Vous êtes sur la page 1sur 16

Mondialisation et RH - 7

Partie I.

L'internationalisation des entreprises a eu pour effet d'élargir le domaine de


compétences et d'action du Directeur des Ressources Humaines. Il ne peut plus se contenter
de raisonner localement, il doit aussi prendre en compte toutes les unités d'implantation des
filiales. Il en va ainsi en ce qui concerne le recrutement des collaborateurs, leur expatriation
dans les filiales étrangères ou encore la politique de formation, qu'il faut adapter au contexte
international.

CHAPITRE I : CONSEQUENCES DE LA MONDIALISATION SUR


LE RECRUTEMENT

L’internationalisation du recrutement est notamment l’une des principales


préoccupations du DRH d’une multinationale.

I - Recrutement interne ou externe ?

La problématique du recrutement à l’international est d’autant plus complexe que les


pratiques sont variées.

1) Définition

La plupart des DRH interrogés définissent le recrutement à l’international comme "le fait de
recruter une personne en France pour l’envoyer travailler dans une filiale étrangère ", ce qui
s'apparente à l’expatriation... Cela revient à dire que le DRH opère un arbitrage entre le
recrutement interne et le recrutement externe. Nous pouvons définir le recrutement interne
comme consistant à recruter un cadre de l’entreprise que l’on va expatrier. Le recrutement
externe peut quant à lui recouvrir deux significations : il s’agit soit de recruter une personne
du pays du siège spécialement pour être expatrié, soit de recruter une personne dans le pays
d’implantation. Dans les deux premiers cas, il s’agit de personnes expatriées, c’est-à-dire des
Mondialisation et RH - 8

personnes qui quittent temporairement l’entreprise de son pays d’origine pour une affectation
dans un pays étranger avec une forte perspective de retour.1

2) Méthodes

Le recrutement à l’international possède des spécificités qu’une entreprise se doit de


connaître. L’entreprise doit définir clairement ce qu’elle veut réaliser dans le pays
d’implantation et avec quels moyens, avant même de lancer le processus de recrutement.

Pour un recrutement interne, les qualités du candidat devront être ceux, classiques,
d’adaptabilité, de capacité d’intégration, d’autonomie, d’esprit d’équipe et d’initiative, de
disponibilité, de rigueur, d’ouverture d’esprit…Mais surtout la maîtrise de la langue du pays
ou au minimum de l’anglais, et sur des préoccupations comme la nourriture ou le mode de
vie. L’avantage du cadre maison est qu’il a la connaissance de la culture de la société et une
crédibilité auprès de sa hiérarchie.

Quand la société ne possède pas de solution en interne, elle doit se tourner vers
l’extérieur en faisant appel à des cabinets de recrutement ou à des chasseurs de tête, de
préférence spécialisés dans les dossiers internationaux.

Pour évaluer les qualités des candidats à l'international, le groupe Accor fait appel à
un outil qu'il connaît bien : l'assessment center. L'entreprise l'utilise en effet pour sélectionner
ses différents directeurs d'hôtels en France. Les candidats passent ainsi par les mains du
cabinet Optim'hom où, pendant une journée, ils deviennent des directeurs d'agences d'intérim
et sont soumis à divers exercices de simulation.2

Si le candidat au poste à l'étranger n'est toujours pas trouvé, reste sinon l’ANPE
internationale et l’Office des Migrations Internationales (OMI).

Les conseillers de l'ANPE Internationale définissent avec les entreprises les modalités
de recrutement et recherchent les futurs collaborateurs correspondant aux profils exigés, par

1
CERDIN Jean-Luc " L'adaptabilité des cadres français expatriés ", Gestion 2000, sept-oct 1998
2
Entreprise & Carrières supplément n°439,16-22 juin 1998
Mondialisation et RH - 9

les moyens les plus adaptés. Ils effectuent la présélection des candidatures puis transmettent
les CV retenus, assurent le suivi de ces mises en relation jusqu'au choix des candidats.
L'ANPE Internationale de Paris met ses locaux à la disposition des employeurs pour les
entretiens préalables de recrutement. Parallèlement, la diffusion des offres d'emploi se fait par
le biais des médias (radio, presse, télévision), par le journal "ANPE International" distribué
chaque semaine dans les 800 points de l'ANPE, par le serveur Minitel et le réseau
informatique3

Un article paru dans "gestion 2000" en septembre octobre 1998, s’appuyant sur une
partie des résultats de la recherche doctorale de Jean-Luc CERDIN4 conclut que dans le
domaine du recrutement des expatriés et de toute personne concernée par la mobilité
internationale, les entreprises accordent trop d’importance aux critères de sélection des
expatriés basés sur les connaissances techniques et les performances passées.

