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LA COHÉSION STRATÉGIQUE

FACE À L'INTÉGRATION TECHNOLOGIQUE

Deuxième rapport théorique,


écrit sous la direction de professeure Nadia Thalmann et
remis comme exigence partielle de la scolarité de doctorat en
administration

PAR
Albert LEJEUNE

Montréal

Le 28 novembre 1988
et
le 15 mai 1989
REMERCIEMENTS

Ce rapport a été rédigé sous la direction de la professeure, Nadia


Thalmann de l'École des HEC. À travers ses cours et ses travaux de
recherche auxquels j'ai pu contribuer comme assistant, j'ai appris le potentiel
immense de l'image de synthèse sur notre imagination et nos
représentations en gestion et, plus généralement, l'impact potentiel des
nouvelles technologies de l'information sur l'organisation. Qu'elle soit
remerciée ici.

Je dois remercier également la direction du programme de doctorat de


l'École des HEC, ainsi que l'Université du Québec à Hull, pour m'avoir aidé à
financer un voyage d'étude aux États-Unis (Systèmes experts et formation :
voyage organisé par les services à la collectivité de l'UQAH, du 27 avril au 7
mai 1987) qui m'a mené, avec une vingtaine de personnes issues des
milieux des affaires et académique, de Austin (Texas), San Francisco et Palo
Alto à Pittsburgh, en passant par Boston. Ce fut l'occasion de nombreuses
visites industrielles (Texas Instrument, Schlumberger, HP, Tecknowledge...) et
académiques (centres de recherche en intelligence artificielle et systèmes
d'information des universités du Texas, de Stanford, de Berkeley, de
Pittsburgh et MIT ).

Autant d'étapes autant de débats sur l'existence (l'ontologie?) de


l'«intelligence artificielle»; autant de réalisations concrètes dénommées
systèmes experts; autant de moyens techniques déployés et de nouvelles
questions à se poser sur le rôle futur de la technologie de l'information dans
l'organisation.
Les séminaires de doctorat organisés par l'Université Laval dans le
domaine des systèmes d'information, avec Laurent Siklossy, Charles Stabell
et Rudy Hirrscheim, en 1986 et 1987, m'ont aidé à structurer cette réflexion.

Je remercie également les professeurs du programme conjoint pour leur


séminaire en système d'informations : Suzanne Rivard, Henri Barki, Peter
Wade et Louis Lefebvre. Ainsi que mes collègues participantes et
participants à ce séminaire.

Pour leur relecture attentive, les membres de mon comité de phase 2,


les professeurs Nadia Thalmann, Jean-Guy Desforges, président, Jan
Jorgensen et Taïeb Hafsi ont contribué à donner une forme finale à ce second
rapport théorique.

Enfin, une nouvelle visite entreprise au MIT, en mars 1989, m'a permis
de mieux saisir l'importance des liens entre technologie de l'information et
stratégie à travers les projets de recherche en cours au CISR (Centre de
recherche en systèmes d'information de la «Sloan School of Management»),
et particulièrement les travaux du professeur N. Venkatraman.
TABLE DES MATIÈRES

Liste des figures vi

INTRODUCTION 1

CHAPITRE 1
LE SYSTÈME STRATÉGIQUE : AUTOMATISATION, INTÉGRATION ET
NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES 7

1.1 De la planification des systèmes d'information à l'architecture de


la technologie de l'information 8
1.1.1 L'utilisation stratégique de la TI 8
1.1.2 La planification de systèmes stratégiques 10
1.1.3 Un concept-clé : l'architecture de la technologie de l'information
13
1.2 Système stratégique et choix structurels face à la compétition
18
1.2.1 Un «système-monde» automatisé 18
1.2.2 TI, compétition et choix de structure organisationnelle 20

CHAPITRE 2
L'AUTOMATISATION D'UN ESPACE DE REPRÉSENTATION 25

2.1 L'automatisation d'un espace de la représentation atomisé


29
2.1.1 L'espace de représentation atomisé et non automatisé 31
2.1.2 L'espace de représentation atomisé et semi-automatisé 31
2.1.3 L'espace de représentation atomisé et automatisé 41
2.2 L'automatisation d'un espace de représentation collectif 45
2.3 Un nouveau paradigme : l'auto-représentation 48

CHAPITRE 3
LA COHÉSION STRATÉGIQUE PAR, AVEC OU DANS LA TECHNOLOGIE
DE L'INFORMATION 52

3.1 Un modèle général des liens entre stratégies et TI 52


3.2 Trois schémas de base pour la navigation dans le modèle 57
3.2.1 La stratégie par la TI ou le chemin critique de l'espace 58
3.2.2 La stratégie avec la technologie de l'information ou le chemin
critique de l'espace programmatique 60
3.2.3 La stratégie dans la technologie de l'information : le chemin
critique de l'espace habité 63

CONCLUSION 66

BIBLIOGRAPHIE 69
LISTE DES FIGURES

1.1 Trois
échelles pour mesurer l'avantage compétitif 9
1.2

L'architecture de la technologie de l'information 17


1.3

Diagramme de recherche d'opportunités de branchement 19


1.4 Les
exigences de traitement de l'information pour différentes façons
d'organiser 22
1.5 La
plate-forme intégrée de la TI 24

2.1 L'effet
de l'automatisation sur la matrice des produits et des procédés 26
2.2 Les
niveaux d'automatisation d'un espace de représentation atomisé
30
2.3 La
structure générale d'un SIAD par Sprague et Carlson 34
2.4

Représentation de l'entreprise dans le système d'aide à la stratégie


38
2.5 Un
système expert et son environnement 42
2.6 Les
deux paradigmes MIS et SIO 50

3.1 Le
modèle général d'Andrews 53
3.2 Le
modèle général des liens entre la stratégie et la TI 56
3.3 La
stratégie par la technologie de l'information ou le chemin critique de
l'espace vide 58
3.4 La
stratégie avec la technologie de l'information ou le chemin critique de
l'espace programmatique 61
3.5 La
stratégie dans la technologie de l'information ou le chemin critique de
l'espace habité 64
INTRODUCTION

AUTOMATISER, INTÉGRER ET «COHÉRER»

«À chaque nouvelle avancée technique, la


communication se réaffirme comme devant être ce
que les plus récentes inventions la font... Si, par
ailleurs, la société se définit comme
«communication», alors elle est soumise elle-
même, dans son fond, à la technologie.»
Sfez, L. (1988 : 85)

Nous voulons dans ce second rapport théorique travailler les liens entre
la technologie de l'information (l'ensemble des technologies de traitement
des données et de la communication) et la stratégie.

Nous voulons travailler ces liens selon selon trois grands thèmes : 1.
automatiser, 2. intégrer et 3. «cohérer», verbe inexistant qui signifierait
apporter de la cohésion.

Automatiser

L'essence des systèmes d'information de gestion (MIS) est


d'automatiser les procédures administratives et d'informer le management.
On peut en dire autant de la technologie de l'information ou TI, à ceci près
que les possibilités d'automatisation sont transformées par la fusion des
technologies de l'ordinateur et des communications et qu'elles vont bien au-
delà de l'automatisation des procédures administratives (l'objet des
applications MIS) pour inclure l'automatisation des activités et du
management. Ainsi le potentiel de la TI exige une approche systémique et
globale de la mise en oeuvre de nouveaux systèmes, là où des technologies
plus anciennes se prêtaient à l'automatisation locale, au cas par cas, selon
les niveaux hiérarchiques et les fonctions organisationnelles.

Si l'automatisation permise par la TI est globale et systémique, nous


pouvons cependant identifier trois domaines où son action se fait sentir :
l'automatisation des opérations et des transactions, l'automatisation de la
représentation et l'automatisation de la connexion.

Les concepts actuels d'atelier flexible, de machine outil à contrôle


numérique, de fabrication assistée par ordinateur (FAO) ou de «Computer
Integrated Manufacturing» (CIM) réalisent l'automatisation des opérations (à
l'intérieur d'un sous-système d'activités utilisant une technologie définie) et
des transactions (lorsque des frontières technologiques sont traversées)
dans les entreprises manufacturières. De façon analogue des systèmes
intégrés. moins complexes à réaliser car ils ne manipulent que de
l'information, sont à l'oeuvre dans les entreprises de service, comme les
banques et les assurances, pour automatiser les transactions et les
opérations.

Ce que nous appelons automatisation de la représentation, c'est


l'automatisation plus ou moins complète d'une activité cognitive effectuée
habituellement par un manager ou un expert dans un domaine particulier.
Manager ou expert qui, en se représentant mentalement un problème,
cherche à le solutionner. Ce domaine de l'automatisation des
représentations a évolué chronologiquement depuis la fourniture
systématique d'informations générées par les systèmes d'information de
gestion jusqu'au système expert, en passant par le système d'aide à la prise
de décision. C'est une progression continue vers plus de mémoire et plus de
capacité d'analyse laissées à la macine. D'abord complètement extérieur au
système qui fournit l'information, le manager interagit avec ce système pour,
finalement, voir tout le processus d'analyse transféré au système (cas du
système-expert).

L'automatisation de la connexion désigne la pratique de la digitalisation


de la voix, des données et de l'image pour permettre leur transport local ou
à distance et leur manipulation par l'ordinateur. Nous retrouvons ici la
technologie des réseaux locaux (Local Area Network) ou à grande distance
(Wide Area Network) qui permet, en association avec la technologie des
commutateurs téléphoniques digitaux (Private Branch Exchange), de
connecter les personnes, les ordinateurs et les machines. Ainsi de nouveaux
concepts comme la CAO-FAO (conception assistée par ordinateur et
fabrication assistée par ordinateur) ou la fabrication à flux tendu (Just in
time) peuvent-ils émerger en connectant d'une part les concepteurs aux
opérateurs et, d'autre part, les fournisseurs à l'entreprise de production.

Intégrer

L'automatisation simultanée des opérations, des transactions internes


et externes, du management et des interactions entre le management et les
opérations conduit à un développement sans précédent de l'intégration des
systèmes, des tâches et de la gestion dans l'entreprise. Ce mode
d'intégration par la technologie est essentiellement impersonnel (Van de Ven
et Ferry, 1980) bien que de nouveaux usages de ces technologies
permettent d'entrevoir une intégration par le groupe, lui-même assisté par
l'ordinateur (Winograd, 1988).
Au niveau technologique, cette intégration signifie la compatibilité des
structures de données, des standards des réseaux et l'«ouverture» des
systèmes. Ce sont les conditions de base pour réaliser l'intégration
technique entre ordinateurs, réseaux et données, voix ou images.

La réalisation technique de l'intégration conduit à la mise sur pied d'une


plate-forme intégrée de la technologie de l'information. Cette plate-forme
(Venkatraman, 1989) devient le nouveau lien (et la nouvelle séparation)
entre le management et les opérations. La plate-forme intégrée de la TI
devient l'outil indispensable de l'intégration organisationnelle.

«Cohérer»

Le stratège doit relever un double défi (Andrews, 1980) de cohérence :


entre son organisation et son environnement, et entre son organisation et
l'identité, la personnalité qui la définit.

L'automatisation des opérations et du management risque d'altérer la


personnalité de l'organisation en en faisant un espace de routines à
surveiller plutôt qu'un espace d'initiatives et d'innovation.

L'intégration en temps réel de toutes les composantes de l'organisation


peut également annihiler tout espace d'autonomie ou, à l'inverse, permettre
de nouvelles expériences d'organisation axées sur l'autonomie et le
développement du groupe.

