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Plan d’affaire du projet « GREEN

PACK » [Année]

Elaboré par :
• ALANI Siham
• BEKKALI Jihad
• BENTAOUIT Hiba
• CHAHIR IDRISSI Hajar
• CHAKOUR Imane

Encadrant Pédagogique: Pr. FERHANE Idriss

p. 1
Année Universitaire: 2019/2020
Table des matières
I. Titre du projet ............................................................... Error! Bookmark not defined.
II. Résumé du projet .........................................................................................................5
1. Aspect juridique ......................................................................................................6
III. Analyse de marché ..................................................................................................6
1. Segment du Marché .............................................................................................. 11
2. Produit et services .................................................................................................12
3. Prix et distribution ................................................................................................ 12
4. Tendances de marché ............................................................................................ 13
5. Analyse de la concurrence .................................................................................... 14
a. Conséquences ou facteurs de risque ................................................................ 14
b. Concurrent et types de concurrent ..................................................................14
c. Forces et faiblesses des concurrents ................................................................ 15
d. Avantages concurrentiels ................................................................................. 15
6. Analyse SWOT ......................................................................................................16
7. Analyse PESTEL ...................................................................................................16
IV. Plan marketing ......................................................................................................18
1. Clients..................................................................................................................... 18
2. Fournisseurs ..........................................................................................................19
a. Société anonyme d’Archer Daniels Midland (ADM) .....................................19
b. NATIONAL FOOD .......................................................................................... 20
3. Adéquation produit/marché ................................................................................. 21
a. Le produit ..........................................................................................................21
Caractéristiques techniques et avantages ................................................................ 21
4. La gamme de produits .......................................................................................... 23

p. 2
5. Cycle de vie et la croissance (ou la décroissance) anticipée ............................... 26
Services complémentaires ......................................................................................... 28
6. Couple produit-marché ........................................................................................ 28
a. Les utilisateurs finaux du produit ...................................................................29
b. Les besoins auxquels ses produits répondent ................................................. 29
c. Les critères de choix principaux des clients.................................................... 30
7. Positionnement et prix .......................................................................................... 31
a. Positionnement marketing ............................................................................... 31
b. Le prix ................................................................................................................ 33
8. Stratégie de distribution ....................................................................................... 34
9. Publicité et promotion........................................................................................... 35
10. Politique en matière de service à la clientèle .................................................. 36
11. Stratégie commercial ........................................................................................ 37
a. Objectifs commerciaux ..................................................................................... 37
b. Organisation de la mise sur le marché ............................................................ 38
c. Plan d’action commercial................................................................................. 39
V. Plan d’exploitation.....................................................................................................40
1. Emplacement et exigences .................................................................................... 40
a. Emplacement ......................................................... Error! Bookmark not defined.
b. Exigences ...........................................................................................................41
2. Equipements et matériels ..................................................................................... 41
3. Technologie ............................................................................................................44
4. Recherche et développement .................................... Error! Bookmark not defined.
a. Recherche Fondamentale ................................................................................. 44
a. Développement expérimental............................... Error! Bookmark not defined.
5. Normes environnementales ...................................... Error! Bookmark not defined.

p. 3
Les normes de qualité .................................................... Error! Bookmark not defined.
Les normes d’émission .................................................. Error! Bookmark not defined.
Les normes de procédés ................................................ Error! Bookmark not defined.
Les normes de produits ................................................. Error! Bookmark not defined.
VI. Plan ressources humaines ..................................................................................... 56
1. Prévision des besoins RH et profilage..................................................................56
a. Direction générale ............................................................................................. 56
b. Direction commerciale...................................................................................... 56
c. Direction technique ........................................................................................... 57
d. Direction administrative .................................................................................. 57
2. Cout relatif au personnel ...................................................................................... 57
3. Procédures et politiques ........................................................................................ 58
a. Heures de travail ............................................................................................... 58
b. Nombre d’employés .......................................................................................... 58
4. Plan de vacances ....................................................................................................58
5. Méthodes et exigences de formation ....................................................................58
6. Rémunération et avantages sociaux .....................................................................59
a. Stratégie de récompense ................................................................................... 59
b. Structure de rémunération .............................................................................. 59
VII. Conclusion .............................................................................................................60
VIII. Annexe .................................................................................................................... 62

p. 4
I. Titre du projet GREEN PACK

Membres de l’équipe

ALANI Siham BEKKALI Jihad

BENTAOUIT Hiba CHAHIR IDRISSI Hajar

CHAKOUR Imane

II. Résumé du projet


L’emballage des produits alimentaires est à la fois notre mission et notre
défi. Avec GREENPACK nous tenons à vous proposer des solutions
d’emballages écologiques, ultra-résistants et durables en polymère de PLA
dont la source provient de l’amidon de maïs. Résultat une sélection de
barquettes alimentaire et de sacs à bretelles écofriendly et conformes aux
normes EN13432 et ASTMD6400.
A priori, nos produits s'adressent aux particuliers ainsi qu’aux
professionnels. Au niveau des professionnels on vise principalement les
entreprises opérantes dans le secteur agroalimentaire et les professionnels
opérant dans le domaine de restauration. Des partenaires éthiques qui
cherchent à se positionner par rapport à leurs concurrents et renforcer
d'avantage leur image de marque en adaptant nos emballages verts. Notre
gamme de produits s’adresse notamment aux particuliers soucieux de leur
environnement qui peuvent dès lors s’y procurer dans les divers
supermarchés.

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1. Aspect juridique

GREENPACK est société à responsabilité limitée (SARL) à 5 associées et 5


cogérantes dont le capital social est de 1 200 000 MAD et réparti comme
suit :

Associée Apport Nature de l’apport


ALANI Siham 175 000 MAD En numéraire
BEKKALI Jihad 175 000 MAD En numéraire
BENTAOUIT Hiba 500 000 MAD En nature (le local)
CHAHIR IDRISSI Hajar 175 000 MAD En numéraire
CHAKOUR Imane 175 000 MAD En numéraire
Description des apports de chaque associé

III. Analyse de marché


1. Etude de marché
Notre requête s’inscrit dans le cadre d’une étude de marché quantitative
administrée en ligne auprès d’un échantillon de 103 personnes dans le cadre
du lancement de notre produit sur le marché marocain. Et ceci pour pouvoir
avoir une idée sur la perception que le client marocain a en regard des
emballages biodégradables et plus précisément ceux fabriqués à base de
PLA conçue à partir d’amidon de maïs.

p. 6
2. Présentation des résultats

p. 7
p. 8
p. 9
p. 10
3. Segment du Marché
Le marché des emballages au Maroc est connu par sa variété. Il recouvre un
large spectre d’activités. Et chaque secteur a ses spécificités avec des
technologies diverses: imprimerie d’emballages en carton, impression
d’emballages souples (plastique) et étiquettes. Le secteur de l’industrie des
emballages, toutes catégories confondues, bénéficie du grand dynamisme
des industries agroalimentaires (IAA). En effet, l’emballage agroalimentaire
et technique pèse pour 8,2 milliards de Dh, selon les chiffres de la

p. 11
Fédération marocaine de plasturgie (FMP). Ces cinq dernières années, la
progression du secteur de l’emballage est évaluée entre 5 et 8% par an.
Cette tendance devrait se confirmer grâce à la bonne tenue de
l’agroalimentaire et son potentiel de développement, mais aussi grâce au
secteur de la grande distribution et de l’industrie en général. Parmi les
principaux secteurs consommateurs d’emballage, figurent les produits secs
(biscuiterie, pâtes, couscous, confiserie, chocolaterie, levure...) à hauteur de
32%. Ils sont suivis par les produits frais dont yaourt, margarine… (30%),
les détergents (19%), les boissons (9%), le tabac (7%) et la pharmacie
cosmétique (3%).

4. Produit et services
Notre entreprise propose un produit dans un premier temps des barquettes
alimentaires biodégradables de différentes tailles et puis dans les années à
venir des sacs à bretelles. Notre gamme de produits sera développée par la
suite afin de garantir la satisfaction de nos clients. Nos produits sont 100 %
originaux, amis de l’environnement et regroupent les mêmes
caractéristiques techniques dont se procurent les barquettes classiques
conçues à partir du carton ou du plastique alors ils permettent le bon
conditionnement pour n’importe quel produit. Nos produits sont également
certifiés sans GMO, ainsi ils ne représentent aucun danger pour la santé des
individus.

5. Prix et distribution
Nos prix seront généralement 15% supérieurs de nos concurrents à cause de
l’exploitation d’une matière naturelle « l’amidon de maïs » qui nécessite une
exploitation spéciale. En ce qui concerne la distribution on va adopter deux
systèmes de distribution le premier est un système de vente directe par le

p. 12
biais de nos représentants commerciaux et notre site e-commerce, ce canal
qui va être adapté pour les professionnels. Le second sera un système de
vente par intermédiaire qui va être généralement dédié aux particuliers.

6. Tendances de marché
Aujourd’hui, le packaging irrigue l’ensemble de la chaîne de production. Au
niveau industriel, un emballage optimisé protège le produit, offre un gain de
place au stockage et au transport jusqu’aux points de vente. Chez le
distributeur, l’emballage joue le rôle de prescripteur-vendeur auprès du
client. Dans la mesure où il lui fournit de l’information marketing et lui
propose des qualités supérieures à la concurrence. Une fois chez le client,
l’emballage efficace simplifie la consommation et répond à des qualités
pratiques. Avec la culture du supermarché, la tendance aujourd’hui est
d’aller vers un conditionnement écologique biodégradable, pratique et
surtout de petit format. Le défi est d’accompagner aussi les mutations de
consommation individuelle (snacking, grignotage…).