Lorsqu’on recrute directement à l’étranger, il faudrait que les candidats retenus


viennent au minimum deux mois au siège pour s’imprégner de la culture d’entreprise, et
éventuellement faire profiter le département international de leur expérience5

Ainsi, nous pouvons faire un tableau des avantages et inconvénients des deux formules :

Avantages Inconvénients

¬ connaissance de l’entreprise ¬ choix de candidats plus restreint


(culture,produits,techniques) en interne, lorsqu’il existe
Recrutement
¬ connaissance du candidat ¬ analyse des critères spécifiques
interne appartenance à l’entreprise à l’international, en particulier
¬ nouvelle voie pour la bourse de celle de l’environnement
l’emploi interne familial

¬ pour les entreprises n’ayant pas ¬ Connaissance moins immédiate


Recrutement
de vivier interne de candidats de la société par le candidat,
externe expatriables temps d’adaptation
¬ mise en concurrence de ¬ Compétences, savoir-faire et

3
http : // www.reservoir-job / anpe
4
CERDIN professeur adjoint à l’ESSEC opus cit.
5
.BAZERQUE Henri, " Paroles d’expatriés " Editions p276
Mondialisation et RH - 10

candidats internes et externes loyauté du candidat méconnus


qui assure un choix plus grand par l’entreprise
et plus diversifié, permet une
sélection plus fine
¬ regard neuf et dynamique
nouvelle apportés par un
candidat externe

Source : DEGHAYE Capucine " Recrutement international à la Lyonnaise des Eaux " mémoire DESS GRH
Bordeaux IV, octobre 1997

Dans le cas d'un recrutement externe d’une personne résidant dans le pays de la
maison mère, on parle du "recrutement d’un expatrié". Cette formule nous est apparue comme
la plus difficile d’utilisation puisqu’elle cumule les inconvénients des deux sortes de
recrutement interne ou externe. En effet, non seulement les mêmes questions d’adaptabilité,
de capacité d’intégration, d’autonomie…vont se poser, mais aussi le candidat n’aura pas la
connaissance de l’entreprise. Pourtant, c’est une solution de plus en plus utilisée par les
entreprises, notamment pour faire débuter les jeunes embauchés comme nous le verrons par la
suite.

Ainsi la notion de recrutement international est beaucoup plus large que la simple
dichotomie "recrutement interne ou externe" et la mondialisation modifie la donne. Si au
début des années 80 la mode était surtout à l’expatriation, l’internationalisation des
entreprises a permis de multiplier les pratiques de recrutement, chaque entreprise essayant de
trouver la meilleure solution à ses caractéristiques propres.

II - Les pratiques du recrutement international

Le recrutement international obéit désormais à de nouvelles règles du jeu : ainsi, les


grands groupes n’hésitent plus à recruter à l’échelle d’un continent pour dénicher les
meilleurs candidats, la mobilité n’est plus réservée qu’aux cadres expérimentés mais
intéressent de plus en plus les jeunes plus en début de carrière...
C’est aussi l’occasion de comparer les différentes pratiques de recrutement, selon les
pays.

1) Pratiques comparées de recrutement selon les pays


Mondialisation et RH - 11

Dans les années 70, on ne recrutait pas de la même façon en Europe, dans les
pays anglo-saxons ou en Asie.6
Aujourd'hui de nombreux témoignages attestent que ces différences ont été gommées.
La prédominance américaine dans la littérature de la Gestion des Ressources Humaines et la
montée en puissance des chasseurs de têtes internationaux seraient des facteurs explicatifs de
cette harmonisation des pratiques, sur le modèle américain. Toutefois, il paraît excessif de
dire que les pratiques ont été unifiées. En effet, il subsiste des nombreuses spécificités
nationales en matière de procédés de recrutement, spécificités qui tiennent non seulement aux
particularismes culturels, mais aussi au contexte économique.

Ainsi, on distingue les différences de pratiques d'une part sur les méthodes utilisées et
d'autre part sur la durée du recrutement.

a) La durée du recrutement

Concernant la durée du recrutement, on s'aperçoit qu'elle est fortement liée au


contexte économique et à la législation sociale de chaque pays.

