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Initiation à l’esprit Entrepreneurial Institut Africain d’Informatique (IAI-Togo)

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Agbéti_3ème année_2019-2020
Initiation à l’esprit Entrepreneurial Institut Africain d’Informatique (IAI-Togo)

PLAN DU COURS

Chapitre 1. L’ENTREPRISE

Chapitre 2. CREATION DE L’ENTREPRISE

Chapitre 3. ELABORATION DU PLAN D’AFFAIRES

Chapitre 4. FORMALITES ADMINISTRITVES

Chapitre 5. ORGANISATION ET GESTION D’UNE ENTREPRISE

Chapitre 6. PLANIFICATION DES ACTIVITES

ANNEXES I ET II

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CHAPITRE I NOTION D’ENTREPRISE, D’ENTREPRENEUR ET


ENVIRONNEMENT

I- NOTION D’ENTREPRISE

1. Entreprise formelle et entreprise informelle

La législation nationale a prescrit les conditions de création et d’exploitation d’une


entreprise au Togo. Quand un opérateur économique a satisfait à toutes les conditions
requises pour immatriculer son entreprise, on dit que l’entreprise est une entreprise
formelle. C’est-à-dire légalement constituée. Beaucoup d’entreprises au Togo
évoluent sans avoir accompli, les formalités requises auprès des structures
compétentes : ces entreprises sont dites informelles. Il convient cependant de
souligner qu’une « activité génératrice de revenus (AGR) » n’a pas de personnalité
morale et ne peut donc pas être assimilée à une entreprise. Celle-ci consiste en
l’exercice d’une activité, souvent mal organisée, en vue d’augmenter les revenus de
l’exploitant.

2. Fonctions économiques de l’entreprise


Une entreprise créée est appelée à jouer essentiellement trois fonctions économiques
à savoir :

 La création de richesse à travers la production de biens et de services


destinés normalement à être vendus sur le marché à un prix calculé pour
couvrir leur coût de production.

 La réparation de ces richesses à travers le partage de la valeur ajoutée


(VA) c’est-à-dire la valeur réellement produite par l’entreprise. En effet,
la valeur de la production vendue par une entreprise est mesurée par le
chiffre d’affaires (CA). Cette production intègre des consommations
intermédiaires (CI) c’est-à-dire des produits achetés par l’entreprise pour
être transformés. La valeur de ces consommations intermédiaires est
déduite du chiffre d’affaires pour obtenir la valeur ajoutée (soit VA = CA-
CI) qui n’est pas à confondre avec le bénéfice ou le profil.

 L’innovation : c’est la caractéristique de l’entrepreneur qui introduit le


changement dans la vie de l’entreprise en dépassant la routine.
L’innovation est un pari offrant l’espoir d’un succès spectaculaire (le
profit) mais faisant aussi courir le risque d’un échec total (la faillite).
L’innovation qui consiste à passer de l’invention à la réalisation est le
propre de l’entrepreneur. Il a donc un rôle dynamique et révolutionnaire,
c’est-à-dire qu’il consacre son énergie et risque son argent pour produire
et vendre autre chose ou autrement, comparé à ce que font les entreprises
en place. Ceux qui ne réussissent pas à s’adapter sont généralement
éliminés, et surtout l’incertitude du jeu tient en haleine les entrepreneurs.
L’innovation se présente sous plusieurs formes :
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 Innovations de produits ;
 Innovations de procédés ;
 Innovations organisationnelles ;
 Innovations de marchés …

3. Critères de classification
Il existe plusieurs types d’entreprises classifiés suivant les critères ci-après :
 Statut juridique : entreprise privée et publique,
 Activité économique : entreprise industrielle, entreprise commerciale,
entreprise agricole.
 Taille de l’entreprise : grande entreprise, petite et moyenne entreprise
(PME/PMI), très petite entreprise (TPE).

Cette classification peut se décliner en fonction


 du domaine d’activités,
 du secteur économique
 de la taille et impact économique, et
 du statut juridique.

3.1. En fonction du domaine d’activité


 Entreprise artisanale : elle n’emploie pas plus de dix salariés ;
 Entreprise commerciale : elle achète des biens qu’elle revend sans
transformation ;
 Entreprise industrielle : elle transforme les matières premières et
vend des produits finis (ou semi-finis), elle appartient au secteur
secondaire, celui de la transformation ;
 Entreprise de services : elle revend un travail sans fabrication
d’objets physiques.

3.2. En fonction du secteur économique de l’entreprise

Ce critère se réfère à l’activité principale de l’entreprise. Ainsi on a :


 Pour le secteur primaire : l’agriculture, l’élevage, la pêche, la
sylviculture et parfois les mines ;
 Pour le secteur secondaire : l’industrie, le bâtiment et les travaux
publics ;
 Pour le secteur tertiaire : les services.
Il convient de noter que de nos jours on distingue couramment un secteur quaternaire
renfermant les activités de recherche développement et information.

3.3. En fonction de la taille et de l’impact économique

Selon la taille ou la dimension, on distingue la petite, la moyenne et la grande entreprise. Les


critères relatifs à la taille retenue sont très nombreux : le chiffre d’affaires, l’effectif du
personnel, le résultat net, etc. Cependant pour des raisons d’objectivité, on préfère les critères
des effectifs salariés pour causer les entreprises.
Ainsi, est considérée comme :

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- Petite entreprise, celle qui emploie un effectif de 1 à 19 salariés ;


- Moyenne entreprise, celle qui emploie un effectif de 20 à 499 salariés ;
- Grande entreprise, celle qui emploi un effectif de 500 salariés et plus.

3.4. En fonction du statut juridique

Les entreprises privées, appartenant à des particuliers (capitalistes) :


On distingue :
i) l’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui assure la
gestion de la direction ;
ii) ii) la société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de
mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de partager
le bénéfice qui pourra en résulter.
- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en
totalité à l’Etat, ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de
gestion et de décision.
- Les entreprises mixtes ou semi publiques (Etat et privée) : ce sont des
entreprises contrôlées par les pouvoirs publics : choix des investissements,
niveau des prix, politique de l’emploi… etc., mais où des personnes privées
participent au financement et/ou à la gestion ;
- il y a ensuite les sociétés coopératives caractérisées par : les volontariats, les
associations à but non lucratif, etc. En fait, la coopérative réunit des
personnes qui désirent mettre en commun leurs économies ainsi que leurs
compétences pour l’autosatisfaction des besoins spécifiques (logement,
consommation) sans chercher le profit.

4. Définition et caractéristiques de la PME

4.1. Définition
De façon générale, une PME est une entreprise employant un effectif réduit de personnel
(entre 10 et 250 salariés). En dessous de 10 salariés, on a une PTPE (Très Petite Entreprise).
Cependant la réalité des PME diffère d’une région à une autre et d’un pays à un autre. Car en
effet, ce qui est considéré généralement comme petit en Occident revêt plutôt une envergure
plus large en Afrique notamment. C’est ainsi que ne peut pas être considéré comme PME en
Afrique une PME en Europe. Par exemple en France, la catégorie des PME est constituée des
entreprises qui d’une part, occupent moins de 250 personnes et d’autre part, ont un chiffre
d’affaires annuel n’excédant pas 50 millions d’euros (32 797 850 000 FCFA) ou un total du
bilan n’excédant pas 43 millions d’euros (28 206 151 000 FCFA).
Par contre, la catégorie des micros entreprises constituées des entreprises de moins de 10
personnes avec un chiffre d’affaires annuel ou un total du bilan n’excédant pas 2 millions
d’euros (1 311 914 000 FCFA) maximum peut à la limite être assimilée à la réalité des PME
en Afrique.

Au Togo, les PME/PMI sont dotées d’une charte validée le 26 février 2009 en atelier
national et adoptée par le Gouvernement le 30 décembre 2009 puis signée par toutes les
parties prenantes le 04 novembre 2010.
D’après cette charte, sont considérées comme PME/PMI, toute entité productrice de biens ou
services marchands répondant à un certain nombre de critères économiques.

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On distingue trois catégories de PME et PMI :


- Les moyenne entreprises et moyennes entreprise industrielles ;
- Les petites entreprises et petites entreprises industrielles ;
- La micro entreprises et micro entreprise industrielles.
Ici aussi, les PME et PMI sont classifiées selon les secteurs d’activités et des paramètres
économiques.
Selon le secteur d’activité, les PME et PMI sont classées dans les catégories suivantes :
- L’industrie manufacturière, agricole ou forestière ;
- Le commerce de gros ;
- Le commerce de détail ;
- Les services ;
- Les mines.
Selon les paramètres économiques, elles sont classées suivant :
- Le nombre de salariés permanents ;
- Le chiffre d’affaires ;
- Le total bilan.

La combinaison des deux critères (secteur d’activité et paramètres économiques) donne la


classification suivante :
Au niveau du secteur de l’industrie manufacturière, agricole, ou forestière, on a :
 La moyenne entreprise industrielle, agricole ou forestière : une entité qui emploie
moins de 100 salariés permanents et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 500
millions de francs CFA ou le total bilan n’excède pas 750 millions de francs CFA.
 La petite entreprise industrielle, agricole ou forestière : une entité qui emploie moins
de 50 salariés permanents et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 250
millions de franc CFA ou le total bilan n’excède pas 250 millions de francs CFA ;
 La micro entreprise industrielle, agricole ou forestière : une entité qui emploie moins
de 10 salariés permanents et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 30 millions
de francs CFA ou le total bilan n’excède pas 20 millions de francs CFA.
Au niveau du secteur du commerce de gros, on a :
 La moyenne entreprise : une entité qui emploie moins de 50 salariés permanents et
dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 250 millions de francs CFA ou le total
bilan n’excède pas 250 millions de francs CFA ;
 La petite entreprise : une entité qui emploie moins de 50 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaires annuel n’excède pas 200 million de francs CFA ou le total bilan
n’excède pas 150 millions de francs CFA ;
 La micro entreprise : une entité qui emploie moins de 5 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaires annuel n’excède pas 30 millions de francs CFA ou le total bilan
n’excède pas 15 millions de francs CFA.
Au niveau du secteur commerce de détail, on a :
La moyenne entreprise : une entité qui emploie moins de 30 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaire annuel n’excède pas 100 millions de francs CFA ou le total bilan n’excède
pas 50 millions de francs CFA ;
 La micro entreprise : une entité qui emploie moins de 5 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaires annuel n’excède pas 30 millions de francs CFA ou le total bilan
n’excède pas 10 millions de francs CFA.
Au niveau du secteur des services ; on à :

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 La moyenne entreprise : une entité qui emploie moins de 50 salariés permanents et


dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 250 millions de franc CFA ou le total
bilan n’excède pas 250 millions de francs CFA ;
 La petite entreprise : une entité qui emploie moins de 30 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaire annuel n’excède pas 100 millions de francs CFA ou le total bilan
n’excède pas 75 millions de francs CFA ;
 La micro entreprise : une entité qui emploie moins de 10 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaires annuel n’excède pas 30 millions de francs CFA ou le total bilan pas
10 millions de francs CFA.
Au niveau du secteur minier on a :
 La moyenne entreprise : une entité qui emploie moins de 50 salariés permanents et
dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 250 millions de francs CFA ou le total
bilan n’excède pas 250 millions de francs CFA ;
 La petite entreprise : une entité qui emploie moins de 30 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaires annuel n’excède pas 100 millions de francs CFA ou le total bilan
n’excède pas 75 millions de francs CFA ;
 La micro entreprise : une entité qui emploie moins de 10 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaires annuel n’excède pas 30 millions de francs CFA ou le total bilan
n’excède pas 10 millions de francs CFA.

