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Journal international de la distribution physique et de

la gestion de la logistique
Approche proactive de gestion des risques de la chaîne
d'approvisionnement d'Ericsson après un grave accident de sous-
fournisseur

Il s’agit d’un article d’Andreas Norrman qui montre au début que la question de la
gestion des risques et du partage des risques tout au long de la chaîne d'approvisionnement
est un sujet important. Plus les chaînes d’approvisionnement sont légères et intégrées, plus
les incertitudes, la dynamique et les accidents les plus probables d'un maillon affectent les
autres maillons de la chaîne. D'où la vulnérabilité de la chaîne d'approvisionnement
augmente et augmentera encore plus si les entreprises, en sous-traitant, sont devenues
dépendantes d'autres organisations et à cause de plusieurs tendances commerciales
actuelles.

- Les entreprises ne doivent pas se concentrer uniquement sur leurs propres risques:
elles doivent également se concentrer sur les risques d'autres maillons de leur
chaîne d'approvisionnement
- L'objectif de la gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement (SCRM) est de
comprendre et d'essayer d'éviter les effets d'entraînement dévastateurs que les
catastrophes ou même les perturbations mineures de l'entreprise peuvent avoir
dans une chaîne d'approvisionnement
L’article commence par donner des définitions de risque commercial et de risque en
standard et de l’incertitude ainsi que la définition sous-jacente de SCRM
Il se termine cette partie par un résultat que les risques puissent être calcules mais les
incertitudes sont véritablement inconnues
Les risques pour les chaines d’approvisionnement en trois catégories :
 Les sources de risques externes sont illustrées par les «risques politiques», les
«risques naturels», les «risques sociaux», les «risques de l'industrie / du
marché»
 Interne dans la chaîne d'approvisionnement. vont de la main-d’œuvre
(grèves) ou de la production aux incertitudes du système informatique.
 Relie au réseau découlent de l'interaction entre les organisations au sein de
la chaîne d'approvisionnement.
Nous trouvons que les risques liés à la chaîne d'approvisionnement sont liés aux
activités logistiques dans les flux de matériel et d'informations des entreprises. Par
conséquent, ce n'est qu'une partie de tous les risques commerciaux

Le processus de gestion des risques est axé sur la compréhension des risques et la
réduction de leur impact en tenant compte, par exemple, de la probabilité et de
l'impact direct
Les étapes du processus de gestion des risques discutées peuvent varier de
l'identification / analyse (ou estimation) des risques via l'évaluation (ou l'évaluation)
des risques à différentes méthodes de gestion des risques
Il existe de nombreuses méthodes d'identification et d'analyse des risques. L’analyse
d'arbre de défaillance» et l'analyse d'arbre d'événement» L'analyse commence par
les événements les plus importants, puis les événements nécessaires et
suffisamment dangereux, dont les causes et les facteurs contributifs sont identifiés
ainsi que leurs relations logiques au moyen d'une «logique en arrière »
La gestion de la continuité des activités comprend la gestion des crises la reprise
après sinistre la reprise des activités et la planification des mesures d'urgence

Ericsson et l'accident du sous-traitant


Ericsson est le plus grand fournisseur de systèmes de télécommunications mobiles
au monde,
Ericsson a externalisé une grande partie de son assemblage et de sa production à des
fabricants et sous-traitants sous contrat.
Comme la plupart des entreprises, Ericsson a été exposé à un certain nombre de
risques et d'incidents au cours des dernières années: par exemple, les fournisseurs
ont des problèmes de qualité et de livraison, le manque général de capacité des
industries et des coupures de courant de quelques jours.