Ainsi, aux Etats-Unis, comme en Grande-Bretagne, les sociétés ne s'engageant pas sur
le long terme avec leurs salariés, compte tenu d'un droit social relativement laxiste concernant
les procédures de licenciement, les embauches sont généralement finalisées au bout de trois
mois.
A l'inverse, en France, avec un droit social protecteur du salarié, les entreprises
s'engagent sur le long terme. En effet, après la période d'essai durant laquelle employeur
comme salarié peuvent rompre le contrat, les procédures de licenciement sont strictes et
peuvent coûter très cher à l'employeur.
En Allemagne, les entreprises consacrent une part importante de la masse salariale à la
formation continue et au développement de carrière des cadres. Il est de ce fait difficile de
faire changer d'entreprise à un collaborateur allemand. Le contexte influe sur les pratiques de
recrutement, le processus de recrutement est donc relativement long, facilement cinq mois.

6
GUERIN Jean Yves Mensuel liaisons sociales septembre 1996, p30-32
Mondialisation et RH - 12

De même, au Japon, qui cultive le modèle de l'emploi à vie, les entreprises recrutent
peu en cours de carrière. Quand elles cherchent à pourvoir un poste de middle ou top
management, elles éprouvent de grosses difficultés à dénicher les candidats, compte tenu du
fait que ces derniers sont très méfiants quand il s'agit de quitter l'entreprise qui les a recruté à
la sortie de l'université. Les processus de recrutement sont donc très longs et peuvent
demander jusqu'à six à douze mois pour pourvoir un poste 7

Toutefois, les méthodes de recrutement étant en quelque sorte contingentes au contexte


économique, on peut se demander si les pratiques japonaises ne se sont pas modifiées depuis
la crise boursière asiatique de l'été 1997.

b) Les canaux de recrutement

En ce qui concerne les canaux de recrutement, on note une certaine similitude dans les
méthodes des pays, où l'on retrouve souvent les petites annonces et les chasseurs de têtes.

Aux USA notamment pour les postes d'encadrement supérieur, les recrutements sont
toujours confiés à des chasseurs de têtes (ce qui n'est pas le cas en France), tandis que pour
l'encadrement intermédiaire, on recourt davantage aux petites annonces (comme en France).
En GB, on note, comme aux Etats-Unis, un fort recours aux cabinets de chasseurs de tête.
En Allemagne, jusqu'au début des années 90, les chasseurs de têtes n'avaient pas le droit
de constituer des fichiers de candidats. Du coup, les entreprises ont pris l'habitude de faire
moins appel à eux que dans les pays anglo-saxons. En Allemagne, la préférence pour récolter
des candidatures va aux salons et réunions organisés par les syndicats professionnels.
Parallèlement, les petites annonces sont utilisées quelque soit le poste.

Certains pays ont des pratiques un peu plus en marge. Ainsi, au Japon, les entreprises
qui recrutent ont intérêt a se faire connaître auprès des professeurs, dont le rôle est crucial
dans l'orientation des étudiants. En Italie, on ne vérifie jamais les références d'un candidat
alors que cette pratique est devenue la norme dans quasiment tous les pays occidentaux pour
les fonctions d'encadrement supérieur. Enfin, en Espagne, la cooptation reste le moyen le plus
utilisé pour pourvoir un poste8.

7
GUERIN Jean Yves Mensuel liaisons sociales opus cit.
8
GUERIN Jean Yves Mensuel liaisons sociales opus cit.
Mondialisation et RH - 13