4.2. Activités des entreprises

Divers activités sont exercées par les entreprises. La charte des micros, petites moyennes
entreprises et micro, petite et moyennes industries (MPME/ MPMI) a défini les différents
secteurs d’activités qui sont :
- Le secteur de l’industrie manufacturière, agricole ou forestière : les entreprises
manufacturières ou de production sont des entreprises qui fabriquent, à partir de
matière premières, des produits finis. Les entreprises agropastorales sont des
entreprises qui produisent des biens relevant des secteurs de l’agriculture et de
l’élevage.
- Le secteur du commerce de gros et le secteur du commerce de détail : les entreprises
commerciales sont des entreprises qui achètent les produits fabriqués en vue de leur
vente après conditionnement ou en l’état.
- Le secteur des services : les entreprises de prestations de service sont des entreprises
qui ne vendent pas de produits ou marchandises mais rendent des services moyennant
un prix.
- Le secteur minier.

Quant aux activités, elles se regroupent dans des branches telles que :
- Agriculture vivrière (culture céréalière, culture de tubercules et plantains, cultures de
légumes, de condiments, de fruits etc.) ;
- Agriculture industrielle et d’exportation (cultures de canne à sucre, d’arachide de
bouche, de tabac, de coton, cacao, café, ananas etc.) ;
- Elevage et chasse (élevage de bovin, élevage de caprin, de volailles) ;
- Pêche et aquaculture (pêche de poissons et autres pêches) ;
- Boulangerie, pâtisseries et pâtes alimentaires (fabrication de pain, de biscuits, et
pâtisserie etc.) ;
- Transformation des fruits et légumes (fabrication de sucre, fabrication de produits à
base de fruits et légumes et d’autres produits alimentaires) ;

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- Industrie du textile et de l’habillement, industries du cuir et de la chaussure, industries


du bois, industries diverses ;
- Commerce (commerce de véhicules d’accessoires et de carburant, de produits
agricoles bruits et d’animaux vivants, autres commerces) ;
- Service (Réparations, Entretien et réparation de véhicules automobiles, des biens
personnels et domestiques, Transport, Communication, Services domestiques, etc.)

II- ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

1. Définition de l’environnement de l’entreprise


C’est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise et qui ont une influence sur elle. On
distingue :
- Le macro-environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre les
aspects sociologiques, économiques, juridiques, techniques … tant nationaux
qu’internationaux.
- Le micro environnement : environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses
clients, de ses fournisseurs, de ses sous-traitants, de ses concurrents…

2. Macro-environnement de l’entreprise
Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences pour
l’entreprise. Celle-ci doit les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui
décide de lancer un nouveau produit doit savoir que la demande future est fonction de
multiples facteurs.

Tableau 1 : Macro-environnement de l’entreprise

Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques


Structure par âge, État et évolution Règlement, Croissance État et évolution des
Natalité, mortalité, des valeurs et des interdiction, économique, connaissances des
Projection future de Croyances, niveau conditions de évolution des nouveaux produits,
la pyramide des âges d’éducation … garantie, prix, politique diffusion
condition de économiques de internationale de
vente,… l’Etat (impôt, l’innovation.
taux d’intérêt…)

3. Microenvironnement de l’entreprise
Le microenvironnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché : ses
clients, ses fournisseurs et ses concurrents.

4. Mythes et réalités de l’entrepreneur


De nombreuses idées et représentations concernant l’entrepreneur sont véhiculées dans le
monde entier. Nous allons tenter de reprendre, celles qui reviennent le plus fréquemment.
- Entreprise relève-t-il de l’inné ou l’acquis ?
L’entrepreneur inné est pour nous, largement un mythe. Même si certains resteraient
probablement peu utilisé si elles n’étaient pas complétées par d’autres caractéristiques, telles

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que des connaissances des compétences, des savoir-faire, et des expériences accumulées
pendant des années.
- Qui peut créer une entreprise ?
Pour créer une entreprise ou une activité, il est nécessaire de faire la distinction entre une idée
et une opportunité. Ensuite un certain nombre de dispositions doivent être prises.
Si créer une entreprise ou une activité est à la portée de tout le monde, la réussite,
pérennisation et le développement ne concernent, en général, que les individus préparés ayant
étudié tous les aspects de leur projet pour en éliminer (ou réduire) les impasses
opérationnelles et stratégiques.
- Les entrepreneurs ont-il des joueurs ?
Très souvent un entrepreneur est comparé à un joueur. Cette idée reçue montre des
entrepreneurs qui prennent des risques d’une façon très souvent, inconsidérée, presque pour le
plaisir. Dans la réalité, les entrepreneurs comme la plupart des individus responsables,
essaient de prendre des risques calculés. Il développe une habileté à identifier les risques, à
estimer leurs probabilités de survenance et à réfléchir sur des comportements ou des stratégies
qui permettent de les minimiser.
- Entreprendre permet-il de devenir son propre employeur (son propre patron)
et d’être complètement indépendant ?
Beaucoup de personnes rêvent de devenir entrepreneur parce qu’elles ont un très fort besoin
d’indépendance et parce qu’elle ne supporte plus la hiérarchie et l’inertie des grandes
entreprises. Elles idéalisent le « small is beautiful » des petites structures. Même si le besoin
d’indépendance est une motivation forte très souvent avancée pour expliquer l’acte
d’entreprendre, en réalité les entrepreneurs ne sont pas plus indépendants, dans leur
fonctionnement, que les cadres ou d’autres dirigeants d’entreprise. Ils sont dépendants de
leurs partenaires financiers, industriels ou commerciaux, de leurs collaborateurs, de leurs
clients, de leurs fournisseurs et de leurs familles. Les relations qui ont été nouées avec toutes
les parties prenantes impliquent des obligations fortes que des êtres responsables se doivent de
respecter et d’honorer. Il est donc clair que l’indépendance n’est qu’un leurre, mais
l’entrepreneur, plus que tout autre secteur économique et social, ressent un sentiment de
liberté dans l’exercice de ses missions.
5. . Motivations et objectifs personnels de l’entrepreneur-promoteur
On ne crée pas une entreprise sans raison précise. Les motivations ne sont pas toujours toutes
clairement exprimées et certains peuvent entraîner des déconvenues. Il faut donc vous poser,
en toute conscience, la question : pourquoi est-ce que je veux créer une entreprise ?
Certaines raisons sont un gage succès, car il s’agit de motifs impérieux pour lesquels vous
serez prêt à tous les sacrifices.
D’autres motivations risquent au contraire de se révéler néfastes pour la bonne préparation de
votre projet, car elles vous pousseront à montrer l’entreprise – quoi qu’il arrive sans tenir
compte de la réalité.

5.1 Compétences
Un créateur doit posséder à la fois :

Personnalité
Une personnalité dont les traits les plus marquants seront, ou non adaptés aux qualités qu’il
est nécessaire de posséder pour mener à bien le projet.
Par exemple : un compagnon menuisier timide et introverti pourra difficilement se lancer seul
en tant qu’artisan dans le métier de cuisine. En effet, le marché de la cuisine pour les

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particuliers est le théâtre de luttes âpres entre distributeurs ayant une force commerciale très
agressive.

Potentiel
Un potentiel, c’est-à dire une capacité personnelle d’action, de résistance physique, de solidité
psychologique, d’entregent, de débrouillardise, de capacité à rebondir, …
Cette capacité sera, ou non, suffisante pour faire face aux aléas du démarrage et de la conduite
de l’entreprise.
Par exemple : un créateur souhaitant se lancer dans un projet nécessitant une présence active
quotidienne de 12 heures, 6 jours par semaine, devra vérifier que sa santé le lui permettra.

Expérience (une)
Une expérience : les activités antérieures, en particulier professionnelles, peuvent être un
atout important si elles sont en relation avec le projet. Le professionnalisme est une condition
de succès, de même qu’un tissu relationnel important dans le milieu concerné. A l’occasion
d’une création, les connaissances et l’expérience acquises demandent, bien souvent à être
complétées par une formation adéquate.

Caractéristique individuelle favorable à l’entrepreneuriat


De nombreux travaux ont cherché à mettre à jour les caractéristiques individuelles favorables
à l’entrepreneuriat. Nous écarterons ici des facteurs tels que la chance ou la santé pourtant
déterminant dans certains projets.

Tolérance à l’ambiguïté, la confiance et l’optimisme


L’ambiguïté est inhérente au phénomène entrepreneurial. Rien n’est écrit par avance et les
surprises sont inévitables. L’avenir est par essence incertain et indéterminable ou inconnu.
La confiance, d’abord en soi et l’optimisme permettent de tolérer l’ambiguïté, mais il subsiste
toujours des espaces incontrôlables ou inconnus. Certains auteurs évoquent également la
tolérance pour les erreurs, c’est-à-dire la capacité à apprendre des erreurs commises,
lesquelles constituent de véritables expériences sur laquelle on peut capitaliser par la suite.

Perception et l’estimation des risques


Dans la pratique, il est généralement reconnu qu’un entrepreneur sait s’engager
personnellement là où d’autres ne s’y risqueraient pas. Le projet de création d’entreprise
s’insère dans un environnement organisationnel, social, culturel, économique, plus ou moins
favorable. Une des caractéristiques clés de la situation considérée est l’existence de la
perception d’un degré d’incertitude plus ou moins élevé (lié à l’intensité du changement pour
l’individu et pour l’environnement).

Forte capacité de travail et la résistance au stress


Il suffit de discuter avec des créateurs pour comprendre à quel point le phénomène
entrepreneurial dont-ils ont l’initiative à consommer d’énergie.
L’observation du terrain confirme ainsi la proposition théorique selon laquelle le processus
entrepreneurial démarre par une accumulation d’énergie, qui sera ensuite dépensée pour
attirer les différentes ressources dont les créateurs ont besoin pour faire décoller leur
entreprise.

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Créativité
La créativité se révèle et s’apprend par des méthodes aujourd’hui éprouvées. Elle est à la base
de tout le processus d’innovation. Les entrepreneurs créatifs possèdent de grande réserves
d’énergie, de ténacité et d’imagination, et ses qualités, combinées à leur aptitude à prendre des
risques calculés, leur permettent de transformer en projet concret, ce qui très souvent au
départ n’est qu’une idée très simple et bien des fois très floue. Ils savent faire partager leur
enthousiasme à une organisation. Le volontarisme et la détermination qui les animent leur
permettent de susciter l’adhésion autour de leur projet d’entreprise.

Capacité de convaincre et de communiquer


L’exercice de conviction est permanent. Il faut convaincre les possesseurs de ressource de
ressources d’adhérer au projet, d’entreprendre en apportant leurs concours. L’échange de
valeur place l’entrepreneur en perpétuelle position de négociation et ses qualités en termes de
communication s’avèrent importante.

Capacité à conduire l’organisation et l’équipe vers le futur souhaité


L’entrepreneur doit présenter des qualités de leaders. Le leader est celui sachant justement
guider les autres, qu’il aura acquis à sa cause, vers l’atteinte des buts et objectifs.

Focalisation sur les opportunités d’affaires


Avant de se préoccuper des ressources, de la stratégie et de la configuration organisationnelle
nécessaire à la réalisation de celle-ci, tout entrepreneur a détecté ou construit une opportunité
d’affaires, et ses actions, ses buts et ses objectifs qui sont orientés vers l’exploitation de cette
opportunité.

