Les facteurs de succès et causes d'échec des entreprises en zone enclavée

Mémoire de DEA
Sujet : Les facteurs de succès et les causes d'échec des entreprises dans les
zones enclavées.

Mémoire présenté en vue de l'obtention du diplôme d'étude Approfondissement en

Sciences de Gestion

Par : Oumar LIMAN

Maîtrise ès sciences de gestion

Sous la direction de :

Professeur KOMBOU Lucien

Agrégé en Sciences de gestion

Doyen de la FSEG

Université de Ngaoundéré

Année académique 2001/2002

SOMMAIRE

SOMMAIRE 2

A) DEDICACE 3

B) REMERCIEMENTS 4

I.INTRODUCTION 5

I.1 CONTEXTE DE L'ETUDE 6

I.2 PROBLEMATIQUE 7

I.3 OBJECTIFS 8

I.4 INTERET 9

I.5 CADRE THEORIQUE 9

I.6 HYPOTHESES 14

I.7 METHODOLOGIE 15

I.8 JUSTIFICATION DU PLAN 16

I ère Partie : Contribution à l'identification des facteurs de succès et des causes

d'échec : synthèse de la littérature 17

Chapitre I : 18

Analyse de la notion de succès et celle des entreprises à succès 18

SECTION I : Le concept de Succès 18

SECTION II : Les entreprises exemplaires 26

CHAPITRE II : 30

La notion d'échec et le modèle d'analyse 30

SECTION I : Le concept d'échec 30

SECTION II : Relation environnement - organisation - stratégie 36

II ème Partie : VERS L'IDENTIFICATION DES FACTEURS DE SUCCES ET DES

CAUSES D'ECHEC DES ENTREPRISES DANS LES ZONES ENCLAVEES 42

CHAPITRE III : 43

APPROCHE METHODOLOGIQUE 43

SECTION 1 : Méthodologie de collecte des données et choix de l'échantillon

théorique. 43

Section II : échantillon final et traitement 49

CHAPITRE IV : 54

Section 1 : Préalable méthodologique 54

Section 2 : caractéristiques des entreprises dans la zone enclavée 55

CONCLUSION 81

BIBLIOGRAPHIE 84

QUESTIONNAIRE 87
 A) DEDICACE

A ma mère disparue, FATIME ABOUYA

A mon Père, LIMAN ABAMADAM

A mes soeurs et Frères

Pour tout.

B) REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont en tout premier

lieu à Allah qui nous a permis d'achever ce
travail par sa miséricorde.
Ensuite, nous adressons nos sincères remerciements au Professeur Lucien Kombou,
Doyen de la Faculté des Sciences Économique et de Gestion de l'Université de
Ngaoundéré. D'abord, pour avoir dirigé ce travail. Ensuite, pour avoir encouragé
dans la quête du savoir.

Nous tenons à remercier à cet effet tout les enseignants de la Faculté des Sciences
Économique et de Gestion de l'Université de Ngaoundéré, sans oublier tous les
enseignants qui sont venus de l'extérieur du Cameroun et des autres Universités
camerounaises.

Nous sommes également redevable à la famille Barounga pour nous avoir assisté

moralement tout au long de cette année.

Nous adressons aussi nos remerciements à tous nos amis qui ont accepté de lire ce
travail sous sa forme manuscrite.

Tout les chefs d'entreprises qui nous ont réservé un peu de leur temps, reçoivent
l'expression des notre profonde gratitude.

Nous ne pouvons finir ce volet sans adresser nos remerciements à nos camarades
et amis de niveau dont nous tenons à citer nommément : Biya A ; Bouba H ; Bouba
I ; Boukar H ; Chi C ; Dantse S ; Dayim, S.E ; Dempouo Mireille ; Djilo G ; Kemkeng
B ; Ndonfack R ; Oumarou I ; Yadang A ; Zoumara L.

I.INTRODUCTION
Dans une économie, le tissu industriel notamment sa pleine vigueur, est en relation
avec son développement socio-économique. Ainsi, le développement d'un pays,
d'une région, d'une ville est corrélé avec son éclosion.

A un tissu solide correspond une région prospère en opposition avec cette première
idée et par analogie avec la médecine, on peut retenir que l'économie d'une zone
sous industrialisée est dans un état pathologique profond.

En effet, sur le plan historique les États africains ont hérité à leur indépendance des
entreprises jeunes. « Cette jeunesse, pour Mouillexeaux, se lit dans la dualité du
paysage économique avec, très schématiquement, des entreprises gérées de
manière traditionnelle et quelques grosses sociétés fonctionnant selon le modèle
importé. »1(*)

Depuis ce temps, plus d'un tiers de siècle a passé. Et en un tiers de siècle, le monde
est entré dans un processus de globalisation où les barrières protectionnistes
n'existent pratiquement plus. A cette nouvelle donne, nous nous interrogeons sur le
devenir des entreprises africaines et camerounaises en particulier.

Dans le contexte camerounais, on constate une disparité dans le paysage des

entreprises. Des régions comme le littoral ou l'ouest du Cameroun connaissent un
développement de leur voie de communication, notamment la proximité du principal
port (celui de Douala). Elles disposent de grandes industries et d'un tissu
particulièrement étoffé. Mais certaines régions, restent enclavées, à l'instar du Grand
- Nord ou de l'Est, et fortement sous industrialisées

. A titre d'illustration, en prenant l'exemple du Nord, selon une étude statistique, on

retrouve huit (8) véritables entreprises employant plus de vingt (20) salariés dans la
province du Nord, cinq (5) dans l'Adamaoua, moins de cinq dans l'Extrême Nord, soit
un total de dix-huit (18) entreprises véritables pour une population d'environ cinq (5)
million d'habitants.

Cette disparité peut- elle s'expliquer seulement par l'enclavement de ces régions ?
En d'autres termes, est - ce - que l'insuffisance des infrastructures et des voies de
communication participent à elle seule au manque d'égalité ? N'y a t - il pas d'autres
facteurs qui contribuent à ce manque d'égalité ? Pour trouver une réponse à ce
questionnement, il paraît utile d'axer notre réflexion sur l'aspect managérial
essentiellement.

La maîtrise d'un certain nombre de facteurs liés aux résultats est une nécessité
absolue. Notre recherche vise à étudier un ensemble des éléments contribuant aux
résultats du succès et d'échec des entreprises dans les zones enclavées. Nous
dépasserons le cadre du succès évoqué par Camilleri. Ce dernier affirme : « en
Afrique, la réussite ne dépend pas seulement du travail mais aussi du destin de
Dieu, des fétiches, de la chance bref d'un environnement fort peu maîtrisable »2(*) En
d'autres termes, pour que le succès d'une entreprise en Afrique se réalise, il faut
qu'elle soit soutenue par le magicien.

I.1 CONTEXTE DE L'ETUDE

Le contexte de l'étude est la zone enclavée. A la question de savoir qu'est-ce qu'une

zone enclavée ? Le Grand dictionnaire encyclopédique la définit comme étant une
zone ne disposant pas de relations faciles, de liaisons, de moyens de transport avec
l'extérieur.

A cet effet, le Grand Nord Cameroun nous sert de cadre d'étude spécifique. Selon
Roupsard, « le retard économique du Nord Cameroun par rapport aux régions du
sud et aussi par rapport aux pays voisins est généralement attribué à un facteur
déterminant, l'isolement géographique (ou enclavement) »3(*) il poursuit en ces
termes : « ...l'enclavement du Nord Cameroun peut être présenté sous plusieurs
aspects. Il correspond à un problème de relation intérieur avec la partie méridionale
du Pays en même temps que de liaisons avec le principal port
national »4(*). Nousdésignerons tout au long de cette étude sous le terme de zone
enclavée, le Grand Nord Cameroun.

I.2 PROBLEMATIQUE

Le concept de facteur de succès soulève un intérêt certain depuis sa popularisation

dans les années 80 par Porter. La recherche des facteurs de succès dans une
industrie et / ou pour une entreprise donnée est désormais considérée comme une
étape de l'analyse stratégique (Mayaux, 1990). Un certain nombre de travaux
empiriques ont été menés en stratégie (Boukry, 1985) et dans l'entrepreneuriat
(Mayaux ,1990 ; Assignon, 1993). En étudiant les facteurs de succès, Mayaux (1990)
a également mis en évidence les causes d'échec des entreprises. Le succès et
l'échec sont deux résultats opposés.

Néanmoins, malgré les efforts soutenus des chercheurs, il n'en demeure pas moins
que l'explication des facteurs et des causes d'échec reste encore floue ou est
difficilement appréhendable. Ainsi Saporta dit : « le problème du succès ou de
l'échec est complexe et on ne connaît aucune réponse globale satisfaisante. » 5(*)

Pourtant, la compréhension de ce phénomène de réussite et de l'échec est

impérative. Elle est d'autant plus impérative que dans la région où nous explorons (la
zone enclavée), le taux d'échec y est élevé et le taux de création y est faible. Ceci
est opposé à la pensée classique des théoriciens de la création, à l'instar de
Sweeney qui affirme : « les régions où le taux de création est élevé sont aussi les
régions où le nombre d'échec y est élevé. »6(*) Par conséquent le tissu industriel de la
région est fortement rétréci. Malgré cet environnement apparemment hostile,
certaines entreprises réussissent, d'autres échouent au point de disparaître.
Fort de ce constat et en adoptant une approche contingente7(*), nous posons la
question de savoir : pourquoi certaines entreprises réussissent ? Ou de façon
opposée pourquoi est ce-que d'autres échouent ? C'est de cette double
interrogation que notre recherche a trouvée son origine. La question principale de la
recherche a dès lors été formulée comme suit :

Qu'est-ce qui oppose et discrimine les entreprises qui ont réussi de celles qui
ont échoué ? En d'autres termes, la présente recherche étudie les différences qui
existent entre les deux groupes d'entreprise pour en identifier les facteurs
déclencheurs de la réussite et ceux de l'échec. Autrement dit, quels sont les
véritables déterminants de la compétitivité des entreprises en zone enclavée ? S'agit
- il de la triptyque environnement - organisation - stratégie ?

La réponse à la question principale suscitera des intérêts à plusieurs points de vue et

engendrera un ensemble d'objectifs à atteindre.

I.3 OBJECTIFS

La présente étude s'inscrit dans le courant des travaux entrepris (Math, 2002)8(*) pour
observer le comportement des entreprises dans la zone enclavée du Cameroun.

Notre premier objectif est de décrire et d'analyser les deux groupes d'entreprises à
succès et à échec afin de ressortir les caractéristiques suivantes :

· l'environnement des entreprises,

· le profil organisationnel et

· la stratégie.

En d'autres termes, il s'agit d'entrer dans les secrets des entreprises, objet de notre
échantillon pour en identifier un ensemble de facteurs appartenant à chacun des
deux groupes sus - cités.

Un deuxième objectif majeur est celui qui vise à comparer les caractéristiques des
deux groupes (entreprises à succès et à échec) pour faire ressortir de façon claire et
distincte les différences qui en découlent. Ce cheminement nous conduira à
répondre à notre question de recherche. Ceci pour constituer, cerner les éléments à
considérer pour favoriser le succès ou en limiter les échecs. L'atteinte de ces
objectifs permettra de dégager les intérêts.

I.4 INTERET

Cette étude présente divers intérêts :

En premier lieu, elle est d'une actualité brûlante au moment où la majorité des
entreprises sont en voie de privatisation, de restructuration, voire de stimulation par
l'État, de créations nouvelles entreprises. La prédiction du succès ou de l'échec
permettra de délivrer les informations clés aux décideurs sur les erreurs à éviter et
les précautions à prendre.

Ainsi, sur le plan économique l'utilisation des résultats permettra d'éclairer les
responsables politiques, les investisseurs et autres sur LE PRIX DE
L'EXCELLENCE.

Sur le plan social, le chemin de la réussite retrouvée peut se présenter aussi comme
une solution efficace à une pénurie d'emploi dans la région.

En second lieu, elle contribuera à élargir le champ de la connaissance scientifique si

modeste soit-elle. En d'autres termes, elle se propose d'enrichir le champ théorique.

I.5 CADRE THEORIQUE

L'objectif de cette analyse de la littérature est de bâtir les bases conceptuelles qui
permettent la construction et la formulation du modèle théorique à appliquer dans
notre étude. Elle traite de la relation entreprise - environnement.

Les premières justifications de la relation entre l'entreprise et son environnement

nous viennent de l'approche systémique de l'entreprise. Katz et Kahn (1966)
définissent l'entreprise comme un système ouvert, c'est-à-dire qu'elle opère des
échanges avec son environnement. Ce dernier, selon le dictionnaire Larousse est
défini comme « l'ensemble des éléments naturels ou artificiels où se déroule la
vie... »

Thompson (1967) attribue à l'environnement un rôle prépondérant. Pour lui, le

succès ou l'échec d'une entreprise peut résider dans sa capacité à contrôler ses
frontières.

Ainsi, pour expliquer les caractéristiques des entreprises, le modèle que nous nous
proposons traite essentiellement de la relation entre l'entreprise et son
environnement (interne ou externe). Le cadre théorique utilisé pour justifier le
comportement de ces entreprises est la théorie de la contingence et la théorie de
l'écologie des populations.

I.5.1  Théorie de la Contingence

La théorie de la contingence analyse l'influence de plusieurs facteurs dont les

principaux portent sur : l'âge, la taille, la stratégie, la technologie et l'impact de
l `environnement externe.

- Pour l'âge Stinchombe (1965) affirme que les structures actuelles de l'organisation
sont liées à la période à laquelle leurs types d'industrie sont apparus. Il établit une
classification périodique.

- Blau (1972) mesure la taille au nombre des membres dans l'organisation. Il énonce
ses conclusions en une série de propositions. Aldrich (1979) résume la pensée de
Blau (1972) en ces termes : le ratio de l'encadrement par rapport à l'ensemble du
personnel est proportionnellement plus faible dans les grandes organisations que
dans les petites.

- L'étude de Woodward (1970) porte sur l'organisation de cent (100) firmes anglaises
de l'industrie manufacturière, il constate des différences importantes du fait de la
technologie employée par la firme située à l'échelle suivante.