Ainsi la technologie de l'information peut contribuer ou non à relever le


défi de la cohésion interne et de l'identité.
Quant au défi externe d'adaptation à l'environnement, la contribution
de la TI doit s'évaluer en termes de changement technologique, de
recherche d'une plus grande efficience, et de fluctuation de la demande
(Child, 1987) en volume ou autour des caractéristiques du produit.

À ce deuxième niveau, l'intégration de l'organisation va permettre de


rencontrer les desiderata du client qui cherche à placer une commande
particulière auprès de cette organisation.

On peut en effet constater avec Stabell (1987) que les organisations,


aussi bien de type bureaucratique que de type adhocratique (Mintzberg,
1979), évoluent toutes deux, chacune à sa façon, vers la forme réseau pour
arriver à satisfaire des demandes de biens ou de services «intégrés» ou «sur
mesure».

En étant l'outil d'intégration de l'organisation, la TI va contribuer à


relever le défi de la cohérence avec l'environnement externe : mise en
oeuvre avec succès, elle offre la flexibilité face à la fluctuation de la
demande, la réduction des coûts face aux exigences d'efficience accrue,
l'innovation technologique et la capacité de répondre à des demandes
intégrées ou sur mesure.

Le plan de ce rapport théorique sera le suivant :

le premier chapitre montrera que l'organisation devient un


système stratégique grâce à l'automatisation intégrée : que les
méthodes de planification de systèmes d'information s'en
trouvent bouleversées et mettent de l'avant le concept
d'architecture des systèmes d'information, et enfin, que la TI
intégrée constitue une nouvelle plate-forme entre management et
opérations;
le deuxième chapitre s'attachera à revoir la littérature sur
l'automatisation de la représentation de la stratégie à travers les
systèmes d'aide à la prise de décision et les systèmes experts;
le troisième chapitre tentera de conclure en commentant
l'aptitude de la technologie de l'information à relever les défis
internes et externes de la stratégie tout en conférant au stratège
et à son équipe des avantages dans la formulation et la gestion
stratégique.
CHAPITRE 1

LE SYSTÈME STRATÉGIQUE :
AUTOMATISATION, INTÉGRATION ET
NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

«As more and more automation is incorporated


in aircraft, the essential question becomes one
of autonomy : Should the automated system
serve as the human pilot's assistant, or vice-
versa.»
Chambers, A.B. et Nagel, D.C., 1985.

L'argument de ce premier chapitre est d'exposer la transformation du


concept de stratégie en concept de système stratégique pour les entreprises
qui font un usage intensif de la technologie de l'information.

À l'intérieur de la firme, la planification des systèmes d'information a


pris successivement pour objet le traitement (le support à l'automatisation
des opérations et des transactions), le stockage (le support à
l'automatisation de la représentation) et la communication (le support à
l'automatisation de la connexion) de l'information. La synthèse de cette
triple approche nous place désormais dans la problématique de l'architecture
de la technologie de l'information.

Face à l'environnement de la firme, l'architecture de la TI s'adapte à de


nouvelles conditions compétitives et permet à la firme de réaliser de
nouveaux arrangements structurels.
Au total, la technologie de l'information contribue à créer un système
stratégique (automatisé et intégré), une plate-forme intégrée de la TI se
prêtant à améliorer l'efficience des opérations, et ensuite, selon la vision et
les intentions du stratège, à modifier la conception des processus
opérationnels et, enfin, à promouvoir de nouvelles missions pour
l'organisation.

1.1 DE LA PLANIFICATION DES SYSTÈMES D'INFORMATION À


L'ARCHITECTURE DE LA TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION

1.1.1 L'utilisation stratégique de la TI

À l'âge de l'économie de l'information, le stratège peut avoir comme


théorie de l'action (ou comme trajectoire «esthétique») l'aphorisme suivant :
aujourd'hui, la stratégie, c'est le système!

Cette expression n'est nullement abusive : la littérature sur la TI des


cinq dernières années est pleine de moyens de construire un système
stratégique, ou au minimum une arme stratégique (Parsons, 1983) à partir
de la TI. Nous y reviendrons tout au long de ce deuxième rapport.
Considérons, pour l'exemple, le tableau (voir figure 1.3) de Janulaitis (1986).
Cet expert en systèmes d'information propose une grille de mesure, sur trois
dimensions, de l'avantage compétitif qu'une firme peut atteindre. Les trois
dimensions retenues sont :

1) les relations de commande avec les clients et les fournisseurs,


2) la relation avec l'automatisation du système opérationnel, et
3) la relation avec les systèmes administratifs et de support.
Customer/supplier
Computers linked

Artificial intelligence
Robotics

Paperless

Customer/supplier
inputs directly
to your system

Plant automation

Electronic gate keeper


of internal and external
information

Mechanized order
entry to an
online system

System parallels
operations flow

Integrated
administrative
support systems

Mechanized order
entry to a
batch system
System follows
operations flow

Mechanized
administrative
support system

Handwritten order
input
to a system

No system
No system
No system

Order entry
Customer/Supplier

Relationship

Process/Operation System
Automation Relationship

Administration Support
Systems Relationship

Figure 1.1
Trois échelles pour mesurer l'avantage compétitif
Child (1987), qui emprunte largement à Williamson (1975), explique
bien pourquoi le système d'information s'étend vers le client, ou le
fournisseur, selon le point de vue. Les conditions compétitives ont mis
l'accent sur le contrôle des coûts, ce qui se traduit notamment sur la ligne de
production par l'utilisation de techniques qui permettent la suppression des
stocks. Ces techniques de just in time, de kanban ou de production à flux
tendu impliquent un accroissement du formalisme des données (Boisot,
1986) utilisées en même temps par le producteur et son fournisseur
(codification) et un partage en temps réel de ces données (diffusion).

La TI est l'outil d'externalisation captive de transactions (le fournisseur


sous-traite une partie de la gestion des activités de production de la firme
cliente) et de modification structurelle (le noyau, «core», opérationnel a été
réduit.

1.1.2 La planification de systèmes stratégiques

«When one considers what kind of competitive advantage firms hope


to achieve using information technology, one finds a depressingly high
proportion of firms hoping to reduce competition through raising
switching costs, reducing the amount of information available to the
customer, and so forth - that is, using information technology to secure
a local monopoly.» (Warner, 1987)

La route du système (d'information) stratégique est bien tracée depuis


longtemps. Les cas les plus récents de AHS (American Hospital Supply), de
Merryl Lynch (Lucas, 1986) ou de Federal Express (mais aussi de USA Today,
de General Electric, de Bank of America, de Toyota USA, de Xerox et United
Airlines, Benjamin et al., 1984)) servent d'emblème aux tenants de la TI
comme partie intégrante de la stratégie corporative (idem), ou même de la
TI comme définissant la stratégie corporative. Mais les systèmes de
réservation de billets d'avion dont les terminaux sont loués aux agents de
voyage par les grandes compagnies aériennes illustrent depuis plus
longtemps la montée, dans l'industrie des services, des systèmes
stratégiques (cas Harvard traduit par HEC). L'opération des systèmes de
réservation devient d'ailleurs plus rentable, pour les transporteurs, que les
vols qu'ils opèrent. (Tate, 1988)

Les approches et les techniques de planification des systèmes


d'information ont évolué, par étape, vers la planification de systèmes
stratégiques, ou la planification de systèmes pour obtenir des avantages
compétitifs, fondés sur la TI.

D'après Boyton et Zmud (1987), la gestion des TI est passée d'une


étape d'adaptation de la TI aux fonctions centrales de la firme (1965-1975) à
une étape (1975-1985) de support aux managers et aux professionnels ainsi
qu'à une extension des applications centrales (core applications) vers
l'extérieur de l'organisation.

Les techniques de planification des systèmes d'information reflètent


bien cette évolution.

Au début du développement de la TI dans les firmes (années 1960), il


s'agissait de construire une entreprise dans une entreprise (un gros système
et beaucoup d'analystes et de programmeurs). C'était l'époque des étapes
de la croissance (SOG pour Stages of Growth) : initiation, expansion,
consolidation et maturité.

Deux transformations majeures viennent ensuite transformer le


contexte technologique : la technologie de la ressource-donnée (Data
resource) sous forme de capacité de mémorisation et de gestion de base de
données et les systèmes en ligne directe (on-line). À partir de cette période,
l'emphase pour la planification des systèmes n'est plus sur la gestion des
applications (comme la paye) et des traitements mais sur la gestion des
données et des informations considérées comme ressources.

Arrive alors le progiciel BSP (Business Systems Planning) développé par


IBM. L'emphase n'est plus sur la gestion de la salle d'ordinateurs, mais bien
la conceptualisation et le design de l'ensemble de la ressource-données de la
corporation. BSP est idéaliste (rationalisation possible de l'ensemble des
données) et destiné à des environnements centralisés (IBM ne fabrique alors
que des mainframes).

L'apparition, dans les années 1970, de mini-ordinateurs performants et


ensuite de micro-ordinateurs permet l'informatisation de fonctions
spécialisées de l'entreprise, à l'aide de progiciels d'applications. Le nouveau
concept est la gestion de la ressource-information (IRM pour Information
Resource Management). L'IRM, toujours d'après Sullivan (1985), combine le
concept de ressource-données avec une perspective de gestion. Dans la
décentralisation qu'accompagnent les nouvelles technologies de
l'information, les systèmes et les bases de données sont multiples et la
question que se pose le manager est : «Où est-ce que je veux?»

L'étape suivante devrait être celle d'une planification qui s'articule


autour de l'architecture du réseau, comme concept central. C'est pour
Sullivan (1985), la découverte finale de l'interconnexion entre les trois
perspectives de planification précédentes (le traitement (SOG) - le stockage
(BSP) - la communication (CSF)). Ce sera à la firme de choisir, en fonction de
ses besoins, le niveau d'intégration que ses sous-systèmes posséderont :

«One large system, with hundreds, or event thousands, of processing,


storage, and communication elements, all interacting with the correct
degree of freedom and coordination in order to be as responsive as
possible to the diverging marketplace requirements of different
business units, as well as to the countervalling need for standardized
information exchange by the corporation as a whole." (Sullivan, 1985)

Le système est de plus en plus stratégique. Boyton et Zmud (1987)


soulignent que toutes les méthodes de planification adressent la question de
la stratégie : qu'il s'agisse de BSP ou CSF (Bullen et Rockart, 1981), de Nolan
(1979) et des étapes de la croissance, de Porter et de Millar (1985) avec leur
analyse de la chaîne de valeur (et la contribution de la TI dans l'amélioration
de la position compétitive) et d'autres auteurs comme King (1978) (le
premier à explorer systématiquement les liens entre le TI et la stratégie),
ainsi que Zani (1970), McLean et Soden (1977), Synott et Gruber (1982),
McFarlan (1981), et Mason (1983).

1.1.3 Un concept-clé : l'architecture de la technologie de


l'information

La TI semble perçue par certains «grands-prêtres» de l'âge de


l'information et de l'économie de l'information (académiciens ou chefs
d'entreprise (voir l'aventure de la compagnie John Deere (Warner, 1987)
comme le concept qui va se substituer à celui de la stratégie.

Il s'agit alors, à travers la TI, de bâtir une organisation protégée des


forces compétitives du marché, parce qu'elle est liée organiquement à ses
clients et à ses fournisseurs et qu'elle maintient l'ensemble de ses coûts au
minimum grâce à une automatisation complète de son centre opérationnel
et de ses fonctions de support administratif.