Sens de l’initiative, responsabilité et intégrité


Prendre l’initiative de créer une entreprise responsabilise personnellement l’entrepreneur. Sa
responsabilité est engagée vis-à-vis de toutes les parties prenantes qu’il aura convaincues, au
premier chef desquels sa famille, puis les salariés, les actionnaires, les prêteurs de capitaux,
etc. Une affaire en démarrage pose toujours une question d’éthique et adopter le
comportement afférent constitue une ligne de conduite pour les salariés. Il en résulte un gage
d’intégrité apprécié par les partenaires. L’entité créée n’ayant pas toujours une histoire
accessible, ses partenaires parient sur un entrepreneur en qui ils peuvent avoir confiance.

Ouverture d’esprit et les capacités d’apprentissage


Il n’est pas difficile d’imaginer qu’un créateur entreprenant pour la première fois doit
apprendre beaucoup durant les premières années de son entreprise. Outre ses capacités
intrinsèques à l’apprentissage, son ouverture d’esprit, sa curiosité et sa capacité d’écoute le
serviront.

En résumé les qualités d’un entrepreneur sont :


- Être créatif et animateur
- Etre polyvalent et dynamique
- Disposer d’un savoir, un savoir-faire et un savoir-être
- Etre curieux, motivant et déterminé
- L’entrepreneur doit avoir un esprit d’engagement : (i) Faire adhérer à des
objectifs, des idées, transmettre : recevoir et donner ; (ii) communiquer et
partager
- Avoir le flair des affaires
- L’estime de soi et la reconnaissance

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- Etre convaincant
- Disposer d’un savoir, d’un savoir être et d’un savoir faire
- Se former pour aller plus loin
- Etre ouvert et communicatif
- Avoir le goût du travail du risque et de la réussite
- Croire en soi, dans les autres, en un idéal ! (Mission, Travail, Dieu, Homme)
- Etre responsable : se positionner par rapport aux autres, (être leader)
- Sa propre évolution : « la joie est ce qu’on ressent lorsqu’on permet à son
potentiel de se réaliser » écrivait William C. Schutz
- Ne pas être freiné par le temps (l’organisation) et l’argent (comme moyen).

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Tableau 2 : Typologie des entrepreneurs selon leurs capitales compétences et relations

Accès au capital
1. Groupes
Capital compétences Capital relations économique et aux
D’entrepreneurs
marchés

GRANDS COMMERCANTS

Dans le cadre de la Utilisation possible, voire Accumulation d’un


famille, accumulation des contraignante, des capital monétaire de
connaissances nécessaires réseaux de solidarité départ au moyen
De première génération
aux échanges interafricains familiale, ethniques ou d’opérations
religieuses spéculatives
personnelles
+ Accumulation de Utilisation possible, des Apport familial servant
compétences scolaires réseaux de solidarités ou de capital de départ,
De deuxième génération connaissance des familiales, ethniques utilisation possible du
techniques comptable de et/ou religieuses crédit bancaire.
base

2. FONCTIONNAIRES

Accumulation de Accumulation d’un Utilisation possible de


compétences de haut capital de relations au ce capital relations pour
niveau utilisables pour la sein au plus haut niveau obtenir un soutien
Investisseurs influents gestion d’entreprises de l’appareil d’Etat, financier et logistique
modernes notamment les décideurs. efficace : crédit,
subvention, marché,
etc.
Accumulation de Accumulation d’un Utilisation possible de
compétences capital relations au sein ce capital de relations
Fonctionnaire reconvertis professionnelles dans un d’un ministère, d’un pour soutiens financiers
domaine spécifique de organisme public ou et logistiques dans
l’activité économique. para-public l’activité prévue.

Accumulation de Connexion accidentelle à Capital monétaire


3. ARTISANS connaissances un réseau de relations limité, acquis par
&PROFESSIONNELS DE professionnelles acquises facilitant l’accès au crédit emprunt familial ou
METIER sur le tas ou dans le cadre et aux marchés épargne personnelle ou
d’une formation scolaire. importants. collective.
Accumulation de Début de carrière dans la Gestion de fonds non
4. compétences de haut niveau fonction publique aux personnels ou
GESTIONNAIRES dans le domaine de la gestion fins de constitution d’un utilisation du crédit
des entreprises commerciales capital de relations bancaire.
D’ENTREPRISE
et industrielles personnelles.

Source : Pascal Labazee - Entreprise et entrepreneurs du Burkina Faso-Ed. Ka

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CHAPITRE II : LA CREATION DE L’ENTREPRISE

I- DES CONCEPTS

1. Nature de l’entreprise

Une entreprise est d’abord une cellule de production. Elle regroupe un certain nombre de
facteurs économiques (travail, capital (K), énergie, information), les agence et les utilise en
vue de produire des biens et des services. Cette production doit être vendue sur un marché. En
échange des biens et ses produits, l’entreprise se procure de la monnaie qui lui permettra
d’acquérir de nouveaux facteurs de production afin de survivre et pour se développer. La
production et la vente ne sont réalisables que parce que des hommes et des femmes s’y
consacrent, prennent des décisions. Le mode d’organisation du travail, la répartition et
l’exercice du pouvoir, les relations humaines à l’intérieur de l’entreprise influencent sur les
performances techniques et sociales et se traduisent par l’efficacité ou l’inefficacité de
l’entreprise.
Cette entreprise s’adonne une triple dimensions:
 une dimension technologique (produire quoi ?, à quel coût ?, en quelle quantité ?,)
 une dimension économique (produire pour quel marché ?)
 une dimension humaine (qui va prendre les dimensions ?, quelles relations les acteurs vont
développer à l’intérieur de cet organigramme ?,)
Nous pouvons alors aboutir à la définition suivante applicable à toutes les entreprises telles
qu’elles soient : Une entreprise est un groupe humain, organisé, durable, dont
l’entreprise dépend essentiellement de la vente du produit de son activité.

2. Rôle de l’entreprise
Toute entreprise exerce deux fonctions principales.
 au niveau des individus : production des biens et services utiles à la satisfaction des
besoins ;
 au niveau de la société : créer de la richesse, signifie générer par son efficacité une valeur
ajoutée en partie réinjectée dans les circuits économiques et contribuant à améliorer le
niveau de vie de la population, mais aussi et surtout à créer des emplois.

3. Objectifs de l’entreprise
Chaque entreprise fixera ses propres objectifs en fonction des aspirations propres et de
l’environnement dans lequel elle se situe et aussi en fonction de ses contraintes et de
l’orientation qu’elle souhaite prendre pour l’avenir. On peut classer les objectifs en deux
catégories :
 Objectifs technico-économiques tels que rentabilité, développement, sécurité… qui sont
des objectifs mesurables.
 objectifs de citoyenneté telle que satisfaction de l’intérêt, protection des intérêts d’un
groupe d’individu.

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Dans la pratique une entreprise se fixe généralement sur plusieurs objectifs : on parle alors de
systèmes objectifs. Pour être à la fois guide d’actions et cadre de référence, les objectifs
doivent répondre à plusieurs conditions.
 des objectifs réalistes ;
 des objectifs compatibles entre eux ;
 des objectifs hiérarchisés signifient objectifs organisés dans les temps.

4. Préparation du projet
La phase de réflexion est probablement ce qu’il y a de plus difficile à réaliser. Elle consiste à
répondre aux questions essentielles pour un entrepreneur, à savoir :
- Par ou commencer ?
- Comment multiplier les chances du projet?
- Où s’adresser pour être accompagné ?
- Quel statut juridique choisir?
- Quels financements et aides sollicités?
- Qui seront mes clients?
- Quels seront mes produits et services?
- Quelle sera ma cible?
- Quel sera mon lieu d’implantation?
- Ou m’approvisionner?...
C’est en approfondissant ces différents points que vous pourrez mettre en place les bases d’un
projet d’entreprise solide.

5. L’idée de projet
a. Le développement de l’idée
C’est le commencement de la création; il est souvent conseillé de trouver un projet qui traduit
la créativité ou l’innovation dont le but est de satisfaire un besoin ressenti ou constaté auprès
d’une population de consommateurs ; bref quels sont les besoins de mon entourage, de mon
quartier, de ma ville, de mon pays ?
L’idée est à la base de l’entreprise, mais elle n’est pas suffisante pour garantir le succès.
« Transformer les besoins de son milieu en opportunité ». Elle est l’expression d’une
opportunité. Mais il est important de vérifier si cette idée n’est pas déjà exploitée, si oui, alors
comment faire la différence qui constituera la valeur ajoutée, l’avantage concurrentiel ?
Décrire l’opportunité d’entreprendre qui s’offre à vous provient généralement :
- d’un environnement : évolution remarquable ou marquante de l’état de l’art de la
technologie, évolution des besoins, changement de règlement de réglementation ;
- d’une réponse : rupture technologique, innovation commerciale.
Aujourd’hui il est très difficile de créer de l’idée à l’installation, et donc la majorité des
créateurs se basent sur les anciennes idées pour en formuler une autre. Mais avant d’aller plus
loin dans la transformation de l’idée, il est important de ressortir la cohérence entre cette idée
et vous. Il existe des métiers qui, pour les réaliser, nécessitent un apprentissage sérieux et
l’obtention d’un diplôme permettant de remplir les conditions de réussite.

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Après que l’idée ait plusieurs fois fait le tour dans votre tête, il faut lui trouver un nom qui
sera le nom de projet et plus tard de la société. C’est un exercice difficile parce que si les
anciennes gloires donnaient leurs noms aux projets, aujourd’hui la tendance donne plus à
une signification qui traduit le sens réel du projet.

Voici quelques critères qui peuvent vous aider à faire un bon choix :
- l’identification des autres marques ;
- la connotation internationale ou non du produit ou du service ;
- l’identification par des initiales ;
- la référence et la fonction du produit ;
- la nature de la clientèle visée ;
- le pouvoir d’évocation et la dénomination.

b. L’enregistrement
Après avoir développé l’idée, vous devez penser à la protéger si nécessaire. Pour ce faire,
votre idée selon sa couverture peut s’enregistrer auprès de trois structures :
 L’OMPI : Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle qui regroupe les
organisations régionales et internationales de tous les continents ;
 L’OAPI : Organisation Africaine de la Propriété Intellectuelle née de l’accord de
Bangui du 2 mars 1977, regroupant 16 pays africaines (Bénin, Burkina Faso,
Cameroun, Congo, Côte d’Ivoire, Gabon, Guinée, Guinée Equatoriale ; Mali ;
Mauritanie, Niger, République Centre-Africaine, Sénégal, Tchad, Togo) ;
 INPIT : L’antenne de l’OAPI à Lomé, est l’Institut National de la Propriété
Industrielle et de la Technologie situé au sein du Ministère du Commerce et de la
Protection du Secteur Privé.
Tout dépôt effectué auprès de l’administration de l’un des Etats Membres ou auprès de
l’organisation a la valeur d’un dépôt national dans chaque Etat membre.
Vous avez aussi la possibilité de faire un enregistrement international des dessins et modèles :
grâce à l’adhésion de l’OAPI à l’acte de Genève de l’arrangement de la Haye en 2008. Vous
pouvez obtenir une protection dans l’ensemble des 16 pays et dans les autres Etats partis à
l’acte de Genève par le biais d’une seule et unique demande d’enregistrement de leurs dessins
ou modèles industriels.
Après cette étape d’enregistrement, une fois que vous êtes sûr de créer, il faut élaborer un
calendrier que vous allez suivre. Cependant, selon les opportunités, les échéances peuvent être
avancées.

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6. Le calendrier de la création

Tableau pouvant assurer un bon déroulement de création d’entreprise.