- Chandler (1962) a étudié l'histoire des plus grandes et plus importantes entreprises
des Etats-Unis. Il en déduit que les changements de stratégie de l'entreprise
précèdent et sont les causes de changements de structure. En d'autres termes, la
structure suit la stratégie, elle-même établit pour tirer le meilleur parti des conditions
de l'environnement externe. Child (1977) poursuit les analyses de Chandler (1962)
en estimant que le choix d'objectifs et de cours à suivre pour atteindre, sont le fait de
la coalition dominante dans l'organisation (propriétaire, fondateur). Et ces choix sont
contraints par les concurrents, les fournisseurs, l'Etat... En plus des quatre (4)
variables citées, on y ajoute l'environnement. Pour Rojot et Bergman (1989), les
théories de la contingence structurelle enregistrent une contribution majeure avec
l'intégration de l'environnement

C'est ainsi que parlant de l'introduction de l'environnement, ils affirment

que « plusieurs modes d'organisations peuvent coexister avec succès en fonction
des conditions différentes (l'âge, la taille, la technologie, la stratégie). Mais cette fois,
ces conditions simples ou multiples ne proviennent pas essentiellement des données
internes de l'entreprise mais directement de l'environnement »9(*).

- Burns et Stalker (1966), dans une étude menée sur les entreprises écossaises
montrent que la variabilité de l'environnement agit sur les structures
organisationnelles. Aux deux extrémités se trouvent les structures mécanistes et
organiques. La première évoquée équivaut à un environnement très stable et la
deuxième à un environnement dynamique qui change rapidement.

Les structures mécanistes sont complexes, formalisées et centralisées. Elles

exécutent des tâches de routine. Alors que les structures organiques sont flexibles et
adaptables. Burns et Stalker concluent en affirmant qu'aucun type n'est supérieur à
l'autre. Les deux formes sont bonnes en fonction de l'environnement dans lequel
l'organisation opère. Les problèmes surgissent quand une organisation adopte une
structure totalement inadaptée à son environnement ou quand l'environnement
change.

Emery et Trist (1963), suite à une étude sur une entreprise anglaise de conserves,
mettent en évidence l'impact de l'environnement sur les organisations. Ils distinguent
quatre types d'environnement :

- L'environnement placide aléatoire : peu changeant, les éléments influant sur

l'organisation sont stables et répétitifs.

- L'environnement placide regroupé : il est peu changeant comme le précédent mais

les éléments influant sur elle, sont repartis avec précision. La connaissance des
éléments est indispensable.
- L'environnement mouvant réactif : il est changeant et dynamique et il y a interaction
entre éléments de l'environnement et organisation.

- L'environnement de champ turbulent : il est complexe de par son dynamisme et son

incertitude. Il y a interaction entre plusieurs organisations. Lawrence et Lorsch (1967)
font une étude sur dix (10) firmes dans trois (3) industries différentes (industries de
plastique hautement compétitives, avec un environnement variable et dynamique,
l'industrie de l'emballage avec un environnement certain relativement et l'industrie de
conserves). L'environnement extérieur est mesuré en termes d'incertitude sur trois
(3) facteurs : le taux de changement dans les conditions de l'environnement, le
degrés auquel l'information acquise est certaine. Ils ont examiné l'adaptation des
structures des entreprises à leurs environnements respectifs.

Lawrence et Lorsch (1967) parviennent à la conclusion selon laquelle une forme

d'organisation est contingente à des variations externes ou internes. Cet
environnement n'est pas homogène et à un instant donné, l'environnement peut
présenter des facettes différentes à différentes parties de l'organisation.

En conclusion de cette théorie de la contingence, Rojot et Bergmann donnent

l'analyse suivante qui reflète l'ensemble de la théorie : « la théorie de la contingence
présente un avantage énorme de libérer la réflexion théorique du postulat de
l'existence d'un seul bon mode d'organisation. »10(*) En d'autres termes,
contrairement à l'école classique et des relations humaines, la théorie de la
contingence postule qu'il existe plusieurs cas de figure. A des situations diverses et
variables, correspondent des modes d'organisation divers et variables.

I.5.2 La théorie de l'écologie des populations

Après avoir analysé cette théorie, Bergmann et Rojot affirment : « pour les

théoriciens de l'écologie des populations, l'organisation n'est pas seule face à un
environnement mais face à une population d'organisations »11(*)

Hannan et Freeman définissent une population d'organisation comme étant « un

ensemble des organisations ayant une forme commune à l'intérieur des frontières
d'un système donné (défini par le marché, la politique, la géographie, le produit,
etc.) »12(*)

L'écologie des populations s'assigne comme tâche de chercher à comprendre les

distributions d'organisation à travers les états de l'environnement et les limites qui
s'imposent sur les structures organisationnelles des différents environnements et
plus généralement de répondre à la question « pourquoi y a-t-il autant d'espèces
d'organisation ? » 13(*)Bergmann et Rojot répondent dans leur analyse en ces
termes : « la diversité de formes d'organisation est isomorphe à la diversité des
environnements ».14(*)

Aldrich (1979) affirme pour sa part que les organisations très spécialisées devraient
se trouver dans des environnements stables et certains, et des organisations
généralistes, dans des environnements mouvants et incertains. L'idée sous jacente
des partisans de l'écologie des populations est que l'environnement joue un rôle
primordial, qu'il sélectionne les organisations devant survivre et cela,
indépendamment de l'action des dirigeants. C'est le principe de `rationalité' de la
sélection naturelle. Ainsi, certaines formes d'organisations ne parviendront pas à
prospérer dans certains types d'environnement, car elles sont en concurrence avec
d'autres formes.

Hannan et Freeman (1984) dans une nouvelle version, admettent que nombre de
théories retiennent que l'évolution sociale est lamarkienne plutôt que darwienienne.
C'est-à-dire qu'au lieu d'être aveugle, elle tient compte de l'apprentissage dans le
comportement.

Aldrich (1985) quant à lui, propose une troisième version. Il accorde un rôle plus
important aux décideurs. Il distingue entre l'environnement qui est composé
d'attributs ou de forces non négligeables et la niche dans cet environnement. Avec
cette différence qu'elle est un ensemble dynamique d'attributs manipulables. Les
organisations ne peuvent utiliser que les ressources qui se trouvent dans
l'environnement, mais dans leurs efforts à se créer une niche, elles introduisent elles-
mêmes des changements dans l'environnement.

I.6 HYPOTHESES

Après cette étude sur la théorie de la contingence et les théories de l'écologie des
populations, nous retenons que toute organisation évolue dans un environnement. Et
de la relation environnement - organisation, naissent des entreprises plus ou moins
performantes en fonction des stratégies mises en oeuvre. Il existe donc par rapport
au succès ou à l'échec de l'organisation, une trilogie environnement - organisation -
stratégie.

D'ailleurs, un certain nombre de recherches sur le succès ou l'échec des entreprises,

ont mis en relation les variables environnementales, d'organisation et de stratégie
(Miller et Friesen, 1978 ; Bamberger, 1979 ; Lenz, 1980 ; Boukry, 1985).

De cette analyse nous posons trois grandes hypothèses :

H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable,

alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental
défavorable.

H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles

des entreprises à échec.

H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des

entreprises à échec.

Ces grandes hypothèses seront divisées en sous hypothèses. Toutes les hypothèses
et les sous hypothèses vont être explicitées dans la conclusion de la première partie.

I.7 METHODOLOGIE
La démarche méthodologique est dictée par notre sujet qui vise à ressortir les
facteurs clés de succès et causes d'échec des entreprises. Ainsi, nous adopterons
l'approche de Bidault (1988) qui prône la comparaison entre les entreprises qui
réussissent et celles qui échouent afin d'en déterminer les facteurs déclencheurs de
l'un ou l'autre résultat.15(*)

Cette recherche que nous mènerons adopte une démarche théorique puis empirique.
Dans un premier temps, nous ferons le tour de la question en précisant le sens des
concepts utilisés dans la littérature et les définitions que nous retiendrons. De cette
partie nous en tirerons un modèle d'analyse que nous testerons de façon empirique.

Dans un second temps, nous utiliserons les données empiriques obtenues sur le
terrain pour les interpréter. Les données seront recueillies auprès d'un échantillon
représentatif. Cet échantillon sera un `échantillon apparié et typique', c'est-à-dire
composé du même nombre d'entreprises dans les deux groupes, à savoir : les
entreprises qui répondront à la définition de succès et de l'échec.

L'outil de collecte des données est le questionnaire qui sera composé des questions
ouvertes, semi-ouvertes et fermées. Il se subdivisera en quatre (4) blocs :

1) Caractères généraux de l'entreprise ;

2) Caractéristiques de l'environnement ;

3) Organisation et stratégie ;

4) Mesure de la performance.

Le questionnaire sera adressé aux chefs d'entreprises ou aux personnes ressources

de la zone enclavée, notamment ceux des localités principales (Ngaoundéré,
Garoua, Maroua) dont nous jugeons l'échantillon représentatif du paysage des
entreprises de cette zone.

Comme nous avons évoqué dans le cadre réservé au contexte de l'étude, la zone
d `étude sera la partie septentrionale du Cameroun qui est considérée comme zone
enclavée.

Les informations collectées vont subir des traitements statistiques avec l'utilisation du
logiciel d'analyse des données, notamment SAS. Le développement sur l'approche
méthodologique sera fait avec d'amples précisions dans le chapitre III qui lui est
réservé.

I.8 JUSTIFICATION DU PLAN

Notre plan de recherche se subdivise en deux parties :

Dans la première, nous ferons une analyse critique de la littérature. Elle vise à faire
le point sur l'état de la question et d'en retenir un ensemble d'éléments qui nous
fournirons des informations fondamentales pour la détection des éléments
contribuant aux résultats de succès ou d'échec. De cette partie, nous développerons
un modèle d'analyse.

Dans la deuxième partie, nous confronterons les hypothèses retenues avec les
données obtenues sur le terrain. De cette confrontation, nous ressortirons une les
facteurs de succès et les causes d'échec.

I ère Partie : Contribution à l'identification des facteurs de succès et des

causes d'échec : synthèse de la littérature

Dans cette partie, nous essaierons de faire le point sur la littérature. Nous ferons
ressortir au travers de nos deux chapitres, ce que renferment la notion de succès et
celle d'échec et l'ensemble de leurs corollaires. Elle constitue une des étapes
primordiales de notre recherche. Il est en outre important de préciser que la revue de
la littérature que nous présenterons ne sera pas exhaustive. Notre démarche vise à
donner un aperçu de l'état de la connaissance et de faire une analyse critique pour
constituer un modèle d'analyse.

Chapitre I :

Analyse de la notion de succès et celle des entreprises à succès

On s'est longtemps demandé pourquoi certaines entreprises sont plus aptes à

réussir par rapport à d'autres. Les travaux des stratèges et des spécialistes en
entrepreneuriat permettent aujourd'hui de donner quelques réponses à cette
question. Ainsi l'objet de ce chapitre sera d'une part, d'éclaircir le lecteur sur la notion
de succès ou de réussite ; et d'autre part, d'identifier les caractéristiques des
entreprises à succès. Dans cette perspective, premièrement, nous verrons : ce que
renferme le concept de succès en affaire.

Deuxièmement, nous donnerons une vue générale sur l'entreprise exemplaire.

SECTION I : Le concept de Succès

Le concept de succès soulève deux problèmes majeurs : celui de la définition qu'en

font les auteurs et celui des indicateurs choisis pour la mesure. Cette section se
subdivise en deux sous sections : Le succès et les indicateurs du succès

A- Le succès

Nous définirons d'abord le succès et ensuite nous identifierons les facteurs de

succès.

1- Définition du succès

Dans la littérature, le succès semble être une notion plus ou moins touffue, peu
d'auteurs le définissent d'une façon claire. Néanmoins nous avons retenu quelques
définitions.

Les auteurs comme Rotschild et Ohmae (1984) définissent le succès par rapport aux
concurrents directs : il s'agit de faire partie des meilleurs, d'être parmi les leaders.
Pour eux, le succès est déterminé par le comportement d'une entreprise par rapport
aux autres. Cette définition nous paraît restrictive, car elle ne peut seoir aux
entreprises en position de monopole ou dans un environnement à faible intensité
concurrentielle. L'analyse que nous voudrons mener dépasse largement le cadre
d'une industrie et a fortiori d'un groupe stratégique, où s'affrontent des concurrents
directs.

Cooper, Dunkelberg et Woo (1988) définissent la réussite ou le succès d'une façon

simpliste. Pour eux, réussit celui qui n'échoue pas, même si au demeurant
l'entreprise reste petite et peu profitable. Ils réduisent le concept de succès à celui de
survie.

Verna (1994) la définit comme étant à la fois le fait qu'une entreprise soit toujours en
vie et les circonstances grâce auxquelles elle se maintient. Mais la question qui nous
vient à l'idée est de savoir si une entreprise qui, plusieurs années après sa création
continue de stagner est une entreprise à succès. Le même Verna (1994) pense
qu'une entreprise qui survie a pour caractéristique principale l'appauvrissement en
détruisant ses propres moyens de production pour faire face aux situations. Ainsi
réduire le succès à la notion de survie semble quelque peu légère.

Quant à Churchil et Lewis, (1983) la réussite peut être perçue à trois niveaux : la
réussite simple, la réussite - désengagement, la réussite croissance.

L'entreprise, après avoir franchi l'étape de la naissance, de la survie, doit exploiter la

position acquise en la développant. Les entreprises se contentent de leur stabilité et
de leur rentabilité. La réussite simple est la première étape de la réussite selon
Churchil et Lewis.

Dans la phase de réussite - désengagement, l'entreprise devient économiquement

saine, elle acquiert une taille et une pénétration de marché pour assurer sa réussite
économique et une rentabilité satisfaisante. L'entreprise peut rester indéfiniment à ce
stade. Ceci à condition que des changements dans l'environnement ne sapent pas
son marché ou qu'un management inefficace n'entame ses possibilités compétitives.

Au stade de la réussite - croissance, le propriétaire consolide son entreprise et utilise

ses ressources pour son développement. Il risque le tout pour le tout en mettant les
moyens financiers et ses possibilités au service du développement de son
entreprise.