Au lieu de s’adresser à la ménagère et aux familles nombreuses, l’intérêt est


de produire à doses réduites (portions) et packagings individuels, plus
minimalistes.

p. 13
7. Analyse de la concurrence
Pour analyser la concurrence, nous avons eu recourt au benchmarking qui
peut être défini comme étant une démarche de comparaison utilisée
essentiellement pour évaluer la performance des processus d'une entreprise,
vis-à-vis d'un pair ou d'un concurrent jugé comme référent, dans une logique
de quête des "bonnes pratiques" après définition d'une métrique.

a. Conséquences ou facteurs de risque


Notre entreprise “GREEN PACK” se focalise d’avantage sur le
consommateur d’une façon direct afin de répondre à ses besoins et de
personnaliser sa demande, sans oublier notre adaptation flexible et rapide
qui consiste à:

• Rendre les employés autonomes;


• Encourager le travail d’équipe et la collaboration;
• Accroître les partenariats externes;
• Améliorer l’innovation;
• Intégrer les processus agiles.

b. Concurrent et types de concurrent


Concurrents directs : Plus de 68 entreprises spécialisées dans la
fabrication des emballages biodégradable au niveau national et international

Concurrents indirects : Plus de 2000 entreprises spécialisées dans la


fabrication des emballages alimentaires en général. Concurrents nationaux
se situent en particulier à Casablanca.

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c. Forces et faiblesses des concurrents
La principale force des autres entreprises concurrentes est leur croissance
rapide qui résulte de leur présence qui date de plus de 8 ans. Ce qui traduit
le fait qu’elles soient connues auprès des utilisateurs grâce aux prix attractifs
qu’elles affichent.

La matière première de nos concurrents directs est fabriquée par eux même
ce qui leur donne l’avantage d’un cout inférieur.

Nos concurrents produisent des emballages basiques avec une absence au


niveau de la créativité et du contact direct avec le consommateur (B to C), la
plupart de nos concurrents fabriquent des produits afin de les
commercialiser dans les grandes surfaces et aux restaurants...

d. Avantages concurrentiels
Notre avantage concurrentiel réside principalement dans:

• Coûts fixes bas


• Employés hautement qualifiés
• Stratégie de distribution alignée sur le cross-selling
• Méthode de marketing telle que le up-selling
• Bonne logistique
• Produits novateurs et de haute qualité

p. 15
8. Analyse SWOT
Atouts Handicaps

Forces Faiblesses

• L’activité est effectuée en • Faible notoriété


remplissant toutes les conditions •
Interne

La taille de notre projet ou l’âge


environnementales peuvent nous freiner lorsque des
• Production à base d’amidon de Maïs entreprises concurrentes sont
unique solides et établies depuis
• La digitalisation de la force de vente. longtemps
• Capacité de financement moyenne.

Opportunités Menaces

• Options pratiques et réalistes dans la • Faible culture de la protection de


promotion du développement
Marché

l'environnement chez les citoyens


durable et la protection de • Pression réglementaire sur la
l'environnement traçabilité des produits
• Concurrence nationale faible • Concentration de la clientèle
(nouveau concept)
• Croissance des ventes en ligne
Analyse SWOT du proj

Analyse SWOT du projet

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9. Analyse PESTEL
Politique • La nouvelle loi qui est entrée en vigueur le 1er janvier
2011. Des amendes pour réprimer les fraudes dans le
secteur de la plasturgie est en pleine effervescence. Les
industriels doivent impérativement s’adapter à la nouvelle
loi qui impose la fabrication et la commercialisation des
sachets en plastiques biodégradable.
Economique • Une hausse au niveau des ventes des produits qualifiés
comme étant durables et respectueux de l’environnement.
• Tendance à la hausse du budget réservé aux produits verts.
Socioculturel • Tendance à l’écologie et à la prise de conscience de
l'impact de chacun sur l’environnement, comportement de
consommation plus « vert » et raisonnable.
Technologique • Les produits à base du PLA sont particulièrement sensibles
aux produits innovants, alliant technologie de confection et
design.
Environnemental • Le Maroc et en retard en ce qui concerne le recyclage et
rengagement écologique de manière générale.
• Le changement climatique est un fait alarmant mais
représente une opportunité bénéfique pour de nouveau.
Législatif • Les réglementations sur l'environnement sont de plus en
plus importantes.
Analyse PESTEL du projet

p. 17
IV. Plan marketing
1. Clients
Les produits de « GREENPACK » s’adressent en premier lieu
aux particuliers concernés par les problématiques
environnementales et qui privilégient l’aspect recyclable de
leurs emballages, ainsi qu’à ceux qui sont intéressés par
l’origine des matériaux de fabrication du packaging. Ces clients
peuvent se procurer de nos produits via les supports classiques
ou en utilisant notre site internet et nos réseaux sociaux (
Instagram, facebook...) .

Notre produit s’adresse aussi aux professionnels ; des


entreprises qui opèrent dans le secteur agroalimentaire et les
professionnels dans le secteur agroalimentaires, des entreprises
éthiques qui cherchent à se positionner par rapport leurs
concurrents et renforcer d’avantage leur image de marque en se
procurant de nos emballages verts.

Voici certains clients auxquels nous cherchons et nous avons


intérêt à communiquer :

Client Adresse Type produit


Restaurant fast food Boulevard d'Espagne Tanger City Mall, Barquettes biodégradables
« HAPI » Tanger (Tanja) 90000 Maroc
Sabrosa Lecheria Rue Antaki, place des nations près Mall Ibn Barquettes biodégradables
batouta, Tanger (Tanja) 90000 Maroc
Kapsalon House 7, Rue N 2 Quartier MesnanaBoutrika Route Barquettes biodégradables
Mesnana, Tanger (Tanja) 90000 Maroc
Maison Glaces 50, Rue 2 Lot No 295 ,Al Majd, Tanger Barquettes biodégradables
(Tanja) 90000 Maroc

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Atacadao Tanger Sachets biodégradables
Acima Tanger Sachets biodégradables
Delices with ghita En ligne Barquettes biodégradables +
sachets biodégradables
The Sweet Lab En ligne Barquettes biodégradables +
sachets biodégradables

Tableau de certains de nos clients cibles

2. Fournisseurs

a. Société anonyme d’Archer Daniels Midland


(ADM)
Le site fabrique principalement du glucose et de l’amidon à
partir de maïs. Selon ADM, l’usine de Casablanca est bien
positionnée pour servir les clients marocains et les marchés
export méditerranéen. Cette unité, sera la première usine de
broyage de maïs d’ADM en Afrique. Cette unité de broyage
permettra au groupe de renforcer sa présence sur le marché des
édulcorants et amidon. Pour rappel, le Groupe ADM, emploie
plus de 32.000 personnes à travers 160 pays, est l’un des leaders
mondiaux du négoce des matières premières agricoles.

i. Conditions de vente
Prix : 3150 / tonne

Objet du contrat : vente d’amidon de maïs, l’objet du contrat


de vente est déterminé par les confirmations écrites de vente
émanant d’ADM, ainsi que par les présentes conditions
générales.

p. 19
L’approvisionnement : par quantités variables et par période
régulières

La livraison : La livraison intervient à un moment choisi par


ADM au sein de la période de livraison définie par les parties.
Lorsque la livraison s’étend sur plusieurs mois, celle-ci
intervient – sauf accords contraires- régulièrement chaque mois
en quantités à peu près équivalentes, sous réserve de stocks
suffisants chez ADM et en tenant compte des commandes en
cours passées préalablement par d’autres clients. ADM se
réserve le droit de décider librement des dates de livraison. Dans
l’hypothèse de plusieurs commandes traitées au même moment
qui ont pour objet les mêmes marchandises et qui ont la même
période de livraison.

Délai de paiement : 60 jours

b. NATIONAL FOOD
Entreprise spécialisée en agro-alimentaire implanté à la Tunisie,
fabrique de cacao en poudre et d’amidon de maïs

i. Conditions de vente
Le prix : 299$ / tonne

Objet du contrat : achat d’amidon de Maïs

p. 20
L’approvisionnement : par quantité variable et par période
régulière

Livraison : période de 15 jours

Délai de paiement : 40 jours

3. Adéquation produit/marché

a. Le produit

Caractéristiques techniques et avantages


GREENPACK est marque marocaine éthique qui propose une
alternative beaucoup plus écologique, ultra-résistante et durable
des emballages conçus pour une variété de produits alimentaires.
Ainsi notre marque propose à ses clients un produit100%
biodégradable et respectueux de l'environnement dans sa
conception et son recyclage à savoir les barquettes avec
couvercle à base d’amidon de maïs qui sont personnalisés pour
s’adapter et satisfaire les différents besoins de nos clients.