PERIODES ACTIONS

Longtemps avant la - S’informer auprès d’une structure d’accompagnement


création - Ouvrir un compte
- Protéger son invention
- Etudier le marché
- Faire une étude de faisabilité

- Chercher un financement pour le projet


6 mois avant - Choisir la forme juridique

3 mois avant - Se procurer du temps pour démarrer


- Trouver un local

1 mois avant - Rédiger les statuts


- Obtenir un extrait de naissance
- Choisir un comptable (cabinet)

15 jours avant - Réunir les fonds constituant le capital

10 jours avant - Publier l’annonce légale de constitution


Jour J - Dépôt du dossier au Centre de formalité des Entreprises

8 jours après - Acheter les registres


- Embaucher son premier salarié
- Souscrire aux assurances obligatoires

15 jours après - Obtenir l’autorisation d’installation


- Débloquer les fonds à la banque
- Commander les fournitures

3 mois après - Choisir le régime fiscal


- Choisir un Cabinet conseil à la PME

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7. Le suivi du Projet
Le suivi du projet se fait par des évaluations en suivant un programme préétabli.

ELEMENTS OBSERVATIONS

Cadrage Définir le projet dans ses grandes lignes

Préparation Mettre en place l’équipe de Management


Effectuer les découpages, la planification et
la gestion des coûts destinés à servir de
référence au suivi du projet
 Lancer les actions permettant le
démarrage du projet
 Analyser périodiquement
l’avancement et l’évolution de tous
Exécution les sous-ensembles (Finance, Etude
de marché,…)
 Effectuer les synthèses nécessaires à
la maîtrise des objectifs
 Appliquer éventuellement les actions
correctives

Le tableau ci-dessus vous donne quelques éléments de la gestion de projet, importante pour la
construction de votre entreprise.

8. Le binôme homme/projet
Lorsqu’un homme se convainc de créer une société, il s’avère nécessaire de faire le point sur
ses contraintes, ses objectifs personnels, ses qualités et compétences.

a. Les contraintes
Le créateur a besoin du soutien et des critiques de son entourage immédiat pour évoluer dans
le projet, car c’est cet entourage qui constituera la source de motivation et surtout
d’encouragement dans les moments difficiles. Toutes les motivations sont dignes d’intérêt.
Certaines peuvent toutefois, créer des contraintes non négligeables au projet.

b. Les qualités et compétences d’un porteur de projet

Certaines qualités sont indispensables au porteur de projet :


 La personnalité, l’énergie vitale et la santé ;
 Le sens de responsabilité ;
 L’esprit visionnaire et l’ouverture sur le monde ;
 Le bon sens et la rigueur ;
 L’imagination et la curiosité ;
 L’art de la séduction et le sens de l’humour ;
 L’aptitude à écouter et à comprendre, la psychologie ;

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 L’enthousiasme et à l’art de l’animation ;


 La maîtrise de soi ;
 La capacité d’adaptation ;
 La passion des contacts et de l’entreprise.

Il faut travailler dur pour acquérir la plupart de ces qualités. Quant aux compétences, le
parcours, l’expérience, le potentiel de développement, le travail sous pression, sont des
éléments importants à la réussite d’une activité entrepreneuriale.

Faites le point avec les cinq questions suivantes :

 Avez-vous une réelle expérience ou de réelles compétences dans le secteur


d’activité de l’entreprise que vous souhaitez créer ?
 Quels sont les domaines pour lesquels une formation vous serait nécessaire ?
 Accepterez-vous les contraintes d’un chef d’entreprise : tâches
administratives, travail assidu (week-ends compris bien souvent) revenu
incertains (principalement au démarrage) ?
 Avez-vous recueilli l’avis de vos proches ? (votre conjoint(e), votre famille)
sont-ils prêts à supporter ces contraintes ?
 Quelle sera votre équipe : associé, salariés, consultants extérieurs ?

Après avoir retourné mille fois ces questions, vous pourrez poursuivre votre projet.

9. Les caractéristiques du projet


a. L’environnement
Décrire le contexte (réglementaire, politique, sociologique…) dans lequel évoluera votre
entreprise, ainsi que les principales tendances et les facteurs qui pourraient avoir une
influence (positive ou négative) dans la vie de l’entreprise.
 Quel est l’environnement (c’est-à-dire les contraintes sur lesquelles vous
pouvez difficilement agir) en termes de démographie, mode de vie, Lobbies,
lois, taux de change ?
 Le secteur est-il règlementé ? Cette règlementation est-elle harmonisée au
niveau mondial ?
 Existe-t-il des normes ? Sont –elles obligatoires ? Nombreuses ?
 Votre secteur d’activité est-il sensible à des effets de mode (ex : mode des
produits venus des pays occidentaux) ?
 Est-il soumis à la pression des groupes d’influence ?
Les réponses à ces questions peuvent vous permettre de concrétiser votre idée et d’établir un
projet réaliste. Mais surtout, les réponses vous donnent la possibilité de mesurer les risques
liés à la création. Le premier facteur de risque, qui peut entraîner des difficultés, se situe au
niveau de la trésorerie du projet. Une activité insuffisante, un fond de roulement trop faible au
démarrage, des impayés des clients.

Par ordre de risque par activité, on trouve : la construction, le commerce de détail, les hôtels,
cafés et restaurants, les services aux entreprises, les services aux particuliers, l’industrie et le
commerce de gros.

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On ne vend pas ou on ne fabrique pas indifféremment des fruits, des bijoux, des bicyclettes ou
des micro-ordinateurs. Votre personnalité, vos goûts et votre expérience sont autant
d’éléments qui vous aideront à choisir l’activité. Sachez qu’il n’y a pas réellement de bons ou
de mauvais créneaux. Soyez passionné auprès des clients.

Les créations qui, dès l’origine, visent un cadre international sont deux fois plus risquées que
celles qui abordent un marché local. Les créations qui reposent sur une seule approche à
priori (étude de marché) sont 1,5 fois plus risquées que celles qui adoptent une démarche
complète et pragmatique (recherche d’intentions de commandes, de clients, etc.). Une
insuffisance dans les moyens mis au service du projet, qu’ils soient financiers, humains,
commerciaux ou techniques, prive celui-ci de toute marge de manœuvre.
Le lancement d’un produit ou service nouveau présente un risque quasiment double par
rapport à celui d’un projet non innovant, et ce, quel que soit le secteur concerné.

10. L’organisation de la démarche de création

L’organisation de la structure est très importante, y comprises les possibilités d’abandon de


l’idée (si elle ne tient plus), et de recommencer avec une autre en définissant d’autres
principes de gestion afin d’éviter des choix qui seraient faits sans souci de pérennité de
l’entreprise.
Il est à noter que les informations portant sur le marché économique sont importantes:
 Quelles sont les barrières à l’entrée ?
 Quelle est la structure de la consommation ?
 Quels sont le comportement des consommateurs, l’importance et les
tendances du marché ?
 Quels sont vos avantages concurrentiels ?
 Quelles sont les barrières (technologiques et commerciales) à l’entrée ?
 Quelles sont les forces et faiblesses par rapport au(x) modèle(s) de la
concurrence (produits, distribution, prix, promotion…) ?
De même, les informations sur la concurrence doit être aussi exhaustives que possible. Une
fois que vous les avez, ces informations apportent un éclairage précieux au développement de
votre projet :

 La location des divers points de vente ;


 Les différents modèles d’organisation, avec leurs avantages et leurs inconvénients;
 Les modes de productions ;
 Les fournisseurs et leurs pratiques habituelles ;
 Les marges courantes sur les différentes composantes de votre offre ;
 Les argumentaires commerciaux déclinés par les entreprises du secteur ;
 Les forces et les faiblesses des entreprises (qualité de l’offre, service, créativité,
réactivité, souplesse, logistique, politique et marque, distribution, organisation,
alliance, les difficultés communes etc.…)

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11. L’accompagnement
10 bonnes raisons de se faire accompagner pour créer son entreprise :
- Parce que créer son entreprise, ce n’est pas si simple ;
- Pour mettre toutes les chances de votre côté ;
- Pour être écouté attentivement ;
- Pour avancer avec méthode ;
- Pour ne plus être seul dans les moments de doute ;
- Pour prendre confiance en vous ;
- Parce que devenir chef d’entreprise, cela s’apprend ;
- Pour trouver comment équilibrer vie familiale /privée et vie professionnelle ;
- Pour être centré et boosté sur votre projet ;
- Pour ne pas perdre de vue vos objectifs.

a. Pourquoi et comment être accompagné ?


L’objectif est de vous permettre par exemple :
- d’identifier vos priorités et d’apprendre à mieux gérer votre temps ;
- de travailler la réflexion sur l’optimisation de votre développement commercial :
- de relativiser vos inquiétudes ;
- de prendre des décisions stratégiques (prendre un associé, adapter sa politique
commerciale, lancer un nouveau produit, recruter,….) ;
- de savoir gérer les périodes de stress liées à votre activité ;
- de travailler des relations équilibrées avec vos partenaires, fournisseurs, salariés.
Il est légitime de pourvoir effectuer une première séance pour apprendre à se connaitre,
comprendre la problématique qui vous amène et déterminer en toute liberté à l’issu de
cette séance si l’on a envie de travailler ensemble ou non. C’est une décision mutuelle.
Pour que cette première expérience vous soit profitable, posez-vous ces quelques
questions :
- dans quels aspects de la vie quotidienne, de la gestion ou du développement de votre
entreprise pensez-vous avoir besoin d’un accompagnement et pourquoi ?
- quelle est la problématique principale que vous rencontrez actuellement en tant que
porteur de projet ?
- quelles actions et démarches avez-vous déjà menées pour répondre à cette
problématique ? Avec quels résultats jusqu’à présent ?
- quels sont les 3 objectifs principaux que vous cherchez à atteindre?
- Quels sont parmi vos domaines de vie (privé, familial, professionnel, social, de
couple), ceux que vous souhaitez améliorer ?
- à quoi saurez-vous que vous avez atteint vos objectifs à l’issue de cet
accompagnement ?
Si à l’issue de cette première séance, et après un temps de réflexion, vous n’êtes pas satisfait ;
vous étés libre tout comme l’accompagnateur de résilier le contrat à tout moment, sinon,
renseignez-vous auprès des cabinets comptables et cabinets spécialisés. Vous y trouvez de la
documentation sur les sociétés de conseil à la création d’entreprise.

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b. Les avantages d’un accompagnement


Un cabinet spécialisé peut vous conseiller, vous former et vous accompagner aussi dans la
mise en place de votre stratégie commerciale, marketing et communication. Il vous apportera :
 une approche globale (commerciale, fiscale, juridique, financière, sociale,…) de votre
projet de création pour vous aider à prendre les bonnes options;
 une étude précise de vos besoins pour donner la meilleure réponse à vos attentes ;
 un interlocuteur unique à votre écoute pendant toute la durée de la création ;
 un réseau d’experts en création d’entreprise pour répondre à vos demandes spécifiques;
 la rupture de votre isolement et le partage de vos préoccupations ;
 des prestations à la carte selon votre budget ;
 la mise en relations avec des réseaux de créateurs et de techniques pratiques.

Dans les prestations, demandez à être accompagné sur les points suivants :
 validation des résultats de l’étude de marché ;
 définition de votre stratégie
 marketing/ commerciale/ communication ;
 votre prévisionnel financier complet sur 3 à 5 ans ; co-rédaction de votre business plan et
du PowerPoint de présentation :
 conseils pour la présentation de votre busines plan : estimation de votre chiffre d’affaires
prévisionnel et plan de financement sur 3 ans ;
 compte de résultat prévisionnel sur 3 ans, calcul du besoin au Fonds de Roulement, des
amortissements ; calcul de vos remboursements d’emprunts, de votre seuil de rentabilité,
des soldes intermédiaires de gestion :
 plan de trésorerie sur 12-18 mois.

