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LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES EN ALGERIE ET LA

CONDUITE DU CHANGEMENT : CONSTATS ET AMORCE D’UNE


NOUVELLE DEMARCHE DANS LES PRATIQUES G.R.H
(RESTITUTION D’ELEMENTS D’ENQUETE)

(MrMEZIANE MOHAMMED)
VICE PRESIDENT DE L’ALGRH

La présente communication reprend les conclusions les plus significatives d’une réflexion
menée en rapport avec la problématique de la fonction ressources humaines en Algérie,
fonction désormais interpellée pour conduire et insuffler le changement au niveau des
organisations du pays et restitue les premiers résultats de l’enquete AGORA consacrée au
management des hommes et pratiques ressources humaines en Algérie.
Le contenu de la communication s’articule autour des axes ci-aprés :

1-Le CONTEXE HISTORIQUE DE LA FONCTION RH EN ALGERIE


-Définition de la fonction RH .
-Rappel historique de l’évolution de la fonction RH
-Difficultés majeures rencontrées par la fonction RH
-Enjeux et évolutions majeures attendues pour la fonction RH

2- ENQUETE AGORA :MANAGEMENT DES HOMMES ET PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES EN


ALGERIE :RESTITUTION DES PREMIERS ELEMENTS D’ANALYSE

- Enquête management des hommes et pratiques RH en Algérie : énoncés introductifs


- Enquête management des hommes et pratiques RH en Algérie : repères identitaires 
- Enquête management des hommes et pratiques RH en Algérie: premiers résultats

1) LE CONTEXTE HISTORIQUE DE L’EVOLUTION DE LA FONCTION RH EN ALGERIE :

 Définition de la fonction RH en Algérie


L’essai de définition de la fonction RH en Algérie, sans qu’il soit figé car il est porté par une
dynamique évolutive qui fait que la fonction RH reste fortement tributaire du contexte auquel elle
est rattachée, consacre la définition ci-après : la fonction RH consiste en des missions
(définitions de politiques, élaboration et formalisation de systèmes, de méthodes, d’outils et de
procédures de gestion etc...) et des activités (l’administration du personnel, recrutement, formation,
analyse des postes de travail, mise en place et suivi de l’évolution du système de rémunération,
communication interne, hygiène et sécurité, gestion des activités sociales le volet social (gestion
du personnel pléthorique), la valorisation des compétences, l’audit GRH etc…) impliquant des RH
disposant des compétences requises et visant à leur emploi de manière efficace au sein
de l’Entreprise.
La fonction RH en Algérie, qui a accompagné toutes les phases de développement
économique et social mises en place par les pouvoirs publics depuis les années 60, a vu son rô le et
son champ de compétences évolués en fonction notamment, de l’œuvre normative de l’Etat
surtout dans le domaine du droit de travail, qui a pour l’essentiel du parcours historique
(1962 à ce jour) du pays, marqué les pratiques de la fonction RH.

Il faut noter que les lois sociales promulguées en 1990 et continuellement actualisées
depuis ont introduit :

1. Une plus grande flexibilité dans l’emploi et la gestion de la force de travail dans
l’entreprise et la création de mécanismes et d’institutions de prise en charge des travailleurs
susceptibles de perdre de façon involontaire leur emploi pour raison économique.

2. Le transfert du pouvoir de décision en matière de gestion des ressources humaines


(recrutement, discipline, hiérarchie des emplois, conditions de travail, rémunération…) des
structures de l’Etat vers l’entreprise

3. La formalisation par voie conventionnelle des conditions d’emploi et de travail qui


permet aux partenaires sociaux de l’entreprise d’élaborer leurs règles de gestion des ressources
humaines.

Ainsi au delà de la nécessité du strict respect et de l’application rigoureuse des


dispositions légales en vigueur, le Directeur des ressources humaines doit à la fois élaborer
et évaluer les instruments de gestion édictés par la loi, (convention collective, règlement intérieur
contrats de travail etc…) évaluer leur application et surtout anticiper sur l’évolution économique et
sociale de l’entreprise.

Pour ce faire, il est appelé à intégrer dans le cadre de l’organisation de sa fonction, ou,
avec l’assistance de partenaires spécialistes les actions de diagnostic, plan d’actions et
d’évolutions dans l’ensemble des segments de la gestion des ressources humaines.

 Rappel historique de l’évolution de la fonction RH en Algérie :

L’évolution de la fonction Ressources Humaines en Algérie, évolution fortement liée et


façonnée par celle de l’économie du pays, s’est déclinée au fil de l’histoire, principalement au
travers de cinq grandes périodes :

1) Les années 60 :

Consacrées essentiellement à la construction de l’Etat et de ses institutions de base,


ces années auront été pour la fonction Ressources Humaines, une étape clé dans la mise
en place embryonnaire, sous l’emprise de l’urgence suite au départ massif des gestionnaires et
techniciens français qui avaient emporté avec eux une partie du savoir faire, d’un système
administratif qui par rapport au contexte de l’époque avait surtout pour objectif de combler les
les cases vides des organigrammes, sans trop s’appesantir sur la qualité, d’assurer au mieux
la fonction administration et préserver l’appareil de formation.
2) Les années 70 :

Elles sont marquées, par la mise en œuvre d’une volonté étatique de construction
de l’économie, centrée sur le développement d’une industrie lourde. C’était la période des
investissements massifs.