i. Barquette biodégradable avec couvercle à base


d’amidon de maïs

Descriptif
Au cours des 2 premières années de la vie de notre entreprise on
compte se contenter d’un seul produit qui n’est d’autre que « les
barquettes biodégradables avec couvercle à base d’amidon de
maïs »

p. 21
• Cette barquette biodégradable est entièrement fabriquée
à partir d’amidon de maïs.
• Elle est parfaite pour contenir tous types de viandes, des
salades et autres produits frais.
• Biodégradable : par sa conception en amidon de maïs
• Hermétique: avec son couvercle adaptable
• Pratique : pour mettre en valeur toutes vos préparations
• Conditionnement : carton de 100 barquettes
biodégradables
• Matière : amidon de maïs
• Disponibilité :
o Gamme « Classique Standard »
Référence Contenance Longueur Largeur Hauteur
B0001 1000 ml 9,5 cm 15 cm 8,4 cm
B0002 800 ml 9,5 cm 15 cm 6,8 cm
B0003 500 ml 10 cm 8,8 cm 6,9 cm
B0004 375 ml 7,7 cm 8,3 cm 6,6 cm
Tableau descriptif du produit

p. 22
4. La gamme de produits
Notre marque est constituée dans un premier temps d’une seule
gamme de produits à savoir :
• La gamme « Classique Standard » : Qui propose à ses
clients une sélection de barquettes biodégradables à
couvercles dont la contenance varie de 1000 ml, 800 ml,
500 ml et 375 ml

Notre gamme se caractérise ainsi par une :


• Largeur de 1
• Longueur de 4

Dans la phase de lancement du produit nous visons à adapter


une gamme mono produit pour pouvoir bénéficier d’une
économie d’échelle et qui va nous permettre de réduire les
différents coûts liés à la production et la commercialisation des
différents produits tout en assurant une bonne gestion en termes
de logistique et de gestion de stocks chose qui va limiter le
risque de cannibalisation des produits.

p. 23
De façon à rester compétitif, on visera au-delà de la phase de
lancement du produit à développer notre gamme de produits de
façon à consolider la position de la marque sur le marché, et
renforcer sa visibilité. En choisissant d’étendre notre gamme
actuelle en lançant de nouvelles variétés et des produits plus
personnalisés de différentes tailles pour répondre au mieux aux
attentes et aux besoins de nos clients.

Ainsi au cours de la troisième année, nous comptons lancer une


deuxième gamme de produit à savoir « Les sacs
biodégradables à bretelles (26 cm/45 cm) »

Sac biodégradable à bretelle polyvalent et réutilisable


Descriptif
• Ce sac biodégradable blanc à bretelles basse densité de
50 microns d'épaisseur conçue à base d’amidon de maïs
est un sac alimentaire qui s'adapte aux différents
produits et aliments grâce à son format de 26 cm de
large, 45 cm de long, taille standard dans la gamme des
sacs.

p. 24
• Il sera disponible sous la référence SB0001
• Idéal pour transporter tous les différents produits
alimentaires du plus petit au plus volumineux. Les
poignées bretelles de ce sac plastique blanc sont très
résistantes et permettent de transporter des produits
lourds sans risque de déchirure. Il
est indéformable même rempli au maximum.
• Ces sacs sont adaptés pour tous les professionnels et les
particuliers.

• Durant la quatrième et cinquième année on a


l’intention d’élargir d’avantage notre gamme de produit
en lançant une nouvelle gamme intitulée « Classique
Premium » qui va être destinée principalement aux
professionnels, et qui leur offre la possibilité de
personnaliser les barquettes selon leurs besoins en termes
de taille et de contenance, impression de logo, slogan et
nom de société.

• On compte également élargir la gamme des « Sacs


biodégradables à bretelles » en offrant à nos clients une
variété de tailles de façon à satisfaire au mieux leurs
besoins.

p. 25
5. Cycle de vie et la croissance (ou la
décroissance) anticipée

Figure du cycle de vie anticipé de nos produits

Nous anticipons un taux de renouvellement égal à 2 ans


• Phase de lancement : on anticipe une lente
croissance au niveau de ce stade et un profit négatif
suite au niveau des ventes qui seront relativement
faibles et le cout d’introduction qui sera plus au
moins élevé. Ainsi on prévoit recourir à une stratégie
d’écrémage rapide afin de s’approcher rapidement
des consommateurs très impliqués envers la marque.
• Phase de croissance : on anticipe au niveau de cette
phase une pénétration rapide du produit sur le
marché chose qui va nous permettre de se procurer
des profits non négligeables. Dans ce stade on
prévoit :
o Durant la troisième année du cycle de vie de
notre entreprise nous comptons lancer une

p. 26
nouvelle gamme de produit à savoir « Les
sacs biodégradables à bretelles (26 cm/45
cm) »
o Durant les deux années à suivre, notre
gamme actuelle se élargie d’avantage en
créant d’autres variétés de la gamme
consacrée aux sacs à bretelles et en lançant
une nouvelle gamme de produit intitulée «
Classique Premium » qui va être destinée
principalement aux sociétés qui opèrent dans
l’agroalimentaire, et qui leur offre la
possibilité de personnaliser les barquettes
selon leurs besoins en termes de taille et de
contenance, impression de logo, slogan et
nom de société.
o Etendre nos champs d’action pour atteindre
d’autres segments du marché.
o Nous ouvrir sur le marché européen.

p. 27
• Phase de maturité : une phase caractérisée par un
ralentissement de croissance, à ce niveau notre
entreprise s’engagera pour investir d’avantage dans
la recherche pour améliorer d’avantage notre gamme
de produit. On compte notamment adapter une
stratégie de niche et une modification du marché en
jouant sur deux facteurs à savoir le nombre
d’utilisateurs et le taux d’utilisation.
• Phase de déclin : caractérisée par un déclin au
niveau des ventes, pour faire face à ceci, on compte à
continuer d’investir afin de renforcer d’avantage
notre position concurrentielle.

Services complémentaires
Notre entreprise s’engage d’assurer gratuitement à ses clients les
frais de port dès 5000 MAD HT d’achats.

6. Couple produit-marché

p. 28
a. Les utilisateurs finaux du produit
Notre produit s'adresse aux particuliers ainsi qu’aux
professionnels. Au niveau des professionnels on vise à priori
entreprises opérant dans le secteur agroalimentaire notamment
les PME, les entreprises éthiques qui cherchent à se positionner
par rapport à leurs concurrents et renforcer d'avantage leur
image de marque en adaptant nos emballages verts en leur
proposant une gamme de produits développés sur mesure. Notre
gamme de produits s’adresse notamment aux professionnels
opérant dans le secteur de restauration, les traiteurs… ainsi
qu’aux particuliers soucieux de leur environnement qui peuvent
dès lors s’y procurer dans les divers supermarchés ou sur le site
internet de la société.

b. Les besoins auxquels ses produits répondent


Dans un contexte où les consommateurs ont accès à un nombre
innombrable de produits au sein d’un marché des plus
concurrentiels, la conception d’emballage permet à un produit
de se distinguer des autres. Nos deux gammes de produits
s’engagent à répondre aux rôles classiques qu’un emballage est
censé remplir à savoir contenir, protéger, préserver les différents
aliments, empêcher le développement des bactéries,
champignons et autres micro-organismes, et de retarder

p. 29
l’oxydation des graisses qui provoque le rancissement et
l’autolyse par les propres enzymes des cellules de l’aliment.
Tout en assurant à nos clients une sélection d’emballage
résistants 100% écologiques et biodégradables à base de
ressources naturelles à savoir l’amidon de maïs, des emballages
qui répondent parfaitement aux exigences de santé et d’hygiène,
à travers une certification « sans OGM ».

c. Les critères de choix principaux des clients


• La facilité de l’usage de nos produits
• L’aspect biodégradable, recyclable et compostable
des emballages
• La résistance de nos produits
• La composition 100% naturelle de nos emballages et
qui est à base d’amidon de maïs
• Nos barquettes sont hermétiques est donc adaptables
aux micro-ondes
• Nos deux gammes de produits sont adaptables à une
utilisation congélateur
• Ils garantissent une utilisation multi-usage

p. 30
7. Positionnement et prix

a. Positionnement marketing

i. Image de marque
Alors que le marché des emballages continue de progresser, les
industriels recherchent de nouvelles solutions dans la
perspective de réduire leur empreinte environnementale, et
cherchent ainsi à limiter l’accumulation de déchets.
GREENPACK à travers ses produits proposés compte s’emparer
de la protection de l’environnement pour fonder sa
communication de marque. On vise à priori à axer notre
stratégie sur le développement durable en mobilisant toute
l’entreprise et ses différentes composantes notamment son
processus de production qui fait appel à l’usage des matériaux
éco-responsable renouvelable à savoir l’amidon de maïs, la
maitrise de l’impact environnemental de l’emballage et la
recyclabilité des matériaux utilisés. Le positionnement de notre
marque est simple et repose à priori sur l’idée d’associer le
monde des emballages classique à celui de l’écologie et du
développement durable.
En plus de son positionnement éthique et écologique, elle a
également une responsabilité sociale et qui se manifeste par
l’endossement des femmes en situations précaires.

p. 31
Un tel positionnement permet à notre marque de s’ouvrir sur le
marché européen qui est considéré comme étant en plein essor
en termes d’éco-packaging. Une étude annuelle réalisée par le
« Sustainability Packaging Market Report » révèle que le
marché de « l’emballage écologique » atteindra 440 milliards de
dollars d’ici 2025 avec une croissance d’environ 7,7 %

ii. Logo

Figure comportant le logo de notre enseigne

iii. Identité de la marque


GREENPACK souhaite être perçue par ses consommateurs
comme étant la première marque marocaine à concevoir des
emballages écologiques et éthique à prix très compétitifs à base
d’amidon de maïs qui s’inscrit dans une perspective de
développement durable et de protection de l’environnement.

