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UNIVERSITÉ D’ÉTAT D’HAITI


Institut National d’Administration, de Gestion et des Hautes Etudes Internationales
UEH – INAGHEI

Département des Sciences Administratives


Option : Administration Publique

Mémoire de sortie
Thématique : Archives Nationales d’Haïti et processus de modernisation
Sujet : « Les Archives Nationales d’Haïti et le processus de modernisation. Analyse stratégique des
modalités de recrutement ainsi que la gestion et la qualité des services offerts. »

Travail Préparé par Bendy HILAIRE, pour l’obtention du grade de licencié en Sciences
Administratives, Option : Administration Publique

Sous la supervision du Directeur Général des Archives Nationales d’Haïti – ANH


Professeur Jean Wilfrid BERTRAND

Port-au-Prince, Haïti, Juin 2020


Bendy075@gmail.com

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Il l’appela, et lui dit : Qu’est-ce que j’entends dire de toi ?

Rends compte de ton administration, car tu ne pourras plus

administrer mes biens1.

1
La Sainte Bible, version Louis Segond, Luc 16 : 2
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DÉDICACES
Ce mémoire est dédié :

À la mémoire des immortels intellectuels, des grands esprits de ce siècle, les icones de l’Institut qui, nous
ont devancés par notre amie éternelle « La Mort » : Roger Petit-Frère, Eddy Arnold Jean, Vernet
Larose, Victor Charles, Madame Sophonie, etc.

À toutes personnes qui ont osé croire en moi.

À la famille Hilaire et Ducé.

Au numéro 1 des Archives Nationales d’Haïti : Le Directeur Général, Professeur d’Universités, Maître
en Bibliothéconomie, le Directeur de ce travail : Monsieur Jean Wilfrid BERTRAND.

Au Vice-Doyen de Recherche de l’INAGHEI, Professeur-Chercheur d’Universités, le Ph.D Elinet


Casimir DANIEL.

Au Doyen de l’INAGHEI, Professeur d’Universités, Monsieur Robert JOSEPH.

Au Maître et Professeur d’Université, Monsieur Claude PÉAN.

Au Coordonnateur de l’Administration Publique, Professeur d’Universités, Monsieur Ernst Moïse


JACQUITTE.

Au Coordonnateur du Département des Sciences Comptables, le Professeur Florys DORANTE.

Au Secrétaire Général de l’INAGHEI, le Professeur Georges TOUSSAINT.

À l’Assistante de la Coordination de l’Administration Publique, Madame Alexandra.

À l’Assistante de la Direction de Recherche de l’INAGHEI, Madame Bill Steed Jeudy.

À mes camarades de l’INAGHEI.

À mes collègues des Archives Nationales d’Haïti – ANH.

À tous mes prédécesseurs : cadres et professionnels de l’OMRH et des ANH.

À tous mes amis.

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REMERCIEMENT
Comme disait Charles Gobinet, «La reconnaissance est une obligation qui suit nécessairement tout
bienfait », En ce sens, il est une obligation pour moi de remercier en tout premier lieu Dieu, pour m’avoir
gratifié de la force et la capacité nécessaires à boucler cette étude. En second lieu, je remercie tous ceux
et celles qui m’ont épaulé dans le cadre de ce travail de mémoire pour l’obtention du grade de Licencié
en Sciences Administratives, option Administration Publique à l’Université d’Etat d’Haïti (UEH). Sur ce,
j’adresse mes sincères remerciements à toutes les personnes qui ont contribué d’une façon ou d’une autre
au succès de ce travail et qui m’ont aidé lors de la rédaction de ce mémoire.

Je voudrais remercier, mon Directeur de mémoire, Monsieur Jean Wilfrid BERTRAND, Professeur à
l’Université d’Etat d’Haïti (UEH) et Directeur Général des Archives Nationales d’Haïti (ANH), pour sa
patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux conseils et remarques, qui ont contribués d’une part, à
alimenter mes réflexions sur le thème de recherche en question et d’autre part, à la réalisation de ce
travail qui n’a pas la prétention d’être parfait mais réaliste et objectif.

Dans un second temps, je voudrais témoigner toute ma gratitude à l’égard des personnes suivantes, pour
leurs supports incontournables et démesurés pendant la réalisation de ce mémoire :

Je tiens à exprimer ma reconnaissance à mes très chers parents, Monretour et Gerta, qui ont toujours été
disponible pour moi. Je remercie mes sœurs Betty et Gerline et mon frère Marckenlove, pour leurs
supports ;

Je remercie le Ph.D Elinet DANIEL qui m’a beaucoup épaulé durant cette étude de premier cycle, il m’a
aidé à avoir confiance en moi et à dépasser mes limites. Grâces à ses compétences, ses expériences, son
sens de partage et son encadrement, j’ai pu acquérir des notions importantes en méthodologie de
recherche et j’ai pu m’orienter professionnellement ;

J’adresse mes remerciements à Monsieur Robert JOSEPH, pour m’avoir accompagné durant cette étude
en Sciences Administratives ;

Mes sincères remerciements à tous les professeurs, le personnel et les cadres de l’Institut en particulier,
Monsieur Florys DORANTE, Claude PÉAN, Wilson JABOUIN, Vincent Maurepas JEUDY, Wilfrid
TRENARD, Thadal ETIENNE, Eddy LABOSSIÈRE, Ernst BERNADIN, Léon SAINT LOUIS, Frantz
BASTIEN, Jean Claude CHARLES, Michel BONET et les regrettés de mémoire Roger PETIT FRÈRE,
Vernet LAROSE, Eddy Arnold JEAN, Victor CHARLES, qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs
critiques et leurs conseils ont guidé mes réflexions. Merci à Monsieur Georges TOUSSAINT, Monsieur
Loubert AUGUSTE, Madame Alexandra, Madame Bill Steed Jeudy, Monsieur Charlemagne, etc. pour
vos soutiens inestimables ;
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Je remercie mes amis et camarades de l’INAGHEI pour leurs supports, leurs encouragements et leurs
contributions à la réussite de ces quatre (4) années d’études ;

Un grand merci à mes amis et collègues des Archives Nationales d’Haïti (ANH) en particulier, Civil
CLEBERT, Patricia JOSEPH, Jeccène LOUIS, Huguette BELONY, Jean Brunel CHERMEIL, Samuel
CASIMIR, Laure Katiana SAINTUMA, Esterline DANJOUR, Rachel JEAN-BAPTISTE, Louvens
Edouard PAYEN, Emmanuella LAGUERRE, Daphkar Ange Carlie PIERRE, etc. pour leurs
contributions et leur sens de collaboration ;

Enfin, j’adresse mes plus vifs remerciements à mes amis Fabienne PIERRE, Sheyla DACCARETT,
Marvens SANON, Guerline LUCCEA, Stéphanie ADRIEN pour leur soutien moral, intellectuel, leur
sens de motivation, leurs critiques constructives, leurs précieux conseils et leurs disponibilités. Mes chers
amis, je vous dis, merci !

Les mots et les phrases ne suffiront jamais pour exprimer sa gratitude à l’égard de certaine personne
exceptionnelle. Mais j’ose malgré tout, faire usage de mots et phrases ordinaires, pour présenter mes plus
humbles remerciements à mon ami, mon frère et mon camarade, le Socio-Politologue James
FLEURILUS, pour son encadrement, sa solidarité, sa motivation et sa contribution dans le succès de ce
travail.

À vous tous et toutes qui aurez la possibilité de lire ce document, je vous souhaite une fructueuse
lecture.

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AVANT-PROPOS
L’approche par compétence est utile pour la gestion des ressources humaines car elle permet non
seulement d’identifier les compétences indispensables, mais également de les transformer en ressources
stratégiques pour l’organisation2. En effet, dans le contexte de la réforme de l’Etat Central en Haïti, les
organes et les acteurs chargés de réaliser ce travail nous ont montrés que des ressources humaines
compétentes et qualifiées doivent s’imposer comme les clés du succès dans cette nouvelle sphère animée
par un esprit de changement, d’innovation et de progrès technique. Dans cette même perspective, la
Direction Générale des Archives Nationales d’Haïti a emboité le pas, comme l’une des trois (3)
institutions de pilotage, suivant les ordonnances de l’OMRH dans le cadre du processus de modernisation
prônée par l’Etat Central depuis plus de deux (2) décennies.

En effet, cette vision novatrice de moderniser la fonction publique est caractérisée par un esprit de
dissociation ou de détachement entre le modernisme et le traditionalisme qui, selon cette vision, valorise
les ressources humaines contrairement aux pratiques antiques faisant éloge du matérialisme au détriment
du capital humain. De ce point de vue historique, l’OMRH dans ses missions constitutionnelles a décidé
d’aborder la réforme de l’Etat Central en considérant comme élément fondamental les ressources
humaines. C’est pourquoi, dans le Manuel de politiques, normes et procédures de Gestion des Ressources
Humaines3, l’OMRH a donné un seul mot d’ordre : « viser la professionnalisation de la fonction RH ».

Ainsi, pour répondre aux nouvelles exigences de la réforme de l’Etat Central, il est évident et obligatoire,
d’établir les orientations, les normes et procédures en gestion des Ressources Humaines. Cette formule
universelle représente les directives nécessaires pour faire accélérer le processus de modernisation tant
perduré. C’est-à-dire, elle doit être mise en application dans toutes les institutions étatiques y compris
Les Archives Nationales d’Haïti. Car, par cet outil, on peut espérer de grands changements dans le mode
de Gestion de la chose publique.

Fort de ces constats, nous avons décidé d’orienter ce travail vers la nécessité de moderniser les
institutions étatiques en particulier « Les Archives Nationales d’Haïti ». Dans un souci de cerner
l’essentiel de ce travail, il est charpenté comme suit :

- D’abord, le premier chapitre, passe en revue les différentes littératures disponibles et accessibles,
liées à l’administration publique haïtienne. Et, il présente les documents de programme cadre de
la réforme de l’État de 2007 à 2018 ;
- Ensuite, le second chapitre, réalise une analyse stratégique du processus de modernisation des
Archives Nationales d’Haïti ;

2
Guide pour la mise en place d’un système de Gestion des Ressources Humaines basé sur des compétences
3
Manuel de politiques, normes et de procédures de Gestion des Ressources Humaines
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- Enfin, le troisième chapitre, montre que la modernisation des Directions Techniques et des
Ressources Humaines constituent des facteurs décisifs dans le processus de modernisation des
Archives Nationales d’Haïti.

Par ces chapitres, sans la prétention de tout cerner, nous arriverons à saisir des éléments fondamentaux
que nous ne devrions ignorer dans la réalisation d’un tel travail. Sur ce, conformément aux exigences
scientifiques, ce travail s’efforce d’être plus objectif pour éviter toute tentation de spéculation et de sens
commun dont parle le sociologue Pierre Bourdieu.

Bendy HILAIRE
Administrateur Public

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SIGLES ET ABREVIATIONS
ANH : Archives Nationales d’Haïti

AP : Administration Publique

API : Aide d’une Interface de Programmation

ATI : Accord sur les Technologies Informatiques

BAC : Bureau des Archives Communales

BAD : Bureau des Archives Départementales

CIA : Conseil International des Archives

CNRA : Commission nationale de la réforme administrative

CRLDI : Centre de Réception et Livraison des Documents d’Identité

CSAFP : Conseil supérieur de l’administration et de la fonction publique

DGAN : Direction Générale des Archives Nationales

DRH : Direction des Ressources Humaines

DSNCRP : Document National de Stratégie pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté

DT : Description des Tâches

DT : Direction Technique

FP : Fonction Publique

GAR : Gestion Axée sur les Résultats

GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

INAGHEI : Institut National d’Administration, de Gestion et des Hautes Etudes Internationales

JO : Journal Officiel

MCC : Ministère de la Culture et de la Communication

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

OMRH : Office de Management et des Ressources Humaines

ONI : Office Nationale d’Identification

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PCRE : Programme Cadre de Réforme de l’Etat

PGDA : Programme de Gestion des Documents d'Archives

PME : Programme de Modernisation de l’Etat

PSDH : Plan Stratégique de Développement d’Haïti

RH : Ressources Humaines

SIGRH : Système d’Information de Gestion des Ressources Humaines

SP : Service du Personnel

SRH : Services des Ressources Humaines

STIA : Stage Technique International d’Archives

TDR : Termes de Référence

UEH : Université d’État d’Haïti

UNESCO : Organisation des Nations Unis pour l’Éducation, la Sciences et la Culture

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TABLE DE MATIÈRES

DÉDICACES .......................................................................................................................................... iii

REMERCIEMENT ................................................................................................................................. iv

AVANT-PROPOS .................................................................................................................................. vi

SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................. viii

TABLE DE MATIÈRES .......................................................................................................................... x

RESUMÉ DU TRAVAIL ...................................................................................................................... xii

Introduction ............................................................................................................................................. 1

CHAPITRE I ........................................................................................................................................... 7

1- L’administration publique haïtienne : Entre compréhension et analyse du processus de modernisation . 7

1.1- Généralité de l’Administration Publique ........................................................................................ 7

1.1.1- Approche explicative sur les fonctions de l’Administration Publique ...................................... 8

1.2- Administration Publique haïtienne : vers une analyse explicative et compréhensive .................... 10

1.3- Problématique de la modernisation de l’Administration Publique haïtienne ................................. 11

1.4- Etat central et processus de modernisation ................................................................................... 13

1.4.1- Etat centralisateur ................................................................................................................. 14

1.4.2- Etat décentralisateur ............................................................................................................. 14

1.5- OMRH : organe de pilotage du processus de réforme de l’Etat central et de la GRH au sein de
l’Administration Publique .............................................................................................................. 15

1.6- Modernisation de l’Etat Central : vers une approche pratique ...................................................... 16

1.6.1- Version I du Programme Cadre de Réforme de l’Etat ........................................................... 16

1.6.2- Version II du Programme Cadre de Réforme de l’Etat .......................................................... 19

1.6.3- Version III du Programme Cadre de Réforme de l’Etat ......................................................... 20

1.7- Administration Publique et mise en œuvre de ces PCRE ............................................................. 29

CHAPITRE II ........................................................................................................................................ 31

2- Archives nationales d’Haïti : Analyse stratégique du processus de modernisation .............................. 31

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2.1- Vue panoramique des Archives Nationales .................................................................................. 31

2.1.1- Dans le monde ...................................................................................................................... 31

2.1.2- En Haïti : présentation de l’Institution des Archives et ses missions constitutionnelles en Haïti
....................................................................................................................................................... 33

2.2- Pourquoi et comment moderniser les Archives Nationales d’Haïti ? ............................................ 39

2.3- Archives Nationales d’Haïti, un bien commun de la Nation ......................................................... 41

CHAPITRE III ....................................................................................................................................... 46

3- Modernisation de la Direction Technique et la Direction des Ressources Humaines comme facteur


décisif dans le processus de modernisation des Archives Nationales d’Haïti : Une compréhension
approfondie. ........................................................................................................................................... 46

3.1- Structure Administrative des ANH .............................................................................................. 46

3.2- Analyse stratégique du rôle et de la mission de la Direction Technique et la Direction des


Ressources Humaines des Archives Nationales d’Haïti ...................................................................... 49

3.3- Archives Nationales d’Haïti et le manuel de politiques, normes et procédures de gestion des
ressources humaines : adéquation ou inadéquation ............................................................................. 63

3.4- Direction Technique .................................................................................................................... 64

3.4.1- Importance des outils technologiques dans le processus de modernisation ............................ 64

3.4.2- Adopter une haute technologie dans le processus archivistique : ........................................... 67

3.4.3- Création de guichet électronique ........................................................................................... 68

3.5- Rapport entre la Gestion du personnel et la qualité des services offerts à la population ................ 68

3.6- Gestion du personnel et qualités de services : Une analyse des données recueillies aux ANH ...... 71

Conclusion et Perspectives .................................................................................................................... 77

Bibliographies ........................................................................................................................................ 84

Annexes ................................................................................................................................................. 87

1- Questionnaire d’enquête ................................................................................................................. 88

2- Questionnaire d’entretien ............................................................................................................... 89

3- Organigramme proposé .................................................................................................................. 90

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RESUMÉ DU TRAVAIL
Résumé

Pour saisir l’essentiel de ce travail qui est basé sur la modernisation de l’Administration Publique en
particulier Les Archives Nationales d’Haïti, il est important de comprendre et situer la fonction publique
dans une approche socio-historique. En ce sens, pour mieux diagnostiquer le processus de modernisation
entamé par l’Etat Central depuis 2007, nous avons d’abord, analysé le processus de modernisation de
l’Administration Publique Haïtienne et passé en revue les différentes tentatives de Réforme de l’Etat.
Ensuite, présenté l’institution des Archives Nationales d’Haïti dans un contexte transhistorique et produit
une analyse stratégique de son processus de modernisation. Cette analyse stratégique nous a permis de
comprendre que la création d’une Direction des Ressources Humaines et le renforcement de la Direction
Technique de cette institution constituent les principaux éléments qui précèdent cette réforme préconisée.
Donc, ce travail fait une certaine plaidoirie pour la théorie de la modernisation notamment la
modernisation des ANH. Et, cette modernisation préconisée ne sera effective que par une
professionnalisation complète des Ressources Humaines des Archives Nationales et une direction
technique dynamique et renforcée. Ainsi, une telle cohabitation justifiera le sens de ce processus de
modernisation des ANH.

Summary

To understand the essence of this work, which is based on the modernization of the Public
Administration in particular the National Archives of Haiti, it is important to understand and situate the
public service in a socio-historical approach. In this sense, to better diagnose the process of
modernization initiated by the Central State since 2007, we first analyzed the process of modernization of
the Haitian Public Administration and reviewed the various attempts at Reform of the State. . Then,
presented the institution of the National Archives of Haiti in a transhistoric context and produced a
strategic analysis of its modernization process. This strategic analysis allowed us to understand that the
creation of a Human Resources Department and the strengthening of the Technical Department of this
institution constitute the main elements which precede this recommended reform. So, this work makes a
certain plea for the theory of modernization in particular the modernization of ANH. And, this
recommended modernization will only be effective through a complete professionalization of the Human
Resources of the National Archives and a dynamic and reinforced technical direction. Thus, such
cohabitation will justify the meaning of this process of modernization of the ANH.

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Rezime

Pou nou sezi esansyèl travay sa ki baze sou modènoizasyon administrasyon piblik la espesyalman
modènizasyon Achiv Nasyonal Dayiti, li enpòtan pou nou konprann epi pou nou mete fonksyon piblik la
nan yon apwòch sosyo-istorik. Nan sans sa, pou nou ka pi byen dyagnostike pwosesis modènizasyon
Leta Santral la te kòmanse depi nan ane 2007, premyeman nou te analize pwosesis modènizasyon
administrasyon piblik ayisyen an e nou te egzamine tout tantativ refòm leta a. Apre sa nou te prezante
Achiv Nasyonal nan yon kontèks trans-istorik e nou te fè yon analiz estratejik pwosesis modènizasyon li
a. Analiz estratejik sa te pèmèt nou konprann kreyasyon direksyon Resous Moun ak ranfòsman
Direksyon Teknik enstitisyon sa a se eleman ki vin avan nan refòm y ap pwone a. Donk travay sa, se yon
vrè defans pou teyori modènizasyon an espesyalman modènizasyon AND (Achiv Nasyonal Dayiti). E
modènizasyon y ap pwone a ap konkrè ak yon pwofesyonalizasyon total Resous Moun Achiv Nasyonal
ansanm ak yon direksyon teknik dinamik ranfòse. Konsa, maryaj sa ap jistifye sans pwosesis
modènizasyon Achiv Nasyonal Peyi Dayiti a.

Resumen

Para comprender la esencia de este trabajo que se basa en la modernización de la administración pública,
en particular los Archivos Nacionales de Haití, es importante comprender y situar el servicio público en
un enfoque sociohistórico. En este sentido, para diagnosticar mejor el proceso de modernización iniciado
para el Estado Central desde 2007, primero analizamos el proceso de modernización pública de Haití y
revisamos los diversos intentos de reforma del Estado. Luego, presento la institución de los Archivos
Nacionales de Haití en un contexto transhistórico y produjo un análisis estratégico nos ha permitido
comprender que la creación de un departamento técnico de esta institución constituyen los principales
elementos precedidos por esta reforma recomendada. Entonces, este trabajo hace un cierta suplica por la
teoría de la modernización en particular la modernización de ANH. Y, esta modernización recomendada
solo será efectiva a través de una profesionalización completa de los Recursos Humanos de los Archivos
Nacionales y una dirección técnica dinámica y reforzada. Por lo tanto, tal convivencia justificara el
significado de este proceso de modernización de la ANH.

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Introduction
L’article 234 de la constitution de 1987 et celle amendée en 2012 définit la mission de
l’Administration Publique, reprise par le décret du 17 Mai 2005 portant sur l’organisation de
l’Administration Centrale de l’Etat, à travers ses articles premier et deuxième : l’Administration
Publique Nationale est l’instrument par lequel l’Etat concrétise ses missions et ses objectifs. Les
Archives Nationales d’Haïti (ANH) font partie de l’ensemble des organes institutionnels et de
services publics dont regroupe l’Administration Publique du pays. Cette institution appelée « Les
Archives Nationales de l’Etat », créées par la loi du 20 Août 1860 sous la présidence de Fabre
Nicolas GEFRARD, organisées par la loi du 02 septembre 1976 et devenues autonome par le
décret du 12 mars 1986, est l’une des plus anciennes institutions du pays à avoir célébrée son tri-
cinquantenaire d’existence continue en Amérique Latine. Ainsi, ce décret fait d’elles une
institution autonome et fonctionnent sous la tutelle du Ministère de la Culture et de la
Communication (MCC). Selon le décret du 02 octobre 1984, publié dans le Journal Officiel (JO)
de la République « le Moniteur » en date du 22 octobre 1984, portant sur l’organisation des
Archives Nationales, la mission de ces dernières consiste à « conserver l’ensemble des
documents d’importance nationale produits, reçus ou détenus par toute personne physique ou
morale, tout organisme privé ou public dans l’exercice de leur activité ».

Contexte et Justification

La raison de réaliser un tel travail est la résultante d’une constatation institutionnelle dans le
contexte contemporain actuel.

Mise en contexte

Dans le cadre de la préparation de notre travail de fin d’étude en Sciences Administratives,


option Administration Publique à l’Institut National d’Administration, de Gestion et des Hautes
Etudes Internationales de l’Université d’Etat d’Haïti – UEH/INAGHEI, nous avons décidé
d’orienter ce travail de recherche sur l’une des plus anciennes institutions de l’administration
publique qu’est les Archives Nationales d’Haïti - ANH et fondée nos réflexions sur : Les
Archives Nationales d’Haïti et le processus de modernisation. Analyse stratégique des
modalités de recrutement ainsi que la gestion et la qualité des services offerts.

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Raison d’ordre général


La raison d’ordre général de ce travail de recherche consiste à évaluer le rôle, la mission et les
travaux des Archives Nationales d’Haïti (ANH). Il essaie de proposer des perspectives visant à
faciliter la modernisation et l’amélioration de son mode de fonctionnement et sa structure.

Raison d’ordre personnel

En tant qu’agent public aux Archives Nationales d’Haïti et futur cadre de la fonction publique,
nous avons constaté un ensemble d’obstacles qui constitue un blocage majeur à la modernisation
de cette noble et précieuse institution. C’est pourquoi, nous avons décidé de diagnostiquer ces
obstacles puis analyser et proposer d’éventuelles pistes de solutions novatrices dans ce travail de
fin d’étude en Sciences Administratives à l’Université d’Etat d’Haïti.

