COMMENT PILOTER

EFFICACEMENT
SA MARQUE
AUJOURDHUI ?
 SOMMAIRE

Prélude : Savoir piloter sa marque aujourd’hui ..................................... p.2-3

Édito ............................................................................................... p.4-5

Principales conclusions de l’étude ...................................................... p.6-25

1) La marque s’impose comme un levier majeur

et devient plus puissante dans l’entreprise
2) La fonction de pilote de marque devient
de plus en plus complexe
3) Le pilotage de la marque

Témoignages : l’influence constructive ................................................ p.26-29

Remerciements aux contributeurs du Club des Annonceurs.................... p.30-31

Annexes ........................................................................................... p.32-37

À propos ........................................................................................... p.38

Remerciements ................................................................................. p.39

2
 prélude
SAVOIR PILOTER
SA MARQUE AUJOURD’HUI
« J’ai un copain qui est pilote d’essai. Enfin, il ne l’est pas encore, il
essaie d’être pilote.» Nous dit Raymond Devos. Si piloter n’a jamais
été chose aisée, piloter sa marque en 2013 est tout sauf évident.
C’est la raison d’être du club qui est une communauté d’annonceurs
confrontée à la réalité quotidienne, qui s’entraident et s’enrichissent
mutuellement pour relever les défis et garder une « marque d’avance »
Quels indicateurs choisir ? Où se trouvent les bonnes compétences
et comment les réunir ? Comment, au-delà de sa responsabilité di-
recte, exercer une influence constructive qui dépasse les silos ? Voilà
quelques questions auxquelles s’attaque l’étude menée avec TNS
Sofres, complétée par les interviews d’acteurs « influents » de notre
métier.
Fort du challenge quotidien qui est le nôtre, nous ne prétendons
pas apporter toutes les réponses mais au moins identifier les bonnes
questions et ouvrir des pistes de réflexion et d’action pour progresser
ensemble. Nous cherchons à concilier au club : Vision, Pragmatisme
et Échange et avons en ce qui concerne le pilotage de nos marques
quelques convictions fortes :
Commencer par préciser sa « vocation » de marque.
La marque est l’ensemble des « savoir-être », des « savoir-faire »
et des « savoir-dire » de l’entreprise. Elle permet de définir « l’étoile
polaire » à suivre pour accompagner le changement. En créant de la
différence, elle génère de la préférence et devient un véritable levier
en termes d’efficacité commerciale.
Conjuguer « big idea » et « big data » et non les opposer.
C’est en associant ingénierie des moyens et ingénierie du sens ;
rationalité, quantification et émotions, que l’on trouve les solutions
pertinentes.
2 3
Personne ne détient aujourd’hui toutes les compétences.
Notre métier se complexifie tous les jours un peu plus. L’enjeu de
l’annonceur n’est pas prioritairement d’arbitrer entre les différents
acteurs de la profession, mais d’identifier les bonnes compétences
là où elles sont et de piloter une équipe pluridisciplinaire autour du
projet qu’est sa marque.
Comprendre c’est commencer par échanger.
Au club, nous élaborons avec le conseil d’administration, un
programme ambitieux pour générer les rencontres qui nous
permettent de progresser. Entre nous par l’échange d’expériences,
avec l’interprofession, via des ateliers thématiques ou par la
rencontre des personnalités marquantes de notre métier. Voyages
d’étude dans la Silicon Valley, débat au Conseil Économique Social et
Environnemental autour de la marque France, rencontre avec Ariana
Huffington et Anne Sinclair, ateliers data ou « Brand content » sont
les dernières illustrations de nos activités.
La rencontre est plus que jamais au cœur de la production
de valeur dans un métier où il nous faut tout réinventer.
Nous devons construire avec tous les acteurs, une nouvelle « culture
de la rencontre » fructueuse. Ce nouvel état d’esprit nous avons
commencé à l’illustrer symboliquement avec l’AACC et l’Udecam,
dans le cadre du programme « Intégraal ». De nouvelles techniques
comme le « design thinking » nous font également entrevoir de
nouveaux horizons. Le club est et sera heureux de partager avec vous
ces nouvelles perspectives
Bien piloter sa marque aujourd’hui, c’est savoir piloter les échanges,
les relations, les réseaux de cerveaux et d’émotions qui permettent de
trouver le chemin. En un mot c’est savoir concrètement... communiquer!
Bernard Gassiat
Président du Club des Annonceurs
 édito
Il y a deux ans, nous avions mené une ambitieuse réflexion sur les
transformations toujours plus rapides et importantes de nos métiers
du marketing et de la communication. Nous avons souhaité pour-
suivre le travail et nous concentrer, cette année, sur le pilotage opé-
rationnel de la marque.
Quels sont les enjeux pour une marque aujourd’hui ? Quels sont les
indicateurs, les KPI clés qui permettent de la piloter ? Vont-ils et
doivent-ils évoluer ? Pour mesurer quoi ? Comment les métiers s’y
adaptent-ils ? Avec quels types d’experts, prestataires, partenaires
est-on et sera-t-on amené à travailler ? Et comment s’articulent les
responsabilités et zones d’influence dans les organisations ?
Pour répondre à ces questions, nous avons conduit un dispositif
d’études à la fois quantitatif - auprès de 200 annonceurs - et qua-
litatif - avec des entretiens plus approfondis auprès de 25 d’entre
eux - dont nous sommes aujourd’hui heureux de vous livrer les en-
seignements.
Vous le verrez, plus encore qu’il y a deux ans, les transformations à
l’œuvre sont importantes, voire radicales. Nous constations une mon-
tée en puissance du digital nécessitant de nouvelles compétences et
installant de nouveaux métiers.
Deux ans plus tard, les logiques du digital semblent avoir percuté
tout le reste et engendré une nouvelle façon de concevoir l’ensemble
des relations et transactions, y compris offline, depuis les canaux de
distribution, points de contact jusqu’aux canaux de communication…
L’enjeu est majeur : il s’agit de se donner les moyens de piloter sa
marque dans un univers complexe et en mutation où l’on se doit d’in-
teragir avec le client/consommateur.
4 5
Les conséquences sont claires : aux côtés des indicateurs toujours
indispensables mesurant l’empreinte d’une marque, sa surface et sa
densité, des indicateurs ROI rapprochant les actions marketing com
des transactions business, il est désormais incontournable de se do-
ter d’indicateurs mesurant la qualité de l’interaction avec ses clients.
Avec une double dimension : celle de la conversation, des flux et de
la nature des propos échangés et celle de l’implication pour saisir
l’intensité de l’expérience collaborative et la pertinence de ce qui en
ressort.
Il est également essentiel d’appréhender l’évolution de l’écosystème
de communication, regroupant tous les partenaires potentiels des an-
nonceurs pour trouver et réunir les bonnes compétences.
Enfin, l’exercice du métier est de plus en plus centré sur la marque.
Cette dernière impacte toutes les dimensions de l’entreprise, il est
donc plus que jamais indispensable de savoir exercer une influence
qui dépasse sa responsabilité directe.
Les défis sont d’importance pour notre profession, le Club des annon-
ceurs et TNS Sofres ont l’ambition de les relever avec vous, d’être
vos partenaires pour prendre un temps d’avance. Et transformer ces
changements en autant d’opportunités de croissance.
Guénaëlle Gault Bernard Gassiat
Directrice de Département Président
Stratégies d’Opinion TNS Sofres du Club des Annonceurs
 MÉTHODOLOGIE LA MARQUE CENTRALE ET TRANSVERSALE

