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professionnelle/développement per

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personnel & efficacité professionnel
développement personnel & efficac
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2e édition Claudine BLACKBURN
Sylvain TÉTREAULT
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Le manager au quotidien

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Développement personnel et efficacité professionnelle


Le manager au quotidien
Managez mieux, Stressez moins

Édition 2015
Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Catherine FOURMOND

Auteurs:
Claudine BLACKBURN et Sylvain TÉTREAULT

Suivi éditorial et conception graphique: GERESO Édition


Illustration de couverture: © Jorgenmac/lstockphoto.com

© GERESO Édition 2013, 2015


38 rue de La Teillaie - CS 81 826 - 720 1 8 Le Mans Cedex 2 - France
T él. 02 43 23 03 53
Fax 02 43 28 40 67

www.gereso.com/edition
e-mail : edition@gereso.fr
Reproduction, traduction, adaptation interdites
Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 1 1 mars 1 957

Dépôt légal: Mars 201 5


0 ISBN: 978-2-35953-268-5
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Q) EAN 13: 9782359532685
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ISSN: 21 01 -1 087
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� GERESO SAS au capital de 160640 euros- RCS Le MA NS B 311975 577
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ï::: Siège social: 38 rue de La Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France

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Dans la même série:

• Manager, un métier à (re)découvrir

• Le dirigeant et son équipe de managers

• Managers, gérez vos ressources humaines, votre temps et vos priorités

• Le manager et la dynamique humaine du travail

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la librairie RH
by GERESO
Dans la même collection :

• Communiquer efficacement

• Conclure une vente

• Donnez du sens à votre management

• Ê.T.R.E. enfin soi-même

• Être recruté

• L'évaluation professionnelle

• Le manager de proximité

• Le recrutement« gagnant-gagnant»

• Osez vivre votre retraite!

• Prendre la bonne décision avec la méthode des 4 Éléments

• Prendre la parole en public

• Quand prendre la parole devient facile

• Recadrer sans démotiver

• Réussir vos entretiens professionnels

• Réussir votre oral d'examen et de concours

• Réveillez le créateur qui sommeil en vous!

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• Tous formateurs!
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Q) • Travailler, pour quoi faire?
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0 • Vers un leadership créatif, efficace et humain
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Remerciements

Les gens ont souvent plus d'influence sur notre vie qu'ils ne l 'imaginent.

Nous tenons à remercier sincèrement les gens qui ont su nous témoigner
leur confiance et leur amitié, tout au long de notre carrière et de notre vie.

Ce superbe projet n'aurait jamais pu voir le jour et, surtout, aboutir à ce qu'il
est aujourd'hui , sans l'apport et les encouragements de ceux et celles que
nous avons côtoyés professionnellement et personnellement :
• nos parents, les membres de nos familles et nos fidèles amis ;
• la direction, nos collègues enseignants et nos étudiants de l ' École de

technologie supérieure de Montréal ;


• les clients et collaborateurs de notre cabinet-conseil et de notre projet de

série de livres ;
• tous les managers formés et coachés dans nos interventions-conseils au

cours des années ;


0
• la direction et l'équipe de plusieurs associations d'employeurs au Qué­
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• u n remerciement particulier à monsieur Olivier Mongrain pour sa grande
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0 contribution lors de l'écriture de ce volume .
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À Audrey et Pénélope, nos filles adorées - à qui nous souhaitons une vie
remplie de bonheur, de santé et de prospérité -
pour leur appui et leur soutien.

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SOMMAIRE

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
U n cheminement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5
Introduction .............................................................................................. 17

Chapitre 1 - Servir de modèle en inspirant confiance et respect. . . . . . . . . . . . . 21


Pourquoi servir de modèle dans mon travail ? ................................. 22
I mposer ou influencer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Être un modèle inspirant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
« On ne mélange pas les torchons et les serviettes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 »

Quels sont les moyens à mettre en place pour y parvenir ? . . . . . . . . . . . . 30


1 . Démontrer des qualités humaines intrinsèques . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2. Faire preuve de rigueur professionnelle .............................. 33
3. Communiquer efficacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Journal personnel ............................................................................. 37

Chapitre 2 Savoir mobiliser son personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43


-

Mobi lisation ou motivation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44