Problématique

La modernisation d’une Administration publique peut être perçue comme une amélioration de
l’organisation et du fonctionnement des services publics délivrés aux contribuables ou aux
usagers. Justement, l’Etat haïtien avait lancé en 2007 le programme cadre de réforme de l’Etat
Central, ce programme avait six (6) objectifs, dont la réforme de la fonction publique, qui est
l’une des conditions sine qua non à la modernisation de toute Administration Publique.
Dans cette même perspective et depuis certaines années, les dirigeants des Archives Nationales
d’Haïti et son ministère de tutelle font des efforts considérables pour moderniser ladite
institution. Malheureusement, l’absence de volonté au niveau de l’Etat Central traduit par un
manque considérable de politiques publiques liées à l’état civil en Haïti a ralenti le processus de
modernisation de ladite institution. Face à ce constat, nous devons nous questionner sur le niveau
d’implication de l’Etat Central dans la modernisation des Archives Nationales d’Haïti.
La problématique de la modernisation des Archives Nationales d’Haïti est le fruit d’une
contradiction qui, selon certains, la modernisation de cette boite ne peut pas entrainer sa
performance et pour d’autres, la modernisation est fondamentale pour cette institution à l’ère de
la globalisation. De cette contradiction vient la question de recherche. Le renforcement de la
Direction des Ressources Humaines des Archives Nationales d’Haïti peut-il contribuer à la
modernisation et à l’amélioration de la qualité des services publics offerts aux usagers ? De

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 3 sur 90

cette question principale, découle d’autres questions comme : Peut-on moderniser les ANH sans
qu’il y ait de véritables politiques publiques en la matière ? Peut-on parler de modernisation
administrative sans tenir compte des modalités de recrutement du personnel qualifié et
compétent, la formation continue des Ressources Humaines ainsi que la gestion et la qualité des
services offerts?

Objectif du travail

Dans le souci de mieux organiser et cerner la problématique de la modernisation des Archives


Nationales d’Haïti, ce travail est articulé autour d’un objectif principal et deux objectifs
spécifiques.

Objectif principal :

Sensibiliser les dirigeants étatiques sur la nécessité d’adopter des mesures efficaces en vue de
poursuivre la modernisation des Institutions étatiques en particulier les ANH en créant une
Direction des Ressources Humaines, en renforçant la Direction Technique et en favorisant
l’amélioration de la gestion et la qualité des services fournis aux contribuables.

Objectifs spécifiques :

Contribuer à rendre dynamique la Direction des Ressources Humaines des ANH en renforçant la
gestion et les modalités de recrutement du personnel ;
- Garantir la formation continue du personnel en particulier les cadres et spécialistes en
matière de gestion des archives modernes ;
- Contribuer à rendre effective la décentralisation et la vraie mission des Archives
Nationales d’Haïti en encourageant la modernisation et la numérisation des archives de
l’ensemble des institutions étatiques et privées du pays ;

Hypothèse du travail

La création de la Direction des Ressources Humaines et le renforcement de la Direction


Technique des Archives Nationales d’Haïti peuvent contribuer largement au processus de
modernisation de cette institution et améliorer la qualité des services offerts aux contribuables.

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Revue de littérature

Parmi les auteurs que nous avons consulté dans le cadre de ce travail, nous avons souligné et
considéré les plus pertinents et susceptibles de documenter et renforcer cette étude. Parmi ces
auteurs, il y a Xavier Capitaine, dans sa thèse de maitrise intitulée « La grande mission de
conservation des archives a une fin en soi : la communication. »4 Pour lui, la finalité de la
conservation des archives se fait à des fins de communication. Dans son travail de mémoire, il a
rapproché les archives et l’accessibilité afin de constater l’impact du numérique dans le domaine
archivistique. Dans sa problématique il a mis l’accent sur l’évolution des formes d’accès aux
archives publiques dans l’environnement numérique et à aborder les nouvelles formes d’accès
aux archives. Son travail nous a permis de mieux analyser les enjeux des archives numériques et
cerner la problématique liée à la modernisation technique des Archives Nationales d’Haïti.
Ensuite, l’Economiste Moïse Celicourt, dans une étude publiée en mars 2017, intitulée « Analyse
des coûts et des avantages de la modernisation de l'état civil en Haïti - outils informatiques au
service de l'enregistrement de naissances »5 a relaté quelques conséquences découlant de la
faible capacité technique des services d’Etat Civil à répondre fidèlement à sa mission première
qui est selon la loi d’enregistrer à la naissance tout citoyen haïtien. Informatiser les services
d’Etat Civil permettrait aux ANH de mieux remplir ses missions constitutionnelles au sein de la
société haïtienne.
Selon l’auteur, un bon système d’enregistrement des faits d’état civil favoriserait une meilleure
planification des services publics offerts à la population et une meilleure évaluation des
politiques publiques. Il faut ajouter que la modernisation technique des Archives Nationales
d’Haïti permettra à l’Office Nationale d’Identification (ONI) de mieux assister les citoyens en
délivrant dans un temps record la carte d’identification nationale. Elle permettra aux autorités
concernées par la sécurité nationale de mieux remplir leurs fonctions et contribuer largement à
maintenir un climat plus ou moins sécuritaire en Haïti. Donc, le travail de l’économiste Moïse
Celicourt, nous a permis de comprendre les enjeux d’une éventuelle modernisation technique et
complète des Offices de l’Etat Civil en Haïti.

4
CAPITAINE, X. (septembre 2017). L’accès aux archives publiques dans le monde numérique [Mémoire de
Master, Université de Lyon].
5
MOISE, C. (2017). Analyse des Couts et des Avantages de la modernisation de l’état civil en Haïti, Haïti Priorise,
Copenhagen Consensus Center

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Nous avons aussi considéré le rapport du Gouvernement du Québec, publié en 2004 et intitulé
« Moderniser l’État pour des services de qualité aux citoyens »6. Dans ce rapport, le
Gouvernement du Québec a mis l’accent sur la nécessité de moderniser l’Etat, d’améliorer les
procédures de gestion des institutions étatiques, mieux répondre aux besoins des citoyens et faire
une meilleure planification des ressources humaines de la fonction publique. Ce rapport nous a
aidé à mieux cerner les enjeux et les avantages d’une véritable réforme axée sur l’efficacité et
l’efficience de l’Administration Publique haïtienne.
Pour Vargas Saboya (2006) 7, la modernisation d’une organisation implique des transformations
de sa structure et de sa forme afin de la rendre semblable à celles considérées comme modernes à
son époque. L’Etat d’une manière général est dynamique et doit s’adapter aux évolutions du
monde et de la société. Donc, l’Etat est condamné à une modernisation continue (Giauque et
Emery 2008) 8. Ainsi, l’Etat Haïtien dans l’objectif de réformer et moderniser l’Administration
Publique haïtienne avait lancé plusieurs Programmes Cadres de réforme de l’Etat, dont celui de
2007 à 2012 ; de 2012 à 2017, et le dernier en cours de 2018 à 2023. Chacun d’eux avait des
objectifs différents l’un par rapport à l’autre.
En effet, moderniser les choses publiques doit impliquer une nouvelle vision du monde (Raulet,
1999)9 et une rupture inconditionnelle avec les pratiques du passé. Les PCRE (Programme Cadre
de la Réforme de l’Etat)10 ont bien théorisé sur la problématique liée à la modernisation des
Institutions Publiques et ont proposé des réformes et recommandations afin de matérialiser la
réforme de l’Etat prônée par les autorités étatiques depuis plus de deux décennies. Donc,
réformer l’administration publique haïtienne et améliorer la qualité des services publics,
nécessite plus que la volonté et le pouvoir. Dans le cadre de ce travail, nous avons présenté les
différents documents de programmes cadre de réforme de l’Etat. Ces documents nous ont aidé à
mieux saisir, comprendre, analyser et problématiser la réforme de l’Administration Publique
haïtienne en particulier celle des Archives Nationales d’Haïti - ANH.

6
Gouvernement du Québec. (2004). Moderniser l’État Pour des services de qualité aux citoyens.
7
VARGAS SABOYA, F. (2006). La modernización del Estado: concepto, contenido y aplicaciones posibles. In
Magazine Dialogues of Knowledge, no25, p. 533-548.
8
GIAUQUE, D., & EMERY, Y. (2009). Repenser la gestion publique, Bilan et perspectives en Suisse. Lausanne,
Suisse : Presses polytechniques et universitaires romandes.
9
RAULET, G., (1998). « La tradition et la modernité? », dans A. Jacob (dir.), Encyclopédie philosophique
universelle, tome 4, Paris, Presses universitaires de France.
10
- Programme-Cadre de Réforme de l’État, Mars 2008, ISBN : 978-99935-7-378-4
- Programme-Cadre de Réforme de l’État, Février 2013
- Programme de modernisation de l’État, Octobre 2018

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Nous avons passé en revue divers travaux considérables déjà réalisés par l’Office de
Management et des Ressources Humaines - OMRH sur le processus de Modernisation de l’Etat
Central. D’abord, nous avons mis en lumière les prescrits du « Manuel de politique, normes et
procédures de gestion des ressources humaines », ce qui nous a permis de comprendre à travers
une analyse fine et pointue la politique de gestion des Ressources Humaines des ANH et le
niveau d’application des procédures légales et administratives dictées par ce dit manuel. Ensuite,
nous avons feuilleté le « Guide de Restructuration des Directions des Ressources Humaines de
la Fonction Publique » à travers lequel nous avons analysé et proposé des pistes de structuration
et de restructuration de la Direction des Ressources Humaines des ANH. Enfin, nous avons
consulté tous les documents jugés utiles et essentiels susceptibles de documenter ce travail
scientifique et technique.

Cadre méthodologique

Dans le cadre de ce travail, nous avons utilisé la méthode qualitative pour la collecte, le
traitement et l’interprétation des données. Nos principales données ont été recueillies auprès des
agents publics, des documents physiques et virtuels ayant rapport avec le sujet en question, des
enquêtes auprès du personnel administratif et technique des Archives Nationales d’Haïti – ANH.

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CHAPITRE I

1- L’administration publique haïtienne : Entre compréhension et analyse du


processus de modernisation
Ce chapitre n’a pas la prétention de tout cerner sur l’administration publique haïtienne.
Cependant, il se veut présenter les éléments fondamentaux de cette administration tout en tenant
compte des différents programmes cadres élaborés par l’Etat haïtien depuis 2007. Et, il a pour
mission de présenter la problématique de la modernisation de cette administration et ses enjeux
tout en mettant l’accent sur des points comme : approche participative de l’Etat dans le processus
de modernisation, approche qualitative et la gestion efficace et efficiente des services publics.

1.1- Généralité de l’Administration Publique


Aborder la notion de l’administration publique relève beaucoup de complexité et d’ambiguïté.
Par cette complexité, différents penseurs abordent cette notion dans des paradigmes différents.
Malgré la diversité et la complexité définitionnelle de ce concept, il y a toujours un
dénominateur commun. Ce dernier c’est que l’administration publique est un instrument qui
régule la politique publique d’un gouvernement et des collectivités territoriales. Et, ces penseurs
font de l’administration publique une structure organisationnelle respectant les principes de la
hiérarchisation et de structuration. De ce point de vue, l’administration publique pour des
classiques comme Weber, Fayol, Taylor, c’est mettre au premier plan l’action de l’Etat. C’est
dans cette perspective Von Stein11 précise que aborder la notion de l’administration publique
c’est aborder l’Etat en action. Cette conception nous fait croire que l’Etat est un organe
régulateur et contrôleur de l’activité publique. De cette même conception, Chevalier 12 souligne
que l’administration publique est un appareil d’Etat. C’est-à-dire, un instrument administratif et
juridique utilisé par l’Etat en vue de faire appliquer sa politique publique.
Par ces conceptions, aucune forme d’administration n’est possible sans l’administration publique
parce que c’est cette dernière qui régule et fait accomplir les tâches d’un gouvernement. Donc,
on peut facilement conclure que l’administration publique est un organe de planification et

11
STEIN, L.-V. (1869). Die vollzienhende gewalt
12
CHEVALIER, J. (1986). Science Administrative. In Revue Internationale de Théorie du Droit et de Sociologie
Juridique, no4, p. 470

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d’exécution. C’est pourquoi, des penseurs précisent que l’administration publique doit faire
preuve d’efficacité et de rationalité. Ces éléments ne sont pas les mêmes dans l’aspect politique,
parce que l’administration publique a une mission permanente pourtant dans la sphère politique
sa mission est éphémère, c’est-à-dire, liée à un gouvernement. En ce sens, on doit préciser que
même si un Gouvernement peut s’arrêter, l’administration publique ne doit jamais s’arrêter de
part de sa fonction et sa mission permanente. Dans ce même courant de pensée, on peut dire que
l’administration publique à une forme de temporalité à long terme. Et, il faut signaler qu’il existe
une corrélation entre la décision politique et la décision administrative. C’est pourquoi, il faut
toujours mettre en évidence les pouvoirs politiques de l’administration publique.

1.1.1- Approche explicative sur les fonctions de l’Administration Publique


L’administration publique n’est pas simplement dans un rapport d’insubordination mais
influence aussi le pouvoir politique et le processus politique. En ce sens, il n’y a pas simplement
de l’autonomisation de l’administration publique parce qu’il y a une temporation et une
rationalité propre. De cette considération, Bezes dans le dictionnaire des politiques publiques13,
publié en 2004, met en évidence trois pouvoirs exercés par l’administration publique. D’abord,
l’administration publique exerce un pouvoir de mise en forme, de mise en œuvre et
d’intermédiation. Sur ce, l’administration publique est nécessairement impliquée dans les
décisions politiques parce qu’elle a des connaissances nécessaires à la décision politique, dit-il.
C’est-à-dire, elle dispose des informations nécessaires à la prise de décision. À cet effet,
l’administration publique au sens Bezesien du terme à un intérêt fort à participer à des décisions
politiques parce qu’elle a des informations qui peuvent alimenter le processus politique et permet
de déterminer qu’elle va être la décision à adopter.
Bezes dans sa conception plus avancée que ces deux auteurs cités précédemment précise que
l’administration publique n’est pas simplement le bras opérationnel du pouvoir politique
puisqu’elle a une autonomie, un pouvoir de mise en œuvre et d’intermédiation. C’est pourquoi il
précise que l’administration publique est une entité sociale spécifique qui ne peut pas être
assimilée à d’autres organisations en raison notamment des quatre (4) caractéristiques
particulières. Dans un premier temps, le rapport avec son public cible. C’est-à-dire, le public

13
BOUSSAGUET, L., JACQUOT, S., & RAVINET, P. (2004). Dictionnaire des Politiques publiques. ISBN : 978-
272-460-9486

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cible de l’administration publique n’est pas un client mais un public de personne assujettis ou
bien bénéficiaires et usagers de l’administration publique, qui n’est pas dans un rapport de client
qu’il s’agirait d’attirer, de convaincre pour acheter un produit ou un service. Ce qui permet de
comprendre que le rapport avec le public cible met en avant le rapport d’égalité de traitement
comme élément centrale de l’administration publique. Dans un deuxième temps, ces moyens
d’action. Cela fait référence à la conception wébérienne de l’Etat disons que l’Etat détienne le
monopole de la contrainte légitime pouvant exercer des moyens pour obliger les administrés à se
conformer à certaines normes que les entreprises n’ont pas. Ce qui permet de comprendre que
l’entreprise peut persuader et l’Etat peut contraindre. Dans un troisième temps, les biens et les
services distribués. C’est-à-dire, le service public est l’ensemble des activités qui va contribuer à
la cohésion sociale, économique et territoriale d’un pays. À cette phase, parler de service public
fait référence à quatre (4) principes qui doivent être respectés, s’opposant à un bien et un service
privé :
- toute personne a le droit d’accéder aux services publics à prix abordable ;
- personne ne doit être exclu du service public pour des raisons de prix ou de coût ;
- il faut donner accès à des prestations de qualité acceptable ;
- les services publics doivent être conformes aux besoins des citoyens.
Dans un quatrième temps, aborder l’administration publique c’est aborder les objectifs
poursuivis. C’est-à-dire, l’objectif poursuivi est l’intérêt général qui est un objectif complexe
puisqu’il peut conjuguer différents intérêts qui sont difficiles à concilier. En ce sens, saisir
l’administration publique c’est la saisir autour des trois dimensions suivantes : d’abord, une
dimension organisationnelle, une dimension de lien avec l’arène publique et une dimension de
prestation. C’est-à-dire, les prestations de l’administration publique sont des prestations
délivrées à l’ensemble des citoyens et pas simplement à des citoyens privilégiés. Par ces
dimensions, on peut admettre que l’administration publique est une organisation impliquant la
coopération de plusieurs personnes pour atteindre un ou plusieurs objectifs. Cette coordination
est garantie par l’existence d’une hiérarchie ainsi que par l’existence des règles impersonnelles
écrites qui doivent régler le fonctionnement de l’administration publique. Elle est aussi garantie
par le recrutement et la promotion des fonctionnaires à son intérieur. L’administration publique
est d’ordre coopératif. C’est-à-dire, implique la spécialisation ou la division des tâches comme

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précise Jean Michel Bonvin 14. Quant à l’Administration Publique Haïtienne, elle n’est pas une
exception par rapport à la description faite ci-dessus. Elle présente presque les mêmes
caractéristiques mais adaptée à sa réalité. D’où, la nécessité de présenter les spécificités de
l’Administration Publique haïtienne.

1.2- Administration Publique haïtienne : vers une analyse explicative et


compréhensive
Dans le même paradigme qu’on a abordé l’administration publique, celle d’Haïti a aussi diverses
interprétations. Cependant, dans une approche juridico-constitutionnelle, l’administration
publique haïtienne dans la constitution haïtienne du 29 mars 1987 15 en son article 234,
stipule : « L’administration publique haïtienne est l’instrument par lequel l’Etat concrétise ses
missions et objectifs. Pour garantir sa rentabilité elle doit être gérée avec honnêteté et
efficacité ». Par rapport à cet article, nous pouvons admettre que les personnalités qui ont
travaillées sur la constitution de 1987, conçoivent l’administration publique comme un moyen
efficace par lequel l’Etat peut mettre en œuvre ses politiques publiques. C’est pourquoi, nous
sommes d’accord avec cette affirmation « l’administration publique haïtienne permet de prendre
contact avec l’Etat, de le voir agir dans le sens de la promotion du bien commun et de l’intérêt
général » (Jean, 2011, p. 15). De même, la disposition évoquée précédemment dans la
constitution de 1987 fait référence à la notion de rentabilité de l’administration publique
haïtienne. C’est-à-dire, une gestion honnête et efficace est l’élément fondamental pour garantir
cette rentabilité. Fritz Geral Junior Legros16 dans un article intitulé « la problématique de
l’administration publique haïtienne, entre dénomination et mission » précise que
l’administration publique de manière générale peut-être perçue comme cette machine chargée de
mettre en œuvre des politiques publiques.
A cet effet, elle se trouve composer d’organismes autonomes et de ministères affectés à des
domaines bien particulier. En revanche le processus de formation du cabinet ministériel est une
étape fondamentale pour faire tourner les roues de cette machine. Dans cette perspective,
l’administration publique haïtienne peut-être perçue comme un instrument qui est à la

14
BONVIN, J.-M. (2014). Administration et politique Publique, Université de Genève
15
Constitution haïtienne du 29 mars 1987
16
LEGROS, F.-G.-J. (21 juillet 2019). La problématique de l’administration publique haïtienne, entre dénomination
et mission. In le Médiateur

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disposition des pouvoirs publics pour articuler les interventions de l’Etat dans la finalité de
fournir à la population l’ensemble des services devant concourir à son bonheur.
Les penseurs de l’Etat, les sociologues, parmi eux Max Weber définissent l’administration
publique de manière générale comme une machine efficiente, c’est-à-dire qu’il y a tout un
rouage bien articulé qui produit cette efficacité pour que les services fournis soient à la hauteur
des attentes des administrés. Ainsi, la qualité de la qualité de l’administration publique d’un pays
dépend de la qualité des services publics reçue par la population. Donc, l’Etat Haïtien, s’il veut
être efficace et efficient dans sa gestion, doit obligatoirement améliorer la qualité des services
publics qu’il offre à la population haïtienne.
Malheureusement, par rapport à des contraintes internes et externes, l’administration publique
haïtienne se trouve dans une situation de précarité ce qui n’implique pas toujours du bonheur au
peuple haïtien. C’est pourquoi, pas mal de réformes ont été entreprises et les mouvements
populaires depuis la chute de la dictature des Duvalier tournent autour d’une seule question :
changer l’Etat. Ce qui veut dire implicitement changer ou réformer les pratiques en cours dans
l’administration publique dans l’objectif d’être omniprésent, non seulement pour fournir les
services de proximité mais aussi pour jouer son rôle régalien et sortir graduellement des rives de
cet Etat faible non conçu pour servir et s’imposer. C’est dans cette perspective que l’Etat Haïtien
avait lancé depuis deux (2) décennies le processus de la réforme de l’Etat Central.

1.3- Problématique de la modernisation de l’Administration Publique haïtienne


Dans l’objectif d’être plus performant, l’Etat Haïtien, dans le contexte contemporain mobilise
des éléments pour qu’il puisse rendre possible le vivre ensemble au sein de la cité. C’est-à-dire,
il se veut d’être plus efficient et efficace dans ses actions. D’où, on parle de la modernisation de
l’Etat Central. Pour ainsi dire, la politique de modernisation administrative n’est pas le fruit du
hasard mais de préférence une action bien pensée et préméditée. C’est-à-dire, elle est liée au
projet le plus ambitieux de moderniser l’Etat. Cette tentative de modernisation n’est que la
remise en cause d’un système déjà établi et son déficit dans les services qu’il donne à la
population. C’est pourquoi, l’Etat Haïtien dans le cadre de son processus de modernisation
s’organise ou planifie des réformes pour que l’administration publique soit adaptée à la fois au
contexte et d’être plus performant pour un meilleur rendement possible.

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Parler de modernisation de l’administration publique haïtienne, c’est appréhender les facteurs de


changements qui peuvent compromettre ce modèle et lui conférer une nouvelle physionomie.
C’est pourquoi, on est d’accord avec Luc Rouban17 lorsqu’il précise que la modernisation de
l’administration publique demande une certaine exigence comme : la formation adaptée des
cadres, la primauté des ressources humaines, la professionnalisation des cadres et la liaison entre
l’objectif à atteindre et les ressources disponibles.
Dans le même sens, dans le plan de modernisation canadien 2004-2007, ce dernier préconise que
la politique de modernisation de la fonction publique est un élément extraordinaire ayant pour
objectif « d’améliorer la prestation de services aux citoyens, d’y parvenir à moindre coût,
d’obtenir des gains d’efficacité dans le fonctionnement de l’Etat et d’accroître la prospérité
collective ». C’est-à-dire, applique des mesures concrètes et structurantes au sein de
l’administration publique tout en améliorant les procédés en misant autant sur des nouveaux
partenaires et sur des nouvelles technologies. Par l’intégration de ces nouveaux partenaires on va
assister aisément à une nouveauté au sein de cette structure organisationnelle.
Ce qui permet d’assurer le renouvellement, le rajeunissement et la qualification accrue des
effectifs pour une meilleure performance possible. C’est pourquoi on dit que la modernisation de
l’Etat Central suppose une démarche structurée en fonction de l’évaluation des besoins de la
population et fait l’exigence d’une pensée de manière cohérente et opérationnelle. Cette
modernisation constitue, a bien des égards un travail d’architecte. C’est-à-dire, il s’agit de
construire pour l’avenir et de le faire en étant conscient du caractère continu de la tâche que nous
entreprenons.