c) Les méthodes d'entretien

Quant aux méthodes d'entretien, on remarque qu'elles sont fortement liées à la culture
du pays.
Aux Etats-Unis, quel que soit le mode de sélection, les critères ne laissent pas la place
à la subjectivité : on se base essentiellement sur les compétences (tandis qu'en France, on
laisse une plus grande place à la relation humaine, le candidat retenu sera celui qui, à
compétences similaires, a le plus d'affinités avec le recruteur).
Ce souci d'objectivité conduit également les recruteurs à ne pas utiliser la graphologie et les
tests qui n'ont pas de valeur scientifique outre-Atlantique (paradoxe quand on sait qu'une
grande partie de ces tests viennent des Etats-Unis !)
Les droits des candidats américains se sont renforcés depuis quelques années. Notamment,
lors d'un entretien, le recruteur ne peut pas demander à un candidat son âge, s'il est marié, et à
une femme si elle compte avoir des enfants…afin d'éviter toute discrimination. Ainsi, dans la
présentation des CV, un candidat américain ne mettra pas sa photo afin de ne pas influencer
un comportement discriminant de la part du recruteur.
En Grande-Bretagne, la procédure de recrutement ne contient pas les tests et la
graphologie, considérés comme des méthodes non scientifiques, mais c'est le culte des
références : avant d'embaucher quelqu'un on vérifie obligatoirement ses références auprès des
anciens employeurs.
Comme aux Etats-Unis, le diplôme d'origine a peu d'importance, notamment comparé aux
compétences réelles. Seule différence significative : on peut encore interroger les candidats
sur leur vie privée sans risquer de se retrouver en procès pour atteinte à la vie privée ou
discrimination !
Au Japon, jusqu'à une période récente, le culte de l'emploi à vie avait pour effet de
modifier le rapport de force lors de l'entretien : on passait beaucoup de temps à vendre le
poste, les candidats posant davantage de question sur leur employeur potentiel (bilans de
l'entreprise, visite guidée). Il arrive même que les recruteurs rencontrent la femme du candidat
pour la convaincre de la solidité de la société.
Les recruteurs prennent aussi beaucoup de précautions. Ainsi fréquemment, ils font faire des
enquêtes sociales sur le candidat auprès des voisins, des amis…En outre, les recruteurs
Mondialisation et RH - 14

invitent souvent un candidat à dîner pour voir comment il se comporte dans un cadre moins
formel. En revanche, on n'utilise jamais la graphologie et les tests pour choisir un candidat.
A Singapour une partie de l'entretien porte sur la famille du candidat car il est d'usage
qu'un cadre démissionne pour soigner ses parents s'ils tombent malades.
En Allemagne comme les candidats aux postes de haut niveau sont une denrée rare
(attachement à l'entreprise qui les embauche), on leur réserve un traitement meilleur qu'en
France : par exemple, les déplacements pour un entretien sont systématiquement pris en
charge par l'entreprise9

Malgré une homogénéisation des pratiques de recrutement, chaque pays conserve ses
spécificités. On peut noter qu'en la matière la France se distingue largement, tant sur le plan
de la durée du recrutement (il faut diminuer le risque compte tenu du droit protecteur des
salariés) que sur le plan des méthodes, notamment les tests et la graphologie, numérologie et
astrologie, dont les recruteurs français sont très friands.

2) Pratiques de recrutement selon les entreprises

Selon Maurice Rozet, PDG de CPM Search-Alexander Hugues International,


spécialisé dans la chasse de têtes, les grandes entreprises se sont déjà réorganisées en filières
de compétences ou de métiers plutôt qu’en zones géographiques. Déjà parmi leurs clients,
certains ne posent plus la question de la nationalité dans les missions de recrutement qu’ils
leur confient.10
C’est pourquoi se multiplient les "foires à l’emploi" et "salons de recrutement "
destinés à mettre en contact des jeunes diplômés désireux de faire une carrière internationale,
et les grands groupes qui recherchent la "perle rare", souvent " jeune à haut potentiel (et
moins cher que le cadre expérimenté), mobile, ayant déjà une ouverture aux cultures
étrangères grâce aux études... "11

a) Les salons de recrutement

Témoin de cette tendance le succès du saloon Euromanagers-Eurengineers organisé


par le cabinet EMDS les 15 et 16 décembre 1998 à Paris, où plus de 1 200 jeunes diplômés et

9
GUERIN Jean Yves Mensuel liaisons sociales opus cit.
10
FRANCHET, LE NAGARD, CHOL Entreprise & Carrières n°464, 12 janvier 1999
Mondialisation et RH - 15

jeunes cadres ou ingénieurs avaient rendez-vous dans les chambres du complexe hôtelier de
Marne La Vallée. Les candidats avaient été présélectionnés par EMDS notamment en
fonction de leur capacité à travailler dans un environnement international et selon un cahier
des charges transmis par les entreprises participantes.12

