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Professeur : M.

OUAJAHAT FILALI

Matière : MANAGEMENT II

Semestre : 2

Filière : Economie et Gestion

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SOMMAIRE

I- INTRODUCTION

LE CONCEPT TRADITIONNEL OU CLASSIQUE DU MANAGEMENT 

II- ROLE DES MANAGERS

III- THEORIES DE LA PENSEE GESTIONNELLE

CHAPITRE I : L’ECOLE CLASSIQUE (1900)

1- Les premiers essais de systématisation 


Les contributions de la théorie smithienne

2- Le courant de l’organisation scientifique du travail


Fondements et principes de Taylor

3- Le courant de la gestion administrative


La pensée de Fayol

4- Le courant bureaucratique
Fondements de la pensée administrative moderne

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CHAPITREII : L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930)
L’expérience d’Elton Mayo

CHAPITREIII: L’ECOLE MODERNE


1- Le courant fondé sur les méthodes de gestion quantitative
2- Le courant axé sur le comportement organisationnel
3-Le courant de gestion par les systèmes

CHAPITREIV: L’ECOLE NEO-CLASSIQUE (1955)

CHAPITREV : INSUFFISANCES DE LA PENSÉE


GESTIONNELLE TRADITIONNELLE ET VOIES DE
RENOUVELLEMENT
1-Vers une crise générale de la pensée gestionnelle classique.
2-Les nouvelles tendances en matière de gestion

Les fondements de la théorie Z

CHAPITRE VI : LE PROCESSUS MANAGERIAL


1- Fondements
2- Styles de Direction

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INTRODUCTION

LE CONCEPT TRADITIONNEL OU CLASSIQUE DU MANAGEMENT 

1- Définitions
Par management, on entend l’activité ou la série d’activités
intégrées et interdépendantes qui s’expriment dans la combinaison de
moyens (financiers, humains, matériels, etc.) susceptibles de faire
générer une production de biens et services destinés à satisfaire le
consommateur et qui est censée être rentable pour l’entreprise.

Une telle tâche est généralement assurée par les managers


(personnes) chargées de la responsabilité d’assumer la croissance et la
pérennité des unités productrices qui sont à caractère privées,
publiques ou semi-publiques.

Cette activité porte plusieurs dénominations distinctes. C’est ainsi


que sont utilisées par certaines personnes les termes tels que :
- gestion, administration, management (ou gérer, administrer,
manager),
- ou encore gestionnaire, administrateur, cadre, dirigeant, manager.

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Toutefois vu la grande proximité des définitions émanant des
dictionnaires et des manuels de management, on peut considérer
toutes ces expressions comme synonymes.

Actuellement dans la langue française,


- terme moderne management est définit comme : conduite et
direction d’une organisation.
-Quant au verbe qui lui correspond manager il signifie : manier
(maniement des personnes dans le travail de gestion) et diriger.

Autres termes modernes sont aussi fréquemment utilisés. Il s’agit


de :
- gérer et gestion : elles signifient conduire (mener à bien), diriger,
voire gouverner ;

- administrer et administration : définis tout simplement comme gérer


un bien ou au sens large gérer en prenant soin des intérêts des
personnes qui nous ont confié leur capital.

2- Historique de la fonction de gestionnaire

Il importe d’abord de mentionner que la fonction de gestionnaire,


c'est-à-dire de personnes chargées de mener des activités, d’assurer la
coordination des tâches de plusieurs personnes, ou encore de protéger
le patrimoine d’une entreprise est très ancienne.

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Toutefois cette fonction du dirigeant et de l’organisation a été
considérée, par la plupart des auteurs en management, comme étant
quasi- identique à elle-même. Ce qui laisse croire que les pratiques
actuelles, sont très proches du travail de l’homme préhistorique ou des
temps pharaoniques (travail à la chaîne, ouvriers spécialisés,
surveillance hiérarchisée, etc.).

Désormais le futur manager doit être doté de toute une


nouvelle capacité d’organiser, de subdiviser, de discipliner et de
surveiller. D’ailleurs actuellement défendre l’idée d’une organisation
de travail plus humanisée, montre bien que le facteur essentiel dans
les changements à opérer c’est l’organisation et la surveillance du
travail.

Il apparaît donc que le rôle du gestionnaire a évolué dans le


temps : le travail du manager se limitait au contrôle- surveillance des
employés, mais progressivement sous la complexité des contextes et
des opérations (luttes ouvrières, syndicats, concurrence…), on a
assisté à l’apparition des spécialistes de différentes professions
(Comptable, ingénieur en organisation, financier.. .).

II - ROLES DES MANAGERS


Le manager est la personne ou les personnes qui assurent un rôle
d’encadrement.

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Traditionnellement trois rôles lui sont reconnus :

Expert ou spécialiste : le manager détient un pouvoir décisionnel fort


dans le domaine des connaissances et ses aptitudes techniques. Il est
reconnu pour son savoir faire ;

Meneur d’hommes ou leader : le manager a la responsabilité d’un


groupe. Il doit créer les conditions optimales pour que ses
collaborateurs travaillent le mieux possible quantitativement mais
aussi qualitativement.

Stratège : le manager dirige, oriente l’organisation par la prise de


décision. Il participe au devenir de l’organisation et en gère les risques.

Les rôles actuels du manager sont les dix rôles tels que définis par
Henry Mintzberg :

Figure n° 1 : LES ROLES DU MANAGER

A/ Les rôles interpersonnels


Le manager entre en rapport avec les autres membres de l’organisation
en tant que symbole, leader et agent de liaison.
Autorité
Formalisée
et statut

Les rôles Les rôles liés à Les rôles décisionnels


interpersonnels: l’information:  entrepreneur,
 symbole,  observateur  régulateur,
 leader, actif,  répartiteur
 agent de  diffuseur, des ressources,
liaison  porte-parole  négociateur.

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1/ Le rôle

1-Rôle de symbole
Il consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au
sein de département ou de l’organisation.
Exemples :
Le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important.
2/Le rôle de dirigeant (leader) :
Il s’agit de l’aptitude de manager à exercer efficacement son pouvoir
sur le terrain. Il doit chercher à concilier les besoins des individus et
ceux du groupe ; il est responsable de la formation et de la motivation
de son personnel.

3/ Agent de liaison :
Il concerne la mise en place de l’information, à la fois à l’intérieur et à
l’extérieur de l’organisation. En remplissant ce rôle de liaison, le
manager recueille auprès d’autrui des informations qui peuvent avoir
un effet sur le succès de l’entreprise.

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B/ Les rôles liés à l’information
Dans sa façon de traiter l’information, le manager joue le
rôle d'observateur actif, de diffuseur d’informations et de porte-parole.

1/ Observateur actif (évaluateur de l'information)


Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit de
l’information. Les managers sont comme des systèmes de radar, qui
scrutent (examinent à fond) l’environnement en quête d’une
information susceptible d’affecter le fonctionnement du département et
de l’organisation. Le rôle de récepteur fait souvent du manager la
personne la mieux informée au sein de l’organisation.