25 entretiens en one to one

200 interviews online

PRINCIPALES
CONCLUSIONS DE L’ÉTUDE
1) LA MARQUE S’IMPOSE COMME
UN LEVIER MAJEUR ET DEVIENT
PLUS PUISSANTE DANS L’ENTREPRISE

78%
des professionnels du marketing et de la communication interrogés considèrent
la marque comme prioritaire dans l’entreprise.

Jugée également centrale et transversale, elle est vécue comme un actif à part
entière de l’entreprise, et qui est là pour accompagner le changement LA MARQUE COMME ÉNERGIE VITALE POUR ACCOMPAGNER
et la transformation. LE CHANGEMENT, LA TRANSFORMATION

« On aboutit à du ROI, si on capitalise sur l’acquis orienté vers demain et ça c’est le rôle « Un business KPI ROIste de court terme n’a pas le temps d’imposer une préférence réelle.
de la marque » Le temps plus long d’un business, c’est la marque qui le porte »

« Aujourd’hui on doit vivre avec l’idée de changement, il y a l’ADN mais il faut être résilient, « Une marque en bonne santé c’est une marque qui a une capacité à durer dans le temps,
s’adapter en permanence au monde et c’est le pouvoir de la marque » à avoir un coup d’avance »

« La marque permet d’anticiper et d’innover » « On doit être conscient que la marque est un vrai outil contre la crise » 

6 7
 PRINCIPALES
CONCLUSIONS DE L’ÉTUDE
2) LA FONCTION DE PILOTE DE MARQUE
DEVIENT DE PLUS EN PLUS COMPLEXE
Des transformations majeures sont anticipées pour
79% des annonceurs interrogés (pour 68% en 2011, soit +11 points).
L’intégration du digital dans la relation
client et la communication est considé-
rée comme le challenge prioritaire pour
81% des sondés.
Au cœur des transformations, le digital
modifie l’implication des clients / consom-
mateurs obligeant la marque à fédérer le
relationnel et le transactionnel.
Le digital a redéfini le parcours client mais
aussi la façon de concevoir les relations et
les transactions.
8 9
Les medias sociaux, en éclatant les points
de contacts contraignent les marques à
passer d’une logique « one way, top-down
et one to many » à une logique « two way,
conversationnelle
et many to many ».
Ces mutations induisent des impératifs de
cohérence, spatiale et temporelle, dans
l’entreprise pour 47% des
sondés et une reconfiguration des
organisations pour 25% des sondés.
Parmi les enjeux suivants, quels sont les trois qui vont être les plus importants pour vous dans les
années à venir pour améliorer le pilotage de la marque ?
8 CHALLENGES PRINCIPAUX IDENTIFIÉS
en %
La prise en compte du digital
et de ses conséquences dans la
relation client et la communication
La mise en cohérence de l’ensemble
des territoires d’expression de la marque
Le développement de l’intelligence
marketing à partir du big data
La montée en puissance de la
marque à un niveau stratégique dans
l’organisation / l’organigramme interne
La reconfiguration de votre organisation
interne
La mobilisation et le développement
de la culture de marque en interne
La (re)définition / segmentation
de vos cibles
La prise en charge de la dimension
émotionnelle dans la relation client