Ce type d'entreprise externalise un maximum de transactions et


fonctionne avec un noyau (core) limité à ce que l'entreprise peut très bien
gérer, et avec profit.
Le choix stratégique devient un choix d'architecture de la TI. Choix qui
va émerger d'une double logique : l'offre technologique déterminant des
possibilités de structure organisationnelle, et le choix final d'une structure
organisationnelle déterminant une architecture de la TI (traitement, stockage
et communication).

La littérature en système d'information approche actuellement de façon


globale la question de l'architecture d'un système d'information basé sur
ordinateur. Camillus et Lederer, (1985) proposent trois dimensions pour
réaliser le design d'un système d'information basé sur ordinateur. La
première dimension est un axe traitement de transaction vs aide à la prise
de décision managériale; la deuxième dimension est un axe : ordinateur
central (mainframe) - minis en réseau (Booth, 1984) - micros indépendants
(Wylie, 1987). La troisième dimension concerne l'approche politique de
l'entreprise face à son système d'information : de stricte à flexible (voir par
exemple : Umbaugh, 1987; Lucas et Turner, 1982 et Raho et Belohlav, 1986).

Pour Sullivan (1985), l'architecture de la technologie de l'information (et


non plus d'un système d'information) comprend les applications spécifiques,
les standards logiques et les facilités physiques de traitement, de stockage
et de flux d'informations. Seules les compagnies qui auront assemblé les
trois piliers du traitement, du stockage et de la communication pourront
entrer dans ce concept d'architecture de la TI.

Le nouvel espace stratégique est centré sur le traitement des


transactions en temps réel, dans une structure organisationnelle éclatée en
aval, vers les clients, et en amont, vers les fournisseurs, sans compter les
concurrents associés dans des joint-ventures.
Ce nouvel espace trouve sa logique dans l'utilisation de la TI. Cet
espace sera entièrement techno-logique, dans la mesure où la définition qu'il
possède de lui-même sera modifiée au fur et à mesure de l'implantation de
nouveautés techniques (Sfez, 1988).

C'est un espace qui peut exclure la subjectivité. Celles et ceux qui


effectuent les dernières tâches non automatisées ne communiquent plus
entre eux qu'à travers l'opacité du courrier électronique («When
communication lacks dynamic personal information, people focus their
attention on the message rather than on each other.» Kiesler, 1986; Foster et
Flynn, 1984). Mais c'est aussi un espace qui, en créant de nouvelles
incertitudes techno-organisationnelles, peut générer une nouvelle vie dans le
groupe, faire émerger de nouveaux acteurs (Alter, 1988) et contribuer à
créer un contexte stratégique (Burgelman et Sayles, 1987).

C'est un espace qui risque d'exclure paradoxalement la pensée


stratégique. Car la firme, en intégrant par la TI son marché et ses
fournisseurs, se construit un environnement stable et fermé, où le fit est écrit
dans l'architecture de la TI et où la stratégie devient invisible pour le
manager non initié. Mais c'est aussi un espace où la formulation stratégique
peut être dynamisée par les contributions des membres d'un groupe
supporté par de nouvelles applications de la technologie de l'information
(Winograd, 1988).

Dans cet espace le stratège est menacé de disparition. Il sera peut-être


remplacé par l'architecte de la TI. Le seul capable de se représenter, à l'aide
des nouveaux outils de conception d'architecture, l'organisation de la
technologie de l'information. Par contre, ce nouvel espace envahi par la TI
pourrait voir le groupe devenir l'architecte collectif de la plate-forme de la TI.
Parallèlement, le métier de gestionnaire de la fonction système
d'information a un contenu toujours plus orienté vers la stratégie (Ives et
Olson, 1981). Hirschheim et al., (1987) l'ont précisément vérifié dans les
grandes entreprises britanniques, où le souci numéro un est d'aligner les
systèmes d'informations sur la stratégie :

« It was clear that the identification of business opportunities which


IS/IT could support, was not an easy job, but one which increasingly
should become the key focus of the IS executive. »

Pour ces nouveaux gestionnaires de la TI, l'architecture est une notion


plus vaste que la notion de design d'un système d'information :

« Architecture differs from design in that architecture provides a long-


term goal and represents the overall design target and direction for a
particular aspect of information processing. » (Devlin et Murphy, 1988)

Nous pouvons voir dans la lutte mondiale vers les architectures


ouvertes, un nouvel indice de la recherche du système stratégique.
L'architecture de la TI d'une organisation doit comprendre des liens avec les
systèmes des clients, des fournisseurs, des organismes de régulation et
même des concurrents, lors d'opérations conjointes. « Open systems may
allow users to automate heretofore unaddressed applications critical to
organizational performance." (Carlyle, 1988)

Le système stratégique s'imprime aujourd'hui dans les standards des


réseaux, dans les logiciels et systèmes d'exploitation portables et dans
l'architecture des applications, des données, du réseau et des systèmes de
support (voir l'illustration de Devlin et Murphy, 1988).
Business Area and Functional Strategies

Network
Architecture
Support System
Architecture
Information Systems Technical Strategies
Technology
Projections
Business Process and
Information Architecture
Data
Architecture
Application
Architecture
Acquire or Design
and Develop
System

Plans
Guidelines
Standards,
and Support

Business Strategy

Information
Systems
Strategy

Information
Processing
Architecture

Information
Systems Planning
Implementation

Figure 1.2
L'architecture de la technologie de l'information
Source : Devlin et Murphy, 1988
1.2 SYSTÈME STRATÉGIQUE ET CHOIX STRUCTURELS FACE À
LA COMPÉTITION

1.2.1 Un « système-monde » automatisé

La TI vient à l'aide du stratège pour automatiser les procédures


administratives (c'est l'activité fondamentale des systèmes d'information
(Davis et Olson, 1985) et pour automatiser les tâches elles-mêmes, dans la
mesure où la technologie est disponible.

Mais sous la pression des conditions compétitives actuelles, l'espace


stratégique ne recouvre plus une organisation hiérarchisée et complète mais
une organisation réduite à son noyau (technological core, Thomson, 1987),
ayant recours à de nombreuses transactions extérieures pour compléter ses
activités d'achat, de production, de mise en marché, de recherche et
développement voire même de gestion ou de support à la gestion.

Cette forme organisationnelle est évidée et éclatée mais réunie dans un


espace informationnel unifié dans le temps (communication en temps réel)
et dans l'espace (centralisation au siège social de toutes les données, au
besoin à l'aide de satellite corporatif). La structure organisationnelle se
trouve ainsi couplée souplement, par des alliances, des arrangements de
franchise ou des entreprises conjointes; le noyau étant relié à un réseau de
fournisseurs, clients, sous-contractants ou concurrents. La lecture de Porter
(1985) éclaircit cette réalité, dans la mesure où la structure organisationnelle
doit, selon cet auteur, correspondre à la chaîne de valeur établie en fonction
de l'avantage compétitif recherché.
Figure
1.3
Diagramme de recherche d'opportunités de branchement
Source : Johnston et Vitale, 1988

Johnston et Vitale (1988), dans un article qui décrit les avantages


compétitifs d'un système interorganisationnel reliant l'organisation focale à
ses clients et à ses fournisseurs, proposent d'ailleurs la définition suivante
d'un système (d'information) interorganisationnel (IOS) :

« An IOS is build around information technology, i.e. around computer


and communications technology that facilitates the creation, storage,
transformation, and transmission of information." (p. 154)

Et reprenant à Cash et Konsynski (1985) une définition qu'ils trouvent


simple et utile : « IOS is an automated information system shared by two or
more companies." (Nous soulignons.)
Nous pouvons visionner ci-dessus (voir figure 1.3) la dynamique du
réseau informationnel interorganisationnel.

1.2.2 TI, compétition et choix de structure organisationnelle

Pour Child (1987), la TI est l'instrument parfait qui, en permettant


l'externalisation des transactions, va permettre à l'organisation de choisir
une structure (plus ou moins « éclatée ») qui lui permettra de faire face aux
exigences des conditions compétitives.

Trois risques objectifs conduisent les organisations à changer leur


structure. Pour Child (1987), ce sont les risques associés à la demande
(fluctante), à l'innovation (accélérée) et à l'inefficience (coûts de production
trop élevés).

Ces trois risques demandent, dans l'ordre, plus de rapidité et de


cohésion dans la réponse aux modifications du marché : l'accès aux
nouvelles idées et concepts ainsi qu'une grande flexibilité organisationnelle
interne; enfin, l'exercice d'un plus grand contrôle et l'étude de possibilités de
sous-contraction à l'externe de certaines opérations.

Face à chacun de ces risques, la TI (« les technologies et les applications


qui combinent les capacités des ordinateurs de traiter et de stocker de
l'information, avec les capacités de télécommunications à distance. » (Child,
1987)) se qualifie pour offrir de nouvelles structures aux organisations,
depuis la hiérarchie intégrée jusqu'au réseau spot, en passant par la semi-
hiérarchie, le co-contrat, le contrat coordonné et les liens de revenus
coordonnés.
Pour Child, citant Bolsot (1986), le potentiel organisationnel de la TI ne
vient pas seulement d'un coût toujours plus abordable, ni de sa facilité
d'utilisation (« convivialité »). Les possibilités de la TI viennent des FORMES
dans lesquelles les informations sont gardées et ôtent les restrictions à leur
accès temporel et spatial. Boisot définit ainsi la codification : « a coding
process in which both information compression and specificity are achieved",
et la diffusion: « information sharing within a given population (…) directly
related to the scope of a communications or transactions network."

Ces deux dimensions de la TI permettent à Child de mettre sous forma


graphique les liens entre les possibilités de choix de structure
organisationnelle et la TI (voir figure 1.4).

L'apport de Child est de nous montrer que la TI trouve son sens dans la
gestion des transaction externalisées de l'entreprise ou de l'organisation,
permettant ainsi de simplifier la gestion du noyau (core) restant à l'intérieur
de l'organisation, tout en gardant le contrôle des transactions qui ne sont pas
réellement confiées à l'arbitrage du marché.

Sa perspective renverse la perspective traditionnelle en MIS où on


souligne l'importance d'automatiser toutes les procédures et transactions
internes.

Ces deux approches définissent deux façons différentes mais


complémentaires d'aborder les outils spécifiques de la TI. À l'aide des outils
de codification (essentiellement ce qui concerne le niveau des data : data
base et data resource) et à l'aide des outils de diffusion (networking), un
système de traitement de l'information se met en place à l'intérieur de
l'organisation. Un système de base, conventionnel, qui répond au niveau
EDP (Electronic Data Processing) ou MIS (Management Information System)
tant que l'organisation conserve une structure traditionnelle. C'est-à-dire
une structure hiérarchique qui confine toutes les activités de production et
de support à la production à l'intérieur de l'organisation.

Mais l'évolution de la structure organisationnelle vers une forme


réticulaire (selon la progression de Child, par exemple) va conférer au
système d'information traditionnel une importance stratégique.
Figure
1.4
Les exigences de traitement de l'information
pour différentes façons d'organiser (Child, 1987)

Quelque part entre le marché et la hiérarchie (Williamson, 1975) le


système réseau devient la véritable enveloppe, la nouvelle frontière qui
sépare l'organisation de l'environnement. La frontière n'est plus
organisationnelle (faite de personnes et d'activités spécifiques) mais
informationnelle, d'où l'importance critique de la sécurité des systèmes
d'information.

Dans ce premier chapitre, nous avons vu que la plate-forme de la TI est


le cœur des nouvelles organisations conçues comme systèmes stratégiques.
Cette plate-forme (Venkatraman, 1989) est élaborée à partir d'une
architecture globale qui considère l'automatisation des liens entre le
management et les opérations (planification, contrôle, aide à la décision),
tout en cherchant à automatiser les liens de l'entreprise avec ses clients, ses
fournisseurs et ses concurrents à l'intérieur d'un réseau inter-organisationnel.

