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LA FORMATION DE L'ÉQUIPE ENTREPRENEURIALE AUTOUR DU PROJET

DE CRÉATION D'ENTREPRISE : CONSTATS ET ENJEUX

Roland Condor et Didier Chabaud

De Boeck Supérieur | « Revue de l’Entrepreneuriat »

2012/2 Vol. 11 | pages 31 à 52


ISSN 1766-2524
ISBN 9782804176648
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Revue de
l’Entrepreneuriat Roland CONDOR, Didier CHABAUD

N° 2, vol. 11, 2012

La formation de l’équipe entrepreneuriale


autour du projet de création d’entreprise :
constats et enjeux1
Roland CONDOR
Professeur à l’EM Normandie
Titulaire de la chaire Entrepreneuriat
EM Normandie
30, rue de Richelieu
76087 LE HAVRE Cedex
r.condor@em-normandie.fr

Didier CHABAUD
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Professeur en sciences de gestion
UAPV - Université d’Avignon et des Pays de Vaucluse
IUT TC - Technopôle Agroparc
BP 61207
84911 AVIGNON Cedex 9
didier.chabaud@univ-avignon.fr

L
es recherches sur les équipes entrepreneuriales ont tendance à se focaliser sur
certains éléments du processus de formation de l’équipe oubliant ainsi toute
vision globale permettant de saisir la dynamique des équipes. En se basant sur
sept études de cas, nous montrons qu’il est nécessaire d’avoir une vision du pro-
cessus de formation de l’équipe entrepreneuriale qui intègre la phase amont de
la création de l’organisation et qui mette en évidence les mouvements d’entrée et de sor-
tie des membres. Plusieurs questionnements sont ainsi soulevés qui ouvrent la voie à de
nouvelles questions de recherche.

—— Mots clés : équipe entrepreneuriale, formation de l’équipe, ante-création, projet de création


d’entreprise, turnover des membres

1. Les auteurs remercient les deux évaluateurs anonymes pour leurs remarques et suggestions. Ils restent, bien évidem-
ment, responsables des erreurs et omissions.

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Roland CONDOR, Didier CHABAUD l’Entrepreneuriat
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S
tudies on entrepreneurial teams tend to focus on particular elements of the
team formation process, neglecting a whole picture of the process that takes
into account the team dynamics. Using seven case studies, we show that it is
necessary to have a deep understanding of the team formation process, includ-
ing the pre-creation period and the exit/entry of team members. This approach
provides several issues that generate new research questions for the topic.

—— Keywords: entrepreneurial team, team formation process, pre-creation, venturing project,


turnover of members

Introduction
Ces dernières années, l’étude des équipes s’est imposée comme une thématique fon-
damentale en entrepreneuriat. Ainsi, la Babson Conference lui consacre-t-elle tous les ans une
session, depuis 2004, tandis que plusieurs numéros spéciaux de revues lui ont été (ou seront)
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consacrés (International Small Business Journal, 2005  ; Revue de l’Entrepreneuriat, 2006  ;
Management Research News, 2009 ; Entrepreneurship Theory & Practice, 2013). Cet engoue-
ment paraît constituer la suite logique de la critique de la posture héroïque de l’entrepreneur isolé
(Mustar, 1994 ; Reich, 1987) et de l’importance empirique des équipes dans les processus de
création d’entreprises (Aldrich et al., 2004 ; Bird, 1989 ; Cooper et Daily, 1997 ; Gartner, 1985 ;
Gartner et al., 1994 ; Kamm et al., 1990 ; Kamm et Nurick, 1993 ; Ruef, 2010 ; Timmons, 1975,
1990 ; Vesper, 1990). Il traduit également le poids de « l’équipreneuriat » dans nos économies
contemporaines (Paturel, 2005).
La formation de l’équipe entrepreneuriale (naissance et évolution) fait partie des axes
de recherche les plus fertiles au sein des travaux sur les équipes (Wright et Vanaelst, 2009).
Partant du principe que la façon dont se forme l’équipe a des répercussions sur sa stabilité
et in fine sur sa performance, elle constitue un enjeu majeur pour les praticiens et les cher-
cheurs. Ceci explique pourquoi certaines recherches s’attachent à étudier le rôle des réseaux
sociaux dans la formation du groupe (Chabaud et Condor, 2009), l’importance de la logique
psychosociologique ou stratégique dans le choix des coéquipiers (Ben Hafaiedh-Dridi, 2010,
2011 ; Chabaud et Condor, 2009 ; Moreau, 2005) et, plus globalement, les raisons qui poussent
un entrepreneur à envisager l’entrepreneuriat collectif plutôt que l’entrepreneuriat individuel
(Moreau, 2006).
Si les enjeux semblent importants et confirment l’intérêt du sujet, les recherches sur la
formation des équipes souffrent d’un manque de vision d’ensemble. Comme l’indiquent Vanaelst
et Wright (2009), les recherches sur les équipes sont assez cloisonnées. Elles se cantonnent à
étudier soit la formation de l’équipe, soit les interactions sociales en son sein, soit le turnover
dans l’équipe, soit la performance de celle-ci. Les travaux qui intègrent plusieurs de ces élé-
ments sont assez rares, ce qui ne permet pas de comprendre la dynamique du groupe dans le
temps et surtout les enjeux associés à la formation et à l’évolution de l’équipe.
L’autre écueil majeur est que les recherches ne prennent pas en compte la phase
de conception du projet. Si les travaux étudient l’équipe une fois celle-ci officialisée, peu de
recherches s’attachent à la période ante-création. On sait finalement assez peu de choses sur
la façon dont l’équipe se créée autour du projet (Cooney, 2005), ni même sur les tractations
pouvant animer le groupe avant la création de l’entreprise. Les départs et les arrivées de coéqui-
piers sont également peu étudiés, de même que leur impact sur la poursuite du projet.
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Une vision qui intègre l’amont de la création d’entreprise vise en effet à connaître les
déterminants de la réussite du projet mais également les raisons à l’origine de l’abandon de
celui-ci ou d’une révision de son envergure. La question de la performance de l’entreprise créée
est considérée alors comme prématurée, le projet n’ayant pas encore abouti.
Dans cette perspective, notre contribution vise deux objectifs :
•• d’une part, insérer la phase amont de la création d’entreprise dans un processus
élargi de formation de l’équipe et soulever ainsi quelques questionnements nou-
veaux qui pourraient alimenter la recherche future sur les équipes entrepreneuriales ;
•• d’autre part, réunifier les travaux épars pour saisir un processus de formation de
l’équipe qui intègre des questionnements en termes de naissance de l’équipe autour
du projet, de force des liens, d’arrivées et de départs, d’impacts en termes de réus-
site ou d’échec du projet.
Pour atteindre ces deux objectifs, nous nous sommes basés sur la littérature et sur une
étude empirique réalisée auprès de sept équipes entrepreneuriales engagées dans un projet de
création d’entreprise. Dans une première partie, nous revenons sur la formation de l’équipe en
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partant d’une discussion sur ce que recouvre le terme d’équipe entrepreneuriale. S’ensuit une
deuxième partie méthodologique où nous expliquons la démarche de recherche. Enfin, une troi-
sième partie présente les résultats et les principaux questionnements que soulève la recherche.

1. La formation de l’équipe entrepreneuriale


Si la formation des équipes entrepreneuriales figure en bonne place parmi les sujets de
recherche récents, peu de chercheurs suivent une approche globale ou processuelle2. Il faut
remonter ainsi aux travaux de Timmons (1975) et à ceux de Kamm et al. (1990) puis Kamm et
Nurick (1993) pour comprendre comment se forme l’équipe. Des travaux récents portant sur
l’ajout et le retrait de coéquipiers (Chandler et al., 2005 ; Forbes et al., 2006 ; Ucbasaran et al.
2003) avancent l’idée que l’équipe est évolutive. Ceci apporte ainsi un souffle nouveau à ces
recherches tout en confortant le besoin d’une approche plus globale qui donne un large aperçu
de la dynamique des équipes.