La montée en puissance de la marque à un niveau stratégique dans l’organisation
est considérée par 30% des professionnels interrogés comme un enjeu
d’importance, tout comme le développement de la culture de marque à l’interne
pour 24% d’entre eux.
Cet impératif invite le pilote de marque à devenir un ambassadeur de sa marque,
pour mieux développer et renouveler la conscience de marque au sein de l’entreprise.
Les cibles (interne, corporate, B2B et B2C) : Face au phénomène de décloisonnement,
l’annonceur a besoin d’être beaucoup plus spécifique dans ses segmentations.
Une vocation de marque forte, c’est une identité plus affirmée, mais aussi la capacité
à dépasser le rationnel pour générer de l’émotion.
L’émotion joue un rôle plus important dans la relation client pour 23% des sondés,
conscients qu’une marque forte remplit des missions à la fois fonctionnelles, identitaires
et émotionnelles.
10
« Les valeurs de la marque ne doivent pas être hors sol. Dans le contexte économique actuel
très difficile, comment se traduisent-elles, quelle lecture leur donne-t-on ? Les valeurs sont
une grille de lecture d’une situation donnée et c’est en cela qu’elles deviennent opérantes »
« Les marques prennent conscience de l’importance du digital. Il avait fallu des années pour
s’installer dans le monde réel, avec des architectures media, avec des points de contacts, des
expériences clients réels. Le digital vient percuter tout ça. Il faut arriver à reconstruire
un écosystème fiable, solide » 
« Les campagnes de communication ne sont plus des campagnes mais des dispositifs.
Je n’aime pas ce mot mais on est à 360° tout le temps »
« On ne parle même plus de service client mais de stratégie client »
« La digitalisation a changé les relations sociales : elle pose des questions technologiques,
stratégiques mais aussi organisationnelles »
« Les touch points se multiplient. C’est une vraie problématique. Il faut être sur tous
les fronts sans dilution. C’est un vrai challenge »
« Il y a le nouveau point de contact des réseaux sociaux. C’est plus conversationnel.
Tout circule. C’est plus difficile pour jardiner la marque. Encore plus si on ne continue pas
d’utiliser les medias volumétriques pour driver.»
« Il faut fédérer le multi-canal, que chacun sache pourquoi il est là »
« On n’est plus dans l’info verticale mais horizontale. Les marques doivent considérer de façon
plus égalitaire ceux à qui elles s’adressent. Elles doivent se ré-inventer pour rester en contact. »
« Le client est de plus en plus expert. Le discours de transparence et de vérité est
indispensable. La marque est une personne. Et on n’accepte pas les mensonges »
« Le point c’est qu’aujourd’hui la marque est partout. Une facture mal rédigée peut
avoir de l’impact. Il y a un nombre si important de contacts »
11
 Le consommateur prendra de plus en plus de place, y compris dans la définition des façons
de travailler.

Dans chacun des domaines suivants, avez-vous le sentiment qu’à l’avenir l’implication de vos clients
/ consommateurs va jouer un rôle important ?

LE RÔLE ANTICIPÉ
DES CLIENTS / CONSOMMATEURS DANS : « Plus que jamais il faut avoir une place dans le cœur des gens, réussir à les toucher,
à montrer son utilité et sa capacité à s’intégrer dans leurs vies »

PAS IMPORTANT en % IMPORTANT « On est souvent trop rationnel, il faut une certaine réhabilitation de l’émotion. Une marque
c’est aussi une personnalité »
8 8 35 57 92
le développement
de nouveaux produits
/ services
« Avant Gap se battait contre quelques marques dans son pays. Aujourd’hui Gap se bat partout
contre toutes les marques. La motivation d’achat doit avant tout à l’affect »
la définition de votre
stratégie de marque 18 1 17 51 31 82
« Créer cet affect avec la marque alors que le monde est envahi »

votre engagement dans

les enjeux sociétaux
25 3 22 46 29 75 « Les gens reviennent pour la marque. Qu’est-ce qui motive à acheter ? Il y a un côté irrationnel,
un attachement »
votre façon de travailler
et de vous organiser 33 4 29 45 22 67

Pas du tout important Très important

Pas vraiment important Plutôt important

12 13
 PRINCIPALES
Aujourd’hui les indicateurs dont vous disposez pour piloter votre marque vous semblent-ils
pertinents ?

CONCLUSIONS DE L’ÉTUDE
LES INDICATEURS : UNE SITUATION CRITIQUE
3) LE PILOTAGE DE LA MARQUE

• Les indicateurs changent, alors quels sont les bons outils ?

NE DISPOSE PAS DISPOSE
42% des annonceurs considèrent qu’ils ne disposent pas d’indicateurs pertinents. D’INDICATEURS D’INDICATEURS
PERTINENTS PERTINENTS

2 9
Les indicateurs se multiplient et se transforment, il est donc devenu complexe d’avoir
une vision synthétique qui permet le pilotage opérationnel. 42% 58%

UN ÉCLATEMENT DES INDICATEURS

40
49

en %

Non, pas du tout Oui, tout à fait

Non, plutôt pas Oui, plutôt

14 15
 Et pour 63% d’entre eux, les indicateurs utilisés pour piloter la marque vont se Pour eux, les indicateurs mesurant l’interaction vont devenir de plus en plus

transformer de manière radicale dans les 5 prochaines années. incontournables. Avec une double dimension : celle de la conversation, des flux et
de la nature des propos échangés et celle de l’implication pour saisir l’intensité de

Les professionnels du marketing et de la communication utilisent et privilégient l’expérience collaborative et la pertinence de ce qui en ressort.