p. 32
b. Le prix
En se basant sur les réponses collectées lors d’un questionnaire
adressé aux internautes dans le cadre d’une étude de marché,
50% de notre échantillon affirment qu’ils sont prêts à payer 5
dhs de plus que pour les emballages classiques pour s’acquérir
de nos produits.
Donc en tenant compte du prix psychologique proposé par les
clients potentiels ainsi que les prix proposés par nos concurrents,
les prix de nos produits seront comme suit :
• Gamme « Classique Standard »
o Prix unitaire

Référence Contenance Prix unitaire Prix unitaire


(HT) (TTC)
B0001 1000 ml 14dh 16,8dh
B0002 800 ml 11 dh 13,2dh
B0003 500 ml 9 dh 10,8dh
B0004 375 ml 7dh 8,4dh
Tableau des prix unitaires des barquettes biodégradables

o Prix du pack (un pack de 100 barquettes)


Référence Contenance Prix dupack Prix dupack
(HT) (TTC)
B0001 1000 ml 1250 dh 1500dh
B0002 800 ml 950dh 1140dh
B0003 500 ml 750dh 900dh
B0004 375 ml 550dh 660dh
Tableau des prix d’un pack de barquettes biodégradables

• Gamme des « Sacs à bretelles biodégradables »


o Prix unitaire

p. 33
Référence Taille Prix unitaire Prix unitaire
(HT) (TTC)
SB0001 26 cm/45 cm 3 dh 3,6 dh
Tableau des prix unitaires de sacs à bretelles biodégradables

o Prix du pack (un pack de 1000 sacs à


bretelles)
Référence Taille Prix du pack Prix du pack
(HT) (TTC)
SB0001 26 cm/45 cm 2500 dh 3000 dh
Tableau des prix d’un pack de sacs à bretelles biodégradables

8. Stratégie de distribution
Pour ce qui est de B to C, nous comptons adopter une stratégie
sélective en choisissant un nombre restreint de distributeurs à
savoir les supermarchés. Cette stratégie va nous permettre à
priori de créer et renforcer d’avantage notre image de marque
tout en mieux contrôlant les conditions dans lesquelles nos
produits seront commercialisés et en maintenant un coût de la
logistique pour approvisionner les distributeurs relativement bas.

Lorsqu’il s’agit des canaux de distribution, nous comptons


combiner entre deux types de canaux à savoir : le canal
« direct » et celui appelé « court ».
Le canal direct concernera principalement les professionnels.
Pour ce, nous allons avoir recours à un ensemble de
représentants dotés d’une grande expérience dans le domaine, et
vu qu’on est dans l’ère de la digitalisation, nous allons
également disposer d’un site e-commerce. Ainsi, en adaptant ce

p. 34
type de canal, nous allons détenir un contrôle direct de la
distribution, être en contact direct avec nos consommateurs et
surtout les prix de nos produits n’ont pas à supporter la marge
des distributeurs.

Pour ce qui du B to, nous allons opter pour un canal court dans
lequel les supermarchés occuperont la fonction des
intermédiaires entre nous et nos clients. Ce mode de distribution
est considéré comme étant le plus respectueux de
l’environnement en comparaison avec les modes de distribution
classiques vu que le transport des marchandises est notablement
diminué. Ce qui convient parfaitement aux valeurs sur lesquelles
notre entreprise est fondée.

9. Publicité et promotion
« Green Pack » adopte une stratégie de communication, qui se
caractérise par l’existence de plusieurs moyens de
communication ; les moyens off-line, tels que les affiches aux
points de vente, les brochures sur les produits, le street-
marketing, la vente avec primes, la bouche à oreilles …

p. 35
Ainsi que la stratégie digitale qui qui résume le site internet de
« GREEN PACK », la promotion sur les réseaux sociaux
(faciles à prendre en main et peu cher) tels que Facebook,
Twitter et Linkedin, les webinars…. Sans oublier les salons
professionnels.

10. Politique en matière de service à la


clientèle
Pour les services spécifiques qui seront apportés aux clients, on
va mettre en place un site web propre à « GREEN PACK »,
avec une forte existence au niveau des réseaux sociaux et une
application mobile avec un service Hub de HubSpot qui permet
en effet de documenter les problématiques ou questions des
clients, et l'accès à cet historique peut permettre de répondre
plus rapidement lorsque le même problème se pose. Cette
alternative va nous permettre d'être plus efficient et efficace.
Ainsi qu’on va proposer une carte fidélité marchand aux ventes
B to B afin d’anticiper l’action d’achat chez les PME à travers
des prix exceptionnelles pour chaque seuil d’achat réalisé.

p. 36
11. Stratégie commercial

a. Objectifs commerciaux
Plusieurs entreprises répondent à nos critères, on compte
travailler 240 jours par an – 4 jours par mois de prospection (-
44) – 3 jours par mois d’administratif (-33) – 2 jours par mois
pour la communication (maintien du site internet…) (-22), il
reste 240 – 44 – 33 – 22 = 141 jours possibles de travail. Pour la
segmentation, on va cibler les ventes B To B et B To C :
• Pour le B To B : ventes aux entreprises de petite taille
nouvellement créé
• Pour le B To C : Vente aux particuliers
Et d’après le processus de fabrication, à raison de 5 à 6 jours de
travail par clients, au moins 50 clients par an ; d'après l'enquête
qualitative réalisée auprès de 7 des entreprises et 20 particuliers
de notre cible, 60% des entreprises et 75% des particuliers
seraient intéressés, ce qui représente :
• 7 * 60% = 4 entreprises
• 20*75%=14 particuliers
Il devrait donc être aisé d’atteindre 50 clients par an. On a posé
un objectif de 50 clients pour la 1ère année afin de prendre du
temps pour la création et la gestion du site E-commerce ainsi
que de se concentrer sur la promotion de l'entreprise. En 2ème

p. 37
année, après avoir trouvé le bon rythme, on doit conquérir 50
nouveaux clients e qui résultent 100 clients. Alors dans le cadre
des perspectives de l'entreprise dans la 1ère année on va
commercialiser notre produit à travers l'E-Commerce, la 2ème
année on va opter pour une distribution dans les grandes
surfaces ainsi que d'autres entreprises.

b. Organisation de la mise sur le marché


Dans l'entreprise GREENPACK la force de vente va être
structurée par client afin de spécialiser les commerciaux en
fonction de la nature des clients, cette structure confère aux
commerciaux une excellente connaissance de la clientèle, de ses
attentes et de ses comportements. Ceci va nous permettre de
développer une collaboration fructueuse avec les services
marketing, en vue d'adapter les produits ou d'en créer de
nouveaux.
Les produits seront distribués sur le site officiel du
GREENPACK ainsi une grande présence d'une communication
sur les réseaux sociaux pour plus de visibilité.
Avec un système de rémunération mensuel, GREENPACK
ajoutera des primes qui varient selon le chiffre d'affaire réalisé.

p. 38
c. Plan d’action commercial

Stratégies Objectifs Actions commerciales Moyens Budgets et


commerciale indicateurs de suivi
Intensification Réorganisation commerciale en Dispositif de Indicateurs
des efforts s’orientant vers les nouvelles motivation des • Évolution du part
Intensificati commerciaux technologies et pratiques du digital vendeurs de marché chez
on des sur les clients (création d’un site web, gestion des (objectifs les comptes
ventes sur la existants du réseaux sociaux individuels en existants
segment Création de contenu) : cohérence avec
base de la
prioritaire (bio): le système de • Évolution des
clientèle +30% Une équipe chargée de la prime de chaque coûts
existante d'augmentation qualification des prospects vendeur). commerciaux
du chiffre entrants issus des actions
d'affaires sur marketing, équipe dite Inbound Recrutement
cette cible Sales ou Market Response externe.
chaque année. Representative selon la
terminologie américaine, dont la Site web active (
Générer un responsabilité sera d’identifier les marketing
chiffre d’affaire vraies opportunités commerciales inbound)
et des marges parmi les demandes entrantes et de
additionnelles à les transmettre à une équipe qui
moindre coûts. finalisera la vente.
Réduire les
coûts Une équipe chargée de la
commerciaux finalisation des ventes, Account
chaque année de Executive, plus senior, dont la
10%. mission sera de finaliser la vente,
de façon plus traditionnelle (rendez-
vous client, propositions
Accompagner commerciales, négociation, etc.).
les vagues de
disposition de Une équipe chargée de la

p. 39
l’information fidélisation client, Customer
par les clientèles Success Representative, qui suit le
notamment par client une fois la vente réalisée,
l’internet, les pour s’assurer que tout se passe
smartphones, bien, que le produit satisfait le
Google, les client, faire de la revente, etc.
réseaux sociaux
(publics et Création d'un poste de vendeur
professionnels) grand-compte pour gérer les clients
les plus potentiels de ce segment.
(Dans le cadre de B to B).
Motivation des équipes sur le
développement du chiffre d'affaires
de leur portefeuille client.
Conquête sur Augmentation du nombre de visites Rembuchements Indicateurs
l'ensemble des de prospection : Une des équipes à Taux de nouveaux clients
Conquête marchés : + équipe chargée de la prospection profil chasseur Nombres de visites
de 20% de commerciale “à froid”, SDR ou Gestion des réalisées chez les prospects
nouveaux nouveaux Sales DevelopmentRepresentative, pages sur les Budget :
clients clients dont la mission sera de détecter des réseaux sociaux Pour l’embauche des
projets auprès de cibles clients en pour présenter équipes à profil chasseur +
utilisant toutes les techniques de l’entreprise et les rémunérations
prospection commerciale cibler des
nouveaux Coûts des techniques de
Participation à un salon clients prospections
professionnel
Tableau récapitulatif des stratégies commerciales et des actions commerciales
V. Plan d’exploitation
1. Emplacement et exigences
L’une de nous associée a apporté un local industriel bien
aménagé, qui peut servir comme atelier de production, entrepôt
ou autre dans la zone industriel Gzenaya à Tanger.

p. 40
d. Exigences
• Surface construite : 350 m² hauteur 6 m
Une mezzanine de 60 m²
• Porte de 4.5/4.5m
• Usine bien entretenue, avec menuiserie aluminium pour
fenêtres et cloisons intérieures.

