seulement par la présence, mais aussi par la compétence, permet également
d’accroitre la productivité. On remarque aussi avec l’école des relations humaines que
lorsqu’on cultive un bon climat social et de bonnes relations de travail, il y a des
impacts positifs sur la productivité. La culture du sentiment d’appartenance chez les
employés a également un impact positif sur la productivité.
L’école des Relations Humaines va ainsi insister sur l’intérêt à apporter à la culture
d’appartenance chez les employés. La hiérarchie doit s’atteler à montrer au personnel
qu’il est utile pour l’entreprise. L’entreprise est d’abord un milieu de vie. Un bon
environnement et des avantages matériels permettent à un employé de mieux s’épanouir
et de mieux travailler.

B. Abraham Harold MASLOW


MASLOW part de la psychologie humanistique prô né par Carl Rogers pour qui
l’être humain est fondamentale ment bon et il y a un mouvement naturel qui l’a
mène à s’améliorer jusqu’à son perfectionnement, la "self actualisation" (actualisation
de soi). Il pense que nous avons un désir de développement personnel qui nous mu. Pour
MASLOW, l’homme est un tout présentant des aspects physiologique (organisation du
corps), psychologique et sociologique (besoin de sécurité, besoin d’appartenance,
besoin de reconnaissance, besoin spirituel). A partir de là , MASLOW proposera une
hiérarchie des besoins qui ira des besoins les plus biologiques, physiologique et
élémentaire, aux besoins psychologiques. Il proposera une pyramide des besoins.
Ce type de représentation pyramidale présente l’inconvénient de hiérarchiser les besoins
les uns par rapport aux autres. L’expérience et l’observation a démontré que ce
n’est pas exactement comme ça que fonctionne tous les individus. La théorie de
MASLOW est complètement abandonnée par la psychologie. La théorie de MASLOW
défend que : l’accomplissement de soi est un processus à long terme, donc qui devrait être
plus visible chez les personnes â gés, ce qui n’est pas toujours le cas.

C. HERZBERG
Psychologue clinicien américain né en 1923. Dans les années 50 à 70, il s’est intéressé à la
motivation au travail. Il voulait déterminer avec précision les motivations de l’homme et
les conditions à réunir pour qu’il s’épanouisse dans son travail. De ses travaux, il retient
que les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travailleur sont différentes
de celles qui conduisent à une insatisfaction. En d’autres termes, ce n’est pas
parce qu’on va supprimer les causes d’insatisfaction que l’individu sera
satisfait. Il montre que d’une manière générale, les facteurs de mécontentement sont
liés à l’environnement et les facteurs de satisfaction sont ceux qui permettent un
développement personnel, une considération du travail accompli. Il en vient donc à
proposer d’enrichir le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en
améliorant l’environnement des salariés. Herzberg est donc l’inventeur de
l’enrichissement des tâches.
Herzberg va recommander de donner aux employés de bonnes conditions d’hygiène,
mais surtout d’enrichir leurs tâ ches (job enrichment) notamment en supprimant certains
contrô les, en introduisant des tâ ches plus complexes et moins répétitives, en consentant
responsabilité et initiative même au niveau inférieur.
S’agissant de l’école des relations humaines, l’amélioration des relations humaines est
une condition non suffisante, pas même nécessaire à l’amélioration de la productivité.

VI- MANAGEMENT ET LEADERSHIP

A- LE LEADERSHIP
Le mot leadership vient d’un mot celte « luiade » du mot anglais « lead » qui veut
dire conduire. Le leadership est la capacité d’entrainer et d’influencer les autres (et
l’acceptation mutuelle de cette capacité) dans la poursuite et l’atteinte d’objectifs
partagés au sein du groupe. Le leadership c’est aussi avoir une bonne connaissance
de soi, avoir une vision et bien la communiquer, instaurer un climat de confiance entre
collègues et mettre en œuvre des actions efficaces pour réaliser son propre potentiel de
leadership. (Warren BENNIS).

En somme c’est le processus par lequel on amène les autres grâ ce à l’influence qu’on
exerce sur eux à consentir de grands efforts à la réalisation d’un objectif. Un leader est un
individu qui est capable d’entrainer d’autres à sa suite (Peter Drucker).

B- LE MANAGEMENT
Le management est le fait de préparer, de planifier et de gérer un projet. Steven COVEY,
pour distinguer le management du leadership dit que le Management est l’efficacité
à gérer l’échelle du succès, et le leadership détermine si l’échelle est appuyée sur le bon
mur. Cela veut dire que si le management prépare, planifie et gère le projet, le leadership
fait réaliser le projet par une équipe. C’est-à -dire que le management transforme les idées
en projets et le leadership les réalisent. On manage des choses et on mène les hommes.
BENNIS disait que les managers font bien les choses, les leaders font ce qu’il faut
faire (Managers do things right, leaders do the right thing).