2/ Diffuseur d’informations (transmetteur)


C’est le manager qui décide de diffuser ou non les informations à
certaines personnes au sujet d’un évènement, d’une situation ou d’une
décision…

3/ Porte-parole
Il est le porte parole, au sein de l’organisation, de son groupe auprès de
l’autorité hiérarchique (interne) et des personnes externes à son unité
organisationnelle. Il doit aussi communiquer, à l’extérieur de
l’organisation, des informations propres à celle-ci (la presse, les
actionnaires…).

C/ Les rôles décisionnels

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1/ Entrepreneur (novateur ou chef d’entreprise)
Il conduit souvent les projets et les changements importants au sein de
son organisation. Il adapte l’organisation aux mutations de
l’environnement.

2/ Régulateur (pacificateur)
Le manager est amené à résoudre des conflits entre ses subordonnés ou
ses différents départements. Le manager doit savoir trouver une
solution à des conflits qui s’opposent à son organisation.

Exemples :
- Une grève ;
- Un arrêt de travail ou la faillite d’un fournisseur.

3/ Répartiteur de ressources
Il a la responsabilité de répartir les ressources physiques et financières
dans l’organisation en fonction des objectifs poursuivis.

4/ Négociateur

Dans son rôle de négociateur, le manager représente un département


ou la société elle même lors des marchandages avec ses partenaires
extérieurs.
Exemples :
- Un cadre chargé des achats négocie avec les fournisseurs pour
obtenir de meilleurs prix et des délais de livraison plus rapides.

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- Un directeur des ventes négocie une remise pour contenter un
client important.

II - LES ECOLES DE PENSEE DU MANAGEMENT

CHAPITRE I : L’ECOLE CLASSIQUE (1900)

Vers le début des années 1900, les dirigeants d’entreprise ont commencé à avoir
pour principal objectif la réalisation du rendement ; soit une meilleure
utilisation des ressources.
C’est dans ce contexte que l’école classique de gestion se développe en lui y
associant généralement 4 grands courants qualifiés par :
- Les contributions de la théorie smithienne (A. SMITH)

- l’Organisation Scientifique du Travail (OST) avec l’Américain Frederick


Winslow Taylor (1856-1915) ;

- l’organisation administrative du travail avec le Français Henri Fayol (1841-1925)


et Mary P.Follet (1868-1933) ;

- l’organisation bureaucratique avec Max Weber (1864-1920).

LES PREMIERS ESSAIS DE SYSTÉMATISATION

Les contributions de la théorie de Smith

- Les points forts :

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L’un des premiers et piliers de la classification des principes fondamentaux de
la gestion est Adam Smith (1723-1790) ; Un des principes les plus présents dans
cette pensée est celui de la division et de la spécialisation du travail.

En 1776 dans sa publication « Recherches sur la nature et les causes de la


richesse des nations », il y affirmait que la division du travail ou la spécialisation
permet d’accroître la productivité.

De nos jours, dans toutes les entreprises est présente une structure dénotant
l’existence de fonctions spécialisées : production, commercialisation,
comptabilité, finance…

Donc un des principes les plus présents dans l’apport d’A.Smith, est de chercher à
subdiviser une tâche (ou un métier) en plusieurs sous- tâches pour lesquelles il
faudra spécialiser des employés (exemple: Smith avance le cas de la manufacture
d’épingles où le travail de fabrication d’une épingle nécessite la subdivision en 18
opérations différentes).

Il en résulte de cette division du travail des vertus que Smith résume dans :
- la rapidité dans la production et des économies de temps ;
- l’augmentation des habilités ;
- la capacité à innover.

Autrement dit la spécialisation dans une tâche élémentaire rend l’ouvrier :


d’une part plus rapide (gain de temps), d’autre part beaucoup plus habile, et enfin
en mesure d’inventer de nouvelles façons de travailler plus efficacement.

- Les points faibles :

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Toutefois, les vertus de cette division du travail sont à prendre avec beaucoup de
précautions.

D’ailleurs, même A.Smith s’en est rendu compte puisqu’il a évoqué tout un
passage où il mentionne : « le fait que la stupidité peut gagner les masses
appliquées à exécuter un travail de plus en plus subdivisé, alors qu’au contraire
les sociétés barbares (non encore industrialisées) contribuent par la variété des
sollicitations que procure un travail non parcellisé, à l’entretien et l’éveil de
l’intelligence (Smith 1976, p.235 et suivantes).

C’est ainsi que, la doctrine managériale traditionnelle peut être conçue comme
étant sélective : elle ne retient et ne fait propager que ce qui allait avec les intérêts
de ceux envers qui elle s’adresse qui sont les dirigeants. Elle a toujours crue à
l’idée que la division du travail permettait de produire toujours plus.

1- LE COURANT DE L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL


(O.S.T)

Le courant de la gestion scientifique a été lancé avec frederick W.Taylor


(1856-1915). Taylor défendait l’idée selon laquelle le système de production
doit répondre aux exigences d’augmentation de rendement dans les ateliers
d’usines industrielles.

C’est ainsi qu’il a fait appel à une méthode scientifique, c'est-à-dire a eu recours
à toutes les composantes de la science : observer systématiquement, enregistrer,
classer, mesurer, calculer…

a-Fondements et principes de Taylor


Les 4 grands principes énoncés par Taylor qui sont liés à la recherche
d’amélioration de la productivité sont :

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- l’étude scientifique du travail : décomposition de chaque tâche en éléments
constitutifs, délimitation, chronométrage des opérations…

- sélection scientifique de la main d’œuvre : mettre l’accent sur les ouvriers


les plus compétents et les former ;

- le travail exécuté par les ouvriers doit être conforme aux principes de la
direction scientifique (étude scientifique du travail) ;

- la coopération étroite entre le manager et l’ouvrier : le partage de la


responsabilité du travail entre ouvriers (exécuteurs du travail) et dirigeants
(supérieurs).

b- Contributions du management scientifique

- Taylor a permis d’analyser le travail de production et d’atteindre l’objectif de


la production maximale à travers une combinaison donnée de trois éléments :
matière traitée, outil et force de travail.

- il a réussit à déposséder le travailleur de certains usages (organisation par


équipes, rythme et le choix de l’outil…) au profit des directions ;

- il a donné aux managers un moyen de contrôle sur l’ouvrier (individualiser,


séparer, chronométrer) au point de lui imposer un contenu de travail
qui le rend comme réserve d’énergie interchangeable à volonté.

Enfin pour résumer, on peut avancer que ses découvertes ont été
interprétées et détournées par les milieux du management

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(praticiens et théoriciens) au plus grand bénéfice des industriels et
au détriment du social, de la coopération et de l’harmonie entre
dirigeants- dirigés.

3- LE COURANT DE LA GESTION ADMINISTRATIVE


La gestion scientifique du travail se préoccupait surtout du travail
des ouvriers à l’atelier. L’approche administrative, a pour objet le
travail des gestionnaires à la Direction.
a- La pensée de Fayol
C’est Henri Fayol (1841-1925), qui lance en 1916 les bases de la
gestion administrative suite à la publication de l’ouvrage:
« Administration industrielle et générale ».
Fayol a classé les activités de l’entreprise en 6 grandes fonctions :

FONCTIONS ACTIVITÉS

1.Technique → Produire, transformer

2.Commerciale → Achat-vente

3.Financière → Rechercher et gérer les capitaux

→ la protection du personnel et des


4.Sécurité biens

→ établir opérations: inventaire,


5.Comptable bilan, prix de revient.