Pour les tenants de l'entrepreneuriat, Bruyat et Saporta (1994 ; 1994), la réussite de

l'entreprise peut être perçue sous un autre angle qui est celui de l'entrepreneur. Ils
affirment que sa satisfaction est d'autant plus forte que l'entreprise réussit et se
développe. Ils estiment que plus de la moitié des entrepreneurs évaluent leur
réussite en comparant ce qu'ils sont devenus à ce qu'ils voulaient être à l'époque de
la création de l'entreprise. Donc, la problématique du succès est un jumelage
complexe entre la réussite de l'entreprise et celle de l'individu.

Cette vision de la réussite ne sera pas retenue dans notre étude, car elle vise plutôt
des entreprises qui ont au moins trois (3) ans d'âge ou d'existence. Les entreprises
qui ont moins de trois (3) ans sont des entreprises vues dans le sens du processus.

De toutes ces définitions, nous retenons que la réussite d'une entreprise est le fait de
survivre plusieurs années après sa création, de se stabiliser et de croître. En d'autres
termes, le succès se réduit à la croissance.

Pour Verna, la croissance est « le fait qu'une entreprise devienne plus importante et
les circonstances de cet agrandissement (...) il y a croissance si l'entreprise s'enrichit
régulièrement »16(*).

En fait, le succès est la résultante d'un ensemble de choses. On se retrouve face à

un faisceau de facteurs. Autrement dit, l'obtention du résultat de réussite dépendra
alors de plusieurs facteurs mis en commun. Cet ensemble de faits, est regroupé
sous le vocable de facteurs de succès. Ainsi, il est important d'expliciter cette notion.

2- Les facteurs de succès

Le mot facteur vient de `factor' qui veut dire `ensemble d'éléments contribuant aux
résultats'. Selon le dictionnaire de gestion, le facteur de succès est pour une
entreprise l'avantage déterminant de sa compétitivité par rapport aux concurrents. Le
facteur/avantage réside dans le rapport qualité/prix, dans le service après vente,
dans l'image commerciale.

Dans un sens un peu différent, le facteur de succès est parfois désigné par
l'expression formule d'exploitation. Il désigne alors le domaine dans lequel
l'entreprise possède un avantage distinctif, une supériorité sur les autres. Celui-ci
peut être composé de positions avantageuses sur les créneaux, des
produits/services spécifiques, des systèmes de productions performants.

Ce concept a été popularisé par Porter (1980), mais jusqu'à un passé récent, peu de
travaux empiriques ont été consacrés aux facteurs de succès ans les pays en voie
de développement (Assignon, 1993).

Churchil et Lewis (1983) ont identifié huit facteurs-clés de succès dans les PME. Ils
ont divisé ces facteurs en deux : celles qui concernent l'entreprise et celles qui se
rapportent aux propriétaires.

Les facteurs qui ont trait à l'entreprise sont :

· Les ressources financières, y compris la trésorerie et les possibilités d'emprunt.

· les ressources humaines, en nombre, compétence et qualité du personnel,

particulièrement au niveau de la direction et des services fonctionnels.

· Les systèmes de gestion, en termes du degré de sophistication des systèmes

d'information, de planning et de contrôle.

· Les ressources compétitives, comprenant les relations avec la clientèle, la part du

marché, les relations avec les fournisseurs, les procédés de fabrication et de
distribution, la technologie, la réputation, autant de facteurs déterminants que prend
l'entreprise dans son industrie et ans son marché.

Les facteurs inhérents aux propriétaires sont :

· Les objectifs que le propriétaire s'est fixés pour lui-même (ou elle-même) et pour
son entreprise.

· Les compétences opérationnelles du propriétaire dans la réalisation de tâches

importantes telles que le marketing, l'invention, la production, et la gestion de la
distribution.

· La capacité de gestion du propriétaire, sa volonté de déléguer aux subordonnés et

son aptitude à gérer leurs activités.

· Les aptitudes stratégiques du propriétaire qui lui permettent de voir au-delà du

présent et d'adapter les forces et les faiblesses de son entreprise aux objectifs qu'il
(ou elle) s'est fixés.

· Kombou (1999) identifie un certain nombre de facteurs de succès pour les PME
camerounaises. Ils sont au nombre de trois : le savoir-faire de l'entreprise, la
puissance et la logistique de l'entreprise ;

- La capacité de l'entreprise d'obtenir les inputs à moindre coût.

· Il définit le savoir-faire comme la capacité pour une entreprise d'utiliser au mieux la

technologie existante afin de mettre à la disposition de leurs clients, un produit de
qualité par rapport à ses clients

· La puissance logistique est la capacité pour les entreprises à couvrir entièrement

ou partiellement le marché national.

· La capacité des entreprises à obtenir les inputs à moindre coût. Pour adopter une
domination par les coûts, il s'avère opportun pour les entreprises de maîtriser leur
coût et ainsi de fournir les produits ou services à moindres coûts.

Pour le but de notre étude, les facteurs de succès seront ceux qui différencient deux
groupes d'entreprises, ceux qui répondront à notre définition du succès et de l'échec
(la notion d'échec sera explicitée plus bas).

Pour parvenir à ces fins il est nécessaire de trouver un certain nombre d'indicateurs à
notre notion de succès.

B- Les indicateurs de succès

L'identification du succès implique l'élaboration d'une liste d'indicateurs fondés sur la
définition du concept. Un indicateur est une caractéristique qui permet de mesurer le
concept. Il permet d'obtenir une définition opératoire du concept.

D'après les auteurs comme Burnett et Ellis (1982), les critères généralement choisis,
pour l'évaluation du succès en affaire peuvent être subjectifs ou objectifs.

1- Les critères subjectifs

Un critère est dit subjectif quand il est individuel et susceptible de varier en fonction
de la personnalité de chacun.

Peters et Waterman avaient utilisé comme critère de réussite la réputation. Ils

s'expriment en ces termes : « nous fîmes une sélection de soixante quinze (75)
entreprises très réputées »17(*). La réputation fut mesurée auprès d'un groupe
d'observateurs de la vie économique : hommes d'affaires ; experts conseil ; membres
de la presse économique ; universitaires.

Cette manière de procéder entraîne des réponses divers selon les intervenants, d'où
son caractère subjectif.

De même Assignon (1993), a eu recourt à des experts qui sont en contact

permanent avec les entreprises pour évaluer le succès. En l'occurrence : Les
banquiers et les experts comptables et les conseillers en gestion. Mais il est à noter
qu'ils ont aussi inclus les critères objectifs pour bien cerner le concept de succès.

Boukry dans sa thèse de doctorat a utilisé comme critère de mesure du succès,

l'efficacité. Celle-ci a été mesurée par l'approche objective. Une entreprise est
considérée comme à succès lorsqu'elle réalise les objectifs qu'elle s'était fixés. Il
affirme que plusieurs dirigeants des entreprises considèrent le critère de degré
d'atteinte des objectifs comme un indicateur important. Il explique son choix en
affirmant : « en partant du principe que la stratégie est un ensemble d'action et de
manoeuvres entreprises, en vue d'atteindre un ou plusieurs objectifs, il paraît alors,
difficile de justifier le recours à des critères autres que les objectifs visés... »18(*)

2- Critères objectifs

Ce sont des critères qui ne font pas intervenir des éléments affectifs ou personnels
dans ses jugements. On ne peut donc pas contester le caractère scientifique de ces
critères. Les critères objectifs qui rendent compte du succès sont des mesures
comptables et financières traditionnelles : les chiffres d'affaires, les profits et les parts
de marché.

Pour Edminster, Alves et Robinson (1970 ; 1978 ; 1983), le bénéfice net et la

croissance du chiffre d'affaires sont les critères les plus importants.

Assignon (1993) arrive aux mêmes conclusions que ces auteurs, la croissance du
chiffre d'affaires et le profil semblent à même de mesurer le succès. Il adjoint à ces
critères, celui subjectif évoqué plus haut (la consultation des professionnels dans le
domaine).

Peter et Waterman (1983) allient aux critères subjectifs la performance financière.

Les variables retenues par eux sont :

- la croissance cumulée des actifs ;

- la croissance annuelle des fonds propres ;

- le ratio de la valeur boursière sur la croissance ;

- le rendement moyen des capitaux permanents ;

- le rendement moyen des fonds propres ;

- la marge nette moyenne sur le chiffre d'affaires.

Les entreprises retenues en fin de compte avaient une note au moins de 4/6 sur une
période de vingt (20) ans.

Le tableau ci dessous fait un récapitulatif des choix des indicateurs dans les études
antérieures.

Tableau n°1 : récapitulatif des critères de succès dans la littérature

Critères objectifs Critères subjectifs

type de critères

auteurs
Edminster, Alves et Robinson
(1970 ; 1978 ; 1983)
Peters et Waterman (1983)
- la croissance du chiffre d'affaires
- le bénéfice net
- La croissance cumulée des actifs, Réputation de
l'entreprise
- La croissance annuelle moyenne
des fonds propres,

- Le ratio de la valeur boursière sur

la croissance,

- Le rendement moyen des capitaux

permanents,

- Le rendement moyen des fonds

propres.
Assignon (1983) Chiffre d'affaires et bénéfice net. Consultation des
experts
Mc Dougal et De Nisi(1992) - rentabilité économique

- croissance de la part de marché

Sandberg et Hofer (1987) - survie

- rentabilité des capitaux propres

Gupta et Govindarajan (1984) - taux de croissance des ventes

- cash - flow

- rentabilité - économie

- profitabilité
La mesure de la performance dans une zone hostile comme celle de l'enclavement
est difficile. Dans cet environnement, le critère de survie peut être considéré comme
la base de mesures. Mais cet indicateur ne permet pas de différencier les entreprises
existantes et les met au même pied d'égalité.

Ainsi, pour les fins de cette étude, nous avons privilégié quatre (4) indicateurs
simples et dynamiques pour mesurer le concept de succès :

- la croissance du chiffre d'affaires ;

- l'augmentation du bénéfice net ;

- l'augmentation de l'effectif ;

- l'augmentation de la part de marché.

Nous utiliserons la méthode de Score pour évaluer le succès ou l'échec (voir chapitre
méthodologique).

SECTION II : Les entreprises exemplaires

Cette section se subdivise en deux sous sections :

- la première porte sur la définition de l'entreprise à succès,

- la deuxième s'attellera à ressortir les caractéristiques des entreprises exemplaires.

A- Qu'est-ce qu'une entreprise à succès ?

Pour bien cerner la notion d'entreprise à succès, il s'avère important de présenter la

notion d'entreprise et ensuite les différents points de vue des parties prenantes et
celles des auteurs.

1- L'entreprise

La conception de l'entreprise a évolué, pour Venkatraman (1995), elle n'est plus

perçue comme une simple unité de production comme dans la période des `'trente
glorieuses'', ou comme un porte feuille d'activité dans les années quatre-vingts (80)
ou celui des compétences dans les années quatre vingt dix (90). A l'horizon deux
mille (2000), elle est plutôt considérée comme un portefeuille d'alliances.

Selon Levasseur et Quintart : « l'entreprise contemporaine n'est plus seulement une

unité de production, de commercialisation ou de prestation des services, voire un
centre de profit ; elle est devenue un lieu de rencontre complexe de plusieurs
groupes de personnes qui y trouvent par consensus, l'occasion de poursuivre des
objectifs spécifiques... »19(*).

Dans le même sens, Alchian et Demsetz (1972) avaient déjà assimilé l'entreprise à
une fiction juridique fondée sur les droits de propriété à l'intérieur de laquelle
différents acteurs économiques disposent d'une fonction d'utilité spécifique.

Cette nouvelle vision de l'entreprise amène une remarque. L'entreprise étant vue
sous plusieurs angles, son succès ou son échec sera appréciée différemment de la
ou des positions des parties prenantes qui l'expriment dans l'entreprise. En d'autres
termes, il sera intéressant de tenir compte des différentes opinions.

2- L'entreprise à succès

L'entreprise à succès peut être perçue différemment selon chaque partie prenante :
les actionnaires, les créanciers, les clients et les salariés.

- Les actionnaires et les créanciers sont plus intéressés par les indicateurs
financiers. Pour les actionnaires, l'objectif se définit d'une manière simple la
rentabilité de leur investissement.

- Le succès de l'entreprise sera alors mesuré par cet indicateur. Les créanciers quant
à eux mesurent le succès par la

- capacité de l'entreprise à rembourser ses dettes. Si elle ne dégage pas assez de

ressources pour le faire, les créanciers la percevront comme une entreprise qui a
échoué.

- Pour les clients, l'entreprise réussit selon que les biens et services mis à leur
disposition leur procure l'utilité et la satisfaction escomptée. La réussite sera traduite
par une évaluation spécifique prenant en compte les facteurs jugés importants par
les clients. La réponse aux préoccupations du client devient un indicateur du succès :
le respect des délais de livraison, la qualité du produit ou du service, ainsi que le coût
à payer.

- Les salariés évalueront le succès proportionnellement à leurs rémunérations.

B- Caractéristiques des entreprises exemplaires

Les entreprises allient un certain nombre de qualités qui leur permettent de réussir.
Ces qualités constituent leur caractéristique. Nous développerons certaines
caractéristiques identifiées par les auteurs.

Peters et Waterman définissent une entreprise à succès comme celle qui innove
sans cesse. Mais sont aussi des entreprises particulièrement habiles à réagir aux
moindres changements dans leur environnement. Ils s'expriment en ces
termes : « (...) contrairement aux entreprises inertes d'Adrew Pettigrew [les
entreprises à réussite] quand l'environnement se transforme, ces entreprises se
transforment également. Lorsque les besoins de leurs clients se modifient, que leurs
concurrents deviennent plus compétents, que l'humeur du public devient incertaine
(...), les entreprises changent de cap, se rénovent, s'ajustent, se transforment et
s'adaptent »20(*) Ces auteurs ont également identifié huit (8) attributs des meilleures
entreprises, à savoir :

- elles ont le parti pris de l'action. Ces entreprises fonctionnent en suivant la norme
« faire, aménager, tester. » Elles expérimentent et testent leurs idées sur le client ;

- elles restent à l'écoute du client. L'adage `le client est roi 'prend toute sa place. Ces
entreprises apprennent beaucoup de leurs clients et mettent en oeuvre un ensemble
d'outils pour répondre aux suggestions des clients ;

- elles favorisent l'autonomie et l'esprit novateur. Ces entreprises novatrices

entretiennent de nombreux leaders et novateurs à tous les niveaux de l'organisation ;

- elles associent la productivité sur la motivation du personnel. Les meilleures

entreprises traitent la `base' comme la source maîtresse de la qualité et des gains de
productivité ;

- elles se mobilisent autour d'une valeur clé ;

- elles s'en tiennent à ce qu'elles savent faire ;

- elles présentent une structure simple et légère ;

- elles allient souplesse et rigueur. Ces entreprises utilisent l'alliance des structures
centralisées et décentralisées.