3 familles d’indicateurs aujourd’hui : l’Empreinte, le ROI et l’Interaction avec le souci

de l’équilibre de ces trois formes d’indicateurs.
DEMAIN, LES INDICATEURS MESURANT L’INTERACTION
DE PLUS EN PLUS INCONTOURNABLES

16 17
 LES CONDITIONS DE RÉUSSITE
La question du ROI mais du ROI « Stratégique » (2)

La compréhension globale de la circulation au sein du système

« C’est quoi l’apport de tout ça pour la marque ? »

« Il faudrait un lien entre la présence digitale et la marque »

« Tout le monde arrive avec un KPI mais ce qu’il faudrait c’est la synthèse »

« On additionne les indicateurs mais on ne combine pas » « Il manque une vraie quantification digitale en matière d’impact et d’effet sur les ventes.
La réalité de l’impact des medias sociaux sur les ventes est un gros brouillard »
« Ce qui est compliqué c’est comment tous ces outils s’articulent.
Quelles conclusions tirer de tout cela ? « Tout doit être lié à l’action et au résultat »
Que peut-on faire de mieux ? »
« Il nous faut des indicateurs pour faire des constats mais aussi mettre en place des actions
« Il manque un tableau de bord où tout dessus mais il y a plein de sourcing, l’agrégation immédiatement derrière »
n’est pas simple »

« On a des indicateurs classiques, de notoriété top of mind et spontanée, d’image, on
regarde aussi ce qui génère des conversations sur les réseaux sociaux, des revues de presse.
En ce moment nous n’avons pas de tableau de bord avec tout dessus. Je n’ai pas connais-
sance d’un outil qui permet de piloter toute cette complexité, c’est un vrai chantier
et une attente pour moi »
« Evidemment là tout le monde se jette dans le digital mais le vrai enjeu c’est pas de se doter
d’un dashboard, c’est de comprendre et savoir dompter ce que cela signifie pour la marque et
ce n’est pas encore le cas »
« Ok les dashboards mais so what ? »

« Je n’ai pas trouvé une agence qui arrive à activer le online et le offline en même temps » « Attention, quand je dis Roiste, c’est pas forcément immédiat »

« Chacun fait une combinatoire de ce qu’il lui est adéquat… mais il faut combiner les études « ROI à moyen terme »
entre elles c’est pas simple. On a une équipe « connaissance client » avec des planneurs strat
et des data miner »

« Ok on a les post-tests mais ils ne répondent pas à une logique de consolidation d’ensemble
de tout ce que je mets en place »
La culture du Test’n learn

« Il faut chercher, essayer »

La question du ROI mais du ROI « Stratégique » (1)
« Il faut tester des choses, les mettre dans la colonne investissement »

«Quel est le plus important : nombre de fans ou que ces fans agissent ? » « Aujourd’hui il faut avancer en marchant »

« Il n’est pas facile d’identifier nos enjeux dans l’univers digital, il y a une grande mode mais « Ce n’est pas tellement dans notre culture mais il faut savoir lancer des expériences, du test
il faut savoir dompter ça pour la marque » and learn, c’est comme ça qu’on va y arriver. Par petites touches successives »

18 19
 • L’écosystème des agences évolue, alors qui sont les bons partenaires ? DES ZONES DE LÉGITIMITÉ SE DESSINENT AUJOURD’HUI
MAIS SONT SUSCEPTIBLES D’ÉVOLUER DEMAIN

L’écosystème / le marché des partenaires est lui aussi en mutation et les territoires mé-
tiers deviennent toujours plus flous.

Les annonceurs sont confrontés à la difficulté croissante de gérer l’abondance des offres
et des compétences.

De même, ils jugent que les recommandations des prestataires sont encore trop
marquées par les enjeux business de chacun d'entre eux. Sans compter le fait que
les annonceurs intègrent aujourd’hui des métiers au sein de leur organisation (ex. :
planning stratégique, community management, contenu...).

« Il y a toute une agence à ré-inventer : l’agence media vs. l’agence de com’, c’est dépassé
(…) Les agences de com’ et les agences media sont has been tel qu’elles fonctionnent
aujourd’hui dans leur modèle économique car elles empilent les coûts.»

« On a une agence qui gère beaucoup de choses, la publicité, le marketing direct, l’édition,
et ce n’est pas idéal car c’est le directeur de la marque qui devrait être le chef d’orchestre,
qui devrait pouvoir choisir les prestataires les plus à mêmes de répondre à ses besoins »
Sur un marché plus confus et complexe à appréhender, l’annonceur ne doit pas délimiter
« Avec les agences c’est parfois compliqué car il y a trop d’intervenants, et ils ne sont pas les territoires entre les acteurs mais être en mesure de réunir autour de lui une équipe
toujours à l’écoute des marques. »
de compétences pluridisciplinaires lui permettant de relever les défis de sa marque.

20 21
 • Le rôle du pilote de marque évolue
D’un rôle de garant et guide à celui de chef d’orchestre, pour y ajouter,
« Notre métier évolue et comment assurer le pilotage de la marque aussi. Il faut des nouveaux
aujourd'hui, la dimension d'influenceur.
métiers hybrides. Il faut repenser l’organisation. Il faut croiser, tricoter les expertises web,
client, marketing… il y a des mayonnaises différentes »

« On est beaucoup plus efficace quand une seule personne est identifiée comme responsable
de la marque, quand on parle d’une seule voix »

« On a besoin de plus de transversalité »

« Il ne peut plus y avoir d’un côté le corporate et de l’autre le marketing, on ne peut plus
fonctionner en silo »

« On ne peut plus être hermétiques entre le marketing et la communication »

« Aujourd’hui il y a peu de structures dans lesquelles le brand manager sait ce qui se passe
sur le web, c’est terrible. On a besoin de plus de transversalité »