Dans le même esprit s'est tenue, les 26 et 27 mars 1999, la troisième édition du forum
européen de l’emploi à Tokyo (European Job Fair).
Ce forum, lancé en 1997 par la Chambre de Commerce et de l'Industrie française au
Japon en partenariat avec les CCI d'Europe, a pour but d’aider les entreprises européennes à
recruter au Japon les jeunes qui seront diplômés en avril de l'année suivante. Le recrutement
international consiste ici, à recruter du personnel local pour la filiale, sur un marché où les
différences culturelles sont bien connues pour être difficile à concilier.
Les firmes européennes, en comparaison avec les firmes américaines notamment, ont des
difficultés à se faire connaître sur le marché asiatique, il y a un très grand décalage entre
l’offre et la demande. Le Forum offre donc la possibilité aux entreprises participantes, deux
jours durant, de se présenter aux étudiants et de prendre un premier contact avec celles et
ceux intéressés par une perspective de carrière en milieu étranger. Plus de 30 entreprises de
l’Union européenne, avec 100 à 150 postes à pourvoir chaque année sont présentes à la Foire
pour essayer de convaincre près de 3 200 étudiants qui se déplacent pour l'occasion.13 14
Cette année, l'édition 1999 du Forum a battu des records.
Pour les sociétés européennes déjà implantées sur le sol asiatique telles Michelin, L’Oréal,
Alcatel ou Ericsson, la Foire est l’occasion de recruter les ingénieurs qui leur font
cruellement défaut.
Si les jeunes nippons sont de plus en plus intéressés par les entreprises européennes,
c'est notamment parce que les méthodes de management sont plus souples que celles des
entreprises japonaises traditionnelles, favorisant l'épanouissement de la personnalité. En
outre, les récents bouleversements sur le marché de l'emploi asiatique, avec des taux de
chômage en hausse, est favorable pour les entreprises étrangères qui souhaitent embaucher
des candidats japonais d'un bon niveau.15

11
FRANCHET, LE NAGARD, CHOL opus cit.
12
FRANCHET, LE NAGARD, CHOL opus cit.
13
PEDROLETTI Brice, le Monde 19 mars 1998, p19
14
TEMMAN Michel, Entreprise & Carrières n°474 mars 99, p10
15
TEMMAN Michel opus cit.
Mondialisation et RH - 16

b) Exemples de méthodes pratiquées par les entreprises

Dans les entreprises visitées pour l’enquête, on retrouve l’idée selon laquelle la
politique RH, et notamment la politique de recrutement, sont contingentes au contexte
économique de l’entreprise.

En effet, en matière de recrutement, on ne peut pas faire une distinction des pratiques selon la
culture d’origine de l’entreprise : il s’agit davantage du secteur d’activité.

Ainsi, par exemple, Lectra Systèmes est un des deux leaders mondiaux des "solutions
de conception et de fabrication assistées par ordinateur (CFAO) pour les industries de
transformation des textiles et du cuir". Crée en 1973, elle compte aujourd’hui 1 500
personnes dans le monde (518 maison mère et 728 filiales), réalise 87 % de son CA à
l’étranger et compte 7 500 clients dans 80 pays. Il y a une représentation unique de la DRH au
siège de Cestas (cela évolue dans le sens d’une délocalisation possible dans les années à
venir) et jusqu’à présent il n’y avait aucune délocalisation de la GRH stratégique, les filiales
ne jouant qu’un rôle administratif en la matière.

Chez Lectra, la politique de recrutement dépend entièrement du siège qui a le


"monopole" du recrutement des directeurs de filiales. Ces derniers recrutent eux-mêmes leurs
collaborateurs, mais la maison mère garde le droit de regard sur ces recrutements. Il y a
toujours contrôle du siège : son accord pour l’arrivée mais aussi pour le départ d’un
collaborateur, ceci notamment pour éviter des dérapages, comme un taux élevé de turn-over.
Cette omniprésence de la maison mère dans le recrutement des collaborateurs
s’explique en partie par la nature de l’activité : située dans le secteur de la haute technologie,
avec des métiers très spécifiques (le DRH parle de "métier LECTRA"), le temps de formation
est élevé et l’entreprise ne peut pas se permettre un fort taux de turn-over.