Sur le graphique de la chaîne de valeur, nous pouvons visionner la plate-


forme intégrée de la TI (Venkatraman, 1989) comme une couche
technologique insérée entre les activités (séparées par des barres verticales)
et le support administratif aux activités (à l'interne et à l'externe) n'est qu'un
outil passif.

La maîtrise des connaissances en TI par les membres de l'organisation


ainsi que les intentions stratégiques des leaders peuvent en faire le vecteur
de la flexibilité stratégique, du redesign des processus administratifs et de
production, et ultimement, d'un changement de domaine et de mission
stratégiques. (Venkatraman, 1989)
Figure
1.5
La plate-forme intégrée de la TI
Illustration originale à partir des contributions
de Porter (1985) et de Venkatraman (1989)
CHAPITRE 2

L'AUTOMATISATION D'UN ESPACE DE REPRÉSENTATION

La simulation d'images réalistes comme la


simulation de scénarios stratégiques relève de
la même démarche. Il s'agit de créer de toutes
pièces un monde imaginaire dont les
comportements sont réglés d'après des
modèles préalablement bâtis. (...) La
simulation n'est donc pas seulement un outil
d'entraînement, c'est une méthode fonda-
mentale de mise au point de stratégies
globales. (Nous soulignons.)
Quéau, P., 1986 :234

Aussi bien que la perception du réel s'oppose


aux visions imaginaires, la représentation est
l'acte constitutif identique et radical du réel et
de l'imaginaire.
Morin, E., 1986 : 110

Il fut un temps où il était facile de parler et d'écrire sur l'automatisation,


tant un système ou un procédé automatisé désignait un système
logiquement parfait, sans variable exogène échappant à son contrôle. La
littérature de cette époque (surtout Woodward, 1958) décrivait les procédés
de production en les classant entre technologie de travail à l'unité, en petite
série, à la chaîne, pour finir par la perfection techno-logique des procédés en
continu.

Aujourd'hui, ce classement ne se vérifie plus (Adler, 1988). Le potentiel


de la technologie de l'information est tel qu'elle offre, potentiellement, une
perfection logique pour tous les types de procédés en les ramenant tous à
une seule classe de procédés : le procédé continu (voir figure 2.1).
Figure
2.1
L'effet de l'automatisation sur la matrice
des produits et des procédés
Source : Adler (1988 : 39, citant Boothroyd (1982)

Il y a fusion des types de Woodward (ceci est souligné par Boothroyd,


1982, Hayes et Wheelwright, 1984 ainsi que Ferdows, 1983, cités par Adler,
1988), grâce à l'automatisation dite flexible, mais aussi tendance à la fusion
des types technologiques de Thompson (1967) : la technologie, tout à la fois,
médiatise, utilise des inter-dépendances séquentielles et peut varier
d'intensité en fonction des objets.

La TI déclenche un potentiel productif nouveau, mais l'utilisation de ce


potentiel repose sur une stratégie explicite à tous les niveaux de l'entreprise
et sur une quête collective de la connaissance grâce à un apprentissage
continu (Adler, 1988).
L'organisation investie par la TI se crée en fait une multitude de
problèmes techno-organisationnels. Tant au niveau fonctionnel qu'au niveau
corporatif, ces nouveaux problèmes définissent un nouvel espace de
représentation pour les gestionnaires et les membres de l'organisation.

À la transparence et à la limpidité de jadis, succèdent l'opacité, le flou, la


complexité et la pression du temps qui s'égrène maintenant au centième ou
au millième de seconde.

La maîtrise parfaite de la nouvelle technologie semble impossible (80%


des entreprises ne parviennent pas ou renoncent à rendre flexible leur ligne
de production, après un investissement dans un système dit «flexible»
(Adler, 1988)), les stratégies fonctionnelles font défaut (surtout la stratégie
de production (Weelwright, 1984)), et la ressource humaine devient critique
pour la maîtrise des nouvelles technologies.

C'est dans ce contexte que nous voulons examiner ce que la TI offre aux
gestionnaires pour soutenir l'élaboration et la mise en oeuvre de stratégies
dans l'organisation.

La vieille question de l'automatisation du travail du manager a progressé


entre opposants (Dearden, 1964) et ardents défenseurs (Simon, 1977), à
travers l'automatisation, progressive, d'un espace de représentation.

Ce concept d'espace de représentation est un concept-clé en sciences


cognitives, depuis les contributions de Newell et Simon (1972) jusqu'aux
technologies actuelles de l'intelligence artificielle et des systèmes experts
qui réalisent de la représentation de connaissances (voir l'historique des
sciences cognitives par Le Moigne (1986b) et la tentative de
reconceptualisation de la connaissance de Morin (9186)). C'est l'espace
mental (supporté physiquement par les neurones et synapses chez l'homme,
par les puces électroniques pour l'ordinateur) à l'intérieur duquel un sujet
établit sa représentation d'un problème à résoudre, pour y travailler, à l'aide
d'heuristiques, en créant des liens entre les noeuds de connaissance jusqu'à
solutionner le problème. Ou autrement dit, jusqu'à ce que le sujet qui
travaille cet espace ait la sensation de travailler dans un espace transparent.

D'un niveau d'automatisation nul (l'époque des rapports MIS remis sur le
bureau du gestionnaire qui utilise alors ses propres heuristiques pour
solutionner le ou les problèmes détectés), on est passé à un niveau de semi-
automatisation (avec les systèmes interactifs d'aide à la prise de décision
(SIAD ou DSS) qui permettent au gestionnaire d'utiliser ses propres
heuristiques et, de façon interactive, des modèles et des données basées sur
ordinateur) et à un système d'automatisation complète avec le système
expert (système qui exclut l'interactivité par le transfert complet de faits et
de règles relatifs à un domaine, dans un ordinateur).

Nous distinguerons dans ce chapitre deux grands types d'automatisation,


l'automatisation d'un ER (espace de représentation) atomisé et
l'automatisation d'un ER collectif, tout en distinguant pour ces deux
catégories trois niveaux d'automatisation.
2.1 L'AUTOMATISATION D'UN ESPACE DE LA REPRÉSENTATION
ATOMISÉ

Nous entendons par ER atomisé, un ER humain ou basé sur ordinateur ou


mixte qui n'est pas connecté à d'autres espaces de représentation. C'est la
philosophie première des développements respectifs en MIS, SIAD ou
systèmes experts. Les développements considérant une interaction entre
plusieurs ER ne font qu'émerger.

Le schéma ci-dessous superpose au niveau d'automatisation les


dimensions de l'interface et de l'utilisation des heuristiques humaines.

L'utilisation d'heuristiques exécutées par l'homme est nulle dans le cas


du système-expert, est maximale dans le cas du rapport MIS à défricher et
est moyenne dans le cas du SIAD.

L'interface d'homme-machine, défini simplement comme le point de


rencontre entre l'utilisateur et la machine («where people and computer
meet» (Bolt, 1984), suit la progression suivante : l'homme est extérieur à la
machine dans l'approche MIS classique, l'homme interagit avec la machine
dans le cas du SIAD et l'homme est assimilé (voire «mangé» comme dans le
jeu de Pacman) par la machine dans le cas d'un ER totalement automatisé.
Figure
2.2
Les niveaux d'automatisation
d'un espace de représentation atomisé

L'interface SIAD démontre un progrès remarquable dans les interactions


usager/ordinateur en créant une surface d'échange en créant une surface
d'échange maximum entre les deux (ajout de la souris, du crayon optique, de
la table graphique, du synthétiseur vocal, etc.) et en assouplissant, en
rendant «conviviale», l'utilisation ou les déplacements sur cette surface
d'échange (menus déroulants, fenêtres, couleurs, son mélangé à l'image,
etc.). La recherche d'une surface d'échange idéale se manifeste toujours
plus par de nouveaux systèmes d'exploitation, comme Presentation Manager
pour les nouveaux IBM OS/2, ou le nouveau système d'exploitation du Next
Computer de Steve Jobs.
L'interface du système expert impose une nouvelle logique. L'usager ne
doit plus interagir avec la machine, mais bien la comprendre. À ce moment,
l'interface ne se définit plus comme une surface d'échange consacrée au
travail, mais comme un espace de communication entre une machine
mimétique (elle essaie de communiquer à l'homme comme si elle était elle-
même humaine) et un usager. Les récents développements de l'image de
synthèse, visant à simuler l'expression d'un visage humain, devraient faire
de cette technologie l'instrument idéal de communication de la machine vers
l'usager.

2.1.1 L'espace de représentation atomisé et non automatisé

Les systèmes d'information de gestion (SIG ou MIS) servent à informer le


manager. En fait, ils l'ensevelissent sous une montagne de rapports (often
irrelevant standardized reports) générés à la vitesse de 30 000 lignes à la
minute (Keen, 1980). Ces informations dépassent la capacité de traitement
de l'usager.

2.1.2 L'espace de représentation atomisé et semi-automatisé

Nous sommes ici dans la cas d'un ER mixte, qui se construit entre
l'usager et son ordinateur qui contient des modèles et des données
pertinents au problème à analyser. Pour construire cet ER mixte, un logiciel
interactif unit le coupe homme/machine; ce logiciel forme avec l'ordinateur
et les données un système interactif d'aide à la décision (SIAD) ou un
Decision Support System (DSS).

Bâtir un système d'aide à la décision est une chose très différente que de
bâtir un système de traitement des transactions. Camillus et Lederer (1985)
soulignent que les exigences en matériel et en logiciel ainsi que le
personnel-expert, et plus encore, le style de management rendent ces deux
tâches profondément différentes.

Nous considérons ci-dessous, le SIAD fonctionnel, le SIAD orienté vers la


stratégie et le SIAD consacré au manager au sommet (CEO) dénommé SIAD
pour l'exécutif. Ces trois types de SIAD sont présentés dans un ordre
d'automatisation décroissante

Le SIAD fonctionnel

Le SIAD fonctionnel permet à l'ordinateur de devenir partie intégrante du


processus de prise de décision et de planification, sans pour autant ensevelir
le manager sous une montagne de rapports.

C'est, pour Keen (1980), la fin de l'automatisation, comme but ultime de


la technologie de l'information («If one can automate a task, there is no need
for a DSS».)

Pour Huff (1986), un système interactif d'aide à la décision (Decision


Support System) est un système interactif qui fournit à l'utilisateur un accès
facile aux modèles de décision et aux données, en vue de supporter des
tâches de prise de décision semi-structurées. Le SIAD concerne donc bien un
manager, un système et une décision à prendre dans un domaine bien
déterminé, c'est-à-dire un espace de représentation atomisé.

Les applications réussies des SIAD se retrouvent en gestion de


portefeuille, en analyse de fusion et d'acquisitions, en design de combats
pour les forces de police, en dessin de districts scolaires, en planification de
marchés, en analyse de politiques au niveau gouvernemental, en gestion de
la R et D, en planification de produits, en sélection de média et en
budgétisation (Keen, 1980). Meador et Keen (1984) ajoutent les applications
suivantes : planification à long terme et planification stratégique,
établissement de politiques et gestion de flux de trésorerie. Huff (1986) note
les applications pleinement réussies d'un système permettant aux aiguilleurs
de gérer l'horaire des trains à la Southern Railway où, à la General Dynamics.
d'un système d'analyse de propositions pour les analystes en fixation de
prix.