- Miller et Friesen (1978) remarquent que les entreprises à succès sont celles qui

combinent bien les variables complexes d'environnement, d'organisation et de
stratégie.

Quant à Assignon (1993), les meilleures PME qu'il a recensées au Togo allient la

compétence et le dynamisme de l'équipe dirigeante. Le succès que connaissent ces
entreprises tient à plusieurs éléments dont : la compétence technique, la bonne
gestion, le choix du créneau, une concurrence restreinte et dominée, la
diversification du produit ou service, un bon service à la clientèle et la connaissance
du marché.

Ainsi, après la présentation de la notion de succès, il sera important de faire une

analyse du concept d'échec.
 CHAPITRE II :

La notion d'échec et le modèle d'analyse

Il est courant d'entendre parler d'échec d'entreprise ou de projet d'entreprise. L'échec

d'une entreprise peut se présenter différemment. I est lié à un ensemble de facteurs.
La compréhension de cet ensemble de facteurs devrait permettre de mieux prévenir
l'échec. Mais avant la présentation de ces causes, la réponse à la question qu'est-ce
que l'échec est important. Ainsi, dans ce chapitre, nous présenterons le concept
d'échec, les causes inhérentes à l'échec et le modèle d'analyse.

SECTION I : Le concept d'échec

Cette section porte sur la définition de l'échec et de la présentation de l'échec comme

un processus d'apprentissage.

A- L'échec

Pour expliquer le phénomène de l'échec, il s'avère important de définir l'échec et d'en

déterminer les causes.

1- Définition de l'échec

Il n'est pas facile de donner une définition du concept de l'échec. Celui-ci est pluriel
et subjectif. Dans le dictionnaire encyclopédique, l'échec est défini comme : « une
notion qui s'entoure d'un halo douloureux. Chacun y investit, le cerne de ses propres
ecchymoses intérieures, chacun s'y sent subtilement concerné. »

Dans la littérature, le concept d'échec est difficilement appréhendable et varie d'un

auteur à l'autre. Waston et Everett (1993) affirment avec raison que le taux d'échec
des entreprises varie significativement en fonction de la définition utilisée par les
auteurs.

Ainsi pour Berryman (1982), l'échec est une notion multiple. Il en donne plusieurs
définitions :

- Échoue, une entreprise dont la rentabilité est insuffisante : une entreprise a échoué
si elle ne rencontre pas de façon continue un taux de rendement sur les
investissements adéquats ;

- Échouent, les entreprises qui ont cessé leurs activités et ont légalement déclaré
faillite ; ont causé des pertes à leurs créanciers ; ont fermé volontairement sans
s'acquitter entièrement de leurs obligations ; ont été impliquées dans des
réorganisations ; ont négocié des ententes volontaires de remboursement avec leurs
créanciers entreprises ;

- Échoue, les entreprises atteintes par une faillite légale ;

- Échoue, les entreprises qui fait régulièrement des pertes et qu'on liquide pour
mettre fin à cette situation.

Beaucoup d'auteurs assimilent des définitions de Beryman à la faillite.

Ainsi, Julien (1997) constate les écarts importants dans le taux d'échec suivant la
définition utilisée. Il affirme qu'il est nécessaire de faire une distinction entre échec et
faillite avant de formuler quelque conclusion que ce soit.

La faillite est une forme complète de l'échec. Pour une entreprisse, elle est marquée
par une cessation de paiement. Alors que l'échec est un résultat négatif d'une
tentative selon le dictionnaire Larousse.

Nous en retenons que la faillite est une forme d'échec. Dans le cadre de ce travail.
Nous opterons pour la définition qu'en donne Mayaux (1990). Il prend toutes les
entreprises n'ayant pas répondu à sa définition du succès comme celles qui ont
échoué. Certains auteurs présentent l'échec comme une source d'apprentissage.

2- L'échec comme source d'apprentissage

A la question de savoir qu'est-ce que l'échec ? Shapero répond : « d'un point de vue

social, c'est un apprentissage. En général, quand un homme échoue, avant trois
ans, il pense à repartir. Les blessures se sont cicatrisées ». De même, Maidique et
Zirger (1985) estiment que l'échec est une importante source d'apprentissage.

Peters et Waterman (1983) affirment que la tolérance réelle de l'échec caractérise

l'environnement positif et novateur orienté vers la réussite.

En d'autres termes, tous ces auteurs convergent vers l'idée selon laquelle, l'échec
peut être perçu comme une étape de la réussite. Elle permet à l'organisation qui a
échoué de se remettre en question, d'adapter de nouvelles méthodes et d'améliorer
ses résultats. Mais l'échec tout comme la réussite est due à un ensemble de facteurs
que nous réunissons sous le vocable causes d'échec. Autrement dit, tous ces
auteurs convergent vers l'idée selon laquelle l'échec peut être perçue comme une
étape de la réussite. Elle permet à l'organisation en cause de se remettre en
question, d'adopter les nouvelles méthodes et d'améliorer ses résultats.

B- Les causes d'échec

Cette section se subdivise en deux : on distingue les raisons liées à l'entrepreneur et

celle liées à l'entreprise.

1- Les raisons liées à l'entrepreneur

Capo - chichi et al. (1991) identifient les causes d'échec liées à l'entrepreneur (à
l'idée de création, à l'aspect financier et à l'environnement) suite à une étude menée
sur les entreprises africaines. Ces différentes raisons sont :

Les aspects liés à la création

Les plus importants aspects à la création sont :

· Surestimation de l'idée : les entrepreneurs ont tendance à surestimer la viabilité de
leur idée de projet et ne prennent pas la précaution de l'évaluer.

· Insuffisance de maturité : les entrepreneurs dans leur précipitation, ne laisse pas le

temps à l'idée de mûrir ; généralement, ils commencent les premières démarches de
la création sans s'assurer de la viabilité de l'idée.

· Manque de confiance en soi : les entrepreneurs manquent d'assurance, hésitent

dans les prises des décisions et vendent mal leur idée.

· Manque de créativité : de nombreux entrepreneurs ne font pas preuve

d'imagination. Et ne sont pas tentés par l'innovation.

Les aspects liés à l'environnement

Nous citons entre autres :

· Les conflits familiaux pour lesquels plusieurs cas peuvent se présenter : un conflit
entre l'entrepreneur et un membre de la famille (employé de l'entreprise) peut se
régler en dehors de l'entreprise.

· Opposition de la famille : cette situation est très fréquente chez les personnes qui
quittent un emploi stable pour créer leur propre entreprise. La famille peut s'opposer
également à ce qu'un de ses membres s'investisse dans un métier traditionnellement
réservé à une caste.

· Concurrence déloyale de l'État : elle se traduit par le fait que l'État produit le même
bien ou le même service que les entreprises.

Les aspects financiers

Ceux - ci sont :

· Insuffisance des capitaux propres : l'entreprise est souvent amenée à s'endetter

considérablement pour combler l'insuffisance des capitaux propres. La rentabilité de
l'entreprise se trouve affectée par le paiement d'intérêts importants.

· Gestion inefficace de la trésorerie : peu d'entrepreneurs utilisent le plan e trésorerie

comme outil de gestion.

· Insuffisance du fonds de roulement : les entreprises qui connaissent une structure

du bilan déséquilibré, ont tendance à recouvrir un crédit à court terme, pour combler
l'insuffisance du fond de roulement.

2- Les causes liées à l'entreprise

Clifford et Cavanagh (1987), attribuent les raisons de l'échec à trois causes : les

erreurs de conception, les faux pas financiers, les errements humains.
- Les erreurs de conception : l'entreprise maintient le statu quo alors qu'il y a
mutation. Elle échoue parce qu'elle n'a pas su changer sa manière de gérer.
L'exemple du passage de la TPE à la PME. L'entreprise échoue parce que son
marché est très limité au départ. Ici, l'échec est lié à l'étroitesse de marché. L'échec
est aussi lié au manque d`innovation. L'entreprise ne modifie, ne s'adapte pas au
changement survenu dans l'environnement ;

- Les faux pas financiers : les entreprises échouent parce qu'elles financent mal leur
croissance. Certaines constituent des stocks et embauchent du personnel très tôt ;

- Des errements humains :

· L'échec est dû au manque d'un climat d'enthousiasme et de coopération

· Le chef d'entreprise perd tout bonnement intérêt dans son affaire.

Kombou (1999) identifie quelques causes liées à l'échec des grandes entreprises

camerounaises :

o La non maîtrise technologique : les entreprises utilisent des technologies

complexes dont ils n'ont pas la maîtrise. Il existe en outre une forte dépendance vis-
à-vis de l'extérieur.

o Le manque de gestionnaires de haut niveau : la non existence d'une culture

managériale et l'inexpérience sont avancées comme les causes de déficience des
entreprises.

o Le financement de l'organisation : la structure complexe demande de moyens

financiers importants. Lorsque ces moyens ne sont pas disponibles, elles évoluent
dans un contraste financier et finissent par disparaître.

Mouilleuxeaux (1997) regroupe les causes d'échec en quatre problèmes

spécifiques : problèmes commerciaux, financiers, techniques et relationnels.

Tableau n°2 : les causes d'échec selon Mouilleuxeaux

Causes %
Problèmes
commerciaux Marché mal ciblé 75

Clientèle potentielle surévaluée

Délais de décision des clients sous-évalués

Gamme de produits insuffisants

Politique d communication négligée

Financiers Sous-évaluation des besoins financiers 40
 Plan d'investissement mal échelonné dans le temps

Sous-estimation du coût de revient

Sous-évaluation des délais de paiement des clients

Techniques Mauvaise conception du produit 30

Absence d'évolution technique du produit ou de la prestation

Compétence technique non mise à jour

Erreur dans les choix des matériels

relationnels Mésentente entre les associés 15

Problèmes familiaux

Malhonnêteté d'un partenaire

Source : Mouillexeaux (1997)

SECTION II : Relation environnement - organisation - stratégie

Dans cette section, nous présentons notre modèle d'analyse. Un modèle d'analyse
est composé de concepts et d'hypothèses qui sont étroitement articulés entre eux
pour former un cadre d'analyse cohérent et unifié.

L'hypothèse est définie par Aktouf comme étant « la base avancée de ce que l'on
recherche à prouver. Une formulation pro forma de la conclusion que l'on compte
tirer et que l'on va s'efforcer de justifier et de démontrer méthodiquement et
systématiquement. »21(*) Le même auteur affirme que l'hypothèse, pour être
entérinée, doit avoir quatre caractéristiques :

- être vérifiable ;

- être spécifique ;

- être rattachée à une théorie existante ou connue.

- Nos hypothèses sont rattachées aux théories de la contingence et de l'écologie de

la population comme présentées dans l'introduction.

Dans la documentation scientifique, traitant du succès et de l'échec des entreprises,

les recherches ont utilisé comme prédicteurs du succès et de l'échec une multitude
de variables et de facteurs. Les synthèses théoriques (Miller et Friesen,
1978 ; Bamberger, 1979 ; Lenz, 1980 ; Boukry, 1985) regroupent ces variables en
caractéristiques de l'environnement, de l'organisation et de la stratégie.

Par exemple Miller et Friesen identifient six (6) modèles d'entreprises à succès et à
échec. Ils remarquent que ces différents models semblent constituer des gestalts
complexes entre variables d'environnement, d'organisation et de stratégie. Ainsi
notre modèle s'articule en trois variables : environnement et organisation - stratégie.

A- L'environnement

Une thèse dominante actuellement fait référence à la première variable, à savoir

l'environnement. Elle est celle de l'écologie des populations élaborée par les
sociologues, entre autres, Hannan et Freeman qui affirment que dans « ...chaque
configuration de l'environnement qu'il est possible d'isoler de façon distincte ne se
trouvera en équilibre, que la forme d'organisation adaptée de façon optimale aux
démarches de cet environnement... »22(*)

Ainsi nous retiendrons comme première hypothèse :

H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable,

alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental
défavorable.

Porter (1980) en donne une étude plis claire, il identifie cinq (5) forces qui influent
sur l'entreprise :

· Le degré de la rivalité dans le secteur ;

· Le pouvoir des fournisseurs ;

· Le pouvoir des clients ;

· Les produits substituts ;

· Les nouveaux entrants.

Suite à une analyse, nous retiendrons le degré des rivalités entre les entreprises le
pouvoir des fournisseurs et l'intégration d'une politique de la clientèle.

H1. 1 : Les entreprises à succès sont localisées dans les secteurs à faible
degré de concurrence

L'enclavement étant par définition un lieu difficile d'accès, il est important pour les
entreprises d'avoir une relation particulière avec les fournisseurs. Ceci pour faciliter
l'acheminement des produits.

H1. 2 : Les entreprises à succès nouent des relations contractuelles avec les
fournisseurs.

Cette sous - hypothèse a été retenue en faisant référence à une étude antérieure
ans les zones enclavées. (Math, 2002).

Étant donné le poids de la clientèle pour toute entreprise, pour étudier son
environnement, il est important de tester la relation politique - clientèle - entreprise.

H1 3 : Les entreprises à succès agissent différemment avec leur clientèle.

B- Organisation et stratégie

1- Organisation

L'organisation comme le dit Thiétart « va permettre de définir les tâches à accomplir,
de les regrouper, d'établir les liens d'autorité, de coopération et d'information qui
uniront les hommes entre eux... ». Donc la manière de s'organiser s'avère très
importante. Ainsi, la deuxième hypothèse s'énonce comme suit :

H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles

des entreprises à échec.

H2 1 : Les entreprises à succès présentent un profil de dirigeants diffèrent.

H2 2 : Les entreprises à succès adoptent des méthodes de gestion modernes.

2- Stratégie

La stratégie est une variable d'action sur le futur. Elle vise à répondre aux menacent
survenues dans l'environnement en identifiant les opportunités et les menaces qui se
présentent afin de connaître les facteurs de réussite. En raison du faible pouvoir
d'achat dans la zone enclavée, le marché se réduit à des niches comme l'affirme
Kombou : « le pouvoir d'achat n'est pas homogène, le marché réduit peut également
être constitué de nombreux segments des marchés, voire des niches ou des
poches »23(*).