C’était l’époque de création de grandes sociétés nationales puissantes qui produisaient,


recrutaient, distribuaient des revenus, transportaient, soignaient, construisaient les crèches et
les logements.

Le chô mage ne constituait pas de problème. Pour les postes de technicité, de vastes
programmes de formation étaient mis en place pour combler les déficits éventuels.

Des centres universitaires sont réalisés. Le Ministère de l’Energie crée ses propres
Instituts de formation rattachés à Sonatrach.

En matière de gestion des Ressources Humaines, la fonction était vue comme une fonction
sociale complète, comprenant les aspects professionnels (recrutement, paie, promotion,
participation) autant que sociaux (logement, transport, médecine, vacances, etc…).

3) Les années 1980 (1980-1988) :

Au plan de la gestion des Ressources Humaines, la dynamique d’autonomie de la


période précédente est freinée.

La loi du SGT (Statut Général du Travailleur), est promulguée. Par son biais, l’Etat
propriétaire des entreprises publiques Algériennes et premier employeur du pays, entend régler
de manière uniforme les relations qui l’unissent à ses employés.

Autant dire que toute la politique de la gestion de l’entreprise lui échappe, puisque elle est
élaborée à l’extérieur, il n’en demeure pas moins que la fonction RH s’est dotée pour la période
concernée, d’un certain nombre d’instruments, d’outils et de méthodes de gestion.

4) Les années 90 :

Dès le début de l’année 1988, l’Etat décide sur le plan économique de donner
l’autonomie et la liberté la plus grande aux entreprises consacrées par les lois 1988.Il va non
seulement redonner aux entreprises l’espace décisionnel qui aurait toujours dû être le leur,
mais plus encore, il s’interdit toute ingérence dans leurs affaires. L’Etat se désengage de
toute responsabilité directe que lui conférait la propriété des entreprises.

Le paysage légal et réglementaire du monde du travail subit lui aussi les


transformations qu’impose la transition. Le Statut Général du Travailleur est aboli. Des lois
sociales nouvelles, celles de 1990, sont édictées par lesquelles l’Etat se contente de définir les
règles du jeu et de fixer les grandes limites.
Aux partenaires sociaux de codifier, de donner corps à leurs relations dans un cadre
totalement négocié.

En pratique et au titre d’un bilan d’étape, les résultats sont assez révélateurs : à
la fin 1997 il a été signé prés de 1400 conventions collectives et plus de 6000 accords collectifs
et une vingtaine de conventions de branches.

Il reste toutefois que les avis sont partagés sur les tendances qui se dessinent.

A en croire certains analystes, les innovations ont été relativement peu nombreuses et
les pesanteurs sociologiques persistent : les contrats et les conventions reprennent encore
souvent les dispositions réglementaires du S.G.T.

Pour d’autres, les innovations, sont notables et révélatrices d’une nouvelle culture qui
se mettrait doucement mais sû rement en place.

Ils citent pour illustrer leurs thèses, les exemples suivants :

 Des révisions des niveaux et des formes de la rémunération en cas de baisse d’activité ;

 Des substitutions à la PRI/PRC par une rémunération variable indexée sur le rendement
à la pièce ou au C.A.

 Des dispositions de mise au chô mage technique ou de réduction du temps de travail en


vue de réduire ou d’éviter des licenciements.

 Le cadre légal incitatif (avec la création et la mise en oeuvre le 10/11/1998 du FNAC


« Fonds National de Développement de l’Apprentissage et de la Formation Continue»
d’une part et l ’option stratégique décidée par les organismes employeurs, d’investir de
manière significative dans la formation d’autre part, ont permis de repositionner le volet
formation en tant qu’axe prioritaire de revalorisation de la Ressource Humaine.

 Des actions de diagnostic de la fonction, menées avec l’assistance de cabinets spécialisés

Par ailleurs, la concertation sociale, à tous les niveaux est devenue une pratique largement
mise en œuvre et a souvent permis de concilier les aspirations de chacun des partenaires sociaux.

On observe une tendance très nette au dialogue et à la négociation et de ce fait il y a


un recul assez marqué des conflits collectifs de travail (de 126 conflits au 2ème semestre 97
à 87 au 1er semestre 1998).