Un manager est une personne qui est responsable d’autres personnes et exerce un
contrô le sur elles. Le manager est la personne qu’on a placée pour le travail. Un leader par
contre est une personne qui guide et inspire les autres. On peut former un individu à être
un bon manager, en lui donnant des techniques pour le contrô le, la délégation, les
résolutions de conflits au travail, les aptitudes à donner un feedback, coacher, tandis que
le leadership se développe et requière des qualités intrinsèque tels que l’affirmation
de soi/ affirmation personnelle, l’inspiration, la persuasion, la vision, l’aptitude à
motiver. C’est pour ces raisons que les principales tâ ches de leader sont :
1. La communication : présentation des objectifs, s’assurer que chacun sait ce qu’il
doit faire
2. La motivation : donner envie d’accomplir une tâ che.
3. La délégation : confier les tâ ches aux bonnes personnes.
4. La supervision : s’assurer que la tâ che est accompli comme prévu.
5. Le coaching : assurer l’amélioration des performances de ses collaborateurs.
Pour cela, un leader doit être :
1. Visionnaire : il fédère les individus autour de rêves partagés.
2. Entraineur : il relie les aspirations des individus autour des rêves partagés.
3. Partenaire : il crée l’harmonie en reliant les individus. Ex. soigner les
désaccords, gérer les conflits, motiver en période de tension. C’est la personne
que l’on suit quand ça va bien et quand ça va mal.
4. Autoritaire : Il apaise les peurs en donnant une orientation claire en
situation d’urgence.
5. Gagneur : Celui qui entreprend une chose parce qu’il veut gagner. Il atteint
des objectifs difficile et motivant. C’est un chef de meute.
6. Démocratique : Il s’agit de la capacité d’écoute. Il valorise la contribution
des individus et suscite l’engagement personnel des individus à travers leurs
implications. Un bon leader suscite l’expression, la participation et l’adhésion des
autres.

Le leader idéal doit s’acquitter d’un certain nombre de choses, notamment en milieu de
travail où il est à la tête d’un groupe ou d’un projet. Le leader est une personne de
direction et non une personne de pouvoir. Il doit ainsi :
1. Communiquer avec ses collaborateurs
2. Respecter les compétences professionnelles de ses collaborateurs
3. Aider ses collaborateurs à développer leurs compétences et leur carrière
4. S’intéresser à ses collaborateurs en tant qu’individu
5. Le bon leader n’hésite pas à donner les responsabilités et à suivre
6. Il donne du feedback de façon constructive.
7. Le leader a davantage le souci de l’entreprise que de sa personne
8. Le bon leader fait des éloges à ses collaborateurs quand ils les méritent
9. Aider les collaborateurs lorsqu’ils sont surchargés
10. Comprendre ce qui motive les collaborateurs pour les aider à travailler mieux.
11. Apporter du soutien à ses collaborateurs

Les avantages d’un bon


leader

1. L’équipe ne se contente pas du minimum, elle cherche la perfection.


2. Chaque membre de l’équipe se contente de son rô le et sait ce qu’il a à faire.
3. L’équipe est motivée et accompli sa tâ che le plus efficacement possible. Chaque
tâ che est attribuée à la personne la plus à même de l’accomplir.
C- LE COACHING
Le coaching est un processus interactif entre un client ou un groupe et un coach
professionnel qui vise l’amélioration immédiate des performances, le développement
des aptitudes grâ ce à une intervention pédagogique non directive. Il s’agit en réalité
d’un accompagnement sur mesure pour faciliter la prise de décision, éclairer les
voies du changement, améliorer les performances individuelles, la confiance et l
’affirmation de soi, reposant sur une prise de conscience des compétences et des
ressources personnels. C’est un contrat de partenariat et d’assistance reposant sur un
dialogue et une interaction permanente, intégrant des techniques de développement
personnel et d’accompagnement opérationnels individualisés. Derrière le coaching, il
y a une conception humanistique de la personne, une conception optimiste du
développement de la personne.

Le coaching peut être utilisé de manière proactive. On distingue plusieurs types de


coaching.
1. Le coaching individuel en entreprise
2. Le coaching d’équipe (team building)
3. La supervision qui se distingue de l’inspection. La supervision aide et
l’inspection vient contrô ler

a. Le coaching individuel
Il peut concerner l’accompagnement des managers et des cadres supérieurs
dans le développement de leurs compétences en situation de croissance, de performance,
de conduite de projet ou de crise. Les situations de coaching sont extrêmement variées :
1. Une restructuration
2. La prise d’une nouvelle fonction
3. Le dépassement d’obstacles professionnels, d’échéances professionnelles telles
que les départs à la retraite).

On peut avoir comme objectif dans ce cas de coaching


individuel:
1. La clarification du positionnement
2. L’amélioration de la confiance en soi
3. La résolution des conflits

b. Le coaching d’équipe (team coaching)


Il s’agit d’amener les gens à avoir un sentiment d’équipe. On peut coacher une
équipe et l’aider dans des objectifs variés :
1. Le lancement d’un nouveau projet
2. Le développement de ressources internes
3. L’aide au changement
4. Optimiser les ressources des collaborateurs
5. Les aider à passer à une nouvelle organisation

On peut avoir des coaches externes ou internes. Parfois c’est le chef ou le manager qui est
le coach. S’agissant du coach externe, un consultant ou coach externe, quand il s’agit
d’un manager, il l’amène à s’améliorer, à se corriger, à recentrer ses actions de
manager par un travail sur ses visions, son rô le, ses relations professionnelles, son
comportement, les décisions à prendre. Dans ce cas, le coaché est un client. La
sollicitation des consultants externes est parfois soutenue par une présomption
d’objectivité.

Le coach interne peut être une personne désigné à l’intérieur du système pour
appuyer des personnes individuelles ou des groupes ou des équipes pour mieux
faire leur travail. Il a généralement d’autres fonctions à l’intérieur du système. Son
expérience et sa grande connaissance de l’entreprise sont à la fois un avantage et un
inconvénient. L’avantage c’est que son expérience de l’entreprise peut plus facilement
être communiqué avec plus de prévision, mais l’inconvénient c’est la difficulté du
coaché de faire la différence entre le coach et le responsable de l’entreprise qu’il connait.
D’une manière générale, dans les processus de changement, on combine consultant
externe et coach interne.