« Pour moi il y doit y avoir un côté dictateur. Ca devrait être une seule personne qui se charge
de la marque, avec une équipe, et qui mette la marque partout au service de l’entreprise. »

« C’est très important qu’il y ait la vision d’un seul homme, d’un visionnaire, même s’il faut
débattre, discuter pour enrichir cette vision »

« J’arrivais pas à agir sur l’ensemble des leviers…. D’où l’évolution du poste vers la marque
pour dire au webmaster, au directeur technique, au DRH, à la Direction financière quelle
expression de la marque générer dans l’entreprise. Il y a beaucoup de résistance notamment
des commerciaux. C’est un poste qui n’est pas facile à tenir. On nous demande de faire vivre
la marque mais sans lien hiérarchique. Pour aller tous dans le même sens… ça crée du conflit »
Dans un contexte de crise, la tentation pourrait être grande de réduire la marque
à sa plus simple et triviale expression. Au contraire, c’est bien dans ces situations
que la plate-forme de marque, en s’imposant au cœur de la stratégie de l’entreprise,
peut jouer un véritable rôle de stabilisateur.

22 23
 Au sein de votre entreprise, à combien estimeriez-vous votre influence en tant que responsable Quels arguments le pilote de marque peut-il avoir au niveau des directions internes
marketing/marque dans la prise de décision de chacun des domaines suivants? (le % de notes entre
8 et 10 est présenté ci-dessus)
de son entreprise ?

L’INFLUENCE DU RESPONSABLE MARKETING / MARQUE
% forte influence sur
Profil des collaborateurs et définition de compétences
Définition de l’offre de produits et services
Stratégie d’entreprise et stratégie business
Moyens et canaux de distribution
Systèmes d’information
Pour la DG, du sens et de la vision : la marque peut continuer à donner le sens
d’une stratégie quand on a l’impression de perdre ses repères.
Pour la DRH, elle peut à l’interne renouveler l’engagement des collaborateurs en
40
donnant du sens à des messages fussent-ils difficiles, continuer à raconter une
38 histoire d’entreprise en actualisant les valeurs au prisme d’un contexte particulier.
Ceci alors même que les collaborateurs doivent de plus en plus être considérés
30 comme un levier d’action commerciale.
24
17 Pour la DAF, un capital immatériel à entretenir : elle doit être entretenue pour
assurer la pérennité d’un positionnement marché et la durabilité d’un business.
Dégradée, il en coutera beaucoup plus cher de la reconstruire plus tard que de
l’entretenir aujourd’hui.

Pour le COMMERCE, un agent de compétitivité : la marque permet à ceux qui

vendent d’ajuster leur discours par rapport au marché, donner du sens à la valeur,
maintenir une promesse et proposition de valeur, et d’actualiser en permanence le
positionnement concurrentiel. Elle permet de faire bloc, ne pas multiplier les fronts
(prix, promotions etc.).

Pour la R&D et l’innovation, un agent de discrimination pertinente : la marque

permet de choisir ses batailles, évite les déperditions d’énergie, affute les décisions
et en augmente les chances de succès. Prépare pour les défis industriels, technolo-
giques d’avenir.