Il faut cependant remarquer que se superpose au cadre de négociation et de dialogue en


Entreprise, celui de la Tripartite, (cadre regroupant : le Gouvernement, le Patronat et le Syndicat)
qui tend à se substituer au dialogue plus décentralisé, pour énoncer des orientations et des
décisions concernant le monde du travail. Ce qui est en quelque sorte, un mouvement contraire
à celui voulu par la nouvelle législation du travail, de la nouvelle organisation de l’économie
et porte donc des germes de « déresponsabilisation » des partenaires concernés.
5) La situation actuelle :

Le retrait de l’Etat avec une volonté affirmée de privatisation de pans entiers du secteur
public économique exception faite des entreprises dites stratégiques, la dégradation la pénurie
même de l’emploi, les premières mesures effectives de compressions d’effectifs, l’institution de
l’assurance chô mage, le recentrage des entreprises publiques sur leurs métiers de base avec
son corollaire de délestage d’activités accessoires, la gestion «centralisée» de la question
cruciale des salaires ont amené l’entreprise et à travers elle, la fonction Ressources Humaines à
accorder un intérêt particulier, compétitivité oblige du fait de la concurrence naissante mais qui
se développe de plus en plus, à la détermination d’effectifs normatifs et un suivi pointilleux
en matière de gestion maîtrisée des salaires.

Ce point de focalisation sur ces deux éléments, n’empêche pas la fonction Ressources
Humaines d’intervenir sur d’autres thématiques et segments d’activités devant mettre en
évidence son rô le qualitatif au sein des entreprises.

 Difficultés majeures rencontrées par la fonction RH

La fonction RH en Algérie, aura été tout au long de son parcours historique notamment
au niveau du secteur public, marquée par les choix politique, économique et social décidés
par l’Etat.

De la phase de reconstruction des années 60, elle est passée à celle de l’organisation du
développement des années 70, puis à celle de mise en place des outils et systèmes de gestion
nationaux du début des années 80, à la mise en œuvre de l’autonomie de gestion et du droit
conventionnel des années 90 et enfin à celle en cours, du management du changement.

A chacune de ces phases, la fonction a essayé de s’adapter pour répondre à une


sollicitation externe. Mais, si l’on y regarde bien, en dehors de la deuxième phase qui a vu
son action s’ordonner autour d’un axe stratégique (« soutenir le développement »), dans les
trois autres phases, la fonction a plus subi qu’elle n’agit, alors qu’elle est tenue à l’heure
actuelle de s’adapter pour conduire, dans sa sphère de compétences, les changements
nécessaires du fait du nouvel environnement de l’Entreprise.

Elles est restée ce que le management dans l’Entreprise et plus particulièrement le


manager principal a bien voulu en faire. Ce qu’on a voulu en faire se retrouve dans l’organisation
de la fonction gestion des ressources humaines. Si dans la majorité des cas (des entreprises
publiques), la fonction est érigée en direction autonome, on lui associe encore trop souvent
d’autres fonctions (approvisionnements, moyens, affaires générales, finances, etc..) dont le moins
qu’on puisse dire est qu’elles la phagocytent.

Ce qu’on a voulu en faire se retrouve aussi dans le statut et le caractère stratégique qu’on
lui accorde par rapport à la fonction technique de production et à un moindre degré, par rapport à
la fonction finances placée au même niveau.

Au niveau du secteur privé, sauf pour certains organismes employeurs qui se particularisent,
la fonction RH n’a pas encore un droit de cité en tant que tel puisque son rô le majeur reste confiné,
dans ce qu’il est possible de qualifier de degré zéro de l’activité, à savoir l’administration
quotidienne du personnel, les autres domaines de la fonction n’étant pas encore inscrits au chapitre
des préoccupations clés du Chef d’Entreprise.

Il ne faut pas s’en étonner car le développement et l’évolution de la fonction gestion des
RH en Algérie a suivi et suit toujours un parcours « naturel »  par référence à l’histoire de cette
fonction dans les pays développés.

 Enjeux et évolutions majeures attendues pour la fonction RH

Le besoin d’une gestion des ressources humaines capable de régler les problèmes qui se
posent à la majorité des entreprises est de plus en plus fortement ressenti par les équipes
dirigeantes. Certes, il faudra encore beaucoup convaincre pour vaincre les résistances et
ancrer le changement, mais le besoin est là .

Par ailleurs, la mondialisation de l’économie et la concurrence qu’elle sous – tend à


l’échelle nationale et internationale, devrait faciliter, voire hâ ter les prises de conscience.
La démarche récente initiée par l’Etat, d’accélérer le processus de privatisation (1200 entreprises
publiques recensées), la levée des barrières douanières, la libéralisation du marché national,
l ‘accord d’association avec l’Union Européenne et la future adhésion de l’Algérie à l’OMC, ne
manqueront pas de produire un impact certain sur les futures pratiques de la gestion des
Ressources Humaines en Algérie.