Qu 'est-ce qu'un employé mobilisé ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Mobiliser : la garantie d'une équipe gagnante .................................. 48
1 . Savoir motiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
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2. Toujours tenir ses engagements ......................................... 51
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l9 3. Transmettre la bonne information
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de la bonne façon (communiquer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
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4. Évaluer correctement .......................................................... 54
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.......
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5. Reconnaître l'excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
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6. Gagner l 'appui des autres :
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0 employés et collègues managers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
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Journal personnel ............................................................................. 59

9
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Chapitre 3 Superviser de manière appropriée son personnel. . . . . . . . . . . . . . . 65


-

Rôle et responsabilités du manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66


Mise en œuvre des conditions d'une supervision optimale 70
. . . . . . . . . . . . . .

Les outils indispensables à la supervision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76


1. La mémoire 77
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Le langage verbal et non verbal 78


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. La présence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4. L'attitude 81
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les types de pouvoir et d'influence opérationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82


1. Le pouvoir de coercition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2. Le pouvoir de récompense 83
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Le pouvoir d'autorité 83
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Le pouvoir d'expert .. 84
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Le pouvoir d'information 84
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Le pouvoir d'affiliation 84
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Le pouvoir de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Les contraintes du manager 86
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Journal personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Chapitre 4 Régler à la source les problèmes opérationnels


- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Identifier les problèmes opérationnels 96
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Établir le diagnostic des problèmes pour mieux les régler . . . . . . . . . . . . . . . 98


Performance et efficacité organisationnelle 103
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Journal personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Chapitre 5 Améliorer les facteurs d'efficacité opérationnelle


-

en favorisant le progrès et l'innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115


0
Vl
Q)
1... Pourquoi vouloir apporter des améliorations ? 116
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Q)
l9 La résistance au changement et le désir d'améliorer 120 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

lil
......
0 Comment mettre en place les conditions d'amélioration
N
@ des facteurs d'efficacité opérationnelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
.......
..c 1. Une stratégie de communication
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> basée sur la transparence 124
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

a.
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0 2. Une volonté d'amélioration continue 127
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Une véritable culture d'entreprise 131


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Les outils de l 'amélioration continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135


Journal personnel 139
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10
SOMMAIRE

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Des mêmes auteurs aux Éditions G E RESO ......................................... 147
Note des auteurs ................................................................................... 149
Portrait professionnel des auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1

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« Seuls ceux qui sont assez fous pour penser
qu 'ils peuvent changer le monde y parviennent. »

Extrait du discours de Steve Jobs lors de la campagne Apple, 1 997

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Un cheminement professionnel

Un outil complémentaire à votre démarche de formation et de développement.

Nos l ivres ne sont ni des théories universitaires sur le sujet ni des


ouvrages pédagogiques et encore moins des l ivres de recettes à la
mode psycho-pop.

De par leur conception :


• Ils s'adressent aux futurs managers et aux managers actifs de tous les
niveaux, de tous les secteurs d'activité, de toutes cu ltures et de tous pays.
• Ils traduisent un regard particulier et original parmi toutes les écoles de
pensée traitant du management, parce qu'ils sont le résultat d 'une longue
pratique professionnelle d'intervention au sein de multiples entreprises.
• Ils proposent à la fois u ne réflexion sur le métier ainsi qu'une approche
concrète de la façon de le pratiquer, et ce, dans les meil leures conditions
possibles.
0
Vl
Q)
• Ils sont rédigés dans un langage clair, compréhensible par tous, y com­
1....
Q)
l9 pris par ceux qui n'ont ni le goût ni le temps de se plonger dans un livre
lil
...... complexe .
0
N
@ • Ils ne remplacent pas les processus de formation nécessaires au déve­
.......
..c loppement professionnel, mais se veulent plutôt complémentaires à cette
Ol
·;::::
> exigence essentielle qu 'est l 'apprentissage du métier de manager.
a.
0
u • Chaque volume de la série Managez mieux, Stressez moins» peut
«

être lu indépendamment des autres, mais la cohérence de l'ensemble s'ap­


puie sur le développement d'une vision de ce que devrait être une saine

15
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

gestion de votre entreprise et de la valeur adéquate attribuée au métier de


manager.

Fidèles à l'idée que nos livres représentent de réels outi ls de déve­


loppement personnel et de formation, nous avons inséré un journal
personnel à la fin de chaque chapitre.