D’autre part, Sanofi santé nutrition animale est une filiale du groupe Elf Aquitaine.
Née de la fusion de plusieurs laboratoires pharmaceutiques vétérinaires, elle s’est hissée au
10ème rang des laboratoires pharmaceutiques européens. Sanofi santé nutrition animale a
une activité export importante sur le marché européen, en Europe de l’Est, en Afrique et au
Moyen-Orient.
Mondialisation et RH - 17

A l’inverse de Lectra, chez Sanofi, la politique RH est décidée au siège, mais selon la
taille de la filiale étrangère, elle est ou non décentralisée. Notamment le service RH de la
filiale hongroise est dirigé par des responsables locaux, avec lesquels la DRH du siège
éprouve des difficultés de communication (rétention et mauvaise circulation des
informations). En dehors de ce problème spécifique à la filiale hongroise, le recrutement pour
les postes à responsabilités dans les filiales, est effectué par la direction de la maison mère qui
se rend sur place. Par soucis d’intégration et de cohérence, les directeurs des filiales sont en
général des locaux.
Ceci s’explique par le fait que la constitution des filiales s’est opérée par rachats
d’unités déjà implantées dans les pays, ce qui crée la réticence du personnel local à accepter et
à suivre la politique générale de la société acquéreuse.

Comme on a pu le constater avec les exemples de Lectra Systèmes et Sanofi, la


difficulté est aujourd’hui d’arbitrer entre décentralisation du recrutement au niveau des
filiales ou centralisation au niveau du siège.
Selon Pierre MEYNARD, directeur de la gestion des cadres de Pechiney16
"Pour laisser les filiales recruter, il faut pouvoir développer par la suite des parcours de
training qui mélangent les effectifs", c’est-à-dire constituer des équipes dites
"multiculturelles".

Marks & SPENCER a choisi une autre formule qui consiste à standardiser les
procédures de recrutement auxquelles sont associées un parcours de formation en Grande-
Bretagne. Depuis 1993, Marks & Spencer a multiplié par deux le nombre de ses magasins
en Europe continentale ( 41 actuellement répartis en France, Espagne, Belgique, Pays-Bas et
Allemagne) et souhaite encore augmenter sa surface de vente d’ici à l’an 2000.
Depuis 1996, ce groupe a mis en place le programme « M & S European Management
Scheme» qui vise le recrutement des futurs cadre et directeurs des magasins européens. Le
programme consiste en l’harmonisation de la procédure de recrutement au sein des six pays
d’Europe où le groupe est présent. Cela lui permet d’élargir son champ de recherche des
candidats adéquats à toute l’Europe plutôt que dans le seul pays d’implantation d’un nouveau
magasin par exemple.

16
FRANCHET, LE NAGARD, CHOL, Entreprise & Carrières n°464, 12 janvier 98
Mondialisation et RH - 18

"Chaque responsable national de recrutement a ainsi pour rôle de développer des


contacts avec les universités et business schools de son pays afin de cibler des candidats.
Ceux-ci doivent avoir un niveau d’études équivalent à bac +4/5, mais l’entreprise n’exige pas
de diplôme spécifique : comme dans de nombreuses entreprises anglo-saxonnes, les jeunes
recrutés suivent une année de formation aux méthodes et aux métiers de l’entreprise. Les
étudiants intéressés par un poste European Manager reçoivent une brochure en anglais,
décrivant l’entreprise, les profils recherchés, les trois types de postes proposés, ainsi que les
différentes étapes de la sélection."

Bien sûr, les candidats doivent parler couramment anglais et être mobiles sur
l’Europe. Pour ceux qui seront retenus à l’issue de la sélection, la formation durera douze
mois alternant expériences pratiques en magasins et séminaires en salle et dont une partie se
déroule en Grande-Bretagne.
Au terme de ce training, ils sont nommés au poste d’assistant manager dans les
fonctions personnel, administrative ou commerciale. Pendant trois ans, ils occuperont divers
postes dans leur pays d’origine avant de pouvoir atteindre le rang de directeur, et de prendre
éventuellement des responsabilités à l’international.17

D'autres entreprises ont développé des programmes de recrutement international, sur


le même principe que Marks et Spencer.