Le leader comme coach est une formule qui renvoi à un rô le moderne de


leadership qui consiste à promouvoir un cadre et un climat favorable de travail pour ses
collaborateurs. Il aide à découvrir des solutions adaptées au client qui reste responsable
de ses actes. Il délègue au maximum et ne se mêle plus continuellement de
l’exécution du travail de ses collaborateurs. Il définit les objectifs et les résultats
attendus et il négocie et assure des conditions de travail nécessaires pour la réussite. Il
s’entend avec l’équipe sur le moment et les critères de contrô le.

Comment coacher ?
1. Observer et collecter les informations sur le niveau de performance
2. Mesurer le niveau de performance pour déterminer les écarts
3. Identifier clairement les processus ou les activités sur lesquels portera les séances
de coaching
4. Préparer l’entretien de coaching
5. La rencontre avec le collaborateur
6. Réaliser le coaching et fixer avec lui les nouveaux objectifs
7. Elaborer le plan d’amélioration des performances. Pour optimiser le coaching, il
faut s’engager de manière claire et concret avec les subordonnés
8. Vérifier la performance réalisé dans les domaines appropriés avec les concernés.
9. Garder une ouverture d’esprit dans vos convictions sur la performance
10. Eviter les stéréotypes.
11. Retenir qu’il ne s’agit pas seulement d’un entretien périodique, mais d’un
processus qui doit être motivé et soutenu.

Les objectifs du coaching


1. Définir des objectifs et les remettre à l’intéressé
2. Briefer l’individu ou l’équipe
3. Superviser la tâ che et donner du feedback si nécessaire
4. Motiver

1. Définir des objectifs


Un objectif est l’indication du résultat mesurable attendu à une échéance précise grâ ce à
la mise en œuvre d’actions appropriées. Donc l’objectif est ce qu’on cherche à atteindre,
le but qu’on s’est fixé. Il faut ajouter que les objectifs précisent les résultats attendus dont
les critères d’évaluation aussi bien sur les plans quantitatifs que qualitatif à l’aide des
indicateurs de performance. En fixant les objectifs, on voudrait permettre à la personne
coachée d’exploiter son potentiel au maximum tout en lui étant accessible. Par ailleurs, la
personne doit savoir pourquoi elle doit effectuer la tâ che et comment la tâ che s’inscrit
dans la stratégie de l’organisation. La personne doit savoir exactement ce que vous
attendez d’elle. En soumettant les objectifs, il faut s’assurer qu’elle les comprend.

Un objectif va se caractériser d’un certain nombre d’éléments : Positif, Précis, Possible


(3P). Les objectifs sont SMART:

S (comme spécifique) : La formulation d’un objectif se doit d’être la plus précise et la


plus compréhensible possible, afin d’éviter tout égarement nuisible à la bonne marche du
projet en cours d’exécution.
M (comme mesurable) : Le caractère mesurable contenu dans le concept des objectifs
S.M.A.R.T assure un fondement concret au projet, fondement sur lequel on peut se baser
pour obtenir des informations sur ce qui a déjà été accompli et sur ce qui reste à faire.
A (comme accessible) : Les objectifs que l’on se fixe dans le cadre d’un projet doivent
pouvoir être accessibles, et le fait d’avoir la certitude que l’on est capable de les mener à
bien peut constituer une grande source de motivation.
R (comme réaliste) : Le quatrième conseil prodigué par les objectifs S.M.A.R.T est de
rester le plus réaliste possible, afin de ne pas avoir à douter ne serait-ce qu’un instant, du
fait que le projet soit réalisable, quelles que soient les difficultés qui surviendront.
T (comme temporel) : Quel que soit le type d’objectif qu’on se fixe, il doit être limité
dans le temps, afin d’éviter que le projet ne s’enlise et ne crée des dépenses énergétiques
et financières inutiles et surtout infructueuses. Il convient donc de définir une certaine
contrainte temporelle, un certain délai à respecter, afin d’engendrer le dynamisme
nécessaire à une bonne productivité. Un objectif doit toujours exprimer une
amélioration. On mesure des objectifs avec les indicateurs de performance. C’est pour
cela qu’on dit qu’un indicateur de performance est aux objectifs ce que la sève est à
l’arbre.

L’indicateur de performance est une information quantitative permettant


d’apprécier la performance ou le degré d’atteinte des objectifs.

Exemple de formulation d’objectifs avec indicateur de performance :

Objectif : Réduire de 10% les charges de la fraude douanière avant décembre 2016.
Comme indicateur de performance ici, c’est le taux de réduction des charges et le temps de
réalisation.
 Les indicateurs doivent être en nombre limités. Il n’en faut pas plus de 3 par
objectif.
 Ils doivent être pertinent, c’est-à -dire mesurer correctement les résultats.
 Ils doivent être simple, c’est-à -dire facile à comprendre.

2. Briefer les membres de l’équipe 


C’est l’explication qu’on donne à une tâ che que l’on demande de faire. Généralement
le briefing s’adresse à une équipe, mais ça peut aussi concerner un individu. Il y a 7
points important à retenir dans un briefing.
1) Le contexte. Pourquoi la tâ che doit être effectuée et pourquoi on a été choisi
2) Préciser les objectifs
3) Préciser les tâ ches
 Les étapes
 Les tâ ches intermédiaires
 Les tâ ches de chacun
4) La gestion des ressources disponibles
5) Les comptes rendus périodiques
 La gestion des conflits
 Les contrats
6) Le calendrier. Date de début, de fin, délai intermédiaire.
7) Les questions. Il faut toujours demander s’il y a des questions. Le but est de
s’assurer que tout le monde a compris.