De même il vous serait bénéfique de vous renseigner auprès de la Chambre de commerce et


d’industrie du Togo. Elle vous informera sur toutes les financières à la création d’entreprise,
aides aux conseils, aides fiscales, aides sociales… N’oublier pas le Centre de formalités des
entreprises(CFE) qui se charge pour vous de la quasi- totalité des démarches administratives.

Schéma descriptif de l’intermédiation par l’accompagnement

Création,
demandeur
d’emploi

Partenariat Partenariat
Technique bancaire

Structure
d’accompagnement Intermédiation
bancaire Banque

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12. Passez de l’idée au projet


Pour asseoir les bases de votre projet de création. Il est important d’envisager comment vous
quittez l’imagination pour le monde réel afin d’avoir une vision de l’entreprise et de son
fonctionnement à son installation. En réalité, cette passerelle est l’image de l’entreprise au
contact de son environnement avec les acteurs de la vie économique représentés dans ce
schéma :

Les Institutions Le cadre législatif et


Le personnel
Financières juridique

Votre projet
d’entreprise

Les Clients La concurrence Les Fournisseurs

Schéma de l’environnement de l’entreprise

Ce schéma présente l’environnement de création d’entreprise, les principaux acteurs et


interlocuteurs immédiats avec qui le porteur de projet aura à collaborer pour réussir son
entreprise. Passez en revue les actions que vous avez à mener avec ces acteurs :
 définition de vos produits et services ;
 inventaire des clients potentiels ;
 Liste des fournisseurs de produits et services ;
 revue du cadre législatif lié à votre projet ;
 la liste des difficultés possibles à l’horizon de votre projet ;
 la liste des concurrents directs à votre projet ;
 recherche d’informations générales et spécialisées sur les projets ;
 recherche de personnel qualifié et motivé.

Cependant, il faut noter que votre environnement évoluera avec le temps, et par conséquent,
une adaptation s’impose.

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13. Constituer votre équipe


« La responsabilité est le prix de la grandeur. » Winston Churchill

Il faut prévoir pendant et après la création, trois emplois pour l’assistance. La comptabilité et
le commercial, sur les premières années du projet dans les possibilités du créateur. De plus, un
programme de formation doit être envisagé au bénéfice de l’ensemble du personnel. La
rentabilité d’un projet ne peut être assurée sans un rapport personnel important ; ce dernier
représente fréquemment entre 30 et 40 % de l’investissement global. Dans l’hypothèse de
constitution d’une société. Les apports peuvent consolider les fonds personnels du chef
d’entreprise.

a. La constitution de votre équipe


La constitution d’une bonne équipe est primordiale pour la réussite de votre jeune entreprise.
Au démarrage, il vous faut choisir avec toutes les attentions possibles vos premiers
collaborateurs, et si possible commencer à penser aux éventuels recrutements de compétences
que vous aurez à faire si le succès venait à vous. Et pour bien faire, imaginer les fonctions
qu’ils vont occuper dans le futur. Pour ne pas vous trompez dans votre choix, et il s’agit des
hommes, l’élément le plus complexe au monde, vous devez prendre le temps nécessaire pour
rechercher et sélectionner vos collateurs. Donnez-leur suffisamment le temps de parler d’eux-
mêmes, de leurs activités passées, des raisons pour lesquelles ils ont quitté leur dernier emploi
par exemple. A la fin de votre entretien, recoupez les informations, et donnez-vous une
période d’analyse pour la prise de décision finale. La structure d’un entretien de recrutement
est immuable et nécessaire d’être respectée. Six étapes de l’entretien sont à retenir :
 préparation de l’entretien ;
 accueil ;
 écoute active du candidat ;
 présentation de l’entreprise et du poste ;
 réponses aux questions ;
 conclusion

Les catégories de collaborateurs :


 personnel de direction ;
 personnel de bureau ;
 chef de production ;
 responsables commerciaux ;
 agent commercial ;
 ouvriers qualifiés ;
 chauffeurs ;
 Agents de sécurité.

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b. La formation de vos collaborateurs


Pensez à former vos principaux collaborateurs, non seulement pour l’exécution de leurs
travaux quotidiens, mais également aux tâches de contrôle qui seront les leurs, demain. Faites-
les profiter de différentes sources de formation, et notamment des séminaires gratuits
organisés par les fournisseurs, les distributeurs ou les organismes. Il faut savoir que la
formation améliore à la fois, la qualité des emplois et la productivité du travail.
Pour permettre une bonne disposition à la formation, quatre qualités sont incontournables
dans le recrutement des collègues collaborateurs :

 l’énergie : la personne énergique, extravertie, optimiste, est tout simplement


une personne qui aime la vie ;
 la capacité à dynamiser les autres ;
 la résolution : c’est le courage de trancher, de prendre des décisions, d’être
efficace ;
 la capacité d’exécution : c’est-à-dire savoir traduire en actes ses décisions, les
mettre en œuvre malgré les résistances, avoir le sens du résultat.

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CHAPITRE III. ELABORATION DU PLAN D’AFFAIRES


(Business Plan)

I- LE PLAN D’AFFAIRES

1- Rédaction du plan d'affaires

Un plan d'affaires est un outil précieux pour tout propriétaire d'entreprise, que ce soit une
entreprise en démarrage, en activité depuis des années ou en pleine d'expansion.

Un plan d'affaires est semblable à un document de vente. Il doit convaincre le lecteur que
votre entreprise a tout le potentiel nécessaire pour réussir. Votre enthousiasme, votre
dévouement et votre confiance doivent être évidents aux yeux du lecteur. Évitez les termes
très techniques et les diagrammes qui pourraient le dérouter. Vous devez rédiger votre plan à
l'intention d'un lecteur qui ne connaît pas très bien le genre d'entreprise que vous êtes sur le
point de lancer.

Les plans d'affaires les plus efficaces sont des documents dynamiques qui évoluent à mesure
que l'entreprise grandit et se transforme. Votre plan doit correspondre à l'état actuel de votre
entreprise, au milieu dans lequel elle évolue, ainsi qu'à vos objectifs actuels et futurs.

Si vous lancez une entreprise, un plan d'affaires peut vous aider à :

 transformer vos idées et votre capital en entreprise rentable;


 obtenir du financement auprès des prêteurs et des investisseurs;
 cerner vos forces et faiblesses, les débouchés et les menaces qui vous guettent.

Si vous dirigez une entreprise existante, un plan d'affaires peut vous aider à :

 transmettre votre vision à vos employés et à des tiers;


 élaborer des prévisions financières exactes;
 établir la comparaison entre le rendement projeté et le rendement réel.

Si votre entreprise est en pleine croissance, un plan d'affaires peut vous aider à :

 obtenir des fonds pour faire croître votre entreprise;


 établir une stratégie pour gérer la croissance;
 tirer parti des débouchés et atténuer les risques.

Si vous quittez votre entreprise, un plan d'affaires peut vous aider à :

 dresser un plan pour le transfert de propriété, la vente de l'entreprise ou sa fermeture;


 établir un échéancier pour la transition;
 dégager les besoins financiers et les exigences réglementaires.

Tous les plans d'affaires fructueux ont des éléments communs. Le plan doit tenir compte des
particularités de votre entreprise et de son environnement. Sa rédaction doit pouvoir contenir
les éléments suivants : le résumé, la stratégie des activités, la stratégie marketing, le plan
opérationnel, l’analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces (FFPM), le

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plan des ressources humaines, la stratégie de responsabilité sociale, la stratégie d'affaires


électroniques, les prévisions financières et autres renseignements, la stratégie de sortie
d'entreprise, les ressources additionnelles.

2- Présentation du plan d’affaires

a. Résumé

Le résumé donne un aperçu des éléments clés de votre plan d'affaires; il est souvent considéré
comme la section la plus importante. Le résumé est habituellement la première section que
lira un éventuel investisseur ou prêteur et pourrait bien être la seule section à être lue, si ce
résumé n'est pas correctement préparé. Le résumé qui a toute son importance doit :

 présenter les points saillants de chacune des autres sections de façon à expliquer
l'essentiel de vos activités;
 être suffisamment intéressant pour inciter le lecteur à poursuivre la lecture de votre
plan d'affaires;
 être bref et concis, pas plus de deux pages.

Le résumé est la première section du plan mais doit être écrit en dernier.

b. Stratégie des activités


Cette section doit décrire brièvement, mais clairement, en quoi consiste votre entreprise. Voici
les éléments que vous devez inclure :

Présentation

Cette section doit présenter au lecteur un très bref aperçu de votre entreprise, ce que vous avez
fait, votre situation actuelle et ce que vous envisagez pour l'avenir. Vous devez inclure :

 un bref historique de votre entreprise : s'agit-il d'une nouvelle entreprise, de l'achat


d'une entreprise existante ou de l'expansion d'une entreprise existante?
 la raison d'être de votre entreprise, présentez votre vision et les principaux objectifs de
votre entreprise.
 une description de vos produits et de vos services, qu'allez-vous offrir?
 la structure juridique de votre entreprise, s'agit-il d'une entreprise à propriétaire
unique, d'une société en nom collectif, d'une société par actions ou d'une coopérative?

- Situation actuelle

 Votre situation actuelle, à quel stade du cycle de vie votre entreprise se


trouve-t-elle?
 Votre secteur : est-il en croissance, stable ou en décroissance?
 Vos réalisations : qu'avez-vous réalisé jusqu'à présent?

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- Avantages concurrentiels

 Vos avantages concurrentiels ; quels sont vos avantages sur la concurrence


(p. ex., produits novateurs, modèle d'entreprise dominant, attrait pour un
marché de créneaux)?
 Vos concurrents, qui sont-ils, et quelles sont leurs forces et leurs
faiblesses?
 Votre modèle d'entreprise, pourquoi est-il efficace?

- Plan de croissance

 Échéancier de croissance, où en sera votre entreprise dans un an? D'ici


trois à cinq ans?
 Étapes, quels objectifs avez-vous fixés pour votre entreprise et quand
prévoyez-vous les atteindre?
 Buts, quels sont vos buts à court terme (la prochaine année) et à long terme
(les trois à cinq prochaines années)?

c. Stratégie marketing
Décrivez les activités particulières qui vous serviront à promouvoir et à vendre votre produit
ou service. Vous devez aborder chacun des quatre éléments clés du marketing :

 Produit, comment votre produit ou votre service répond-il aux besoins de votre
marché cible?
 Prix, combien demanderez-vous pour votre produit ou votre service, et pourquoi?
 Emplacement, comment vous y prendrez-vous pour mettre votre produit à la
disposition de vos clients?
 Promotion, comment allez-vous atteindre votre marché cible?

d. Plan opérationnel
Votre plan d'affaires doit comprendre un énoncé de vos besoins opérationnels courants et des
besoins prévus pour les trois à cinq prochaines années. Votre système de gestion des stocks et
votre processus comptable doivent avoir la capacité de produire des rapports à jour.