L'accident d'Albuquerque
Un accident majeur du point de vue d'Ericsson a été un incendie survenu le 18 mars
2000 dans une très petite cellule de production dans une usine d'un sous-traitant à
Albuquerque
Le problème était que lorsque le courant était coupé, il n'y avait pas de moteur
diesel de rechange pour alimenter les ventilateurs, donc les ventilateurs se sont
arrêtés. Du point de vue de l'usine, le feu qui en a résulté était presque négligeable,
et lorsque la brigade de pompiers est arrivée, elle a été renvoyée chez elle car le feu
était déjà éteint (Le journal de Wall Street). Mais pour Ericsson, l'impact a été
énorme. Au printemps 2001, lorsque le rapport annuel d'Ericsson a été annoncé, une
perte importante d'environ 400 millions de dollars a été indiquée, principalement en
raison de lacunes dans l'approvisionnement en puces radiofréquences de ce
fournisseur. La raison en est que l'incendie s'est produit dans l'une des «salles
blanches» de l'usine, où aucune poussière n'est tolérée Après six mois, le rendement
n'était que de 50%, et il faudrait des années pour que de nouveaux équipements
soient livrés et installés. Étant donné que cette usine était la seule source d'Ericsson
pour cette puce, Ericsson n'a pas été en mesure de vendre et de livrer l'un de ses
principaux produits de consommation pendant sa «fenêtre de marché» en plein
essor. L'entreprise a perdu plusieurs mois de production de téléphones portables,
Plus tard, les coûts d'interruption des activités d'Ericsson ont été calculés à environ
200 millions de dollars, qui ont été compensés par les compagnies d'assurance.
L'accident a fait comprendre à Ericsson l'importance non seulement de comprendre
et de gérer les risques en interne, mais aussi de mieux analyser, évaluer et gérer les
risques tout au long de la chaîne d'approvisionnement et de prendre des mesures
immédiates lorsque des incidents sont signalés.
La philosophie d'aujourd'hui chez Ericsson est que «tout le monde est un
gestionnaire de risques».
L'approche actuelle de gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement
d'Ericsson
Ericsson a développé et mis en œuvre des processus et des outils pour la gestion des
risques de la chaîne d'approvisionnement. L'objectif est de «minimiser l'exposition
aux risques dans la chaîne d'approvisionnement».

Processus d'identification des risques :

Dans un premier temps, Ericsson identifie et analyse les risques de sa chaîne


d'approvisionnement en cartographiant la chaîne d'approvisionnement en amont, en
examinant les fournisseurs ainsi que les produits / services (figure 7)

L'objectif est de vérifier le flux commercial entre Ericsson et le fournisseur / prestataire de


services et de définir les pièces critiques et les sources de risques dans le processus,
produits, composants, sites, etc. Le but est d'obtenir une meilleure compréhension de la
probabilité et de l'impact des risques. Jusqu'à présent, plus de 10 000 composants ont été
analysés, principalement des fournisseurs de premier et deuxième rang. Tout d'abord,
chaque composant est classé en quatre classes différentes selon le nombre de sources

Ericsson essaie ensuite de comprendre l'impact en regardant combien de temps un accident


affectera les livraisons. Cela s'exprime par le «temps de reprise des activités» (BRT). Les
composants sont classés en quatre classes différentes.

Processus d'évaluation des risques :

Ensuite, une analyse approfondie est effectuée auprès des fournisseurs et sous-fournisseurs
de produits critiques. Pour cela, Ericsson a développé un outil appelé Ericsson risk
management evaluation tool (ERMET). ERMET (figure 8) évalue de nombreux problèmes
différents en détail.

ERMET se concentre principalement sur les accidents et catastrophes opérationnels et sur la


façon d'éviter les interruptions d'activité. Ericsson utilise d'autres outils pour essayer
d'identifier et d'évaluer des incertitudes plus stratégiques telles que des changements dans
les produits ou les générations de produits. Lorsqu'une source de risque ou d'incertitude a
été identifiée, le responsable SCR anime des ateliers auxquels participent différents
spécialistes fonctionnels et métiers où sont discutés des événements pouvant conduire à des
risques. Pour chaque événement, les causes sont identifiées, de sorte que des actions
préventives peuvent être développées. (Cette méthodologie est similaire à l'ALE). L'analyse
et les actions sont ensuite résumées dans des modèles spéciaux qui sont ensuite utilisés
pour le suivi et la surveillance des risques (figure 10).