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6.Administrative → Prévoir, organiser, commander,
(direction) coordonner et contrôler (P.O.C.C.C).

Au niveau de la fonction administrative (=Direction), les


gestionnaires devaient ainsi :
- prévoir : anticiper l’avenir et mettre en place un plan d’action ;

- organiser : offrir les ressources nécessaires à l’application du plan,


et mettre sur pieds les activités requises ;

- commander : donner des ordres aux subalternes, sélectionner et


évaluer les travailleurs ;

- coordonner : harmoniser et intégrer les activités, et faire en sorte que


les efforts convergent vers un même but ;

- contrôler : ce qui a été prévu par rapport aux réalisations et faire de


sorte (en cas de défaillance) que l’on s’approche du plan établi
(prendre les mesures nécessaires).

LES 14 PRINCIPES A RESPECTER PAR UN


ADMINISTRATEUR
(SELON FAYOL)
Principes caractéristiques
1- Division du travail - selon Fayol est d’ordre naturel. Elle permet de produire
d’une manière rationnelle.

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2-Autorité- - Autorité : c’est le droit de commander et le pouvoir de se
responsabilité faire obéir ; Responsabilité : sanction qui récompense ou
pénalise l’exercice du pouvoir.

3- Principe de discipline - ensemble des signes extérieurs de respect (obéissance,


assiduité, activité...) réalisés par les agents.

4- Unité de - un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef
commandement
- par ce principe, Fayol signifie un seul chef et un seul
5- Unité de direction programme relatifs à plusieurs opérations.

6- Subordination de - dans une organisation, l’intérêt particulier ne doit pas


l’intérêt personnel à l’emporter sur l’intérêt de l’entreprise.
l’intérêt général

7- Rémunération du - l’auteur défend l’idée d’une rémunération équitable


personnel (rémunérer le personnel aux prix du service).

8-la centralisation - pour Fayol, est un fait d’ordre naturel : convergence des flux
vers la direction, et de celle-ci partent encore d’autres flux
(ordres).

9-La hiérarchie - selon Fayol, elle est imposée car la transmission est assurée
et le principe de commandement respecté.

10- Principe d’ordre - Chaque chose à sa place (ordre matériel) et chaque agent à

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la place qui lui a été assignée (ordre social).

11- Principe d’équité - C’est à la fois de la bienveillance et de la justice.

12- Stabilité du - initiation à une tâche et la capacité de la remplir


personnel adéquatement nécessitera du temps pour un agent.

13- Principe d’initiative - c’est avoir la liberté de concevoir et d’exécuter.

14- Union du personnel - La réalisation de l’harmonie entre les employés de


l’entreprise Pour Fayol, c’est l’harmonie entre agents de
l’entreprise qui fera leur force.

b- Quelques limites de la théorie de Fayol


Le management, même actuel, fait référence aux fondements
théoriques de Fayol, c.a.d ses points forts. Son apport est conçu
comme une preuve de modernisme (exemples : mises en
garde contre l’excès de spécialisation, ses enseignements
concernant la nature différente et changeante des situations qui se
présentent…).

Toutefois, son apport renferme quelques faiblesses telles que :


- les praticiens en gestion n’ont retenu de ses principes que ce qui
allait avec l’idée de la rentabilité unilatérale ;

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- Fayol fait appel à la qualité « naturelle » (division du travail,
hiérarchie, ordre) pour asseoir sa vision. Or, ce type de rattachement
est depuis longtemps dépassé ;

- l’œuvre de Fayol se présentait comme étant universelle et à


caractère scientifique, alors qu’en réalité elle n’était qu’un cas
particulier pour une époque déterminée.

4- LE COURANT BUREAUCRATIQUE

Max Weber (1864-1920), fût le plus célèbre théoricien de cette


école de gestion.

a- Fondements de la pensée administrative moderne


Si les adeptes des courants systémique et scientifique étaient
préoccupés essentiellement par la productivité des ouvriers à
l’usine, alors Weber s’est intéressé à une approche
« bureaucratique » qui allait le mieux à la gestion des
organisations.

Max Weber, distingue plusieurs types d’organisations qui se


différencient par l’origine de l’autorité des administrateurs. Ainsi, il
existe:

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- l’autorité charismatique : fondé sur la personnalité du leader
Dans ce type d’organisation, l’autorité repose sur une seule
personne;

- l’autorité traditionnelle : est basée sur tout ce qui est précédent


et usage. Le leader tient son autorité par héritage ;

- l’organisation bureaucratique légale : l’autorité du leader est


justifiée par les règles juridiques. Selon Weber, c’est la forme de
gestion la plus efficace au niveau de l’organisation.

b- Les vertus du modèle de domination et de bureaucratie


Les travaux de weber, notamment le premier tome d’Economie et
société sous le chapitre « la domination légale à direction
administrative bureaucratique » dresse le tableau du type de
domination légale pur :

- il est fondé sur le droit : c'est-à-dire la loi et l’ensemble des règles


édictées et décidées intentionnellement ;

- le détenteur du pouvoir (dirigeant) ne peut l’exercer qu’en obéissant


à un ordre impersonnel qui l’oriente ;

- obéissance émane des membres du groupe (ouvriers) qui


fondamentalement obéissent au droit ; les membres du groupe

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obéissent à des règlements impersonnels et non à la personne du
détenteur du pouvoir.

Enfin Weber considère le type idéal de la direction administrative


bureaucratique qu’il conçoit comme le type le plus pur de
domination légale.

CHAPITREII : L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES


(1930)

L’école des relations humaines vit le jour dans un contexte marqué par
de nombreux changements au cours des années 20 :
- la coopération a commencé à prendre du terrain au dépend de
l’individualisme ;

- l’apparition et la reconnaissance juridique de puissants syndicats. Ces


derniers représentent les travailleurs ;
De ce fait, les dirigeants d’entreprises sont appelés à négocier avec ces
syndicats, et par conséquent à améliorer leurs comportements en
matière de relations humaines.

Les tenants de l’école des relations humaines accordent de


l’importance aux personnes, et au comportement collectif. Il y a
prépondérance des besoins humains par rapport aux besoins

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économiques. Aussi, ils s’intéressent spécialement aux besoins
sociaux, aux motivations et aux ambitions des individus.

1-L’EXPERIENCE D’ELTON MAYO


Elton Mayo (1880-1949) est considéré comme le fondateur de la
pensée gestionnelle des relations humaines et de la sociologie du
travail.

Mayo et ses collaborateurs de la Harvard Business School ont


effectué des expériences, à l’usine Hawthorne dans l’un des ateliers
de la Electric Co à Chicago, qui ont donné une nouvelle dimension à
la pensée gestionnelle.

Contrairement au courant classique, qui considérait la


rémunération économique des employés comme le seul moyen
d’accroître la productivité, les expériences de Mayo ont mené vers
d’autres résultats.

a- En quoi consiste cette expérience ?