Pour cela, le DRH doit œuvrer à favoriser une conception d’un management moderne ou il
s’agira de considérer l’homme au travail, comme Ressource dont il faut optimiser l’utilisation et
qu’il faut gérer avec dynamisme et créativité.

Pour ce faire le Directeur des Ressources Humaines doit être un homme capable
d’analyse et de saisie de l’environnement économique, sociale et technologique.

Sur la base d’une maîtrise des contraintes et des opportunités pour l’Entreprise, il est
nécessaire qu’il tienne compte des données qu’il met à jour en permanence sur :

.Les métiers et le savoir de l’entreprise

.L’évolution de la technologie

.L’évolution de l’organisation et des procédures

.Le taux de croissance au plan macro - économique, au niveau de la branche et de


L’Entreprise.
2- ENQUETE AGORA :MANAGEMENT DES HOMMES ET PRATIQUES RESSOURCES HUMAINES EN
ALGERIE :RESTITUTION DES PREMIERS ELEMENTS D’ANALYSE

L’enquête initiée courant 2005/2006 dans le cadre du projet AGORA RH auprès d’un certain nombre
d’entreprises (publiques privées) et d’un établissement à vocation sanitaire (CHU de Sétif) aura
permis de relever au travers des restitutions de questionnaires transmis :

-Des éléments forts significatifs des nouvelles pratiques GRH propres à l’espace algérien, du moins
dans les limites de la dite enquête.

-Les « pratiques » GRH consignées dans les différents questionnaires sont assez révélatrices de cette
culture du changement et de la rupture qui caractérise l’état actuel de la GRH en Algérie et qui
anime ses HOMMES, surtout au niveau du secteur public économique, représenté par (sept)
opérateurs activant dans divers secteurs d’activité.

 Enquête management des hommes et pratiques RH en Algérie : énoncés introductifs

A/1 Sur la base de la correspondance introduisant la thématique de l’enquête une vingtaine


d’organisations ont été contactées (fin juillet 2005)

A/2 Les secteurs d’activités visés :

- C/Pétrole / Chimie / Energie : Sonatrach, NAFTAL, Sonelgaz, ENIP, Kahrakib, ENTP/ENPC.

- C/bis Ciment : ORASCOM – M’sila / Société de Cimenterie d’Ain-El-Kebira

- D/Hôtellerie : El-Aurassi / Mercure / Sofitel

- F/Agro-Alimentaire : Groupe ERIAD / DANONE-Djurdjura / CEVITAL / COCA-COLA Fruital

- H/Santé : CHU-Sétif / Clinique Internationale Chelghoum Laïd.

A/3 Compte-tenu de la spécificité algérienne où le secteur public demeure dominant, les


opérateurs privés nationaux et étrangers présents dans des secteurs d’activités tels que :
Hô tellerie (SOFITEL - MERCURE), Ciment (ORASCOM), Agro-Alimentaire (DANONE-Djurdjura
/ CEVITAL / COCA-COLA FRUITAL) ont été également contactés, aux fins d’apprécier l’impact
des politiques GRH «de ces Entreprises » sur les ressources humaines en Algérie.
A/4 L’enquête est marquée par son ancrage géographique élargi, (à l’exclusion de la région
d’Oran), puisque les Entreprises et organismes questionnés sont implantés, dans différentes
régions du pays :

- Région d’Alger : Sonatrach / Sonelgaz / Naftal / Kahrakib, El-Aurassi / Mercure / Sofitel, Coca-
Cola Fruital, SAIDAL.

- Région de l’Est algérien : Skikda, Sétif, Béjaïa, M’sila, Mila : ENIP, Groupe ERIAD, Groupe
ENPC, CHU Sétif, Clinique Internationale Chelghoum Laïd, Cevital, Danone-Djurdjura,
ORASCOM M’sila, Société Cimenterie Ain-El-Kebira.

- Région du Sud algérien : Hassi Messaoud : ENTP (Entreprise Nationale des Travaux aux
Puits)

Ces régions sont assez représentatives, de la densité du tissu industriel existant.

A/5 L’effet global activant au sein du panel d’entreprises et organismes questionnés, est de 50422
agents. Celui recensé au niveau du secteur d’activités « Pétrole/Chimie/Energie » y participe pour
85% de l’effectif global soit 43014 agents.

A/6 La pratique « boursière » n’étant qu’embryonnaire en Algérie, l’enquête révèle au travers de


ses restitutions la présence de trois entreprises, cotées en Bourse : Groupe ERIAD/Sétif,
Groupe SAIDAL et l’Entreprise de Gestion de l’Hô tel El-Aurassi.

A/7 Les premiers « retours » de l’enquête l’ont été à partir de la 1ère semaine de septembre

Le premier document reçu aura été celui de l’Entreprise de Gestion de l’Hô tel El-Aurassi.