Avantages
Une zone qui offre une opportunité unique d´investissement
dans un environnement protégé et de libre-échange.

2. Equipements et matériels
En tant que des industriels de la plasturgie, on transforme la
matière première : les granulés de matières plastiques végétales
(amidon de maïs).

Pour cela ; les granules de résine sont d’abord chauffés pour


pouvoir être transformées selon différents procédés :

L’extrusion par gonflage pour produire des sacs de caisses, la


machine d’extrusion par gonflage permet d’étirer la résine dans
une filière, puis gonflée avec de l’air, la matière plastique
végétale se dilate et devient un film.

p. 41
Pour produire l’âge moyen de cette machine est de 10 ans, il
permet de fabriquer des films allant de 7um jusqu’à 200um
d’épaisseur.

Type d’équipement Caractéristiques Utilité et Disponibilité sur le Durée de


fonctions marché vie
La machine Machine d'extrusion gonflage l’extrusion qui PlastiBlow est un 10ans
d’extrusion par de laboratoire de 1 à 5 permet de fournisseur mondial de
couches. fabriquer des machines d’extrusion
gonflage
Largeurs utiles : 200 corps creux pour la production de
• Filière avec réglage comme les bouteilles en plastiques,
de l'épaisseur bouteilles. des récipients et des
• Ventilateur de objets creux pour un
refroidissement de Cela commence large éventail
l'anneau par l’extrusion d’industries tels que les
• Tirage à ouverture et d’un tube. soins pharmaceutiques,
fermeture médicaux, alimentaires,
pneumatique Encore chaud, il ménagers, chimiques et
• Moteurs à courant est coupé et on automobiles.
alternatif avec l’enferme dans un FS MAROC SARL
convertisseur de moule froid. AU C/O AMDE Angle
fréquence On injecte de l’air Bd Abdelmoumen& Rue
• PLC avec écran dans le moule Soumaya,
tactile pour que le tube Rés. Shehrazade 3,
• Bobineuse se plaque contre 5ème étage, Appt
les parois où il est
• 2 arbres expansibles N°22, 20340 Palmiers -
très rapidement Casablanca – MAROC
pneumatiques
refroidi.
• Largeurs utiles : 200
La bouteille ou le L’entreprise : Univers
flacon est ensuite des équipements
démoulé. Ce
système permet BG Partners qui offre des
d’obtenir des installation d'usines de
formes très plasturgie gonflage,

p. 42
diverses. machines d'extrusion
gonflage, impression
flexo

Thermoformage Dimensions maximum du Avec des Importation 10 ans


cadre de serre-flan Hauteur fonctionnalités de
maximum du moule Puissance conception
des plaques chauffantes ou avancées assurant
panneaux radians (panneaux fiable, la
radians composés de plusieurs production à
zones ) Type de résistances grande vitesse
radiantes utilisées: Type
mesure de température
(thermocouple ou capteur
infrarouge) Options possibles:
bullage, pistonnage,
démoulage par air comprimé
Type d'alimentation: (par
porte bobine, dévidoir, et
découpage) Débit de la pompe
à vide. Volume de
l'accumulateur de vide

Véhicule Les nouvelles tendances et Fonctions Disponible eu niveau 5ans -8ans


Mobilier caractéristiques nouvelles pour national
Des ordinateurs faciliter le Des entreprises
Logiciels pilotage, la marocaines
gestion, le
Matériels et outillage
transport
Frais de recherche
Frais d’établissement
Travaux/aménagement

Tableau récapitulatif des équipements nécessaires

p. 43
3. Technologie
Au niveau industriel, la conversion de l’acide lactique en PLA
de masse moléculaire élevée peut se réaliser suivant deux voies
différentes. Une difficulté intrinsèque du procédé réside dans le
fait que chaque réaction de condensation dans la
polycondensation directe de l’acide lactique génère une
molécule d’eau dont la présence dégrade le polymère en cours
de formation.

La première étape du procédé consiste à produire à partir


d’acide lactique le dimère cyclique, qui existe sous trois formes
isomériques, le D-lactide, le L-lactide et le méso-lactide.

Le lactide est obtenu en deux étapes de synthèse :


oligomérisation de l’acide lactique suivie d’une cyclisation. On
obtient de manière préférentielle du L-lactide si l’acide de départ
est l’acide L-lactique et du D-lactide si l’acide de départ est
l’acide D-lactique. Une étape de purification est nécessaire pour
obtenir un niveau de pureté suffisant pour permettre la
polymérisation du lactide en PLA.

Durant la deuxième étape, un PLA de haute masse moléculaire


(image ci-dessous) est obtenu à partir du lactide par
polymérisation à ouverture de cycle, avec généralement de
l’octoate d’étain comme amorceur.

p. 44
Ce mécanisme permet de produire un PLA de masse moléculaire
contrôlée. La production du dimère cyclique permet de définir
l’architecture moléculaire du produit final. En contrôlant le
temps de séjour, la température ainsi que le type et la
concentration de l’amorceur, il est possible de contrôler le
rapport et la séquence des isomères D- et L- dans le polymère
final.

En ce qui concerne la plastification, elle peut être réalisée soit


par addition d’un composant (plastifiant), qui agit physiquement
selon un processus de plastification externe, soit par greffage
chimique de segments moléculaires; il s’agit de son dernier cas
d’une plastification interne, un plastifiant a pour rôle principal
d’augmenter la flexibilité des macromolécules, d’abaisser la
zone de ramollissement du matériau et de faciliter sa mise en
forme.

Passant maintenant à la transformation du PLA aux films, on va


mettre en place les procédés d’extrusion-gonflage de film et
d’extrusion de feuilles minces de PLA ou autres plastiques
conventionnels orientent beaucoup le polymère lors de son
passage à travers la filière et tous les équipements dits de post-

p. 45
extrusion. L’extrusion de fibres textiles est le procédé
d’extrusion tirant le maximum de l’orientation moléculaire.

Pour l’extrusion gonflage de films, l’orientation moléculaire se


fait dès sa sortie de la lèvre de la filière, dans le col formé
jusqu’à son gonflement au bon diamètre, qui se produit à la
ligne de refroidissement. Dans ce cas précis, on observe un
gonflement dit taux de gonflement radial (ou blow up ratio en
anglais BUR), et un taux d’étirement longitudinal (ou take up
ratio en anglais TUR). Ils sont obtenus par des calculs simples
autour du diamètre de la bulle, de la filière, de l’entrefer, du
débit et de la vitesse d’étirement (Cantor, 2006).

Pour le procédé d’extrusion de feuilles minces (cast extrusion


film), le phénomène d’orientation moléculaire est aussi très
présent, mais à un niveau moindre. Après la sortie de la filière,
un gonflement (swell) ou relaxation moléculaire se produit
puisque le polymère était sous pression durant sa plastification
dans l’ensemble vis-cylindre et s’oriente après de son passage
dans la filière de type porte-manteau (coathanger). Un retrait
dans la largeur du film se produit, dû à la traction par les
rouleaux pinceurs qui tirent (orientent) le polymère. Durant son
passage sur le rouleau central à travers la calandre
(habituellement à 3 rouleaux), le polymère se fige, plus ou

p. 46
moins brutalement, par transfert thermique, et coince entre le
rouleau supérieur et le rouleau inférieur. C’est durant ce passage
que s’obtiennent le fini de surface et en très grande partie
l’épaisseur finale du film. Par la suite, les rouleaux-pinceurs,
recouverts de caoutchouc, tirent le film maintenant rendu à un
état plus solide. Plus loin sur la ligne se trouve le système de
réception.

En ce qui concerne le procédé de thermoformage, qui est la


principale technique de fabrication des barquettes plastiques
alimentaires. Son principe consiste à utiliser la pression
atmosphérique pour déformer un film ou une plaque
thermoplastique. La plaque préalablement chauffée est placée
au-dessus d’un moule fixé. Puis le vide est réalisé entre la
plaque et le moule de façon à ce que la plaque épouse la forme
du moule. Une fois la plaque refroidie, elle est démoulée et
éventuellement détourée (la bande autour de la pièce qui a servi
au maintien de la plaque est enlevée).

p. 47
Lors du thermoformage, il y a un retrait de la matière
(rétractation de la matière lorsque la barquette est refroidie). Le
taux de retrait linéaire représente le pourcentage de rétractation
du matériau lors du thermoformage par unité de longueur. Il est
ainsi possible d'évaluer la déformation du produit une fois
refroidi. Pour la température de thermoformage, elle doit
toujours être nettement supérieure à 100 °C.

4. Recherche et développement

a. Recherche Fondamentale
Au niveau du recherche et développement, on va mettre en place
une technologie clé pour le succès de la nouvelle alternative de
l’acide lactique qui est le procédé par élimination d’eau est la
polycondensation en milieu fondu/solide, par laquelle un PLLA

p. 48
(acide polylactique L) de haut poids moléculaire et un PLA à
stéréo-blocs peuvent être produits à moindre coût.