Ainsi la troisième hypothèse se présente :

H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des

entreprises à échec.

H3. 1 : Les entreprises à succès agissent sur des niches de marché.

Kombou affirme que l'une des stratégies qui pourrait mieux s'adapter aux entreprises
camerounaises est celle relative à : « la stratégie de maillage en réseau .qui pousse
les entreprises à mettre ensemble des ressources, à attaquer ensemble des
marchés, à s'interconnecter pour mieux résister à paraître grandes alors qu'elles
sont petites ». Ainsi nous posons comme deuxième sous hypothèse relative à la
stratégie :

H3. 2 : Les entreprises à succès nouent des relations inter entreprises.

Nos hypothèses sont présentées sous une forme schématique en adaptant le

modèle de Bamberge
 ENVIRONNEMENT
- degré de concurrence

- relations contractuelles fournisseurs

- intégration politique - clientèle

STRATEGIE
- Niche

- Coopération interentreprises

ORGANISATION
- Profil du dirigeant

- Mode de gestion

SUCCES OU ECHEC

H1

H3

H2

SOURCE : ADAPTATION DU MODELE DE BAMBERGER (1982)

Cette première partie de notre recherche nous aura donc permis de poser les bases
théoriques de notre travail. Ainsi, après avoir défini la notion de succès, d'échec et
fait le choix des indicateurs de mesures de ces notions. Nous avons développé les
hypothèses et les sous hypothèses, puis nous avons ressorti un modèle d'analyse.
Sur la base de ce travail, nous avons recueilli des données empiriques. Il convient à
présent de les traiter dans le but de les interpréter.

II ème Partie : VERS L'IDENTIFICATION DES FACTEURS DE SUCCES ET DES

CAUSES D'ECHEC DES ENTREPRISES DANS LES ZONES ENCLAVEES

La première partie nous a permis de faire état de la littérature et la mise en oeuvre

du modèle d'analyse. Cette deuxième partie vise à vérifier le modèle. Pour cela il
sera important de présenter la méthodologie d'ensemble et de présenter les résultats
obtenus sur le terrain. Elle se divisera en deux chapitres. Le premier présentera
l'aspect méthodologique et le second, donnera les résultats obtenus sur le terrain.

CHAPITRE III :

APPROCHE METHODOLOGIQUE

L'objectif de ce chapitre est de présenter la démarche que nous suivrons tout au long
de notre travail. Il porte sur la description de la méthodologie de collecte des
données, la population cible, le cadre de l'échantillonnage retenu, la méthode
d'administration retenue, la présentation de l'échantillon final et les difficultés
rencontrées..

SECTION 1 : Méthodologie de collecte des données et choix de l'échantillon

théorique.

La méthode de collecte des données choisie est le questionnaire. Celle-ci entraîne

une méthode d'administration particulière, dans notre cas qui est l'administration en
face à face. Mais avant la mise en oeuvre de toute enquête, il est nécessaire de
définir une population d'une part ; et la méthode d'analyse d'autre part.

A- Le questionnaire

Selon Thiétart et Coll (1998), le questionnaire permet d'interroger directement des

individus en définissant au préalable, par une approche qualitative, les modalités de
réponses au travers des questions dites fermées. Le questionnaire, pour eux, a pour
avantage de pouvoir faire face à un échantillon vaste pour en établir une relation
statistique. Il comprend trois étapes à savoir : la construction d'un questionnaire, le
choix des échelles de mesure et l'administration proprement dite.

1- La construction du questionnaire.

Notre questionnaire est structuré à la fois par des questions fermées, ouvertes et
semi-ouvertes. Nous avons évité trop de questions ouvertes pour ne pas engendrer
des refus de réponses et des réponses assez longues et variées. En outre, il existe
un ensemble de questions que nous qualifions de questions de contrôle.

Elles permettront de vérifier de la vraisemblabilité des réponses ainsi que de leur

cohérence. Le questionnaire se présente sous forme de rubriques :

- La première vise à présenter les caractéristiques générales des entreprises. Elle

est composée de cinq questions. Elles sont dites d'identification. Nous avons choisi
de les mettre au début du questionnaire pour mettre le répondant en confiance et elle
nous permettra à nous de vérifier si l'entreprise respecte les critères de choix et ainsi
faciliter le dépouillement.

- La deuxième porte sur l'environnement de l'entreprise. Elle comprend dans

l'ensemble neuf (9) questions se rapportant à la concurrence, aux fournisseurs et à la
clientèle.

- La troisième traite de l'organisation des entreprises. Elle est composée de quatorze

questions qui se divisent en deux sous blocs, celui du profil des dirigeants et du
mode de gestions.

- La quatrième rubrique porte sur la stratégie et comprend deux questions

principales.

- La cinquième, majeure, celle-ci vise à mesurer les performances (succès ou

échec). Elle a deux questions. Il est important de souligner que l'absence de réponse
à la question une (1) de cette rubrique entraîne l'élimination de l'individu objet de
l'enquête.

2- Le choix des échelles de mesure et méthode d'administration

La mesure appelle deux précisions : celle des échelles de mesure retenues et celle
de l'évaluation. Pour un certain nombre de questions, nous avons utilisé l'échelle de
Likert. Cette échelle se fonde sur l'idée que l'attitude des gens se mesure à partir de
leurs opinions. Elle passe par la rédaction d'items positifs et négatifs. L'intérêt de
celle-ci permet de déterminer avec fiabilité le score des variables (BEN M'BAREK ;
1983).

On a aussi fait recours dans un certain nombre de cas à l'échelle de Bogardus qui
consiste à opérer un choix binaire : oui ou non.

Le résultat est obtenu par la simple addition des réponses pour mesurer les
variables. Elle consiste à l'attribution d'une valeur numérique à chaque variable. Ceci
pour se faire une idée sur sa performance (succès ou échec). Ainsi, pour évaluer le
succès ou l'échec, nous utilisons la méthode de score. Le score est la somme des
points obtenus sur des indicateurs choisis. Nous avons choisi au total quatre
indicateurs et trois échelles de mesure, que nous présentons sur le tableau suivant :

Tableau n°3 : mesure de la performance

En baisse Stable Hausse

Facteur d'évolution
(1) (2) (3)
Nombre de salariés
Chiffre d'affaires
Part de marché
Bénéfice net après impôt

Les chiffres 1, 2, 3 caractérisent l'évolution de la variable.

Ainsi 1 exprime la baisse, 2 la stabilité et 3, une évolution en hausse.

Le score des variables choisis varie de 1 qui est la performance minimale, à 3 qui est
la valeur maximale.

· Le score supérieur est de douze (12) qui représente une évolution en hausse
totale ;

· Le score inférieur est de quatre (4) ;

· La moyenne est de huit (8) soit 12 + 4/2.

Toute entreprise présentant un score supérieur à la moyenne à savoir huit (8) sera
dite à succès, le reste étant considéré comme répondant à la définition de l'échec.

La méthode d'administration choisie est le face à face. Dans notre contexte, tout
choix d'autres méthodes (par téléphone, par voie postale ou voie informatique)
engendrera un faible taux de réponse et s'avèrera énormément coûteux.

Un autre avantage de la méthode face à face nous permet de répondre directement

aux interrogations que peuvent se poser les répondants sur la nature même de la
question. La principale limite de cette méthode est la possibilité d'influencer le
répondant.

Avant la phase d'administration, il est important de définir la population à enquêter.

Ainsi ce questionnaire sera administré auprès d'un échantillon que nous nous
sommes constitué.

B- La construction de l'échantillon

L'échantillon se définit comme la population sur laquelle porte l'enquête. Cette

population est l'ensemble des éléments concernés par son objet. Il est important de
souligner que l'étude porte sur la détermination des facteurs de succès et des causes
de l'échec des entreprises en général et que le contexte de l'étude est la zone
enclavée, particulièrement celle du Grand Nord Cameroun. Du fait de l'impossibilité
de mener une enquête sur l'ensemble des entreprises, nous sommes amené à
définir une sous population représentative.

La représentativité est définie comme la capacité d'extrapoler les résultats sur

l'ensemble de la population mère à partir d'un groupe restreint. En effet, celle-ci n'est
pas donnée de façon directe, il est nécessaire de l'extraire. Elle se fait par la mise en
place d'un cadre d'extraction.

1. Les critères de formation de l'échantillon

L'obtention de l'information sur les entreprises de la zone enclavée est effectuée

auprès des Directions de la Statistique Provinciale, dans les Délégations du
Ministère du Développement Industriel et Commercial et dans les Greffes. Nous
allons utiliser un échantillon non probabiliste imposé par la non existence des bases
de données fiables car, après une petite enquête, il existe une différence entre la
liste que nous avons obtenu auprès de ces sources et celles du terrain.
Nous veillerons à ce que les trois grandes sous - zones géographiques soient
représentées dans leur diversité. Il se trouve que les différences de concentration
existent entre ces zones. Garoua est la plus représentée et obtiendra le plus grand
nombre d'entreprises à enquêter.

Il sera constitué des entreprises de divers secteurs d'activité. Ainsi, le choix de

Ngaoundéré, Garoua et Maroua, se justifie par le fait que nous jugeons de leur
représentativité due à la forte concentration des entreprises dans ces villes.

Les critères de choix de la population retenue sont :

- avoir leur siège social dans la partie enclavée ;

- ne pas être une filiale ;

- avoir au moins quatre salariés ;

- avoir plus de trois ans d'âge ;

Le critère du siège social nous est d'une importance capitale car toute entreprise se
déploie, définit ses objectifs, développe ses stratégies à partir de son siège. En
outre, inclure les filiales, nous paraît léger. Les filiales sont en effet le reflet de la
société mère. Dans ce cas précis, celles-ci sont exemptes des contraintes
environnementales en partie.

Notre choix d'exclure les entreprises de moins de quatre salariés a pour souci de
s'offrir un échantillon des entreprises qui font office de véritables organisations. Nous
avons enfin choisi de mener notre recherche sur les entreprises ayant plus de trois
ans d'âge, car celles en deçà sont considérées comme étant dans la phase de
processus de création qui induit d'autres indicateurs pour la mesure du succès. Les
critères ainsi définis nous conduisent au choix de la taille de notre échantillon.

2. La taille de l'échantillon

La définition de cette taille doit respecter un certain nombre de considérations que

nous nous sommes assignées :

- pour les besoins de tests que nous voulons mener notamment les tests
paramétriques, notre échantillon doit être supérieur à trente entreprises ;

- pour les besoins de la représentativité et en raison des différences du nombre

d'entreprises dans les villes choisies, nous attribuerons un pourcentage de 50 % à la
ville de Garoua, 25 % à Maroua et 25 % à Ngaoundéré ;

- en respectant la démarche de Bidault (1988) pour la détermination des facteurs de

succès et des causes d'échec, nous aurons un échantillon « typique et apparié »,
c'est-à-dire constitué du même nombre d'entreprises dans les deux groupes.

Section II : échantillon final et traitement

Cette section se subdivise en deux parties :

- présentation de l'échantillon final,

- présentation de l'enquête.

A- Présentation de l'échantillon final

Ici nous présenterons le type de l'échantillon et la population enquêtée.

1- Type de l'échantillon : échantillon apparié et typique

Un échantillon apparié est celui qui présente des caractéristiques similaires sur
certains critères. Ici précisément il s'agit des critères suivants :

- relatifs à l'âge ;

- au siège social ;

- au nombre d'employés.

L'échantillon apparié permet de mesurer nos hypothèses en s'assurant que l'effet

mesurer provient de la variable testée et non de la différence de l'échantillon. Selon
Cook et Campbell (1979), apparier les éléments avant de répartir les individus de
manière systématique entre différents groupes est la meilleure manière de réduire
les erreurs liées aux fluctuations de l'échantillon.

Ensuite, on a effectué une stratification de la population en fonction du score obtenu

sur la variable performance. Après ce dépouillement, nous avons procédé à
l'élimination des entreprises qui ne respectaient pas les critères ou celles dont le taux
de réponse est faible. Puis ensuite, nous avons retenu le même nombre d'entreprise
dans les deux groupes.

Les entreprises retenues sont à caractère typique, c'est-à-dire qui caractérise au

mieux la description de la population de référence.

Le biais qui peut affecter notre échantillon peut être dû au processus de sélection,
notamment la mauvaise utilisation de l'estimateur (le score). Le biais est susceptible
d'exister par le fait que les entreprises retenues sont le reflet de notre propre
initiative. Il aurait été plus commode d'introduire pour les choix des entreprises l'avis
des experts. Eut égard au temps et à notre faiblesse des moyens, nous nous
sommes tenu à la méthode citée ci dessus Après la présentation de notre type
d'échantillon, nous allons présenter l'échantillon enquêté.

2- La population enquêtée

Compte tenu de l'analyse que nous voulons faire et des réponses aux
questionnaires, nous avons fixé l'échantillon final à 60. Le tableau ci-dessous
présente les réponses à cette enquête.
Tableau n°4 : Présentation de l'échantillon

Questionnaires Questionnaires Questionnaires Taux de Questionnaires

Questionnaire reçus
administrés retenus Réponse Non retournés
Ville (en%)
Garoua 40 32 34 85 6
Maroua 20 15 17 85 3
Ngaoundéré 20 13 15 75 5
Total 80 60 66 82,5 14

Le taux de réponse est bon, ce fort taux est dû en partie à notre choix d'effectuer
l'administration en face à face et à la formulation de notre questionnaire qui est en
majorité composé de question fermées. Ceci a facilité les réponses. Notre enquête a
porté définitivement sur 60 entreprises.

En effet, l'échantillon est composé de soixante entreprises (60) crées au moins avant
1999 dans les trois chefs lieux des provinces du Nord Cameroun. Nous avons
contacté au départ quatre-vingt entreprises issus des trois provinces sur lesquelles
soixante réponses exploitables ont été retenues, soit un aux de réponse de 82,5%.

L'enquête a été réalisée du 22 juillet au 15 août. L'échantillon et composé e 4 à 50

salariés. Plus de la moitié des entreprises sont commerciales comme on peut le lire
sur le tableau ci dessous.