On le voit, ces applications corrigent un manque de focus spécifique des


systèmes classiques en MIS, quant à l'information fournie (Huff, 1986). Le
même auteur établit une distinction entre l'application SIAD elle-même et le
générateur de SIAD qui est, soit un tableur (Visicalc, Lotus 1-2-3) ou un parmi
les langages conçus spécifiquement pour la planification (IFPS, Empire,
Simplan...)

Pour Gorry et Scott Morton (1971), deux grands axes permettent de


situer le SIAD. Ce sont les axes du niveau d'activité de management (les
trois niveaux du contrôle opérationnel, du contrôle de gestion et de la
planification stratégique, depuis Anthony (1965) et Ansoff (1965), et de
structuration de la tâche (classification de Simon entre les tâches
structurées, semi-structurées et non structurées).

Kackathorn et Keen (1981) y ajoutent le troisième axe de


l'interdépendance de la tâche (voir Thompson, 1967) qu'ils différencient
entre tâches dépendantes, tâches rassemblées ou tâches séquentielles. On
trouvera à la figure 2.1, le schéma proposé par Splague comme cadre
conceptuel d'un SIAD.

La littérature est unanime à souligner la spécificité de l'approche SIAD


par rapport à l'approche MIS. Cette dernière est plutôt une structure
résultante d'une analyse de flux alors que le SIAD est un processus continu
et non plus un produit fini.

Cette nature différente exige des méthodes adaptées pour leur mise en
oeuvre. Les SIAD imposent un processus de mise en oeuvre souple, flexible
et évolutif (voir Hawgood, 1982), partant des besoins exprimés par l'usager.
Besoins toujours réactualisés en fonction du développement d'un prototype.
L'objectif même d'un SIAD est l'efficacité (faire la bonne chose au bon
moment) plutôt que l'efficience (faire plus vite et moins cher).
Figure
2.3
La structure générale d'un SIAD, par Sprague et Carlson (1982)
reproduit par Huff (1986)

Un SIAD ne peut donc pas être analysé a priori en termes de


coûts/bénéfices.

Les résultats cités par Huff (1986) et qui reprennent Alter (1980), Huff et
al. (1984), Hogue et Watson (1983), Barkl et Huff (1984) ainsi que Meador et
Keen (1984) sont unanimes à trouver que :

le besoin d'information précise est plus important que prévu au niveau de


la motivation à développer un nouveau SIAD;
peu d'évaluations de SIAD se font à partir de l'analyse traditionnelle en
coûts/bénéfices;
les utilisateurs finaux sont presque toujours les premiers à faire le pas en
développant un SIAD;
les membres de l'équipe de développement viennent surtout du staff
fonctionnel ou de planification et non pas du département de data
processing;
les usagers perçoivent la flexibilité comme le facteur le plus déterminant
dans la réussite d'un SIAD;
peu de SIAD sont développés aujourd'hui avec des logiciels de traoisième
génération (Fortran, ...), ce sont les langages de quatrième génération
(Ramsis, Express, ...) et les langages de planification qui sont prédominants
(IFPS, System W,...).

Reste une zone de contradiction, derrière cette belle unanimité des


chercheurs en SIAD : le SIAD intègre-t-il vraiment la représentation de
l'environnement d'une organisation? Il apparaît que le concept
d'environnement organisationnel est généralement absent de cette
littérature (Hackathorn et Keen, 1981). Mais Huber (1981) soutient un point
de vue opposé : le SIAD est une ouverture sur l'environnement
organisationnel : «Tomorrow's DSS will assist managers as they attempt to
more fully understand and account for the organizational environments in
which their decisions are made.» (Huber, 1981: 1)

La question est fondamentale pour celui ou celle qui s'interroge sur le


contexte organisationnel dans lequel les SIAD sont utilisés. En ne
manipulant, par leurs données et leurs modèles, qu'une représentation
réduite et exprimée quantitativement, d'une partie de l'environnement d'une
organisation, les SIAD ne doivent-ils pas restés confinés à des applications
fonctionnelles très spécifiques? Nous examinons ce point ci-dessous en
passant rapidement en vue deux évolutions du SIAD vers une ouverture plus
grande à la stratégie : le système stratégique d'aide à la décision et le
système interactif d'aide à la décision pour le manager au sommet.
LES SYSTÈMES DE SUPPORT À LA STRATÉGIE

Nous commencerons par examiner le SIAD stratégique. King (1983)


nous offre une contribution originale où il définit ce concept de SIAD, tout en
proposant une façon de planifier son développement.

Commençons par la définition du concept : le SIAD stratégique est un


SIAD spécifiquement conçu pour supporter le management au sommet et les
planificateurs dans leurs fonctions de gestion stratégique. King ne critique
aucunement les concepts de planification et gestion stratégique, comme le
feront Frederiks et Venkatraman (1988) dans leur article sur la montée des
systèmes de support à la stratégie.

Dans son article, King (1983) présente plus précisément deux systèmes
SICIS (Strategic Issue Competitive Information System) et le système
d'analyse économique de Data Resource. Il mentionne, par ailleurs, comme
SIAD stratégique : CAUSE, de Equitable Life Assurance Society et GADS
(Geodata Analysis and Display System) développé par IBM. Il mentionne
également des systèmes développés par RCA, Citibank, Louisiana National
Bank, American Airlines et la First National Bank of Chicago.

Pour King (1983), les exigences en volume de données ainsi que la façon
d'utiliser ces systèmes (affichage graphique et interface «convivial»), font
que les SIAD stratégiques ne peuvent raisonnablement être développés et
utilisés que comme un élément d'un système informatisé plus large. Cette
constatation impose à l'organisation qui veut se doter d'un SIAD stratégique
un vrai (et long) processus de planification du système stratégique d'aide à
la décision.
Pour Frederiks et Venkatraman (1988), le concept de business strategy
est en perte de vitesse. Coupure dans les équipes de planifications et
dégringolade du concept même de stratégie.

Les auteurs proposent de redresser la situation en offrant aux


entreprises un système qui reconnaît réellement la complexité de l'analyse
stratégique et qui incorpore des dimensions multiples et interreliées, sans
jamais simplifier les questions stratégiques.

Voilà : l'évolution parallèle du concept de stratégie et du support offert


par l'ordinateur conduit, tout naturellement, au système d'aide à la stratégie,
SAS ou SSS (Strategy Support System).

Les auteurs proposent plusieurs graphiques (voir figure 2.4) pour


appréhender la position concurrentielle d'une entreprise à l'aide de cinq
dimensions.

Ce système devra aider le stratège à formuler et à mettre en oeuvre sa


stratégie, à condition que le système démontre les capacités suivantes :

facilité de navigation entre les cinq dimensions


consistance logique assurée entre les mesures financières et les quatre
autres dimensions;
flexibilité;
boîte à outils de stratégie : outils spécifiques de l'analyse stratégique;
orientation multi-usagers pour créer un cadre d'analyse commun entre
les multiples usagers.
Figure
2.4
Représentation de l'entreprise dans le système d'aide à la stratégie
Frederiks et Venkatraman (1988)

Nous pensons que l'orientation multi-usagers constitue le plus grand


progrès de ce SAS, ce que nous traiterons plus loin comme recherche d'un
espace de représentation collectif semi-automatisé. En cadrant plus
précisément la représentation de l'entreprise et en la rendant commune à
tout le management stratégique, ce système prépare déjà la mise en
oeuvres des futures stratégies.
LE SYSTÈME D'INFORMATION POUR L'EXÉCUTIF (SIE ET «EIS»)

Pour nous, le système d'information pour l'exécutif marque la limite


inférieure de l'automatisation d'un espace de représentation. Parce que le
manager au sommet doit (idéalement), en temps réel, TOUT savoir, tantôt à
un niveau très agrégé, tantôt à un niveau très détaillé, sur l'ensemble de son
organisation. Il y a rupture avec l'approche SIAD. Car l'approche SIAD ne
peut composer ni avec la variété des domaines ni avec une orientation
«données» (souvent qualitatives) plutôt qu'une orientation «modèles».

Un SIE, pour Friend (1986), est aussi différent d'un MIS traditionnel qu'il
est différent du SIAD. Le SIE est un concept distinct du MIS parce qu'il n'est
pas basé sur les transactions ni sur l'approche comptable qui surcharge le
manager au sommet de montagnes de données inutiles; sans compter que le
PDG d'une grande organisation n'a pas trois jours à perdre pour apprendre la
structure des données dans sa base de données corporative. Pour le même
auteur, le SIE est distinct du SIAD, car le manager au sommet n'est pas un
utilisateur de modèle (il laisse les modèles à son staff) et les SIAD sont trop
orientés vers la finance. De plus, le téléchargement à l'aide du lien micro-
ordinateur - ordinateur central est loin de remplir toutes ses promesses. Le
SIE doit mettre le focus sur l'obtention d'informations spécifiques, d'origine
externe ou interne à l'organisation, et sur l'accès au statut des données : «it
filters, compresses, and tracks critical data as determined by each executive
end user.» Friend (1986)

Reck et Hall (1986) vont encore plus loin : «The EIS concept represents a
total break from traditional DP design and a mean to gather and assess
relevant management information.» (p. 24) (Nous soulignons.) Pour ces
derniers, le concept de MIS s'oppose à celui de SAM (Système d'aide au
management ou MSS pour Management Support Systems, qui comprennent,
d'une part, les technologies de l'ordinateur personnel, les logiciels de tableur
et les centres d'information pour supporter l'usager et, d'autre part, les
systèmes SIE et SIAD). Les auteurs insistent sur le fait que les organisations
qui comprennent comment les concepts de SAM et de SIE diffèrent de
l'approche traditionnelle peuvent dériver tout le potentiel de ces nouveaux
systèmes.

Un bon système SIE taillé pour les besoins et le style cognitif du manager
au sommet devrait remplir une fonction à la fois distincte du MIS et du SIAD.
Le manager au sommet n'y est plus prisonnier de la base de données
corporative : il a défini ses besoins pour de l'information interne et externe, à
partir des facteurs de succès critiques dans son organisation (voir la
méthode CSF de Rockart).

Le SIE offre donc une représentation critique de l'organisation. C'est le


gestionnaire au sommet qui a défini les facteurs critiques pour son
organisation. Et le SIE vient l'informer sur ces facteurs. Le SIE devient un
système stratégique dans la mesure où la stratégie consiste à s'occuper des
facteurs critiques (Barnard, 1938).

Mais ce SIE existe-t-il vraiment ou bien est-il un mythe entretenu par


quelques consultants? Quelques quarante-cinq entreprises des cinq cents du
classement de Fortune en utiliseraient.

Comment trouver, à travers les concepts MIS, SIAD (fonctionnel,


stratégique et exécutif) et SE (systèmes experts), une unité conceptuelle
dans le domaine des systèmes d'information? Peut-être faut-il, comme
Fowler (1979), faire table rase de l'approche MIS et SIAD et SIE, parce qu'à
chaque fois, le concepteur demande au futur usager de définir, a priori, ses
besoins en information, ce qui signifie que, si ses besoins sont entièrement
définissables, l'activité du gestionnaire peut être informatisée. Fowler écrit :
«Assuming that the distinguishing feature, beyond luck, of the successful
executive vs the controller, is creativity, including novel and non-
structured uses of information, then any structured reporting system will
fall to meet his needs.» Nous soulignons.)

Pour ne pas simplifier notre tâche de clarté conceptuelle, Fowler (1979)


nous propose un nouveau concept qui redresserait les torts de tous les
«automatisationistes» que sont les gens de MIS qui se contentent de
changer leur étiquette pour SIAD, quand leurs systèmes se vendent mal. Le
nouveau concept de cet auteur, pour le moins caustique, est celui de
Executive Intelligence System qui est basé sur l'entrée de toutes les
transactions en temps réel et par l'élaboration d'une structure globale des
données de l'organisation susceptible de fournir un cadre général d'analyse
(framework) des problèmes organisationnels.