Nom de Date de
Nom du programme Durée prévue Principales étapes
l'entreprise création
Marks & European Store 1996 1 an 6 mois de formation commerciale
Spencer Management Trainee de base
Program 6 mois de formation spécifique à
son métier dont période de 3 à 6
mois en Grande Bretagne
BMW Drive 1998 12 à 18 mois Au cas par cas selon la formation
initiale
Acquisition de compétences dans
un métier et la culture d'un pays

Groupe Jeunes diplômés 1997 2 à 4 ans Séminaire d'intégration au groupe


DANONE européens Etape de formation au métier
Premier poste à l'étranger
Leroy Merlin Pépinière 1998 Entre 9 mois et Première expérience d'un an en
Internationale 3 ans France en magasin
2 ans de disponibilité à l'étranger

17
FRANCHET, LE NAGARD, CHOL opus cit.
Mondialisation et RH - 19

LVMH International New 1994 Au cas par cas Programme de formation et de


Graduate développement interne au groupe

Source : L'Expansion n°594 avril 1999

Pour les entreprises high-tech la question du recrutement international se pose en d’autres


termes, et elles ont pu intégrer depuis longtemps l’exigence d’internationalisation car, pour
ces entreprises habituées à utiliser des technologies de l’information comme Internet, la
localisation du personnel compte de moins en moins.

Autodesk est un éditeur de logiciels américain. Crée en 1982 à San Rafael en


Californie, l’entreprise compte aujourd’hui environ 2 700 collaborateurs. L’originalité de sa
politique de recrutement international, qui lui permet une organisation souple, c’est
l’utilisation des technologies comme INTERNET ou la vidéoconférence aux lieux et place
des traditionnels bureaux. Ainsi, peu importe où se trouve le nouveau collaborateur, il peut
choisir le site où il travaillera. Autodesk n’a pas de réel siège européen, hormis une petite
équipe en Suisse.
"Pour nous, il est plus facile de trouver un bon candidat à l’échelle
européenne, surtout pour un marché de niches. Notre force, c’est de pouvoir ensuite lui
proposer d’être localisé là où il le souhaite" explique Antoine Mingalon, DRH pour l’Europe
du sud et responsable du recrutement pour l’Europe.18

Cette façon de travailler, qui casse le schéma traditionnel, permet d’une part à
l’entreprise d’élargir son champ de recrutement et donc de multiplier ses chances d’avoir de
bons candidats, et d’autre part, en termes humains, améliore les conditions de vie des
collaborateurs qui n’auraient pas eu envie de travailler dans un autre pays que le leur (raisons
familiales, par exemple).
L’utilisation des nouvelles technologies de l’information dans le domaine du
recrutement témoigne de l’évolution engendrée par la mondialisation. Si le secteur high-tech
a une longueur d’avance sur leur utilisation, les autres entreprises se lancent dans l’aventure.
D’autres outils, informatiques eux aussi, sont mis en place au service des entreprises pour le
recrutement international.

18
FRANCHET, LE NAGARD, CHOL, opus cit.
Mondialisation et RH - 20

III - Les outils du recrutement international

1) Internet

Le Web draine une part croissante des offres d’emplois. L’avantage de cet outil est
qu’il ne connaît pas de frontière, autre que celle de la langue, et que, aussi bien du côté des
entreprises que des candidats, la recherche en est d’autant plus large.

Par exemple, les cabinets de conseil en recrutement jusqu’ici habitués à utiliser les
supports de presse écrite, l’approche directe ou le Minitel, sont de plus en plus nombreux à
s’être dotés d’un site Internet pour rechercher des candidats, essentiellement les cadres
moyens. Créé en 1996, le site Internet du cabinet de recrutement Michael Page gère
aujourd’hui 7 000 offres d’emplois chaque année. "Nous atteignons les 15 000 connexions
par mois dont 3 000 dépôts de CV avec des internautes aux profils variés" déclare Christine
De Libouton, responsable du marketing et de la communication.19
Parallèlement à ce nouveau service proposé par les cabinets, les entreprises créent leur
propre site Internet, en y intégrant un site de recrutement (et offres de stages et d’emplois,
possibilité de déposer des CV) : Bouygues, Microsoft, Cegetel, PSA, Aérospatiale,...
Leurs relations s'accélèrent aussi via les forums virtuels. Par exemple, le salon virtuel
"reservoir-job" offre à chaque entreprise un stand. Pour l'instant, elles sont une vingtaine,
surtout des grands comptes, qui proposent actuellement entre 1 000 et 1 500 offres de stages
et d'emplois, tous profils confondus.
L’utilisation d’Internet permet notamment aux entreprises françaises, de contourner la
règle de droit social français qui leur interdit de faire paraître une offre d’emploi dans la
presse rédigée en langue étrangère. ( L'Internet étant un réseau d'informations non
contrôlables, l'ANPE ne peut pas exercer son contrôle sur les offres comme l'exige la loi
française.)
Mais le problème reste ensuite la difficulté de gérer les CV, car le défaut d’Internet et
de ne pas pouvoir faire un "filtre à l’entrée". Quoiqu'il en soit, le "cyber-recrutement" n'est
pas encore prêt pour supplanter le recrutement traditionnel.