1.1. Quelle définition de l’équipe entrepreneuriale ?


Si la notion d’équipe entrepreneuriale n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît, la
difficulté est encore accentuée lorsque l’on souhaite intégrer l’ensemble de son processus de
formation.
Si la notion d’équipe fait référence à un petit groupe de personnes (de deux à quatre
en général3 ) unies par des valeurs communes et une volonté de construire un projet (voir la
thèse de C.  Ben Hafaiedh-Dridi), c’est l’adjonction de l’adjectif «  entrepreneurial  » qui sème

2. Boncler et al. (2006) soulignent le manque d’approches modélisatrices dans les travaux sur les équipes.
3. La littérature sur les équipes entrepreneuriales retient généralement le chiffre minimum de deux. Peu d’articles avancent
un chiffre maximum. Les statistiques du Panel Study of Entrepreneurial Dynamics (voir Ruef et al., 2009) montrent cepen-
dant que les équipes de deux sont les plus nombreuses. Sur 1214 projets de création d’entreprises, outre les 51,2 % d’en-
trepreneurs individuels, il y aurait 35 % de dyades, 7,1 % de trios, 4 % d’équipes de quatre personnes et 2,7 % d’équipes
de cinq personnes et plus. Au-delà de quatre personnes, les entités sont donc très rares. Il s’agirait également d’un maxi-
mum requis pour que l’équipe soit performante. Dans le cas de filiales communes, par exemple, les équipes qui dépassent
quatre personnes ont généralement moins de réussite que leurs consœurs plus petites (Verna, 1989).

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le doute (Paturel, 2005). On touche ici au débat classique sur ce que recoupe l’entrepreneu-
riat (Verstraete et Fayolle, 2005). Sans rentrer dans un débat désormais connu, il est commu-
nément admis aujourd’hui que l’entrepreneuriat ne se limite pas à la création d’entreprise mais
qu’il intègre d’autres situations entrepreneuriales, notamment toutes celles qui reposent sur un
projet (Paturel, 2007) avec, en particulier, l’idée d’un gap entre une situation actuelle et le projet
(Bruyat, 1993 ; Paturel, 2005).
Partant de cette idée, l’équipe entrepreneuriale ne se limite pas à une équipe de créa-
teurs d’entreprise mais bien à une équipe qui se lance dans un projet dont l’envergure est suffi-
samment importante pour générer une situation de rupture. C’est ce qui fait notamment la diffé-
rence entre l’équipe entrepreneuriale et l’équipe de fondateurs, la seconde relevant uniquement
de la création d’entreprise (Wright et Vanaelst, 2009), tandis que la première est réellement trans-
posable à toute démarche entrepreneuriale collective.
Mais si la logique de gap ou de rupture est essentielle, elle n’est pas suffisante. Bien que
les définitions de l’équipe entrepreneuriale généralement retenues dans la littérature soient sou-
vent établies à partir de créations d’entreprises, il n’en demeure pas moins qu’elles présentent
des critères de définition essentiels. Kamm et al. (1990), par exemple, définissent l’équipe entre-
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preneuriale comme un groupe de deux personnes ou plus qui créent conjointement une entre-
prise dans laquelle ils ont un intérêt financier. Ils pointent ainsi du doigt la question des intérêts
financiers des membres de l’équipe entrepreneuriale.
Mais, l’équipe se compose-t-elle nécessairement d’individus qui ont un intérêt financier,
via des parts sociales par exemple ? Comme l’indique Ben Hafaiedh-Dridi (2011) cette question
est essentielle et fait l’objet de débats. En effet, des personnes qui s’impliquent dans un projet
de création d’entreprise sans forcément injecter une somme d’argent dans l’affaire sont-elles à
exclure ? Paturel (2005) met en avant l’idée que l’implication financière n’est pas nécessaire et
que l’important est la rupture créée par le projet. Ben Hafaiedh-Dridi (2011) conforte cette idée
en montrant qu’une équipe entrepreneuriale peut résulter d’une participation à la fondation de
l’entreprise et d’une participation aux décisions stratégiques, sans qu’une prise de participation
dans le capital soit nécessaire.
On voit bien que cette question renvoie à la conception même de l’entrepreneuriat.
Même si l’objet de ce papier n’est pas de discuter d’une certaine vision de l’entrepreneuriat,
il nous semble que la question posée est essentielle  : dans quelle mesure et sous quelle(s)
condition(s) un individu peut-il réellement faire partie d’une équipe entrepreneuriale ?
En faisant une analogie avec la notion d’associé en droit, cela renvoie au fait que l’in-
dividu assume les droits et devoirs qui lui incombent dans le cadre du projet entrepreneurial,
au même titre que l’associé respecte ses droits et devoirs vis-à-vis de la société (cf. Eskinazi,
2005). Une telle conception a deux conséquences, dès lors que l’on s’intéresse au processus
entrepreneurial.
D’une part, l’apport financier est l’un des apports possibles d’un membre d’une équipe
entrepreneuriale. Mais l’élément le plus important reste l’engagement personnel, l’implication,
dans le projet. Gartner et al. (1994) avaient bien souligné ce point en expliquant qu’on ne peut
pas qualifier de membre de l’équipe une personne qui fournit une somme d’argent sans s’in-
vestir personnellement dans les décisions stratégiques de l’entreprise. Cet élément a également
été mis en avant par Ensley et al. (1998) qui définissent l’équipe entrepreneuriale comme (1) un
groupe de personnes qui ont un intérêt financier, qui ont (2) une influence directe sur les choix
stratégiques de l’entreprise et (3) qui ont également participé à la création de l’entité. La défi-
nition d’Ensley et  al. (1998) est intéressante car elle souligne l’implication personnelle dans le
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projet. La participation à la création de l’entité selon Ensley et al. (1998) permet ainsi d’intégrer
dans l’engagement personnel, la notion de participation active au projet. Le processus est ainsi
étendu aux phases amont du projet entrepreneurial (qui intègre des éléments de conception, de
créativité). Si une personne s’implique dans les décisions stratégiques de la nouvelle entreprise,
elle n’est pas nécessairement membre de l’équipe entrepreneuriale. Ben Hafaiedh-Dridi (2011) le
montre d’ailleurs très bien en disant que des personnes peuvent être rajoutées à l’équipe une fois
l’entreprise créée (avec un apport financier ou non). Mais les entrepreneurs ne sont-ils pas ceux
qui ont construit le projet ? Si l’entreprise peut rester entrepreneuriale une fois créée, elle peut
connaître une période de stabilité pendant laquelle aucun projet n’est mené. L’implication dans
la construction du projet (qu’il s’agisse d’un projet de création d’entreprise ou de projets entre-
preneuriaux post-création) nous paraît ainsi essentielle pour définir l’équipe entrepreneuriale4.
D’autre part, si l’on revient sur la conception en termes de droits et devoirs, il semble
essentiel – lorsque l’entreprise nécessite une mise de fonds conséquente –, que chacun soit prêt
à faire face aux engagements nécessités pour faire avancer le projet entrepreneurial. Sur ce plan,
la participation dans le capital est alors fondamentale car elle dénote un engagement dans le
projet et une prise de risques. Ceci ne rend pas l’implication financière incontournable, mais per-
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met de souligner qu’être membre d’une équipe renvoie à une implication réelle dans le projet. De
façon très intéressante, les juristes qui ont étudié la notion d’associé se sont demandé comment
distinguer les associés des autres personnes qui apportent elles aussi un concours réel à l’entre-
prise en constitution ? Ils vont mettre en avant le fait de partager l’affectio societatis (des valeurs
communes serions-nous tentés de dire), et de réaliser un apport, celui-ci pouvant être en nature,
en numéraire ou en industrie (force de travail)5.
Nous définirions ainsi l’équipe entrepreneuriale comme un groupe de deux personnes ou
plus impliquées dans la construction d’un projet entrepreneurial, et prêtes à assumer leurs enga-
gements lors des différentes phases du projet entrepreneurial, ces engagements passant par la
mobilisation de ressources en biens ou en industrie6.
Ce faisant, la définition nous semble présenter plusieurs avantages :
1. elle permet de couvrir les différentes phases du projet entrepreneurial, tant ante-créa-
tion (dans laquelle les engagements seront probablement moins financiers que liés à
des investissements en temps) que relatifs à la création (et à la mise de fonds, ou à
l’acceptation d’apports en industrie selon les besoins du projet et le type de société
créée) ou à la phase post-création (dans laquelle de nouveaux membres peuvent
apparaître et s’engager) ;
2. elle permet de prendre en compte les conditions d’appartenance, mais aussi de
maintien dans l’équipe entrepreneuriale. Ainsi, cette définition permet-elle d’évoquer
que le maintien dans l’équipe renvoie au fait que les membres sont prêts à contribuer

4. L’équipe doit ainsi s’inscrire dans une démarche d’entrepreneuriat persistant (Bruyat, 1993).
5. D’après le Code civil, une société est « instituée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d’af-
fecter à une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui
pourra en résulter » (art. 1832).
6. Même si ce point est sujet à discussion, il nous semble que l’engagement financier (et plus généralement matériel) et
l’engagement humain dans le projet sont souvent liés. Un projet que des personnes acceptent de financer est aussi un pro-
jet auxquels ils croient, la croyance en sa réussite étant un élément (parmi d’autres) de motivation et donc d’implication sur le
plan humain (temps consacré au projet, acceptation d’un retour sur investissement tardif le cas échéant, acceptation de pro-
blèmes de trésorerie personnels…). Nous convenons toutefois que « financement » ne signifie pas automatiquement « impli-
cation humaine ». Tout dépend de la rareté de l’investissement. Une banque dont le métier est le financement s’impliquera
sans doute moins qu’un investisseur occasionnel qui croit au projet et qui a envie d’y consacrer son énergie.