Déterminer les effets des variations de l’environnement physique et
des conditions de travail (éclairage, temps de repos, horaires…) sur
la productivité d’un échantillon de 6 ouvrières dans un atelier de
bobinage.

b- Les résultats de l’expérience

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Les conditions de travail (leur amélioration ou leur détérioration)
n’ont pas d’effets sur la productivité.

D’où d’autres études menées par Mayo, telle la réalisation de plus


de 2000 entrevues pour déterminer ce que mes employés aimaient (ou
n’en appréciaient pas) de leur environnement de travail.

Il en résulte les conclusions suivantes :


- les gains de productivité ne résultaient pas de l’amélioration des
conditions de travail, mais du changement des relations sociales
entre confrères de travail, et entre le groupe de travail et la
direction ;
- les employés réagissaient positivement à la pression des membres du
groupe qu’aux ordres de la direction.

2- PRINCIPAUX CONTINUATEURS D’E. MAYO


A .Maslow (1908-1970) énonça la « THEORIE DES
BESOINS » en faisant apparaître une hiérarchie des besoins :
- besoins physiologiques ;
- besoins de sécurité ;
- besoins sociaux ;
- besoins d’estime ;
- besoins de réalisation de soi.

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Il ressort clairement de ses écrits l’idée suivante : tout individu
tend à satisfaire ses besoins à un niveau donné, et doit y arriver avant
de chercher à combler ceux d’un échelon supérieur.

A. MASLOW : la théorie des besoins et des motivations

MASLOW (1908-1970) a proposé une fort célèbre classification


pyramidale des besoins :

LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW

Besoins supérieurs
Réalisation
de soi même

Besoins d’estime

Besoins sociaux
Besoins inférieurs
Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Besoins supérieurs :

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 Réalisation de soi même (accomplissement personnel) :
responsabilité, épanouissement…
 Besoin d’estime : réputation, promotion, respect par d’autres…

Besoins inférieurs :
 Sociaux :amour, appartenance ( amour, amitié…)
 Sécurité : emploi, assurance, retraite…
 Physiologique : se nourrir, se vêtir…

Les besoins physiologiques :


 On nomme besoins physiologiques ceux liés au maintien d'un
état de santé physique.
 Nécessaires à la survie de la personne, ils sont impérieux (boire,
manger, dormir, se réchauffer, ...).

Les besoins de sécurité et de protection


On nomme besoins de sécurité ceux qui sont liés à l'aspiration de
chacun d'entre nous à être assuré du lendemain physiquement comme
moralement.
 Sécurité des revenus et des ressources
 Sécurité morale et psychologique
 de santé

Les besoins sociaux

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Il s'agit de la recherche de communication et d'expression,
d'appartenance à un groupe. Ce besoin d'intégration dans le lien social
va de pair avec le besoin de reconnaissance et de considération.

Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques


Besoin d'être respecté, de se respecter soi-même et de respecter les
autres. Besoin de s'occuper pour être reconnu, avoir une activité
valorisante dans le domaine du travail.

Les besoins d'accomplissement


Besoin de poursuivre certains apprentissages, de connaître de
nouvelles techniques et d'avoir des activités intéressantes.
Besoin de communiquer avec son entourage et de participer, à
l'amélioration du monde (création artistique, littérature...)

CRITIQUES DU MODELE DEMASLOW

 Cette hiérarchie impose qu'un besoin supérieur n'est atteint qu'à


condition de satisfaire les autres.

 Par ailleurs, dans tous les modèles par couches, le passage à des
couches supérieures remet en question la stabilité des couches
de base.
Exemple : le besoin d'estime peut amener à négliger le besoin de
sécurité au cours d'activités (défis et records divers).

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 Abraham Maslow n'a étudié qu'une population occidentale et
instruite pour aboutir à ce résultat.

CONCLUSION :
On attribue à l’école des relations humaines, les premières
préoccupations relatives à l’homme au travail. C’est aussi un point de
départ pour tenter d’améliorer le travail, le rendement et le sort du
travailleur.
Désormais pour réaliser la productivité, le management se retrouve
dans l’obligation de prendre en considération les aspects socio-
émotifs dans les groupes de travail.

L’ECOLE MODERNE
SOMMAIRE
→ Courant axé sur les méthodes de gestion quantitatives
→ Courant axé sur le comportement organisationnel
→ Courant de gestion par les systèmes

L’école moderne, comme pensée gestionnelle, a fondé sa gestion de


l’organisation sur 2 éléments :

- la Science : application de connaissances résultant d’un travail


méthodique et objectif ;
- l’art : accomplissement d’une tâche se fera par le recours à
l’expérience, aux connaissances et aux observations.

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1- LE COURANT FONDE SUR LES METHODES
DE GESTION QUANTITATIVES
Les méthodes quantitatives regroupent les disciplines comme les
mathématiques, la statistique, l’informatique, la recherche
opérationnelle…

De nos jours, les méthodes quantitatives sont souvent utilisées pour


solutionner les problèmes complexes des organisations. Ainsi, elles
permettent notamment :
- aux transporteurs aériens de faire une meilleure utilisation de leurs
appareils ;

- aux institutions financières de vérifier les millions de transactions


effectuées dans leurs succursales à travers le monde ;

- aux chaînes industrielles d’établir quotidiennement le niveau de


leurs stocks,
- etc. 

Les méthodes quantitatives sont utilisées à l’heure actuelle dans


certains nombres de disciplines :
- les sciences de la gestion : qui visent la résolution des problèmes (à
l’aide des modèles mathématiques) ;

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- la gestion des opérations : qui a pour objectif la résolution des
problèmes rattachés au fonctionnement d’une organisation en matière
de production, commercialisation, finances, distribution, etc.).
Elle fait appel à des modèles mathématiques pour établir notamment :
le niveau optimal des stocks, le modèle des files d’attente, etc.

- les systèmes d’information de gestion : outil informatique


(ordinateurs) permet le classement systématique d’une grande quantité
de données, et donc fournissent aux gestionnaires les renseignements
qui les aident à planifier, contrôler et décider.

Donc le mouvement axé sur les méthodes de gestion quantitatives se


distingue essentiellement des écoles antérieures par :
- son approche purement quantitative;
- le recours aux techniques et outils.

LE COURANT AXE SUR LE COMPORTEMENT


ORGANISATIONNEL

Ce courant s’inspire largement des théories relevant des relations


humaines. Il critique les méthodes de gestion traditionnelles : les
stimulants économiques seuls ne peuvent entraîner une amélioration
de la productivité de l’entreprise et du niveau de satisfaction des
employés.

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Il envisage de mettre l’accent sur le type de relations devant exister
entre individus, groupes, ainsi que les gestionnaires et leurs
subordonnés afin d’accroître l’efficacité des individus et des
organisations.
-- Douglas Mac Gregor (1906-1964), fût connu par ses théories X
et Y où il affirme qu’il y a 2 façons pour un gestionnaire de percevoir
ses subordonnés.