Pour briefer, il existe des règles essentielles qui sont incontournables.


1) Convocation des réunions de briefing à l’avance, de telle sorte que les gens
puissent se préparer. La convocation doit avoir :
 L’objet de la réunion
 L’ordre du jour
 Le lieu
 La durée
 La liste des participants et leurs fonctions
2) Prévoir la préparation des rô les
3) Respecter les horaires de début et de fin
4) Résumer séance tenante les résultats de la réunion.
5) Diffuser un compte rendu bref et précis.

3. La supervision et le feedback

Quand on coach une personne, on doit non seulement fixer des objectifs, mais aussi faire
le suivi de l’atteinte de ces objectifs, sur le déroulement de la tâ che. Cela donne la
possibilité de vérifier que la tâ che est fidèlement exécutée. Mais c’est aussi la possibilité
de connaitre les difficultés qui surviennent en cours d’exécution. Cela permet une
meilleure compréhension de la personne ou de l’équipe qui l’exécute. Pour cela,
s’agissant de la supervision, il faut que dès le départ, le collaborateur connaisse

 les ressources dont il dispose pour sa tâ che,


 l’obligation de signaler tout problème qu’il ne peut résoudre,
 sa liberté d’action, c’est-à -dire ce qu’il peut faire ou non sans vous avertir.
 Le délai dont il dispose pour accomplit la tâ che
 La fréquence des rencontres pour faire le bilan.

4. Comment obtenir le feedback


 D’abord il faut dire à la personne ou aux membres de l’équipe que leur
opinion compte.
 Avoir une écoute active
 Agir en fonction du feedback
 Tenir la personne ou l’équipe au courant de la suite des événements.

En somme, créer une ambiance favorable au feedback. Une écoute active implique
 Montrer à l’interlocuteur que l’on a de l’intérêt pour lui
 Ecouter sans interrompre
 Pratiquer les encouragements non verbaux
 Manifestation de soutien même s’il y a désaccords
 Aider à structurer les idées
 La reformulation.

La supervision c’est aussi en dehors des écoutes actives, des éloges, mais aussi, dire
pourquoi c’est bien. Dire ce qu’on peut en déduire sur la personne et surtout les
conséquences pour l’équipe et la société.

Pour les critiques :


1. Expliquer en quoi ce que vous allez dire est important.
2. Etre précis avec des exemples
3. Décrire ce qui s’est passé avant de juger
4. Se concentrer sur ce qui peut changer ou être amélioré.
5. Se mettre d’accord avec l’intéressé pour les mesures à prendre, afin d’éviter
que le problème se pose de nouveau.
6. Faire les critiques dès que possible, ne pas les renvoyer à plus tard

La supervision suppose aussi le bilan. C’est une étape importante qui est très souvent
négligé pour la personne comme pour l’équipe. Il faut distinguer ce qui s’est bien passé
de ce qui a posé problème et inciter les membres à faire eux-mêmes leur bilan. Ne pas
attendre la fin du projet pour faire le bilan.

VII- LA DÉLÉGATION
La délégation est l’un des éléments important du leadership. Elle consiste à
charger un individu ou une équipe d’effectuer une tâ che. Elle considère qu’on ne
perd pas le pouvoir qu’on partage. En réalité, il s’agit davantage de responsabiliser
les autres que de se débarrasser de tâ ches ennuyeuses ou difficiles. C’est une
action positive qui consiste à promouvoir l’évolution des collaborateurs.

1. Elle amène les autres à participer au choix des tâ ches qui leur sont assignés
et à la sélection des méthodes employées.
2. Ensuite, établir un climat de coopération, d’échange de l’information, de discussion
et de responsabilité commune à l’égard des objectifs
3. Il s’agit aussi d’inviter les autres à prendre des initiatives et des décisions, de
même qu’à utiliser leur connaissances. En cas de difficulté, il faudrait demander
l’avis des autres et les aider à imaginer des solutions. Il ne s’agit pas d’une
dynamique injonctive mais d’une dynamique d’accompagnement
permettant aux collaborateurs de développer leurs compétences.
4. Laisser aux autres le champ libre leur donner la liberté voulue pour mettre en
pratique leurs suggestions et les solutions qu’ils posent.
5. Il permet de responsabiliser les autres en entretenant le moral des troupes,
aider les collaborateurs à avoir confiance en eux, souligner leur réussite et
les aider à faire mieux.

Max De Prée disait, « Les grands leaders sont à l’écoute des autres et ils
respectent leurs multiples talents. Ils ne sont donc pas les seuls à détenir la vérité ».

Finalement, la responsabilisation ou l’habilitation est le processus qui amène les


cadres à donner aux subordonnés les moyens d’agir et d’exercer une influence dans
l’organisation.
La délégation concerne la tâ che et non la responsabilité. Le manager reste responsable de
ce qu’il a délégué devant ses supérieurs hiérarchiques. Elle n’est pas un moyen de se
débarrasser des tâ ches difficiles, routinières, fastidieuses et sans intérêt. La délégation
doit rapprocher la décision de l’opération.