24 25
 AU FINAL :
L’INFLUENCE CONSTRUCTIVE
• « Comment l’exercice de l’influence est devenu un enjeu majeur aujourd’hui
et comment l’exercez-vous ? »
Vincent Leclabart
Président d’Australie et de l’AACC
Lorsque l’on évoque l’influence dans nos mé-
tiers de la communication, on pense souvent
au pouvoir “politique” qu’elle induit. Pour ma
part, j’estime qu’il ne faut pas trop la fan-
tasmer et que construire sa propre stratégie
d’influence n’est ni évident, ni simple, ni uni-
voque. D’une part parce que le pouvoir d’un
individu ne se mesure pas que sur le seul cri-
tère de l’influence, et d’autre part parce que
la motivation de chacun n’est pas égale face
à cet enjeu. Je suis persuadé qu’on acquiert
de l’influence si on la cherche. On ne devient
pas influent par hasard et on peut pas forcer
quelqu’un à le devenir. Si je prends mon cas
personnel, le fait de diriger depuis 30 ans une
agence indépendante me confère une cer-
taine influence, au même titre que mon rôle
de président de l’AACC. Je cherche à avoir de
l’influence, mais ce n’est pas une obsession.
Elle s’est installée assez naturellement, avec
le temps. Il faut travailler ses réseaux, ses
prises de parole, et posséder un pouvoir (de
conviction, d’entraînement, de développement
ou de nuisance) sur les autres pour être vérita-
blement influent.
26
Bertrand Beaudichon
Vice-Président d'Omnicom Media Group
et Président de l’UDECAM
Longtemps la relation entre les agences et
leurs clients ont été perturbées par le pou-
voir et l’influence exercés par la direction
des achats. Or, sous l’impulsion du digital,
un nouvel équilibre s’installe peu à peu. La
data fait exploser les silos en rapprochant le
CRM, le marketing, les médias et la direction
informatique.
Au sein des agences médias, nous devenons
de réels business partners pour nos clients
et accroîssons considérablement notre in-
fluence auprès d’eux, avec l‘ambition de
rapprocher les gens pour qu’ils travaillent
conjointement. Cette influence est naturel-
lement plus saine car nous sommes nous-
mêmes obligés d’adapter notre organisation
à cette mutation.
À titre personnel, mon influence prend d’au-
tant plus de valeur que je cotoie de nouveaux
interlocuteurs, d’un niveau supérieur à celui
que j’avais l’habitude de cotoyer.
David Lacombled
Directeur délégué à la stratégie des
contenus du Groupe Orange
Dans un environnement où tout le monde a sa
part de voix et où nos comportements sociaux
ont un écho quasi instantané sur le Net par
le biais des réseaux sociaux, l’influence est
un enjeu fondamental pour n’importe lequel
d’entre-nous, et plus encore pour les dirigeants
de grande marques. Pour eux, l’engagement et
le devoir de transparence ne sont pas de vains
mots car, pour paraphraser un célèbre slogan,
ce qui se fait à l’intérieur doit se voir à l’exté-
rieur. Il n’est pas facile d’avoir la bonne posture
communicationnelle et stratégique si l’on n’a
pas intégré que nous vivons une profonde mu-
tation d’ordre culturel.
Etre un leader d’influence n’est pas donné à
tout le monde et il ne faut surtout pas pous-
ser les gens à agir contre leur gré, car c’est
totalement contre-productif. Mais un dirigeant
qui n’aurai l’usage ni de Twitter, ni de Face-
book ou de Linkedin deviendrait forcément
suspect. Selon moi, l’élément clé qui permet
de développer ou renforcer son influence,
c’est la bonne coordination des informations.
À titre personnel, cela passe au quotidien par
le partage des informations, la préparation des
éléments de langage et beaucoup d’écriture
(articles, livre…). Une façon de créer le débat
ou de le nourrir dans le cadre de conversations
ouvertes semi-professionnelles avec des pro-
fessionnels.
Hughes Pietrini
Président Orangina Schweppes France
Mon backround commercial et marketing
fait que j’ai de réelles affinités avec la façon
dont la communication des marques est au-
jourd’hui influencée par les réseaux sociaux
par exemple.
Cela m’a toujours passionné de tenter d’avoir
un temps d’avance sur la meilleure façon de
toucher les consommateurs.
De manière générale, j’essaie d’adapter mon
comportement à l’identité des marques du
groupe. Je suis quelqu’un qui a des convic-
tions et je veux les faire connaître, les partager.
J’use donc de mon influence pour relayer un
maximum d’informations positives afin que
l’on reconnaisse le travail accompli par le
groupe. Si c’est le cas, alors je considère que
c’est la plus belle des reconnaissances. Mais
je me refuse de sortir de mes champs de com-
pétence.
L’influence politique, par exemple, ne m’in-
téresse pas. Mais cette influence est parfois
à double tranchant car elle peut en agacer
certains. Pour ma part, j’aime rester fidèle à
mes convictions, et j’attends de mes colla-
borateurs, dont j’essaye d’être le plus proche
possible, qu’ils le soient aussi.
27
 Nicolas Bordas
Président de BEING Worldwide,
et Vice-Président de TBWA\Europe
Si la question de l’influence des marques
n’est pas franchement nouvelle, il est indé-
niable que le digital, tout particulièrement au
travers des réseaux sociaux, change considé-
rablement la donne dans leur rapport avec les
consommateurs.
L’influence des clients s’est profondément
renforcée, ce qui constitue à la fois un pro-
blème et une opportunité pour les marques
et les entreprises. La conséquence fonda-
mentale de cette évolution est qu’il n’y a
désormais plus de frontières pour les entre-
prises entre la marque corporate et la marque
produit. Les deux sont imbriquées l’une dans
l’autre. Les marques doivent apprendre à gé-
rer ce phénomène et intégrer une nouvelle di-
mension temporelle radicalement différente
de ce qu’elles connaissaient auparavant.
En tant qu’agence conseil, notre mission est
d’optimiser le discours de nos clients et de
veiller à ce qu’il soit partagé par tous les publics.
Car la première caractéristique d’un manager
influent, c’est d’avoir une vision, de la rendre
lisible et de l’actualiser. Ce précepte, je me
l’applique à moi même à travers mes diffé-
rentes prises de parole sur le Web, et c’est
dans cette optique que j’ai par exemple créé
l’initiative @Tweetbosses, car la frilosité des
chefs d’entreprise vis à vis d’un média comme
Twitter est anormale. A l’avenir un dirigeant ne
pourra plus se cacher ou rester muet. Il devra
justement démontrer concrètement l’étendue
de son influence.
28
Charlotte Letondot
Directrice Conseil Havas Worldwide Paris
Alors que l’interaction devient l’indicateur
privilégié des pilotes de marque, c’est toute
la notion d’influence qui change. Concevoir
la marque dans ses interactions, c’est accepter
que ses publics disposent d’un pouvoir d’in-
fluence sur elle. L’influence constructive, par
essence, se partage et se co-construit avec eux
– clients heureux ou déçus, anciens collabo-
rateurs ou futures recrues, partenaires…
À la fois savoir-faire, savoir-être et savoir-dire,
la marque doit devenir également l’expres-
sion du « savoir-écouter ». Je ne parle pas
seulement de monitorer son image en ligne.
Écouter, c’est être prêt à entendre ce que les
autres ont à dire. C’est se placer dans une
posture d’ouverture qui seule peut ouvrir la
voie à des liens constructifs.
Et c’est aussi une démarche que j’applique
au quotidien, en préférant une communica-
tion ultra-ciblée plutôt qu’un trop-plein de
contenus qui finit par lasser ou perdre son
public.
Yves Siméon
Fondateur de Reload
Dans une société en réseau, l’influence est
la nouvelle unité. Chaque individu a un po-
tentiel de diffusion de l’information et donc
d’influence en fonction de sa légitimité et
de sa crédibilité sur un champ donné. Toute
information, même publicitaire, est donc re-
diffusée, la couverture direct (GRP) a donc
moins d’importance que le niveau d’influence
direct et indirect : l’Influence Rating Point !
Dans le cadre de Reload, mon rôle est de
donner les armes nécessaires au directeur
marketing pour qu’il devienne plus influent.
Son influence va s’appuyer sur une vision de
la communication et des méthodes de travail
qu’il doit imposer et sur un meilleur pilotage
des KPI dont le KPI de l’influence le Net Pro-
moter Score.
Aujourd’hui le CMO se retrouve souvent seul
sur tous les fronts : marque, datas, IT, juri-
diques... Mais n’oublions pas, même s’il est
de plus en plus influent, que ce n’est pas un
surhomme.
Arnaud Bouchard
Vice-Président de Cap Gemini Consulting
Les territoires de responsabilité étant au-
jourd’hui assez flous au sein des organisa-
tions d’entreprise, les luttes d’influence sont
exacerbées.
La situation est d’ailleurs renforcée par le
climat économique qui ralentit considérable-
ment le train de la progression interne.
Aujourd’hui, on joue et on abuse de son in-
fluence avant tout à des fins personnelles.
Dans ce contexte, le digital n’est qu’un levier
d’accélération. Il ne permet pas d’étendre
son territoire, mais permet surtout de s’as-
surer que personne ne vient marcher sur ses
propres plates-bandes.
Un dirigeant n’est vraiment influent que s’il
possède une vision qu’il inscrit dans une stra-
tégie non court-termiste.
Or, avec des feuilles de routes n’excédant que
rarement deux-trois ans, l’exercice n’est pas
aisé pour un directeur marketing, dont l’in-
fluence se mesure justement à la trace qu’il
laissera dans l’entreprise.
29