Tableau n°5 : Répartition des entreprises enquêtées par secteur

commerce productio services Total

Secteur n

Ville
Garoua 16 7 9 32
Maroua 9 0 6 15
Ngaoundéré 7 3 3 13
32 10 18 60
Tota
l

Il ne s'agit pas d'un choix mais plutôt d'une tendance qui et le reflet du paysage
entrepreneurial du Nord Cameroun. La forme juridique prédominante est la société
individuelle (55%), puis la SARL (33,3%), la SA, la GIC et les sociétés coopératives
viennent en troisième lieu (3,3%). En dernier lieu, nous avons une ONG, soit 1,7%.

Tableau n°6 : Répartition des entreprises selon la forme juridique

 nombre %
Type de société
Ste ind 33 55
Sarl 20 33,3
SA 2 3,3
GIC 2 3,3
Ste coop. 2 3,3
ONG 1 1,7

B- Présentation de l'enquête et validité

Elle sera faite en deux parties : la première traitera des difficultés rencontrées et la
seconde aura comme titre la validation du travail de recherche.

1- Les difficultés rencontrées

La principale difficulté rencontrée est liée à la différence observée entre les données
recueillies auprès de l'administration. Nous avons été obligé de faire une remise à
jour des bases de données, ceci en ajoutant ou en retranchant certaines entreprises
de l'échantillon.

Il s'est également posé un problème de siège des entreprises recensées. Il aurait

fallu que nous opérions une recherche systématique dans le but de retrouver leurs
différents sièges.

Une autre difficulté est celle inhérente au taux important d'autodidactes et de ceux
qui ont le niveau du primaire que nous avons rencontrés sur le terrain (28,3 %). Il
était nécessaire d'expliquer aux répondants l'objet de notre travail et le contenu du
questionnaire, ce qui nous prenait énormément de temps.

Le cadre d'échantillonnage constituait aussi une difficulté. Au départ, nous nous

sommes fixé pour objectif de travailler sur des entreprises ayant au moins 4 ans
d'âge. Mais dans les fiches recensées (chez le notaire), il y avait une divergence
entre l'année de création et celle de déclaration. Cette divergence nous a contraint à
administrer le questionnaire à un certain nombre d'entreprises en plus de celle
répondant à nos critères. Ensuite, nous avons fait un tri qui nous a permis d'ajouter à
notre base d'autres entreprises.

2- La validité du travail de recherche

Dans un travail de recherche, on distingue la validité externe et la validité interne.

Selon Tsapi (1997), la validité interne porte sur le champ couvert par l'étude et la
validité externe, concerne la possibilité de généraliser les résultats.

La validité externe, qui a pour caractéristique la possibilité d'extrapoler les résultats

observés à la population mère. Elle est ainsi garantie par le choix de l'échantillon.
L'effort fait par nous pour le choix de l'échantillon nous assure une certaine confiance
quant à leur représentativité. Il nous fait croire que notre recherche est susceptible
d'avoir les mêmes résultats dans les mêmes conditions.

Quant à la validité interne, notre effort d'éliminer les biais relatifs au questionnaire,
nous fait espérer d'une certaine transparence. Ainsi, comme l'affirme le même
auteur, la constitution du questionnaire, en majorité des questions fermées, peut
constituer une garantie.

Après avoir présenté notre méthodologie, nous passons à l'interprétation des

résultats.

CHAPITRE IV :

Les facteurs de succès et d'échec des entreprises dans les zones enclavées

Ce chapitre est consacré à la présentation des résultats de l'enquête. En d'autres

termes, il est le résultat de la confrontation des données théoriques et celle du
terrain. Il consiste en la vérification des hypothèses et de leur interprétation.

Mais avant de présenter les résultats portant sur les variables de l'environnement, de
l'organisation et de la stratégie, il nous paraît utile de faire un préalable
méthodologique.

Section 1 : Préalable méthodologique

Dans cette section, nous présentons les règles statistiques qui s'imposent pour
accepter ou rejeter une hypothèse.

· Ho : les deux variables sont indépendantes

· Le test statistique approprié pour une mesure d'association entre deux variables au
niveau de la mesure nominale est le Khi Deux.

· Le Khi Deux mesure les écarts entre la distribution observée et la distribution

théorique afin de tester la probabilité qu'ils produisent sous Ho.

· Le seuil de confiance désiré (risque de rejeter Ho pour erreur) est de 0,05 pour un
échantillon n = 60. Le seuil de 0,05 a été retenu conformément au seuil choisi dans
les recherches en sciences sociales face à un échantillon de moins de 100 individus.

· Nous rappelons les variables supposées refléter la structure de l'entreprise que

nous allons tester : l'environnement, l'organisation et la stratégie.

Pour l'environnement, nous avons retenu trois sous hypothèses et donc trois
variables que nous testerons. Il s'agit des variables suivantes : Le degré de
concurrence, de la relation contractuelle et de l'intégration de la réclamation de la
clientèle dans la politique de l'entreprise.

Quant à l'organisation, nous la mesurerons à l'aide de deux sous hypothèses. La

première est liée au profil des dirigeants sera testée par la variable suivante : le
niveau d'étude, l'âge et le sexe. Quant à la deuxième, elle sera testée par les
variables suivantes : organigramme (présence ou absence), système de comptabilité
général, contrôle des activités et étude de marché.

Enfin pour la stratégie, nous avons deux sous hypothèses. La première sous
hypothèse porte sur l'étendue du marché et la seconde est relative à la coopération
inter entreprise. Après la présentation de cette partie méthodologique, nous allons à
présent donner les résultats des différents tests.

Section 2 : caractéristiques des entreprises dans la zone enclavée

Nous avons effectué l'analyse croisée entre plusieurs variables. Celles-ci portent sur
l'environnement, l'organisation et la stratégie présentés dans la conclusion de la
première partie sous forme d'hypothèse et sous-hypothèse. Elles ont été aussi l'objet
de rappel dans la section méthodologique de ce chapitre.

A- L'influence de l'environnement sur la performance des entreprises

Il s'agit ici de l'analyse croisée entre la performance et le de degré de concurrence, la

relation contractuelle et l'intégration d'une politique de la clientèle.

1- Degré de concurrence et performance

Tableau n°7 : Répartition des entreprises par type de concurrence

Secteur concurrentiel Concurrent direct Concurrent indirect

Nombre % Nombre % Nombre %
Oui 59 98,3 12 80,0 12 80,0
Non 1 1,7 48 20,0 48 20,0
TOTAL 60 100 60 100 60 100

Le tableau n°7 présente que sur les soixante entreprise retenues, 98,3 % sont dans
un secteur concurrentiel et 1,7 % , soit un individu, sa trouve dans un secteur sans
concurrence. En outre, 80 % des entreprises évoluent face à une concurrence
directe. Le degré de concurrence est de 76,7 % fort et faible dans une proportion de
23,3 %. Il est important d'observer que nous avons un échantillon « apparié ». Et que
nous avons le même nombre d'observations dans les deux catégories d'entreprises
(succès et échec).

Suite à cette vue générale sur la concurrence des entreprises dans la zone enclavée,
il convient de faire la liaison entre le degré de concurrence et la performance.24(*)

Tableau n°8 : Liaison degré de concurrence et performance

Echec Succès TOTAL

Fréquence
% Total

% ligne

%colonne
Fort 28 18 46

46,67 30,00 76,67

60,87 39,13

93,33 60,00
faible 2 12 14

3,33 20 ,00 23,33

14,29 85,71

6,67 40,00
TOTAL 30 30 60

50,00 50,00 100,00

x² = 9.317 Probabilité = 0,002 Phi coefficient = 0,394 dl = 1

Selon le tableau précédent, nous retrouvons 60,87 % d'entreprises non performantes

dans un secteur fortement concurrentiel et 39,13 % seulement qui sont performantes
dans cet environnement. Par contre, on a 85,71 % d'entreprises performantes dans
un secteur à faible intensité de concurrence face à 14,29 % d'entreprises non
performante.

Les résultats obtenus par les entreprises performantes dans les secteurs à forte
intensité de concurrence nous paraissent paradoxaux. Cela dans la mesure où nous
y retrouvons plus d'entreprises, soit 60 % des individus. Boukry (1985) avait déjà
affirmé que les entreprises performantes sont localisées dans les environnements à
forte intensité concurrentielle. Mais dans ce cas, cette concentration est en partie
expliquée par le fait que près de 78 % des entreprises interrogées sont en proie à
une forte concurrence.

Les résultats les plus intéressants sont ceux qui comparent leur proportion dans les
deux cas. Il s'agit des résultats concernant l'échec et le succès (60,87 % et 39,13 %)
dans les secteurs à forte concurrence. Et surtout, le résultat 85,71 % obtenu par les
entreprises qui sont performantes dans l'environnement à faible concurrence, en
comparaison aux entreprises non performantes (14,29 %). Ceci n'est que la
confirmation de notre hypothèse. Elle est en relation avec les affirmations de
Woo selon lesquelles, c'est dans les environnements les plus stables que les
meilleures performances sont réalisées. De même Assignon (1993) dit que le succès
des PME togolaises dépend de plusieurs facteurs, parmi lesquels une concurrence
restreinte et dominée.

Le pourcentage élevé des entreprises non performantes dans les secteurs à forte
concurrence peut s'expliquer par l'étroitesse des marchés des zones enclavées.
Cette étroitesse des marchés, due à l'enclavement de la région et accentuée par la
faiblesse du pouvoir d'achat des populations, entraîne un dépècement. Celui -ci
réduit la performance des entreprises.

La sous hypothèse H1. 1 est fortement significative à ce propos. La probabilité

obtenue est très faible par rapport au seuil théorique retenu, soit 0,002 < 0,05 ainsi
que le x² = 9,317 > 3,86. Ce qui entraîne que cette sous hypothèse est vérifiée. Les
observations théoriques corroborent les observations obtenues sur le terrain.

En conclusion, il existe une relation étroite entre le faible degré de concurrence et le

succès.

2- Relation contractuelle et performante

Tableau n°9 : Présentation de la variable relation contractuelle

Pourcentage Nombre
Oui 66,7 40
Non 33,3 20
TOTAL 100 60

Sur la variable relation contractuelle telle que présentée dans le tableau ci-dessus,
nous observons que 66,7 % des entreprises interrogées ont répondu de façon
positive à la question de savoir si elles ont une relation contractuelle avec leurs
fournisseurs. Seulement 33,3 % d'entre elle n'entretiennent pas de relation suivie
avec leurs fournisseurs.

Tableau n°10 : Mesure des facilités à l'approvisionnement

Pourcentage Nombre
Facilité commande
Jamais 13,6 8
Souvent 59,3 35
Tout le temps 27,1 16
TOTAL 100 59

En outre, à la lecture du tableau ci-dessus 59,3 % des entreprises disent avoir

souvent des facilités de commande avec leurs fournisseurs et 27,1 % des
entreprises l'ont tout le temps, alors que 13,6 % des entreprises avouent n'avoir
jamais eu de facilité de commande avec leurs fournisseurs.

Le résultat intéressant mis à jour par ce tableau est le faible pourcentage obtenu par
la modalité facilité des commandes tout le temps. Celle - ci peut être contournée par
les entreprises qui établissent des relations contractuelles avec leurs fournisseurs.
Ces dernières peuvent être le gage d'une réussite. C'est ce que nous allons vérifier
dans le tableau suivant.

Tableau n°11 : Liaison relation contractuelle et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% totale

% ligne

% colonne
Oui 16 24 40

26,67 40,00 66,67

40,00 60,00

53,35 80,00
Non 14 6 20

23,33 10,00 33,33

70,00 30,00

46,67 20,00
TOTAL 30 30 60

50,00 50,00 100,00

x² = 4,800 Prob. = 0,028 dl = 1 Phi coefficient = - 0,283

L'examen de la relation croisée des variables relations contractuelles et performance,

permet de constater que 80 % des entreprises qui réussissent ont des relations
contractuelles avec leurs fournisseurs. Tandis que 53,3 % des entreprises non
performantes ont une relation avec ceux-ci. Le résultat le pus intéressant est celui
qui oppose le nombre d'entreprises qui n'ont pas de relations contractuelles, soit
46,67% des entreprises à faible performance contre 20% seulement des entreprises
performantes. Ce pourcentage peut être du au fait des entreprises qui
s'approvisionnent sur place. La probabilité observée dans cette distribution est faible
(0,028) par rapport au seuil de confiance (0,05). L'hypothèse H1. 2 est vérifiée. Elle
l'est d'autant plus que le khi deux observé (4,800) est supérieur au khi deux
théorique (3,84). Cette relation a été mise en évidence par les études de Math
(2002).
L'influence de la relation contractuelle est aussi plausible que l'isolement, entraîné
par l'enclavement, engendre pour le bon fonctionnement d'une entreprise, une
relation étroite avec leurs fournisseurs. Ceci pour bénéficier des facilités des
commandes. Cette influence est accentuée par le fait que la majorité des entreprises
de la zone enclavée, soit 83,3 % s'approvisionne à l'extérieur de leur périmètre
d'action comme le présente le tableau ci-dessous :

Tableau n°12 : Principales sources d'approvisionnement

Pourcentage Nombre

Sur place 16,7 10

Au niveau national 50,00 30
Extérieur 30,00 20
Total 100,00 60

3- Intégration de la réclamation clientèle et performance

Tableau n°13 : Tri à plat sur la question relative à la politique de la clientèle

Nombre Pourcentage
Oui 50 83,3
Non 10 16,7
TOTAL 60 100

Certaines entreprises de la zone enclavée placent la préoccupation liée à la

réclamation de la clientèle dans un pourcentage de 83,3 comme importante. Par
contre, d'autres y accordent une faible place, soit 16,7 %. Mais il est important de
vérifier cette relation par une mesure d'association entre les variables d'intégration de
la clientèle et performance. Assignon (1993) présente sur une étude menée sur les
PME togolaises qu'un bon service à la clientèle est une cause de succès

Tableau n°14 : Intégration de la réclamation clientèle et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% total

% ligne

% colonne
Oui 22 28 50

36,67 46,67 83.33

 44,00 56,00

73,33 93,83
Non 8 2 10

13,33 3,33 16,67

80,00 20,00

23,67 6,66
30 30 60
TOTA
L 50,00 50,00 100,00

X² = 4,320 dl = 1 Prob. = 0,038 Phi coefficient = -0,268

Deux éléments intéressants peuvent être extraits de ce tableau. D'abord la

concentration des observations dans la ligne des entreprises qui répondent « Oui » à
une intégration de la réclamation de la clientèle dans leur politique. Nous avons
observé une proportion de 93,33 % des entreprises performantes et 73,33 % des
entreprises non performantes. Ensuite la différence de perception de la réclamation
de la clientèle existe entre les deux formes d'entreprises. Celle-ci est relativement
forte chez les entreprises performantes que chez celles non performantes. Le Khi
deux détecte une liaison significative entre les deux variables. Le Khi Deux observé
(4,320) est supérieur au Khi deux théorique. La probabilité observée est faible
(0,038) par au seuil de 0,05.