Pour déléguer effectivement, il faudrait attribuer la tâ che à la personne ou à l’équipe la


plus apte à l’accomplir. Elle doit concerner aussi une personne suffisamment libre
pour être davantage productive. La délégation n’est pas rigide, elle s’adapte à la
progression des personnes.
Pourquoi déléguer ?

1. D’abord, c’est pour mieux impliquer nos collaborateurs et les


motiver. Les collaborateurs sont sensibles à la nature des tâ ches délégués
et à la manière de les déléguer. Ils jugent de la nature de la confiance et de
l’opinion que vous avez d’eux, sinon ils se démotivent en pensant que vous ne
tenez compte ni de leurs connaissance, ni de leur savoir-faire
2. Pour gérer plus efficacement son temps. Il est courant que certains
managers aie beaucoup de mal à « céder leur pouvoir » ou à « lâ cher prise ».
Ils ont du mal à admettre que leur collaborateurs ont acquis de l’expérience. Ce
sont des managers qui manquent de confiance. Il faut confier des tâ ches
légèrement au-dessus de ce qu’on a l’habitude de faire. La délégation simplifie
la vie et améliore la performance de l’équipe.
3. Pour motiver son équipe. Elle permet de se décharger de certaines tâ ches pour
mieux se consacrer à d’autres. C’est une erreur de penser qu’on peut tout faire
soi-même. On croit toujours déléguer suffisamment, alors qu’on pourrait
toujours déléguer davantage.
4. Pour atteindre plus efficacement les résultats en utilisant les ressources de
l’équipe
5. Pour préparer l’évolution de la carrière

Les avantages d’une délégation efficace

1. Le gain de temps pour se consacrer aux tâ ches plus importantes.


2. Les tâ ches sont attribuées aux personnes les plus qualifié, recours aux
compétences qu’on n’a pas soi-même.
3. La promotion des connaissances et des savoir-faire des collaborateurs
4. Motivation des collaborateurs par la confiance qui leur est ainsi faite.
5. Mise en valeur de rô le de manager
6. Amélioration du leadership

Les inconvénients d’une mauvaise délégation

1. Trop de temps à superviser au détriment de son propre travail.


2. Les tâ ches confiées aux mauvaises personnes sont mal faites avec plus de temps.
3. Exploitation insuffisante du potentiel de l’équipe.
4. Les collaborateurs ne peuvent ni développer leur savoir-faire, ni accroitre
leurs connaissances, ce qui conduit à la démotivation.

Questions à se poser avant de déléguer :


1. Quelle tâ che dois-je déléguer ?
2. A qui dois-je déléguer ces tâ ches ?
3. Comment expliquer ce que j’attends ? En matière de délégation, il est encore
plus faisable de savoir ce qu’il faut faire, que de le faire.
4. Comment être sû r que le travail sera bien fait ? Il y a 4 étapes avant de déléguer
5. Identifier avec précision le problème ou le projet que l’on vous a confié. En
quoi consiste le travail dont on m’a chargé ? La tâ che doit être appropriée à la
personne choisie.
6. Analyser les causes du problème ou considérer les différentes façons de
réaliser le projet.
7. Recueillir toutes les informations dont vous avez besoin pour chaque option.
8. Etudier toutes les options et choisir celle qui semble la meilleure.

Que peut-on déléguer/ Quelles sont les tâches à déléguer ?


Les tâ ches routinières et peu importantes. Celles que certains membres de l’équipe
peuvent accomplir aussi bien, sinon mieux que vous, du fait de leur connaissance et de
leur savoir- faire, celles qui permettent aux membres de l’équipe de développer leurs
compétences.

Les tâches à ne pas déléguer :


1. Celles qui dépassent la compétence des collaborateurs.
2. Les tâ ches importantes pour lesquels votre expérience est nécessaire
3. Les tâ ches relatives à votre devoir de former et de développer les
compétences des collaborateurs. Il s’agit des tâ ches à effet de levier. Les tâ ches à
effet de levier sont des tâ ches à long terme qui vise à maintenir l’efficacité de
l’équipe, des tâ ches proactives qui ne sauraient être délégués.
Elles concernent par exemple :
 La formation
 La planification
 La motivation de l’équipe
 La mise en œuvre de nouveaux systèmes
 La définition d’objectifs en accord avec l’équipe
 La création de bonnes relations interpersonnelles.

A qui déléguer ?

Pour répondre à cette question, il faut préalablement répondre aux 2 questions


suivantes :
1. Connait-il la tâ che à effectuer ? Ceci renvoi à l’expérience en la matière
2. Est-il motivé pour s’investir ?
Dès qu’on répond par l’affirmatif à ces 2 questions, on peut envisager de déléguer, mais
cela renvoie aussi au style de délégation et les personnes à qui déléguer. Nous allons
distinguer :
 Le débutant : Il n’a jamais effectué la tâ che, mais il est très motivé. On a à faire à
quelqu’un qui a de faibles connaissances mais une forte motivation.
 Le novice ensuite a déjà effectué la tâ che, mais ce n’est pas un expert. Il est
motivé pour l’accomplir. Il a des connaissances moyennes et une motivation
variable.
 L’habitué ensuite connait bien la tâ che, mais est moyennement motivé. Il a des
connaissances approfondies, mais avec une motivation moyenne.
 L’expert enfin connait très bien la tâ che et est très motivé. Il a des
connaissances approfondies avec une forte motivation.

Comment savoir dans quelle mesure superviser une tâche déléguée ?