REMERCIEMENTS
AUX CONTRIBUTEURS
DU CLUB DES ANNONCEURS
• Sarah Arnett, Responsable Marque RATP
• Laurence Bordry, Directrice Marketing Ibis France
• Didier Calon, Directeur de la Communication Monde Lacoste
• Alexandra de Chazeaux, Directrice de la Communication Sony Mobile Communications
• Bertrand Cizeau, Directeur Marque Communication et Qualité BNP Paribas
• Xavier de Cuverville, Head Strategic Brands & Corporate Communication
Groupe Atlantic
• Stéphane Dumont, Responsable Marque et Publicité Sage
• Anne-Marie Gaultier, Directeur Marketing Galeries Lafayette & BHV
• Pascale Giet, Directrice de la Communication et du Développement Durable Rexel
• Nicolas Guiramand, Head of Digital Cartier
• Gérard Lenepveu, Directeur de la Marque et de la Publicité Solocal Group
• Gaëlle Licoys, Directrice Communication et Marque Krys Group
• Didier Lurion
• Christine Perier, Directeur Adjoint de la Communication Brinks France
• Ivan Roussin, Directeur de la Communication Direct Energie
• Jean-Michel Stassart, Directeur Communication & Marque
Bouygues Telecom
• Philippe Thobie, Directeur du Marketing et de la Marque Monoprix
• Christophe Toutin, Directeur de la Communication et de la Marque Carglass
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Philippe Thobie
« Le pilotage d’une marque ne peut se faire sans disposer avant tout d’une solide plate-
forme de marque, différentiante et adoptée par tous en interne. En phase avec une stratégie
d’entreprise claire, le pilote de la marque se doit de s’assigner une série d’indicateurs clé de
performance, structurée et organisée en tableaux de bord. Des études stratégiques au marke-
ting opérationnel, il est au coeur de la connaissance clients et de la relation clients. Un client
déjà 2.0 quand les marques ne le sont pas encore toutes. Dans un contexte de fragmentation
des usages et comportements ou le rapport au temps a changé, Il est donc primordial pour ce
pilote de la marque de disposer d’outils, de tableaux de bord lui permettant de suivre la valeur
d’un client dans un environnement omnicanal, que ce soit sur une dimension transactionnelle
ou une dimension relationnelle. Enfin, la pression d’une quête du ROI immédiat ne doit pas
nous faire oublier que le bon pilotage d’une marque se lit aussi à l’aune du temps et des
courbes d’expériences. »
Valentine Bissuel, Directrice de la Communication Sage
« Sage a une conviction : la marque doit être placée au coeur de la stratégie d’entreprise.
Tous les services doivent en intégrer les composantes pour que l’ensemble des points de
contact avec nos clients soient alignés. Nous portons ainsi une vision forte et ambitieuse qui
oriente et donne du sens à toutes nos actions. Notre principal outil de pilotage est le Net
Promoter Score, qui montre l’évolution de la recommandation de notre marque par nos clients.
Nous suivons également l’évolution de notre notoriété, de la familiarité et de l’image de notre
marque, en lien avec les attentes de nos clients.»
Xavier de Cuverville
« Pour bien piloter sa marque l’essentiel finalement c’est de connaître le point d’arrivée, là
où on veut en venir. Ce point de mire se définit à partir d’une vision d’entreprise. C’est elle
qui donnera à la marque les raisons de croire en son avenir, fixera sa mission et dirigera son
action. Il est tout aussi essentiel d’embarquer toutes les parties prenantes, en les synchroni-
sant en permanence sur le sens de la marche. En particulier toutes les fonctions de l’entre-
prise impliquées dans la mise en cohérence de la marque, renforçant ainsi son pouvoir d’in-
fluence et sa contribution au business. En cours de route il conviendra de mettre en place les
instruments de mesure de toutes les actions de la marque, pour redresser la trajectoire. »
Gérard Lenepveu
« Pour bien piloter sa marque dans le monde d’aujourd’hui, il faut être comme un pilote de
Formule 1 qui s’attaque au Paris Dakar ». La gestion de marque est devenue de plus en plus
fine et technique avec le développement de nouveaux domaines d’expertise comme le digital
et ce travail doit se faire sur des marchés toujours plus complexes et mouvants. »
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 ANNEXES
Diriez-vous que la marque est considérée comme une priorité dans votre entreprise ? Pouvez-vous indiquer votre sentiment sur les évolutions potentielles, à 10 ans,
des métiers de responsable marketing et / ou communication au sein de votre entreprise ?