A cette phase, Monique Jérome-Forget18 précise que l’Etat dans sa politique de modernisation de
l’administration publique doit pouvoir concentrer ses actions et améliorer ses pratiques là où son
intervention répond à des besoins qu’il est le seul à pouvoir satisfaire. De sur quoi, une politique
de modernisation de l’administration publique doit impliquer l’allègement des structures, la
réévaluation des programmes et la planification des ressources humaines. De cette même

17
ROUBAN, L. (1990). La modernisation de l’Etat et la fin de la spécifié française. In : Revue française de
Sciences Politiques, 40ème année, no 4, p. 521-545
18
JEROME-FORGET, M. (2004-2007). Modernisation de l’Etat, Québec

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conception, pour Jean Marc Weller 19, la modernisation de l’administration publique fait
référence à la polyvalence du travail et la polyvalence des compétences à la réorganisation des
activités, aux raccourcissements des lignes hiérarchiques et à l’implantation des nouvelles
technologies de communications. Elle reconfigure le travail des agents publics en terme
fonctionnel.
Sur ce, la modernisation est pour l’Administration Publique Haïtienne ce que l’espace est au
géographe. C’est-à-dire, l’Etat Central dans un souci de performance et d’amélioration de ses
services publics doit rapprocher la population en termes de service efficace et efficient.
Cependant, à travers des écrits et des constats, on peut admettre que l’Administration Publique
Haïtienne se trouve dans une impasse. Cette dernière n’est que l’alliage entre le traditionnel et la
modernité. Par cette hypothèse, est-ce possible de dire réellement que c’est le déficit de
modernisation de l’administration qui implique la non-performance de ladite administration ?
Donc, par rapport à des éléments signalés antérieurement, on peut facilement se mettre d’accord
sans aucune ambigüité que l’administration publique haïtienne ne répond pas à tous les critères
de modernisation d’une administration publique où la modernisation est réellement constatée. A
cette phase, une politique de modernisation de la fonction publique en Haïti est contraire à la
doctrine traditionalisme.

1.4- Etat central et processus de modernisation


L’Etat comme organe régulateur du social a pour fonction régalienne d’instituer le vivre
ensemble. C’est-à-dire, il est l’organe de régulation et de contrôle au sein de la cité. C’est
pourquoi, on est d’accord avec Hannah Arendt 20 quand elle précise que « le pouvoir correspond
à l’aptitude de l’homme à agir, et à agir de façon concertée ». C’est-à-dire, l’Etat n’est jamais
une propriété individuelle, un groupe peut conserver le pouvoir aussi longtemps qu’il est en
harmonie. Ce qui veut dire que, c’est l’Etat qui a l’obligation de contrôler la sphère privée et
publique pour une meilleure cohésion sociale possible.
De ce même point de vue, l’Etat Central doit participer activement dans le processus de réforme
de la fonction Publique parce que la mise en œuvre de sa politique publique passe

19
WELLER, J.-M. (1998). La modernisation des services par l’usage : une revue de la littérature. In : Sociologie
du Travail. 40ème année no3, Paris, p. 365-392
20
ARENDT, H. (1972). Du mensonge à la violence. Essaie de politique contemporaine, éd. Calmann-Lévy, Paris

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obligatoirement par l’administration publique. En ce sens, parler de Etat moderne c’est parler
d’un Etat qui a d’abord l’objectif de moderniser son Administration Publique d’où la corrélation
entre l’Etat moderne et la modernisation de l’administration publique. De cette considération
théorique, il est nécessaire de préciser que l’Etat central est le responsable de la coordination et
la bonne marche des institutions. A tel point qu’on peut admettre que la crise étatique est le
résultat des crises institutionnelles. Ce qui fait comprendre que c’est l’Etat qui régule les
institutions à travers des lois cadres. Ainsi, dans cette partie de ce travail axée sur l’Etat central
et le processus de modernisation des institutions étatiques, il est important de voir l’Etat à la fois
comme un organe de centralisateur et de décentralisateur suivant des objectifs visés.

1.4.1- Etat centralisateur


Dans le processus de modernisation une approche fonctionnaliste peut-être applicable. C’est-à-
dire, contrairement à l’approche systémique faisant croire que c’est le système qui doit
moderniser, ce sont de préférence les institutions qui doivent d’abord être modernisées pour que
le système puisse se moderniser. Pour ainsi dire, l’Etat central modernisé c’est l’agrégat des
institutions modernisées où chacune joue son rôle spécifique. Telle est notre préoccupation.
C’est-à-dire, moderniser les institutions étatiques particulièrement Les Archives Nationales
d’Haïti est un pas important vers la modernisation de l’Etat central.

1.4.2- Etat décentralisateur


L’Etat haïtien est traditionnellement un Etat centralisateur. C’est-à-dire, la majorité des décisions
importantes pour la nation haïtienne sont prises par une poignée de personnes depuis le Palais
National. Cette minorité contrôle de façon oligarchique et inconstitutionnelle à la fois l’Etat
central et les collectivités territoriales. Evidemment, une telle pratique ne saurait être compatible
et bénéfique à aucun processus de modernisation telle que prônée par Charles Roig à travers son
texte « Théorie et Réalité de la décentralisation »21. La décentralisation devrait être considérée
comme un levier incontournable dans le processus de modernisation de l’Administration
Publique Haïtienne. Car, elle peut faire accélérer l’amélioration du cadre et des conditions dans

21
ROIG, C. (1996). Théorie et Réalité de la Décentralisation. In : Revue Française de Science Politique, no 63-3, p.
445-471

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lesquelles vivent les populations locales. Donc, l’Etat Centrale, dans le cadre de son processus de
modernisation, doit contribuer au renforcement des collectivités territoriales à travers des lois et
des structures adéquates, la délégation de pouvoirs (planification du développement local) aux
autorités locales élues et des moyens politico-économiques suffisants pour faire accélérer le
développement communautaire.

1.5- OMRH : organe de pilotage du processus de réforme de l’Etat central et de la GRH au


sein de l’Administration Publique
Créer par le décret du 17 Mai 2005, sous la présidence de Boniface Alexandre, l’Office de
Management et des Ressources Humaines ayant pour sigle OMRH a pour mission de « piloter et
de coordonner l’action gouvernementale relative à l’organisation, au fonctionnement, à la
performance, au développement et à l’efficience de l’Administration et de la Fonction
Publique »22. En d’autres termes, nous pouvons dire que l’OMRH est l’âme et l’esprit de
l’Administration Publique Haïtienne. Ses principales attributions sont définies dans l’article trois
(3) du présent décret. Cette structure est dirigée par un Haut Cadre, portant le titre de
Coordonnateur Général, nommé par arrêté du Premier Ministre et elle est organisée en
Coordinations et en Unités. Tenant compte de la mission et des attributions de cette institution au
sein de l’Administration Publique auquel s’ajoute son rôle incontournable dans le processus de
modernisation de l’Etat Central, aucun processus de modernisation de l’Appareil Administratif
voulant prioriser les ressources humaines ne serait possible en absence de ses prescrits.
Pour ainsi dire, l’OMRH est pour la bonne gestion des ressources humaines ce que l’espace est
pour le géographe ou ce que le temps est pour les historiens. De cette considération, l’OMRH
fait penser l’homme avant ses actions au sein d’une institution publique du fait que ce n’est pas
le travail qui créé l’homme mais c’est de préférence l’homme qui crée et réalise le travail.
Dans ce contexte, étant donné que notre travail se porte sur le processus de modernisation de la
fonction Publique plus précisément celle des ANH, les prescrits de l’OMRH sont des éléments
incontournables à mobiliser pour mieux faire moderniser la Direction des Ressources Humaines
de cette institution. Cette dernière qui est pour nous la Direction des Directions du fait qu’aucune
institution ne peut progresser sans une bonne gestion de ses ressources humaines disponibles.
Car, le progrès et le processus de modernisation sont fonction de la mobilisation de manière
22
Loi Organique de l’OMRH, Novembre 2009, p. 9

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rationnelle et efficace des ressources humaines. En ce sens, au cœur de la modernité, l’OMRH


comme institution publique a des attributions incontournables dans le processus d’innovation de
la Fonction Publique.

1.6- Modernisation de l’Etat Central : vers une approche pratique


Moderniser l’Etat Central est un processus d’innovation de toutes les composantes des
institutions étatiques dans l’objectif de mieux rendre performant l’Etat dans ces actions. Mais, il
faut signaler que la modernisation de l’Etat Central est définie selon un ensemble de prescrits
administratifs et politiques proprement dit selon un ensemble de cadres légaux. Parce que, ces
derniers a pour objectif de corriger les erreurs et les déficits en termes de compétences, de
ressources humaines, de matérielles et d’économies, pour mieux perfectionner les services
publics. Ainsi, l’Etat Haïtien dans le souci de materiae le processus de modernisation tant prônée
par l’Etat depuis 2007, procède à travers l’élaboration et l’implémentation d’un ensemble de
programmes cadre qui se présentent en trois (3) versions:

1.6.1- Version I du Programme Cadre de Réforme de l’Etat 23

 Présentation du Programme Cadre de Réforme de l’Etat : 2007-2012


Période allant de 2007 à 2012 : Programme Cadre de Réforme de l’Etat sous l’administration
de Préval et Alexis. Dans l’objectif de moderniser l’administration Publique le Président de la
république d’alors et son Premier Ministre ont élaborés ce document et présentent ces grandes
lignes :
« Les lignes directrices définies pour le présent quinquennat par le Président de la République,
Son Excellence Monsieur René Préval, situent la réforme administrative et la modernisation du
service public au cœur même de l’action de mon gouvernement. Cette option relève d’une vision
de la gestion des affaires publiques et de la gouvernance dans un contexte démocratique qui fait
de la rationalisation de l’action administrative le levier et la condition indispensables à la
satisfaction progressive des besoins de la population dans la perspective d’un développement
humain durable et inclusif. C’est donc fort logique que cette thématique a constitué l’un des axes

23
Programme-Cadre de Réforme de l’État, Mars 2008, ISBN : 978-99935-7-378-4

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charnières et l’une des pierres angulaires de mon ‘’Exposé de Politique Générale’’ par-devant les
deux chambres du Parlement.

Depuis, des jalons ont été posés pour aménager le cadre institutionnel de la réforme de l’État. Je
voudrais souligner en particulier la création ou la mise en place des organes suivants :
- le Conseil Supérieur de l’Administration et de la Fonction Publique (CSAFP), responsable du
pilotage stratégique de la modernisation du service public et de la fonction publique ;
- l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH), chargé du pilotage
opérationnel des activités de la réforme ;
- le Comité Interministériel à la Décentralisation, avec pour mandat de donner une impulsion
décisive au processus de décentralisation ;
- le Secrétariat Général de la Primature, épine dorsale à la fois des services administratifs
rattachés au Premier Ministre et de la coordination de l’action gouvernementale;
- le Secrétariat Général de la Présidence de la République, assurant la gestion des services
administratifs de la Présidence et servant de courroie de liaison avec les autres branches de
l’administration de l’État.

Parallèlement, d’autres efforts ont été entrepris dans le but de créer les conditions propices au
démarrage de la réforme :
- l’élaboration et l’adoption par le gouvernement du Programme-Cadre de la Réforme de l’État et
de la Décentralisation 2007-2012, qui est le cadre de référence de toutes les interventions en
matière de modernisation de l’État ;
- la place assignée à la modernisation de l’État dans le Document National de Stratégie pour la
Croissance et la Réduction de la Pauvreté (DSNCRP) qui en fait l’un des axes majeurs
d’intervention;
- le relèvement, dans une fourchette allant de 20 à 30 %, des traitements de la fonction publique.
Les objectifs particulièrement ambitieux assignés à cette réforme visent à:
- renforcer les capacités nationales dans les domaines de la formulation, de la mise en œuvre et
de l’évaluation des politiques publiques ;
- améliorer le rendement et l’efficacité des services publics par la mise en place d’outils de
gestion axés sur les résultats ;

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- repenser et optimiser les dépenses de l’État de manière à obtenir de meilleures prestations de


service public à un moindre coût ;
- améliorer l’accueil des usagers dans les administrations ;
- réduire les délais de traitement des dossiers soumis aux services publics par la simplification et
l’allégement des procédures et formalités administratives ;
- améliorer la gestion des ressources humaines par la mise en place d’une fonction publique
revalorisée, plus attractive et plus compétitive, respectueuse de l’égalité des chances et assurant
la promotion du mérite et de l’excellence ;
- exploiter les possibilités immenses offertes par l’utilisation et la généralisation des nouvelles
technologies de l’information et de la communication.
Il s’agit donc d’un pari clairement assumé sur la capacité du pays à réaliser un saut qualitatif vers
une gestion modernisée. Cela implique de rendre l’administration plus soucieuse de ses
performances, de son image, de la légalité des actes qu’elle est appelée à poser, des attentes des
usagers qui la sollicitent, du dialogue social.

Toute cette entreprise vise, en somme, une administration publique plus professionnelle, plus
productive et plus citoyenne. C’est la philosophie qui a porté le gouvernement à bâtir ce
Programme-Cadre de Réforme de l’État que je prends plaisir à introduire. En accord avec les
objectifs définis, il comprend six (6) volets :
- la Réforme de l’Administration Centrale de l’État ;
- la Réforme de la Fonction Publique ;
- la Déconcentration des services publics ;
- la Décentralisation ;
- la Modernisation du cadre physique des services publics ;
- l’Administration électronique.

Jusqu’ici limité aux cercles officiels, ce document d’importance stratégique tardait à connaître
une diffusion plus large. La présente édition est ainsi une première contribution à un
élargissement de son audience. J’incline à penser qu’une telle circulation ne peut que favoriser
des débats plus structurés autour de la problématique de la modernisation de l’État en Haïti et, en

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cela, contribuer à une meilleure appropriation de la réforme. De cette publication, il y a lieu


d’anticiper, en ce sens, des retombées tout à fait positives. »

1.6.2- Version II du Programme Cadre de Réforme de l’Etat 24

 Présentation du Programme Cadre de Réforme de l’Etat : 2012-2017


Période allant de 2012 à 2017 : Programme Cadre de Réforme de l’Etat sous l’administration
de Martelly et Lamothe. Dans l’objectif de poursuivre la modernisation de l’administration
Publique, le Président de la république d’alors et son Premier Ministre ont élaborés ce document
et présentent ses grandes lignes :
« La société haïtienne ne parvient pas à se relever des épreuves qu’elle a traversées au cours de
ces dernières décennies, la plus terrible et la plus récente en date, étant celle du 12 janvier 2010,
qui a décimé nombre de ses forces vives !

Notre pays ne dispose pas encore d’une administration publique moderne et efficace, capable de
l’aider à surmonter ses difficultés dans de bonnes conditions et à relever les nombreux défis
nécessaires à son développement et au soutien de ses grandes politiques publiques.
L’État n’est pas non plus en pleine capacité d’offrir un service public de qualité et de proximité
sur la totalité de son territoire.

J’ai donc, à la demande de son Excellence, monsieur Michel Joseph MARTELLY, Président de
la République, lancé ce grand mouvement de réforme de notre administration publique.

Comme j’ai eu l’occasion de le rappeler dans mon Enoncé de politique générale devant le
Parlement en mai dernier, et pour répondre aux besoins pressants de la population, il est
aujourd’hui, nécessaire et vital pour Haïti de disposer dans les meilleurs délais, d’une
administration moderne, efficace, honnête, impartiale, au service des citoyens et dans l’intérêt
général, capable de gagner la confiance de la population, et de préserver l’État de droit.

24
Programme-Cadre de Réforme de l’État, Février 2013,

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Les fonctionnaires et les agents publics doivent dans leur immense majorité se sentir engagés
pour porter cette réforme. Je sais que je peux compter sur eux.

Un programme-cadre de réforme de l’État, de modernisation administrative et de


décentralisation, couvrant une période de cinq ans 2012/2017, vient d’être élaboré par l’Office
de management et de ressources humaines (OMRH). Il s’inscrit dans le cadre du Plan stratégique
de développement d’Haïti (PSDH).
Les principaux axes du projet de réforme, que le Gouvernement souhaite mettre en œuvre le plus
rapidement possible, sont les suivants :
- le développement et la valorisation des ressources humaines de la Fonction Publique ;
- la rénovation du cadre légal et institutionnel de l’Administration centrale de l’État ;
- la déconcentration des services de l’État et le renforcement des capacités des délégations ;
- l’accélération du processus de mise en œuvre de la décentralisation ;
- l’amélioration des conditions de travail et d’accueil du public, par la modernisation du cadre
physique et des moyens matériels ;
- l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication, pour
améliorer la gestion publique et les relations avec les usagers.
Toutes ces mesures participent au renforcement de l’État de droit. Cependant, il faut signaler
qu’un programme-cadre de cinq années ne suffira probablement pas pour relever ce grand défi
mais il permettra de transformer durablement le paysage administratif haïtien.
Il s’agit ici de construire le cadre général de la réforme, de s’inscrire dans la durée avec des
réformes structurelles qui permettront à Haïti d’être au rendez-vous de l’histoire à l’horizon
2030. »

1.6.3- Version III du Programme Cadre de Réforme de l’Etat25

- Le constat global pour les démarches à date26


Constat du Comité d’Elaboration : « La mission à court terme d'évaluation du Programme cadre
de réforme de l’État a démontré la pertinence du PCRE qui répond certes aux nécessités et aux

25
Programme-Cadre de Réforme de l’État, Octobre 2018
26
Comité d’élaboration du PME2023

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besoins de l’Administration et de la fonction publique tout en spécifiant des lacunes découlant


d’une faible implication des bénéficiaires et d’une déficience dans l’appropriation des deux
PCRE. En effet, il a été relevé que la moitié des ministères consultés n’avaient pas connaissance
de ces documents, voire de leur rôle dans leur mise en œuvre, sans compter un manque de
capacités et le dysfonctionnement de la plupart des mécanismes envisagés. La réforme
administrative en Haïti est un dossier récurrent vu que plusieurs tentatives n’ont pas permis
d’obtenir les résultats escomptés. Les responsables admettent que les résultats mitigés obtenus
par le passé et les retards accumulés risquent de compromettre à terme le sérieux de toute
réforme.

Fort de ces constats, l’administration du gouvernement actuel au plus haut niveau décisionnel
s’est impliquée bien davantage qu’autrefois pour opérer des changements radicaux dans le cours
des actions en inspirant un souffle nouveau et une dynamique nouvelle à la démarche de
réformes. Dans plusieurs discours officiels, au niveau international ou national, des orientations
claires et précises en matière de gouvernance, appuyées sur une modernisation progressive de
l’Administration publique étendue à la réforme globale de l’État, ont été données. La position de
cette Administration se décline à travers plusieurs actes répertoriés dans les paragraphes
suivants.

Dans l’allocution du Président de la République à l’Assemblée générale des Nations-Unies à


New York de septembre 2017, le ton est donné : « S’agissant de l’Administration publique, le
Gouvernement s’attelle, à travers cinq priorités dégagées dans les Objectifs du développement
durable, de concert avec le Parlement, à renforcer les institutions républicaines pour mieux
garantir aux citoyens l’accès aux services publics ». Dans le même ordre d’idées, a souligné le
Président, «des mesures en cours visent à garantir l’indépendance et à accroître l’efficacité de
l’appareil judiciaire ; intensifier la lutte contre la corruption, la contrebande et l’impunité ;
renforcer la sécurité publique par l’amélioration continue des capacités de la Police nationale,
parallèlement à la remobilisation en cours des Forces armées d’Haïti, désormais dotées d’une
nouvelle orientation clairement axée sur le développement, et ce conformément à la
Constitution».

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La démarche du Chef de l’État, s’inscrit à l’article 234 des dispositions constitutionnelles


relatives à l’Administration. Il en est de même pour le Premier ministre qui, lors de son discours
d’installation, affirmait après un bref panorama de l’environnement global du pays : « J’hérite de
cette supra structure tandis que la centralisation outrancière bat encore son plein dans le pays. Ce
tableau sommaire de l’état de notre pays, loin de m’inquiéter, ne fait que me raffermir dans ma
conviction de citoyen engagé et dans mon ardent désir de travailler à côté du Président de la
République, Son Excellence Jovenel MOÏSE, pour assommer le fatal, transfigurer, moderniser
l’État et répondre aux pressants desiderata du peuple haïtien ». Enfin, la décentralisation sera au
centre des préoccupations de mon gouvernement. Les grandes lignes de son opérationnalisation
seront clairement dégagées à partir des états généraux du secteur et cela en harmonie avec les
prescriptions de la Constitution et des lois de la République ».

Institutionnellement, il revient primordialement à l’OMRH de pourvoir aux moyens de la


concrétisation de ces orientations et engagements des plus hautes autorités du Pays. Placé sous la
tutelle du Premier ministre, l’OMRH doit tout à la fois favoriser et coordonner, de manière
interministérielle, toutes les initiatives de réforme conduites dans les différentes administrations.
En ce sens, en conformité avec les attributions de l'OMRH et dans le cadre de la mise en œuvre
de la politique gouvernementale, la feuille de route du Premier ministre au Coordonnateur
général, tout en mentionnant qu’il faut placer les citoyens au centre des préoccupations des
services publics, lui commande d’assurer le pilotage de la réforme de l'État à tous les niveaux de
l'administration centrale de l'État qui doit tendre vers une administration publique modernisée
apte à fournir un service public de qualité et une fonction publique compétente, professionnelle
et attractive. Ce document énumère vingt-et-une (21) principales activités à entreprendre par cet
Office. Les points forts des communications politiques mentionnées plus bas spécifient en
grande partie la nature de ces activités.

C’est dans cet esprit que le Coordonnateur général de l’OMRH a lancé en mars 2018 le Forum
international sur la réforme de l'État et à sa suite au cours de la deuxième semaine d’avril 2018,
les travaux de groupes thématiques dans le cadre du séminaire organisé pour l’avancement du
processus de réforme sur les cinq prochaines années.

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Ces démarches ont été fortement soutenues par ces mêmes personnalités. Le message du Chef de
l’État a été très précis en termes d’engagements. En effet, il déclare au Forum : « Votre présence
ici est un témoignage éloquent de l’intérêt que vous portez à la chose publique, au devenir de la
Nation qui revendique un État moderne, porté par une administration publique ouverte,
compétente, dynamique, déconcentrée, décentralisée et une fonction publique au service du
citoyen.

Dès mon investiture le 7 février 2017, j’ai exprimé ma volonté de marquer de façon irréversible,
les indispensables ruptures pour faire place au développement endogène du pays.
J'ai maintes fois insisté sur l'importance d'une gouvernance publique assise sur des institutions
fortes fonctionnant dans le cadre des principes, des règles et des procédures. J'ai aussi, plus
d’une fois, déclaré qu'il n’y a pas de « bonne gouvernance » sans une bonne administration.
Joignant les actes à la parole, j’ai instruit le Gouvernement de prendre toutes les dispositions en
vue de poursuivre de manière déterminée les programmes de réforme en cours.
Il devient donc évident que le remodelage de l’instrument par lequel l’État conduit l’action
gouvernementale s’impose. Aucun État, au XXIe siècle, ne peut prétendre se positionner dans la
compétition internationale et aspirer au bien-être de ses citoyens sans une administration
compétente, c’est-à-dire capable d’assumer sa mission fondamentale qui est celle de rendre
possible le développement économique, social, politique et culturel de la Nation par sa capacité à
élaborer et à mettre en œuvre des politiques publiques appropriées.

Je suis convaincu de cette nécessité de moderniser profondément la gouvernance publique. De


profondes réformes sont nécessaires et sont désormais engagées. Nous nous devons, [c'est notre
obligation de citoyens et de dirigeants politiques], de travailler sans relâche à leur aboutissement.
C’est la condition du renouveau de notre pays.

Cette réforme implique pour nous un changement de paradigme, c’est-à-dire, de culture, de


méthodes, du modèle d’organisation de travail, de notre manière d'utiliser les ressources
publiques, etc.