C'est ce journal personnel qui, de façon concrète, vous aidera à saisir en


quoi ce livre est bien plus qu'un livre : il est l 'un de vos outils essentiels de
cheminement professionnel.

Les objectifs :
• consigner les réflexions personnelles nées de votre lecture ;
• noter les idées qui peuvent s'appliquer à votre domaine de compétence ;

• garder des traces de ce qui peut vous amener à amorcer ou à poursuivre


votre processus continu d'amélioration de votre savoir-faire et de votre
savoir-être ;
• agir et réagir adéquatement dans votre pratique quotidienne.

Le livre devient donc non seulement un ouvrage de référence en lien avec


votre métier de manager, mais également un outil personnel et personnalisé
auquel vous pouvez vous référer en permanence afin d'évaluer et analyser
régulièrement votre cheminement professionnel. En ce sens, chacun peut
revenir à la lecture d'une ou de plusieurs séquences du volume, chaque
fois que le besoin s'en fait sentir, soit pour vérifier certains éléments, soit
pour les approfondir.

De plus, afin de profiter au mieux des ressources présentées, nous avons


0
Vl
Q) conçu un outil spécifique à ce volume. Vous pourrez y accéder sur le site
1...
Q)
l9
www.la-li brairie-rh.com, dans la rubrique résumé » de la fiche du livre.
«

lil
......
Il vous suffira alors de compléter le document proposé et d 'analyser vos
0
N résultats avec le barème fourni .
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..c
Ol S i , comme nous l'espérons, cette lecture vous donne matière à envisager
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>
a.
votre métier de manager sous un autre angle, n'hésitez pas à nous faire
0
u part de vos réflexions sur www.blackburntetreault.com

De la même façon, nous vous invitons à nous faire parvenir vos remarques,
critiques ou suggestions sur l'adresse mail de l'éditeur : edition@gereso.fr

16
Introduction

Dans le premier volume de la série Managez mieux, Stressez moins


« »,

Manager, un métier à (re)découvrir, nous avons choisi de mettre en évi­


dence l'importance du rôle du manager dans le bon fonctionnement et la
réussite d'une entreprise1 • Afin de mieux cerner cette réalité, les différents
facteurs auxquels sont confrontées les sociétés, qu 'elles soient privées ou
publiques, furent à cet égard soulignés. En ce sens, les bouleversements
économiques à l'échelle mondiale et les enjeux complexes des marchés
exercent de plus en plus une influence certaine sur leur fonctionnement.

De nos jours, aucune entreprise ne peut se permettre d'improviser son


modèle de management en ne comptant que sur la bonne volonté de
son personnel et de ses managers. Non seulement un véritable cadre de
gestion2 est-il nécessaire, mais il convient, avant tout, de s'assurer de sa
mise en place ainsi que de l'efficacité et du suivi de son application. Afin
de demeurer concurrentielles et d'atteindre de hauts standards de perfor­
mance et d'efficacité, les sociétés n'ont d'autre choix que de faire face à
de nouveaux défis ainsi qu'à une autre façon de manager. Qu'il s'agisse
0
Vl
Q)
1....
pour une entreprise publique de respecter un budget équilibré ou pour une
Q)
l9 entreprise privée d'être rentable, une seule exigence s'impose : s'adapter
l.J'l
......
en vue de s'amél iorer.
0
N
@ S'adapter, dans ce contexte, c'est être en mesure de savoir reconnaître
.......
..c
Ol et pouvoir évaluer les facteurs qui influencent les résultats d 'une entre­
·;::::
>
a. prise, tant positifs que négatifs. Ceux-ci peuvent par ailleurs être liés à des
0
u
1. Dans cet ouvrage, le terme entreprise fera référence à la réalité englobée par le terme "organisation"
au Québec. Il se rapporte donc à toute forme de société, structure, entreprise privée et publique,
entreprsi e gouvernementale etc. dans laquelle des personnes sont employées.
2. Voir à ce sujet le chapitre 2 du volume 1 : Manager, un métier à (re)découvrir, GERESO Édition,
Le Mans, 2' édition. 2014.