A/8 Le déroulement de l’enquête a été soutenu par maintes relances téléphoniques et de ré-envoi
de questionnaires par fax, à différents interlocuteurs (Directeurs généraux et DRH), aux fins
d’expliquer le caractère « scientifique et professionnel » de l’enquête, de lever les équivoques
et d’apaiser les craintes à propos du bien-fondé des finalités de la dite enquête.

A/9 La culture « des enquêtes dédiées à des objectifs professionnels » n’ayant pas un ancrage
consacré au niveau du vécu des organisations du pays, explique à notre sens, la défection de
neuf Entreprises sollicitées.
 Enquête management des hommes et pratiques RH en Algérie : repères
identitaires

B/1 CONSTAT : Ramenée à la segmentation en secteur d’activités, l’enquête, a abouti en raison de


la défection des deux opérateurs (un privé représentant une multinationale et un opérateur
émargeant au secteur de l’Etat) activant au sein de la branche « Ciment », à circonscrire les
premiers résultats de l’enquête aux secteurs d’activités ci-après :

- C : Pétrole / Chimie / Energie (05 opérateurs publics : SAIDAL, ENTP, KAHRAKIB,
ENPC.NAFTAL

- D : Hôtellerie (deux opérateurs : un public (El-Aurassi) et un(Sofitel) représentant le Groupe


ACCOR.

- F : Agro-Alimentaire : (deux opérateurs : un public (ERIAD) et un privé national (Cevital).

- H : Santé : CHU de Sétif.

B/2 DONNEES PRELIMINAIRES SUR LES ENTREPRISES :

B/2/1 Secteur d’activité : Pétrole / Chimie / Energie :

 Entreprises concernées : ENTP / KAHRAKIB / ENPC / SAIDAL/NAFTAL

 ENTP : Entreprise Nationale des Travaux aux Puits :

1- Implantation Siège Social  : Hassi Messaoud

2- Chiffre d’affaires : 150 millions d’Euros (prévision de clô ture 2005)

3- Effectifs de l’Entreprise : 5.897 agents (à Aoû t 2005)

Effectifs de la DRH :
DRH – Siège : 125 agents
DRH – décentralisée : 25 agents
Total : 150 agents

4- Type salarié en % : Cadre (29%) / non Cadre (71%)

5- Secteur d’appartenance : Public (appartenance au groupe Sonatrach)

6- Entreprise non cotée


 KAHRAKIB :Entreprise Nationale de Travaux et Montage Electriques

1- Implantation Siège Social  : Alger

2- Chiffre d’affaires : non communiqué

3- Effectifs de l’Entreprise : 1.560 agents

Effectifs de la DRH :
DRH – Siège : 30 agents
DRH – décentralisée : 44 agents
Total : 74 agents

4- Type salarié en % : Cadre (13%) / non Cadre (87%)

5- Secteur d’appartenance : Public (en cours de rattachement au groupe Sonelgaz)

6- Entreprise non cotée

 ENPC : Groupe Industriel des Plastiques et Caoutchoucs


1- Implantation Siège Social  : Sétif

2- Chiffre d’affaires : 3.109.586 KDA ~ 3.455 K Euros

3- Effectifs de l’Entreprise : 1.999 agents (au 31.08.2005)


Effectifs de la DRH :
DRH – Siège : 04 agents
DRH – décentralisée : 70 agents
Total : 74 agents

4- Type salarié en % : Cadre (13%) / non Cadre (87%)

5- Secteur d’appartenance : Public

6- Entreprise non cotée

 SAIDAL : Groupe Industriel SAIDAL SPA

1- Implantation Siège Social  : Dar-El-Beida – Alger

2- Chiffre d’affaires : 70 millions d’Euros (exercice 2004)

3- Effectifs de l’Entreprise : 4.058 agents


Effectifs de la DRH :
DRH – Siège : 06 agents
DRH – décentralisée : 139 agents
Total : 145 agents

4- Type salarié en % : Cadre (39%) / non Cadre (61%)

5- Secteur d’appartenance : Public

6- Entreprise COTEE

 NAFTAL : Société Nationale de Commercialisation


et de distribution de Produits Pétroliers

1- Implantation Siége Social : Alger

2- Chiffre d’affaires  : 1758 Millions d’euros

3- Effectifs de l’Entreprise : 29500 agents


Effectifs de la DRH : 290 agents
DRH Siège : 50 agents
DRH décentralisée : 240 agents

4- Type salarié en % : Cadre ( 20 % : 5000 cadres sur 25000 agents permanents) / Non cadre
( 80% )

5- Secteur d’appartenance : Public (appartenance au groupe Sonatrach)

6- Entreprise non cotée .