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La réforme de l’État n’est pas une option. Elle est une obligation. Ce Forum, dont les actes
serviront d'ingrédients pour la formulation du prochain programme cadre de réforme de l'État, se
veut un lieu de partage d’expériences en vue de capitaliser sur les choix stratégiques de
réformes. Ainsi, seront définies les actions concrètes correspondant aux véritables besoins des
citoyens pour une mise en œuvre effective.

Ayant décidé d’activer la marche du pays vers l'émergence, il m'est indispensable d’impliquer
tous les secteurs et acteurs clés dans les réflexions sur la formulation de ce programme ».
L’intervention de l’OMRH Ayant compris qu’il faut, avec la vigueur et l’intensité de ces
déclarations officielles, innover dans l’action en agissant sur le mode de conception, l’OMRH a
revu en profondeur le mode d'élaboration. Là où les PCRE avaient reçu un support conséquent
de l’assistance technique externe pour leur formulation, le programme à couvrir sur la période
2018-2023 a germé avec des compétences spécifiquement nationales qui connaissent bien la
problématique de l’Administration publique haïtienne et qui sont à même de retenir des solutions
pratiques et adaptées facilitant l’appropriation de sa modernisation.

Voulant marquer une rupture avec la succession de programmes conceptuels sans plan
opérationnel, il n’y aura plus de « PCRE » sans toutefois envisager une discontinuité dans
l’action. La poursuite de la réforme, son extension se fait selon de nouvelles modalités dans le
sens d’un Programme de modernisation de l’État, impérativement préparé par l’expertise
nationale. La contribution externe n’est pas pour autant rejetée. Elle est utilisée en temps et lieu
dans des cas spécifiques suivant les circonstances.

Ce Programme de modernisation de l’État 2023 adopte une approche de Gestion axée sur les
résultats (GAR) et répond, entre autres, aux préoccupations soulevées par l’évaluation du PCRE-
II. En adoptant la GAR, l’État haïtien se met en phase avec la déclaration de Paris sur l’efficacité
de l’aide au développement et le programme d’action d’Accra. La phase opérationnelle du PME-
2023 permettra de développer un cadre de mesure de rendement qui définira des indicateurs de
performance en accord avec le Plan stratégique de développement d’Haïti (PSDH).

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L’adoption de la Gestion axée sur les résultats est une innovation introduite dans le secteur
public par l’État haïtien à la recherche de l’efficacité de l’action publique. Le plan
d’opérationnalisation du PME-2023 sera développé de telle sorte que l’introduction de la GAR,
au niveau des outils et des connaissances, réponde, (dans la même logique que celle qui préside à
l’organisation des résultats), à un principe de progressivité. Cette progressivité sera mise en
œuvre par l'OMRH, par étapes et sur la base d'expériences pilotes (concernant spécifiquement
deux ministères en première année), dont il conviendra de tirer les leçons dans les étapes
subséquentes d’exécution du programme.

Le Comité d’élaboration du PME-2023 a défini un certain nombre de conditions critiques qui


doivent être réunies pour que les résultats puissent être atteints. »

 Présentation du Programme Cadre de Réforme de l’Etat : 2017-2023


Période allant de 2018 à 2023 : Programme Cadre de Réforme de l’Etat sous l’administration
de Moise et Céant. Dans l’objectif de moderniser l’administration Publique le Directeur Général
de l’OMRH (Office Management et des Ressources Humaines), le Dr Josué Pierre Louis a
élaboré ce document et présentent ces grandes lignes :
« Haïti, conformément à sa vision exprimée dans le Plan stratégique de développement d’Haïti
(PSDH), définit clairement son objectif : l’émergence en La réalisation de cet objectif dépend du
suivi de la mise en œuvre efficace des réformes élaborées en vue d’une meilleure performance
de la machine étatique. Cela nécessite un appui et une volonté politique fermes, un document de
référence, un système de pilotage performant, l’appropriation et l’implication des fonctionnaires
et de la société civile, un plan de financement par le trésor public, sans exclure l’apport des
partenaires techniques et financiers et une bonne gouvernance. Celle-ci suppose un changement
de paradigmes et de pratiques, en un mot une nouvelle philosophie. La réforme doit viser une
dynamique de transformation de l’action publique en établissant une relation de confiance entre
les usagers et l’Administration.

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Lors du Forum international sur la réforme de l’État qui a eu lieu les 22 et 23 mars 2018, le
Président de la République, Son Excellence Jovenel MOISE, a souhaité que lui soit remis un
Programme de mise en œuvre de la réforme de l’État avant la fin de l’été 2018.
C’est dans cette optique que le Premier ministre, sur instructions du Président de la République,
SEM Jovenel MOISE, a mis en place par arrêté en date du 2 avril 2018, sous la présidence du
Coordonnateur général de l’Office de management et des ressources humaines (OMRH), Dr
Josué PIERRE-LOUIS, un Comité d’élaboration du nouveau programme chargé d’élaborer un
plan de mise en œuvre de la réforme de l’État pour la période 2018-2023, appelé Programme de
modernisation de l’État 2023 (PME-2023).

L’OMRH a donc aussitôt engagé un processus inclusif d’élaboration collective préparatoire du


Programme, associant des hauts cadres issus de toutes les structures de l’État ainsi que des
acteurs non-étatiques (des représentants de la société civile, des représentants des associations
des médias, les fédérations nationales des maires, CASEC et ASEC, le Forum Économique du
Secteur Privé), autour d’une idée-force : placer l’usager au cœur de la réforme de l’État.

Ayant tiré des enseignements des programmes-cadres de la réforme de l’État 1 et 2 qui se sont
focalisés sur des données conceptuelles sans déboucher sur une mise en œuvre opérationnelle, il
a été décidé d’être à la fois pragmatique et réaliste en ouvrant le processus à l’ensemble de la
société.

L’implication des acteurs non-étatiques dans la mise en œuvre des réformes est essentielle. Il
s’agit d’exploiter l’expertise nationale et l’expérience du terrain des membres de la société civile
dans l’élaboration du plan d’action, tout en recourant à des mécanismes institutionnels de
coordination et de participation. Cette coopération devrait non seulement conférer une diversité
au contenu de la réforme mais encore contribuer à la mise sur pied de la forme de gouvernement
ouvert : transparence de l’action publique, consultation et concertation avec la société civile,
participation citoyenne, etc.

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Le Comité d’élaboration du Programme de modernisation de l’État 2023 (PME-2023) a été


chargé de la conception, de la mise en œuvre et de l’évaluation des réformes de l’État dans le but
de répondre aux aspirations des citoyens et des citoyennes.

Le mandat du Comité consistait principalement à :


- proposer à l’Exécutif un plan de mise en œuvre des interventions liées aux attentes de la
population en matière de service public ;
- identifier des réformes structurantes pouvant transformer durablement l’action publique
autour d’objectifs clairement définis ;
- proposer une vision à court, moyen et long terme pour l’émergence du pays et les objectifs de
modernisation à moyen et long terme ;
- déterminer les axes stratégiques d’intervention devant guider les différents acteurs dans la
conception et la mise en œuvre des programmes et des plans d’action sectoriels et
intersectoriels de modernisation de l’État ;
- proposer un dispositif institutionnel de pilotage, de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation de
la politique de modernisation de l’État. »

1.6.3.1- Programme de modernisation de l’État 2023 (PME 2023) poursuit six (6)
objectifs:27
« Dans un souci de continuité par rapport aux PCRE précédents, le Programme de modernisation
de l’État 2023 (PME-2023) poursuit six (6) objectifs de fond, tout en y intégrant les apports de
l'expérience passée et des réalisations déjà obtenues :
- améliorer la qualité de services tout en développant une relation de confiance entre les
usagers et l’Administration ;
- offrir un environnement de travail moderne aux agents publics en les impliquant pleinement
dans la définition et le suivi du projet de modernisation ;
- repenser et optimiser les dépenses de l’État de manière à obtenir de meilleures prestations de
services publics à un moindre coût ;

27
Programme-Cadre de Réforme de l’État, Octobre 2018

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- améliorer la gestion des ressources humaines par la mise en place d’une fonction publique
revalorisée, plus attractive et plus compétitive, respectueuse de l’égalité des chances, de
l’égalité des sexes et de l’équité de genre, des droits des personnes handicapées et à besoins
spéciaux, des principes de déontologie et d’éthique, de la promotion du mérite et de
l’excellence ;
- transformer l’Administration publique de manière à ce qu’elle soit à même de propulser le
développement du pays et son émergence à l’horizon 2030 ;
- mettre en place des structures qui préviennent, dénoncent et combattent les pratiques de
corruption afin de développer une culture de bonne gouvernance.
Ces apports ont contribué notamment à insister sur une dimension essentielle pour la mise en
œuvre du Programme de modernisation de l’État 2023 (PME-2023) : la qualité du processus
porteur, comme l'a spécifié le mandat du Comité d'élaboration, de « réformes structurantes
pouvant transformer durablement l'action publique », ainsi que des modalités d'inscription dans
le temps, à court, moyen et long terme.

En conséquence, les résultats attendus s'organisent autour d’une idée-force : « Un État moderne
qui répond aux aspirations des usagers des services publics », telle est la raison d’être du PME-
2023 (résultat ultime - à long terme). Le Programme cherchera à atteindre les trois (3) résultats
intermédiaires (résultats à moyen terme) suivants :
i) Les usagers reçoivent des services de qualité fournis par une Administration publique
rénovée
ii) La gouvernance territoriale est assurée, sous l’impulsion d’une coordination efficace
de l’action gouvernementale ;
iii) Une meilleure gestion de la richesse publique au bénéfice des populations est
assurée.
De surcroît les réformes proposées par le Comité d’élaboration figurent dans un plan d’actions
comprenant une description des résultats attendus, des actions à engager, des indicateurs de
mesures, des acteurs impliqués ainsi qu’un calendrier de mise en œuvre. »

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1.7- Administration Publique et mise en œuvre de ces PCRE


Après avoir passé en revue les différentes littératures en ce qui a trait à la réforme de l’Etat
Central de la République d’Haïti et le contexte de la modernisation, on peut admettre que les
institutions étatiques devraient s’enliser dans cette perspective pour une meilleure performance
possible. Car, au dire de Dr Josué Pierre Louis dans la présentation du Programme de
modernisation 2018-2023, « l’administration publique haïtienne est malade du changement » et
« cette administration n’est plus une administration de services ni une administration de
proximité ». C’est-à-dire, elle se caractérise par une absence de coordination de l’action
gouvernementale, une politique de décentralisation qui se trouve dans l’impasse. C’est-à-dire,
tronquée et inégale qui ne donne pas priorité au service public général. Pourtant une
modernisation de l’administration publique implique sans contestation une société équitable,
solidaire, juste et conviviale, l’aménagement du territoire, une société doté d’un modèle
économique diversifié, compétitive et ouverte, une société où l’ensemble des besoins de la
population sont plus ou moins satisfaits en termes quantitatifs que qualitatifs.

Par rapport à ce que Les Archives Nationales d’Haïti – ANH représentent dans l’imaginaire
populaire et comme institution au sein de l’administration publique, faire accélérer son processus
de modernisation représente un élément fondamental pour un meilleur rendement étatique
possible envers la population. Parce que l’individu est socialement situé et son destin est régulé
par l’Etat à travers des institutions. En ce sens, une bonne gestion des archives d’un pays permet
à l’Etat de mieux planifier les politiques publiques qui devraient être appliquées par
l’Administration publique. Cela sous-entend, qu’il n’y a pas de planification de développement
sans saisir la taille de la population en question. Sur ce, une politique de modernisation des
Archives Nationales d’Haïti ferait de l’Etat un organe régulateur, planificateur et contrôleur de la
population à travers les services d’enregistrement des citoyens à la naissance. Et, cette
modernisation ne serait possible en négligeant les services d’état civil qui, jusqu’à présent reste
encore dans un traditionalisme normalisé. C’est-à-dire, présente un déficit de service en rapport à
la technologie.
Par ce constat, étant un futur Administrateur Public, leader communautaire et acteur du
changement social, nous voudrions faire une plaidoirie pour que les institutions étatiques soient
modernisées y compris Les Archives Nationales d’Haïti – ANH. Car, l’époque contemporaine

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fait de la modernisation un élément fondamental dans le processus de développement dans toute


société. Viser le développement c’est d’abord viser la modernisation des institutions. D’où, notre
plus grande préoccupation, la modernisation des Archives Nationales d’Haïti où les ressources
humaines sont disponibles. Mais, il y a une mauvaise utilisation de ces dernières du fait que le
système veut perdurer dans le traditionalisme, le clientélisme et le népotisme.

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CHAPITRE II

2- Archives nationales d’Haïti : Analyse stratégique du processus de


modernisation
Ce chapitre du travail a pour objectif de présenter l’essentiel de cette noble institution étatique
dénommée « Les Archives Nationales d’Haïti – ANH ». Cependant, on ne pourrait pas présenter
cette institution de manière détaillée y compris tous les services qu’elle offre à la population
haïtienne. Mais pourtant, elle se veut être objective. Car, notre souci c’est d’éviter toute
spéculation possible. Pour ainsi dire, la prétention de ce chapitre c’est de saisir « Les Archives
Nationales d’Haïti » à la fois dans un contexte précis et par rapport à ses fonctions au sein de la
société haïtienne en tant qu’institution de service public.

2.1- Vue panoramique des Archives Nationales


Dans ce paragraphe nous allons présenter l’aspect panoramique des archives dans un premier
temps, à travers le monde et dans un second temps, en Haïti.

2.1.1- Dans le monde


Le Conseil International des Archives considère les archives comme « le produit documentaire
de l’activité humaine, elles sont conservées en raison de leur valeur sur le long terme ». Dans le
souci d’éviter toute éventuelle mésinterprétation, il est important d’asseoir la différence entre
Archives et archives. En effet, quand on parle des documents soigneusement conservés on écrit
« archives » avec un a minuscule tandis que quand on fait allusion avec l’espace de stockage des
documents ou l’institution on écrit « Archives » avec un A majuscule.
Dépendamment du pays ou de la région, le mot archives a une signification différente l’une par
rapport à l’autre. Justement, en Europe le mot « archives » est défini comme « l’ensemble des
documents, quels que soient leur date, leur forme et leur support matériel produits ou reçus par
toute personne physique ou morale et par tout service ou organisme public ou privé dans
l'exercice de leur activité » contrairement aux Etats-Unis et d’autre pays comme le Canada, où il
désigne « l’ensemble des documents ayant cessé d'avoir une utilité courante et conservés, après
ou sans tri, par l'organisme qui les a créés ou par les successeurs pour leurs propres besoins, ou

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 32 sur 90

par un service d'archives, en raison de leur valeur durable ». Pour Matthieu Pène28, les archives
représentent une source incontournable de la science historique, elles constituent la porte
d’entrée privilégiée des historiens pour accéder aux temps anciens.
Grace aux archives soigneusement conservées, nous avons pu remonter à la naissance de
l’institution des Archives. En effet, les bases fondamentales de l’Institution des Archives ont été
concrètement posées en France avec la révolution française en 1789. Mais, si on considère les
objets historiques qui, eux aussi font partir du patrimoine (archives) mondial. Nous devons
conclure que les archives ne datent pas d’hier mais plutôt de l’antiquité. Car, la Grèce antique et
l’Empire Romain avaient leurs dépôts d’archives 29 qui constituent aujourd’hui le poumon de
l’histoire politico-juridique et culturelle de l’Europe.

2.1.1.1- Importance et utilité des archives


Selon un document élaboré par le comité interministériel aux Archives de France30, les archives
sont produites par toute structure publique ou privée chargée d'une mission de service public.
Pour le CIA31, Les archives sont utiles pour la défense des droits de l’Homme : « un grand
nombre de ces documents sont essentiels pour garantir des droits et des prestations : dossiers de
personnel, archives de programmes d’assurances sociales, dossiers de santé et de sécurité du
travail, dossiers de service militaire. D’autres documents d’archives servent à prouver des droits
civils : listes électorales, titres de propriété, dossiers de citoyenneté. D’autres encore constituent
les preuves de violations des droits de l’Homme, comme les archives des unités militaires et
policières et celles des services de renseignement des périodes de dictature, et même celles des
prisons, des morgues et des cimetières » (Conseil International des Archives, Mai 2016, p. 2).
Ces documents peuvent parfois entrainer des implications directes ou indirectes avec la violation
des droits de l’Homme, C’est pourquoi, les archivistes et le personnel des institutions d’Archives

28
PÈNE, M. (2016). Le temps des archives et la périodisation historique : une histoire découpée en boîtes. In :
Questes, no33, p. 31-43
29
DUCHEIN, M. (1992). L'histoire des archives européennes et l'évolution du métier d'archiviste en Europe. In : La
Gazette des archives, pp. 67-80.
30
Comité interministériel aux Archives de France, Référentiel général de gestion Pourquoi les archives sont-elles un
atout de modernisation pour votre administration ? Des Archives, octobre 2013
31
Conseil International des Archives, Principes de Base Relatifs au Rôle des Archivistes et des Gestionnaires de
Documents pour la Défense des Droits de l’Homme, Septembre 2016

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 33 sur 90

doivent être très discrets et devront bénéficier un appui complet des forces de sécurité publique,
de la justice et des instances locales et internationales de défense des droits humains.

2.1.2- En Haïti : présentation de l’Institution des Archives et ses missions constitutionnelles


en Haïti
En 1860, en pleine révolution des archives à travers le monde en particulier en France, pour
sauver les reliques de notre histoire et en réponse au cri d’alarme du Secrétaire d’Etat de
l’Intérieur et de l’Agriculture d’alors, Monsieur François Jean-Joseph, le gouvernement de
Geffrard, en date du 20 Aout 1860, a pris un Arrêté présidentiel qui considère « qu’il importe
dans l’intérêt publique de donner aux archives une organisation régulière et durable et ordonne
que l’Etablissement des Archives générales des finances devienne le dépôt général des archives
d’Haïti ». Malheureusement, à cette époque le gouvernement d’alors, occupé à combattre les
conspirations et les insurrections, se désintéressa du dossier et abandonna les travaux déjà
entrepris pour régulariser et développer cette institution. En ce sens, certains membres de ce
gouvernement qui abusaient des deniers publics ont profité pour débarrasser la scène de
l’encombrant témoin. C’est-à-dire, étant donné que cette institution était créée en vue de
sauvegarder l’ensemble des documents produits par le gouvernement y compris ceux relatives
aux finances, on pourrait facilement découvrir leurs fraudes et leurs actes de corruption. Donc,
ils ont tout fait pour handicaper cette institution naissante.
Depuis cette première tentative et considérant les précisions de Muscadin Jean-Yves Jason, dans
une étude intitulée « Le présent des choses passées ou Les Archives Nationales d’Haïti : faits et
perspectives »32, cette institution n’a pas connu de grande évolution et peine à répondre à ses
missions et fonctions constitutionnelles. En ce sens, pour mieux comprendre la progression de
cette institution, il nous parait évident d’établir la chronologie relative aux Archives Nationales
d’Haïti de sa création à nos jours :
- 20 Aout 1860 : Arrêté présidentiel changeant l’appellation des « Archives Générales
des Finances » en « Archives de l’Etat » ;
- 1922 : Transfert au Poste Marchand des Archives de l’Etat dans un local
construit en 1919 pour abriter un marché public ;

32
JASON, M. J.-Y., (1996). Le présent des choses passées ou les Archives Nationales d’Haïti : faits et perspectives

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 34 sur 90

- 22 Juin 1933 : Promulgation d’une loi relative au personnel des Archives de l’Etat ;
- 18 octobre 1941 : Transformation des Archives de l’Etat en Archives Nationales
d’Haïti, par un décret de loi ;
- 21 Septembre 1944 : Décret autorisant l’Administration des Archives Nationales d’Haïti à
percevoir des contributions pour délivrer des services à la population ;
- 1951 : Admission des Archives Nationales d’Haïti comme membre au
Conseil International des Archives ;
- 1953 : Tentative par la Direction d’alors, de faire construire un bâtiment
pour les Archives et suggestion de constituer le fonds de l’Office Central de l’Etat Civil pour
les registres de l’Etat civil de la période moderne, soit de 1900 à 1996 ;
- 6 Septembre 1954 : Exposition aux Archives Nationales d’Haïti des documents précieux
à l’occasion du 150e anniversaire de l’indépendance d’Haïti et du 94e anniversaire de la
création des Archives Nationales d’Haïti ;
- 23 Septembre 1954 : Le Dr Jean Price-Mars propose de créer l’Amicale des archives ;
- 25-27 Avril 1955 : 1ère participation des Archives Nationales d’Haïti à la table ronde des
archives, à Namur en Belgique ;
- 1958 : Création d’un département chargé de la formation des archivistes, des
bibliothécaires et des muséologues ;
- 13 juillet 1961 : Loi faisant relever les Archives Nationales d’Haïti du Département
de l’éducation nationale ;
- 1964 : Nouvelle loi organique pour les Archives Nationales d’Haïti ;
- 4-15 Novembre 1968 : Participation d’Haïti au séminaire interaméricain sur les archives à
Ottawa ;
- 23 Novembre 1972 : Mission de l’OEA et de l’UNESCO en Haïti sur l’état des Archives
Nationales haïtiennes ;
- 25 Mars 1974 : Arrêté plaçant les Archives Nationales d’Haïti sous la tutelle du
Ministère de la Justice ;
- 18 Aout 1976 : Nouvelle loi organique pour les Archives Nationales d’Haïti ;
- 1978 : Mission technique de l’UNESCO en Haïti sur l’établissement d’un
Centre de documentation, d’archives et d’information et d’un programme pour la collecte de
la tradition orale (Mission Delmas) ;

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 35 sur 90

- 20 Octobre 1979 : Création de la Section Haïti de l’Association des archivistes,


bibliothécaires et documentalistes francophones de la Caraïbe (AABDFC) ;
- 1979 : Projet de construction d’un nouveau local pour les Archives
Nationales sur l’emplacement de l’ancien garage du Service d’hygiène (Bicentenaire) ;
- 30 Juin 1983 : Loi rattachant les Archives Nationales d’Haïti à l’Institut National
Haïtien de la Culture et des Arts (INAHCA) ;
- 1983 : Premier projet national de formation des techniciens en archivistiques
mis en œuvre par Les Archives Nationales d’Haïti ;
- 2 Octobre 1984 : Nouvelle loi organique pour les Archives Nationales d’Haïti ;
- 1985 : Création d’un service historique aux Archives Nationales d’Haïti et
transfert du service de l’Etat Civil dans l’édifice du Bicentenaire ;
- 10 Mars 1986 : Décret portant sur la dissolution de l’INAHCA faisant des Archives
Nationales d’Haïti un organisme autonome et les rattachant au Ministère de l’information, de
la coordination et de la culture ;
- 18 Novembre 1987 : Création de l’Association des archivistes haïtiens (ASAH) ;
- 1987 : Adhésion des Archives Nationales d’Haïti comme membre
de l’Association des Bibliothèques Universitaires de Recherche et Institutionnelles dans les
caraïbes (ACURIL) ;
- 1991 : Les Archives Nationales d’Haïti accèdent à la présidence de
l’ACURIL ;
- 2004 : Dotation des Archives Nationales d’un système de numérisation par
le projet Digital Library of the Caribean (DLOC) avec l’appui de la Florida International
University (FIU) ;
- 20 Aout 2009 : Le Ministère de la Culture et de la Communication procède au
lancement des activités prévues pour la journée de commémoration des 150 ans des Archives
Nationales d’Haïti, qui aurait lieu en aout 2010 ;
- 20 Aout 2010 : Commémoration des cent cinquantenaires des Archives Nationales,
au cours de laquelle la première pierre pour la construction de la « Cité des Archives »
devrait être posée solennellement ;
- 5 mai 2010 : Lancement du projet baptisé « sauvetage du patrimoine culturel
haïtien » ;

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 36 sur 90

- Juillet 2012 : Lancement du projet pilote baptisé « Programme sur la gestion des
documents administratifs (PGDA) » ;
- Juin 2013 : Lancement du programme « La pou la » de concert avec l’Office
Nationale d’Identification et le Ministère de la justice ;
- 24 et 25 juin 2013 : La Direction Générale des Archives Nationales d’Haïti, dans l’esprit
de rompre avec la culture du « mépris de la mémoire de la nation », organise un forum sur la
gestion des archives autour du thème : « Assurons la continuité des affaires de l’Etat par une
gestion efficace des documents de l’Administration publique » ;
- 5 au 09 juin 2016 : Haïti accueille l’ACURIL au Karibe Convention Center sur le
thème « Leadership : passerelle entre tradition et innovation dans les bibliothèques, archives
et musées dans la Caraïbe » ;
L’ensemble de ces moments forts dans l’histoire des Archives Nationales d’Haïti nous aide à
établir une passerelle entre le premier siècle de son existence et les deux dernières décennies de
2000 à 2020. Par rapport à ces dates remarquables et historiques, nous pouvons affirmer que
cette institution, pendant les trente (30) dernières années, n’a pas connu de grands progrès sinon
quelques réalisations peu significatives qui lui permettent d’être plus productive et mieux
remplir ses missions et fonctions de conservation de la mémoire nationale. Nous devons aussi
souligner, les efforts assez considérables de certains dirigeants, au niveau des Archives
Nationales d’Haïti et certaines autorités étatiques au niveau du ministère de la culture, en vue de
faire progresser cette institution. Cependant, nous devons déplorer la non-implication des
dirigeants au plus haut niveau l’Etat Central y compris le parlement haïtien, qui, après tant
d’années n’ont rien proposé en termes de projet de loi et d’innovation pour renforcer, moderniser
et réorganiser cette institution en termes de missions et de fonctions constitutionnelles et
sociétales.