Nous avons vu que le concept de SIE est un effort important pour offrir
au manager au sommet un support à la construction d'un espace de
représentation, non pas d'un problème particulier susceptible d'être modélisé
parce qu'il appartient à un domaine précis, mais bien d'une problématique
qui relève des domaines variés (finance, marchés, technologie, socio-
politique, ...) contenant les facteurs critiques pour la croissance et la survie
de l'organisation.

2.1.3 L'espace de représentation atomisé et automatisé

La technologie du système expert est celle qui automatise le plus


l'espace de représentation d'un sujet. Dans les grandes lignes, un système
expert peut être représenté comme sur la figure ci-dessous. Ce type de
système comprend, en plus de ses interfaces (en amont avec l'expert et
l'ingénieur cogniticien, et en aval avec l'usager) trois éléments
fondamentaux :
une base de connaissances ou l'ensemble des règles écrites sur le
domaine représenté (voir les systèmes Dendral, Mycin, etc.);
une base de faits qui comprend les faits permanents du domaine
(exemple : l'eau bout à 100° C, pour un système d'analyse physique
de l'eau) et les faits particuliers au problème qu'on cherche à
résoudre (exemple : la température de l'eau que je veux analyser est
de 123° C), et
un interpréteur ou un moteur d'inférences susceptible d'établir des
raisonnements qui, en partant des faits, utilisent les règles contenues
dans le système pour aboutir à des conclusions (chaînage ou forward
chaining) ou qui, en partant d'un objectif assigné par l'usager, utilise
les faits et les règles pour décomposer le problème en problèmes
triviaux et élémentaires (chaînage arrière ou backward chaining). Ces
deux stratégies de chaînage sont le plus souvent utilisées de façon
complémentaire à l'intérieur d'un système.
Figure
2.5
Un système expert et son environnement
dans Haton, J.P. (1986 : 6
Le point que nous voulons faire en abordant la technologie des systèmes
experts est le suivant : le système expert est d'abord un transfert de
mémoire ou de représentations enregistrées dans le cerveau humain. C'est
un transfert de la mémoire d'un expert très compétent dans un champ bien
délimité du savoir humain vers la mémoire de l'ordinateur. Et comme la
mémoire de l'expert est hologrammatique (ce sont les computations qui ont
servi à établir la représentation qui sont engrammées dans la mémoire
(Morin, 1986)), ce que l'ingénieur cogniticien peut en extraire, ce sont des
règles ou des computations. Le coupe expert-ingénieur cogniticien forme la
clé du succès du système expert (visite de la firme Tecknowledge, Palo Alto -
avril 1987). Ainsi le groupe de recherche en intelligence artificielle de
l'université de Stanford fait appel à l'anthropologie pour étudier ce transfert
d'expertise.

Dans l'organisation, le système expert est là pour préserver et


disséminer de l'expertise rare (Luconi et al., 1986). N'est-ce pas le rôle de la
mémoire organisationnelle?

Le système expert ne nous révèle-t-il pas une rupture dans le paradigme


traditionnel de l'homme comme information processor et decision maker?
Oui, nous répond Zeleny (1987 : 50) que nous citons ici :

« Knowledge is not « processing of information » but a coordination of


action. As a consequence, any management support system (DSS, AI,
ES, etc.) claiming knowledge as its purpose or its base, cannot be of the
symbolic computation type à la Simon. »

Turban et Watkins (1986) abordent très précisément cette rupture


épistémologique. L'objectif de ES (expert system) n'est plus d'assister le
preneur de décision (comme c'est le cas pour le SIAD), mais de le répliquer
et de le remplacer par un conseiller automatisé (le système expert, SE).
C'est le système qui prend la décision et non plus l'usager du SIAD.
L'orientation est vers le transfert d'expertise et non la prise de décision.
C'est la machine SE qui interroge l'humain, alors que l'humain interroge la
machine SIAD. La méthode de manipulation de données n'est plus
numérique, mais entièrement symbolique.

Ainsi le système expert a plus qu'une connaissance des faits (SIAD), il a


une connaissance procédurale : il traite des problèmes de type répétitif
plutôt que ad hoc; il est spécialisé dans un domaine restreint plutôt que dans
un domaine très large, comme le SIAD. Enfin, le système expert a sur le
SIAD le double avantage d'une capacité de raisonner et d'une capacité
d'expliquer (Turban et Watkins, 1987).

En stratégie, des tentatives concrètes pour reproduire les raisonnements


d'un expert en planification ont déjà été réalisées (Goul, 1987) et la fusion
des concepts de système expert et SIAD est envisagée pour les années 1990
par Luconi et al. (1986). Nous retrouvons également dans la littérature le
concept KBDSS ou de SIAD basée sur la connaissance (Blanning 1987). À ce
jour, le système expert le plus « stratégiquement » connu (en termes
d'avantage concurrentiel : réduction de temps et de coûts) dans l'industrie,
est le système XCON (système expert en configuration d'ordinateurs VAX
suivant les spécifications du client) de Digital Equipment, suivi
chronologiquement de XSEL (système qui assiste la force de vente dans
l'établissement des commandes) toujours chez Digital (Leonard-Barton,
1987).

En conclusion de cette revue des technologies d'automatisation d'un


espace de représentation, nous pouvons retenir les points suivants :

1. la littérature dans le domaine est unanime à souligner des ruptures


profondes entre les approches MIS, SIAD et SE en termes de gestion de
projet, de méthode de développement, d'implication de l'usager,
d'interface usager/ordinateur et de technologie logicielle et matérielle;
2. en parcourant l'axe MIS - SIAD - SE, on assiste à une diminution
d'utilisation d'heuristiques par l'usager, en même temps qu'on
constate une contraction du domaine dans lequel ces heuristiques
fonctionnent, le SE ne s'appliquant que dans un domaine de
connaissance très bien déterminé;
3. toujours sur ce même axe, on remarque une automatisation croissante
de l'interface usager/ordinateur : nulle dans l'approche MIS, l'interface
doit offrir une surface de travail praticable (« conviviale ») dans
l'approche SIAD, pour devenir une machine communicante (voix
synthétique, image synthétique) dans l'approche SE;
4. toutes ces approches de l'automatisation d'un ER atomisé cherchent à
automatiser un processus, à supporter un individu dans ses décisions
ou à incorporer le savoir-faire d'un individu par rapport à une tâche;
5. deux réalités sont systématiquement ignorées dans tous ces
développements technologiques : a) la plupart du temps, les gens
travaillent ensemble (mais pas les ordinateurs (Crowston et Malone,
1988)), et b) la connaissance se crée à travers l'action, et l'action
collective ou individuelle se base sur le langage (« People working with
computers get things done by placing orders, requesting and
producing reports, and releasing products, not by processing
information.») (Nous soulignons.) (Winograd 1988.)

2.2 L'AUTOMATISATION D'UN ESPACE DE REPRÉSENTATION


COLLECTIF

Gorry et Scott Morton (1989) regrettent, dans un commentaire


rétrospectif sur leur article de 1971, d'avoir négligé la nature collective de
l'organisation :
« But our discussion was generally concerned with facilitating the work
of individuals, and we ignored the collective nature of many
undertakings, where the coordination of specialized efforts is of outmost
importance. » (p. 59)

Au-delà de ces regrets, Winograd et Flores (1987) proposent, dans un


ouvrage préfacé par Joseph Weizenbaum qui y voit un ground breaking book,
une nouvelle façon d'aborder le design de systèmes d'information dans
l'organisation. Une nouvelle façon qui relève les défis de prise en compte du
langage comme fondement de l'organisation et de l'action coopérative
comme méthode d'accomplissement des objectifs.

Nous citons Winograd et Flores (1987) : « In talking about managers, we


are deliberately avoiding the commonly used label 'decision maker'. (...) We
want to challenge that pre-understanding." (p. 144) Et, plus loin,

« Designing computer-based devices, we are not in the position of


creating a formal 'system' that covers the functionning of the
organization and the people within it. When this is attempted, the
resulting system (and the space of potential action for the people within
it) is inflexible and unable to cope with new breakdowns or potentials.
Instead we design additions and changes to the network of equipment
(some of it computer-based) within which people work." (p. 170)

Et enfin,

« The computer is ultimately a structured dynamic communication


medium that is qualitatively different from earlier media such as print
and telephones. Communication is not a process of transmitting
information or symbols, but one of commitment and interpretation." (p.
176)

La forme de la technologie de l'information que nous décrivons ici


impose un nouveau champ de recherche : celui de l'interface entre un
groupe ou une organisation complète et l'ensemble de son système
d'information. D'où le concept d'interface organisationnel, à peu près
complètement absent de la littérature en systèmes d'information. Car, si
depuis les années 1980, on commence à questionner l'architecture des
systèmes en rapport avec la stratégie (voir le premier chapitre sur
l'automatisation) et si on se lamente sur l'impossible communication entre
applications de type SIAD, on ne s'interroge pas encore sur la façon dont les
interactions entre les membres d'une organisation peuvent être soutenues
par la technologie de l'information.

Alors que le corps de l'usager est appelé à devenir l'interface du futur :


« Les modalités d'interaction avec l'ordinateur représentent l'une des voies
de développement les plus prometteuses de l'informatique (…) un art du
corps expressif » (Quéau, 1986 : 239), le concept d'interface organisationnel
ne progresse pas.

Malone (1985 : 66) a abordé directement le concept, en proposant une


définition de organizational interface. Elle se lit ainsi : « The parts of a
computer system that connect human users to each other and to the
capabilities provided by computers." En créant le concept d'interface
organisationnel, Malone (1985 : 69) cherche à considérer l'existence d'un
espace de représentation collectif plutôt qu'atomisé : « I believe that we
need to extend traditional cognitive points of view to include information-
processing by multiple agents in organizations. »

On peut ainsi mieux structurer l'information dont on dispose


collectivement, susciter la motivation en distribuant largement les messages
électroniques classés les plus utiles par les membres de l'organisation,
fournir des structures de rencontre et de débat qui favorisent la formation de
coalitions politiques autour de projets et de problèmes, et enfin surveiller les
prix des différents canaux d'information.
À travers le développement de différents logiciels de type groupware,
de nouveaux mécanismes de coordination de l'action se mettent en place.

Nous ne pouvons pas produire aujourd'hui, dans l'état actuel de leur


développement, une typologie ces systèmes qui se mettent en place, mais
nous pouvons émettre les remarques suivantes :

1. les nouvelles applications de groupe reposent sur des prémisses qui


défient le paradigme du gestionnaire preneur de décisions, à la
rationalité limitée : le nouveau paradigme concerne le langage, donc
la communication, l'action et la coopération dans l'action, et
l'apprentissage à travers l'action, donc la connaissance;
2. on peut raisonnablement penser que ces nouveaux systèmes à
interface organisationnel opéreront une fusion dans les approches
MIS, SIAD et SE pour offrir un seul produit qui soit à la fois un
système de communication intégral (voix, images, données), un
système d'analyse interactif entre plusieurs usagers et un système
conjoint de représentation des connaissances;
3. ces nouveaux systèmes, tout en impliquant un changement de
paradigme pour les développeurs, impliquent des changements
culturels profonds pour les entreprises très formalisées autour du
processus de planification ou trop soumise à un réseau de
communication hiérarchique, alimenté par le leader au sommet;
4. on peut observer chez les chercheurs qui se consacrent à
l'automatisation d'un espace de représentation collectif un
changement de paradigme : il ne s'agit plus d'automatiser pour
automatiser (pour rendre indépendant du contrôle humain), mais
d'automatiser pour maximiser l'efficacité de la communication, en
créant des interfaces organisationnels, vecteurs d'action collective.
On peut appeler ce nouveau paradigme, le paradigme de l'auto-
représentation (Lemoigne, 1986a). Il est déjà présent dans les
travaux de chercheurs en quête d'une nouvelle théorie de la
coordination (Malone, 1988), d'une culture de l'innovation issue de la
connexion des individus (Schein, 1988), ou de l'interaction des
personnes comme fondement de l'organisation (Winograd et Flores,
1987).