B/2/2 Secteur d’activité HOTELLERIE

 Entreprises concernées : Entreprise de Gestion de l’hô tel El-Aurassi / Sofitel

 Entreprise de Gestion de l’hôtel El-Aurassi :

1- Implantation Siège Social  : Alger

2- Chiffre d’affaires : 15,7 millions d’Euros

3- Effectifs de l’Entreprise : 720 agents


Effectifs de la DRH :
DRH mono-entreprise : 48 agents

4- Type salarié en % : Cadre (25%) / non Cadre (75%)

5- Secteur d’appartenance : Public (SGP GESTOUR)

6- Entreprise COTEE
 SOFITEL :
1- Implantation Siège Social  : Alger

2- Chiffre d’affaires : 1 million d’Euros

3- Effectifs de l’Entreprise : 423 agents


Effectifs de la DRH :
DRH : 04 agents

4- Type salarié en % : Cadre (21%) / non Cadre (89%)

5- Secteur d’appartenance : Privé (Groupe ACCOR)

6- Nationalité du groupe : Française

7- Le Groupe ACCOR est présent en : Algérie, Espagne, Italie, France, Maroc, Portugal & Tunisie

8- Le Groupe ACCOR est coté en bourse

B/2/3 Secteur d’activité AGRO-ALIMENTAIRE

 Entreprises concernées : ERIAD/Sétif SPA (Entreprise des Industries Alimentaires


Céréales & Dérivés de Sétif) et CEVITAL SPA - Béjaïa

 ERIAD DE SETIF SPA

1- Implantation Siège Social  : Sétif

2- Chiffre d’affaires : 29.889.956 Euros

3- Effectifs de l’Entreprise : 1.872 agents


Effectifs de la DRH :
DRH – Siège : 01 agent
DRH – décentralisée : 21 agents
Total : 22 agents

4- Type salarié en % : Cadre (15,81%) / non Cadre (84,19%)

5- Secteur d’appartenance : Public

6- Entreprise COTEE (80% SGP CEGRO & 20% petits porteurs)

 CEVITAL SPA - BEJAIA

1- Implantation Siège Social  : Béjaïa

2- Chiffre d’affaires : N.C

3- Effectifs de l’Entreprise : 2.593 agents


Effectifs de la DRH  : 15 agents

4- Type salarié en % : Cadre (13,7%) / non Cadre (86,93%)

5- Secteur d’appartenance : Privé national

6- Entreprise non cotée

B/2/4 Secteur d’activité SANTE

 CHU SAADNA Abdenour de Sétif :

1- Implantation Direction Générale du Site Sanitaire  : Sétif

2- Chiffre d’affaires : --

3- Effectifs de l’Entreprise : 1.800 agents


Effectifs de la DRH  : 18 agents

4- Type salarié en % : Cadre (72 agents soit 04 %de l’effectif global)

5- Secteur d’appartenance : Public

6- Entreprise non cotée

 Enquête management des hommes et pratiques RH en Algérie : premiers


résultats 

Les éléments de réponse présentement restitués , s’appuient sur le cadre de référence qu’est
le questionnaire servant de guide d’entretien , validé par tous les acteurs (représentants les
associations des ressources humaines émargeant au projet AGORA ) à l’occasion des
rencontres de Paris et de Marseille en 2005.

Les principaux résultats de l’enquête sont ceux consignés au niveau des intitulés thématiques
du dit questionnaire .

C/1 Quelle est la stratégie de l’entreprise ?

Quelles sont les ouvertures ou les menaces par rapport au positionnement actuel de
l’entreprise ?

- Naissance d’une concurrence locale qui prend de plus en plus d’ampleur,

- Levée, voire suppression des droits tarifaires protectionnistes de la production nationale

- Encouragement de l’importation de produits finis (contrefaits et bas de gamme de l’Extrême


Orient) de façon non contrô lée,
- L’implantation en Algérie des sociétés étrangères a induit, pour les entreprises locales, une
véritable saignée traduite en déperditions de personnel d’encadrement détenteur de
technicités, attiré par des conditions de rémunérations plus avantageuses.

- L’incapacité pour les entreprises locales, de renouveler très rapidement « les compétences
perdues » avec son corollaire de perte d’atouts non négligeables à l’ère de la concurrence
exacerbée.

- Développement rapide, dans tous les domaines des techniques et de la technologie (N.T.I.C)

C/2 Axes stratégiques ou projets RH prévus en 2005/2006/2007 et pourquoi ?

Les éléments de réponse ont porté principalement sur :

- Le développement d’un SIRH

- Le développement d’une culture de management (pour faire face à la concurrence les


changements technologiques, et surtout l’adhésion aux Organisations Internationales et
Régionales : OMC, Union Européenne)

- La mise en place de démarches de gestion par les compétences

- L’amélioration des relations sociales

- La mise en place de l’entretien annuel individuel (implication des niveaux hiérarchiques /


Evaluation besoins de formation / Gestion des carrières)

- La mise en place d’un plan social (cas du Groupe ERIAD Sétif)

- La mise en place d’INTRANET (CHU de Sétif)

C/3 Processus RH et/ou activités RH qui existent dans l’organisation :

Les processus identifiés, en référence à la norme ISO 9001 version 2000 :

- Processus Recrutement, Formation, Gestion administrative du personnel, des carrières, des


compétences et des rémunérations, gestion des affaires sociales, de la communication,
évaluation médecine du travail, des œuvres socio-culturelles, gestion des postes de travail.