LA MARQUE EST UNE PRIORITÉ DANS L’ENTREPRISE : 78%

VOUS ANTICIPEZ DES TRANSFORMATIONS MAJEURES : 79%

39

22 37

en %

Non, pas du tout Oui, tout à fait

Non, plutôt pas Oui, plutôt

32 33
 Aujourd’hui diriez-vous que votre entreprise a une vision claire de sa stratégie ? Pouvez-vous indiquer votre sentiment sur les évolutions potentielles, à 5 ans, des indicateurs
utilisés pour piloter votre marque ?

DES TRANSFORMATIONS SOUS CONTRÔLE

UNE TRANSFORMATION RAPIDE EST ANTICIPÉE

MON ENTREPRISE A UNE VISION CLAIRE DE SA STRATÉGIE : 81%

27
2

17
54

en %

Non, pas du tout Oui, tout à fait

Non, plutôt pas Oui, plutôt

34 35
 Parmi les acteurs suivants, quels sont ceux auxquels vous seriez susceptible de faire appel pour
répondre à chacun des besoins présentés ci-dessous ?

L’ÉCOSYSTÈME EXTERNE

Acteur largement utilisé pour répondre au besoin (≥ 50%)

Acteur modérément utilisé pour répondre au besoin (20-49%)

36 37
 À PROPOS
Le Club des Annonceurs,
une marque d’avance
Le Club des Annonceurs rassemble 170
membres, Directeurs Marketing et Communica-
tion, issus de 110 entreprises de premier plan
tous secteurs d’activités confondus.
En 20 ans, le Club des Annonceurs est devenu
un réseau professionnel puissant.
Sa vocation première est de permettre à ses membres
d’anticiper dans la pratique de leur métier et
d’optimiser leurs performances opérationnelles,
avec pour objectif prioritaire la gestion de la
marque dans tous ses points de contact.
Avec une approche pragmatique et un état
d’esprit collaboratif, le Club des Annonceurs
est à la fois un lieu d’échanges, de partages
d’expériences et de connaissances, d’innovation
et de formation. Des travaux d’étude et plus
de 30 manifestations annuelles sont organi-
sées : ateliers, dîners-débat, voyage d’études à
l’international, partenariats interprofessionnels,
grandes soirées de networking…
Son ambition est de permettre à chacun d’inté-
grer les leviers nécessaires pour bâtir une marque
forte, une marque préférée, une marque d’avance ! Pour plus d’informations :
Pour plus d’informations :
www.leclubdesannonceurs.com
facebook.com/LeClubdesAnnonceurs
@Club_Annonceurs
Contact Le Club des Annonceurs :
Stéphanie Collet
Directrice Générale Le Club des Annonceurs
1 rue du Louvre
75001 Paris
Tél : + 33 (0)1 44 50 12 10
contact@leclubdesannonceurs.com
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REMERCIEMENTS
TNS Sofres,
partenaire des entreprises et
des marques dans leurs stratégies
de croissance
À travers ses prestations de conseil et d’études, Nous tenons à remercier tous les contributeurs
TNS Sofres accompagne ses clients dans leurs
dynamiques de croissance.Qu’il s’agisse de pi-
à la réalisation de ce guide :
loter une stratégie marketing et communication,
identifier de nouvelles opportunités de business Rédacteur en chef
ou déployer des plans d’actions opérationnels,
TNS Sofres apporte le discernement nécessaire à Stéphanie Collet
la compréhension des facteurs de développement
et à la prise de décision.
Directrice Générale Club des Annonceurs
Ses expertises marketing recouvrent l’innovation Contributeurs
et le développement de produit, la marque et la
communication, la relation client et le retail & Philippe Thobie
shopper. Chacune de ces expertises est soutenue
par des spécialistes sectoriels.
Directeur du Marketing et de la Marque Monoprix,
Guénaëlle Gault
Référence des études marketing et d’opinion,
TNS Sofres est une société du groupe TNS, l’un Directrice de Département Stratégies d’Opinion TNS Sofres
des leaders mondiaux du marché et n°1 mondial
des études ad hoc.TNS est présent dans 80 pays
François Baradat
dans le cadre d’un réseau intégré, membre des Directeur Marketing TNS Sofres
groupes Kantar et WPP.
Bernard Gassiat
Président Club des Annonceurs
www.tns-sofres.com
@TNS_Sofres Tanguy Leclerc
linkedin.com/company/tns-sofres Journaliste
youtube.com/user/TNSSofresChannel
pinterest.com/tnssofres Yaël Dorfner
Contact TNS Sofres : Press Manager Havas Worldwide Paris
François Baradat
Directeur Marketing TNS Sofres
138 avenue Marx Dormoy Conception graphique
92129 Montrouge cedex France Eve Agency
Tél : + 33 (0)1 40 92 47 00
Francois.baradat@tns-sofres.com
39
ENSEMBLE,
CONSTRUISONS
L’AVENIR
DE NOS MARQUES

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