2.3 UN NOUVEAU PARADIGME : L'AUTO-REPRÉSENTATION

Jean-Louis Lemoigne (1986) présente une critique facilement accessible


du paradigme MIS, prolongé de ses formes SIAD et SE. Le paradigme MIS
est, pour cet auteur, fondé sur la conception, d'origine cybernétique,
suivante : l'organisation est d'abord un système d'activités à contrôler. Le
système MIS est donc le système de contrôle d'un système à contrôler.

Il s'agit, dans la perspective MIS d'automatiser, c'est-à-dire de créer un


système de contrôle qui se substitue à l'intervention humaine. Ainsi, en
découpant l'entreprise ou l'organisation en sous-systèmes, on crée des sous-
systèmes automatisés (gestion des stocks, réception des commandes, …)
conceptuellement de nature cybernétique (l'information y existe comme
signal déclencheur). Ces applications MIS ne sont pas de nature systémique
(sinon dans le découpage en sous-systèmes) parce que l'approche
systémique reconnaît, elle, le concept fondamental d'émergence. Les
propriétés du système émergent de l'ensemble des parties : elles ne sont
pas réductibles à quelques règles fonctionnelles et explicites, a priori.

Si, dans le paradigme MIS, l'organisation est une structure figée sur
laquelle on peut établir un système de pilotage, dans le paradigme
concurrent de système d'information organisationnel ou SIO (OIS pour
Organization Information System), l'organisation est d'abord un processus
continu plutôt qu'un résultat. C'est un processus entre trois fonctions
récursives fondamentales : maintenir et se maintenir, relier et se relier,
produire et se produire.

Rejoignant la primauté du concept d'action et considérant comme


Winograd, Malone ou Fowler que la finalité d'un système d'information est de
construire un espace favorisant l'action, Le Moigne écrit :

Pour qu'il y ait organisation, il faut qu'une action entre plusieurs acteurs
soit représentée par la production d'un artéfact appelé « information »,
représentation que s'approprie et que commémorise ce groupe
d'acteurs. (Le Moigne, 1986) (Nous soulignons.)

La clé pour celui ou celle qui conçoit un système d'information dans ce


nouveau paradigme n'est plus dans la modélisation a priori d'un processus
comportemental ou décisionnel mais dans la représentation globale des
informations résultant des actions posées par les acteurs de l'organisations.

En agissant de la sorte, le concepteur contribue au processus d'auto-


représentation qui permet à toute organisation de s'organiser par le
processus informationnel qu'elle forme (l'organisation est créatrice
d'informations; et ces informations doivent être représentées) et qui la forme
(en s'étudiant, ex-post, à travers les informations qu'elle a créées,
l'organisation comprend qu'elle peut améliorer des structures et des
performances… l'organisation trouve des règles qui vont servir à son
développement (voir la contribution classique de Welck, 1979).

Le système d'information organisationnel, dans le paradigme SIO est


une « couche » d'information entre le système des opérations et le système
de pilotage ou de gestion.
Figure 2.6
Les deux paradigmes MIS et SIO
Le Moigne (1986)

C'est ce processus de création d'informations qui permet à


l'environnement d'entrer au cœur de l'organisation, alors que la forme
stratégique de l'automatisation pure isole, par la technologie de
l'information, l'organisation d'un environnement traité comme hostile. Un
espace favorisant l'action individuelle et collective se caractérise par une
quête collective de la connaissance permettant de reconstruire
l'environnement à l'intérieur de l'organisation.

Nous avons vu dans ce chapitre que les différentes avancées pour


automatiser un espace de représentation amènent les chercheurs, les
concepteurs et les spécialistes de la TI sur la rive d'un océan inconnu :
l'espace de représentation collectif.
Ici, l'outil MIS, SIAD ou SE ne performe plus, car son design est étranger
à l'existence d'interactions dans le groupe.

Mais un outil à interface organisationnel ne pourra performer que dans


un espace ouvert aux interactions. C'est ce lien nouveau entre TI et
stratégie, ou entre TI et espace de la stratégie, que nous voulons aborder
pour conclure ce travail.
CHAPITRE 3

LA COHÉSION STRATÉGIQUE PAR,


AVEC OU DANS LA TECHNOLOGIE DE L'INFORMATION

« The implementation of new automated


capabilities creates unique problems, the
solutions to which seem to make a cultural
fabric of cooperation a necessity, not merely a
humanistic ideal." (Nous soulignons.)
Adler, P.S. (1988: 45)

Les Nouvelles Formes Informatiques sont plus


un moyen d'organiser l'entreprise et de la
transformer que de produire plus ou plus vite.
Alter, N. (1988 : 155)

Comment le stratège peut-il se servir de la technologie de l'information


pour relever le double défi d'une cohérence interne et d'une cohérence
externe? En partant d'Andrews (1971, 1980), nous allons tenter de construire
un modèle conceptuel des liens entre la TI et la stratégie en vue de relever
ce double défi.

3.1 UN MODÈLE GÉNÉRAL DES LIENS ENTRE STRATÉGIE ET LA TI

La pensée d'Andrews peut se résumer ainsi : l'unité, la cohérence et la


consistance interne de la stratégie corporative vont positionner la firme dans
son environnement, où se manifestent des opportunités et des menaces
(relever le défi externe) et lui donner son identité, son pouvoir de mobiliser
ses forces et ses chances de succès dans le marché (relever le défi interne).
C'est ce que nous schématisons sur la figure 3.1 en liant stratégie à
performance, à travers la relève des deux défis, interne et externe.

Figure 3.1
Le modèle général d'Andrews (1971, 1980)

Tâchons maintenant d'élaborer un modèle général qui, à partir de la


vision des choses exprimée par Andrews, tienne compte du rôle stratégique
de la technologie de l'information.

Nous réaliserons ce modèle en trois étapes : dans la première étape,


nous introduirons la TI, dans la deuxième étape, nous poserons la question
de ses rapports avec la structure organisationnelle, pour terminer, lors de la
troisième étape, par les rapports entre TI et espace de la stratégie (Lejeune,
1988).

PREMIÈRE ÉTAPE : LA TI

Sur le modèle à la figure 3.2, nous désignons par le rectangle « OFFRE


TI TI », les facilités en technologie de l'information détenues par une
organisation, c'est-à-dire des facilités de traitement, de stockage et de
communication, à la fois logicielles et matérielles. Ces facilités sont en
relation avec l'offre disponible en TI car cette offre permet à la firme des
percées technologiques tout en créant une dépendance de l'organisation
envers ses (ses) fournisseur(s) pour des cat.égories de matériel ou de
logiciel.

Cette première étape nous amène en fait à définir une « aire technique
» où les questions de standards, de compatibilité, de capacité et de rapports
coûts/performance doivent être résolues.

Les liens de cette aire technique avec l'architecture de la TI sont


fondamentaux. Si on considère l'ensemble des décisions d'automatiser tel
ou tel sous-système, ainsi que les décisions d'intégrer une partie ou
l'ensemble de ces sous-systèmes automatisés entre eux, on constate que
ces décisions conduisent à la définition d'une architecture qui va lier entre
elles les facilités de la TI (exemple : le concept de fabrication intégrée par
ordinateur).

La stratégie a des liens directs avec ce rectangle « OFFRE TI TI » dans


la mesure où les applications mises en œuvre par la TI supportent
directement le plan stratégique de l'organisation, et où les décisions de se
fournir auprès de tel ou tel constructeur ou éditeur de logiciel sont prises à
un niveau stratégique, ou proche du sommet de l'organisation.
DEUXIÈME ÉTAPE : LES LIENS AVEC LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Les rapports entre la structure organisationnelle et la TI sont médiatisés


par le concept d'architecture de la TI. Nous avons vu dans le premier
chapitre, d'une part que la structure organisationnelle doit se modeler sur la
chaîne de valeur de la firme, et d'autre part, que la TI conçue comme une
plate-forme entre les activités et le management est l'outil intégrateur d'une
structure éclatée ou réticulaire, selon le schéma de Child (1987), par
exemple.

L'architecture retenue pour la TI va donc articuler ce que nous avons


appelé plus haut l'« aire technique » à la structure organisationnelle, la TI
pouvant s'accorder aussi bien avec une structure centralisée que
décentralisée.

Ces choix d'architecture seront conditionnés par les liens historiques


entre stratégie et structure qui se sont tissés dans l'organisation. Nous
savons que ces liens doivent être aujourd'hui envisagés dans une double
perspective de structure qui suit la stratégie (et d'architecture de la TI qui
suit la stratégie), et de stratégie qui suit la structure (donc de stratégie qui
suit l'architecture de la TI).

Pour réussir à mobiliser ses forces, l'organisation devra posséder un


degré élevé de compatibilité entre sa stratégie, sa structure et son
architecture de la TI. À cette condition, elle pourra relever son défi interne,
c'est-à-dire mobiliser au maximum ses forces et ses chances de succès dans
le marché.
Figure 3.2
Un modèle général des liens
entre la stratégie et la TI

TROISIÈME ÉTAPE : LES LIENS AVEC L'ESPACE DE LA STRATÉGIE

Par le concept d'espace de la stratégie, nous entendons l'espace


politique, cognitif mais aussi instrumental qui est modelé par le stratège
pour faire passer sa stratégie dans l'organisation. Dans un premier rapport
théorique, nous avons décrit les espaces vides (soumis à la seule volonté du
stratège au sommet), programmatique (soumis au plan) ou habité
(favorisant l'action coopérative, au sens de Barnard (1938)) (Lejeune, 1987,
1988).

Le stratège qui a fait un choix d'architecture de la TI doit maintenant


aller en chercher les avantages en termes de flexibilité (tant flexibilité de
processus que flexibilité de produit, voir Adler, 1988). Nous avons vu que
cette flexibilité est source de performance par la réduction des coûts et par
la capacité de réponse à une demande fluctuante en termes de volume et de
produit.

Nous verrons plus loin que cette flexibilité peut être atteinte :
1. en vidant l'espace de la stratégie et en misant exclusivement sur une
architecture de la TI,
2. en programmant cet espace de la stratégie, ou
3. en en faisant une source d'actions coopératives (au sens de Barnard,
1938) conduisant à la flexibilité organisationnelle.

C'est l'atteinte bien réelle de la flexibilité qui permet de relever le défi


externe, celui du positionnement dans le marché.