Tableau n°15 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables environnement

Hypothèses Résultats Conclusions dégagées

Variables
Degré de H1. 1 Les entreprises qui
concurrence réussissent sont localisées
dans les secteurs à faible
concurrence
Relation H1. 2
contractuelle
Les entreprises qui
réussissent nouent des
relations contractuelles
avec les fournisseurs.
Intégration de la H1. 3 Validée
réclamation
clientèle Les entreprises qui
réussissent intègrent les
réclamations de la clientèle
dans leur politique.
Validée Il y a un fort pourcentage des
entreprises qui réussissent dans
l'environnement à faible
concurrence.
Validée Les entreprises qui réussissent
dans une majorité forte de 80 %
ont une relation contractuelle avec
leurs fournisseurs.
Les entreprises tiennent compte de
la plainte déposée par leurs clients
face à leurs prestations.
B- L'impact du profil organisationnel sur la performance des entreprises dans les zones
enclavées

Dans cette partie nous allons donner les résultats des hypothèses liées à
l'organisation (profil organisationnel et mode de gestion).

1- Relation, profil du dirigeant et performance

Cette sous hypothèse sera examinée à la lumière des données sur le niveau d'étude,
le sexe et l'âge.

- Liaison, niveau d'étude et performance

Tableau n°16 : Profil du gestionnaire (Niveau d'étude)

Nombre Pourcentage
Niveau
Supérieur (secondaire et universitaire) 43 71,7
Autodidacte (primaire ou sans niveau) 17 28,3
TOTAL 60 100

Comme on peut le constater dans le tableau ci-dessus, bon nombre de dirigeants

d'entreprises ont au moins le niveau du secondaire et du supérieur, soit environ 72
%. Ces résultats sont importants dans notre contexte de zone enclavée du Nord -
Cameroun où le taux d'instruction est faible. Ceci peut être le gage d'une évolution
certaine dans le domaine de l'entrepreneuriat. En effet, seuls 28 % d'entre eux ont un
niveau d'instruction inférieur au secondaire.

Tableau n°17 : Relation niveau d'étude et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% total

% ligne

% colonne
Supérieur 22 21 43

36,67 35,00 71,67

51,16 48,84

73,33 70,00
Autodidacte 8 9 17
 13,33 15,00 28,33

47,06 52,94

26,67 30,00
TOTAL 30 30 60

50,00 50,00 100

x² = 0,082 Prob. = 0,774 Dl = 1 Phi coefficient = 0,037 c = 0,037

A la lecture de ce tableau, on remarque que 70 % des entreprises qui réussissent ont

des dirigeants ayant au moins le niveau du secondaire. Et seulement 30 % des
personnes interrogées et dirigeant des entreprises qui réussissent ont le niveau du
primaire et moins.

Dans les entreprises non performantes, le niveau du collège prime toujours avec73,
33 %. Ces résultats sont dus à forte concentration des répondants soit 78,67 % dans
le cas des personnes possédant le niveau du supérieur.

Mais il est important de noter que le test de Khi Deux ne décèle aucune relation
significative entre les deux variables. La probabilité observée est supérieure à la
probabilité théorique soit 0,774 > 0,05. De même, le khi deux observé est inférieur au
khi deux théorique. Par contre, le Phi coefficient et le c se décolle de 0. ce qui signifie
qu'il existe une faible liaison entre les deux variables.

En conclusion, malgré cette faible liaison, nous retenons que la première variable de
l'hypothèse H2.1 est rejetée.

- liaison âge et performance

Tableau 18 : Répartition par tranche d'âge des dirigeants

Nombre Pourcentage
Tranche d'âge
21-35 ans 20 33,9
36-45 27 45
45 et plus 12 20,3
TOTAL 59 100,00

Les dirigeants d'entreprise sont assez jeunes, en effet 79,7 % (47 individus) d'entre
eux ont entre 21 et 35 ans comme l'indique le tableau ci-dessus. En outre, on
constate une forte concentration de dirigeants des entreprises de la zone enclavée
dans la tranche d'âge 36-45. Cette tranche est considérée comme la plus dynamique
dans le domaine de l'entrepreneuriat. Parmi ces dirigeants, un certain nombre sont
des propriétaires dirigeants.
Tableau n°19 : Liaison âge et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% total

% ligne

% colonne
21 - 35 11 9 20

18,64 15,25 33,90

55,00 41,00

36,67 21,03
36 - 45 12 15 27

20,34 25,42 45,76

44,44 55,56

40,00 51,72
46 et plus 7 5 12

11,86 8,47 20,34

58,33 41,67

23,33 17,24
TOTAL 30 29 59

50,85 49.15 100,00

X² = 0,850 Prob = 0,654 DL = 2 Phi coefficient = 0,120

Les entreprises qui ont la plus grande performance sont dirigées par les managers
situés dans la tranche d'âge de 36 - 45 ans, soit 51,72 %. Les autres répondants des
entreprises qui ont réussi se répartissent entre 21 - 35 ans et 45 et plus, soit environ
49 %. Le test de Khi n'a détecté aucune relation entre les deux variables. La
probabilité observée est supérieure au seuil de confiance (0,654 > 0,05). De même la
valeur du Khi deux observée est inférieure au Khi deux théorique. Il est important de
noter que la valeur du Khi deux est de 5,991 avec un degré de liberté égale à 2.
- Liaison sexe et performance

Tableau n°20 : Répartition des entreprises par rapport au sexe des dirigeants

Nombre Pourcentage
Sexe
Masculin 51 85,00
Féminin 9 15,00
TOTAL 60 100,00

La remarque que nous faisons de ce tableau est que la majorité des entreprises de
la zone enclavée sont dirigées par les hommes, soit 85 %.Compte tenu du contexte
régional (l'influence des facteurs socioculturels), le pourcentage de 15 de femmes
dirigeantes est intéressant.

Tableau n°21: Relation sexe et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% total

% ligne

% colonne
Masculin 28 23 51

46,67 38,33 85,00

54,90 45,10

93,33 76,67
Féminin 2 7 9

3,33 11,67 15,00

22,22 77,78

6,67 23,33
TOTAL 30 30 60

50,00 50,00 100,00

X² = 3,268 DL = 1 Prob. 0,071 Phi coefficient = 0,233
Warming : 50 % des cellules ont moins de 5 individus. Le Khi deux n'est pas valide.

Le test de Khi Deux n'est pas significatif. En plus, il n'est pas valide, parce que 50 %
de cellules ont moins de 5 individus (Voir tableau ci-dessous).

En conclusion, cette hypothèse relative au profil des dirigeants n'est pas vérifiée. Sur
trois variables qui nous ont servi de mesure aucune n'a été validée. En d'autres
termes, le profil des dirigeants n'est pas significativement différent dans les deux
groupes d'entreprises. Ceci va en contradiction avec les résultats obtenus par
Assignon, dans le cas des PME togolaises. Celui - ci affirme que le profil des
dirigeants des entreprises à succès diffèrent des autres.25(*)

2- Mode de gestion et performance.

La vérification de l'hypothèse relative au mode de gestion sera examinée à travers

les variables suivantes : organigramme, système de comptabilité général, contrôle,
étude de marché.

- Liaison organigramme et performance

51,7 % des entreprises interrogées avouent avoir une répartition des tâches alors
que 48,3 % d'entre elles n'ont pas d'organigramme formel.

Tableau n°22 : Tri à plat sur la variable organigramme

Nombre Pourcentage
Oui 31 51,7
Non 29 48,3
TOTAL 60 100

Tableau n°23: Relation organigramme et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% total

% ligne

% colonne
Présence 13 18 31

21,67 30,00 51,67

41,94 58,00
 43,33 60,00
Absence 17 12 29

28,33 20,00 48,33

58,62 41,38

56,67 40,00
TOTAL 30 30 60

50,00 50,00 100,00

X² = 1,669 Prob. = 0,196 DL = 1 Phi coefficient = 0,167

Une lecture de ce tableau fait ressortir que 60 % d'entreprises performantes adopte

un organigramme formel. Par contre, 43,33 % des entreprises non performantes le
possèdent. Sur ce tableau, on observe presque les mêmes fréquences dans les
cellules. Par conséquent, la possession ou non d'un organigramme n'a pas
d'influence sur la performance.. Le test de Khi Deux ne détecte aucune liaison. La
probabilité observée est supérieure à la probabilité théorique (0,196 > 0,05) et le Khi
deux observé est inférieur au Khi Deux théorique (0,19 > 3,84). De même le c et le
Phi coefficient sont négatifs. En conclusion, la première variable de la sous
hypothèse H2. 2 est rejetée.

- Liaison système de comptabilité générale et performance.

Tableau n°24 : Présence ou absence de comptabilité générale

Nombre Pourcentage
Absence 25 41,7
Présence 35 58,3
Total 60 100

Parmi les 60 chefs d'entreprises interviewés 58,3 % disposent d'un système de

comptabilité général. Tous les autres ne tiennent pas une comptabilité.

Tableau n°25 : Liaison comptabilité générale et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% total

% ligne

% colonne
Absence 17 8 25
 13,33
28,33 41,67
32,00
68,00
26,67
56,67
Présence 13 22 35

21,67 36,67 58,33

37,14 62,86

43,33 73,33
TOTAL 30 30 60

50 50 100
X² = 5,554 Prob. = 0,018 DL = 1 Phi coefficient = 0,304

Dans le tableau ci-dessus, nous constatons que 73,33 % des entreprises qui
réussissent ont une comptabilité générale. Seuls 43,33 % d'entreprises non
performante l'adoptent aussi. En outre, 68 % des entreprises qui ont échoués ne
tiennent pas de comptabilité générale contre seulement 32 % des entreprises
performantes.

Le test de Khi Deux confirme la relation significative entre cette variable et la

performance car la probabilité observée est faible par rapport au seuil de confiance.
Le Khi Deux observé est supérieur au Khi Deux théorique.

- Liaison contrôle des activités et performance

Tableau n°26 : contrôle des activités

Nombre Pourcentage
Absence 39 65,00
Présence 21 35,00
TOTAL 60 100

Une grande majorité des entreprises soit 65 % n'ont pas une manière spécifique de
contrôler leurs activités alors que 35 % d'entre elles contrôle leurs activités.

Tableau n°27 : Relation contrôle des activités et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence
% total

% ligne

% colonne
Absence 26 13 39

43,33 21,67 65,00

66,67 33.3

56.67 43,33
Présence 4 17 21

4,67 28,33 35,00

19,05 80,95

13,33 56,67
TOTAL 30 30 60

50,00 50,00 100

X² = 12,381 Prob. = 0,00 DL = 1 Phi coefficient = 0,454

Les entreprises performantes contrôlent bien leurs activités. En effet 56,67 %

affirment avoir une vue sur leurs activités alors que 13,33 % des entreprises non
performantes disposent aussi d'un système de contrôle. En faisant une comparaison
en ligne, 80,95 % des entreprises performantes suivent leurs activités par le contrôle
contre seulement 19,05 des entreprises non performantes.

Le test de Khi Deux est valide. La probabilité observée est insignifiante par rapport à
la probabilité théorique. La valeur du Khi Deux observée est largement supérieure à
la valeur du Khi Deux théorique (12,381 > 3,84). Donc il existe une très forte relation
entre le contrôle des activités et le succès des entreprises.

- Liaison étude de marché et performance

Tableau n°28 : Présence ou absence d'étude de marché

Nombre Pourcentage
Oui 35 58,3
Non 25 41,7
TOTAL 60 100

Les entreprises dans la zone enclavée font des études de marché dans l'ordre de
53,3 %. Et 41,7 % n'utilisent pas cette méthode de connaissance de marché.
Tableau n°29 : Relation étude de marché performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% total

% ligne

% colonne
Oui 14 21 35

23,33 35,00 58,33

40,00 60,00

46,67 70,00
Non 16 9 25

26,67 15,00 41,67

64,00 36,00

53,33 30,00
TOTAL 30 30 60

50,00 50,00 100,00

X² = 3,360 Prob. = 0,067 DL = 1 Phi coefficient = -0,237

Le Khi deux théorique est supérieur au Khi deux observé soit 3,84 > 3,360.De même,
la probabilité observée est supérieure à la probabilité théorique soit 0,067> 0,05. En
conséquence, il n'existe pas de relation significative entre les deux variables.

Tableau n°30 : Récapitulatif des résultats obtenus sur les variables d'organisation

Hypothèses Résultats Conclusions dégagées

Variables
Profil des H2.1 Le profil des dirigeants Non validée Sur la variable sexe, le test
dirigeants des entreprises qui réussissent de Khi Deux n'est pas
est différent Non validée valide.
Sexe
Non validée Le test de Khi Deux ne
Niveau décèle aucune relation
d'étude significative.

Age Le test de Khi Deux ne

décèle aucune relation

Variables
Méthodes de gestion
Organigramme
Comptabilité générale
Contrôle activités
Étude de marché
significative.
Hypothèses Résultats Conclusions dégagées
H2.2 Les entreprises qui Non Par conséquent l'hypothèse
réussissent adoptent des validée relative au profil des
méthodes de gestion dirigeants n'est pas vérifiée
moderne. Validée
Le test de Khi Deux ne
Validée décèle aucune relation
significative.
Non
validée Le test de Khi Deux
confirme la relation
significative.

Le test de Khi Deux

confirme la relation
significative.

Il n'existe pas de grandes

différences entre les
entreprises sur la variable
étude de marché
c- Influence de la stratégie sur la performance

Dans cette partie, nous allons vérifier deux hypothèses portant sur les variables
étendue de marché et coopération.