Pour une amélioration des propriétés mécaniques du PLA, on


va ajouter un plastifiant macromoléculaire qui permet d’obtenir
une transition fragile à ductile pour des taux d’incorporation
allant de 5 à 9 % en masse et on va travailler avec les
oligomères d'acide lactique et PEG.
On va aussi garantir une biodégradation accélérée, une
résistance à la flexion, une température de déformation élevée et
des propriétés barrières améliorées, à travers le biais des
nanocharges comme les plaquettes d’argile MMT qui ont été
largement utilisés et considérées très intéressantes grâce à leur
capacité d'améliorer considérablement les propriétés des
nanocomposites comparé au PLA pur.

VI. Plan de financement


1. Compte de résultats prévisionnels
Colonne Année 1 Année 2 Année 3
Chiffre d'affaire (CA) 1 208 000.00dh 1 979 000.00dh 2 388 600.00dh
Achat de matières première et variation de stocks 315 000.00dh 535 500.00dh 645 750.00dh
Marge Brute [MB] MB=CA-Achats de marchandises 893 000.00dh 1 443 500.00dh 1 609 500.00dh
Loyer et charges locatives
site web hébergement, développement /recherche 1 400.00dh 1 400.00dh 1 400.00dh
Honoraires et assurances 6 000.00dh 6 000.00dh 6 000.00dh
Publicité et frais commerciaux 12 000.00dh 15 000.00dh 20 000.00dh
Loyers de crédit-bail
Fournitures et autres charges 7 000.00dh 8 000.00dh 9 000.00dh
Valeur ajoutée [VA] [VA=MB-4-5-6-7-8] 866 600.00dh 1 413 100.00dh 1 573 100.00dh

p. 49
Salaire et charges sociales 825 000.00dh 825 000.00dh 825 000.00dh
Impôts et taxes 2,500.00dh 3,000.00dh 3,000.00dh
Excédents Brut d'exploitation [EBE] [EBE=VA-9-10] 39 100.00dh 585 100.00dh 745 100.00dh
Dotations aux amortissements 83 618.40dh 86 018.40dh 116 618.40dh
Dotation aux provisions 28 080.00dh 20 080.00dh 30 000.00dh
Frais financiers 10 921.08dh 8 736.86dh 6 552.65dh
Résultat d'exploitation [RE] [RE=EBE-11-12] -72 598.40dh 479 001.60dh 598 481.60dh
Résultat Courant Avant Impôt [RCAI=RE-13+14] -83 519.48dh 470 264.74dh 591 928.95dh
Impôt sur les bénéfices Exonéré Exonéré Exonéré
Dividendes
Résultat net [RN] [RN=RCAI-15-16] -83 519.48dh 470 264.74dh 591 928.95dh

2. Bilan prévisionnel
Désignation Calcul Année N Année N+1 Année N+2
ACTIF
Immobilisations 1 25 000,00dh 20 000,00dh 15 000,00dh
incorporelles
-Amortissement 2 5 000,00dh 5 000,00dh 5 000,00dh
incorporelles
Immobilisations corporelles 3 936 184,00dh 857 565,00dh 776 547,20dh
-Amortissement corporelles 4 78 618,40dh 81 018,40dh 111 618,40dh
Immobolisations financières 0,00dh 0,00dh 0,00dh
Immobilisations nettes 6= 1+2+3+4+5 877 565,60dh 791 546,60dh 674 928,80dh
Stocks 7 104 000,00dh 30 000,00dh 149 100,00dh
Créances clients 8 120 800,00dh 767 594,16dh 813 996,00dh
Disponibilités 9 806 706,01dh 663 719,16dh 963 096,00dh
Actif circulant 10=7+8+9 1 031 506,01dh 1 461 313,32dh 1 926 192,00dh
TOTAL DE L'ACTIF 11=6+10 1 909 071,61dh 2 252 859,92dh 2 601 120,80dh
PASSIF
Capital social 12 1 200 000,00dh 1 200 000,00dh 1 200 000,00dh
Réserves, Report à Nouveau 13 0,00dh 0,00dh 120 000,00dh

p. 50
Résultat de l'exercice 14 -83 519,48dh 470 264,74dh 591 928,95dh
Capitaux propres 15=12+13+14 1 116 480,52dh 1 670 264,74dh 1 911 928,95dh
Emprunts 16 436 843,20dh 0,00dh 0,00dh
Comptes courants 17 0,00dh 0,00dh 30 000,00dh
Dettes fournisseurs 18 75 600,00dh 133 875,00dh 189 000,00dh
Organismes sociaux 19 165 000,00dh 165 000,00dh 165 000,00dh
TVA à payer 20 115 147,89dh 283 720,18dh 335 191,85dh
TVA collectée 21 220 800,00dh 389 800,00dh 452 220,00dh
Impôt société 22 exonéré exonéré exonéré
Autres dettes fiscales 23
Total des dettes 24 = 16+17+18+19+20 792 591,09dh 582 595,18dh 689 191,85dh
+21+22+23
TOTAL DE PASSIF 15+24 1 909 071,61dh 2 252 859,92dh 2 601 120,80dh

3. Plan de financement

Année 1 Année 2 Année 3


EMPLOIS
Immobilisations incorporelles HT 25 000.00 dh -
Frais d'établissement 10 000.00 dh
Site e-commerce 15 000.00 dh -
Immobilisations corporelles HT 936 184.00 dh 12 000.00 dh 315 000.00 dh
Matériels de transport 100 000.00 dh 25 000.00 dh -
Matériel de bureau et informatique 80 000.00 dh 12 000.00 dh 15 000.00 dh
Bâtiment 500 000.00 dh - -
Machine de moulage par extrusion - 300 000.00 dh
Machines (thermoformage) 236 184.00 dh -
Outillages 20 000.00 dh -
Besoin en fonds de roulement AN 1 - 199 976.00 dh - 257 461.00 dh - 302 835.00 dh
Remboursement emprunts 109 210.80 dh 109 210.80 dh 109 210.80 dh
(capital)

p. 51
TOTAL DES BESOINS 870 418.80 dh - 136 250.20 dh 121 375.80 dh
RESSOURCES
Capitaux propres 1 200 000.00 dh -
En nature 500 000.00 dh - -
En numéraire 700 000.00 dh - -
Subventions d'investissement - - -
Comptes courants d'associés - 30 000.00 dh
Emprunt bancaire à MLT 546 054.00 dh
Concours bancaire à Court terme - - -
Capacité d'autofinancement 28 178.82 dh 576 363.14 dh 738 547.35 dh
TOTAL DES RESSOURCES 1 774 232.82 dh 576 363.14 dh 768 547.35 dh
DIFFERENCES ANNUELLES 903 814.02 dh 712 613.34 dh 647 171.55 dh

4. Détermination du seuil de rentabilité

Colonne1 Année 1 Année 2 Année 3


Chiffre d'affaire HT (CA) 1 208 000.00dh 1 979 000.00dh 2 388 600.00dh
Charges Variables (CV) 315 000.00dh 535 500.00dh 645 750.00dh
Charges fixes (CF) 935 018.40dh 941 418.40dh 978 018.40dh
Total des charges 1 250,018.40dh 1 476 918.40dh 1 623 768.40dh
Marge sur Coût Variable (MCV) 893 000.00dh 1 443 500.00dh 1 742 850.00dh
Valeur (CAHT-CV) 893 000.00dh 1 443 500.00dh 1 742 850.00dh
Taux de MCV ((MCV/CA)*100) 73.92% 72.94% 72.97%
Seuil de rentabilité (CF/ taux de MCV) 1 264,905.84dh 1 290 675.08dh 1 340 302.04dh
Point Mort (Seuil de rentabilité/Chiffre 376.96 jours 234.79 jours 202.00 jours
d’affaires)*360 jours

5. Interprétation des résultats


En premier lieu, le chiffre d’affaires nous indique que nous
agissons d’une petite entreprise en voie de croissance, comme

p. 52
cela est souvent le cas dans le secteur industriel. De N à N+1 le
chiffre d’affaire va passer, grâce à notre forte politique
commercial et notre politique de communication, de
1208000DH à 1979000DH soit une hausse de 64%, cette
augmentation du chiffre d’affaire va être constatée dans la 3eme
année mais seulement avec un pourcentage de 20% par rapport à
la deuxième année et avec un pour pourcentage de 98% par
rapport à la première année

Les exportations ne représentent rien de notre chiffre d’affaire


sur les 3premires années. Donc notre entreprise sera moins
sensible à une variation de la conjoncture internationale qu’une
entreprise d’avantage exportatrice.

Comme le chiffre d’affaire, la valeur ajoutée de notre entreprise


croit dans des proportions plus importantes puisque le taux de
croissance de la VA est de 63%. Ainsi les charges de publicités
et des frais commerciaux vont fortement augmenter entre les 3
années. Cela nous confirme la relation linéaire entre notre
politique commercial et les ventes

L’E.B. E constitue un bon critère de la performance industrielle


de la nôtre entreprise dans la mesure où il est indépendant du
mode de financement. Nous observons une croissance
importante de l’exploitation de notre entreprise avec une
augmentation de 14% en N+1 par rapport à N. la tendance
nouvelle des consommateurs vers les produits écologiques
explique clairement l’évolution de notre E.B.E

Le résultat comptable avant impôt est déficitaire en première


année, est relativement stable entre les deux dernières années

p. 53
(25% seulement). Ce constat s’explique par une évolution
favorable des frais financiers, ils passent ainsi de 10921DH en
1er année à 6552,65dh en 3eme année

L’étude de l’évolution de la capacité d’autofinancement de notre


entreprise vient continuer notre diagnostic. Elle augmente de
19% entre N et N+1 et de 28% entre N+1 et N+3, ce qui traduit
de bonnes anticipations sur l’activité future de l’entreprise.