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au développement du projet en fournissant les ressources nécessaires. Si le déve-


loppement du projet requiert un engagement financier, un refus de mise de fonds
pourra être constitutif d’une sortie de l’équipe. De même, le refus de consacrer du
temps de travail suffisant pour déployer le projet pourra conduire l’équipe à redéfinir
son périmètre en phase ante-création, etc.
Définir l’équipe entrepreneuriale n’est pas une chose aisée. D’une part, le chercheur se
heurte aux débats sur ce qu’est l’entrepreneuriat. D’autre part, l’équipe est une somme d’in-
dividualités dont l’engagement va naturellement être très variable, certains se prévalant d’être
membres d’une équipe sans réel engagement, d’autres étant plus modestes quant à leur
implication. La définition de l’équipe est un sujet qui mérite à la fois des discussions et des
illustrations.

1.2. La formation de l’équipe entrepreneuriale


L’idée que l’équipe entrepreneuriale est, par définition, impliquée dans la construction
d’un projet suppose une réflexion quant aux liens entre la naissance de l’équipe et la naissance
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du projet (Ben Hafaiedh-Dridi, 2011 ; Condor et Chabaud, 2011 ; Cooney, 2005 ; Levy et Paturel,
2008). Comment se forme l’équipe autour du projet ? Quel est le point de départ ? Qui porte le
projet ? Il s’agit des principales questions structurantes dans les recherches qui touchent à la
naissance de l’équipe. D’autres questionnements apparaissent une fois l’équipe constituée car
celle-ci connaît par la suite des retraits et des arrivées. Nous sommes alors dans une seconde
phase dite d’évolution de l’équipe.

1.2.1. La naissance de l’équipe entrepreneuriale


La naissance de l’équipe entrepreneuriale est le premier stade d’un processus qui va
aboutir à la création d’une entité ou à l’abandon du projet. Cette phase a été peu étudiée alors
qu’elle constitue un enjeu majeur dans les recherches sur les équipes (Cooney, 2005).
Timmons (1975) a été un des premiers à identifier deux formes de constitution des
équipes. Celles-ci seront reprises plus tard par d’autres chercheurs (Ben Hafaiedh-Dridi, 2011 ;
Clarysse et Moray, 2004 ; Cooney, 2005 ; Cooper et Daily, 1997 ; Francis et Sandberg, 2000 ;
Kamm et al., 1990 ; Kamm et Nurick, 1993 ; Levy-Tadjine et Paturel, 2008). Il s’agit :
•• des équipes constituées à partir d’un seul leader/apporteur d’idée qui va chercher,
une fois l’opportunité découverte, l’équipe qui l’accompagnera dans son chemine-
ment (Timmons parle de trois à quatre associés, pas plus) ;
•• des équipes constituées à partir d’une idée partagée, d’une amitié ou bien d’une
expérience professionnelle.
Kamm et al. (1990) ainsi que Kamm et Nurick (1993) vont reprendre cette distinction en
l’intégrant dans un modèle conceptuel plus large de formation de l’équipe. Celui-ci part de l’idée
pour aller jusqu’à la création de l’entreprise (ou l’abandon du projet). Ils vont distinguer deux
formes de constitution de l’équipe et deux étapes dans ce processus.
La première forme qui correspond au premier cas de figure de Timmons est celui du
«  lead entrepreneur  ». D’après ce modèle  –  assez courant dans les spin-offs universitaires
(Clarysse et Morray, 2004) –, un entrepreneur seul identifie une opportunité et décide de l’exploi-
ter. Puis, il décide soit de créer seul, soit de constituer une équipe. Ce modèle est encore lié à la
figure de l’entrepreneur-héros. En effet, il suppose qu’un entrepreneur découvre seul une oppor-
tunité (Chiasson et Saunders, 2005 ; Shane, 2003) et qu’il recherche par la suite des coéquipiers
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pour obtenir les ressources nécessaires à l’exploitation de celle-ci et à la transformation en vision


stratégique (Ensley et al., 2000).
La seconde forme de constitution est celle qui voit l’équipe formée autour de l’idée
(approche groupe). On retrouve ici le deuxième modèle de Timmons : deux entrepreneurs ou
plus décident ensemble d’exploiter une opportunité. Ce modèle est plus en phase avec les tra-
vaux sur l’entrepreneuriat collectif (Ben Hafaiedh-Dridi, 2006 ; Boncler et al., 2006 ; Levy-Tadjine,
2008) avec notamment l’idée que ce sont les liens forts (Granovetter, 1973), l’homophilie (Aldrich
et Ruef, 2006 ; Ruef et al., 2003), les liens d’amitié (Francis et Sandberg, 2000), qui sont à l’ori-
gine des équipes. La vision est alors moins instrumentale et plus relationnelle que la précédente7.
On suppose que les membres de l’équipe ont une idée en commun et qu’ils veulent l’exploiter
ensemble (Neergaard, 2005). Il peut s’agir également d’individus qui ont tout simplement envie
de mener un projet en commun et qui vont chercher l’opportunité d’affaires qui leur permettra
de créer l’entreprise.
L’approche de groupe ne signifie pas nécessairement une absence de leadership. Ben
Hafaiedh-Dridi (2011) montre que des fondateurs peuvent choisir de ne pas assumer le lea-
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dership dans l’exploitation de l’opportunité mais de confier les rênes de l’entreprise à une direc-
tion exécutive. Le leadership peut également être partagé entre les fondateurs et les directeurs
recrutés par ces derniers (voir le cas Apple8). Cependant, en termes de conception du projet ou
d’émergence de l’idée, se pose tout de même la question de l’existence d’un apporteur d’idée
ou non (que nous appelons par la suite un « initiateur » afin d’éviter toute confusion avec le terme
de leader exécutif9). Si dans la première approche de Kamm et al. (1990), il y a bien un initiateur,
qu’en est-il dans l’approche dite de groupe ? Y a-t-il plusieurs initiateurs qui portent ensemble
une même idée et qui forment de ce fait l’équipe entrepreneuriale ? Ou bien l’équipe ne porte-
t-elle pas d’idée mais dispose-t-elle simplement d’un projet d’entreprendre (Bréchet, 1994) ?
Comme l’indiquent plusieurs auteurs (Ben Hafaiedh-Dridi, 2011 ; Condor et Chabaud,
2011 ; Cooney, 2005 ; Levy-Tadjine et Paturel, 2008), une réflexion sur l’équipe est indissociable
d’une réflexion sur le projet, les deux étant en interrelation. Ce constat amène toutefois plu-
sieurs interrogations. D’une part, si l’équipe se forme à partir d’un projet, comment l’idée a-t‑elle
émergé de façon collective  ? N’y a-t-il pas un initiateur caché dont le management d’équipe
laisse croire en un projet partagé ? D’autre part, comment s’opère la recherche d’opportunité
par les membres de l’équipe qui n’a pas de projet ? Ce cas de figure est-il courant et est-il meil-
leur que l’autre ? De plus, quels types de liens (forts ou faibles) sont mobilisés par l’initiateur pour
construire l’équipe de départ ?
Ces questionnements montrent qu’il existe d’importantes zones d’ombre sur la naissance
des équipes entrepreneuriales (en particulier concernant l’approche groupe). Plusieurs travaux
tendent à montrer que l’approche purement collective est rare, l’équipe reposant généralement sur
un initiateur qui rassemble des coéquipiers autour de son projet (Ben Hafaiedh-Dridi, 2010, 2011 ;
Condor et Chabaud, 2011 ; Levy-Tadjine et Paturel, 2008). Mais ceci nécessite des approfondisse-
ments, voire un élargissement de la typologie des modèles de naissance de l’équipe entrepreneuriale.
Des interrogations subsistent également en ce qui concerne l’évolution de l’équipe (étape suivante).