Selon la constitution haïtienne de 1987, Les Archives Nationales d’Haïti ont pour mission
principale d’assurer la conservation des documents produits par l’administration de l’état
centrale, les institutions privées et publiques haïtiennes ainsi que la gestion des registres de l’état
civil. Dans le souci de présenter les ANH de façon appropriée et adaptée à la réalité haïtienne,

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 37 sur 90

c’est-à-dire de penser le réel dans un contexte réel, Jean Wilfrid Bertrand33 nous présente cette
institution dans un contexte transhistorique dans un article intitulé « Les Archives Nationales
d’Haïti : près de deux siècles d’histoire, un nouveau départ ». Selon l’esprit de cet article, le
Directeur Général34 se montre préoccuper du fonctionnement miraculeux des Archives
Nationales d’Haïti qui, malgré des difficultés, arrivent à conserver quelques documents datant de
l’époque coloniale. Même si cette conservation prête à équivoque parce que même après
l’indépendance du pays les autorités étatiques n’ont pas mis en place des stratégies pour
conserver et protéger les documents essentiels du pays. Nonobstant cette négligence, L'Etat
haïtien se charge de ses archives depuis plus de 188 ans. Ce qui lui permet de faire une
conservation exclusive des sources de l'histoire haïtiennes, depuis 1804. Depuis ce temps, ce
patrimoine souffre d’une négligence accrue de la part des autorités étatiques, cela revient à dire,
que les archives nationales d'Haïti, en tant qu'institution, n'ont jamais pu assumer le rôle de
gardien du passé qui leur revenait et leur revient encore. Alors que, la protection des archives
d’un pays est un signe d’un Etat réglementé, organisé et structuré.
Les Archives Nationales d’Haïti comme institution n’est pas en dehors de l’histoire. Car, dans
toute société structurée et organisée, la conservation des documents est un élément fort dans le
processus décisionnel et la planification des politiques publiques. Avec ces documents, on arrive
à saisir le passé dans l’objectif de mieux organiser le présent. C’est pourquoi, nous sommes
d’accord avec Walter Benjamin 35 lorsqu’il disait l’Histoire c’est la continuité de la discontinuité.
C’est-à-dire, comprendre Les Archives Nationales à travers l’histoire, ça permet de mieux
comprendre ses fonctions et ses missions dans le temps actuel.
Dans cette même poussée de réflexion, précisément dans l’époque contemporaine, nous avons pu
remarquer qu’il y a une certaine ignorance de cette institution parce que nous n’avons pas une
tradition et une politique archivistique dans notre réalité. Donc, dans le souci de faire des
Archives Nationales d’Haïti ce qu’elle est au sein de cette communauté, comme Directeur
Général, Jean Wilfrid Bertrand a voulu améliorer cette institution en termes de structure, de
service et de fonction. Tel est déjà un bon pas pour l’avancement de cette prestigieuse institution
dans un contexte moderne ou la technologie se trouve au cœur des actions de l’humanité.

33
BERTRAND, J.-W. (1988). Les Archives Nationales d'Haïti : près de deux siècles d'histoire, un nouveau départ.
In : La Gazette des archives, n°142-143, pp. 25-35.
34
Jean Wilfrid Bertrand, Directeur Général des Archives Nationales d’Haïti – ANH .
35
BENJAMIN, W. (1942). Sur le concept d’histoire, les temps modernes

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 38 sur 90

D’une manière générale, les Institutions des Archives Nationales ont pour attribution essentielle
la conservation des documents publics et privés d'importance nationale, elles devraient favoriser
l'accès à certaines données au grand public mais le plus souvent elles n'en ont pas les moyens
appropriés, surtout dans les pays sous-développés ou la technologie est moins répandue. Par
rapport à ces considérations, Les Archives Nationales d’Haïti – ANH ont une fonction de
conservation et de protection des documents de divers types. Pour ainsi dire, « Les Archives
Nationales d’Haïti doivent être le reposoir de plusieurs types de documents : les documents de
valeur administrative, légale, financière ou probatoire de l’Etat haïtien (présidence, primature,
ministères, Sénat et chambre des députés, organismes départementaux et municipaux) ; les
registres de l’état civil »36. Malheureusement, elles n’ont pas les moyens légaux, structurels et
fonctionnels suffisants pour collecter, protéger et rendre accessible certaines données au grand
public tout en assurant de façon efficace et efficiente sa mission de conservation des archives du
pays. Il faut aussi souligner que, l’accès aux documents conserver par Les Archives Nationales
d’Haïti peut faciliter la transparence des actions de l’Etat aux yeux des administrés et créer une
certaine confiance qui pourrait contribuer au renforcement de l’Etat de droit et la diminution de
la corruption en Haïti. C’est pourquoi, on souligne la préoccupation de l’esprit du texte de Jean
Wilfrid Bertrand, qui veut que cette institution participe pleinement dans le renforcement de
l’état de droit dans un pays où l’état de droit est en état de péché mortel.

De plus, le Directeur Général affirme que, Les ANH ont plus de 60 ans d'archives à récupérer
qui s'éparpillent dans les ministères et d’autres institutions publiques et privées « Grace à nos
efforts, nous avons déjà traité la totalité de ce que nous avons au bâtiment central ». Le
Directeur Général mène une lutte permanente dans le seul but de rendre le fonctionnement de
cette institution plus performant c'est ainsi, qu’un programme de gestion des documents
d'archives (PGDA) a été mis sur pieds afin que les ANH puissent avoir le contrôle de tous les
documents produits dans tous les ministères et organismes publics et sur tout le territoire
national. Toutefois, à la lumière de cette précision du Sociologue Pierre

36
http://archivesnationales.gouv.ht/fr/index.php

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 39 sur 90

Gourgand37 : « l’intention sans la pratique est illusoire et la pratique sans l’intention est
manipulatoire », il faut admettre que les problèmes que confrontent Les Archives Nationales
d'Haïti sont en parties un manque de dévouement du côté de l'Etat Haïtien qui refuse de prendre
en charge ses responsabilités à l’égard de ladite institution. En effet, l’Etat Haïtien refuse de
mettre à la disposition des Archives Nationales d’Haïti à la fois des structures appropriées à
savoir des locaux répondants aux normes standard de gestion des archives modernes et des
ressources humaines, matérielles et financières adéquates tout en révisant son cadre légal afin
d’étendre un peu plus d’une part, sa mission de collecte à la source des documents produits par
les institutions étatiques et privées du pays et d’autre part, sa mission de protection et de
conservation des données juridiques, administratives, politiques, économiques et socio-
éducatives tout en garantissant l’accès au grand public (étudiant, écoliers, chercheurs, etc…) à
certains documents. D’où, la nécessité d’accélérer le processus de modernisation des Archives
Nationales d’Haïti.

2.2- Pourquoi et comment moderniser les Archives Nationales d’Haïti ?


La modernisation des Institutions des Archives, particulièrement, Les Archives Nationales
d’Haïti ferait de l’Etat un bon gestionnaire de la cité. C’est-à-dire, elle permet à l’Etat de garantir
les droits de la population, de participer à l’efficacité administrative, d’élaborer avec beaucoup
plus de précision les politiques publiques, de contribuer à améliorer la qualité du patrimoine
informationnelle comme signale le comité interministériel aux Archives de France 38. Dans le
chapitre deux (2) de ce document, les commissaires abordent de manière minutieuse la
corrélation existant entre la modernisation et les Archives. Ces considérations nous ont permis
de mieux saisir les impacts positifs d’une éventuelle modernisation des Archives Nationales
d’Haïti. Pour ainsi dire, la modernisation des Archives Nationales constitue un bien commun de
la nation et permet à l’Etat de tisser des liens de proximité avec la population dont il est
contrôleur.

37
GOURGAND, P. (1978). La Pratique du Commandement, éd. par Edouard Privat, Toulouse, ISBN :
2.7089.1051.5
38
Comité interministériel aux Archives de France, Référentiel général de gestion Pourquoi les archives sont-elles
un atout de modernisation pour votre administration ?, octobre 2013

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 40 sur 90

Etat actuel du Tribunal de Paix

de Coridon, département de
l’Artibonite

Figure 1 : l’Etat de certains bureaux d’Etat

La mise en œuvre du processus de modernisation des institutions étatiques en particulier des


Archives Nationales d’Haïti doit commencer à la base. C’est-à-dire, pour que cette
modernisation soit constatée, il ne suffit pas uniquement de penser au renforcement de certaines
directions internes dans les ministères ou les organismes autonomes. Mais, il faut aussi penser à
moderniser et déconcentrer toutes les institutions étatiques qui offrent des services publics de
base notamment les Archives Nationales d’Haïti et les Offices d’Etat Civil qui s’occupent de
l’enregistrement à la naissance de tous les citoyens Haïtiens. En effet, l’économiste Moise
Celicourt, dans son ouvrage intitulé « analyse des couts et des avantages de la modernisation de
l'état civil en Haïti –outils informatiques au service de l'enregistrement de naissances », précise
qu’ « un bon système d’enregistrement des faits d’état civil favoriserait une meilleure
planification des services publics offerts à la population et une meilleure évaluation des
politiques publiques ». Malheureusement, malgré les recommandations de l’économiste, aucune
stratégie n’a été déployée par les autorités concernées pour structurer les Offices d’Etat Civil
surtout celles qui se trouvent dans les communes les plus éloignées des chefs-lieux des
départements. Les employés et les officiers n’ont pas les compétences requises par rapport à
leurs postes occupés sans oublier l’absence de structures adéquates et de matériels nécessaires

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 41 sur 90

pouvant faciliter le travail, ce qui expliquent l’inefficacité des Offices d’Etat Civil et les erreurs
systématiques et répétitives constatées dans les actes de naissance délivrés aux citoyens. Ce n’est
qu’en 2016 que le gouvernement d’alors a créé quelques CRLDI 39 dans quelques villes de
province. Malgré cela, les citoyens ont toujours les mêmes revendications, aucun changement
majeur n’a été opéré ou du moins aucune évolution sérieuse n’a été constatée dans les Bureaux
d’Etat Civil. Par rapport à ces considérations, nous profitons de ce travail scientifique pour
exiger à l’Etat Haïtien de prendre ses responsabilités constitutionnelles en vue de moderniser et
rendre accessible, tous les services publics de base, aux citoyens des dix départements du pays.

Bureaux d’État Civil

Des Communes de

Boucan Carré et de Tiburon

Figure 2 et 3 : l’état de certains bureaux d’Etat Civil

2.3- Archives Nationales d’Haïti, un bien commun de la Nation


Selon le rapport interministériel des Archives de France, « la valeur historique des archives ne
dépend pas de leur ancienneté, mais de leur contenu »40. Donc, la mise en place d’une politique
publique d’archivage au sein des ANH permettrait d’identifier et de conserver avec beaucoup
plus de faciliter et d’enthousiasme tous les types de documents historiques, économiques,
politiques, sociaux, juridiques, commerciaux, etc…, pouvant constituer les sources les plus
riches du patrimoine documentaires haïtien. C’est dans cette perspective que la Journaliste
Darline Honoré, dans son article 41 intitulé « Plaidoyer pour la valorisation du patrimoine
documentaire haïtien », plaide en faveur la protection des ressources documentaires du pays. En

39
Centre de Réception et de livraison des Documents Identitaires
40
Comité interministériel aux Archives de France, Référentiel général de gestion Pourquoi les archives sont-elles
un atout de modernisation pour votre administration ?, octobre 2013
41
HONORÉ, D. (juillet 2018). Plaidoyer pour la valorisation du patrimoine documentaire haïtien. In : le
Nouvelliste

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 42 sur 90

ce sens, nous devons continuer à faire des plaidoiries auprès des autorités concernées afin de leur
pousser à prendre toutes les mesures qui s’imposent pour assurer pleinement et de manière plus
efficace leur rôle de protecteur de nos prestigieuses archives tant convoitées.
En effet, les commissaires poursuivent en précisant que « la mise en place d'une politique
d'archivage permet d'identifier les documents à même de constituer les sources les plus riches.
Du fait de la diversité des domaines touchés par l'action publique, ces documents permettront
d'écrire, non seulement l'histoire de l’État et de ses institutions, mais également l'histoire de la
société civile. Les archives sont en ce sens un bien commun qui s'offre à la connaissance de tout
citoyen, permettant l'établissement critique, par des analyses contradictoires, des faits et des
évolutions que connaît notre société. Les archives peuvent être exploitées par de multiples
communautés de chercheurs : historiens bien sûr, mais aussi juristes, sociologues, linguistes ou
encore géographes. Et, au-delà de l'intérêt de ces experts, les archives répondent aussi au
besoin grandissant des citoyens de retracer leur histoire individuelle, que ce soit au travers de la
généalogie ou de l'histoire locale. Donc, ne pas prendre en compte les nécessités de la gestion
des archives aujourd'hui expose donc toute administration à un certain nombre de risques » :

Figure 4 : Mauvaise Gestion de l’Information

Ce schéma se résume ainsi : Mauvaise gestion de l'information implique la Perte de temps, perte
d’information, Surcoût, Contentieux, Pression, Immobilière, et Perte d'informations 42.
Donc, moderniser les Archives Nationales d’Haïti implique la mise en place d'une politique de
gestion efficace et efficiente axée sur les résultats et un management responsable. Et, selon les

42
Comité interministériel aux Archives de France, Référentiel général de gestion Pourquoi les archives sont-elles
un atout de modernisation pour votre administration ?, octobre 2013

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 43 sur 90

précisions des commissaires dans le rapport interministériel de France 43, une telle politique de
gestion permettrait à cette institution d’empointer la voie de la modernisation :
a) en lui permettant de garder une trace fiable et opposable de ses engagements et décisions,
de ses droits et de ceux des usagers. De ce fait, elle réduit le risque juridique qui pèse sur
ses activités tout en garantissant les droits fondamentaux et constitutionnels des citoyens ;
b) en l'assurant d'améliorer son efficacité grâce à une rationalisation des coûts ;
c) en garantissant une information de qualité grâce à la capitalisation des connaissances et à
une organisation raisonnée ;
d) en lui permettant de valoriser l'action qu'elle réalise et de l'inscrire dans la durée 44.
Aussi, la modernisation de l’Institution des Archives Nationales d’Haïti entraine une meilleure
gestion des archives du pays qui est, pour toute société, un devoir de service public, parce que
selon le Référentiel General de gestion des Archives 45 :
a) les documents qu'elle produit sont utiles aux citoyens pour prouver leurs droits ; Apporter
la preuve de sa nationalité, d'un droit de propriété ou autres actions du même type
nécessite souvent le recours à des documents que les pouvoirs publics sont les seuls à
détenir.
b) les archives permettent aux administrations de rendre compte de leurs activités et donc de
l'application des politiques décidées par le gouvernement et le parlement, ainsi que du
bon usage de l'argent public. Cette transparence administrative est un des piliers de la
démocratie.
À noter que, le développement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication constitue des enjeux considérables dans le développement des sociétés, c’est-à-
dire, par ce nouvel outil (le numérique), la modification, la falsification, la multiplication et
même la disparition des données deviennent monnaie courante. En ce sens, il est nécessaire de
renforcer les ANH pour qu’elles puissent avoir les moyens légaux et structurels afin de s’adapter
aux NTIC et de jouer sans difficulté son rôle d’authentificateur de tous documents produits sur le
sol haïtien.

43
Comité interministériel aux Archives de France, Référentiel général de gestion Pourquoi les archives sont-elles
un atout de modernisation pour votre administration ?, octobre 2013, p. 6
44
Comité interministériel aux Archives de France, Référentiel général de gestion Pourquoi les archives sont-elles
un atout de modernisation pour votre administration ?, octobre 2013
45
Comité interministériel aux Archives de France, Référentiel général de gestion Pourquoi les archives sont-elles
un atout de modernisation pour votre administration ?, octobre 2013, p. 20

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 44 sur 90

De plus, « la détermination du cycle de vie des données et documents produits par toute
l’Administration Publique constitue un enjeu stratégique » (Comité Interministériel des Archives
de France, Octobre 2013). C’est-à-dire, le travail de gestion des archives documentaires du pays
doit être réalisé à la fois en amont de la production (prélèvement à la source), avec la création ou
l’instauration d’un service ou d’une direction des archives au sein de chaque institution publique
et en aval par une gestion minutieuse de la mémoire nationale. Ce travail permettra de contrôler
la production de l'information au niveau de l’Administration publique et ainsi :
a) de contrôler les coûts :
- de conservation, en conservant uniquement les archives utiles ;
- de développer une stratégie d'archivage numérique ;
b) de faire une meilleure gestion de l'immobilier et des serveurs ;
c) d’améliorer la qualité des services rendus aux contribuables : bien classer et identifier les
documents permet d’être plus rapide et efficace.
D’où, la nécessité de décongestionner systématiquement et progressivement la bureaucratie
haïtienne. C’est-à-dire, rendre flexibles, rapides et accessibles les institutions de services publics
en particulier les Archives Nationales d’Haïti où la nécessité d’évaluer et d’améliorer la
performance de ses différentes Directions, en particulier la Direction Techniques et la Direction
des Ressources Humaines, se manifeste de plus en plus par la lenteur et d’autres obstacles
majeurs constatés au niveau de la livraison des extraits des archives, le manque d’encouragement
et de valorisation du personnel, l’absence de formations et de séminaires au profit des employés
(cadres, agents publics permanents et non permanents) de ladite institution.

Sur ce, on peut affirmer sans ambage que moderniser Les Archives Nationales d’Haïti constitue
un pas important vers la modernisation de l’Etat Central, telle que prônée depuis 2007. En effet,
la modernisation de l’Etat doit se faire en fonction des éléments bien précis comme des
changements démographiques, la qualité des services qu’il voudrait offrir à la population
haïtienne, les avancements technologiques parce que par la technologie l’Etat devient plus
performant et attentif au besoin primaire de la population. Ainsi, pour opérationnaliser la
modernisation des Archives Nationales d’Haïti, les autorités étatiques concernées doivent
améliorer la prestation des services offerts aux contribuables en renforçant les différentes

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 45 sur 90

structures de l’institution en particulier le Service des Ressources Humaines – SRH et la


Direction Technique en faisant une gestion axée sur les résultats et la performance. Aussi, elles
doivent introduire une culture d’évaluation et de réévaluation continue d’une part, de son
personnel, de ses différentes directions et ses différents services et d’autre part, des Offices
d’Etat Civil à travers le pays.
Pour ainsi dire, moderniser Les Archives Nationales d’Haïti, c’est planifier et organiser avec un
esprit d’innovation et de modernité chaque direction et service, en nous assurant que chaque
employé est à sa place afin de mieux utiliser les ressources humaines disponibles suivant leurs
compétences, leurs expériences et leurs qualifications. En ce sens, nous pensons que la
modernisation des Archives Nationales d’Haïti doit être articulée autour des deux (2) éléments
suivants : outils technologiques et ressources humaines adaptées, que l’on développera dans
le chapitre III de ce travail. C’est-à-dire, pour faire accélérer le processus de modernisation au
sein des ANH, il faut penser à renforcer très sérieusement les Directions Technique et des
Ressources Humaines.

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CHAPITRE III

3- Modernisation de la Direction Technique et la Direction des Ressources


Humaines comme facteur décisif dans le processus de modernisation des
Archives Nationales d’Haïti : Une compréhension approfondie.
Pour mieux être cohérent à l’objectif de ce travail, il est important de saisir la modernisation des
Archives Nationales d’Haïti du point de vue technique et scientifique tout en considérant les
différentes directions de cette institution notamment la direction technique et la direction des
ressources humaines. C’est-à-dire, ce serait impossible d’aborder le processus de modernisation
de cette institution en ignorant ces deux directions. Car, c’est à travers la direction techniques
qu’on peut constater les innovations au sein de cette institution et c’est en mobilisant les
ressources humaines qualifiées et compétentes que l’application de ces techniques seront
effectives. De ce point de vue, parler de la modernisation des Archives Nationales d’Haïti, c’est
d’abord parler de la modernisation de la Direction Technique et la Direction des Ressources
Humaines.

3.1- Structure Administrative des ANH


Pour croire le dernier programme cadre de réforme de l’Etat – PME202346, rénover le système
administratif de la fonction publique c’est attaquer aux structures désuètes et inefficaces. C’est-
à-dire, moderniser les institutions étatiques haïtiennes implique inévitablement des changements
majeurs dans la manière de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler lesdites institutions.
Donc, les ANH, dans le cadre de son processus de modernisation, doivent repenser sa structure
administrative en réorganisant ses différentes directions et ses différents services. En ce sens,
pour répondre à ces exigences, la Direction Générale des Archives Nationales d’Haïti avait
élaboré en janvier 2012, un nouveau projet de loi portant sur l’organisation et le fonctionnement
de cette institution. Cette nouvelle loi, si elle a été validée par le Ministère de la Culture et
adoptée par le parlement haïtien, permettrait à cette institution de mieux remplir ses fonctions au
sein de la société haïtienne, malheureusement pour des raisons internes, le Ministère de la
culture n’a jamais donné suite nécessaires à l’aboutissement de ce projet de loi. Il faut préciser

46
Programme Cadre de Réforme de l’Etat, 2018

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que ce projet de loi redéfinisse les documents constitutifs d’archives, les missions et les
attributions des Archives Nationales y compris les ressources nécessaires pour son bon
fonctionnement. Ce projet de loi propose également un nouvel organigramme, mieux élaboré et
adapté au processus de modernisation de cette institution. Ainsi, pour une meilleure
compréhension de la structure administrative existante des ANH, d’après les explications du
Directeur Général47, nous vous présentons son actuel organigramme et la répartition de ses
différentes directions et ses différents services :

Figure 5 : Actuel organigramme des Archives Nationales d’Haïti – Juillet 2020

Comme vous pouvez le constater, cet organigramme ne prend pas en compte la Direction des
RH. Ce qui traduit d’une part, la négligence des autorités immédiates à l’égard d’une telle
direction et d’autre part, la véracité des propos d’un cadre interviewé dans le cadre de ce travail
« Pour moi la DRH des ANH existe de manière fictive ». Donc, ce travail représente une
occasion unique et idéale de mener des plaidoiries auprès des autorités centrales et immédiates
en vue de créer sans plus tarder une Direction des Ressources Humaines au sein des ANH tout
en réorganisant son organigramme et sa structure administrative.