Le plan peut comprendre :

 les activités quotidiennes, donnez une description générale des activités quotidiennes
de votre entreprise, comme les heures d'ouverture, le caractère saisonnier de
l'entreprise, les fournisseurs et leurs modalités de crédit, etc.;
 les impératifs des installations, indiquez vos exigences en ce qui concerne la
superficie et l'emplacement requis. Joignez en annexe de votre plan d'affaires tout
document pertinent, comme les ententes de location ou les prix des fournisseurs.
Précisez les besoins spéciaux liés aux installations et joignez en annexe tout document
ayant trait à des permis;

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 les systèmes d'information de gestion, indiquez comment vous prévoyez gérez les
stocks, faire les comptes, assurer le contrôle de la qualité et faire le suivi auprès des
clients;
 les besoins en matière de technologie de l'information (TI), indiquez les systèmes de
TI que vous comptez utiliser pour votre entreprise. Puisqu'il s'agit d'un facteur clé pour
la plupart des entreprises, précisez si vous aurez recours à un consultant ou à un
service de soutien en TI et décrivez tout développement prévu en TI. Mentionnez si
vous prévoyez effectuer des développements en TI et décrivez-les brièvement, au
besoin.

d. Analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces (FFPM)
L'analyse FFPM est une partie importante de la planification d'entreprise. Bien préparée, cette
analyse démontre aux investisseurs que vous avez examiné ces éléments de façon réaliste et
objective.

Les banques et autres prêteurs comprennent que les entreprises vont se heurter à des
difficultés à un moment donné; ils veulent donc savoir comment vous allez relever ces défis.
Gardez à l'esprit que le fait de surestimer vos forces et possibilités ou faire fi des problèmes
potentiels minera votre crédibilité.

Consacrez le temps et les efforts nécessaires à une analyse FFPM exhaustive. Cet exercice
peut vous aider à :

 prendre des décisions éclairées et dresser des plans judicieux pour l'avenir;
 prévoir les difficultés et apporter les changements voulus;
 mettre des ressources en réserve pour tirer parti des possibilités d'affaires qui
pourraient se présenter tôt ou tard.

f. Plan des ressources humaines


Cette section porte sur la façon dont vous prévoyez diriger votre personnel et les processus
liés aux ressources humaines. Vous devez aussi préciser quels sont vos plans à court et à long
terme en ce qui concerne le recrutement des employés, leur formation et leur maintien en
poste. Mentionnez les conseillers, les mentors et les consultants qui vous offrent leur aide, le
cas échéant.

Vous pourriez inclure :

 un plan organisationnel ou un organigramme sommaire de votre entreprise;


 qui fait quoi, accompagné d'une brève description des tâches de chaque poste;
 les compétences essentielles pour chaque poste;
 des renseignements sur le programme de formation de vos employés;
 toute autre information pertinente concernant le personnel (p. ex., les lacunes au sein
de votre équipe, le budget de formation).

Ne sous-estimez pas l'importance de cette partie de votre plan. Les investisseurs ont besoin de
savoir que vous et votre personnel avez établi un juste équilibre de compétences, de
dynamisme et d'expérience qui favorisera la réussite de votre entreprise. Il est également

29
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souhaitable de décrire brièvement tout plan de recrutement ou de formation, y compris les


échéanciers et les coûts.

g. Stratégie de responsabilité sociale

La mise en œuvre de saines pratiques environnementales et sociales est une bonne affaire —
ces pratiques peuvent vous donner un avantage concurrentiel et vous attirer de la sympathie.
Dans cette section, vous devez indiquer la façon dont votre entreprise adhère aux valeurs
éthiques et respecte les gens, votre communauté et l'environnement.

Cette section pourrait comprendre des renseignements sur :

 les politiques et les initiatives environnementales que votre entreprise soutient;


 les contributions qu'apporte votre entreprise à la communauté;
 les attestations pertinentes, comme la certification équitable, la certification biologique
ou la certification Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), un
système américain de standardisation de bâtiments à haute qualité environnementale.

h. Stratégie d'affaires électroniques

L'utilisation efficace de la technologie de l'information est un aspect important de la gestion


d'une entreprise. Dans cette section, vous devez décrire comment vous prévoyez utiliser les
technologies Internet pour joindre vos clients, gérer vos affaires et réduire vos coûts. Cette
section devrait comprendre des renseignements sur :

 les activités liées au commerce électronique (vente en ligne de votre produit ou


service);
 le développement d'un site Web;
 les besoins en matériel constituant l'ensemble électronique et les besoins logiciels;
 les relations avec des spécialistes externes en matière de technologie de l'information.

Gardez à l'esprit que la mise en œuvre de stratégies d'affaires électroniques peut engendrer des
économies ; si c'est votre cas, vous pourriez indiquer les économies potentielles dans cette
section.

i. Prévisions financières et autres renseignements


Cette section consiste essentiellement à transformer vos plans en chiffres. Comme dans tout
plan d'affaires, vous devez fournir des projections financières pour votre entreprise. Vos
prévisions doivent couvrir les trois à cinq prochaines années. Cependant, les prévisions des 12
premiers mois doivent être plus détaillées et doivent comprendre des hypothèses en ce qui
concerne les coûts et les revenus, pour que les investisseurs puissent clairement voir les
objectifs derrière vos chiffres.

À mesure que vous couchez vos plans sur papier, assurez-vous de donner à la pensée
objective la place qui lui revient. Analyser votre entreprise à partir de trois points de vue —
optimiste, pessimiste et réaliste — vous donnera une bonne idée de ce que l'avenir vous
réserve.

Vos prévisions financières doivent comprendre :


30
Agbéti_3ème année_2019-2020
Initiation à l’esprit Entrepreneurial Institut Africain d’Informatique (IAI-Togo)

 les états des flux de trésorerie ; il s'agit du flux de l'encaisse et de son évolution
mensuelle des 12 à 18 premiers mois. Ils comprennent le fonds de roulement, les
salaires et les ventes;
 les prévisions concernant les profits et les pertes ; il s'agit des bénéfices que vous
prévoyez réaliser, en fonction des ventes prévues, des coûts des produits ou services,
et des coûts indirects;
 les prévisions de vente ; il s'agit du montant d'argent que vous comptez obtenir des
ventes de votre produit ou service.

Les éléments à prendre en considération :

 Combien aurez-vous besoin en capital, si vous recherchez du financement extérieur?


 Quelle garantie pouvez-vous offrir aux prêteurs?
 Comment comptez-vous rembourser les emprunts?
 Quelles sont les sources de recettes et de revenus?

Vos prévisions doivent couvrir toute une gamme de scénarios, et vous devez inclure les plans
d'urgence que vous avez élaborés pour atténuer les risques. Vous pouvez aussi examiner les
chiffres repères et les moyennes pour votre genre d'entreprise et expliquer la position de votre
entreprise.

j. Stratégie de sortie d'entreprise

La présente section de votre plan d'affaires traite de vos projets pour l'avenir; quand le temps
sera venu, comment quitterez-vous votre entreprise? Une planification précoce vous donnera
la possibilité de peser toutes vos options, y compris des stratégies qui pourraient être longues
à mettre en œuvre. Par exemple, si vous prévoyez transférer votre entreprise à vos enfants, il
vous faudra suffisamment de temps pour les former et les intégrer à votre entreprise.

Lors de la préparation de votre stratégie de sortie, il vous serait utile de vous poser les
questions suivantes :

 Quand ai-je l'intention de quitter mon entreprise?


 Qu'est-ce que je veux faire de mon entreprise? Je pourrais la vendre, la transférer à un
membre de ma famille ou la fermer et liquider mes actifs.
 Comment vais-je déterminer la valeur de mon entreprise?
 Combien d'argent aurai-je besoin pour mener une vie à l'aise, une fois que j'aurai
quitté mon entreprise?

Une fois vos options prises en considération et vos objectifs établis, il est temps d'ajouter une
stratégie de sortie à votre plan d'affaires. Vous n'êtes peut-être pas prêt à quitter votre
entreprise avant un certain temps, mais une stratégie judicieuse constituera une feuille de
route vers vos buts futurs.

k. Ressources additionnelles

Vous seriez bien avisé d'examiner votre plan sous tous les angles lorsque vous l'aurez terminé.
Essayez d'éviter le vocabulaire spécialisé — la personne qui lira votre plan n'aura peut-être
pas la même connaissance de votre entreprise que vous. Vous pouvez demander à des amis, à
votre famille, à vos associés et à vos mentors de réviser votre plan. N'hésitez pas à demander

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conseil à des professionnels, comme des avocats et des comptables. Vous pourriez aussi
retenir les services d'un correcteur d'épreuves professionnel pour corriger les fautes.

II- EXEMPLE DE CANEVAS D’UN PLAN D’AFFAIRES

Voir Annexe 1

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CHAPITRE IV: FORMALTES ADMINISTRATIVES

I- FORMALISER LA CREATION DE L’ENTREPRISE

Le parcours de l’investisseur pour créer une société est simplifié par la mise en place au sein
de la Chambre de Commerce et d’Industrie du Togo d’un guichet unique.
Ce guichet unique ou Centre de Formalités des Entreprises (CFE) a pour objet principal de
simplifier la procédure administrative de création d’entreprise et des formalités liées à toute
modification ultérieure.
Ce guichet unique permet la création d’une entreprise dans un court intervalle de 14 jours.

II- Constitution du dossier de création de l’entreprise

1- Pour une personne physique

- un questionnaire dûment rempli (Déclaration Mo), disponible au CFE;


- une photocopie de la carte nationale d’identité pour les nationaux, de la carte
consulaire pour les ressortissants de CEDEAO ou du passeport pour les étrangers;
- une photocopie du titre de séjour notamment la carte de séjour, le certificat de
résidence ou le visa pour les étrangers ;
- une déclaration sur l’honneur de non condamnation;
- trois (3) expéditions des statuts ; (+ 1 pour le sous seing privé);
- une photocopie (1) d’identité du gérant ou du directeur de l’entreprise;
- un plan de situation de l’entreprise à main levée;

Frais de prestations :
 29.250 Fcfa, pour les nationaux et ressortissants de la CEDEAO ;
 34.250 Fcfa, pour les étrangers (ressortissants hors CEDEAO).
Le paiement s’effectue au comptoir du CFE. Le reçu de versement est remis au CFE
comme pièce justificative.
2- Pour une personne physique

- un questionnaire dûment rempli (Déclaration Po) , disponible au CFE;


- une photocopie de la carte nationale d’identité pour les nationaux, de la carte
consulaire pour les ressortissants de CEDEAO ou du passeport pour les étrangers;
- une photocopie du titre de séjour notamment la carte de séjour, le certificat de
résidence ou le visa pour les étrangers ;
- une copie légalisée de diplôme ou de l’attestation de diplôme pour les professions
libérales ;
- une déclaration sur l’honneur de non condamnation;
- une photocopie (1) d’identité du gérant ou du directeur de l’entreprise;
- un plan de situation de l’entreprise à main levée;

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Frais de prestations :

 26.400 Fcfa, pour les nationaux et ressortissants de la CEDEAO ;


 31.400 Fcfa, pour les étrangers (ressortissants hors CEDEAO).

Le paiement s’effectue au comptoir du CFE. Le reçu de versement est remis au CFE


comme pièce justificative.

III- INSTALLATION DE L’ENTREPRISE

Si vous avez suivi tout le parcours, il faut faire le point et évaluer ce que vous avez puis déjà
pu réunir. Voici un tableau qui peut vous aider :

ACTIVITES OUI NON

J’ai fait le point sur mes motivations

Je connais mieux mes atouts, mais aussi les points faibles sur lesquels
je dois concentrer mes efforts

J’ai réfléchi à la forme que vont prendre mes démarches

J’ai une image plus précise de la réalité de l’entreprise et de son


environnement

J’ai entrepris la rédaction de mon projet

J’ai découvert au cours de ma recherche de nouvelles sources


informations

J’ai décidé autour de mon projet, de me constituer un journal de bord


pour un meilleur suivi de mes démarches

J’ai entamé des recherches sur la concurrence locale

J’ai commencé à parler de mon projet à certaines personnes de mon


entourage et a des professionnels

IV- L’implantation

Après avoir fait le point, l’implantation de votre établissement doit être exécutée
soigneusement en fonction de sa situation dans la ville ou le quartier, du passage, du
voisinage, des concurrents, des projets de construction en cours, des plans d’aménagement
prévus par la municipalité, des implantations futures de parcs de stationnement…
La proximité de magasins de référence, est le plus souvent profitable. Le fait d’être dans un
espace marchand dynamique est un atout extraordinaire pour la nouvelle entreprise.