Théorie X Théorie Y
C’est le cas du gestionnaire ayant Quand le gestionnaire perçoit ses
une vision négative de ses employés d’une manière positive. ils sont
subalternes : ils sont considérés à ses yeux :
Fondements
comme insignifiants, et ne portent - des intelligents,
pas de l’intérêt à leur travail. -motivés
-créatifs.

Conclusion La réaction autocratique du Les dirigeants adoptent une attitude plus


dirigeant : diriger, contrôler et démocratique.
contraindre pour réaliser les Il y a partage du travail et des
objectifs de l’organisation. responsabilités entre dirigeant et
dirigés.

--- Chris Argyris est connu par ailleurs par son approche axé sur le
comportement organisationnel.

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Après recherches effectuées et expériences pratiquées, il affirme
que les organisations tendent à faire régner un état de dépendance et
d’immaturité des employés en freinant le développement de leur
personnalité. Ce qui déclenche un rendement limité et une faible
productivité.
Pour appuyer ces idées, ce chercheur avança quelques exemples :

Exemple1 : 
Concept de gestion : l’application de la spécialisation favorise l’offre
d’un meilleur rendement par tout individu. En effet, une spécialisation
renforcée pour un employé implique davantage de productivité.

Résultat de cette application : les employés ne peuvent s’épanouir et


prouver leurs compétences dans d’autres activités.

Exemple2 : 
Concept de gestion : adopter une structure hiérarchique au sein
d’une organisation est sans doute bénéfique parce qu’elle favorise un
meilleur rendement. Il s’agit d’une situation où, des cadres dirigent les
employés subalternes.
Résultat de cette application : passivité et dépendance des employés.

3- LE COURANT DE GESTION PAR LES SYSTEMES


(1970)
Le mouvement axé sur la théorie des systèmes est le produit :

31
- de la complexité des organisations, qui à son tour a provoqué une
certaine spécialisation de plus en plus accentuée (des hommes et des
techniques) ;

- de l’interdépendance de l’entreprise avec son environnement.

Face à ce nouveau contexte de complexité et d’interdépendance, les


organisations sont appelées à faire appel à une démarche basée sur
l’interdisciplinarité, mais différente de celle avancée par les anciennes
théories.

A ce propos LUSSATO (B) dans « Introduction critique aux


théories des organisations » (1977) cite :

« Les chercheurs de la théorie des systèmes s’efforcent non seulement de


combler les fossés qui s’élargissent sans cesse entre les différents
mouvements:qualitatif (psychosociologique), quantitatif et empirique
(néoclassique), mais aussi d’abolir les cloisons qui les séparent des autres
sciences de l’activité humaines: économie de l’entreprise, informatique,
recherche opérationnelle, macroéconomie, ergonomie, Industrial Engineering,
psychologie industrielle, etc.  »

La théorie générale des systèmes a été attribuée au savant Ludwing


Von Bertalanffy. Cette théorie repose sur l’idée que pour bien saisir le
fonctionnement d’une organisation, il faut prendre en considération
les relations qui existent entre ses parties.

32
Par ailleurs, si le système a été défini par la plupart des
économistes comme : «  un assemblage d’éléments, aux
interactions dynamiques, et mobilisés dans des structures par
rapport à des buts », alors on peut considérer l’entreprise comme un
système étant donné :

- qu’elle est constituée d’éléments (hommes, capitaux, informations,


etc.) et que sa structure et son fonctionnement sont tributaires :

- des interactions entre ces éléments (flux physiques, d’information,


de finances, etc) ;

- des finalités escomptées (croissance, profit, satisfaction sociale…) ;

- des environnements externes (économique, juridique, social, etc).

Ce courant de pensée gestionnelle a particulièrement influencé


la façon de gérer les organisations. Celles-ci, ont en conséquence
pris conscience du fait que certains concepts comme : la promotion du
travail d’équipe et la gestion intégrale de la qualité ne peuvent que
relier les unités administratives d’une organisation.

Von Bertalanffy reconnaît en plus qu’un système peut être ouvert.


Ce qui conduit l’organisation vers une « gestion dans un système

33
ouvert ». Comme il peut être fermé et dans ce cas, le système ne subit
pas d’influence de son environnement extérieur.

Or de nos jours, toutes les organisations fonctionnent dans le cadre


d’un système ouvert qui demeure en permanence en relation avec son
environnement extérieur. Elles font appel à des intrants (ressources
humaines, physiques, matérielles, financières, etc.) qu’elles
transforment pour générer des extrants (biens et services).

CHAPITREIV :L’ECOLE NEOCLASSIQUE

SOMMAIRE :
→ Les chefs de file de cette école et leurs principes
→ Les fondements de base de l’école néoclassique

L’ECOLE NEOCLASSIQUE

L’école néoclassique représente un prolongement de l’école


classique. Cette théorie est conçue à la fois comme :
- normative : énonce des principes clairs, praticables dans toutes les
organisations ;

- pragmatique : fait l’objet d’une action pratique.


L’’apport de cette école de pensée gestionnelle s’inspire des écoles
précédentes. Il en résulte « une prise de conscience aigue du rôle de

34
l’homme dans son milieu et de l’importance des conflits » (d’après
Lussato.B, Introduction critique aux théories des organisations,
Dunod, 1977).

1- LES CHEFS DE FILE ET LEURS PRINCIPES

- Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) :


Il défend les principes de décentralisation de l’autorité, car celle-ci
favorisera :

∙l’initiative;

∙la responsabilité ;

∙la flexibilité (souplesse dans réalisation des tâches).

Cette décentralisation, sera jointe à une certaine autonomie des


décisions et d’un contrôle des résultats.

- Octave Gélinier (1956) :


Selon cet économiste, l’efficacité des entreprises dépend :
+ Du respect des règles de base suivantes : la concurrence,
l’innovation et la finalité humaine ;
+ Du respect des tâches incombant à la direction générale : définition
de la politique générale et de la structure des responsabilités.

35
- Peter Ferdinand Drucker (1909) :
Les tâches principales du management sont en nombre de 3 :
∙ déterminer les objectifs de l’organisation ;
∙ élaborer un travail productif conjoint à une satisfaction au travail ;
∙ gérer les influences et les responsabilités sociales.

2- LES FONDEMENTS DE BASE DE


L’ECOLE NEOCLASSIQUE

Ce sont les 5 sortes de tâches que remplit le dirigeant d’une


entreprise :
- La maximisation du profit : car le profit constitue un facteur
important pour la survie et le développement de toute organisation ;

- La décentralisation des décisions : chaque décision prise doit


incomber à l’auteur de l’action ;
- La direction par les objectifs (DPO): diriger en visant la réalisation
des objectifs ;
- la direction participative par les objectifs (DPPO) : à rapprocher
les objectifs des employés à ceux de l’organisation ;
- Le contrôle : il peut être de type exceptionnel ou de l’auto-contrôle
pour les unités indépendantes ;

- etc.
On peut donc conclure que certes l’école néoclassique a pu obtenir
des résultats satisfaisants. Toutefois, ses fondements demeurent

36
insuffisants pour une bonne gestion de l’entreprise qui se situe dans
un contexte assez complexe.

CHAPITREV : INSUFFISANCESDE LE PENSÉE GESTIONNELLE


TRADITIONNELLE ET VOIES DE RENOUVELLEMENT

1-Vers une crise générale de le pensée gestionnelle classique.