17
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

causes extérieures : conditions économiques et sociales, favorables ou


non. En pareil cas, il n'est certes pas évident de pouvoir agir directement
sur ces causes. Par contre, lorsqu'il s'agit de causes internes propres à
l 'entreprise, il est toujours possible de réagir ainsi que d'agir, et ce, chaque
fois que la situation l'impose, en modifiant et en améliorant la performance
et l'efficacité opérationnelle.

Le monde du travail et le marché de l'emploi sont en constante évolution


et, de toute évidence, les bouleversements des dernières décennies en
sont un exemple frappant. C'est pourquoi il est fondamental de bien com­
prendre et d'accepter que le rôle du manager a évolué au fil des années.
Dès lors, on ne peut plus envisager son action avec le même regard que
par le passé. Cela est d'autant plus important lorsque la réalité économique
contemporaine est marquée par de multiples variations et turbu lences.
Chacun sait que les conditions des marchés sont actuellement très vola­
tiles, voire difficilement prévisibles, et que cette situation risque probable­
ment de perdurer pour les années à venir. Il est donc primordial de savoir
mettre les énergies là où elles s'avèrent rentables pour l'entreprise.

Les exigences de performance et d 'efficacité de plus en plus élevées et de


plus en plus difficiles à atteindre, imposent une donnée incontournable :
faire mieux avec moins. Le résultat d'une telle situation se fait sentir tant
sur le personnel que sur les managers . . . et les pressions sont de plus en
plus nombreuses :
• rendre les opérations plus efficaces ;
• renforcer la qualité des produits ou des services ;
• optimiser le service à la clientèle ;
• bonifier le climat de travail ;
0
Vl
Q)
1....
• améliorer les conditions de santé et de sécurité au travail.
Q)
l9
l.J'l
...... Autant de facteurs qui soulignent à quel point le rôle du manager est pri­
0
N mordial. Beaucoup plus qu'un simple répartiteur de tâches et de consignes,
@ il se doit d'être un professionnel conscient des exigences de son rôle tout
.......
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en étant judicieusement outillé pour faire face correctement aux situations
>
a. les plus complexes auxquelles il sera inexorablement confronté.
0
u

Dans le précédent volume, nous avons choisi de mettre en évidence ce


que nous nommons les quatre fondements du manager. Il est plus que

18
INTRODUCTION

jamais nécessaire de s'y référer afin de faire en sorte que le facteur de


rendement soit l'une des solutions en vue d 'atteindre les hauts standards
de performance et d'efficacité d'une entreprise.

Ces fondements se résument comme suit :


• 80 °/o des individus (employés et managers confondus) ont besoin d'une
supervision continue et conforme ;
• un manager ne devrait pas avoir plus de 20 employés à superviser ;
• un manager de premier niveau devrait passer de 70 °/o à 75 °/o de son
temps sur le terrain avec son personnel ;
• un manager doit se faire comprendre efficacement, c'est-à-dire savoir
communiquer de la bonne façon, être en mesure de considérer les pro­
blèmes et pouvoir mettre en œuvre les mesures disciplinaires lorsque les
circonstances l'imposent.

Ces principes posés, il y a lieu de croire que tout manager désireux de


remplir ses fonctions avec sérieux ne peut que réaliser la nécessité de se
former, pour ainsi développer les habiletés. C'est exactement ce à quoi
répond l 'ouvrage que vous avez entre les mains. L'atteinte des objectifs
qui feront de vous un manager compétent passe par la maîtrise et l'applica­
tion cohérente d'habiletés et de stratégies organisationnelles que l 'on peut
définir ainsi : superviser, exécuter, régler, améliorer. Au fil des pages, nous
verrons donc de façon plus détaillée les conditions requises pour en arriver
là. Dans l 'ensemble, elles se résument ainsi :
1 . servir de modèle en inspirant confiance et respect ;
2. savoir mobiliser son personnel ;

�1... 3. superviser de manière appropriée son personnel ;


<lJ
L? 4. régler à la source les problèmes opérationnels ;
lil
......
� 5. améliorer les facteurs d'efficacité opérationnelle en favorisant le progrès
@ et l 'innovation .
.......
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Ol
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a.
0
u

19
0
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Q)
l.'J
li)
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0
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01
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>-
0..
0
u
Chapitre 1

Servir de modèle en inspirant


confiance et respect

lr&J Pourquoi servir de modèle dans mon travail?

Imposer ou influencer?