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CHAPITRE V- ORGANISATION ET GESTION DE L’NTREPRISE

I- LES AVANTAGES DE CREATION D’ENTREPRISE

1. Une solution face au chômage

Face au taux de chômage très important que connait actuellement le pays (35%),les Togolais
rencontrent de plus en plus de difficultés pour trouver un emploi.la création d’entreprise peut
être une solution à ce problème, car elle permet de créer son propre emploi et de ne plus
dépendre de personne pour obtenir un revenu.

2. Un moyen de mettre en valeur ses compétences

De plus en plus de jeunes diplômés rencontrent des difficultés à trouver un emploi en lien
avec leurs études et leurs qualifications.

Créer son entreprise permet de répondre à ce problème car l’auto-emploi permet :

 De choisir librement le secteur d’activité dans lequel on a envie de travailler


 De mettre en pratique les connaissances acquises au cours de ses études supérieurs
et formations
 D’obtenir un statut social à la hauteur de ses compétences et qualifications
 De créer à son tour d’autres emplois et participer ainsi au développement
économique du pays
3. Une issue pour sortir de l’informel

L’économie informelle empêche aujourd’hui bon nombre de travailleurs togolais d’avoir des
revenus suffisants pour subvenir à leurs besoins.il existe certaines idées reçues qui laissent à
penser que passer dans l’économie formelle est contraignant. Pourtant, monter une affaire
dans le formel peut avoir de nombreux avantages.

Cela permet de gagner en crédibilité et ainsi :

 Obtenir plus facilement des prêts et des subventions auprès des bailleurs de fonds
 Répondre aux appels d’offres de l’Etat, ONG, organisations internationales,
entreprises.
 Protéger l’entreprise et son entrepreneur par la législation

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II- L’ORGANISATION D’UNE ENTREPRISE

1. Le poste administratif

Le poste administratif encore appelé poste de travail désigne à la fois l’ensemble des moyens
mis à la disposition d’un salarié pour exécuter les tâches qui lui sont confiées et la fonction
remplie par ce salarié.

1.1. Les attributions du poste

Une énumération précise des tâches assignées au poste permet à chacun de connaître :
- ses fonctions et leurs limites;
- les travaux qu’il peut exécuter en toute autonomie et ceux pour lesquels sa latitude
décisionnelle est limitée;
- ses responsabilités.

Ainsi la coordination est facilitée, diverses hésitations et discussions sont évitées.

Les services devraient disposer de la fiche d’attribution et de la fiche de description de poste


que sont des fiches techniques. Ces documents précisent la mission du poste. En en tête, le
poste et le titulaire sont identifiés, puis la position hiérarchique du poste est précisée.
- Pour un poste à tâches répétitives, la fiche d’attributions énumère les différentes tâches
à accomplir. Elle peut aussi donner des indications relatives aux moyens (matériels
utilisés), aux objectifs à atteindre.
- pour un poste de responsables, la description de fonction est formulée en des termes
plus généreux tels que « direction, contrôle, coordination » ; elle insiste sur les
communications telles que :
 les comptes rendus, rapports avec les supérieurs ;
 les directives, contrôle, animation et formation, coordination, appréciation et
notation avec les subordonnés ;
 les comités, relation du travail avec les collègues.

1.2. Les capacités optimales

Pour un poste donné, le titulaire doit être suffisamment qualifié pour remplir sa tâche dans les
meilleures conditions. Mais il ne doit pas être surqualifié, sinon il a vite épuisé l’intérêt de son
travail et perd toute motivation. Ainsi, lors d’un recrutement on choisit le candidat dont le
profil est le plus voisin du profil théorique, et non le candidat le plus diplômé, le plus brillant.

Le profil de poste énumère les capacités nécessaires, qualification, compétences pour occuper
le poste. S’il est visualisé sous une forme graphique, il permet de comparer les différents
candidats à un poste en vue de sélectionner le candidat à recruter.

Pour un poste précis, identifié en en-tête du document, le profil de poste indique les capacités
optimales pour assurer les activités dans les meilleures conditions.

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1.3. Capacités physiques : Nous pouvons noter la santé, la vue, l’ouïe, la présentation,
l’aisance et le dynamisme.

1.4. Qualification : La formation générale ou technique, l’expérience et les langues


de travail expriment la qualification de l’agent.

1.5. Aptitudes professionnelles : Nous distinguons :


- la facilité des contacts, des relations, l’aptitude à la discussion ;
- l’attention, le bon sens et le réalisme, l’esprit d’observation, la mémoire des noms, la
rapidité, la créativité ;
- la capacité d’abstraction, la méthode, l’ordre, la finesse psychologique;
- la capacité d’initiative et de décision, l’aptitude au commandement ;
- la conscience professionnelle, la disponibilité.

1.6. Aptitudes morales : la discrétion, l’honnêteté, la loyauté sont des aptitudes


morales non négligeables.
2. La créativité : C’est l’aptitude à imaginer des solutions meilleures. La créativité d’un
groupe est favorisée par l’organisation de séances de remue-méninges « brain storming »
dans lesquelles chacun est invité, à propos d’un sujet précis, à exprimer toutes les idées
qui lui passent par la tête ; on ne critique pas, on peut rebondir sur les idées des autres ;
l’ambiance est détendue. Ces méthodes stimulent l’imagination et permettent de collecter
le maximum d’idées.

V- DES POSTES CLES

1. Le président

Il supervise l’ensemble des activités, développement et encourage l’esprit d’équipe


 supervise tous les directeurs, contrôle l’élaboration du plan d’affaire
 préside toutes les réunions de la mini-entreprise et les assemblées du conseil
d’administration (CA)
 collabore hebdomadairement avec les directions à réviser les registres et les opérations de
la mini-entreprise, résoudre les problèmes de marketing de production et de personnel
 s’assurer que les différents rapports sont remis temps
 coordonne les procédures de liquidation et nomme les rédacteurs du rapport annuel,
 assiste aux séances de formation.

2. le directeur au marketing

Il nomme les adjoints nécessaires (chefs de vente, chef de la publicité, chef de l’étude de
marché)
 élabore le programme de marketing et l’administre
 donne un cadre de formation aux vendeurs
 contrôle les stocks de produits finis
 confirme au directeur des ressources humaines le montant des commissions dû à chaque
vendeur
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 tient le registre des ventes de chaque produit à jour et assume de l’exactitude des taux de
commissions et des taxes de ventes
 assiste aux séances de formation

3. Le directeur à la production

Il supervise tous les membres de la production


 nomme les adjoints nécessaires : chef de l’approvisionnement de la sécurité,…
 planifie la production, fait une estimation des coûts de production, fixe les objectifs de
productions et de calendrier, élabore un programme de prévente des accidents, établie et
supervise le programme de contrôle de la qualité.
 choisi un contrôle s’il est pertinent et négocie les pour et les délais de livraison
 instance les bons de commandes prévient à l’approvisionnement les montants nécessaires
à la production.
 tient les registres de productions et assure qu’il y a suffisamment de matériels
 fait un rapport de production à chaque réunion de la mini-entreprise
 assiste aux réunions formation

4. Le directeur financier

Il détermine les objectifs financiers de la mini-entreprise


 nomme les adjoints nécessaires
 reçoit et distribue l’argent
 prépare, signe tous les chèques
 fait les dépôts, s’il a la garde de l’argent et les registres financiers
 approuve le registre de page et paie les salaires par mois
 remet le montant des taxes aux bureaux de la présence
 suivre le compte bancaire
 fait un rapport financier à chacun des registres de la mini-entreprise
 établit mensuellement les états financiers, aide à la complication des données financières
comprises dans le rapport annuel
 assiste aux formations

5. Le Directeur des Ressources Humaines

 nomme les adjoints nécessaires


 élabore un plan de rémunération
 tient les registres des présences et des payes, contact les membres absents
 approuve le versement des payes, motive les membres
 encourage l’assiduité des membres, assure la garde des documents officiels de la mini-
entreprise, tient le registre des actionnaires

III- DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL D’UNE MINI-ENTREPRISE

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Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour évaluer l'«état de santé» d'une
organisation, un service de l’administration ou une entreprise et transmettre des
recommandations afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement et l'efficience des activités.

Le diagnostic permet par le biais d'une analyse documentaire rigoureuse, par la réalisation
d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de la performance de
l'organisation avec celle d'autres organisations semblables, de savoir si le service est
efficacement organisé.

Il s’agit d’un outil d’analyse qui peut s’appliquer à des organisations de type différent, par
exemple une entreprise, l’administration, une organisation à but non lucratif, ou une
organisation paysanne, et de taille différente. L’outil permet d’analyser les différents éléments
constitutifs d’une organisation, les interrelations entre ces éléments, et les rapports que cette
organisation entretient avec son environnement. La méthode SWOT est parfaitement appropié
à cet outil d’analyse. Le terme SWOT employé dans l'expression, analyse SWOT ou matrice
SWOT, est un acronyme dérivé de l'anglais : pour S-trengths (forces), W-eaknesses
(faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces).

Voir annexe 2

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CHAPITRE V- PLANIFICATION DES ACTIVITES

I- ORGANISATION DES ACTIVITES

1. La définition des objectifs

a. Définir des objectifs signifie :

 avoir une vision du futur, c'est-à-dire établir de manière claire les besoins, les
intérêts, les souhaits, les tâches,
 orienter les actions en vue d’atteindre ces objectifs.

b. La détermination des objectifs

L’objectif est :

 un critère d’appréciation pour mesurer la performance d’une action,


 un instrument pour apprécier l’efficacité de l’exécutant.

Les objectifs doivent être :

 concrets : réaliser quelque chose en un temps donné,


 réalistes : rien ne sert d’envisager quelque chose qu’on ne pourra pas faire,
 motivants, donc susceptibles de mobiliser l’énergie,
 mesurables : il faudra pouvoir déterminer s’ils ont été atteints ou non.

Il est nécessaire d’avoir une vue globale de son activité à plusieurs échéances :

 de quelles missions suis-je chargé(e) ?


 cela se traduit par quels résultats à obtenir dans l’année ?
 ce mois-ci ? Cette semaine ? Aujourd’hui ?

2. La planification des activités

La planification est l’organisation du déroulement du travail pour des périodes définies à


venir. La planification vise à assurer la meilleure utilisation du temps, c'est-à-dire :

 à employer le temps disponible pour les activités les plus rentables et les plus
performantes,
 à atteindre dans le minimum de temps les objectifs recherchés.

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Agbéti_3ème année_2019-2020
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La condition d’une bonne planification du temps est d’établir en permanence une liste de
toutes les tâches à accomplir (liste de contrôle) et de les regrouper selon l’échéance de
réalisation (court, moyen, long terme).

Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent


utilisées conjointement) doit être vérifié sous un autre aspect : le taux d’occupation des
ressources.

Pour ce faire, on traduit le planning général du projet en autant de plannings détaillés


individuels que de ressources affectées sur le projet, ces plannings individuels permettent de
vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet :

 Les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100 % durant
tout le temps où l’on a besoin d’elles ?
 Le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100 % de
leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles, etc. ...).
 la montée en charge progressive : l’arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet
doit être bien suivie afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration
dans les équipes, formation ou apprentissage, etc. …).