Certes les principes et les outils de gestion traditionnels ont bien


des éléments positifs et utiles aujourd’hui. Toutefois, on s’est rendu
compte que la pensée gestionnelle traditionnelle ne peut servir
d’instrument efficace pour la bonne marche des organisations.

Durant les dix dernières années, on s’est rendu compte en


Amérique du Nord de la prise de conscience de l’effondrement de
secteurs industriels et de baisses remarquables de qualité et de
productivité essentiellement aux Etats-Unis par rapport à l’industrie
japonaise (automobile, électronique, informatique…) qui connaît un
essor et un dynamisme enviables ;

Causes de l’essoufflement de la pensée


gestionnelle traditionnelle.
La pensée gestionnelle traditionnelle a fait l’objet de différentes
critiques internes et externes. On peut les synthétiser en un certain
nombre de points comme notamment :

37
- Dans les écoles et les pratiques de gestion on retrouve de l’a-
scientisme : c'est-à-dire que les écoles ou encore les gestionnaires ne
font pas appel à toutes les sciences. Ils ne retiennent que celles qui les
aident à aller vers leurs intérêts personnels et leurs buts à court terme.

- Dans les écoles de gestion et dans les états-majors des entreprises, il


y a absence d’intellectualisme comme il a été constaté. Il y a rejet de
toutes discussions de principes.

- Les courants de pensée gestionnelle traditionnelles sont marqués par


l’écart qui existe entre ce qui est préconisé par les théoriciens de
gestion et ce qui est retenu et appliqué.

Une telle pratique s’explique par la volonté de servir les


propriétaires et les dirigeants conçus comme la représentation
privilégiée de toute organisation.
Il y a la tendance systémique à continuer à considérer l’employé
comme un organe passif qu’il faut faire fonctionner et rentabiliser.

C’est dire que les diverses théories qui se sont succédées jusqu’à
Mintzberg ont toujours défendu et donné de la priorité aux façons
d’être pouvant garantir le statut et l’autorité des dirigeants (le pouvoir
et le contrôle), même si cela peut être au détriment de l’efficacité.

2- Les nouvelles tendances en matière de gestion

38
L’évolution de l’environnement économique, social, politique et
international a poussé les gestionnaires à chercher de nouvelles
méthodes de gestion au cours des années 90.

a- Les fondements de la théorie Z

Dès le début des années 80 les chercheurs et dirigeants d’entreprise,


dans le but d’évaluer l’efficacité des méthodes utilisées dans
l’organisation, ils ont comparé les pratiques de gestion d’un pays à
l’autre.

Une telle initiative s’explique par la croissance remarquable de


l’économie et de la productivité de l’économie japonaise relativement
à d’autres économies : de 1960 à 1980, la productivité japonaise a
connu un accroissement de trois fois et demie plus par rapport à
l’Amérique du Nord.

Pour expliquer cet écart de productivité William Ouchi, en tant que


professeur de gestion, a cherché à comparer pendant 5 ans le style et
les moyens de gestion dans chacun des deux pays. C’est en 1981 qu’il
publia alors les résultats dans son ouvrage intitulé « Théorie Z » -
faire face au défi japonais.

C’est ainsi que le professeur Ouchi reconnaît que les organisations


nord-américaines fonctionnent dans un contexte bien différent des

39
organisations japonaises en matière d’environnement, de culture et de
situation.

C’est pourquoi les gestionnaires nord-américains ne peuvent


appliquer purement les méthodes ayant conduit à des résultats
efficaces au Japon.

Quelle est donc l’approche gestionnelle la plus efficace ?


C’est ainsi que W.Ouchi a proposé une structure intermédiaire
intégrant les pratiques de gestion constatées aux Etats-Unis et au
Japon.

Un bref aperçu sur les caractéristiques de la théorie Z peut être


présenté dans le tableau suivant :

Entreprises nord- Entreprises de type Z Entreprises


américaines japonaises
1-Emploi à court 1- Emploi à long terme. 1-Emploi à vie
terme

2- Evaluation et 2- Evaluation et avancement 2-Evaluation et


avancement rapides lents. avancement lents.

3- Cheminement de 3- Cheminement de carrière 3- Cheminement de carrière


carrière spécialisé semi-spécialisé. non spécialisé.

4- Contrôle explicite 4- Contrôle implicite et non 4-Contrôle implicite.


structuré par le biais de

40
mesures explicites et
précises.

5- Prise de décisions 5- Prise de décisions par 5- Prise de décisions par


individuelles consensus consensus

6- Responsabilité 6-Responsabilité 6-Responsabilité


individuelle. individuelle. collective.

7- Intérêt pour 7-Intérêt holistique 7- Intérêt holistique pour


l’employé en tant (famille). l’employé en tant que
qu’employé. personne.

Source : Adaptation de William G. Ouchi, Théorie Z- Faire face au défi japonais, Paris,
InterEditions, 1982, p.67-68.

CHAPITRE V : LE PROCESSUS MANAGERIAL


Le processus managérial se compose des activités suivantes :
• La planification désigne le processus par lequel on
établit des objectifs et on détermine les mesures à
prendre (moyens) pour les atteindre.

• L’organisation désigne le processus par lequel on


répartit les tâches, on distribue les ressources et on
aménage les activités dans le but de réaliser les plans.

41
• La direction vise à stimuler l’enthousiasme du
personnel et à orienter ses efforts afin d’atteindre les
objectifs fixés par l’organisation.

• Le contrôle désigne le processus par lequel on évalue le


rendement et les plans d’intervention en vue d’atteindre les
résultats escomptés.

Figue n°1 : Les étapes du processus managérial

Feed Back

Diriger

Planifier Organiser Contrôle Performance


r

42
SECTION I : LA PLANIFICATION

A/ LE CONCEPT DE LA PLANIFICATION
Généralement, un plan est fait pour anticiper (prévoir) les différentes
actions liées à un projet.

Selon R-L. Ackoff, " la planification consiste à concevoir un


futur désiré et les moyens d'y parvenir"

La planification : un processus volontariste par lequel on


cherche à déterminer :
 Les objectifs de l’organisation ;
 Les actions à mettre en œuvre pour les atteindre ;
 Les moyens et les ressources nécessaires pour les
réaliser.

Selon Drucker, la planification constitue à la fois :


 Un instrument d’action : un moyen d’agir sur le futur ;
 Un instrument de cohérence : elle assure les ajustements entre
les personnes, entre les divisions, entre les échéances ;
 Un instrument de motivation : un moyen de sensibilisation et
d’adhésion du personnel à la politique de l’organisation.

EXEMPLES

43
Plan de construction, les plans d’affaires (business plans), plan de
production, plan de financement, plan de formation, plan de croissance
…etc.

La caractéristique principale de la planification est la dimension


temps : tout objectif s’inscrit dans le temps et il convient de préciser à
quelle date il faut aboutir aux résultats.