7. Bien qu’évoquée, cette forme de constitution de l’équipe est peu développée par Kamm et  al. (1990), lesquels
défendent une approche fortement teintée d’instrumentalisme.
8. Isaacson, W. (2011), Steve Jobs, Paris, J.-C. Lattès.
9. Nous pourrions employer également le terme d’impulseur en référence aux travaux de Th. Verstraete (1999). Mais celui-
ci nous semble trop synonyme de leadership et ne renvoie pas suffisamment à l’idée d’individu créatif qui crée un nouveau
concept ou exploite une opportunité. Par ailleurs, il s’agit d’un néologisme.

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Revue de
Roland CONDOR, Didier CHABAUD l’Entrepreneuriat
N° 2, vol. 11, 2012

1.2.2. L’évolution de l’équipe entrepreneuriale


Une équipe entrepreneuriale est rarement stable : le groupe constitué autour de l’idée
évolue par adjonction de nouveaux membres et du fait de la sortie de membres fondateurs. On
parle alors d’évolution de l’équipe.
Cette évolution a été mise en avant par Kamm et Nurick (1993) qui, dans une perspec-
tive très instrumentale, ont adopté le terme d’implémentation10. D’après Kamm et al. (1990) ainsi
que Kamm et Nurick (1993), l’implémentation démarre lorsque l’équipe ou l’individu seul s’in-
terroge sur les ressources dont elle ou il a besoin. C’est donc une étape qui s’inscrit exclusi-
vement dans une perspective instrumentale ou stratégique (Ben Hafaiedh-Dridi, 2010, 2011 ;
Chabaud et Condor, 2009 ; Moreau, 2005, 2006). Il se peut très bien que l’intégration de nou-
veaux membres ne soit pas nécessaire. Si le projet est porté par un initiateur, celui-ci peut déci-
der de mener le projet seul en raison du peu de ressources nécessaires. Si c’est une équipe qui
porte le projet, elle peut ne pas évoluer également pour les mêmes raisons. Mais l’équipe initiale
peut connaître d’importants changements : elle peut s’accroître ou au contraire s’atrophier, cer-
tains membres de l’équipe de départ décidant de partir (Kamm et Nurick, 1993).
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La phase d’implémentation est fondamentalement liée à la notion de ressources. C’est
la question du besoin en ressources qui constitue la jonction entre la phase de naissance et celle
d’implémentation. L’adjonction de membres répond ainsi, d’après Kamm et  al. (1990), à une
logique stratégique, de même que la sortie de membres, qu’elle soit volontaire ou programmée
par des membres influents.
Nous verrons plus loin que ce modèle présente trois inconvénients. Premièrement, il
surestime la dimension stratégique ou instrumentale, celle-ci concernant probablement plus des
projets à fort potentiel de développement. Comme l’indique Parker (2009), il s’agit certainement
d’un modèle idéal (l’ajout de coéquipiers selon une logique instrumentale revient à chercher des
individus complémentaires sur le plan des compétences, ce qui constitue un objectif louable)
mais dans la réalité, les équipes se forment généralement selon une logique relationnelle. C’est
bien l’homophilie ou les liens forts qui expliquent la constitution et l’évolution des groupes entre-
preneuriaux (Aldrich et Kim, 2007). Deuxièmement, ce modèle part de l’idée que le groupe se
constitue dans la perspective de combler un manque. De ce fait, il sous-estime la sortie de coé-
quipiers. Celle-ci est bien évoquée mais essentiellement sous une perspective d’exclusion pour
des motifs de performance. Or la sortie de membres ne répond-elle pas aussi à une logique rela-
tionnelle ? Enfin, il oublie de nous renseigner sur la façon dont le groupe initial se forme. On ne
sait pas comment naît ce groupe alors que c’est peut-être à ce niveau que la dimension relation-
nelle est la plus importante.

1.2.3. Vers un modèle générique de formation de l’équipe


Le schéma 1 gomme la dimension instrumentale du modèle de Kamm et al. (1990) en
distinguant deux types de liens à l’origine des équipes (liens forts et liens faibles), en abandon-
nant le terme d’« implémentation » au profit de celui d’« évolution », et en faisant apparaître plus
nettement les départs de coéquipiers. Le schéma conserve néanmoins l’idée de naissance de
l’équipe selon les deux approches précédentes (de groupe ou individuelle) et envisage l’évolution

10. Il est intéressant de noter que la notion d’implémentation est généralement utilisée dans les projets de systèmes d’in-
formation. Implémenter consiste généralement à mettre en œuvre une solution technique. Même si l’on sait que la dimension
humaine doit être prise en compte dans les projets quels qu’ils soient, le fait de recourir à cette notion pour traduire l’évolu-
tion d’un groupe est révélateur de la position instrumentale des auteurs.

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Revue de
l’Entrepreneuriat Roland CONDOR, Didier CHABAUD

N° 2, vol. 11, 2012

de l’équipe en deux temps  : un temps ante-création et un temps post-création. Le modèle


intègre ainsi la création d’entreprise pour mieux faire apparaître la phase amont du projet, et
souligner que les différentes phases peuvent s’accompagner d’engagements différents pour les
membres de l’équipe.

Figure 1.  Le processus de formation de l’équipe entrepreneuriale


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On observe ainsi trois moments dans la vie d’une équipe entrepreneuriale :


•• la constitution de l’équipe de départ autour du projet (approche leader ou de groupe) ;
•• les modifications de celle-ci jusqu’à la création de l’entité ;
•• l’évolution de l’équipe post-création.
L’équipe est d’abord l’œuvre d’un groupe ou d’un leader qui impulse un mouvement
d’ouverture vers d’autres personnes du fait de liens forts ou de liens faibles (entrée de membres).
Des départs sont également observés (liens forts et/ou liens faibles) jusqu’à la création de l’en-
treprise. Celle-ci est l’événement charnière dans le processus car elle officialise la création de
l’équipe entrepreneuriale (liée dans certains cas par un pacte d’associés). Une fois la création
de l’entreprise passée, de nouveaux changements vont se faire jour en fonction des projets de
croissance de l’entreprise. Il s’agit alors d’une équipe évoluée dont on pourra évaluer la perfor-
mance eu égard à la réalisation du nouveau projet aentrepreneurial.
La création d’entreprise est un jalon important dans ce schéma. Outre le fait qu’il s’agisse
d’un événement officiel dans la vie d’une entreprise, plusieurs raisons nous incitent à l’intégrer.
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Revue de
Roland CONDOR, Didier CHABAUD l’Entrepreneuriat
N° 2, vol. 11, 2012

La première est que la littérature évoque assez peu les changements précédant la création
de l’entreprise. Francis et Sandberg (2000), par exemple, étudient les changements au sein
des équipes jusqu’à deux ans après la création. D’autres n’hésitent pas à observer les équipes
entrepreneuriales jusqu’à cinq ans voire dix ans après leur création (Cachon, 1990 ; Roure et
Maidique, 1986), sans procéder à l’analyse d’équipes en cours de constitution (« avant » la créa-
tion). Leur choix s’explique entre autres par la difficulté d’accéder aux informations lorsque le
projet est en gestation (Forbes et al., 2006 ; Liao et al., 2005 ; Reynolds et Miller, 1992 ; Ruef
et  al., 2003)11. Les modifications opérées avant la création de l’entreprise sont peu étudiées
parce que cette étape n’aboutit pas nécessairement à une création d’entreprise, c’est-à-dire à
un objet d’étude observable. L’autre explication avancée par Boeker et Karichalil (2002) est que,
pour de nombreux observateurs, l’équipe est entrepreneuriale jusqu’à quatre à cinq ans voire
sept ans après la création (au-delà, elle est dite « établie »).
La seconde raison est qu’il s’agit d’une période clé dans la vie d’une équipe et du pro-
jet. En effet, l’issue peut être l’abandon du projet entrepreneurial mais aussi la révision à la baisse
des prétentions du ou des porteurs de projet. De plus, les coéquipiers doivent s’engager de
façon ferme dans le projet d’entreprise. C’est à ce moment précis que les membres se pro-
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jettent en tant qu’entrepreneurs et que des décisions importantes doivent être prises y com-
pris en rapport avec la sphère privée, les apports des uns et des autres devant être formalisés.
Cette phase est donc stratégique car elle peut voir la composition de l’équipe évoluer et affecter
le projet.
Comme l’indique Cooney (2005), il existe encore beaucoup d’interrogations sur la for-
mation des équipes entrepreneuriales. Si les travaux de Timmons (1975) puis de Kamm et al.
(1990) ainsi que Kamm et Nurick (1993) ont permis de faire émerger deux modèles de naissance
des équipes entrepreneuriales (à un seul initiateur et démarche de groupe) et deux stades (nais-
sance et évolution), cette perspective processuelle doit être révisée et enrichie en intégrant la
phase amont de la création de l’organisation et en donnant plus de poids à la perspective rela-
tionnelle. Nous reviendrons sur les apports d’une telle approche après avoir présenté les diffé-
rents cas à l’origine de notre étude empirique.