Ericsson essaie de combiner l'impact et la probabilité dans une carte / matrice des risques.
Mais il a constaté que la «valeur du risque» (calculée en multipliant l'impact et la
probabilité) n'est pas toujours facile à utiliser, car la probabilité pourrait être difficile à
obtenir et la valeur n'est pas toujours «compréhensible» pour les hommes d'affaires. Par
conséquent, Ericsson se concentre sur l'impact financier lors de l'évaluation des risques à
hiérarchiser et des fournisseurs ou composants à prendre en compte. Pour obtenir une
valeur financière de l'impact sur les propres activités d'Ericsson, la société calcule la valeur
d'interruption d'activité (BIV).

Il sert ensuite de base à la matrice des risques pour comparer le résultat du processus
d'identification des risques afin de comprendre l'impact en cas d'interruption (très élevée,
élevée, moyenne ou faible). Pour chacun de ces niveaux de risque, différentes actions sont
nécessaires (figure 11). Ericsson trouve des risques à conséquences élevées / à faible
probabilité plus importants à gérer du point de vue de la gestion des risques que ceux à
faible conséquence / à forte probabilité.

Traitement / gestion des risques :

La troisième étape du processus d'Ericsson est appelée traitement des risques, qui
comprend à la fois l'élaboration de stratégies d'atténuation des risques et la décision de
celles-ci. Il s'agit d'une responsabilité hiérarchique, et qui le fait dépend du niveau auquel la
source de risque fait partie

Surveillance et suivi des risques :

Si le niveau de risque est très élevé, ou élevé et non atténué, une surveillance des risques est
requise. Si le risque résiduel, après atténuation, n'est pas réduit à un niveau de risque
acceptable, il doit continuer à être surveillé. Les modèles d'évaluation et de traitement des
risques (figure 10) et «la toile d'araignée» (figure 9) sont utilisés pour contrôler qui est
responsable en interne et comment les différents partenaires de la chaîne
d'approvisionnement se développent par rapport à leurs engagements. Pour les fournisseurs
et sous-fournisseurs, une attention particulière est portée à l'évolution de leurs processus de
gestion des risques.

Gestion des incidents et planification de la continuité des activités :

Lorsqu'un incident a été signalé, il doit ensuite être communiqué aux autres groupes de
travail ainsi qu'au gestionnaire des risques de la chaîne d'approvisionnement et à la gestion
des risques de l'entreprise (figure 12).

Ericsson a divisé la planification d'urgence en trois étapes (figure 10):

(1) Plan de réponse

(2) Plan de relance

Plan de restauration

L'approche de la chaîne d'approvisionnement pour la gestion des risques et la gestion de la


continuité des activités :

La gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement ne consiste pas seulement à


analyser, évaluer et gérer les risques internes et à essayer de planifier la continuité des
activités pour la propre entreprise. SCRM signifie élargir cette approche à la chaîne des
fournisseurs et des fournisseurs des fournisseurs. Cela pourrait se faire en visitant les
fournisseurs et en les analysant et en les évaluant, mais de manière plus proactive pour les
obliger à mettre en œuvre eux-mêmes une approche SCRM, ce qui garantit une plus grande
diffusion en amont.

Impact commercial d’une meilleure gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement :

La nouvelle approche SCRM a bien contribué à Ericsson. Après l'accident d'Albuquerque, il


était assez difficile d'obtenir de nouvelles assurances contre les pertes d'exploitation. Les
compagnies d'assurance étaient sceptiques et une augmentation des coûts d'assurance a été
battue en flèche. De plus, ils ont exigé de plus en plus d'informations sur les risques dans la
chaîne d'approvisionnement. Avec la façon actuelle de travailler avec SCRM, cela a encore
changé et, récemment, les compagnies d'assurance ont fait l'éloge de la façon de travailler
d'Ericsson et imposeront probablement les mêmes exigences aux autres sociétés. La prime
d'assurance offerte était de 50 pour cent inférieure à la première prévision d'Ericsson, en
raison de son travail SCRM.