1- Liaison entre étendue du marché et performance

Tableau n°31 : Étendue des marchés

Nombre Pourcentage
Local 48 80
international 12 20
TOTAL 60 100

Sur les 60 entreprises qui ont répondu à la variable « étendue du marché », 80 %

agissent sur le marché local et seules 20 % interviennent au niveau international. Sur
le vocable marché international, nous allons faire la combinaison de deux modalités,
à savoir les marchés national et international.

Tableau n°32 : Relation étendue de marché et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence
% total

% ligne

% Colonne
Local 21 27 48

35 45,00 80,00

43,75 56,25

70,00 90,00
International 9 3 12

15,00 5,00 20,00

75,00 25,00

30,00 10,00
TOTAL 30 30 60

50,00 50,00 100,00

X² = 3,750 Prob. = 0,053 DL = 1 Phi coefficient = -0,250

Le tableau précédent qui met en évidence la variable « étendue du marché » stipule

que 90 % des entreprises performantes agissent sur le marché local. De même, un
nombre important d'entreprises non performantes ont les mêmes comportements. Le
résultat intéressant dans ce tableau est le faible taux d'entreprises qui franchissent
les barrières locales. Seules 10 % dans le cas des entreprises performantes et 30 %
des entreprises non performantes.

En définitive, le test de Khi deux n'est pas valide. Il n'existe donc pas de relation
significative entre les deux variables.

2- Liaison entre coopération et performance

Tableau n°33 : Présence ou absence de la relation de coopération

Nombre Pourcentage
Absence 21 35,00
Présence 31 65,00
TOTAL 60 100,00

Le faible poids économique des entreprises de la zone enclavée amène celles - ci à

recherche à se constituer un réseau étendu de relations extérieur grâce à une
politique de coopération. Les modalités de coopération sont très diverses et vont des
relations de partenariat, de réseau ou d'alliance. Ainsi, parmi les 60 entreprises
interrogées, 65 % ont une relation de coopération, 30 % ont une relation de
partenariat, 10 % une relation d'alliance et 35 % de réseau. On peut ainsi penser à
une organisation étendue des entreprises bien qu'il soit difficile pour nous d'en établir
l'ampleur.

Tableau n°34 : Liaison stratégie de coopération et performance

Échec Succès TOTAL

Fréquence

% total

% ligne

% colonne
Absence 15 6 21

25,00 10,00 35,00

71,43 28,57

50,00 20,00
Présence 15 24 39

25,00 40,00 65,00

38,44 61,54

50,00 80,00
Total 30 30 60

50,00 50,00 100,00

X² = 5,934 Prob. = 0,015 DL = 1 Phi coefficient = 0,134

Sur les 60 entreprises interrogées, les 80 % qui sont performantes sont en relation
de coopération. Alors que c'est seulement 50 % de celles qui ne sont pas
performantes qui possèdent cette relation. En faisant une comparaison en ligne entre
les entreprises performantes et non performantes, 61,64 % des performantes ont
une relation de coopération, mais seules 38,46 des non performantes l'ont.

Le test de Khi Deux est fortement significatif. La probabilité observée est faible par
rapport à la probabilité théorique. En plus le Khi Deux observé est supérieur au Khi
Deux théorique. Donc il existe une relation significative entre la stratégie de
coopération et la performance.

Tableau n°35 : Récapitulatifs des résultats obtenus sur les variables stratégiques

 Hypothèses Résultats Conclusions dégagées
Variables
Étendue de H3.1 Les entreprises qui Non Le test de Khi deux n'est pas
marché réussissent opèrent sur des niches validée vérifié
de marché
Coopération H3.2 Les entreprises qui ValidéeIl existe une relation
réussissent nouent des relations de significative entre la
coopération interentreprises coopération et la
performance.
Après la lecture des interprétations obtenues sur le terrain, nous présenterons la
conclusion générale de ce travail.

CONCLUSION

Notre recherche a porté sur l'identification des facteurs de succès et des causes
d'échec des entreprises dans les zones enclavées. Elle a posé comme base de
recherche la comparaison des entreprises qui ont une bonne performance et celles
qui n'en ont pas.

Les objectifs que nous nous étions assignés étaient de ressortir les différences entre
les deux formes d'entreprises au travers des variables suivantes : l'environnement,
l'organisation et la stratégie.

Nous avons utilisé une méthodologie qui s'articule en deux points. La première partie
faisait un état de la littérature. Mais avant d'aborder la deuxième partie, nous avions
proposé un modèle d'analyse qui était le résultat de l'adaptation du modèle de
Bamberger. Elle est constituée de trois grandes hypothèses :

H1 : Les entreprises à succès ont un avantage environnemental favorable,

alors que les entreprises à échec ont un avantage environnemental
défavorable.

H2 : Le profil organisationnel des entreprises à succès est différent de celles

des entreprises à échec.

H3 : la stratégie des entreprises à succès est différente de celles des

entreprises à échec.

La preuve du succès ou de l'échec des entreprises se mesure par l'évolution des

variables suivantes :

- chiffre d'affaires ;

- le nombre des salariés ;

- la part de marché et le bénéfice net.

La méthode de mesure est celle du score. Une entreprise qui avait pour performance
un score supérieur à 8, était jugée à succès. Alors que les entreprises qui avaient un
score inférieur ou égal à 8 étaient classées non performantes.

Les résultats qui se dégagent de cette étude montrent que, parmi les nombreuses
variables théoriques détectées lors de l'analyse de la littérature, une partie seulement
s'est avérée explicative pour différencier les entreprises à succès et à échec. Il
apparaît clairement qu'il n'existe pas un ou plusieurs facteurs de succès ou d'échec
prédominants et indépendants. On se retrouve face à un ensemble de facteurs liés.

Les hypothèses étaient subdivisées en raison de leur caractère général par des sous
hypothèses. Les résultats et les conclusions de l'étude ont été mesurés par le biais
des analyses statistiques, notamment le test du khi deux.

La sous hypothèse 1 portant sur le degré de concurrence est validée. Le test de khi
deux a détecté une liaison entre le degré de concurrence et la performance.

La sous hypothèse 2 relative à la relation contractuelle avec les fournisseurs est

validée.

La sous hypothèse 3 portant su la politique de la clientèle est aussi validée.

La sous hypothèse 4 ayant trait au profil des dirigeants n'est pas vérifiée.

La sous hypothèse 5 relative au mode de gestion est partiellement vérifiée.

La sous hypothèse 6 axée sur l'étendue du marché n'est pas vérifiée.

Enfin, la sous hypothèse 7 portant sur la coopération, est validée.

La limite de l'étude peut être due à :

- L'estimateur de performance ;

- La non consultation des spécialistes dans le domaine des entreprises (les

banquiers, les experts comptables, les fiscalistes...) ;

- L'exclusion des entreprises qui ont totalement disparues ;

- La non utilisation de l'analyse factorielle ;

- Le fait de n'avoir fait une étude de cas de entreprises à succès et échec.

L'orientation future qu'on peut donner à ce travail est une étude comparative des
entreprises de la zone enclavée à celle du reste du pays. Ainsi, le sujet s'intitulera les
facteurs de succès et les causes d'échec des entreprises : analyse à partir des
caractéristiques des entreprises camerounaises.

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Questionnaire
Dans le cadre de nos travaux académiques, nous effectuons une recherche portant
sur les éléments contribuant aux résultats du succès ou d'échec des entreprises
dans les zones enclavées. Si vous êtes dirigeant d'une entreprise, ce questionnaire
s'adresse à vous. Veuillez répondre aux questions suivantes en mettant une croix sur
la case correspondante ou écrire votre réponse en toutes lettres.

La confidentialité des réponses recueillies est de rigueur.

Merci pour votre disponibilité.

I - CARACTERISTIQUES GENERALES

Nom de l'entreprise____________________________________

1- Année de création______________________________________

2 Quelle est la forme juridique de votre entreprise ?

Sté individuelle SARL SA GIC

1234

Sté coopérative ONG

56

3 - Siège social Gra Mra Ndéré

123

4- Quelle est votre activité principale ?

Commerce générale Production service

123

5 - Quelle est l'effectif de votre entreprise ?_________________

II- ENVIRONNEMENT

6 - Etes- vous dans un secteur concurrentiel ?

OUI NON

12

7 - Avez - vous des concurrents sur le marché ?

Directs Substitution

12

8 - Comment jugez-vous le degré de concurrence dans votre secteur d'activité ?

1 Fort 2 Moyen 3 Faible

9 - Quelle est votre principale source d'approvisionnement ?

Sur place au niveau national à l'extérieur

123

10 - Avez-vous des relations contractuelles avec vos fournisseurs ?

OUI NON

12

11 - Avez-vous des facilités pour obtenir vos commandes ?

jamais souvent tout le temps

123

12 - Intégrez-vous les réclamations des clients dans votre politique ?

OUI NON

12

13 - Respectez-vous les délais convenus avec la clientèle ?

Jamais souvent tout le temps

123

14 - Signez-vous des contrats de vente avec vos clients ?

jamais souvent tout le temps

123

II- ORGANISATION

A - Profil des dirigeants

15 - Quel est votre niveau d'étude ?

Primaire secondaire supérieur autodidacte

1234

16 - Type de formation suivie :

en économie ou gestion en droit en science en littérature

1234

autre (à préciser)

17 - Combien d'années avez-vous passé dans l'entreprise ?

________________________________________________________

18 - Quel est votre âge ?_____________________________________

19 - Quel est votre sexe?

1M2F

A- Mode de gestion
20 - Disposez-vous d'une autonomie de gestion ?

OUI NON

12

21 - Qui fixe les grandes décisions ?

Directeur général conseil d'administration autres (à préciser)

123

22 - Existe- t - il dans votre entreprise une répartition des tâches ?

OUI NON

12

23 - Votre entreprise est- elle régit par un organigramme écrit ?

OUI NON

12

24 - Les décisions courantes sont - elles :

Centralisées décentralisées collégiales

123

25 - Parmi les outils suivants, quel sont ceux dont vous disposez dans votre

Entreprise ?

1 système de comptabilité général

2 systèmes de comptabilité analytique

3 systèmes de contrôle des activités

26 - Faites-vous des études de marché ?

OUI NON

12

27 - Faites-vous des prévisions ?

OUI NON

12

28 - Faites-vous recours à des experts dans le cadre de votre gestion ?

OUI NON

12

STRATEGIES

29 - Quelle est l'étendue de votre marché ?

local national international

123

30- Avez-vous des relations avec d'autres entreprises ?

1 OUI 2 NON

Si oui, lesquelles?

1 Partenariat

2 Alliance

3 Réseaux

IV - PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

31 - Quelle est l'évolution des variables suivantes durant les trois dernières années ?

En baisse stable hausse

Facteur d'évolution
Nombre de salariés
Chiffre d'affaires
Part de marché
Bénéfice net après impôt

32 - Comment appréciez-vous l'évolution de l'entreprise par rapport

aux objectifs de départ ?

mauvaise moyenne bonne

123

Table de matière

SOMMAIRE  2

A) DEDICACE 3

B) REMERCIEMENTS 4

I.INTRODUCTION  5

I.1 CONTEXTE DE L'ETUDE 6

I.2 PROBLEMATIQUE 7

I.3 OBJECTIFS 8

I.4 INTERET 9

I.5 CADRE THEORIQUE 9

I.5.1 Théorie de la Contingence 10

I.5.2 La théorie de l'écologie des populations  12

I.6 HYPOTHESES 14

I.7 METHODOLOGIE 15

I.8 JUSTIFICATION DU PLAN 16

I ère Partie  : Contribution à l'identification des facteurs de succès et des

causes d'échec  : synthèse de la littérature  17

Chapitre I : 18

Analyse de la notion de succès et celle des entreprises à succès 18

SECTION I : Le concept de Succès 18

A- Le succès 18

1- Définition du succès 18
2- Les facteurs de succès 21

B- Les indicateurs de succès 23

1- Les critères subjectifs 23

2- Critères objectifs 24

SECTION II : Les entreprises exemplaires 26

A- Qu'est-ce qu'une entreprise à succès ? 26

1- L'entreprise 26

2- L'entreprise à succès 27

B- Caractéristiques des entreprises exemplaires 28

CHAPITRE II : 30

La notion d'échec et le modèle d'analyse 30

SECTION I : Le concept d'échec 30

A- L'échec 30

1- Définition de l'échec 30

2- L'échec comme source d'apprentissage 32

B- Les causes d'échec 32

1- Les raisons liées à l'entrepreneur 33

2- Les causes liées à l'entreprise 34

SECTION II : Relation environnement - organisation - stratégie 36

A- L'environnement 37

B- Organisation et stratégie 38

1- Organisation 38

2- Stratégie 39

II ème Partie  : VERS L'IDENTIFICATION DES FACTEURS DE SUCCES ET DES

CAUSES D'ECHEC DES ENTREPRISES DANS LES ZONES ENCLAVEES  42
CHAPITRE III : 43

APPROCHE METHODOLOGIQUE 43

SECTION 1 : Méthodologie de collecte des données et choix de l'échantillon

théorique. 43

A- Le questionnaire 43

1- La construction du questionnaire. 44

2- Le choix des échelles de mesure et méthode d'administration 45

B- La construction de l'échantillon 46

1. Les critères de formation de l'échantillon 47

2. La taille de l'échantillon 48

Section II : échantillon final et traitement 49

A- Présentation de l'échantillon final 49

1- Type de l'échantillon : échantillon apparié et typique 49

2- La population enquêtée 50

B- Présentation de l'enquête et validité 52

1- Les difficultés rencontrées 52

2- La validité du travail de recherche 53

CHAPITRE IV : 54

Les facteurs de succès et d'échec des entreprises dans les zones enclavées 54

Section 1 : Préalable méthodologique 54

Section 2 : caractéristiques des entreprises dans la zone enclavée 55

A- L'influence de l'environnement sur la performance des entreprises 55

1- Degré de concurrence et performance 56

Nombre 56
2- Relation contractuelle et performante 58

3- Intégration de la réclamation clientèle et performance 61

B- L'impact du profil organisationnel sur la performance des entreprises dans les

zones enclavées 63

1- Relation, profil du dirigeant et performance 63

2- Mode de gestion et performance. 68

c- Influence de la stratégie sur la performance 76

1- Liaison entre étendue du marché et performance 77

2- Liaison entre coopération et performance 78

CONCLUSION  81