Être un modèle inspirant

« On ne mélange pas les torchons et les serviettes »


0
Vl
Q)
1....
Q)
Quels sont les moyens à prendre pour y parvenir?
l9
lil
......
0 Journal personnel
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

21
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Aperçu du chapitre
L'important pour un manager est de faire en sorte que ses employés se
sentent en confiance face à quelqu'un qui saura les motiver en faisant
preuve d'autorité naturelle, de présence et de compétence.

Pourquoi servir de modèle dans mon travail ?

Servir de modèle en inspirant confiance et respect : ce simple constat est


à la base même du professionnalisme qu'exige le métier de manager. Dès
l'instant où vous accédez à ce poste, vous devez prendre conscience des
exigences qui y sont rattachées. La première exigence se résume de la
façon suivante : ce que vous représentez désormais dans la chaîne des
rôles de votre entreprise a une importance capitale sur la façon dont vous
serez perçu par les employés. Tout comme pour le capitaine d'une équipe
sportive, c'est sur la base de la confiance des employés à votre égard que
se construira le climat nécessaire à l'atteinte des objectifs de la société.
Pour y parvenir, vous ne devez pas craindre d'être un modèle, bien au
contraire. De tout temps et parmi toutes les sociétés, les modèles ont servi
à mobiliser les énergies, à renforcer les convictions et à aller de l 'avant.

À première vue, l'idée d'être un modèle peut sembler abstraite, mais dans
les faits, elle se manifeste bel et bien de façon concrète. Dans le domaine
de la supervision du personnel, cette idée ne renvoie
Un modèle, pas à un critère de perfection . I l s'agit plutôt d'envisa­
c'est l'image ger les choses sous l 'angle de la confiance à déve­
d'un individu lopper. De fait, c'est parce que votre équipe sait fort
0
Vl qui, par ses bien qu'elle peut compter sur vous que vous lui inspi­
Q)
1...
Q) actes ou rez confiance. Cela n 'exige donc pas de vous d'être
l9
lil
......
ses prises parfait, mais crédible.
0
N de position,
@ représente Prenons l 'exemple d'un manager qui se veut rigou­
.......
..c
Ol un exemple à reux dans son rôle. Lors d'une fête de fin d 'année,
·;::::
>
suivre. il se laisse aller à un excès de boisson alcoolisée
a.
u
0 et se livre à toutes sortes de facéties plus ou moins
douteuses, allant même jusqu'à se ridiculiser aux yeux de ses employés.
Le lendemain, il y a fort à parier qu'il aura tout oublié. Toutefois, de quelle
crédibilité disposera-Hl lorsqu'il se retrouvera face à ses employés ? La

22
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

réponse va de soi : la ligne du respect aura à tout le moins été fêlée, sinon
brisée, et les employés n 'auront probablement plus aucun intérêt de s'en
soucier. On voit bien ce qu'implique l 'idée d 'être un modèle ici, soit tout le
contraire de faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais » .
«

Ce que dit et ce que fait u n manager doit être en accord avec une ligne
de conduite inspirant la crédibilité. Cette dernière est véritablement pré­
cieuse, car c'est elle qui permet de mobiliser et de motiver une équipe.
Le rôle du manager est donc celui d'un meneur respecté. L'équipage d 'un
navire accepterait-il de s'embarquer pour une traversée si personne n'avait
confiance en l'expertise du capitaine ? Certes, on ne lui demande pas d 'être
un individu parfait et sans défauts, mais on s'attend à ce qu'il utilise ses
compétences et son expérience de marin pour mener le navire à bon port
et parer efficacement aux éventuels problèmes. I l en va de même pour un
manager : celui qui sait faire preuve d 'honnêteté, d'équité, d'enthousiasme
et de cohérence entre ses paroles et ses actes s'avère plus crédible.