47
Jean Wilfrid BERTRAND

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 48 sur 90

Donc, Pour rester cohérent à l’objectif de ce travail, basant sur la valorisation des Ressources
Humaines et faisant la plaidoirie pour la création d’une DRH pour remplacer le Service du
Personnel au sein des Archives Nationales d’Haïti, nous profitons de ce travail, pour sensibiliser
les autorités du Ministère de la Culture en vue de donner une suite diligente au nouveau projet de
loi organique des ANH, accompagner de son nouvel organigramme et de s’assurer que, ce projet
s’inscrit comme l’une des priorités de la 51ème Législature haïtienne. Car, cette nouvelle loi
organique permettra aux dirigeants de cette institution d’une part, de faire accélérer le processus
de modernisation en cours, en créant la Direction des Ressources Humaines et en adoptant ce
nouvel organigramme présenté ci-dessous, et d’autre part, de faire une meilleure gestion des
diverses ressources de cette institution.

Figure 6 : Organigramme proposé dans la nouvelle loi organique des ANH et mis à jour en janvier 2012

Nonobstant les grands progrès constatés dans ce nouvel organigramme, mis à jour en janvier
2012, considérant les caractéristiques, les missions et les différentes fonctions d’une Direction
des Ressources Humaines au sein d’une institution, nous arrivons à dire que les initiateurs de ce
projet de loi ont certainement réalisé un travail extraordinaire en réorganisant les différentes
Direction de cette institution, en particulier, en relevant le Service du Personnel au rang de

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 49 sur 90

Direction. Toutefois, ils n’ont malheureusement pas saisir la dimension, l’importance et les
différentes composantes de cette Direction. C’est pourquoi, nous profitons de cette étude pour
proposer un nouvel organigramme (en annexe) qui prend en considération la création d’une
Direction des Ressources Humaines, avec ses différentes composantes, selon les prescrits de
l’OMRH.

3.2- Analyse stratégique du rôle et de la mission de la Direction Technique et la


Direction des Ressources Humaines des Archives Nationales d’Haïti

3.2.1- Direction des Ressources Humaines


La Direction des Ressources Humaines et la Direction Technique au sein d’une institution sont
des Directions stratégiques à considérer du fait qu’elles contribuent au bon fonctionnement et la
mise en œuvre des plans d’actions de toute institution. C’est pourquoi, le manuel de l’OMRH
précise, dans la section intitulée : « de la Gestion Actuelle des Ressources Humaines dans les
Ministères », dans un premier temps, que « les dispositifs de gestion mis en place dans les
ministères ne cadrent pas avec les orientations définies dans le Statut Général de la Fonction
Publique officiellement en vigueur.
La gestion des Ressources Humaines dans les ministères présente des disparités et des
distorsions dues particulièrement à l’absence de procédures et d’outils de gestion cohérents et
standardisés. Cependant, pour être en conformité avec les dispositions de l’article premier du
Décret du 17 mai 2005 portant Révision du Statut Général de la Fonction Publique, il faut mieux
gérer les ressources humaines afin de mieux servir la population dont les attentes sont
nombreuses. Aussi, compte tenu de ces impératifs statutaires, il est indispensable que la gestion
de la Fonction Publique soit uniformisée dans toutes les institutions »48, afin de faire une gestion
rationnelle à la fois collective et individuelle des Agents de l’Administration Publique.
Dans un second temps, il précise qu’ « il faut en particulier mettre en place des mécanismes de
gestion susceptibles de contribuer à une meilleure prise en charge de la carrière des
fonctionnaires. Il y va de la nécessité pour les instances décisionnelles de l’État de renforcer les

48
OMRH, Manuel de politiques, normes et procédures de gestion des ressources humaines, Décembre 2014, p. 7

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capacités opérationnelles des Ministères en matière de gestion des Ressources Humaines de


manière à garantir le succès de la réforme de la Fonction Publique »49.
Dans un troisième temps, il avance qu’ « il faut apporter des réponses aux besoins des
ministères et des institutions sur les procédures à mettre en œuvre pour mieux planifier,
rémunérer, recruter et gérer les ressources humaines qui leur sont nécessaires, et ce, dans la
plus grande transparence »50.
Dans un quatrième temps, il précise qu’ « il est nécessaire de faire du développement de la
gestion des ressources humaines dans les administrations non seulement la somme des
initiatives et des politiques ministérielles de chaque Ministère et institution étatique, mais aussi
et surtout un véritable projet collectif élaboré, soutenu et conduit par l’ensemble des ministères
et institutions étatiques en vue de faire émerger :
- une vision partagée de la gestion des ressources humaines ;
- des pratiques communes de gestion et de prise de décisions ;
- le leadership nécessaire à la mise en œuvre de la réforme. »51
Etant donné que notre préoccupation c’est de comprendre l’importance de la Direction
Technique et des Ressources Humaines dans le processus de modernisation des Archives
Nationales d’Haïti, ce travail qui est similaire à celui de l’OMRH veut renforcer celui-ci pour
une meilleure considération des ressources Humaines au sein des ANH. De surcroit, ce travail
vise à améliorer la gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique en particulier
Les ANH et à rendre opérationnel les prescrits du manuel de politiques, normes et procédures de
Gestion des ressources Humaines de l’OMRH au sein de ladite institution. Ce qui permettra
d’une part, de transformer le service du personnel en Direction des Ressources Humaines et
d’autre part, de développer une politique efficace de Gestion des ressources humaines tout en
permettant d’avoir une vision beaucoup plus large de la Planification des RH, la Rémunération et
les Avantages Sociaux au profit des employés, la Classification des emplois, la Dotation des RH,
les Relations de travail, la Mobilisation et le Développement des Ressources Humaines y
compris le processus décisionnel dans ces domaines.
A ces propos, on admet sans ambiguïté, qu’il y a toujours une inadéquation entre ce qui est et ce
qui devrait être. Cela sous-entend qu’à l’intérieur de certaines institutions étatiques ce serait

49
OMRH, Manuel de politiques, normes et procédures de gestion des ressources humaines, Décembre 2014, p. 7
50
OMRH, Manuel de politiques, normes et procédures de gestion des ressources humaines, Décembre 2014, p. 7
51
OMRH, Manuel de politiques, normes et procédures de gestion des ressources humaines, Décembre 2014, p. 7

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impossible de parler de direction des ressources humaines malgré l’Etat dans ses fonctions
régaliennes crées l’OMRH pour faire des Ressources Humaines à l’intérieur des institutions
étatiques un outil de développement stratégique. Cependant, cette réalité n’est pas constatée au
sein des Archives Nationales d’Haïti. En effet, pour mieux justifier cette hypothèse, un cadre du
Service du Personnel relevant de l’anonymat, selon une interrogation, nous précise ce qui suit :

1. Souhaitez-vous que votre nom soit publié dans le travail ?


R.- Non

2. Comment comprenez-vous le processus de modernisation des ANH ?


R.- Etant donné que le pouvoir central prône la modernisation de l’Administration
Publique, je pense que c’est normal que Les Archives Nationales soient aussi impliquées.

Selon vous, qu’est-ce qu’on devrait faire pour accélérer le processus de


modernisation des ANH ?
R.- Pour accélérer le processus de modernisation des Archives Nationales d’Haïti, je
pense que les dirigeants doivent avoir un objectif.
NB.- Il n’était pas en mesure de préciser l’objectif dont il parlait.

3. Pouvez-vous me présenter votre direction ?


R.- Pour moi la DRH des ANH existe mais de manière fictive. Il est vrai que la Direction
Générale parle de Direction des Ressources Humaines, mais par contre il s’agit d’un
service du Personnel. Parce qu’il faut considérer un ensemble de paramètre, de ressources
et de structure avant même de parler de Direction des Ressources Humaines. Donc, en
réalité les ANH n’ont pas de DRH mais de préférence un SP.

Qu’est-ce que vous faites comme travail tous les jours ?


R.- Toutes les tâches liées à la Gestion des RH

Qu’est-ce qui vous empêche (obstacles) de mieux faire votre travail ?


R.- Je fais mon travail normalement.

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 52 sur 90

NB.- Il n’a pas conscience des obstacles qui encombre le service du personnel et qui
occasionnent un certain déficit de performance.

4. Qu’est-ce que vous souhaitez améliorer dans cette institution ? et dans votre
direction ou service ?
R.- Je pense qu’une amélioration globale de l’institution serait très bénéfique au
processus de modernisation des ANH.

5. Quelle est votre politique de pilotage des RH ? À savoir la planification des RH : la


gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) et le
système d’information de gestion des ressources humaines (SIGRH).
R.- Il faut noter que les ANH évoluent de temps à autre. Alors, notre politique de
planification des RH est axée sur l’amélioration des effectifs, posséder de nouvelles
compétences et organiser des formations afin de renforcer le SP davantage.
En ce qui concerne le système d’information de gestion des RH : Dépendamment de la
circonstance, on utilise : des circulaires, des mémorandums, des avis, parfois j’appelle les
responsables des services et leur donne le message à faire passer.

6. Quelle est votre politique de recrutement et d’intégration du personnel ?


Décrire les politiques et les procédures de recrutement du personnel
R.- Les recrutements au sein des ANH se font au regard du décret du 17 mai 2005 portant
révision du statut général de la fonction publique. On lance nos recrutements sous la
supervision de l’OMRH à travers des écoles spécialisées en informatique et dans les
journaux.
NB.- Il n’a pas précisé la procédure de recrutement des cadres, du personnel de soutien
et administratif des ANH.

7. Comment gérez-vous les dossiers des employés, rémunération et avantages sociaux ?


R.- Les dossiers des employés sont conservés en toute intimité

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 53 sur 90

- En ce qui concerne la rémunération, on utilise la grille salariale de


l’Administration Publique pour certaine catégorie d’employés comme les
techniciens, les aides techniciens, les manutentionnaires, le personnel de
soutien, etc… Tandis que pour les autres catégories comme le personnel
administratif, les cadres, les directeurs, etc… on les rémunère en fonction
d’une grille salariale définit par la Direction Générale.

- En ce qui concerne les avantages sociaux, je suis particulière préoccupée par


la façon dont la Direction Générale gère les avantages sociaux. Il y a une
prime qu’on donne en général aux meilleurs employés de la boite chaque
année. Malheureusement, depuis pratiquement deux ans la Direction Générale
a décidé de suspendre la remise de cette prime.
- Les primes sont octroyées en général aux employés les plus productifs,
performants et disciplinés.
- Il y a d’autres primes et avantages qui restent entièrement à la discrétion de la
Direction Générale.

8. Comment gérez-vous les relations sociales au sein des ANH ?


R.- En tant que responsable, je gère les relations sociales au sein des ANH selon les
prérogatives légales et administratives. Mais en tant qu’humain, j’adopte un
comportement standard.

9. Comment vous évaluez, mobilisez et développez vos ressources humaines ?


R.-
- Evaluation : En ce qui concerne l’évaluation des employés, les responsables
immédiats assurent l’évaluation des employés et le service du Personnel donne les
directives et supervise l’évaluation.
- Mobilisation des employés : selon moi, ça dépend de plusieurs facteurs,
l’employé doit se sentir appartenir à l’institution.

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- Développement des Ress. Humaines : pour développer nos ressources


humaines, on organise parfois des séances de formations pour tous le personnel,
parfois uniquement les responsables et cadre.

10. Quelle est votre politique de formation pour les employés ?


R.- On a déjà organisées plusieurs séances de formation pour les archivistes tant en Haïti
qu’à l’étranger.

Quelle est votre politique de gestion de carrière au sein des ANH ?


R.- En ce qui concerne la gestion de carrière, selon moi, il n’y en a pas vraiment un plan
de gestion de carrière bien défini. D’ailleurs on ne donne pas vraiment de retraite à nos
employés, ce qui est le cas pour la fonction publique en générale. Par contre certains
employés peuvent demander leur retraite pour raison personnel ou problème de santé.

Fait à Port-au-Prince, Haïti le 20/05/2020

Les réponses données par ce cadre nous montrent réellement que « Les Archives Nationales
d’Haïti » est une institution dépourvue d’une véritable Direction des Ressources Humaines.
Proprement dite, de ce manquement, les ANH sont considérées comme réfractaire au processus
de modernisation. Car, c’est par la Direction des Ressources Humaines que les institutions
mettent en œuvrent leurs plans d’actions, définissent la planification des Ressources Humaines et
les avantages sociaux, la rémunération du personnel, la dotation de nouvelles compétences, etc.

Etant donné que ce travail se veut être un outil permettant d’une part, d’apporter des éléments
nouveaux en vue d’améliorer la direction technique des ANH et d’autre part, de transformer le
Service du Personnel en une Direction des Ressources Humaines moderne et adaptée aux
principes de la modernité, selon les prescrits dictés par les cadres de l’OMRH dans le manuel de
politiques, normes et des procédures de Gestion des Ressources Humaines. Alors, le processus
de modernisation des Archives nationales d’Haïti sera effectif si et seulement si sa Direction
Technique et sa Direction des Ressources Humaines sont opérationnelles, renforcées et

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 55 sur 90

dynamisées. Puisque la Direction Technique existe déjà, notre préoccupation sera portée sur la
DRH des ANH. Donc, le passage de « Service du Personnel » à « Direction des Ressources
Humaines » impose certaines exigences du fait que le service du Personnel devrait être une entité
de la Direction des Ressources Humaines.
Puisque ce travail fait éloge pour la création d’une Direction des Ressources Humaines qui
devrait composer de plusieurs Services et Sections. Selon le Guide de Restructuration des DRH,
celle-ci doit être structurée comme suit:
3.2.1.1- Le Service de la Planification des RH, d’Organisation du Travail et de la
Dotation du personnel52
« Ce service est responsable de la Planification stratégique, du Changement organisationnel, de
l’Analyse prévisionnelle en main-d’œuvre, de la Gestion des enveloppes d’emploi et d’effectifs,
de l’Analyse et de l’Évaluation des niveaux d’emplois, de la Révision de la classification des
emplois et de l’Organisation du travail. Il est aussi responsable du Recrutement et de la
sélection du personnel, de l’Accueil et de l’intégration à l’emploi, de l’Administration de
concours, de l’Élaboration d’outils de sélection, de l’accueil, de l’orientation du Stage et de la
Nomination ainsi que des mouvements de personnels. Il est divisé en trois (3) Sections:
- La Section Planification des RH : Identifier, analyser, évaluer et prévoir les besoins en
effectifs humains qui répondront à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs
particuliers des salariés à travers des stratégies à court, moyen et long termes.
- Section Organisation du travail : Élaborer une structure ou un organigramme
prévisionnel en vue d’identifier les activités à créer, à répartir entre les unités
administratives ainsi que les postes de travail ; Déterminer les descriptions de tâches,
pouvant servir à identifier les personnes qui possèdent les caractéristiques requises :
l’âge, l’expérience, la formation académique, les aptitudes, les attitudes, etc. ; Établir une
structure en vue d’un organigramme prévisionnel permettant d’anticiper les changements,
tels que la création éventuelle de nouvelles activités, la contraction ou l’expansion de
celle-ci ; Fixer le nombre d’emplois, les types d’emplois qui permettront d’atteindre les
objectifs organisationnels ; Définir le nombre d’effectifs que chaque service doit contenir
d’une période à une autre.
- Section Dotation des RH, des mouvements de personnels et Suivi de la Retraite :

52
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 20-21

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 56 sur 90

o Faire appliquer l'Arrêté du 11 avril 2013 sur le recrutement par concours dans la
Fonction Publique, et l'Arrêté sur le système d'évaluation de la performance des
Fonctionnaires.
o Appliquer le Guide de Recrutement des Ressources Humaines.
o Définir les besoins en Ressources Humaines de concert avec toutes les Directions
et Services des ANH.
o Réaliser des études et faire des diagnostics en matière de politique de recrutement
pour l'ensemble de l’institution.
o Préparer les correspondances administratives relatives aux nominations,
transferts, affectations, promotions, mise en détachements, mise à disposition,
changements de titre, cessations (mise en disponibilité, révocations), aux contrats
du personnel et aux mesures disciplinaires comme les avertissements, les blâmes,
les suspensions etc.
o Préparer les certificats, les états de service, les calendriers de congé annuel, et
s’assurer de leur diffusion dans tous les services.

o Entrer en relation avec les services et les Directions à titre d’information sur les
mouvements du personnel et suivre la filière administrative avec les services
techniques directement concernés comme l’USI, le fichier central, le service des
effectifs, de la gestion de la carrière.
o Préparer les formes de transmission des mouvements au Ministère des Finances
(MEF) en s’assurant du suivi dans la filière administrative reconnue du MEF.
o Entretenir dans les dossiers individuels des Fonctionnaires une copie de toutes
correspondances administratives lui concernant, jusqu'à sa retraite.
o S'assurer de la connaissance de ses Fonctionnaires à tous les niveaux des textes
normatifs régissant la Fonction Publique et les documents adoptés par l’OMRH
sur la gestion des ressources humaines (Manuel de procédures des ANH, le cas
échéant).

o Appliquer la loi sur la pension civile du 6 décembre 2004.

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 57 sur 90

o Travailler de concert avec la Section de Base de Données pour sortir la liste des
Fonctionnaires susceptibles d'aller à la retraite.
o Analyser et vérifier les données fournies et les comparer aux prescrits de la loi
pour décision finale.
o Préparer l'acte de la retraite et l'Etat de Service adéquat.
o Collecter les dossiers et les pièces requis par la loi et faire le dépôt au Ministère
de l'Economie et des Finances (MEF) à la Direction Générale de la Pension.
o Faire le suivi permanent au MEF, informer les concernés et gérer les cas
particuliers et complexes.
o Transmettre la liste des postes à combler et s'assurer de la paie des préretraités
jusqu'à la liquidation de leur retraite.
o S'abonner au journal officiel « Le Moniteur » pour obtenir la publication des
retraites liquidées. »

3.2.1.2- Le Service de l’Administration de la rémunération et des Avantages


Sociaux53
« Ce service est responsable de la Gestion de la Rémunération et des Avantages sociaux,
des Activités de paie, de l’Audit et de la vérification, de la Révision périodique des
traitements et de la Gestion des avantages sociaux. Il est divisé en deux (2) Sections:
- Section Administration de la Rémunération (Tableau d’avancement, Contrôle de
Présence, Certificats et Congés):
o Faire appliquer les prescrits du manuel des règlements internes en matière de
contrôle des présences et des absences.
o Préparer et diffuser des outils de gestion des présences et des absences et produire
des rapports sur la situation du personnel.
o Effectuer un planning en cas de trop d'absences (congé, maladie ou autres) par
étalement et par rotation.
o Veiller en matière de rémunération à l'application des prescrits du décret portant
révision du statut général de la Fonction Publique de 2005 pour les Fonctionnaires
et au respect du code du travail pour les contractuels.

53
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 21-22

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 58 sur 90

o Définir la politique de rémunération des ANH.


- Section Administration des Avantages Sociaux Prêts :
o Mener une politique des avantages sociaux de façon à recruter et à garder les
meilleurs employés, à satisfaire davantage les attentes, à diminuer le taux
d’absentéisme, et à maintenir le stress à un niveau acceptable pour optimiser la
performance.
o S'assurer que tous les Fonctionnaires bénéficient d’une assurance dès leur
Nomination ou dans les cas d'avancement et qu'ils comprennent leur droits et
devoirs, les limites et avantages de l'assurance ainsi que le processus de
remboursement.
o Communiquer les informations, les fiches de réclamation et autres et les dernières
informations et dispositions au personnel tout entier.
o Travailler de concert avec l’OFATMA et s'assurer des droits du personnel et
résoudre les cas les plus complexes et faire un suivi permanent et efficace sur le
traitement des dossiers de remboursement.
o s’assurer que les familles des employés décédés reçoivent leur cotisation dans un
délai respectable et que leurs enfants puissent en jouir.
o Faire l'évaluation du système et proposer des recommandations.
o Investiguer dans tous les cas de dossiers remis à la Direction des Ressources
Humaines pour un traitement fiable avant les réclamations.
o Faire la promotion du système de prêts en faveur des Fonctionnaires et s'assurer
de sa diffusion dans toutes les directions et tous les services et veiller à ce que les
Fonctionnaires des ANH comprennent leurs droits et devoirs, ainsi que le
processus.
o Communiquer les informations, les fiches de prêt, les pré-requis des banques et
autres, et les dernières informations et dispositions au personnel tout entier.
o Informer les Fonctionnaires sur les dispositions du manuel des règlements
internes en cas de conflit, de non remboursement, et de cessation.
o Mener une politique active de prévention dans le but de lutter contre les accidents
du travail à travers le développement d’audit sécurisé et des investissements dans
la formation, les équipements et matériels.

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 59 sur 90

o Mettre en place une politique de sécurité au préalable et identifier les risques et


les possibilités de prévention, définir des programmes d’action, créer les
conditions de travail adéquates et évaluer la charge dans l’exercice du travail et
proposer des soins pour toute fatigue mentale et physique supportée par
l’employé.
o Faire inclure dans le budget le coût des avantages sociaux, de la sécurité du travail
et des conditions de travail. »

3.2.1.3- Le Service de la Gestion des Relations de Travail, des Compétences et de la


Carrière et du Suivi de la retraite. 54
« Ce service est chargé de : la gestion des Conditions de travail (interprétation et
application) ; la Gestion du comportement (mesures disciplinaires et administratives) ; la
Gestion de la santé et sécurité au travail (activités de sensibilisation et de prévention,
gestion et suivi des accidents de travail et maladies professionnelles).
Il a aussi pour rôle de donner des avis et conseils sur les lois, arrêtés, directives et
normes ; d’appuyer les autorités dans le règlement de griefs. Il a également pour mission
la gestion de la relation avec le personnel, la communication interne RH, la
communication externe RH en coordination avec le service de Communication de
l’institution. Il est divisé en quatre (4) sections :
- Section Relations de travail / Conditions et Sécurité au Travail :
o Organiser et participer aux différentes réunions des instances consultatives, des
comités techniques et des commissions administratives paritaires au sein des
l’institution ;
o Organiser et piloter les élections professionnelles des comités techniques et des
commissions administratives paritaires ;
o Proposer des solutions adaptées à la prévention et à la résolution des conflits ;
o Conseiller les cadres de la filière RH et les managers sur le plan des relations
sociales ;
o Développer la communication sociale (analyse de la situation sociale, de son
périmètre, mise en œuvre des moyens d’observation du climat social) ;

54
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 23-25

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o Assurer une veille sociale ;


o Définir et mettre en œuvre la stratégie de communication RH en interne comme
en externe en cohésion avec la stratégie globale des Archives Nationales et en
concertation avec son service chargé de la communication ; et,
o Rédiger et diffuser les circulaires, les avis (liés aux mouvements de personnel et
autres), les communications importantes et tout ce qui se rapporte aux règlements
internes. Faire circuler les textes de loi, les arrêtés, les règlements internes et
autres, et préparer les revues de presse quotidienne.
- Section Mobilisation des RH :
o Aider à créer un climat, un environnement qui facilite le leadership, la satisfaction
au travail et la motivation ;
o Travailler au développement de la communication interne ;
o Faciliter le développement d’un cadre qui règle la gestion du stress au travail ;
o Développer une culture au travail axée sur le partage, les résultats liés aux
objectifs de travail.
- Gestion et règlement des griefs :
o à la gestion de la discipline pour prendre les comportements fautifs ou ceux
involontaires non fautifs ;
o à la gestion des dysfonctionnements à savoir, l’absentéisme, le roulement et les
conflits ;
o Mettre en place des mécanismes de résolution de conflits.
- Section Gestion des Compétences et de la Carrière :
o Orienter les Fonctionnaires afin de leur permettre de se situer et de développer des
stratégies les conduisant à faire de meilleurs compromis entre eux et d’atteindre
les objectifs des ANH.
o Définir les filières promotionnelles et établir les politiques de mobilisation et de
promotion et privilégier l’évolution interne par le pilotage de la carrière et offrir
des perspectives d'avancement non limitées.
o Élaborer un plan de carrière où le Fonctionnaire est soucieux de réussir sa vie
professionnelle et est conscient de la nécessité de s’adapter aux changements de la
réforme.