La planification repose sur un découpage du projet en tâches


élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire
positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication. À
chaque tâche est associé un temps et des moyens estimés

Les quatre questions principales de la planification


 Quelle est notre situation actuelle ?
 Que désirons-nous accomplir ?
 Comment faire pour combler l’écart entre position actuelle et
celle que nous désirons occuper ?
 Qui va mettre en œuvre les plans ? De quelle manière et quand
faut- il les réaliser ?

44
LA PLANIFICATION PASSE ALORS PAR 4 ETAPES

 la prise de décision stratégique définissant les objectifs futurs à


atteindre
 la définition des modalités d’action et leur programmation dans
le temps afin de réaliser ces objectifs
 l’évaluation et la budgétisation des moyens nécessaires à la
réalisation des actions programmées
 l’analyse future des résultats des actions menées par rapport
aux objectifs fixés initialement.

LES CINQ DIMENSIONS DE LA PLANIFICATION


Ces plans diffèrent en fonction de cinq dimensions :

 Durée : du plan à court terme au plan à long terme ;


 Domaine : du plan de ressources humaines au plan de production
 Nature : de la mission de l’organisation au budget ;
 Niveau : du plan d’une unité au plan de l’institution ;
 Caractéristiques : du plan indicatif au plan très formalisé.

PLAN ET PLANIFICATION
 Planification : est un état d’esprit et une réflexion sur
l’évolution de l’organisation ;
 Plan : c’est un engagement formel pour la mise en œuvre
d’actions spécifiques.

45
PLAN ET STRATEGIE

Une stratégie est plus générale et moins détaillée qu’un plan

Un plan est plus détaillé et plus minutieux qu’une stratégie


Le plan peut faire partie d'une stratégie
On parle de planification stratégique lorsqu'une stratégie est
particulièrement concrète et précise.

TYPOLOGIE DES PLANS


Les plans à court terme, à moyen terme et à long terme
 Les plans à court terme ( moins de 1 an).
 Les plans à moyen terme, ( deux à quatre ans).
 Les plans à long terme, (sur cinq ans et plus).

LES PLANS STRATEGIQUES, LES PLANS OPERATIONNELS ET LES


PLANS D'URGENCE
 Les plans stratégiques s’attachent aux besoins à long terme de
l’organisation.
Exemple : vendre à l’étranger

 Les plans opérationnels définissent les activités à accomplir dans


des domaines précis
Exemple : prévoir une production en continu,

46
 Le plan d'urgence consiste à se fixer les lignes de conduite
alternatives en raison des circonstances changeantes.
Exemple :en cas de baisse brutale de la demande,

B/ Le processus de planification (Méthodes de planification)

Les cinq phases du processus de planification :


 La définition des activités ;
 La formulation de la stratégie ;
 L’établissement des plans opérationnels ;
 La détermination des budgets ;
 L’évaluation des résultats et la révision.

C/ Avantages et inconvénients de la planification

LES AVANTAGES DE LA PLANIFICATION

Un plan indique quoi faire, par qui, où, quand, combien et comment.

 La planification favorise une meilleure gestion du temps.


(prévoit un calendrier des activités ),

 Une planification réussie débouche sur une meilleure


concentration des efforts. ( oriente l’action)

47
Exemple Si une entreprise prévoit présenter un produit dans trois
ans, son management doit être conscient des décisions qu'il faut
prendre dès à présent.

 La planification favorise une meilleure coordination (pour les


divers groupes dans l’entreprise).

 La planification facilite le contrôle.

INCONVENIENTS DE LA PLANIFICATION

 Le contexte économique imprévisible peut remettre en


question le bien-fondé des projets. Ceci pose la question de
savoir à quoi sert un plan dès lors que le dynamisme
(turbulence) de l’environnement augmente l’incertitude quant à
l’avenir de tout projet ;

 La planification est un processus long et difficile qui nécessite


une préparation et une élaboration rigoureuses ;

 Le coût de la mise en œuvre peut s’avérer très élevé ;

 Certains membres de l’organisation peuvent résister au


changement et entraîner, par leur attitude, à des résultats
différents ou même négatifs ;

48
 La planification entraine une bureaucratie supplémentaire et
diminue l'initiative des personnes.

SECTION II : LES STYLES DE DIRECTION (LEADERSHIP)


La direction vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à
orienter ses efforts afin d’atteindre les objectifs fixés par
l’organisation.

Le leadership est généralement défini comme le pouvoir


d’exercer une influence sur d’autres individus pour atteindre un
objectif spécifique, dans une situation donnée.

Importance du concept de pouvoir


Le pouvoir est la faculté de faire faire quelque chose à une autre
personne qui ne l’aurait pas fait sans son intervention (notion
informelle). L’autorité est formelle si elle est reconnue dans les
statuts.

A / Le leadership et les sources du pouvoir


Le leader a besoin, non seulement, de son autorité qui est le droit de
commander et de faire obéir les subordonnées.
Quelles peuvent être les sources de pouvoir dont un leader a
besoin ?
Les sources de pouvoir sont de deux sortes :
 Sources organisationnelles

49
 Sources personnelles.

Figure n° 1 : Les formes du pouvoir


- Pouvoir légitime
Pouvoir lié au - Pouvoir de la
poste occupé récompense
(pouvoir - Pouvoir coercitif Influencer les
Aident un autres pour les
manager amener à faire ce
à qu’il attend
d’eux

Pouvoir personnel - pouvoir du à la


compétence
- pouvoir
charismatique

Pouvoir lié au poste occupé :


Ce type comprend trois sources principales le pouvoir légitime, le
pouvoir de la récompense, le pouvoir coercitif.
Le pouvoir légitime
Ce pouvoir est fondé sur l’autorité officielle accordée au manager dans
une organisation.
Exemple :
Le juge, le parent, le professeur, le policier…

50
Le pouvoir de la récompense
Est la capacité d’offrir un avantage quelconque à une personne pour
lui faire adopter une certaine conduite.
La récompense peut être tangible (augmentation des salaires, prime,
promotion…) ou intangible : reconnaissance, félicitation…

Pouvoir coercitif (par la force)


Est la capacité de punir des individus ou de les menacer. Ce type de
pouvoir peut aussi s’exercer d’une manière tangible (licenciement,
attribution de tâches déplaisantes, refus d’augmentation du salaire…)
ou psychologique (humiliation, évitement volontaire…)

Le pouvoir personnel
Prend généralement deux formes : pouvoir dû à la récompense et le
pouvoir charismatique.

Pouvoir dû à la compétence
Ce pouvoir provient des connaissances, de l’expertise et de la
crédibilité que l’on possède.
Exemples :
 Les experts comptables ;
 Les avocats ;

Le pouvoir charismatique
Se traduit par une capacité d’influence naturelle due à la forme
personnalité et à l’admiration qu’un leader peut inspirer aux autres.

51
B/ La fonction du leadership
La fonction du leadership en trois formes d’activités essentielles à
savoir la finalisation, l’organisation et l’animation.

1/ La finalisation
La finalisation consiste d’abord à faire connaître et appliquer les
objectifs généraux de l’organisation. Ensuite, elle cherche à adapter
ces objectifs aux besoins et aux logiques des subordonnés.