1. La réalisation de l’activité

La réalisation de l’activité doit être suivie et contrôlée ; une fois achevée, elle doit être
évaluée. Il est possible d’opérer selon les étapes ci-dessous :

 suivre le processus de réalisation dans le temps,


 mesurer les écarts entre les prévisions et les réalisations, grâce aux indicateurs mis en
place,
 utiliser des représentations graphiques pour mesurer l’avancement des activités et fixer
des seuils d’alarme,
 ajuster les prévisions aux réalisations à des moments déterminés à l’avance,
 contrôler l’évolution de coûts,
 comparer les résultats à l’objectif prévu.

2. L’auto-analyse continue

La mesure des temps permet de découvrir les temps improductifs et ainsi d’améliorer la
productivité. La méthode de contrôle des temps la plus utilisée dans les services administratifs
est l’auto-analyse continue. Elle est basée sur l’enregistrement, par l’exécutant lui-même, des
opérations effectuées. Elle a pour but de connaître le temps d’exécution normal des opérations
confiées à un poste. Elle consiste à calculer les moyennes de temps à partir d’enregistrements
effectuées sur des imprimés d’auto-analyse ou d’auto pointage.

3. La planification

Ordonnancer des activités, les planifier, c’est les répartir dans le temps de façon à tenir les
délais imposés et à optimiser l’utilisation des moyens : hommes, machines.

La planification définit la situation future d’après les résultats à obtenir, en tenant compte des
ressources disponibles en matériels et personnel. Elle se décline en trois étapes :

41
Agbéti_3ème année_2019-2020
Initiation à l’esprit Entrepreneurial Institut Africain d’Informatique (IAI-Togo)

 Définir les tâches et préciser le délai d’exécution :


- Quel travail à exécuter ?
- Quel volume (nombre de documents…) ?
- Quelle difficulté ?
- De quel délai dispose-t-on ?
- Quel temps d’exécution prévoir ?
 Ordonnancer les tâches : les répartir dans le temps
- Quel outil d’ordonnancement choisir ?
- Comment réaliser la planification ?
- Quelles sont les tâches les plus urgentes ?
- Quelles sont les priorités ?
- Quelles sont les antériorités ?
 Suivre la réalisation et faire face à l’imprévu
- Le planning est-il respecté ?
- Comment faire face aux imprévus : absences, pannes, urgences

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ANNEXES I

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Table des matières
Résumé du projet

Présentation du promoteur

I. Etude technique
a) Le projet
b) Le produit ou service
c) Le fonctionnement de l’entreprise
d) L’emplacement de l’entreprise
e) L’équipement
II. Etude de marché
a) Clientèle
b) Concurrence
III. Etude financière

Bilan d’ouverture
Compte d’exploitation prévisionnelle
Plan de trésorerie
Bilan prévisionnel de la première année
Les cautions

IV. Calendrier de réalisation des activités

Conclusion

Agbéti_3ème année_2019_2020
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RESUME DU PROJET
Nom de l’entreprise :

Nom du responsable :

Secteur d’activités : Agropastoral


Commerce
Service
Manufacture
Artisanat
But du projet :
(Citez les produits ou les services que vous proposez)

Lieu d’implantation
(Adresse précise)

Nature juridique : Entreprise individuelle


SARL
Coopératives
GIE
Autres

Nombre d’emplois créés :

Chiffre d’affaires :
(1ère année)

Bénéfice
(1ère année)

Total du bilan d’ouverture

Apports : Subvention sollicitée :

Nous croyons que nos points forts sont :

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45
PRESENTATION DU PROMOTEUR
Nom :

Prénom :

Date et lieu de naissance :


(Joindre acte de naissance ou jugement supplétif)

Téléphone :

Situation de famille :

Formation professionnelle :

Situation professionnelle :

Adresse

Expérience professionnelle :

Adresse :

Expérience professionnelle

Dates Employeurs Fonctions

Apport personnel dans le projet


Argent en main ou en banque :

Immeubles :

Terrain :

Autres biens :
TOTAL
(Reprendre la même page pour les associés en cas de groupement ou entreprise
collective).

Date :

Agbéti_3ème année_2019_2020
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I. ETUDE TECHNIQUE

a) Description de votre projet

b) Les produits ou les services


Description de vos produits ou services
(Processus de fabrication pour les entreprises manufacturières).

Agbéti_3ème année_2019_2020
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c) Fonctionnement de votre entreprise?
Approvisionnement en matières premières : lieux d’achat, possibilités de
stockage, vitesse d’utilisation,

Disponibilité des matières premières ou de la marchandise durant toute l’année

Organisation du travail. Qui fait quoi ?

Qualification du personnel ; Aptitude ?

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d) Place d’affaire du projet
- Adresse précise :

Etes- vous :

Propriétaire de terrain Locataire

Propriétaire du bâtiment Locataire

La distance approximative par rapport à la clientèle cible :

Avantage de l’emplacement choisi

Inconvénients de l’emplacement choisi

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e) Equipement
Besoins en matériels et équipements : immobilisations corporelles

Désignation Quantité Années

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

1 2 3

II. ETUDE DE MARCHE


a) Clientèle
Caractéristiques sociodémographiques (sexe, âge, revenus …).

Localisation (ville, quartier, village, région).

Motivations et habitudes d’achat.

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Nombre approximatif de clients

Evolution du nombre de clients

Estimation des ventes annuelles

b) Concurrence
Leur nombre :

Leurs forces :

Leurs faiblesses :

Les forces de votre entreprise :

Les faiblesses de votre entreprise

Agbéti_3ème année_2019_2020
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III. ETUDE FINANCIERE
1) Tableau des Investissement et des équipements

RUBRIQUES ANNUITES

1 2 3 N

A / INVESTISSEMENTS

- Frais et Immobilisations
incorporelles
 Prospection
 Etudes
 Fonds commercial et droit au
bail
 Frais d’acquisition et de mise
en service
 Frais de constitution de la
société
 Intérêts intercalaires
 Etc.…
- Immobilisations corporelles
 Terrains
 Bâtiments et Installations
 Matériel et outillages
- Fonds de roulement*

B/ RENOUVELLEMENT

- Bâtiments et Installations
- Matériels et outillage
- Etc.…

TOTAL

N.B. :

- Le montant annuel nécessaire est obtenu par addition verticale pour chaque
année.
- Le montant du fonds de roulement doit être apprécié en rapport avec le
niveau du besoin en Fonds de roulement qui dépend d’éléments
fondamentaux de l’exploitation

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2) Le bilan d’ouverture au ……………………………………

Actif Passif

Montant Montant
Frais d’établissement
Bâtiment CAPITAL :
Matériels (économie personnelle
Véhicules dons (parents, amis, …)
Outillage Subventions
Mobilier Part des associés)
Aménagement
Installation Emprunts auprès des
banques
Stocks (matières
premières marchandises) Subvention de la
CONFEJES
Banques
Autres emprunts.
Caisse

TOTAL A TOTAL B
Le total A doit être égal au total B.

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3) Tableau d’amortissement des Equipements et des Immobilisations
Valeur
DESIGNATION NBRE Durée/ Vie ANNUITES
/Acquisition
1 2 3 N

Frais et valeurs Incorporelles


Immobilisés
Immobilisation Corporelles
-
-
-
Construction
-
-
-
-
Machines
-
-
-
-
-
-

TOTAL

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4) Compte d’Exploitation prévisionnel
ANNEES 1ère Variation Variation
RUBRIQUES Année 2ème année 3ème année
Recettes (produits)
Vente de produits
Autres produits
-
-
-
Total des Recettes = A
Dépenses (charges)
Achats de marchandises ou matières
premières
Fourniture d’atelier
Transport
Salaires
Loyer
Electricité, eau,
Courrier, téléphone…
Taxes
Assurances
Publicité
Frais bancaire
Amortissement
Intérêts d’autres emprunts
Intérêts FIJ
Autres charges
-
-
-

Total des dépenses = B


Résultat Brut d’Exploitation : A - B = C
Impôts = D
Résultats net (après impôt) : C – D =
E
Amortissements = G
Capacité d’autofinancement = E + G

NOTE : on utilise le mot charge pour parler des dépenses et le mot produit pour
parler des recettes.

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5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

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5) Plan financement

DESIGNATION ANNUITES
Année 1 Année 2 Année 3 Année N
BESOINS (durables)
- Frais d’établissement
- Investissement
- Besoins en fonds de roulement
- Remboursement des emprunts à LMT

TOTAL DES BESOINS (1)

RESSOURCES (durables)
- Capitaux propres
- Crédit à LMT
- Autofinancement

TOTAL DES RESSOURCES (2)

ECART ANNUEL (1) – (2)

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6) Plan de financement du Système dégressif appliqué au FIJ
ANNEE ET TAUX DE
CONDITIONS DE DECAISSEMENT
DECAISSEMENT
An I - Plan d’affaires dûment complété pour une
Jusqu'à 75% du Financement période de trois ans incluant les besoins en
autorisé investissements et les besoins en
investissements et les besoins en fonds de
roulement.

An II 1. Plan d’affaires actualisées en fonction des


60% du reliquat du financement (si besoins réels de l’entreprise et des conditions
nécessaire) économiques du pays.
2. Preuve d’un rapprochement avec une institution
financière formelle si possible

AN III 1. Plan d’affaires actualisées en fonction des


40% du reliquat du financement (si besoins réels de l’entreprise et des conditions
nécessaire) économiques du pays et du moment.
2. Preuve d’être membre auprès d’une institution
financière formelle ou d’avoir un partenaire
économique stratégique si possible

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Initiation à l’Esprit Entrepreneurial

7) Le bilan prévisionnel à la fin de la première année


Montant en Montant en Montant
Montant en
Actif début Passif début en fin
fin d’année
d’année d’année d’année
Frais Capital :
d’établissement (économie
Bâtiment personnelle
Matériel Dons (parents,
Véhicules amis,…)
Outillage Subventions
Mobilier Part des associés)
Aménagement
Installation Emprunts auprès
des banques
Stocks
(matières Subvention de la
premières CONFEJES
marchandises)
Autres emprunts.
Stocks produits
finis Bénéfice ou perte

Banques

Caisse
TOTAL A TOTAL B

8) Les Cautions de l’entreprise


Nature des cautions Valeurs Nom de la personne Lien de parenté

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Initiation à l’Esprit Entrepreneurial

9) Calendrier de réalisation des activités


Période 1er 2è 3è 4è 5è 6è 7è 8è 9è 10è 11è 12è
mois mois mois mois mois mois mois mois mois mois mois mois
Activité
Elaboration du
projet
S’informer et
constituer mon
entreprise
Recherche du
lieu de
l’implantation
Recherche de
financement
Aménagement
du local
Constitution de
l’apport
personnel (*)
Installation
équipements
Achat de
produits
Lancement
d’une
campagne
publicitaire

(*) Elaborer le calendrier de réalisation des activités conformément au plan d’affaires du


promoteur.

CONCLUSION
(Résumé en quelques lignes la justification technique en financière de votre projet).

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ANNEXE II
SCHEMA DE DIAGNOSTIC (Weisbord)
PROCESSUS DE TRANS – FORMATION (INPUT – OUTPUT)

VISION
VALEURS
OBJECTIFS
STRUCTURE

D’ORGANISATION

RELATIONNEL

SYSTEME DE

GESTION

INPUT OUTPUT

(intrants) (produits / extras)

SUPPORTS RECOMPENSES

TECHNIQUES SANCTIONS

Feedback

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