D’abord, la personne a une liberté d’action et des responsabilités appropriées. Ensuite, la


personne n’est pas démotivée par une supervision excessive, elle aura la possibilité de
développer ses compétences. Par ailleurs, vous gagnez plus de temps à travailler sur les
tâ ches que vous êtes seul à pouvoir accomplir.

Niveau d’empressement des


collaborateurs

Elevé Moyen Faible

E4 E3 E2 E1

Employé Employé Employé Employé


compétent compéten incompétents incompétent
et t mais et réticent
déterminés mais déterminé ou ou insécure
ou confiant réticent confiant
ou insécurisé
Il y a plusieurs styles de délégations en fonction de ces catégories. Il y a d’abord le style
contrô leur, ensuite le style coach, ensuite le style consultant et enfin le style coordinateur.

Dans le style contrôleur, la tâ che est supervisé en accompagnant la personne étape par
étape en lui disant et en lui montrant ce qu’elle doit faire. Ce premier style correspond au
débutant.
Dans le style coach, on laisse la personne utiliser ses propres connaissances, mais
on intervient de façon proactive pour la conseiller ou l’encourager lorsque cela nous
semble nécessaire. Ce style correspond au novice.
Avec le style consultant, on conseille ou on encourage la personne uniquement de
façon réactive, c’est-à -dire seulement si elle fait appel à nous. Ce style correspond au
groupe des habitués.
Dans le style coordinateur enfin, on donne beaucoup de responsabilité et notre rô le se
limite à coordonner les différentes tâ ches effectuées au sein de l’équipe. On établit
un calendrier pour être tenu informé de la progression de ces tâ ches.

Le rô le du manager est de développer les compétences de son équipe et celle de


ses collaborateurs, de veiller à l’évolution professionnelle des individus ou de l’équipe, à
adapter progressivement son style de leadership. On a très souvent du mal à déléguer à
cause des problèmes personnels. Nous avons peur que notre équipe nous enfonce.

Parfois nous avons le sentiment que nous sommes plus compétents que les autres
membres de l’équipe. Nous avons du mal à identifier quelle tâ che et à qui déléguer. Nous
ne savons pas quelle est le style de délégation à appliquer. Nous avons aussi souvent peur
que l’équipe s’attende à ce que nous ayons la solution à tous les problèmes ou nous avons
peur de perdre l’autorité.

Quelques problèmes de délégation :

1. Si la délégation m’angoisse, je dois commencer par déléguer les tâ ches


courtes et simples.
2. Si je me trouve plus compétent que les autres, je dois prendre conscience que
quelle que soit le cas, je ne peux pas tout faire. Même si je me dis compétent, je dois
savoir qu’il est indispensable pour moi de développer les compétences de mes équipes
et que la délégation accroit la motivation.
3. Si je ne sais pas quelle tâ che déléguer, je dois m’efforcer d’utiliser les méthodes,
les styles de délégation que je connais, pour déléguer en fonction des
connaissances et de l’expérience de chacun.
4. Si je pense être supposé tout savoir, je dois me dire que personne ne s’attende à ce
que j’aie toutes les réponses. Mon rô le de manager est d’exploiter les
compétences et les ressources de l’équipe le plus efficacement possible, et
non d’effectuer toutes les tâ ches.
Pourquoi mon équipe peut-elle refuser que je délègue ?
1. Peur des conséquences en cas d’échec
2. Le manque d’initiative
3. Le rejet de principe même de la délégation
4. Le manque de confiance en soi

VIII- L’ÉQUIPE DE TRAVAIL

La construction d’équipe est un point important dans la plupart des organisations. Il


s’agit d’un exercice, d’un processus, d’un projet. On parle de team building (construction
d’équipe/ constitution d’équipe/ cohésion d’équipe/ dynamisation d’équipe).

Le team building renvoi davantage à l’action qui consiste à faire fonctionner une équipe
qu’au résultat de cette action. Bien travailler en équipe demande un effort individuel
et collectif soutenu.

Pourquoi s’engager dans le team-building dans une


organisation ?

C’est parce qu’on vise non seulement l’harmonie individuelle et collective, mais aussi
un gage économique de rendement et de productivité. Ce que l’on attend de ce processus
c’est qu’il
1. Facilite la circulation de l’information, ressource stratégique rare
2. Diminue le temps perdu en conflit interne
3. Favorise une meilleure utilisation des compétences de chacun
4. Oriente l’équipe vers un but commun
5. Donner à chacun l’occasion de mieux exprimer ses capacités
6. Créer un climat qui développe la motivation

L’équipe est le centre opérationnel du management.

Il était une fois 4 personnes : chacun, quelqu’un, n’importe qui et personne. Un


travail devait être effectué par chacun. N’importe qui aurait pu le faire, mais
personne ne le fit. Quelqu’un se fâ cha parce que le travail avait été confié à
chacun. Chacun pensa que n’importe qui aurait pu le faire, mais personne ne réalisa
que n’importe qui ne le ferait. Finalement personne ne parla à chacun et chacun
en voulu à quelqu’un. Et à ce jour, personne ne le fit.

Cette histoire montre que sans cohésion, sans communication, sans motivation, sans
objectif, sans équipe, aucun projet ne peut aboutir. Au départ, les individus ont des
orientations qui vont dans tous les sens. Elles sont parfois contradictoires. Mais une
équipe demande que toutes ces énergies aillent dans le même sens.
Qu’est-ce qu’une équipe ?
Une équipe est un petit nombre de personnes avec des compétences complémentaires
commis sur un but avec des objectifs à atteindre dont ils se sentent mutuellement
responsables. C’est la définition de KATZENCACH & SMITH (1994).