- Mise à part le CHU de Sétif dont les activités RH sont balisées par le Statut Général de la
Fonction Publique et l’hô tel SOFITEL dont les processus sont ceux fixés par le Groupe ACCOR,
l’approche processus qui traduit l’approche qualité, est formalisée par des documents relatifs à
leur gestion, impartie généralement au DRH en tant que pilote du PROCESSUS GRH pris dans
sa globalité. Les procédures liées au processus et à ses activités sont basées sur les pratiques
courantes de la gestion en Algérie.

-
C/4 Outils et supports utilisés par processus et/ou activités :

- Il a été recensé :

Règles écrites  : textes législatifs et réglementaires, organigrammes, conventions de


branches, conventions collectives d’Entreprise, règlements intérieurs, circulaires
d’application, notes de services, tableaux de bord GRH, livres et registres spéciaux
obligatoires (livre de paie, registres des congés payés, des personnels, des travailleurs
étrangers, des vérifications techniques des installations et équipements industriels, de
l’hygiène et de la sécurité et des accidents de travail).

Ces outils et supports ont été conçus en langue française et dès fois en langue arabe par les
compétences internes des entreprises.

Les documents administratifs / dossiers du personnel et l’informatique sont utilisés comme


supports vitaux et déterminants pour la formalisation et la sauvegarde de l’information.

C/5 Système d’information RH :

Il a été noté ce qui suit :

Les entreprises questionnées (DRH) sont globalement dotées :

- Progiciel paie / carrière conçu par les informaticiens des entreprises

- L’Entreprise de Gestion de l’Hô tel El-Aurassi, dispose d’une Gestion RH informatisée, utilisant
quatre applications : paie / gestion de la formation / gestion du temps / gestion du centre
médico-social (fichier médical). Ces applications tournent sous système d’exploitation
WINDOWS – NT4 – 2000.

- L’absence de portail RH, sauf pour l’hô tel Sofitel.

C/6 Aujourd’hui, vous adressez-vous à des catégories (CSP) ou à des individus ?


pourquoi et comment ?
Les clients cibles RH :

Les restitutions faites permettent de noter que :

 Clients cibles RH :

- Toutes les structures de l’Entreprise


- Tous les travailleurs

 Attentes des salariés en matière de GRH aujourd’hui et demain

Dans l’ordre : pérennité de l’emploi, salaire et système de stimulation matérielle, formation,


amélioration des conditions de travail, promotion et meilleure gestion des carrières
C/7 Relations sociales

 Relations avec les instances représentatives du personnel

Ces relations sont codifiées en vertu des dispositions énoncées par les lois sociales de 1990, qui
sont opposables aux employeurs et qui concernent les organisations syndicales représentatives
(loi n° 90/14 du 02 juin 1990, modifiée et complétée, relative aux modalités d’exercice du droit
syndical) et le comité de participation (délégués du personnel) (loi n° 90/11 du 21 avril 1990,
modifiée et complétée relative aux relations de travail.

 Droits du travail et réalités locales : quelles contraintes ? adéquations ?

Il est fait état du caractère contraignant, de certaines dispositions du droit du travail, notamment
les articles 12 à 14 de la loi n° 90/11 du 21 avril 1990 relative aux relations de travail qui traitent
des CDD, articles qui n’offrent pas une flexibilité imparable aux Entreprises lorsqu’elles y ont
recours.
Il est également souligné l’absence de professionnalisation des magistrats appelés à statuer, au
niveau des juridictions sociales, sur les conflits individuels de travail.

Les prononcés rendus, eu égard au caractère protectionniste du droit de travail, sont pour la
plupart en faveur des agents plaignants, quoique un repositionnement plus maîtrisé et plus
équitable (conséquence de la spécialisation entamée par les pouvoirs publics, des corps de
magistrats) dans le traitement des affaires relevant des juridictions sociales est entrain de
s’opérer graduellement.

C/8 La prise de décision et la coordination :

En matière de recrutement, qui intervient et qui décide ?

- Rô le et implication de la DRH dans l’organisation et dans son évolution ? répartition des


pouvoirs entre DRH et managers ?

- Coordination entre le siège et les filiales ? quel degré de dépendance ? les avantages ? les
contraintes ? les réalités vécues ?