19
PIOT Olivier, "Internet en passe de bouleverser la donne", Le Monde des initiatives emploi, 16 septembre
1998, p 2
Mondialisation et RH - 21

"Rien ne remplace le contact humain", explique un responsable de recrutement d'une société


informatique. Que le web permette de faire un premier tri des candidatures, pourquoi pas,
mais ce premier échange ne remplacera pas les autres."20

Quant aux groupes de presse, ils ont mis en place deux serveurs nommés "Cadres on
line" et "Cadremploi". Les annonces y sont soit payantes, soit, dans le cas de Cadre on line,
gratuites lorsqu’elles ont déjà fait l’objet d’une parution dans la presse.
On recense également des serveurs Internet pourvoyeurs d'offres d'emplois, même si
tous ne sont pas fiable. Dans le cas de job le site sésame21 se révèle intéressant pour les
étudiants. Le site dispose d'un contact en amont qui visualise l'offre et décide ou non de la
diffuser.
Une offre d’espaces pour l’emploi, proposée exclusivement sur le Web, devrait
prochainement apparaître sur le marché français (site monster.fr). Le groupe de
communication TMP Worlwide gère aux Etats-Unis le premier serveur américain d’offres
d’emplois : Monster Board. Deux sites existent déjà : un aux Etats-Unis (www.monster.com),
l’autre au Canada (www.monster.ca). Au total, ce réseau électronique attire chaque mois
quelque 800 000 chercheurs d’emploi, pour un volume de 1.5 million d’annonces qui
changent tous les deux mois.22
L’association pour l’emploi des cadres (APEC) a, à son tour, créé un site d’offres
d’emplois en janvier 1998, sur lequel se connectent environ 4 500 personnes par jour. Cela
présente l’avantage pour les demandeurs d’emplois de pouvoir se connecter quand et d’où ils
veulent.

Dans le domaine du recrutement international, les agences pour l’emploi ont


également eu recours à un autre outil informatique.

2) Système informatique EURES

Les principales agences pour l’emploi en Europe sont reliées par le système
informatique EURES. Il s'agit d'un réseau européen de services de l'emploi dont le but est de
faciliter la mobilité des travailleurs dans l'Espace économique européen (EEE).

20
DE MONICAULT, Le Figaro étudiant, 14 octobre 1998, p17
21
(www.job-sesame.com)
22
PIOT Olivier opus cit.
Mondialisation et RH - 22

Il associe plus de 450 Euroconseillers, spécialistes des questions de l'emploi, dans toute
l'Europe.
Il permet de cumuler deux bases de données : une sur les conditions de vie, de travail,
et sur les conditions de départ dans les pays de la communauté, en Norvège, et en Islande,
l’autre sur l’échanges d’offres d’emplois.
Le système a pour objectifs d'informer, de conseiller et d'assister les travailleurs
candidats à la mobilité et de les guider dans la recherche d'un emploi et sur les possibilités qui
existent de trouver un emploi dans un autre pays. Les Euroconseillers reçoivent les
demandeurs d’ "emploi européen" sur rendez-vous à l’ANPE, à l’APEC et dans les bureaux
de l’OMI. Pour les employeurs qui souhaitent embaucher à l'international, EURES offre un
service de recrutement et d'information.
Mais ce système encore peu connu, est peu utilisé par les entreprises.23

Le directeur des ressources humaines voit ici son domaine de compétences modifié :
non seulement il doit raisonner au niveau global pour la recherche de nouveaux candidats,
mais il doit en outre prendre en compte les différences de pratiques selon les pays. Sans doute
l'un des défis pour le directeur des ressources humaines à l'international est de parvenir à
harmoniser les procédures de recrutement, afin que les frontières, physiques ou culturelles,
disparaissent véritablement et que la culture d'entreprise soit reconnue quelque soit le pays
d'implantation. Pour que cela se réalise, on peut largement compter sur les technologies de
l'information qui, correctement utilisées permettent de faciliter la communication et de
rapprocher concrètement les différents pays.

23
http : // www.reservoir-job / anpe