2. Présentation de l’étude exploratoire


Le modèle exposé dans le schéma 1 a servi de base pour explorer empiriquement le
processus de formation de l’équipe entrepreneuriale. Le recours à l’exploration a été suggéré
par Vanaelst et al. (2006). Ces auteurs estiment, en effet, qu’il est préférable – compte tenu de
la jeunesse des réflexions sur la formation des équipes entrepreneuriales – de procéder de cette
façon plutôt que de tenter de tester des hypothèses.
La recherche a été menée sur sept cas d’équipes engagées dans un projet de créa-
tion d’entreprise dont nous avons suivi le parcours de la naissance jusqu’à la décision de créer
ou d’abandonner le projet (tableau 1). Sur les sept équipes, quatre ont effectivement créé l’en-
treprise (dont une a été liquidée après six mois d’activité) et trois ont abandonné le projet. Le
nombre de coéquipiers ayant travaillé sur le projet est variable  : de deux à quatre personnes
selon les cas.

11. Notons que cette difficulté, soulignée initialement par Gartner dans les années 1980, a suscité le lancement de pro-
grammes de recherches dédiés, tel le Panel Study of Entrepreneurship Dynamics (PSED), dont sont tirés les travaux de Ruef
et al. (2003).

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Revue de
l’Entrepreneuriat Roland CONDOR, Didier CHABAUD

N° 2, vol. 11, 2012

Tableau 1.  Portefeuille de cas

Cas Nombre de membres Secteur Issue du projet


dans l’équipe
CLO 2 Restauration Projet abandonné
COL 3 Informatique Création en 2009
GUILLE 2 Informatique Création en 2009
Cessation d’activité en 2011
LETOUR 3 Tourisme Création en 2010
TAVER 2 Loisirs Projet abandonné
TOUY 4 Audiovisuel Création en 2009
WOLF 2 Jeux pour enfants Projet abandonné
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Les cas ont été choisis à partir d’un exercice pédagogique réalisé par des étudiants
post-graduate. Cet exercice consiste à faire travailler des groupes de trois étudiants pour des
porteurs de projets que nous identifions personnellement et avec l’aide de structures d’accom-
pagnement à la création d’entreprise. Au total, nous avons été au contact avec une soixan-
taine de porteurs de projets dont certains souhaitaient créer en équipe. Dans le cas présent,
nous avions une vingtaine d’équipes entrepreneuriales. Nous avons focalisé l’étude sur sept
cas. Il s’agissait, en effet, de projets que nous avions personnellement encadrés, pour les-
quels nous disposions de données et que nous pouvions facilement solliciter. Nous avons pri-
vilégié ainsi le pragmatisme et la propension des différents cas à fournir un matériau empirique
solide. De plus, même si l’échantillonnage reste de convenance12, la sélection n’a pas été opé-
rée sur des critères qui pouvaient remettre en cause nos résultats. Ainsi, nous n’avions aucun
lien personnel avec les porteurs de projets et les cas n’ont pas été sélectionnés par rapport
aux items examinés dans la partie résultats (nature des liens, entrées et sorties dans l’équipe,
origine de l’idée).
Pour ces sept cas, le recueil des données s’est opéré grâce à trois entretiens : un pre-
mier dont l’objectif était de mieux connaître l’équipe et le projet ; un deuxième visant à complé-
ter les informations recueillies et à approfondir notre connaissance des liens entre les membres
ainsi que leurs complémentarités et/ou similitudes ; un troisième dont le but était de savoir où en
était le projet et ce qu’était devenue l’équipe.
Le guide d’entretien de la deuxième série était basé sur seize questions majoritairement
ouvertes ayant trait à :
•• la composition de l’équipe et la personne qui portait l’idée ;
•• le timing de la formation de l’équipe autour de l’idée ;
•• l’évolution dans la composition de l’équipe ;
•• les liens qui unissent les membres ;
•• les motivations à travailler ensemble ;
•• les ressources et compétences des uns et des autres.

12. Pour les limites de cette approche dans le domaine de l’entrepreneuriat, voir Neergaard (2007).

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Revue de
Roland CONDOR, Didier CHABAUD l’Entrepreneuriat
N° 2, vol. 11, 2012

Les premiers entretiens avaient une durée d’une heure environ et ont été menés entre
septembre et novembre 2008. La deuxième série d’entretiens d’une durée comprise entre une
heure trente et deux heures trente a été réalisée entre novembre 2008 et mars 2009. Quant à
la troisième série, elle a démarré en janvier 2010 pour se terminer en juin 2010. Les séries 1 et
3 ont fait l’objet de prises de notes tandis que les entretiens de la série 2 ont été enregistrés et
retranscrits. Les entretiens de la série 1 et 2 ont été réalisés au sein de l’école avec le porteur
de l’idée ou l’ensemble des membres. Les derniers ont été menés par téléphone et ont duré en
moyenne trente minutes.
Pour le dernier entretien, seul l’initiateur a été interrogé. Pour les deux précédents entre-
tiens, le nombre de coéquipiers présents à chaque entretien a été variable. Dans certains cas,
chaque équipe était présente au complet durant les deux entretiens. Dans d’autres cas, seul l’ini-
tiateur était présent.
En complément de ces interviews, nous disposions de matériaux de seconde main, à
savoir les échanges informels avec les porteurs de projets à l’occasion de leur venue à l’école ou
durant des lunches ; les discussions avec les étudiants ayant travaillé pour eux durant un mois ;
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des documents divers (cahiers des charges transmis aux étudiants dans lesquels figurent les
profils des entrepreneurs et les rapports d’études).

3. Résultats et discussion
L’analyse des cas montre que les équipes ont quasiment toutes été formées par un
initiateur ou porteur de projet unique, ce qui dénote un processus individuel plus que col-
lectif à l’origine de l’équipe entrepreneuriale, même en présence d’un modèle de groupe.
Au cours de la phase de naissance de l’équipe, cet initiateur a su intégrer des liens forts ou
des liens faibles mais les cas montrent que, par la suite, le processus ne repose pas sur une
logique d’acquisition de ressources. Ceci remet ainsi fortement en question l’idée d’implé-
mentation de Kamm et  al. (1990) dont le point de départ est la reconnaissance d’un besoin
en ressources. Autre constat : le processus de formation de l’équipe est instable. La période
qui précède la création de l’entité se caractérise en effet par des engagements informels qui
rendent le retrait possible à tout moment. Les cas illustrent ainsi le caractère dynamique de
l’équipe entrepreneuriale et renforcent notre proposition de mieux étudier l’amont de la création
d’entreprise.