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o S’assurer que le flux régulier des départs permet une adaptation permanente,
qualificative et quantitative des effectifs des Archives Nationales d’Haïti.
o Établir une déontologie où le Fonctionnaire sait se vendre et créer une bonne
image au-dedans et en dehors pour la réputation des Archives Nationales d’Haïti.
o Analyser l'évaluation de la performance des Fonctionnaires afin de prendre plus
efficacement des décisions administratives concernant leur carrière ;
o Participer à l'élaboration du budget du personnel de carrière, des contractuels, et
des autres services de personnel comme les heures supplémentaires, les frais etc.
o Faire respecter le processus d'évaluation et les prescrits budgétaires s'y
accompagnant, et s'assurer de son évaluation dans le temps.
o Publier les résultats de l'évaluation et mettre en œuvre ses conséquences:
 Avancement, Formation, et Prime.
o Préparer le programme de formation annuelle ou toute autre formation sur mesure
et chercher à spécialiser les Fonctionnaires.
o Analyser et identifier les besoins de formation avec l’ensemble des directions et
services des ANH, sans oublier le contexte technologique.
o Proposer un budget de la formation, sur une base triennale, lié aux objectifs des
Archives Nationales d’Haïti, afin de faciliter un pilotage à très long terme.
o S'assurer, d’ajuster et d'augmenter la compétence professionnelle des
Fonctionnaires par le développement de programmes de formation sur mesure, de
spécialité, et de base au cas échéant.
o Proposer et mettre à jour un Curriculum par champ disciplinaire et par spécialité
lié aux besoins et aux objectifs des ANH.
o Impliquer directement tous les responsables des différentes directions et des
différents services, dans la recherche de la perfection au niveau de leur
fonctionnement, en termes d’homogénéité parfaite, partielle ou totale.
o Évaluer le plan de formation dans le contexte de la modernité, des transformations
disciplinaire, de la technologie et tout autre savoir et proposer des aménagements
tout en prévoyant, dans le plan des scénarios de formation sur le terrain et
répondre ainsi aux principes de la décentralisation.
o Préparer le Budget de la Formation. »

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3.2.1.4 Administration du SIGRH55


o Concevoir ou prendre en charge des programmes de gestion des ressources
humaines par rapport aux activités de la DRH des ANH et assurer la formation du
personnel.
o Travailler de concert avec le Fichier Central de l'OMRH en vue de standardiser la
gestion informatique des Agents Publics, mettre à jour les données, s'assurer de la
formation du personnel, et évaluer le système.
o Participer à la gestion de la paie et tout renoncement des Agents Publics.
o Gérer des flux de données et sortir les listes du personnel par: âge, sexe, fonction,
formation, carrière, par Direction, Service, Section, Unités et autres et tout aussi
celui des pensionnaires.
o Mettre en œuvre un système de sécurité des données concernant les Agents
Publics.
o Maintenir la performance des données et s'assure que l'accès aux données se fasse
dans un temps raisonnable et que cette performance soit tenue dans le temps.
o Apporter tous les aspects techniques de gestion de base de données de concert
avec la structure du fichier central, de la mise en place de standards, préconisation
et bonnes pratiques, de l'évaluation des besoins et la qualité, de la modélisation de
la base, de l'intégration des données, de l'optimisation, de la récupération et de la
migration des données ou autres. »

Il est évident que la liste des services et des sections, mentionnée ci-dessus, n’est pas exhaustive.
Mais elle permettra de créer et structurer la Direction des Ressources Humaines des ANH tout en
valorisant les ressources humaines et acquérant de nouvelles compétences au sein de cette
institution. Comme précise le Manuel de Politiques, Normes et de Procédures de Gestion des
Ressources Humaines, cette stratégie de professionnaliser d’abord les ressources humaines des
institutions étatiques permettra d’accélérer la réforme de l’Etat. Car, la professionnalisation des
ressources humaines est un élément qui précède la réforme administrative.

55
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 26

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3.3- Archives Nationales d’Haïti et le manuel de politiques, normes et procédures de


gestion des ressources humaines : adéquation ou inadéquation
Etant donné que les ressources humaines sont des éléments importants au sein d’une institution,
penser les ressources c’est penser la gestion des institutions. En ce qui a trait à notre
préoccupation, aborder les ressources humaines de la fonction publique en Haïti c’est faire
référence à l’Office de Management et des Ressources Humaines – OMRH qui est la seule
institution étatique faisant l’éloge pour ces catégories et défini leurs rôles au sein de
l’Administration Publique. Dans cette perspective, tenant compte des travaux déjà réalisés par
l’OMRH dans le processus de la réforme de l’Etat, notamment à travers le « Manuel de
politiques, normes et procédures de gestion des ressources humaines » pour réguler le mode de
gestion des ressources humaines au sein de l’Administration publique. Pour mieux débuter, les
rédacteurs de ce manuel nous précisent :
« Pour avancer dans la réforme administrative de l’État, un seul mot d’ordre : viser la
professionnalisation de la fonction RH. »56
Cela sous-entend, penser la réforme administrative marche de pair avec une bonne gestion des
ressources humaines au sein de l’AP. C’est en ce sens, ce manuel avance que les activités et les
compétences des acteurs de la fonction RH se déclinent autour de cinq pratiques clés qui sont :
- le pilotage des RH ;
- la gestion administrative ;
- la gestion des carrières ;
- la gestion des relations sociales et ;
- le développement des RH.
C’est pourquoi, ce manuel met en évidence : « la planification, la rémunération, la dotation des
ressources humaines, aux relations de travail, la mobilisation et au développement des
ressources humaines ainsi qu’à la formation et à l’accompagnement du processus de la
réforme ». Ce qui nous fait comprendre que l’innovation d’une institution passe d’abord par
l’innovation de ses ressources humaines.

Après avoir passé en revue les notions dictées par ce manuel, on arrive à constater qu’il y a une
inadéquation entre ce que prescrit le manuel de politiques, normes et de procédures de Gestion

56
OMRH, Manuel de Politique, Normes et Procédures des Gestion des ressources humaines, Décembre 2014

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des Ressources Humaines de l’OMRH et ce qu’on fait aux Archives Nationales d’Haïti. Parce
que le manuel oblige à toute institution étatique d’avoir une Direction des Ressources Humaines
opérationnelle alors que, en se basant sur les données recueillis auprès d’un responsable du
Service du Personnel, on peut dire avec facilité que la Direction des Ressources Humaines est
utopique et illusoire. D’où, la nécessité de transformer le Service des Ressources Humaines en
Direction des Ressources Humaines. Car, cette démarche constitue le premier pas vers la
dynamisation des Archives Nationales d’Haïti, qui implique sans difficulté, l’amélioration de la
gestion et la qualité des services offerts par ces dernières.

3.4- Direction Technique


Selon notre compréhension sur le processus de modernisation, suivant des littératures
disponibles, nous pouvons dire que moderniser la direction des ressources humaines impliquera
nécessairement une modernisation systématique des différentes directions et des différents
services au sein des ANH, notamment la direction technique. Sans laquelle, on ne pourra pas
espérer une modernisation globale et durable des Archives Nationales d’Haïti. Sur ce, étant
donné que ce travail accorde une priorité à la Direction des Ressources Humaines des ANH, il
nous parait judicieux de plaider pour le renforcement de certaines directions et certains services
en particulier la Direction Technique. Parce que, c’est par cette dernière que la mobilisation du
personnel au sein de cette institution sera effective. Pour ainsi dire, dans ce processus de
modernisation des Archives Nationales d’Haïti, la DT joue un rôle important à la fois en termes
d’application et de réalisation.

3.4.1- Importance des outils technologiques dans le processus de modernisation


Dans le cadre de ce processus de modernisation des Archives Nationales d’Haïti pour un
meilleur rendement possible, les outils technologiques, ne sont pas négligeables pour croire
Vincent Berjot 57 en précisant que la modernisation des archives via des outils technologiques,
source de développement, permet au monde et la société de mieux comprendre les avancées
administratives. La position de l’auteur nous pousse à admettre que la technologie représente un
élément crucial et important au processus de modernisation des Archives Nationales d’Haïti.

57
BERJOT, V. (Février 2007). Comité inter-ministériel aux Archives de France

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De cette considération, la modernisation technologique des Archives renvoie littéralement à


l’application de la haute technologie dans le processus archivistique. C’est-à-dire, faire entrer le
numérique dans des activités rachitiques pour une meilleure rapidité et un meilleur service dans
ce secteur. Ce qui nous permet de dire que, le numérique peut nous offrir une multitude de
possibilité d’accéder aux archives et aux données publiques. Cet accès pourrait se matérialiser,
« sous la forme de portails en ce qui concerne l’open data (A) et sous la forme de sites internet
en ce qui concerne les services publics d’archives » (Xavier, Octobre 2013, p. 52). Pour lui,
l’Open Data est une démarche récente qui est inscrit dans l’ère du temps.

A noter que l’Open Data est un outil technologique permettant d’avoir accès à une quantité de
données illimitées à travers un site web. Ce portail est articulé autour d’un principe fondateur
d’un projet d’innovation permettant aux acteurs de fournir des services soit à l’interne, soit à
l’externe sans aucun arrêt institutionnel. Il permet aussi d’héberger des données sur différents
format tout en permettant aux utilisateurs d’avoir accès à l’ensemble des données disponibles ;
ce portail offre une plateforme d’échange et d’interaction entre administrateurs et administrés ;
transformer le programme open data en un outil multimédia en permettant aux utilisateurs de
suivre des actualités, faire des rencontres, organiser des ateliers et réunion virtuelle, regarder des
cinémas haïtiens et écouter des musiques locales. Selon l’idée de sa présentation, l’auteur nous
fait comprendre comment via l’Open Data une institution peut procéder à la modernisation. Tel
peut être le cas pour Les Archives Nationales d’Haïti, par l’application d’un tel programme, nous
pouvons dire que cette institution est en voie de modernisation, car les services sont conditionnés
par l’application des données technologiques. Pour ainsi dire, adopter le système Open Data au
sein des Archives Nationales d’Haïti, permettrait d’accéder aux données disponibles de deux
manière : d’abord, sous forme de téléchargement, ensuite grâce à une interface de
programmation (API).

Il est une évidence que le numérique représente un véritable atout pour moderniser la fonction
publique en particulier les Archives Nationales d’Haïti, notamment en développant et en
encourageant la télé travail. Cependant, pour un meilleur rendement possible, les autorités
concernées doivent penser à déconcentrer ladite institution. En ce sens, les autorités au niveau de

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l’Etat Central, de concert avec les autorités locales, doivent se mettre d’accord sur un modèle de
déconcentration viable et rationnel. C’est pourquoi, dans le cadre de ce travail nous proposons ce
modèle :
- Bureau des Archives Communales (BAC), créer un service, moderne et informatisé, de
réception et de livraison des extraits d’archives dans chaque Mairie à travers les dix (10)
départements du pays ;
- Bureau des Archives Départementales (BAD), créer un Service départemental des
Archives Nationales d’Haïti dans chaque département qui doit assurer la coordination des
BAC de sa juridiction ;
- Direction Générale des Archives Nationales (DGAN), assure la coordination et la
gestion globale des Archives Nationales d’Haïti ;
À préciser que, ce modèle ne doit pas être adopté par simple motivation politique à des fins de
propagande comme on peut le constater avec le CRLDI 58, mais doit être inscrit dans le cadre
d’une politique bien définie axée sur l’aménagement du territoire, l’enregistrement de la
population, la sécurité nationale, le renforcement des collectivités territoriales et la
déconcentration des services publics. Ainsi, nous proposons de déconcentrer de manière
progressive les Archives Nationales d’Haïti en commençant par les services les plus sollicités et
sensibles comme le Service de réception et de livraison des extraits. Aussi, ce modèle devra
permettre aux Archives Nationales d’Haïti de décongestionner certains de ses services et de faire
accélérer le processus de modernisation de ladite institution. Car, la modernisation des services
publics doit placer les citoyens au centre des intérêts. C’est-à-dire, rendre accessible aux
contribuables les bureaux des Archives Nationales d’Haïti à travers tout le pays en installant de
façon progressive et systématique des bureaux communaux et départementaux.

En effet, il faut signaler que, dans le souci de faire constater le processus de modernisation à la
fois technique et stratégique des ANH et comme exposé dans les paragraphes ci-dessus, cela
implique nécessairement la modernisation des principales directions clés, particulièrement la
Direction Technique. A cet effet, pour emboiter le pas sur la voie de la modernisation, celle-ci
doit répondre aux exigences suivantes :

58
Centre de Réception et de Livraison des Documents d’Identités

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3.4.2- Adopter une haute technologie dans le processus archivistique :


De nos jours, la numérisation et l’adaptation des archives aux NTIC représentent une nécessité
pour les Institution des Archives à travers le monde. En ce sens, la Direction Technique
doit penser à mettre en application la haute technologie dans le processus archivistiques au sein
des ANH, ce qui permettra de :
- Donner accès aux internautes (contribuables) à un certain nombre d’archives ;
- Créer ou restructurer le site internet des Archives Nationale d’Haïti qui devient un
prolongement des services et d’espace de travail des ANH, une véritable salle virtuelle où
la télé travail peut-être possible. C’est-à-dire, dynamiser le site web des ANH en
instaurant un espace de travail pour certains employés et en alimentant le site avec des
archives documentaires, des archives cinématographiques et pourquoi pas la mise en
ligne de la bibliothèque des ANH ; permettre aux utilisateurs (employés, professeurs,
chercheurs, étudiants, élèves, etc.) d’avoir un compte d’utilisateur sur le site des ANH, ce
qui permettra d’une part, aux employés de travailler depuis leur maison en cas de
pandémie ou de « Pays Lock », pour utiliser le terme courant et nouveau utilisé par la
société depuis environ deux (2) ans pour désigner des situations de soulèvement
populaire ou des troubles socio-politiques et d’autre part, aux contribuables d’accéder à
tous les documents stocker en ligne.
À noter que, la diffusion en ligne des documents archivistiques peut stimuler la recherche
scientifique, notamment sur l’histoire locale, elle constitue un outil efficace permettant de
satisfaire tous les passionnés des archives documentaires et de toucher le public en général. Ces
considérations devraient contribuer à faire augmenter les recettes annuelles des Archives
Nationales d’Haïti. Elles représentent notamment une manière efficace de faire évoluer le métier
« archiviste » en Haïti. Pour cela, un cabinet ou une firme informatique devrait mener un examen
approfondi sur les possibilités de rendre standard le site web des Archives Nationales d’Haïti en
créant des extensions pour chaque institutions publiques et privées, d’alimenter le site des
Archives Nationales d’Haïti avec tous les documents produits sur le sol haïtien et faciliter un
accès à distance hiérarchisé à toute personne autorisée en cas de besoin.

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3.4.3- Création de guichet électronique


Pour délivrer les extraits d’archives de façon vite et rapide, la Direction Générale des ANH
devrait installer des guichets électroniques selon le vœu du Directeur General, Monsieur Jean
Wilfrid Bertrand. En effet, cet outil est important et innovant dans le processus de modernisation
de cette institution et sera bénéfique à la population haïtienne, du fait que les citoyens auront la
possibilité de retirer leurs documents d’état civil partout en Haïti dans un temps record et sans
grande difficulté. De plus, cela permettra aux Archives Nationales d’Haïti d’améliorer ses
rendements en termes de service et de recette tout en améliorant son service de réception et de
livraison des extraits des archives.

Il est vrai que, les exigences décrites ci-dessus ne sont pas exhaustives, mais elles permettront de
structurer avec un esprit de modernité et d’innovation la Direction Technique en améliorant la
productivité de l’institution, rendant accessible des archives documentaires aux chercheurs,
étudiants et professeurs, et en diversifiant les recettes annuelles des Archives Nationales d’Haïti.
Le renforcement de la DT sera un outil essentiel sur lequel la Direction des Ressources
Humaines pourra s’appuyer pour développer ses Stratégies de Gestion des Ressources
Humaines. D’où, la mise en application stricte du manuel de politiques, normes et de procédure
de l’OMRH et l’accélération du processus de modernisation de ces deux directions au sein des
ANH. Ce qui permettra à cette institution d’être plus efficace, plus efficiente et plus proche de la
population haïtienne. Aussi, pour mieux faire progresser ce processus de modernisation, nous
devons considérer le rapport entre la Gestion du personnel et la qualité des services offerts aux
contribuables pour un meilleur service possible.

3.5- Rapport entre la Gestion du personnel et la qualité des services offerts à la


population
Dans le cadre du Projet d’Appui à la gestion des ressources humaines du secteur public,
l’OMRH (Office de Management et des Ressources Humaines) avec l’appui technique de l’ENA
(Ecole Nationale d’Administration) a produit et publié en Décembre 2014, le rapport sur le

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recensement des agents de la fonction publique 59. Ce document bien articulé fait une certaine
radiographie de l’administration publique quand elle présente des données chiffrées en rapport
au nombre de fonctionnaires publics et contractuels. Celui-ci nous a permis de dénombrer 70,594
agents au sein de la Fonction Publique. Parmi eux, 84.09% sont des fonctionnaires et 15.91%
sont des contractuels. Il faut aussi souligner que, selon ce document, de 1996 à 2016, parmi ces
fonctionnaires recrutés, seulement 8% sont âgés de 25 ans. Pourtant l’âge moyen au sein de
l’Administration Publique était de 43 ans avec une médiane de 42 ans. Ce qui justifie que les
jeunes de la catégorie de 25 ans sont peu intégrés l’administration publique. De cette
considération, on aura sans doute comme conséquence une administration moins dynamique
possible.
Selon ce rapport, on a constaté une augmentation de 25,000 fonctionnaires soit une hausse de
70% des effectifs depuis le dernier recensement en 1996. Ce rapport catégorise les
fonctionnaires en quatre (4) groupe chacun a ses caractéristiques spécifiques :
- La catégorie A : concerne les postes de direction, occupés par 5% des employés de la
FP ;
- La catégorie B : exige au minimum un diplôme de Bac+3 et est occupée par 12% des
employés ;
- La catégorie C : concerne des postes d’exécution exigeant un Bac II (Philo), occupés par
55% des employés de la FP ;
- La catégorie D : concerne des postes d’exécution exigeant un certificat d’étude primaire,
occupés par 28% des fonctionnaires.
En analysant ces données, nous arrivons à comprendre avec facilité et clairvoyance, ce déficit de
performance, cette inefficacité et cette lenteur administrative qui caractérisent les services
publics en Haïti. C’est-à-dire, la majorité des fonctionnaires de l’Etat Haïtien ont eu un déficit de
compétence académique adaptée à leur niveau de responsabilité au sein de leur institution
d’affectation. Les propos du Coordonnateur Général 60 de l’OMRH, consulté dans un article
publié dans le Nouvelliste, où il a précisé « sur plus de quatre-vingt-un (81 000) employés qui

59
OMRH, Rapport sur le Recensement des Agents de la Fonction Publique, Projet d’Appui à la gestion des
ressources humaines du secteur public
60
NOEL, W. (octobre 2018). Moins de 5% de cadres de la fonction publique possèdent une licence, souligne Josué
Pierre-Louis, Le Nouvelliste

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forment la fonction publique, moins de 5% de cadres disposent d’une licence », ont confirmé les
données recueillies dans ce rapport.
Par ces considérations, pour réformer l’Etat Central, il faut la mise en œuvre d’une véritable
politique publique axée sur la réforme des Ressources Humaines. À travers laquelle, les pilotes
de cette réforme préconisée depuis tantôt, devraient définir avec délicatesse et prudence des
stratégies pour réévaluer les statuts et les compétences académiques de tous les employés de
l’Administration Publique et faire intégrer de nouvelles compétences adaptées au besoin de cette
dernière pour un meilleur rendement possible en termes d’efficacité et d’efficience.
Cette réévaluation des agents de la Fonction Publique doit être menée de façon objective,
transparente, suivant les principes de l’équité. C’est-à-dire, les pilotes de cette réforme doivent
prendre les dispositions qui s’imposent pour professionnaliser et dynamiser les Ressources
Humaines de la Fonction Publique. Ainsi, ils devraient :
- procéder à l’évaluation individuelle de chaque fonctionnaire selon les prescrits de
l’OMRH. Après cette évaluation, les responsables concernés par cette réforme devraient
produire une fiche pour chaque employé contenant des informations clés, comme : son
administration d’appartenance, sa dénomination, sa raison d’être et son objectif, son rôles
et ses taches, ses compétence académiques et techniques, recommandation (Promotion,
mise à la retraite, formation continue ou autres décisions jugées correctes).
- définir un référentiel des fonctions. C’est-à-dire, recenser toutes les compétences de la
fonction publique, décrire toutes les fonctions étatiques et établir une fiche de poste pour
chaque fonction, du personnel de soutien aux cadres supérieurs. Cette fiche de poste doit
renseigner l’employé en question, de façon précise, sur la nature de son travail, les
missions à exercer, les délais à respecter, les objectifs à atteindre et la manière de
procéder pour satisfaire les attentes de ses supérieurs.
De ces présupposés, les individus arriveront à intégrer l’administration publique, suivent les
procédures et les prescrits bureaucratiques de l’OMRH. Et, l’adéquation entre gestion du
personnel et la qualité de services sera constatée pour une meilleure performance de
l’Administration Publique.

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3.6- Gestion du personnel et qualités de services : Une analyse des données


recueillies aux ANH
Aborder le rapport entre la Gestion du personnel et la qualité des services offerts au sein des
Archives Nationales d’Haïti, c’est avoir la prétention de comprendre l’écart qui existe entre le
personnel et la façon dont ces ressources sont utilisées en fonction de leur compétence au sein de
cette institution.
Dans l’objectif de sortir du sens commun, nous avons réalisé une enquête auprès de 50 employés
des ANH. Cependant, les 50 questionnaires distribués ne sont pas retournés du fait qu’il y a des
employés qui ne sont pas coopératifs. Etant donné que le travail d’enquête est toujours difficile,
la récupération de ces 28 questionnaires sur 50 justifie la complexité du travail de terrain. Nous
devons admettre que l’indisponibilité et le manque de coopération de certains responsables des
Archives Nationales d’Haïti à nous donner certaines informations et à nous faciliter l’accès à
certains des documents utiles à la documentation de ce travail, à laquelle nous pouvons ajouter la
cueillette des informations auprès de certains employés représentent les deux (2) plus grandes
difficultés rencontrées dans le cadre de la réalisation de ce travail. Cependant, les répondants qui
ont été disponibles ont fait preuve de collaboration et nous ont donné des informations à travers
des questionnaires sans trop de difficultés. Justement, grâce aux informations collectées à travers
les questionnaires et après les avoir traitées, nous vous présentons les données à travers ce
tableau :
Classique Professionnelle Universitaire Total

Formation de base 14.29% 25% 60.71% 100%

Sc. Admin Sc. Humaines Autres Total

Champ d’étude 17.86% 32.14% 50% 100%

Diplôme Licence Maitrise Doctorat Autres Total

Niveau d’étude 57.14% 32.14% 0% 0% 10.71% 100%

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Sur concours Oui Non Aucun avis Total

Intégration aux ANH 89.28% 7.14% 3.57% 100%

Fonctionnaire Contractuel Stagiaire Total

Statut des employés 7.14% 92.85% 0% 100%

Oui Non Total

Promotion 3.57% 96.42% 100%

Etes-vous satisfait de Oui Non Aucun avis Total


votre travail ?