Il est noté :

- L’implication de la DRH pour avis et conseil, à chaque fois qu’il y a nécessité d’un changement
organisationnel
- Les pouvoirs entre DRH et managers sont balisés en matière de recrutement puisque les
examens professionnels relèvent de l’autorité des structures utilisatrices (managers) alors que
les tests psychotechniques de langue, de maîtrise de l’outil informatique sont organisés par la
DRH.
Cette répartition des rô les n’exclut pas pour autant une étroite concertation et collaboration
entre la DRH et les structures utilisatrices et ce aux fins de s’assurer que l’acte de recrutement qui
sera concrétisé sera cet investissement porteur, pour l’Entreprise.
- Le recrutement au niveau du CHU demeurant régi par les règles strictes de l’Inspection de la
Fonction Publique, qui aura à exprimer un avis de conformité sur les recrutements opérés

- La structure hospitalière conservant cependant plus de « liberté d’agir » dans le recours au


personnel contractuel.

C/9 La Communication :

- Pouvez-vous nous parler de la communication au sein de votre organisation : comment est-t-


elle organisée ? communication verticale descendante / ascendante, horizontale, etc…

- La communication est un axe fondateur de l’identité des entreprises questionnées. Elle est
également un moyen managérial, devant aider les différents responsables des Entreprises, à
mieux maîtriser le fonctionnement de toute l’architecture humaine et structurelle de
l’Entreprise.

- La communication est verticale au niveau de la ligne hiérarchique et est favorisée par des
échanges et des contributions dans les deux sens (ascendant et descendant)

- La communication horizontale est codifiée au travers des réunions de coordination générale


consacrée aux diverses activités des entreprises, aux relations avec les partenaires sociaux.

- La communication s’appuie sur des supports tels que : tableaux d’affichage de circulaires, notes
de services, journal d’Entreprise, flash info, intranet.

C/10 La Culture :

De quelle manière, la culture de votre pays influence-t-elle le management / gestion des RH ?

La culture conditionne le management. La religion, les coutumes et les traditions y jouent, de


par les valeurs qu’elles véhiculent, un rô le positif. Elles renforcent la cohésion des collectifs et
devraient aider à dépasser les contraintes actuelles liées à la transition d’une économie
planifiée vers une économie de marché où le travailleur algérien, devrait réapprendre, à
« s’acquitter  de ce qu’il doit à l’autre : l’Entreprise , à savoir ses obligations envers cette
entité ou il va habiter pendant au moins un tiers de sa vie »

C/11 Perspectives et projets pour la GRH et le management dans votre entreprise /


organisation ?

- Quelle est la dynamique d’adaptation au changement ?


Au niveau de l’économie locale, de l’économie mondiale ?

Si l’ouverture du marché, constitue une menace effective pour la pérennité des Entreprises,
elle demeure aussi une motivation déterminante devant permettre à ces dernières qui ont
capitalisé un savoir-faire, une capacité technique d’exploitation,avec pour certaines d’entre
elles des positionnements de « leaders » dans leurs domaines de compétences (SAIDAL,
ENTP, EL-AURASSI,NAFTAL ) de s’affirmer en tant qu’acteurs-clès dans leurs différents
segments de marché.

Pour cela, la fonction RH sera sollicitée pour piloter une dynamique d’adaptation au
changement exprimée au travers d’actions telles que :

- Augmenter le taux du personnel d’encadrement et œuvrer à sa fidélisation

- Programmer et initier avec le concours de Grandes Ecoles de Gestion, des cycles de formation
centrés autour de la problématique du changement, ouverts au personnel d’encadrement
considéré comme acteur de proximité et relais de diffusion de la culture du changement.

- Implanter un système de communication entre les structures pour l’aide à la prise de décision.

- Mettre en place un système d’évaluation et d’appréciation du personnel (les individus) pour


assurer une politique visant la satisfaction des collectifs

- Modifier l’attitude et le comportement des hommes en plaçant le client au cœur des


préoccupations professionnelles

- Privilégier l’approche qualité et la conformité aux normes et standards Internationaux

- Cette dynamique de rupture, qui se révèle au niveau du secteur économique, n’est


pas aussi évidente au niveau du secteur hospitalier où cette même dynamique est
Jugée lente et sans effets concerts.

Mr Meziane Mohammed
Vice président de l’ALGRH
Chargé de la commission
Développement des échanges

. Documents consultés :

1. Ministère de la Restructuration Industrielle et de la Participation (Atelier National sur la


Gestion des Ressources Humaines – Synthèse et Recommandations).

2. Courrier Personnel ALGRH Juin 1996 : rubrique études et analyses : GRH en Algérie :
Analyse Critique : Monsieur DALI ABDELAZIZ.

3. Enquête Nationale sur le profil des gestionnaires du personnel et des pratiques en


vigueur de la fonction. ALGRH

4. Revue Algérienne du Travail n° 24/99 : Les réformes économiques : implications


sociales : Monsieur A. BRAHIMI
5. Quotidien EL-WATAN : 1993 : l’autre challenge de la GRH : Monsieur MEZIANE Med.