On peut aussi dire qu’une équipe est un groupe de personnes qui mettent sur la
table des compétences complémentaires et appropriés et qui se sentent mutuellement
responsables de la réalisation d’objectifs clairs et réalisables. Ces personnes admettent
que la meilleure façon de réaliser leur objectif est de travailler ensemble. Elles se
font des suggestions utiles. Elles mettent en valeur les forces des uns et supplée aux
faiblesses des autres. Le résultat de ce niveau de synergie se traduit par plus
d’efficacité et de productivité. Il faut plus d’une personne pour faire une équipe. il est
donc inutile de créer une équipe s’il n y a pas à l’origine un vrai but ou un problème
spécifique qui nécessite la complémentarité des compétences. Une équipe n’est pas un
comité.

Richard HARKNESS dit qu’un comité est un groupe de personnes peu impliqués
(unwilling), sans compétences spécifiques (unfit), pour faire des choses pas nécessaire
(unnecessary).

Qu’est-ce que la construction d’équipe ? (Team building)


C’est créer une occasion pour les gens de venir partager leurs souci, leurs intérêts, leurs
idées, leurs expériences et de travailler ensemble pour résoudre des problèmes
mutuels afin d’atteindre des objectifs commun.

Pourquoi s’engage-t-on dans un processus de team-building ?


Pour conjurer l’inefficacité des groupes de travail, la baisse ou la perte de la productivité
et le temps perdu, mais aussi pour éviter ou réduire les conflits au niveau du staff, pour
réduire la confusion des rô les (absence de signaux et d’information, relation ambigu
ou équivoque, répartition flou des rô les, conflit de territoire).

Quelles sont les compétences de base du team-building ?


1. Le team-building développe une attitude réaliste des tâ ches.
2. Il apparie les talents de l’équipe.
3. Il fournit un leadership effectif.
4. Il garantit les ressources adéquates.

Qu’est-ce qu’un vrai travail d’équipe ?


1. Un climat relaxe
2. De nombreuses discussions
3. Un travail d’équipe va de pair avec des objectifs bien compris et acceptés par tous
4. Acceptation conviviale des désaccords. Les désaccords ne sont pas un problème,
mais c’est leur gestion qui peut devenir un problème. Il s’agit donc non pas de
supprimer les désaccords, mais de les gérer.
5. Des décisions consensuelles. Il s’agit de convaincre tout le monde que la
décision prise est la plus approprié.
6. Peu de vote formel
7. Des critiques. Il s’agit de recueillir des avis, aussi bien positifs que négatifs.
Les critiques doivent être franches, fréquentes et agréables. La critique porte
sur des actions et des phénomènes et non sur des personnes.
8. Libre expression des opinions
9. Le responsable ne domine pas.

Le groupe devient une équipe lorsque


1. Il a une vision commune
2. La structure lui permet de performer effectivement
3. Il utilise les talents et les compétences de tous
4. Tous les membres terminent le projet ensemble.

Quelles sont les avantages d’une équipe ?

Pour l’organisation
1. Augmentation de la productivité
2. Augmentation de la qualité
3. Meilleure moralité
4. Meilleure résolution des conflits
5. Augmentation de la créativité
6. Meilleure décision

Pour les individus


1. Le travail est moins stressant
2. Il y a partage des responsabilités
3. Les récompenses et la reconnaissance sont partagées
4. Influence mutuelle
5. Toutes les expériences convergent vers la réalisation de l’objectif commun

Il est possible d’identifier plusieurs étapes dans la formation d’une équipe

1. La phase de contact
2. La phase d’exploration
3. La phase d’adaptation
4. Rencontre
5. Efficacité
6. Créativité
7. Dissolution

Le modèle le plus célèbre de la formation d’équipe

Il s’agit du modèle de TURKMAN. Il propose les phases de maturité d’une équipe. Pour
lui, dans une équipe, contrairement au groupe, chaque membre apporte unecontribution
ou un savoir particulier, indispensable au fonctionnement du groupe.

Bruce TURKMAN est un psychologue qui dans les années 1966 propose un modèle
des étapes du développement d’une équipe. Ce modèle est destiné à expliquer
comment une équipe se développe au fil du temps. Il a décrit 4 puis 5 phases de maturité
des petits groupes qu’il a observé dabs des environnements variés. Ces groupes doivent
nécessairement passer par ces étapes avant d’aboutir à leur efficacité maximale. Toutes
les étapes sont nécessaires et inévitables pour que l’équipe puisse se développer, faire
face aux défis, dépasser les problèmes, trouver les solutions, planifier le travail et
fournir des résultats.

1. Le forming
Il s’agit de la formation ou de la naissance d’un groupe. Ici l’équipe se constitue, mais les
membres ne se connaissent pas encore. On remarque des relations timides entre les
membres qui sont principalement préoccupés par eux-mêmes et leurs objectifs
personnels. Le comportement individuel est dominé par le désir d’être accepté par
les autres. Cela va se traduire par l’évitement des conflits, la superficialité des
sentiments, la concentration sur les activités de routine. En somme, les gens s’informent
et se font des impressions personnelles les uns sur les autres. Les membres testent
les comportements acceptables, la tolérance du système, la nature de leur tâ che, mais
aussi le leader. L’équipe repose beaucoup sur le leader auquel elle se réfère pour préciser
les buts, les objectifs et les moyens de l’équipe. En somme, c’est une étape agréable,
caractérisé par le fait que les gens évitent les conflits. Le rô le du leader est donc
assez prépondérant. En cette première étape, le leader dirige.