3.1. La naissance de l’équipe


Nous avons vu précédemment qu’il existe deux modèles de naissance de l’équipe : soit
le projet est conçu par un initiateur, soit il l’est par le groupe dans son ensemble. Les auteurs ne
donnent généralement pas d’indications quant à l’importance empirique de l’un ou de l’autre,
même si quelques études abordant le sujet suggèrent une hégémonie du modèle à un seul ini-
tiateur (Ensley et al., 2000 ; Timmons, 1990).
L’analyse des cas confirme la rareté du modèle de groupe. Toutefois, elle suggère l’exis-
tence d’un modèle intermédiaire entre le modèle de groupe et le modèle à initiateur : il s’agit du
modèle à groupe focal. Ce cas n’a été rencontré qu’à une seule reprise (voir le tableau 2) mais
nous l’avions déjà entre-aperçu lors d’une précédente étude. Aussi, bien qu’il soit isolé dans
notre portefeuille de cas, nous l’estimons important et susceptible de générer des questionne-
ments sur la formation des équipes.
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Revue de
l’Entrepreneuriat Roland CONDOR, Didier CHABAUD

N° 2, vol. 11, 2012

Tableau 2.  Trois modèles de naissance de l’équipe autour de l’idée

Modèle de formation Cas Variantes


Modèle à un seul initiateur CLO, GUILLE, LETOUR, TOUY, 1 à [2 et 3]
1à2 WOLF 1 à [2, 3 et 4]
Modèle de groupe TAVER
[1 <- -> 2]
Modèle à groupe focal COL [1 à 2] à 3 et 4
[1 à 2]  3

Le premier modèle correspond au premier cas de figure de Timmons (1976), Kamm


et al. (1990) ainsi que Kamm et Nurick (1993). Il s’agit du modèle à un seul initiateur. Le projet est
porté par un seul individu qui se rapproche d’un ou de plusieurs partenaires (avec lesquels il a
des liens forts ou faibles) pour constituer l’équipe. Nous l’avons modélisé par le schéma 1  2.
Ce modèle présente plusieurs variantes en fonction de la taille de l’équipe : le leader peut en effet
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s’associer à deux partenaires (1  [2 et 3]), trois (1  [2, 3 et 4]) voire plus. Dans tous les cas de
figure, c’est lui qui porte l’idée et qui choisit les membres de l’équipe.
Le modèle de groupe est le second cas de figure de Timmons (1976), Kamm et  al.
(1990) et Kamm et Nurick (1993). Il n’est apparu qu’à une seule reprise (TAVER). Sa faible occur-
rence semble confirmer l’idée qu’en général, les équipes sont formées autour d’une seule per-
sonne (Ensley et al., 2000) qui va rechercher des coéquipiers par réseautage direct, réseautage
indirect, recherche impersonnelle et recherche passive (Ben Hafaiedh-Dridi, 2011).
Notre troisième modèle est le groupe focal. Il s’agit, selon nous, d’un modèle intermé-
diaire entre les deux précédents. On peut le considérer comme une évolution du modèle 1 dans
la mesure où il y a bien un seul initiateur à l’origine de l’équipe. Cependant, contrairement au
modèle 1, la recherche d’un membre supplémentaire va être opérée par les deux coéquipiers
et non pas par le seul initiateur ([12]3 et non 1 2 puis 13). La recherche du troisième
membre de l’équipe repose donc sur une démarche de groupe. Ce groupe focal est particulière-
ment soudé. Il repose sur des liens forts entre les membres qui ne parlent finalement que d’une
seule voix. On peut d’ailleurs l’associer à une dyade ou à un couple. Ce modèle se rapproche de
l’équipreneuriat pur selon Levy-Tadjine et Paturel (2008) dans le sens où les membres associés
ne font qu’un (dyade fusionnelle). Il se distingue toutefois de leur modèle dans la mesure où l’as-
sociation repose sur une approche relationnelle, voire affective, et non sur une approche instru-
mentale ou stratégique (laquelle, dans leur modèle, rend le départ d’un membre problématique
en raison de la perte de ressources ou de compétences stratégiques).
Le considérer comme un modèle à part entière est critiquable car il peut être perçu
comme la suite logique du modèle à leader. Mais alors que l’implémentation selon Kamm et al.
(1990) ne repose que sur une approche stratégique, la constitution de la dyade repose ici uni-
quement sur une approche psychosociologique ou affective. De plus, tout dépend du zoom
opéré par le chercheur dans l’analyse. Au tout début du stade de naissance de l’équipe, le pro-
jet est effectivement porté par un seul initiateur. On retrouve d’ailleurs cette idée dans les travaux
de C. Ben Hafaiedh-Dridi (2010, 2011) qui montre que même si le choix d’intégrer une équipe
appartient au nouveau membre potentiel, c’est bien un leader qui opère un filtrage, une iden-
tification et une sélection des membres. Toutefois, à un stade plus avancé de la naissance de
l’équipe, c’est une démarche collective qui apparaît, les décisions (notamment le recrutement
des nouveaux équipiers) s’opérant par le groupe focal.
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Revue de
Roland CONDOR, Didier CHABAUD l’Entrepreneuriat
N° 2, vol. 11, 2012

Ceci montre bien les difficultés à comprendre les rouages de la formation de l’équipe
entrepreneuriale. Cette difficulté dans l’analyse confirme aussi toutes les limites du modèle de
Kamm et al. (1990) et justifie la proposition d’un modèle alternatif.

3.2. Nature des liens et réalités de l’implémentation


L’équipe est généralement le fruit d’une cristallisation de liens forts et de liens faibles
de ses membres (Chabaud et Condor, 2009), l’association de liens forts relevant plutôt d’une
approche relationnelle ou psychosociologique (Moreau, 2006) tandis que la mobilisation de liens
faibles s’inscrit dans une approche plutôt stratégique ou instrumentale.
Sur un plan temporel, une grande partie de la littérature s’accorde à reconnaître que les
équipes sont d’abord constituées sur une base relationnelle (cf. Aldrich et Kim, 2007). C’est l’en-
vie d’entreprendre ensemble, les liens forts, notamment les liens d’amitiés (Francis et Sandberg,
2000), l’homophilie (Aldrich et Ruef, 2006 ; Ruef et al., 2003) ou une forme de sélection ration-
nelle basée sur des critères psychosociologiques (Ben Hafaiedh-Dridi, 2010, 2011), qui expli-
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queraient la mobilisation d’un collectif d’individus autour d’un projet. La logique instrumen-
tale agirait dans un deuxième temps. Le ou les porteurs de projets auraient recours à leurs
réseaux pour obtenir des ressources, en particulier lorsque l’envergure du projet le nécessite
(Cooper et Daily, 1997 ; Forbes et al., 2006 ; Gartner, 1985 ; Larson et Starr, 1993 ; Ucbasaran
et al., 2003).
Mais, comme nous le suggérions avec le schéma  1, cette vision est finalement trop
simpliste, l’intégration de liens faibles et forts pouvant se faire à n’importe quel moment du
processus.
Le tableau 3 permet de juger de la force du lien entre les membres de chaque équipe
et de repérer l’origine du lien. La force du lien est notée de un à trois : une étoile renvoie à un
lien faible, trois étoiles à un lien fort, deux étoiles à un lien moyennement fort. Cette évalua-
tion du lien a été faite à partir des entretiens. Trois critères ont été retenus comme de tradi-
tion dans les recherches sur les réseaux sociaux : la durée de la relation (depuis combien de
temps se connaissent-ils  ?), son intimité (mari et femme  ; amis  ; voisins…), la fréquence des
interactions (tous les jours, plusieurs fois par mois…). Ces trois critères ont été pondérés de la
même façon.
On observe une certaine hétérogénéité au niveau de la force des liens. Toutes les équipes
n’ont pas été conçues sur la base de liens forts. Trois équipes sur sept sont fondées sur ce type
de liens (COL, GUILLE, TAVER). Deux autres ont été créées sur la base de liens moyennement
forts (TOUY, WOLF). Enfin, deux équipes reposent sur des liens faibles (CLO, LETOUR).
Toutes ces personnes ont été intégrées dès le début du projet dans une perspective de
co-construction et non pour combler un manque de ressources. Ceci nous amène ainsi à nous
interroger sur l’importance accordée à la force du lien dans les études sur les équipes entre-
preneuriales. De plus, jusqu’où peut-on aller dans la critique de l’approche par implémentation
alors qu’aucun de nos cas n’en fait mention ? Doit-on la considérer comme définitivement non
pertinente ?