Satisfaction des 57.14% 39.28% 3.57% 100%


employés

Pessimiste Optimiste Aucune Total

Perception des 10.71% 75% 14.28% 100%


employés sur le
processus de
modernisation

Selon ces données, 60.71% des employés ont une formation universitaire, 25% ont une
formation professionnelle contre 14.29% de l’école classique. Par ces données, nous pouvons
admettre avec beaucoup de facilité que la compétence est rendez-vous même si nous devons
admettre, suivant des constats, que la majorité de ces compétences ne sont pas exploitées de
manière rationnelle et est parfois mal rémunéré. Ce qui entraine des frustrations en permanence
et une baisse tendancieuse du rendement des employés. Nous ne pouvons pas laisser passer sous
silence les 14.29% des employés qui, n’ont aucune qualification académique pour occuper leur

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Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 73 sur 90

poste actuel. Ces employés représentent une entrave au processus de modernisation des ANH.
Donc, il faut penser à une réévaluation de ces employés et leurs placés là où ils devraient être.

Et, à la question concernant le champ d’étude, Nous arrivons à collecter les données suivantes :
17.86% des employés ont une formation en sciences administratives, 32.14% en sciences
humaines et sociales contre 50% qui ne sont ni en sciences administratives ni en sciences
humaines. C’est-à-dire, qui possède autres compétences ou n’ayant aucune compétence par
rapport au poste occupé. Ce qui nous permet de comprendre que la moitié des employés au sein
de cette institution ne sont pas compétents par rapport au poste occupé. En ce sens, ce travail
plaide pour l’instauration d’un programme de formation par service afin de combler ce déficit de
compétence.

Par rapport au niveau d’étude des employés, selon le questionnaire qu’on a fait passer, nous
arrivons à recueillir les données suivantes : 57.14% des employés ont ou auront un grade de
diplômé contre 32.14% de niveau licence. Alors que, pour les niveaux de maitrise et de doctorat
on a constaté 0%. Pourtant, 10.71% de ces employés n’ont ni un diplôme, ni une licence, ni une
maitrise voir un doctorat. Ce qui nous permet de comprendre que qu’à l’intérieur de cette
institution la majorité des employés ont un niveau professionnel et technique qui leur permet
d’avoir un diplôme. Etant donné que ce travail fait une plaidoirie pour l’accélération du
processus de modernisation des Archives Nationales d’Haïti, un haut niveau académique serait
un atout majeur pour la progression dudit processus. En ce sens, on propose la réalisation de
quelques séances de formations continues pour les employés afin de compléter leurs écarts
académiques tout en les encourageants de continuer à étudier.

En ce qui a trait à l’intégration aux ANH, parmi les 28 employés questionnés 89.28% affirment
qu’ils ont intégré cette institution par voie de concours, au regard de l’article 47 et 50 du Décret
portant révision du statut général de la fonction publique contrairement à 7.14% qui affirme
avoir intégré l’institution par d’autre moyen non précisé et 3.57% n’ont aucun avis sur leur
intégration. Malgré les irrégularités constatées dans les concours d’intégration, le non-respect de
presque tous les prescrits du Guide de Recrutement de la Fonction Publique 61 et selon l’esprit

61
OMRH, Guide Recrutement de la Fonction Publique, Janvier 2016

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des articles 47, 48, 49 et 50 du décret du 17 mai 2005, ces données nous permettent d’affirmer
que la majorité des employés qui ont intégré cette institution depuis ces trois (3) dernières
années, ont plus ou moins satisfaits les critères d’intégration de la fonction publique.

Quant au statut des employés, sur les 28 questionnés, 92.85% sont des contractuels contre
seulement 7.14% des fonctionnaires et 0% de stagiaire. À la lecture et à l’interprétation de ces
données, nous pouvons dire que les employés contractuels au sein des Archives Nationales
d’Haïti se trouvent dans une situation stressante et bouleversante du fait que la stabilité de leurs
emplois n’est pas confirmée. Ce qui justifie cette position c’est que ces employés n’ont que leur
salaire mensuel qui, le plus souvent est irrégulier (chaque 5 à 10 mois). C’est-à-dire, au sein des
ANH les contractuels ou agents publics non permanents ne bénéficient aucun des avantages que
jouissent les agents publics permanents au sein de la Fonction Publique. Dans ce contexte, nous
pensons que, ces employés pourraient être plus efficaces s’ils bénéficiaient un traitement
similaire aux fonctionnaires alors que, au regard de l’article 6 du décret de 2005, les postes
qu’occupent ces contractuels sont des postes permanents. C’est-à-dire, ils devraient être nommés
à ces postes. En effet, selon notre interprétation des articles 149, 150, 153 et 154 dudit décret, les
fonctionnaires bénéficient d’une égalité des conditions de travail et de salaire, ils ont droit au
bonus annuel, à la protection sociale, à une rémunération et à la sécurité sociale, à la pension de
retraite et d’autres avantages discrétionnaires octroyés à la fonction publique comme des
subventions, des cartes de débit, des avances sur salaires et des prêts dans certaines institutions
financières. Etant donné que l’Etat à un caractère impersonnel. C’est-à-dire, il est au service de
tous, il doit cesser cette inégalité existant entre les contractuels et les fonctionnaires de la
Fonction Publique. Puisque les contractuels ne bénéficient que leur salaire mensuel
contrairement aux fonctionnaires qui jouissent pas mal d’avantages, tels que mentionnés ci-
dessus.

À rappeler que les contractuels sont presque dans toutes les institutions étatiques du pays et selon
les précisions d’un cadre au niveau du service du personnel, c’est l’Etat central qui créé cette
catégorie pour pérenniser l’inégalité au sein de l’Administration Publique. En ce sens, étant
donné que ce travail fait une plaidoirie pour la valorisation des ressources humaines au sein de la
fonction publique, on demande à l’Etat Central d’éliminer ces inégalités en changeant le statut de

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tous les contractuels qui occupent un poste permanent en fonctionnaires au sein des Archives
Nationales d’Haïti, notamment dans toutes les institutions étatiques concernées par cette pratique
inégale et esclavagiste modernisée qui s’inscrit en violation aux articles 18, 35-1, 35-2 de la
constitution de 1987.

En ce qui a trait à la promotion au sein des Archives Nationales d’Haïti selon les 28 questionnés,
seulement 3.57% ont eu une promotion depuis leur intégration aux ANH contre 96.42% qui
travaillent au sein de cette institution. Ces données nous permettent de comprendre que cette
institution n’est pas dynamique mais de préférence elle est statique. Cette position justifie
réellement que les compétences acquises après son intégration au sein de cette institution sont
ignorées par les supérieurs hiérarchiques particulièrement le Service des Ressources qui devrait
travailler sur la promotion et l’orientation des cadre selon leurs compétences, leurs diplômes et
leurs formations. Toujours dans un esprit de plaidoirie pour la modernisation de cette institution
et la valorisation des ressources humaines disponibles, la promotion serait un facteur incitatif
pouvant impliquer les employés à donner plus de rendement possible. Aussi, la mise en
application du décret du 06 octobre 2004, portant sur la révision de la pension civile au sein des
institutions étatique notamment Les Archives Nationales d’Haïti, permettra d’une part,
d’encadrer des jeunes diplômés ou licenciés en leurs dotant des expériences solides à travers des
stages et des emplois et d’autre part, cela permettra d’assurer la mobilisation et le développement
des ressources humaines de la fonction publique en particulier celles des Archives Nationales
d’Haïti.

Quant à la question en rapport avec la satisfaction et le traitement des employés, ces derniers
prétendent qu’ils sont satisfaits par rapport au travail qu’ils fournissent. C’est-à-dire, 57.14%
sont satisfaits contre 39.28% et 3.57% d’entre eux n’ont aucun avis. Considérant ces données,
nous pouvons dire que malgré la promotion n’est pas constatée au sein des Archives Nationales
d’Haïti, les employés se sont montrés satisfaire de leur travail. Cependant, nous pouvons espérer
un meilleur rendement et une satisfaction beaucoup plus élevée si tous les employés de cette
institution avaient le statut de fonctionnaire et que la promotion et les avantages sociaux étaient
constatés.

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À la question ayant rapport à la perception des employés sur le processus de modernisation, nous
pouvons admettre qu’il y a une grande évolution. Parce que suivant les questionnés, la majorité,
soit 75% des employés, sont très optimistes pour une accélération du processus de modernisation
contre 10.71% qui sont réfractaires au changement et 14.28% d’entre eux n’ont aucune idée
dudit processus. En se basant sur l’arithmétique, on peut dire que les employés se sentent plus
confortable si cette institution est modernisée pour un meilleur rendement possible. Moderniser
dans le sens où les éléments technologiques sont au rendez-vous et la valorisation l’est aussi.
D’où, l’utilisation des outils technologiques efficaces et des ressources humaines adaptées et
utilisés de façon efficace et efficiente aux fins de maximisation des rendements de ladite
institution.

Une analyse stratégique de ces données nous permet de constater que des ressources humaines
qualifiées et compétentes peuvent faciliter le développement et l’innovation d’une institution
particulièrement Les Archives Nationales d’Haïti. C’est-à-dire, améliorer la production et les
services offerts aux contribuables. Il faut aussi signaler que l’application des textes de lois sur la
promotion, l’intégration, la satisfaction et la pension civile constituent des éléments motivateurs
pour le rendement, en termes de service, que donnent les employés des ANH. Cependant, en
ignorant ces éléments, les employés sont stressés, démotivés dans les services auxquels ils sont
affectés. De ce point de vue, nous pensons que les autorités concernées doivent pencher sur le
statut des employés contractuels des Archives Nationales d’Haïti parce qu’ils font le même
travail et parfois beaucoup plus que les agents publics permanents (fonctionnaires). En ce qui
concerne le stage au sein de la fonction publique, les autorités concernées doivent mettre en
place un programme de stage annuel qui permettra aux jeunes étudiants diplômés d’acquérir
certaines connaissances pratiques de leur compétence académique et une certaine expérience du
milieu de travail. Par la direction des ressources humaines et la direction technique, ces
stagiaires seront orientés dans les services qui sont liés à leurs champs de compétences.

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Conclusion et Perspectives
En définitive, après avoir théorisé sur la réforme de l’Etat Central et analysé les différentes
composantes des Archives Nationales d’Haïti comme l’une des trois (3) institutions pilotes de la
première phase pratique de la reforme enclenchée par l’Etat haïtien. Nous avons passé en revue
ses missions et ses fonctions constitutionnelles au sein de la société haïtienne tout en considérant
les services qu’elles offrent à la population. Par ces considérations, nous arrivons à dire que Les
Archives Nationales d’Haïti doivent être modernisées et pour que cette modernisation soit
constatée la Direction Technique et la Direction des Ressources Humaines doit être d’abord
modernisées. Mais pour moderniser ces directions, il faut d’abord la capacité de bien gérer les
ressources disponibles : matérielles et humaines. Etant donné qu’il faut d’abord, saisir le
phénomène, le comprendre, le définir, le décrire, ensuite de l’appliquer, l’application des outils
en gestion des ressources humaines ne sera pas possible sans la maitrise des fondamentaux de la
gestion des ressources humaines.

Étant donné que Les Archives Nationales d’Haïti ne sont pas hors du contexte et hors des
prescrits de l’OMRH, la direction des ressources humaines au sein des Archives Nationales
d’Haïti doit se comporter selon les prescriptions de l’OMRH. En ce sens, après avoir créé la
DRH au sein des ANH, il faut définir ses rôles et ses attributions ainsi que ses champs
d’interventions spécifiques. En effet, selon l’esprit du guide de l’OMRH sur la Gestion des
Ressources Humaines de la Fonction Publique, nous pouvons affirmer que le rôle et les
attributions de la DRH des Archives Nationales d’Haïti consisteront à soutenir la Direction
Générale des Archives Nationales dans le cadre de ses missions régaliennes en matière de
Gestion des Ressources Humaines. Du point de vue réglementaire, la mission et les
responsabilités des DRH ont été définies dans le Décret du 17 mai 2005. Selon l’OMRH à
travers le Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, dans un souci de
dynamisation et de modernisation, la DRH des ANH doit réaliser les tâches suivantes :
a) Procéder en collaboration avec la Direction Générale et l’OMRH au recrutement du
personnel, établir les plans de carrière et en assurer le suivi;
b) Concevoir et participer à l’exécution de tous les programmes de perfectionnement et de
motivation du personnel pour en améliorer la performance ;
c) Garantir aux personnels les avantages sociaux et matériels attachés à leur statut ;

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d) Veiller à la mise en œuvre, à l’application et au respect du Statut Général de la Fonction


Publique ;
e) Planifier la dotation en personnel et les affectations ;
f) Veiller à l’exécution de la grille salariale ;
g) Suggérer toutes mesures concourant à une meilleure gestion du personnel ;
h) Exécuter toutes autres tâches connexes.

Par rapport à ces points mentionnés ci-dessus pour que cette institution puisse parvenir à faire
accélérer le processus de modernisation de la fonction publique, selon l’OMRH, sa DRH doit
exercer d’une part, les rôles suivants :

- Gestion stratégique des RH : vision, stratégies, alignement des stratégies RH sur le plan
productif, pouvoir d’influence auprès de la direction ;
- Gestion du changement organisationnel : rôle d’agent de changement, de conseil,
d’accompagnateur et de facilitateur auprès des gestionnaires ;
- Gestion des processus de GRH : rôle opérationnel auprès des gestionnaires et du
personnel ;
- Gestion mobilisatrice des RH : rôle de conseil, d’accompagnateur et de facilitateur auprès
des gestionnaires.

Et d’autre part, poursuivre les champs d’intervention suivant sous la stricte supervision de
l’OMRH, qui se regroupe en activités de base, activités mobilisatrice, activités équilibres et
activités rééquilibres :

 Les Activités de Base:62


- La planification des effectifs
- L’analyse des emplois
- L’évaluation des emplois
- La rémunération directe
- Les avantages sociaux
- La dotation du personnel (le recrutement et la sélection)

62
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 7

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- L’évaluation de la performance
- La formation
- La gestion des carrières

 Les Activités Mobilisatrices:63


- Leadership, satisfaction et motivation
- Partenariat avec les fonctionnaires
- Communication au travail
- Culture au travail
- Rapports collectifs au travail
- Contrats de travail/Termes De Références (TDR)/Descriptions de Tâches (DT)
- Santé et sécurité au travail

 Les Activités d’équilibre: 64


- Equité en emploi et en rémunération
- Gestion des emplois
- Gestion du stress
- Gestion du temps

 Les Activités de Rééquilibre: 65


- Gestion de la discipline
- Gestion des dysfonctionnements: Absentéisme/Roulement/Conflits
- Composition des membres du personnel de la DRH

Par ces constats, pour que Les Archives Nationales d’Haïti arrivent à poursuivre tous les champs
d’attribution, tels que prescrit l’OMRH à travers ce présent Guide, il est une obligation que le
Service des DRH soit transformé en Direction des Ressources Humaines. Ainsi, Considérant la
dimension des Archives Nationales d’Haïti en termes d’effectifs qui s’étend sur plusieurs
annexes et des services déconcentrés au niveau de la Région Métropolitaine de Port-au-Prince et

63
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 7
64
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 7
65
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 7

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certaines villes de province. Si nous prendrons notamment en considération la déconcentration


complète de l’institution préconisée dans les paragraphes ultérieurs (Bureau des Archives
Communales, Bureau des Archives Départementales et Direction Générale des Archives
Nationales) ; les besoins du personnel des ANH, les obligations de la modernisation et les
priorités retenues quant à la GRH par l’OMRH, le personnel constitutif de la DRH des Archives
Nationales d’Haïti doit être composé de/d’ :

a) un-e Directeur-trice de DRH ;


b) un-e Directeur-trice Adjoint de DRH (facultatif) ;
c) un Administrateur du SIGRH
d) un cadre ou consultant en Ressources Humaines ;
e) deux (2) professionnels spécialisés en RH ;
f) un (1) à trois (3) personnels techniques ;
g) deux (2) ou trois (3) assistants-es administratifs-ves.

De plus, Dans ce processus de transformation du Service des RH en Direction des RH, nous
devons analyser les profils des membres composants le personnel de la DRH soit par leurs
compétences, leur expérience et leurs intérêts à faire accélérer le processus de modernisation de
l’Institution globalement. De sur quoi, nous devons réévaluer les niveaux de responsabilités et
les fonctions confiées aux anciens membres du Service du Personnel des ANH, et s’assurer que
les anciennes et nouvelles compétences qui auront à intégrées cette Direction soient utilisées de
manière correcte et efficace aux fins de maximisation des rendements, en termes de qualité et de
quantité, de cette Direction.

Ce qui revient à dire, la création de la DRH des ANH, en tant qu’institution pilote de la réforme
de l’Etat Central, rentre dans une vision globale de reformer l’Administration Publique. C’est-à-
dire, elle nous offre une opportunité unique de réévaluer d’une part, nos ressources humaines qui
représente l’élément fondamental sur lequel est reposée cette grande vision novatrice et d’autre
part, nos ressources matérielles et techniques en faisant une gestion rationnelle de ces dernières,
axée sur la performance dans un esprit de perspicacité, de résultat, le sens du devoir et de service
envers nos valeureux contribuables.

Pour que la dynamicité soit constatée au sein des Archives Nationales d’Haïti, la nouvelle
Direction des RH prônée doit être dynamique, innovante et stratégique. C’est-à-dire, elle doit

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émaner d’une nouvelle conception de la Fonction des RH et cette dernière, selon l’esprit du
Guide de Restructuration des Direction des Ressources Humaines de la Fonction Publique 66, de
passer d’une fonction réduite à sa seule dimension « administrer le personnel » à une conception
de la gestion des ressources humaines plus large intégrant deux missions indissociables :

a) la première devant permettre, par une gestion souple qui utilise au mieux les compétences
de chacun, d’assurer le service public de la manière la plus efficace et la plus satisfaisante ;
b) la seconde devant veiller à ce que l’organisation et les modalités de travail prennent en
compte les aspirations collectives et individuelles des agents et leur permettent de trouver
dans leur travail des motifs de satisfaction professionnelle et personnelle ;

La GRH au sein des ANH doit recouvrir quatre grands domaines:

- l’administration du personnel:67 centrée sur l’application des règles et la mise en œuvre


des procédures juridiques, elle requiert une connaissance précise du cadre statutaire et de
la jurisprudence. Fonction classique et traditionnelle, elle est généralement bien prise en
charge par les DRH;
- la gestion et le développement des personnes:68 ce domaine est manifestement
insuffisamment développé dans l’administration. Or il recouvre des champs essentiels
concernant, tant la gestion collective (suivi et gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences) que la gestion individuelle ou personnalisée et touche la responsabilisation,
la valorisation et la motivation des agents. Au cœur de ce domaine se trouve la formation
professionnelle continue, une formation qui se démarque de plus en plus des formes
traditionnelles et académiques pour s’inscrire dans une dynamique de rapprochement
avec le travail, de formation-action, de formation « dans et par le travail » ;
- les relations sociales:69 ce domaine ne se limite pas au respect des droits des syndicats, il
s’accompagne de la nécessité de promouvoir le sens du partenariat et d’assurer la
continuité du dialogue social en dépassant le côté formel propre au fonctionnement des
instances paritaires, en ouvrant de nouveaux champs de travail en commun avec toutes
les strates d’employés sur des domaines dans lesquels ils peuvent être responsabilisés.

66
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 9
67
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 9
68
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 9
69
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 9

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- l’organisation du travail et de la vie au travail 70 : recouvre l’ensemble des attributions


et des compétences de la GRH qui concernent l’organisation du travail, la répartition des
tâches et des moyens, la gestion du temps et des espaces. Ce domaine concerne les
fonctions essentielles pour la santé physique, morale et psychologique des personnels, à
savoir la prise en compte des préoccupations d’ergonomie du travail, d’hygiène et de
sécurité, l’amélioration des conditions de travail, de santé, les problèmes de pénibilité
(médecine du travail et médecine de prévention). On y inclut généralement le suivi de
l’action sociale.

Par ces éléments de restructuration et d’innovation, l’ANH devrait être l’une parmi les
institutions étatique qui va arriver à mieux appliquer les prescrits de l’OMRH au sein de la
société pour qu’elles puissent mieux servir la population. Parce qu’à la lumière des fonctions des
ANH, appliquer une politique de modernisation permettrait à cette institution d’être plus efficace
et efficiente en termes de rapidité et de qualité de services. Cependant, la modernisation de cette
dernière passera évidemment par une bonne gestion des RH épaulée par une direction technique
renforcée, dynamique et modernisée. Pour ainsi dire, la modernisation des ANH sera la
résultante du processus de modernisation de la direction des RH et de la direction technique. En
ce sens, les autorités au niveau de l’Etat Central devraient donner au Directeur Général des ANH
les moyens nécessaires afin qu’il puisse faire appliquer les fondamentaux dictés par l’OMRH au
sein d’une direction des RH puisqu’il manifeste la volonté d’innover, d’utiliser la haute
technologie, de moderniser et de restructurer cette institution historique dont il est le titulaire. De
plus, il devrait avoir les moyens suffisants pour lancer de grands chantiers d’innovation
notamment la construction de la Cité des Archives, la déconcentration et la représentation de
cette institution dans chaque commune et département, en partenariat avec les autorités locales,
l’installation de Guichets électroniques à travers les dix(10) départements du pays pour ne citer
que ceux-là. Nous profitons de ce travail pour mener une plaidoirie auprès de l’Etat Central afin
d’augmenter les crédits budgétaires alloués aux Archives Nationales d’Haïti afin que les
dirigeants de ces dernières puissent d’une part, régulariser le statut de tous les contractuels
occupant un poste permanent et d’autre part, mieux traiter, en termes de revenus et d’avantages
sociaux, les employés au sein de cette institution. Ce qui permettra d’alléger les frustrations dans

70
OMRH, Guide de Restructuration des DRH de la Fonction Publique, Octobre 2014, p. 9

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l’environnement de travail, de rendre plus agréables et performants les employés tout en


améliorant les relations entre les contribuables et les ANH. Parce qu’à la lumière des sociologues
du travail, le travail n’est pas seulement la satisfaction des besoins matériels mais il est aussi une
sorte d’épanouissement d’ordre psychologique. Ce qui permet de comprendre, l’employé qui est
assuré par son travail et qui est bien géré dans le processus de production sera plus performant si
son travail est bien défini et bien assuré.

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Bibliographies

Ouvrages et documents
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Annexes

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1- Questionnaire d’enquête

©Université d’État d’Haïti – UEH/INAGHEI | Bendy Hilaire


Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 89 sur 90

2- Questionnaire d’entretien

©Université d’État d’Haïti – UEH/INAGHEI | Bendy Hilaire


Archives Nationales d’Haïti – ANH Page 90 sur 90

3- Organigramme proposé
NOUVEL ORGANIGRAMME DES ANH

Figure 7 : Organigramme proposé dans le cadre de ce travail | Juin 2020

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