Le taux de marge bénéficiaire. Il est négatif de -0.07 en N et de


23% en N+1 cela indique une croissance de la profitabilité de
notre entreprise.

En revanche, le taux de marge brute d’exploitation (EBE/ chiffre


d’affaires HT) croit de 0.03 à 0.3 cette divergence tient à la
différence d’évolution entre le résultat net et l’E.B.E constaté
précédemment.

Dans l’absolu, la profitabilité de notre entreprise nous parait


importante pour une société industrielle.

Donc notre entreprise semble être en mesure de résister à une


guerre commerciale potentielle de ses concurrents, elle pourrait
baisser ses prix sans réaliser de perte.

Dans le cas de notre entreprise qui n’a qu’une activité


commerciale, des indicateurs comme le taux de marge
commerciale ou le taux de marque ne sont pas pertinent.

p. 54
6. Calcul des ratios
Indicateurs Calcul Année 1 Année 2 Année 3
Fond de roulement net global Capitaux permanents-actif immobilisé 675 758,12 dh 878 718,14 dh 1 267 000,15 dh
Besoin en fonds de roulement Actif circulant-passif circulant -351 747,89 dh -174 801,02 dh -178 315,85 dh
Trésorerie nette FMG-BFR 1 027 506,01 dh 1 053 519,16 dh 1 445 316,00 dh
Le ratio d'autonomie CP/Total du bilan 0,58 0,74 0,74
financière(ou solvabilité)
Le ratio d'endettement net Endettement net/CP 70,99% 34,88% 36,05%
Le ratio de liquidité générale Actif circulant/passif circulant 0,39 0,82 0,84
Le ratio de couverture des Capitaux permanant/Actif immobilisé 1,77 2,11 2,88
emplois stables
Le ratio de vétusté (taux Immobilisations corporelles 91,30% 90,20% 85,27%
d'usure des actifs) nettes/Immobilisations corporelles
brutes
Délai moyen de règlement des (8/CA TTC)*360 32,83 118,15 108,00
clients
Délai moyen de règlement des (18/CA TTC)*360 20,54 20,61 25,08
fournisseurs
D’après le calcul du fond de roulement net global des 3 années,
on déduit que notre entreprise se trouve en bonne santé
financière. L'excédent dégagé permet de financer en totalité ou
partiellement le besoin en fonds de roulement. En d'autres
termes, notre FRNG positif signifie que les ressources stables de
l'entreprise permettent de financer l'activité de l'entreprise.

En se basant sur l'indicateur de la trésorerie nette, qui est la


variable qui occupe une place essentielle dans la gestion des
entreprises, on constate que la situation financière de l'entreprise
est saine étant donné qu'elle se trouve en mesure de financer des
dépenses nouvelles sans avoir recours à un mode financement
externe.

p. 55
Passant maintenant au ratio d'endettement net qui compare les
dettes au total des actifs que possède l'entreprise, on remarque
que le ratio a baissé de 70.99% à 34.88% pendant les 2
premières années ce qui est logique pour notre cas, notre
entreprise devient d'une année à une autre peu endettée.

Or, le ratio de couverture des emplois stables, qui mesure bien


évidement le taux de couverture des immobilisations par les
ressources que possède notre entreprise d'une manière durable,
on trouve qu’il est toujours supérieur à 1, c'est-à-dire que
l'entreprise est capable de couvrir les immobilisations à partir de
ses propres ressources.

Dernièrement, le ratio de vétusté ou le taux d'usure des actifs


baisse d'une année à une autre, cela est dû à l'utilisation des
machines pendant les 3 années, notre outil de production neuf au
début de la première année s'use avec le temps et donc une
diminution logique du ratio (91.30% la première année et
85.26% la 3ème année).

VII. Plan ressources humaines


1. Prévision des besoins RH et profilage

a. Direction générale
La direction de l’entreprise sera attribuée à l’un des 5 associées

b. Direction commerciale
Ce département est constitué à priori d’un chef commercial et de
2 commerciaux dans les premières années. Et fonction du chiffre

p. 56
d’affaires réalisé nous allons recruter des nouveaux
représentants commerciaux.

c. Direction technique
Ce département sera chapeauté par un chef de production.
Durant la première année, ce département comportera un
ingénieur, un technicien et 3 ouvriers qui opèreront dans le
service production. Dans les années à suivre, le service « Etudes
» sera ajouter et comportera 2 ingénieurs. Au niveau du service
« Production », nous allons ajouter un autre ingénieur, 2
techniciens et 5 nouveaux techniciens.

d. Direction administrative
Ce département sera constitué principalement constitué d’un
directeur administratif dans les premières années du cycle de vie
de notre entreprise. Dans les années à suivre, nous allons
recruter 4 agents pour occuper le service « Achat et
approvisionnement » (qui sera comportera 2 agents) et celui du
« Personnel » (qui sera formé quant à lui de 2 agents).

2. Cout relatif au personnel


Affectation Fonction Salaire approximatif (partie fixe)
Direction générale Directeur général 6000 dh+ dividendes
Direction commerciale Chef commercial 7000 dh
Les commerciaux (2) 4500 dh (*2) + commissions sur CA
Direction technique Chef de production 7500 dh
1 ingénieurs au sein du service 7500 dh
« Production »
1 technicien 3500 dh (*2)
3 ouvriers 3000 (*3) dh

p. 57
Direction Directeur administrative 6000 dh + dividendes
administrative (associé)
Total salaires 55 000 dh
Total final (salaires + 25% de charges sociales) 68 750 dh
Tableau récapitulatif des charges liées au personnel

3. Procédures et politiques

a. Heures de travail
• 8h par jour / 5 jours par semaine
• Heures d’ouverture : De 8h30 à 17h30

b. Nombre d’employés
9 salariés à temps plein et 2 associés

4. Plan de vacances
Tout salarié a droit, après six mois de service continu dans notre
entreprise, à un congé annuel payé dont la durée est fixée à un
jour et demi de travail effectif par mois de service soit 18 jours
par an. La durée du congé annuel payé est augmentée d'un jour
et demi tous les 5 ans. Le salarié a droit, pendant son congé
annuel payé, à une indemnité équivalente à la rémunération qu'il
aurait perçue s'il était en service. Les jours fériés (fêtes
nationales et religieuses).

5. Méthodes et exigences de formation


La formation des opérateurs sera assurée par le directeur
technique et le chef de production au début de la production
pendant une semaine. Lors de chaque embauche, les nouveaux
employés se formeront pendant une semaine par leur supérieur

p. 58
hiérarchique. De plus, en 6 mois, le chef de production, réalisera
une formation avec des employés entiers. On doit inclure un
barème de rémunération pour les 12 premiers mois ou chaque
année pour les premières années.

6. Rémunération et avantages sociaux

a. Stratégie de récompense
La stratégie de récompense doit refléter la stratégie commerciale
de l’entreprise. Une bonne stratégie de récompense augmente la
productivité des travailleurs, ce qui contribue à son tour à
atteindre les objectifs et les missions de l'entreprise.

b. Structure de rémunération
GREEN PACK utilise généralement une combinaison de
paiement:

• Payer pour le travail en payant pour un individu


(personnel administratif)

• rémunération liée à la performance [travailleurs de


la production]

Pour le commercial la commission est liée au chiffre d’affaire.


Le salaire et la commission des travailleurs de la production
dépendent du nombre d’emballage produits et de la réalisation
du plan / de la quantité cible.

Travailleurs de la production

• Systèmes de bonus

Récompense non monétaire

p. 59
• Reconnaissance (meilleur travailleur du mois)

• Cafétéria

VIII. Conclusion
GREENPACK avec sa sélection d’emballage est la solution
écofriendly ultime qui combine résistance et durabilité en
proposant une variété de barquettes conçue à base d’un
polymère de PLA dont la source provient de l’amidon de maïs.

Une gamme de produit qui s'adresse aux particuliers comme aux


professionnels. Des partenaires éthiques qui cherchent à se
positionner par rapport à leurs concurrents et renforcer
d'avantage leur image de marque en adaptant nos emballages
verts en leur proposant une gamme de produits développés sur
mesure. Ou des simples particuliers soucieux de leur
environnement.

GREENPACK bénéficie d’un avantage concurrentiel qui va lui


permettre de se positionner petit à petit dans le marché des
emballages. Et ceci est amplement dû au fait que notre
entreprise sera la première au niveau national qui produit et
commercialise des emballages biodégradables sur mesure à base
de PLA provenant d’amidon de maïs. Un aspect qui sera
renforcé d’avantage par la tendance des entreprises au recours
au marketing vert notamment au green packaging.

Les changements au niveau du mode de consommation des


marocains agissent également à notre faveur. Vu que ces
derniers manifestent de plus en plus un intérêt pour tout ce qui

p. 60
est produits bio et écologiques, les labels et qui sont soucieux de
plus en plus de leur santé.

Il faut également souligner l’orientation du Maroc dans les


années à venir vers une démarche progressive et continue pour
le développement d’une logistique verte favorable au
dynamisme économique. Et sa stratégie en termes de de
développement durable qui favorise l'équilibre entre les
dimensions environnementales, économiques et sociales, avec
pour objectifs l'amélioration du cadre de vie des citoyens, le
renforcement de la gestion durable des ressources naturelles et la
promotion des activités économiques respectueuses de
l'environnement. Un tas de facteurs qui renforcent la position de
notre entreprise.