44
Revue de
l’Entrepreneuriat Roland CONDOR, Didier CHABAUD

N° 2, vol. 11, 2012

Tableau 3.  Nature des liens et mouvements dans l’équipe

Cas Force du lien entre Origine du lien Mouvements


l’initiateur et les autres dans l’équipe
membres
CLO + Ancien employeur Retrait d’un associé avant
l’abandon du projet

COL +++ Université Retrait de deux associés avant


la création
GUILLE +++ Ancien employeur Retrait d’un associé après la
création, causant la liquidation
de l’entreprise
LETOUR + Ancien employeur Retrait de deux associés avant
la création
TAVER +++ Famille (sœurs Pas de modifications
jumelles) avant que le projet ne soit
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abandonné
TOUY ++ Ancien employeur Un départ en post-création
compensé par une arrivée
WOLF ++ École Pas de modifications
(lycée) avant que le projet ne soit
abandonné

Les cas montrent que l’équipe peut naître de liens faibles et pas seulement de liens forts
ce qui tend à remettre en question l’idée que les entrepreneurs ne s’associent pas à des étran-
gers ou à des personnes en qui ils n’ont pas confiance. Nos cas montrent que l’entrepreneuriat
en équipe peut reposer sur des liens faibles entre les membres. Le nombre de cas ne permet évi-
demment pas de conclure définitivement. Mais, à leur lumière, on peut se demander si la force
du lien revêt une aussi grande importance que ce qui est postulé dans la littérature.
Lorsque l’on regarde l’origine du lien (colonne 3), on constate que les équipes ont majo-
ritairement été constituées à partir de liens professionnels (ancien employeur ou université). Cinq
équipes sur les sept sont issues de ce type de liens. La famille ou les amis de longue date sont
très peu présents dans les équipes observées13.
Cette forte présence des liens professionnels comparés aux liens personnels (famille,
amis proches) peut être interprétée de la manière suivante. L’entreprise et l’école sont les prin-
cipales sources de lien social pour bon nombre d’individus. Les amis sont souvent rencontrés
lors des expériences professionnelles ou sur les bancs de l’école. Ainsi, l’opposition faite parfois
entre liens forts (familles, amis) et liens faibles (relations professionnelles, voisinage…) est très
relative. L’environnement professionnel génère des amitiés, des opportunités, des rencontres, en
somme des situations favorables à l’entrepreneuriat collectif. Dans certaines familles, à l’inverse,
la fréquence et l’intensité des interactions sont plus faibles et le contexte est moins favorable aux
projets entrepreneuriaux (en particulier dans certaines cultures où la scission entre la sphère pro-
fessionnelle et la sphère personnelle est nette).

13. Ceci marque une différence avec les observations statistiques réalisées au sein du Panel Study of Entrepreneurial
Dynamics (PSED), qui soulignent que près de la moitié des équipes sont constituées de membres de la famille.

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Ce constat rejoint celui de Leung et al. (2006) qui estiment préférable de distinguer la
nature professionnelle ou personnelle des liens plutôt que leur force dans les études empiriques.
En effet, les liens forts peuvent se créer durant les expériences professionnelles passées et non
pas seulement relever de la famille (Ruef et al., 2003). Cette vision permet de justifier entre autres
la création de clubs d’entrepreneurs ou de porteurs de projets dont l’objectif est bien le réseau-
tage et donc le développement de projets entrepreneuriaux communs.
Notre deuxième interrogation concerne la phase d’implémentation. D’après Kamm et al.
(1990), cette phase démarre lorsque les membres de l’équipe se demandent s’ils disposent des
ressources suffisantes pour mener à bien le projet. Dans nos sept cas, nous n’avons pas ren-
contré de telles situations. Comment l’expliquer ?
La nature des projets est sans doute la principale raison. La plupart des projets sont
modestes. Seul Guille constitue un cas d’entreprise high-tech mais les deux dirigeants ne sou-
haitaient pas l’arrivée de nouveaux partenaires afin de garder leur indépendance, et possédaient
ex ante des ressources leur permettant d’envisager leur projet sur une base réduite. L’absence
d’entrants au cours de la phase d’implémentation nous semble liée à la nature des projets.
Ceux-ci n’exigeaient pas des ressources élevées, ce qui permettait à l’équipe qui avait construit
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le projet de se satisfaire de sa taille actuelle.
Ceci nous amène ainsi à mettre définitivement en doute l’existence obligée de la phase
d’implémentation et, plus généralement, l’idée d’ajout de coéquipiers pour des raisons instru-
mentales. Si ce modèle s’applique à des cas d’entreprises high-tech, dans lequel l’idée d’im-
plémentation ou de mise en œuvre du projet conçu fait sens, il ne s’applique pas à une majorité
de projets, qui demeurent modestes par leur dimension. En réalité, ce n’est pas l’évolution de
l’équipe qui est mise en doute mais les raisons pour lesquelles de nouveaux membres entrent et
sortent du groupe. Nous confirmons ainsi notre proposition de remplacer le terme d’implémen-
tation par le terme d’évolution, qui semble moins instrumental. Cette étape démarre lorsque l’ini-
tiateur ouvre son projet à de nouveaux membres pour des raisons qui ne sont pas uniquement
instrumentales, par exemple pour se sentir plus fort, pour acquérir d’autres compétences ou tout
simplement parce que l’opportunité d’un ajout se présente.
On touche ainsi à l’intérêt même du modèle de Kamm et al. (1990) qui apparaît in fine
artificiellement rationnel. Une révision de la notion d’implémentation au profit de celle d’évolu-
tion permet de rompre la dichotomie entre le temps du relationnel et le temps de l’instrumental.
De futures recherches pourraient d’ailleurs mettre en application le modèle effectual (Sarasvathy,
2001) aux équipes entrepreneuriales.

3.3. Le retrait de coéquipiers


Le retrait de coéquipiers s’inscrit dans un processus adaptatif (Chandler et  al., 2005,
Condor et Chabaud, 2012). C’est un phénomène très peu étudié dans la littérature alors que les
entrées de nouveaux coéquipiers font l’objet d’une plus grande attention (Chandler et al., 2005 ;
Forbes et al., 2006 ; Ucbasaran et al., 2003 ; Vanaelst et al., 2006).
Comme cela est expliqué dans le tableau 3, cinq équipes sur sept ont connu des retraits.
Pour celle qui a abandonné le projet (CLO), le lien de cause à effet entre le retrait et l’abandon du
projet n’a pas été établi, le projet ayant été avorté essentiellement pour des raisons de faisabilité
commerciale et financière. Mais pour les quatre autres équipes qui ont mené leur projet à terme
(COL, GUILLE, LETOUR, TOUY), les implications sur le projet sont relativement importantes :

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•• COL et LETOUR composées au départ de trois personnes ont finalement été créés
par une seule personne, l’initiateur, qui a dû revoir l’envergure de son projet ;
•• GUILLE a été créée mais elle a dû être fermée après six mois d’activité suite au retrait
d’un des deux membres dont les compétences étaient stratégiques ;
•• TOUY, composée de quatre personnes n’a pas connu de modifications avant la
création de l’entreprise mais un membre est parti environ un an après la création puis
a immédiatement été remplacé.
Pourquoi les individus n’ont-ils plus été prêts à honorer leurs engagements ? Les causes
du retrait convergent fortement, et renvoient aux coûts d’opportunité liés à l’engagement entre-
preneurial. Le retrait a été motivé par un retour au salariat, lequel découlait de besoins financiers
personnels que ne permettait pas de combler l’entreprise. L’incertitude quant au retour sur inves-
tissement, la recherche d’un statut confortable sont les raisons de l’abandon, et illustrent clai-
rement le fait que l’engagement dans l’aventure entrepreneuriale est affecté par les contraintes
financières, même si des liens forts sont en jeu, ce qui peut constituer un motif d’étonnement. Il
est ainsi possible de connecter les départs avec la force des liens. On aurait tendance à affirmer
que plus le lien est faible, plus le risque de départ est important. Or le tableau 3 montre que des
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départs sont observables dans des situations variables. Le cas GUILLE est notamment instructif.
Il s’agit d’une dyade composée de deux amis ayant partagé une expérience professionnelle en
équipe projet et dont l’un est devenu membre de la famille de l’autre en raison d’un parrainage.
Mais six mois après la création de l’entreprise, une rupture s’opère et l’entreprise est liquidée. La
raison tient à la difficulté à faire aboutir le projet, au temps de développement du nouveau pro-
duit, à la difficulté de trouver des partenaires mais aussi à une réalité économique : l’appel d’une
entreprise offrant un salaire jugé « décent » par le membre démissionnaire.
Dans ces quatre cas de retrait, c’est ainsi la logique économique qui l’emporte : l’un des
associés se retire du fait de l’importance des impératifs économiques, et des besoins financiers
(en termes de niveau de vie) qui lui paraissent incompatibles avec le statut d’entrepreneur. Ceci
relativise ainsi la prégnance des liens forts observée dans la formation des équipes. Si ce type de
liens est à la base de la création d’entreprises, il n’empêche pas une réduction de l’envergure de
certains projets, leur abandon, voire dans le cas extrême (GUILLE) la liquidation de l’entreprise
L’aventure entrepreneuriale n’apparaît alors pérenne que si l’engagement permet de maintenir
un niveau de vie jugé acceptable. Sans doute, l’analyse des entretiens laisse-t-elle ressortir le fait
que dans le cas des liens forts, l’aventure se poursuit plus longtemps, mais – in fine – elle arrive
au même point qu’en cas de liens faibles.
L’étude de ces retraits est très instructive car elle confirme l’idée que les motivations des
sorties ne sont pas les mêmes que celles des entrées (Ucbasaran et al., 2003). D’après la litté-
rature, les équipes se forment principalement sur des bases relationnelles. Leur départ, à l’in-
verse, semble motivé par la logique économique ou instrumentale. L’autre enseignement est l’in-
terdépendance entre le projet et l’équipe (Condor et Chabaud, 2012). Si la littérature indique que
l’équipe s’étoffe à mesure que le projet grossit, l’inverse est également vrai : l’équipe s’adapte
au projet. COL illustre assez bien cette situation : le projet ambitieux de départ était calibré pour
trois personnes. Le recentrage sur une personne conduit l’initiateur à envisager un projet plus
modeste. Ce point nous paraît très important car il montre que le retrait de membres du groupe
est néfaste non seulement pour le porteur de projet mais aussi pour l’économie locale, qui perd
ainsi un projet à fort potentiel.