3.2 TROIS SCHÉMAS DE BASE POUR LA NAVIGATION DANS LE


MODÈLE

Les figures suivantes 3.3, 3.4, et 3.5 décrivent des liens différents entre
les variables proposées dans le schéma 3.2; ces nouvelles figures vont
illustrer trois grands chemins qui mènent à la performance quand la stratégie
veut y tendre par la TI, avec la TI ou dans la TI.
Figure 3.3
La stratégie par la technologie de l'information
ou le chemin critique de l'espace vide

3.2.1 La stratégie par la TI ou le chemin critique de l'espace

La vide figure 3.3 montre un chemin critique qui néglige de relever le


défi interne, car il néglige les variables « structure » et « espace de la
stratégie ».
C'est le chemin le plus court pour tirer profit de la TI : de la stratégie, on
passe à l'architecture de la TI et on s'équipe des facilités retenues. La
flexibilité repose entièrement sur les facilités en TI et permet ainsi de relever
le défi externe en termes de réduction de coûts et de capacités de réponse à
une demande fluctuante. C'est le cas de toutes les expériences
d'automatisation extrêmes, jusqu'au concept de light-off plant.

Dans ce cas, les activités ont subi une automatisation extrême de


chacun des sous-systèmes, couplée à une intégration maximale des
différents sous-systèmes.

L'organisation résultante est un espace de flux et de processus qui n'est


pas construit sur de grandes contributions du personnel et du management.
Ce dernier étant, dans la mesure du possible, lui-même automatisé.

Points remarquables

Dans cette configuration, nous pouvons souligner les points suivants :

1. le lien stratégie-TI est entièrement maîtrisé par la mise au point d'une


architecture de la TI susceptible de fournir tous les avantages compétitifs
recherchés, tant au niveau des activités que du support à ces activités;
2. l'information circulant dans ce type d'organisation est extrêmement
codée;
3. la mémoire de cette organisation est fondamentalement une mémoire,
automatisée, de ses propres processus;
4. la flexibilité (de processus et/ou produits) est acquise par une maîtrise de
l'intégration automatisée;
5. la structure organisationnelle est un résidu déterminé par la stratégie
(sous-traitance, liens avec les fournisseurs et les clients) et l'architecture de
la TI retenues;
6. l'espace de la stratégie de cette organisation est vidé politiquement,
cognitivement et instrumentalement par la trajectoire du système intégré qui
se met en place;
7. par conséquent, le défi interne, celui de la mobilisation des forces et des
chances de succès dans le marché n'est pas relevé et c'est ce qui peut
expliquer le taux énorme d'échecs (80 %) dans la recherche de flexibilité
après un investissement dans des systèmes flexibles (Adler, 1988).

3.2.2 La stratégie avec la technologie de l'information ou le


chemin critique de l'espace programmatique

Dans cette configuration, il y a, au niveau des activités, un mélange


d'îlots d'automatisation tandis que les contributions du personnel et du
management sont importantes. Le management cherche à anticiper les
mouvements de l'environnement pour bien planifier le déploiement des
ressources organisationnelles. Le staff et le processus de planification sont
essentiels au fonctionnement de l'organisation. Le management se sert
abondamment de système d'aide à la prise de décision composés de
modèles et de bases de données.

Sur le schéma 3.4, la stratégie (sous la forme du plan stratégique) est la


source de la structure, tout en définissant un espace de la stratégie basé sur
la programmation de l'action.
Figure 3.4
La stratégie avec la technologie de l'information
ou le chemin critique de l'espace programmatique

Dans cette organisation, l'architecture de la TI est un projet complexe,


programme pour du moyen ou du long terme, et qui doit tenir compte de
nombreuses contraintes propres à la structure et à l'espace de la stratégie
existant. Dans cet espace de la stratégie, on retrouve une très grande
légitimité du staff de planification (on a tendance à planifier stratégiquement
des systèmes d'information, plutôt que de créer une plate-forme intégrée de
la TI), des méthodes de gestion très explicites et presque incontournables
ainsi qu'une recherche théorique du fit avec l'environnement.

Les gains en termes de flexibilité ont plus tendance à venir de la


programmation de l'action que de l'existence d'une architecture intégrée.

Grâce à ces gains, le défi externe peut être relevé dans certaines limites,
tandis que le défi interne de mobilisation des forces et des chances de
succès est partiellement relevé par le bénéfice d'une architecture de la TI
calquée sur la structure et par l'abondance des systèmes d'aide au
management.

Points remarquables

1.dans cette organisation, le processus de planification stratégique


prédomine et détermine les variables « structure » et « espace de la
stratégie »;
2.l'architecture de la TI existe dans ce type d'organisation à titre de plan à
réaliser de façon incrémentale; elle n'est pas actualisée, de façon
intégrale, dans une plate-forme intégrée de la TI;
3.l'information circulant dans cette organisation a tendance à être très
codifiée;
4.dans cette configuration, la mémoire organisationnelle consiste en de
vastes bases de données et, dans une moindre mesure, dans des
processus programmés;
5.ce type d'organisation voit proliférer des systèmes atomisés d'aide au
management (MIS, SIAD, SE, voir au chapitre 2);
6.la flexibilité de produit et/ou de processus est obtenue principalement
par la programmation de l'action;
7.la structure organisationnelle ne sera pas aussi réticulaire ou éclatée
que dans la configuration de l'espace vide;
8.l'espace de la stratégie n'est pas soumis dans son intégralité à
l'existence d'une plate-forme intégrée de la TI, mais il est soumis au
processus de planification qui y programme l'action;
9.les défis interne et externe sont tous deux relevés, mais d'une façon
limitée.
3.2.3 La stratégie dans la technologie de l'information : le
chemin critique de l'espace habité

Dans cette troisième configuration, il y a automatisation poussée mais


limitée par l'autonomie des équipes de travail ou des unités administratives
de base. Le management cherche à établir et à entretenir un contexte
suscitant l'initiative et l'innovation (Burgelman et Sayles, 1987) voire même
l'émergence de stratégies nouvelles. Les contributions du personnel et du
management, en termes d'actions posées et de connaissances acquises
collectivement (Vogel, 1979; Adler, 1988), sont essentielles. La technologie
de l'information supporte de l'information à la fois très…………
(nomenclatures, statistiques, etc.) et très peu codifiée (voix, textes,
graphiques, vidéos). Mais surtout, elle vise à coordonner les actions et à
supporter des processus de groupe.
Figure 3.5
La stratégie dans la technologie de l'information
ou le chemin critique de l'espace habité

La mémoire de l'organisation se situe ici, moins dans des processus


programmés ou des bases de données que dans des interactions au sein
d'équipes de travail. Des interactions qui permettent l'acquisition et la
destruction de connaissances (Nonaka, 1988). La faculté de désapprendre
dote l'organisation d'une mémoire qui n'est plus seulement codifiée et
cumulative, mais qui devient intelligente. Nous appelons cette configuration,
l'espace habité.
Ces trois configurations ne sont pas complètement exclusives l'une de
l'autre, mais créent, chacune, des espaces de la stratégie cohérents par la
légitimité des acteurs autorisés à décider et encouragés à agir, par les outils
de gestion utilisés, et par les théories et les idéologies qui sous-tendent
l'utilisation de ces outils et justifient les légitimités.

Points remarquables

Mentionnons, pour clore la description de cette dernière configuration,


ses points remarquables.

1.La dynamique entre la structure et la stratégie vise essentiellement à


construire un espace qui permette l'action individuelle et collective;
2.le choix d'une architecture de la TI vient des initiatives de groupes
d'usagers qui cherchent à mieux coordonner leur action;
3.la flexibilité de produit et/ou de processus repose essentiellement sur la
dynamique entre un espace de la stratégie favorisant l'action collective
et les moyens, issus de la TI, aptes à mieux coordonner cette action;
4.le défi externe est relevé non seulement en termes de réduction de
coûts ou de réponse à une demande fluctuante grâce à la flexibilité,
mais aussi en termes de qualité et de service;
5.le défi interne est parfaitement relevé au moyen d'une structure
appropriée et d'un espace de la stratégie qui favorise l'initiative et la
mobilisation des forces et des chances de succès;
6.l'information circulante est soit très codifiée, soit très peu codifiée;
7.dans cette configuration, la mémoire organisationnelle est basée moins
sur des processus et des données que sur des interactions qui
permettent la création et la destruction de connaissances; cette
mémoire tend à être une mémoire intelligente;
8.dans cette configuration, l'objectif ultime n'est pas l'automatisation et
l'intégration grâce à la TI mais la maximisation des interactions
susceptibles de construire une mémoire organisationnelle intelligente;
dans ce cas, les formes actuelles de la TI sont de peu de secours.
CONCLUSION

Dans le cadre de ce rapport théorique, nous ne traiterons pas des deux


points suivants : la question de la performance et celle de la reconfiguration
(le passage d'une configuration à une autre configuration).

Soulignons seulement que la contribution de la TI à la performance ne


doit pas seulement être envisagée sous l'angle du retour sur
l'investissement, mais aussi et surtout, sous l'angle d'avantages compétitifs
qui ne sont conférés que par la TI.

Dans ce second rapport théorique, nous avons voulu montrer que les
développements rapides en TI imposent une vision plus large des systèmes
d'information et de leurs impacts sur la structure et la stratégie
organisationnelles.

Le chapitre premier a souligné l'impact de la TI sur l'organisation au


moyen de l'automatisation intégrée des activités (opérations et transactions
internes et externes) mais aussi automatisation des espaces de
représentation et automatisation des connexions. Cette automatisation est
intégrée par la mise en place d'une plate-forme unique ou intégrée de la TI.
Cette nouvelle approche modifie les méthodes de planification des systèmes
et fait surgir de nouvelles structures d'organisation, structures éclatées (vers
les sous-traitants, les fournisseurs, les concurrents, les clients) mais réunies
par la TI.

Le deuxième chapitre a abordé l'automatisation des activités de


management et de support à la production en partant du concept d'espace
de représentation. Ce concept nous a permis de travailler dans deux
directions : celle de l'automatisation croissante et celle du passage d'un
espace atomisé à un espace collectif. En discutant de cette évolution, nous
avons souligné les critiques faites au paradigme du manager, information
processor atomisé, et l'émergence du paradigme de l'auto-représentation
organisationnelle.

Dans ce dernier chapitre, nous avons proposé un modèle général des


liens entre stratégie et technologie de l'information, sans pour autant laisser
de côté les concepts de structure et de performance, ni celui d'espace de la
stratégie. À l'aide de trois grandes configurations, nous avons proposé une
série d'hypothèses, à raffiner, sur la dynamique entre stratégie et TI.

Le rythme effréné des changements dans la TI, l'audace des nouvelles


applications et l'émergence d'un paradigme radicalement neuf, nous
emmènent, chercheurs et managers, vers de nouvelles aventures. Nonaka
(1988) nous raconte un peu de cette nouvelle aventure de l'information dans
l'organisation lors du design complet du nouveau modèle City de Honda. Le
VP R&D donne une simple feuille de papier à un chef de groupe (la moyenne
d'âge du groupe est de vingt-sept ans; les membres viennent des
départements de vente, production et développement). Cette feuille
contient deux objectifs (faire une voiture petite et économique) et une
recommandation : ne partez pas de ce que nous avons déjà fait. Et
l'aventure commence… Seule contrainte absolue : l'échéance temporelle à
respecter, le deadline est inamovible.
Nonaka (1988) rapporte que le paradigme traditionnel de traitement de
l'information n'aide pas à comprendre comment le projet était géré. Nous le
citons :

« For innovation is not so much a process of gradually reducing


uncertainty is intentionally increased when circumstances demand the
generation of chaos from which new meaning can be created. This
process is full of discovery, surprise, and redundancy. (Nous soulignons
cette dernière phrase.) Et plus loin : The quality of information
becomes more important than the quantity. Inductive, synthetic, and
holistic methodilogies become more useful than the deductive, analytic,
and reductionistic ones used in informations processing." (Nonaka,
1988; 12)

Aux chercheurs de vérifier l'existence de ce nouveau paradigme et de


contribuer à son développement!
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