GREEN PACK avec son positionnement éthique et écologique,


elle détient une responsabilité sociale et qui se manifeste par
l’endossement des femmes en situations précaires et la création
des offres d’emploi pour les jeunes ce qui va dynamiser
l’économie locale.

p. 61
IX. Annexe
GAMME DE PRODUITS • GAMME « CLASSIQUE
INFORMATIONS STANDARD »
GENERALES Référence • B0001
• B0002
• B0003
• B0004
Type Barquette biodégradable
Matière Amidon de maïs
Forme Rectangulaire
Couleur Transparente
SPECIFICITES Utilisation micro-ondes Oui
Utilisation four traditionnel Non
Utilisation congélateur Oui
Refermable avec couvercle / opercule / film Oui
Emballage écologique Oui
Emballage ingraissable Non
Agréé contact alimentaire Oui
Emballage biodégradable Oui
Emballage compostable Oui
Emballage réutilisable Non
Emballage recyclable Oui
DIMENSIONS Contenance • 1000 ml
• 800 ml
• 500 ml
• 375 ml
Poids 12 gr (+/- 10%)
DONNÉES Utilisation Produits chauds ou frais
TECHNIQUES
Température minimale -10 °C
Température maximale + 120 °C
DONNÉES Colisage en unités 100 unités
LOGISTIQUES

p. 62
Fiche technique des barquettes biodégradables

INFORMATIONS RÉFÉRENCE SB0001


GENERALES Type Sac à bretelle
Matière Amidon de maïs
Forme Avec poigné
Couleur Blanc
Utilisation congélateur Oui
Emballage écologique Oui
Emballage ingraissable Non
Agréé contact alimentaire Oui
Emballage biodégradable Oui
Emballage compostable Oui
Emballage réutilisable Oui
Emballage recyclable Oui
DIMENSIONS Contenance Spécifique
Dimension soufflet 6+6 cm
Largeur 26 cm
Hauteur 45 cm
DONNÉES TECHNIQUES Produits chauds ou frais
Utilisation

Température minimale -40 °C


Température maximale + 60°C
DONNÉES LOGISTIQUES Colisage en unités 1000 unités
Fiche technique des sacs à bretelles

p. 63
Direction
Générale

Direction Direction Direction


commerciale technique administrative

Achat et
Etudes
approvisionnement

Production Personnel

Organigramme de GREEN PACK

p. 64
p. 65
p. 66
p. 67
Extraits du questionnaire adressé lors de l’étude de marché menée

p. 68
Justificatifs du calcul du Compte de résultats
prévisionnels

• Les prix des produits finis

Réf Prix de vente unitaire Prix de production unitaire


(HT) (HT)
Barquettes
B0001 14,00dh 12,00dh
B0002 11,00dh 9,00dh
B0003 9,00dh 7,00dh
B0004 7,00dh 5,00dh
Sachets
SB0001 7,00dh 5,00dh
• Frais salariaux

Total des salaires 55 000,00dh


Charges sociales (25%) 13 750,00dh
Total final 68 750,00dh
Total annuel 825 000,00dh
• Ventes et stocks

Année 1
Qté produite Qté vendue Qté m/se restante en stock
60000 55000 5000
20000 18000 2000
15000 12000 3000
5000 4000 1000
Valeur stock initial (SI en m/ses) 0,00dh
Valeur stock final (SF en m/ses) 104 000,00dh

p. 69
Année 2
Qté produite Qté vendue Qté m/se restante en stock
100000 90000 10000
50000 50000 0
12000 10000 2000
8000 7000 1000
Valeur stock initial (SI en m/ses) 104 000,00 dh
Valeur stock final (SF en m/ses) 134 000,00 dh
Variation valeur stock 30 000,00 dh

Année 3 (Barquettes)
Qté produite Qté vendue Qté m/se restante en stock
100000 95000 5000
75000 66000 9000
15000 13000 2000
10000 9500 500
Valeur stock initial (SI en m/ses) 30 000 dh
Valeur stock final (SF en m/ses) 157 500,00 dh
Variation valeur stock 127 500,00 dh

Année 3 (Sachets)
Qté produite Qté vendue Qté m/se restante en stock
6000 5400 600
Valeur stock final 1 800,00dh
Variation valeur stock 1 800,00dh

p. 70
• Achats en MP

Année 1 (80 tonnes) Année 2 (100 tonnes) Année 3 (205tonnes)


Prix MP par tonne 3 150,00dh 3 150,00dh 3 150,00dh
Prix MP utilisé 252 000,00dh 315 000,00dh 645 750,00dh
Justificatifs du calcul du bilan prévisionnel

• Chiffre d’affaire et TVA collectée

CA (ht) 1 104 000,00dh 1 949 000,00dh 2 261 100,00dh


Ca (ttc) 1 324 800,00dh 2 338 800,00dh 2 713 320,00dh
TVA collectée 220 800,00dh 389 800,00dh 452 220,00dh
• Calcul des créances clients et dettes fournisseurs

Créances clients TTC Estimation Dettes fournisseurs Estimation


Année 1 (10%) 120 800,00dh Année 1 (20 %) 75 600,00dh
Année2 (20%) 767 594,16dh Année2 (25%) 133 875,00dh
Année 3 (25%) 813 996,00dh Année 3 (30%) 189 000,00dh
• Calcul du BFR

BFR=CRÉANCES+STOCKS-DETTES Total
Année 01 806 706,01dh
Année 02 663 719,16dh
Année 03 963 096,00dh
• Calcul du TVA à payer

Année 1 Année 2 Année3


TVA collectée 220 800,00dh 389 800,00dh 452 220,00dh
TVA déductible 66 548,47dh 60 302,81dh 115 063,77dh
Achat m/ses en mp 42 000,00dh 52 500,00dh 107 625,00dh
Dotations aux provisions 4 680,00dh 4 680,00dh 4 680,00dh

p. 71
Charges financières 19 868,47dh 3 122,81dh 2 758,77dh
TVA à payer 154 251,53dh 329 497,19dh 337 156,23dh
Justificatifs du calcul du plan de financement

• Calcul des dotations aux amortissements

Calcul des dotations aux amortissements Année 1 Année 2 Année 3


Immobilisation incorporelle 5 000,00 dh 5000,00 dh 5 000,00 dh
Frais d'établissement 2 000,00 dh 2 000,00 dh 2 000,00 dh
Site internet 3000,00 dh 3000,00 dh 3000,00 dh
Immobilisation corporelle 78 618,40 dh 81 018,40 dh 111 618,40 dh
Installation techniques matériel et outillage 27 618,40 dh 27 618,40 dh 57 618,40 dh
Mater 1 machine de moulage - - 30 000,00 dh
Mater 2 machine de thermoformage 23 618,40dh 23 618,40 dh 23 618,40 dh
Outillages 4 000,00 dh 4 000,00 dh 4 000,00 dh
Materiel de transport 10 000,00 dh 10 000,00 dh 10 000,00 dh
Materiel de transport 1 5 000,00 dh 5 000,00 dh 5 000,00 dh
Materiel de transport 2 5 000,00 dh 5 000,00 dh 5 000,00 dh
Materiel de bureau et informatiques 16 000,00 dh 18 400,00 dh 19 000,00 dh
Bâtiment 25 000,00 dh 25 000,00 dh 25 000,00 dh
Total des dotations 83 618,40 dh 86 018,40 dh 116 618,40 dh
• Calcul d’amortissement de l’emprunt

Année Capital restant due Intérêt Amortissement Annuité


1 546 054,00 dh 10 921,08 dh 109 210,80 dh 120 131,90 dh
2 436 843,20 dh 8 736,86 dh 109 210,80 dh 117 947,70 dh
3 327 632,40 dh 6 552,65 dh 109 210,80 dh 115 763,40 dh
4 218 421,60 dh 4 368,43 dh 109 210,80 dh 113 579,20 dh
5 109 210,80 dh 2 184,22 dh 109 210,80 dh 111 395,00 dh
• Calcul du CAF

p. 72
Année 1 Année2 Année 3
Résultat net 83 519,48 dh 470 264,74 dh 591 928,95 dh
Dotations aux amortissements 83 618,30 dh 86 018,40 dh 116 618,40 dh
Dotation provision 28 080,00 dh 20 080,00 dh 30 000,00 dh
CAF 28 178,82 dh 576 363,14 dh 738 547,35 dh
Justificatifs du calcul du tableau des résultats

• Calcul de l’ensemble des charges fixes

Charges fixes Année 1 Année 2 Année 3


Assurances 6 000,00dh 6 000,00dh 6000,00dh
Amortissements 83 618,40dh 86 018,40dh 116 618,40dh
Salaires et charges sociales 825 000,00dh 825 000,00dh 825 000,00dh
Fourniture 7 000,00dh 8 000,00dh 9 000,00dh
Frais fin 10,921.08dh 8,736.86dh 6,552.65dh
Frais pub 12 000,00dh 15 000,00dh 20 000,00dh
Dot prévisions 28,080.00dh 20,080.00dh 30,000.00dh
Frais site 1 400,00dh 1 400,00dh 1 400,00dh
Total 935 018,40dh 941 418,40dh 978 018,40dh
• Calcul des charges variables

Charges variables Année 01 Année 2 Année 3


MP 315 000,00dh 535 500,00dh 645 750,00dh

p. 73

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