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4. Conclusion : apports et limites de la recherche


Les mouvements au sein des équipes entrepreneuriales font l’objet d’une attention gran-
dissante. Il s’agit d’ailleurs d’un thème fort des recherches, au même titre que la constitution de
l’équipe, sa composition, son fonctionnement et sa performance (Ben Hafaiedh-Dridi, 2011  ;
Wright et Vanaelst, 2009).
L’étude de ces mouvements soulève de nombreuses questions pour la recherche en
entrepreneuriat. En effet, même lorsque l’entité est créée par un seul individu, il n’est pas rare
d’observer des tractations durant la phase d’émergence organisationnelle, preuve que le pro-
jet individuel procède parfois d’une démarche collective. Dans le même temps, un projet collec-
tif peut être porté par un seul individu qui a su rallier à sa cause des amis, des collègues, des
membres de sa famille. Ce qui semble être collectif est bien, dans certains cas, le projet d’un
homme ou d’une femme. L’existence de mouvements, qu’il s’agisse de départs ou d’entrées,
montre ainsi la dynamique des équipes, et le besoin d’approfondir la connaissance de celle-ci.
Il est nécessaire d’étudier la dimension individuelle et collective de l’équipe, mais aussi d’appré-
hender le processus entrepreneurial en amont de la création de l’organisation.
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La plupart des recherches sur les équipes entrepreneuriales s’attache aux mouvements
de l’équipe à des stades avancés du projet et même souvent une fois l’entreprise créée. Cette
recherche montre qu’il est nécessaire d’étudier la face cachée de l’iceberg, c’est-à-dire le pro-
cessus qui mène à la création de l’entité, à l’abandon ou à la révision du projet.
Pour aller dans ce sens, il faut sans doute remettre en question les modèles existants. Le
modèle de Kamm et al. (1990), qui nous a servi de base de travail, semble devoir être dépassé.
En effet, il repose trop sur une logique instrumentale ou stratégique et tend à concevoir le pro-
cessus de formation de l’équipe de façon trop linéaire et rationaliste. Nous espérons que notre
modèle, représenté par le schéma 1, est mieux à même de modéliser la formation de l’équipe.
Mais il s’agit, pour l’instant, d’une nouvelle base de travail qui mérite d’être discutée et amen-
dée par d’autres cas.
Ce modèle présente l’intérêt t’intégrer la phase amont de la création. L’étude de cette
phase revient à s’intéresser à l’équipe de fondateurs mais pas seulement. Comme l’indique Ben
Hafaiedh-Dridi (2011), les frontières sont poreuses entre le temps de la fondation et de celui de
la gestion de l’entreprise ou de l’exploitation de l’opportunité. Ainsi, il est nécessaire d’avoir une
conception large de l’équipe entrepreneuriale pour pouvoir comprendre sa formation, son évo-
lution et ses enjeux. Mais il faut aussi définir une limite supérieure à partir de laquelle il n’est plus
question d’équipe d’entrepreneuriale mais d’équipe chargée de gérer une organisation. Il s’agit
d’un défi pour les chercheurs que certains relèvent en déterminant une limite temporelle post-
création. Sans doute, n’y a-t-il pas de solution miracle du fait de la nature même des projets
entrepreneuriaux : ceux-ci relèvent en effet des sciences humaines, rendant les jalons difficiles
à établir et tenir ; de plus, ce qui est entrepreneurial pour certains ne l’est pas forcément pour
d’autres. Néanmoins, l’interrogation sur les éléments fondamentaux de définition de l’équipe
entrepreneuriale permet de mieux saisir la dynamique de formation de l’équipe, tout comme son
évolution, de la conception du projet à la phase post-création.
Quel crédit accorder, alors, à la création de l’entreprise en tant que jalon ? L’équipe est-
elle toujours entrepreneuriale une fois l’entreprise créée ? Il est évident que la création de l’en-
treprise est un jalon artificiel qui ne s’applique par ailleurs pas à tous les projets entrepreneu-
riaux. Une recherche de croissance, une fois l’entreprise créée, relève, lorsqu’elle est soutenue,
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d’un comportement entrepreneurial. Cela signifie que l’équipe est encore entrepreneuriale alors
que l’entité est créée. Mais, pour autant, faut-il étudier la formation de l’équipe pendant toute
sa période de croissance ? C’est là où la notion de projet entre en ligne de compte. L’équipe
entrepreneuriale doit être étudiée par rapport au projet qu’elle conçoit et qu’elle veut faire abou-
tir. En ce sens, nous sommes en accord avec les travaux de R. Paturel. Si la création de l’en-
treprise est son objectif alors celui-ci doit être retenu comme finalité du processus. La même
remarque s’appliquerait à la reprise d’entreprise. À partir du moment où l’on considère la reprise
comme un projet entrepreneurial, les études sur les équipes devraient logiquement s’ouvrir aux
repreneurs.
La définition des bornes amont et aval est un exercice délicat dans les processus relevant
des sciences humaines. Cependant, cela ne doit pas conduire à ignorer le jalon qu’est la création
d’entreprise. Celui-ci reste un bon repère chronologique, qui permet de faire des comparaisons
et de structurer l’offre d’accompagnement aux porteurs de projets (Paturel, 2010  ; Paturel et
Masmoudi, 2005). Notre recherche montre que la création d’entreprise est également un repère
dans l’engagement des porteurs de projets. Lorsque le projet n’est qu’au stade de l’idée, une
forme d’euphorie anime l’équipe. Mais les exemples de retrait relatés montrent qu’à l’approche
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de la création, les critères économiques deviennent cruciaux. La création d’entreprise, en parti-
culier lorsqu’elle est accompagnée d’un pacte d’associés, constitue une forme d’engagement
qui n’est pas sans incidence sur les mouvements de l’équipe. En ce sens, elle constitue un jalon
important qu’il faut prendre en compte dans l’étude des processus entrepreneuriaux.
Tous ces constats doivent, bien entendu, être relativisés, compte tenu des limites de
notre recherche. Sur le plan méthodologique, le nombre de cas ne permet pas d’avancer des
conclusions généralisables. Il conviendrait, à l’avenir, de tester les idées émises sur un plus grand
nombre d’observations. Par ailleurs, les quelques entretiens de groupe menés peuvent souffrir
de biais en raison de la réticence de certains membres à se révéler face aux autres. Même si
nous disposions de sources complémentaires pour vérifier les dires, il s’agit d’une limite pouvant
affecter l’authenticité des résultats, et conduisant à souhaiter d’autres travaux qualitatifs longi-
tudinaux, afin de permettre une appréhension fine du processus de formation (et de déforma-
tion) des équipes.

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