2/ L’organisation
Désigne le processus par lequel cherche à :
 Obtenir les moyens d’action ;
 Formaliser et simplifier les tâches :
 Répartir les rôles et les tâches entre les membres de l’équipe ;
 Déléguer une partie du pouvoir aux subordonnés
 Contrôler les résultats.

3/ L’animation
Traduit l’attitude et la disposition du leader à
 Communiquer ;
 Savoir négocier ;
 Avoir une écoute active.

C/ Les styles de leadership (ou de direction)

52
Comment se répartit le pouvoir ? 4 styles de direction :

 style autoritaire exploiteur (décisions imposées).

 style autoritaire paternaliste (motivation, récompenses mais


décisions prises au sommet).

 style consultatif (volonté de communiquer).

 style participatif (participation des opérationnels aux décisions.

Section III : Le système de contrôle

Le contrôle désigne le processus qui permet d’évaluer le rendement


des actions mises en œuvre et d’intervenir afin d’obtenir des résultats
désirés.

1/ LES TYPES DE CONTROLE


Les contrôles peuvent être classés selon le temps du contrôle et son
objet.
Classification selon le temps du contrôle
 Le contrôle a priori ou en amont : consiste à vérifier si la
démarche est logique, les étapes bien suivies ;

53
 Le contrôle anticipé ou à mi-chemin : prédire les résultats et les
actions correctives avant même que l’opération ne soit
entièrement achevée.

 Le contrôle a posteriori ou budgétaire : consiste à comparer les


résultats aux standards après l’accomplissement de la tâche.

Classification selon l’objet (la tache contrôlée) du contrôle


Le contrôle stratégique
Ce type de contrôle porte sur les hypothèses de base et les prévisions
sur l’évolution de l’environnement externe qui sous-tendent la
stratégie.

Le contrôle de projets (opérations uniques)


Le contrôle s’effectue selon deux dimensions le temps et les coûts
associés aux ressources nécessaires.

Le contrôle des opérations répétitives


Les procédures de contrôle sont fixées à l’avance et accompagne
l’exécution de la tâche (contrôle de la qualité).

2/ Les étapes du contrôle


Le processus de contrôle est composé de trois phases essentielles :
- La fixation du standard et de son niveau
- La comparaison entre le résultat observé et le standard

54
- L’action corrective :elle consiste à ramener le résultat au niveau de
l’objectif désiré.

LEXIQUE

Autorité : Pouvoir légitime attribué à un gestionnaire afin qu’il puisse


agir et prendre des décisions pour réaliser des plans et des
programmes.

Besoins d’estime : Besoins qui occupent le 4ième niveau de la


hiérarchie établie par Maslow et qui englobent le besoin de se
respecter soi-même, celui d’accomplir avec efficacité un travail
quelconque et celui d’être reconnu par les autres.

Besoins de réalisation de soi : Besoins qui occupent le 5ième niveau


de la hiérarchie établie par Maslow et qui traduisent le désir de tirer le
maximum de ses possibilités et de s’épanouir pleinement.

Besoins de sécurité : Besoins primaires qui occupent le 2ième niveau


de la hiérarchie établie par Maslow et qui traduisent le désir d’être
protégé et d’échapper aux maux ou aux agressions physiques et aux
désastres économiques. Dans le contexte de la motivation, on les
associe notamment à la santé et à la sécurité d’emploi.

55
Besoins physiologiques : Besoins les plus fondamentaux de l’être
humain qui occupent le 1ier niveau de la hiérarchie établie par Maslow
et qui se rapportent, notamment, à la nourriture, au gîte et au
vêtement.

Contrôle : Fonction de la gestion qui consiste en la vérification que


tout se déroule de la manière prévue.

Courant axé sur le processus de gestion : Courant de pensée qui


définit la gestion à la manière d’un processus faisant intervenir quatre
fonctions distinctes mais étroitement reliées : la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle.  

Courant bureaucratique : Courant de pensée gestionnelle fondé sur


les règles, des règlements, des marches à suivre, le caractère
impersonnel des rapports entre les membres de l’organisation ainsi
qu’une division claire des responsabilités et de l’autorité. 

Courant scientifique : Curant de pensée gestionnelle du début du


XXè siècle qui favorisait une gestion logique et rationnelle des
organisations.

Décentralisation : Structure organisationnelle où l’on délègue un


nombre important de tâches et un maximum d’autorité aux
subordonnés.

56
Décision : 1. Action de choisir une option parmi d’autres dans le but
de réaliser un objectif. 2. Choix ainsi fait.

Division du travail : Action de répartir les tâches et de confier la


réalisation de leurs éléments constitutifs à des groupes particuliers
dans le but de faciliter le travail.

Ecole classique : Courant de pensée gestionnelle qui vit le jour au


début du XXè siècle et qui soutenait que les organisations devraient
fonctionner suivant des principes rationnels et scientifiques.

Ecole des relations humaines : Courant de pensée gestionnelle qui


attache une grande importance aux gens de même qu’au
comportement collectif et surtout aux motivations, aux ambitions et
aux besoins sociaux des travailleurs.

Extrant : Bien ou produit fini que génère un système ou une


organisation.

Fonctions de l’organisation : Activités associées à la structure d’une


organisation : commercialisation, production, finances et ressources
humaines.

Fonctions de la gestion : Activités premières dont se chargent les


gestionnaires, soit la planification, l’organisation, la direction et le
contrôle.

57
Gestion : Action de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler
les activités des membres d’une organisation afin de réaliser les
objectifs de cette dernière.

Gestion des ressources humaines : Ensemble des activités d’une


organisation qui visent à attirer des candidats de valeur, à assurer le
perfectionnement des employés et à maintenir leur rendement à un
niveau élevé.

Gestion intégrale de la qualité : Méthode de gestion qui fait partager


à tous les membres d’une organisation la responsabilité de satisfaire la
clientèle, c’est –à dire de générer des produits et services en tous
points conformes à ses exigences reconnues.

Objectif : Fin ou résultat que les gestionnaires d’une organisation


s’efforcent d’atteindre. Voir but.

Organisation : Fonction de la gestion consistant en l’action de diviser


le travail en des tâches de moindre ampleur pour en faciliter la
réalisation.

Productivité : Mesure du rendement qui sert à évaluer l’utilisation


faite des ressources.

58
Promotion du travail d’équipe : procédé par lequel un individu
(gestionnaire) tente d’améliorer le rendement et l’efficacité d’un
groupe de personnes qui travaillent ensemble.

Rendement : Fait de combiner des ressources (intrants) pour obtenir


des résultats (extrants) avec un minimum de dépenses.
Science de la gestion : Science qui fait appel à des méthodes
mathématiques et statistiques pour analyser et résoudre des problèmes
organisationnels.

Sélection : Etape du processus de gestion des ressources humaines où


l’on recrute le meilleur candidat afin de pourvoir à un poste
particulier.

Système d’information de gestion : réseau établi à l’intérieur d’une


organisation dans le but d’apporter aux gestionnaires de l’information
qui les aide à prendre leurs décisions.

Système fermé : Système où une organisation ne subit pas l’influence


d’éléments extérieurs et n’interagit avec son environnement.

Système ouvert : Système où une organisation interagit avec son


environnement.

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60