2. Le storming
C’est une étape un peu plus tumultueuse, la tempête, la confrontation, le
tumulte, l’adolescence du groupe. Au fur et à mesure que les membres du groupe
commencent à se connaitre, les conflits qui ont été évités systématiquement au départ
apparaissent. Ce sont des conflits d’idées, luttes d’influence pour occuper tel poste ou
tel influence. Les gens se connaissent déjà , cherchent à s’imposer. Même-si le
travail à faire ou les rô les respectifs peuvent s’avérer plus difficile qu’on imagine,
chacun essaye de s’imposer. Très peu de collaboration véritable et des hésitations
sur les chances de succès et des résistances à participer effectivement. Les
incertitudes persistent malgré la clarification des buts et des objectifs. Généralement,
il n’en sort aucune décision significative.

En somme, les membres apprennent à gérer leurs différences pour travailler ensemble
pour un but commun. Il faudra parfois des compromis pour avancer. Finalement, dans
cette deuxième étape, les choses persistent encore. C’est la période la plus délicate et au-
delà de diriger, le leader doit désormais coacher. Pour avancer et passer aux étapes
suivantes, les membres doivent se poser certaines questions

i. Avons-nous des buts ou des objectifs communs ?


ii. Sommes-nous d’accord avec les différents rô les et responsabilités ?
iii. Nos compétences personnelles sont-elles complémentaires ?

Le coaching du leader doit aussi viser à réduire les conflits qui apparaissent à ce
stade en :
i. Distinguant les faits des problèmes personnels. Etre doux avec les gens,
mais ferme avec les problèmes.
ii. Souligner davantage les besoins et les objectifs de chaque partie en conflit
plutô t que leur solution spécifique.
iii. Utiliser un langage clair qui évite les jugements de valeur
iv. Clarifier l’objet de la discorde
v. Ecouter attentivement le point de vue de chaque partie
vi. Pratiquer la reformulation compréhensive

3. Le norming
C’est l’étape de la normalisation. Après la résolution des conflits internes se pose la
question des objectifs du groupe, des comportements et des contributions attendus de
chaque membre. Ceux-ci sont formalisés dans des procédures et des règles qui ont
l’avantage de clarifier les rô les en tenant compte des qualités et des compétences de
chacun. Ainsi, les membres de l’équipe s’écoutent et s’apprécient davantage et sont
prêt à renoncer à leurs idées préconçus. Ils se sentent appartenir à un groupe cohésif
et efficace et réalisent que le groupe peut survivre. Ils se soutiennent et
collaborent. Les décisions importantes sont prises par consensus, mais il y a un
risque de stagnation dans les groupes de réflexion. Dans cette étape, les membres
tiennent au groupe et ont même tendance à le défendre contre tout changement et
remise en cause interne ou externe. On remarquera aussi que l’engagement et
l’unité du groupe sont forts. L’équipe discute et développe son fonctionnement et son
style de travail. Ici, il y a un respect général du leader dont le pouvoir peut être
partagé ou délégué. La fonction de leader à cette étape est de faciliter et encourager.
Cette période se caractérise par un certain nombre de comportements.

i. Les relations de compétition deviennent de plus en plus coopératives.


ii. Il existe une réelle volonté d’aborder des questions importantes et de résoudre
les problèmes.
iii. L’équipe développe sa capacité à émettre des critiques constructives.

En somme, il y a un véritable esprit d’équipe. Ce qui peut davantage favoriser le maintien


de cet équilibre productif c’est une série d’attitudes à encourager.

i. Etre descriptif
ii. Eviter les stigmatisations
iii. Eviter d’exagérer en bien ou en mal
iv. Eviter de juger
v. Parler pour soi-même
vi. Utiliser le « Je » de préférence dans les messages
vii. Faire suivre prioritairement les informations dont on est sû r

Le norming va donc permettre d’être performant

4. Le performing
Il s’agit de la performance. Ici, le groupe se connait bien, chacun sais ce qu’il a à faire et
agis pour l’atteinte des objectifs. Les rô les deviennent fluides. L’équipe sais
parfaitement ce qu’elle doit faire et pourquoi. Elle est désormais capable de
travailler pour réaliser les objectifs. On dira même que l’équipe devient une sorte de
méta-objet à part entier qui va au- delà de ses membres. On remarque que les membres
de l’équipe se préoccupent les uns des autres. Les membres s’attachent exclusivement
au groupe et sont préoccupés par son développement et son apprentissage. Le
résultat est tel que les membres ne remettent pas en question le bénéfice du travail
collectif. L’équipe a une vision partagée. C’est une étape de maturité faire
d’interdépendance, de confiance mutuelle et de flexibilité. Chacun se reconnait
suffisamment compétent pour pouvoir travailler ensemble. Il y a une capacité à réguler
et à régler de manière positive les conflits internes qui surviennent. L’équipe n’a
plus besoin d’être instruire, informé ou assisté. Le leader à ce stade délègue et supervise.
Lorsque l’équipe est ainsi stabilisée, elle reçoit la reconnaissance des autres
parties ou secteurs de l’organisation, mais il y a risque d’autosatisfaction pouvant
se traduire par une absence d’échéance ou de créativité. Les mauvaises habitudes du
début peuvent ainsi resurgir, ce qui peut ouvrir à la dissolution du groupe.
CONCLUSION

(T.A.F : Faire la conclusion générale de ce cours)

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