On peut bien évidemment se demander pourquoi il est nécessaire de servir


de modèle pour les employés que l 'on supervise,
alors que la tâche qui nous incombe est de gérer. Ce L'image
sont en fait les bouleversements dans le monde du que vous
travail qui, en grande partie, imposent ce constat. projetez de
Toutefois, la principale raison se trouve dans la réalité vous-même
de tout groupe visant u n objectif commun : il faut un doit être
meneur dont la personnalité sera à la base même de inspirante et
la dynamique du groupe. Cela est tout aussi valable sécurisante
dans une équipe sportive que dans un groupe de tra­ pour votre
vail au sein d'une société. équipe de
0 travail.
Vl
Q)
Ce n 'est pas sans raison que l'on décide de congé­
1....
Q) dier l'entraîneur, lorsque les résultats d'une équipe sportive n 'ont pas été à
l9
lil
......
la hauteur des attentes de l 'entreprise.
0
N
@
.......
..c
Ol Imposer ou influencer ?
·;::::
>
a.
0
u On a constaté que ce qui incite généralement des individus à suivre un
meneur, c'est avant tout la confiance qu'ils éprouvent envers celui-ci. Mais
sur quels critères ce sentiment de confiance se constru it-il ? C'est, essen-

23
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

tiellement, autour de valeurs clairement identifiées et assumées par tous,


autant par le meneur que par son équipe. Voilà finalement le prix de la
réussite, qu'elle soit individuelle ou collective. I l
La réussite d'une est donc important pour un manager d e savoir
équipe, c'est le comment cerner et mettre en pratique cette ca­
fruit du travail pacité d'inspirer confiance.
de tous. Mais, en
grande partie, Par ailleurs, être un meneur ne signifie nulle­
c'est aussi le ment jouer au patron tout-puissant. Au contraire,
résultat de la un tel comportement fait en sorte que le mode
de relation qui s'installe avec une équipe de tra­
capacité de
vail n'est pas celui de la confiance, mais relève
motivation de
plutôt d'un type d'autorité basée sur le principe
son manager à de «j'ordonne, tu exécutes De nos jours, une
».

savoir comment telle attitude va à l 'encontre d'une relation ins­


il mène tout un pirant véritablement la confiance et le respect.
chacun vers le De fait, ceux qui agissent ainsi le font habituel­
succès. lement dans le but d'imposer leur façon de voir
les choses, ce qui n'est pas sans conséquence.
Obéir sans comprendre les raisons du geste à poser peut rapidement
conduire à un désintéressement graduel des tâches à accomplir.

Conséquemment, le risque d'erreur devient alors beaucoup plus élevé.

C'est probablement le souvenir de certaines expériences négatives liées à


l 'enfance qui pousse certaines personnes à le comprendre ainsi. Or, il
existe un autre type d'autorité, de facture plus naturelle faisant de certaines
personnes de véritables meneurs. Ceux-ci n'imposent pas, ils influencent.
La raison ? L'autorité qui émane d'eux est la caractéristique d'une per­
0
Vl
Q)
sonne qui a confiance en elle. Bien que ces deux
1....
Q) Le terme termes, imposer et influencer, semblent souvent iden­
l9
l.J'l autorité tiques parce qu'ils visent un même but, il est néan­
......
0
N
ne devrait moins possible d'établir une différence entre eux. Celui
@ jamais être qui impose ne se soucie aucunement de l'autre. Seul
.......
..c
Ol synonyme son point de vue compte. Celui qui influence tient
·;::::
> d'imposer. compte du point de vue de la personne qu'il souhaite
a.
u
0 voir aller dans son sens. Si cette dernière manifeste
son désaccord , un dialogue peut s'établir entre les deux, de façon à parve­
nir à u n accord même si la personne qui influence tente d'amener l 'autre à
accepter la solution qu'elle propose. Ce n'est pas le cas de celui qui veut

24
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

imposer. Pour lui, il n'y a qu'une seule voie : la personne accepte ou elle n'a
plus rien à faire ici.

Un manager soucieux d'améliorer le rendement de son personnel se doit


de faire la différence entre l'idée d'imposer quelque chose et celle de savoir
influencer afin de changer les choses. Pour ceux dont on dit qu 'ils sont
porteurs d'une autorité naturelle, cette dernière
façon de faire ne sera pas difficile, car celle-ci
Influencer, c'est
s'impose, mais n'impose pas, faisant tout sim­ la capacité
plement partie de leur personnalité. Conséquem­ d'amener l'autre
ment, ce type de personne n 'a généralement pas à comprendre et
d'efforts à faire ou de questions à se poser pour à partager notre
y parvenir. Pour les autres, ce ne sera pas aussi point de vue.
évident puisque, pour diverses raisons, il leur
faudra être rigoureux en vue de mettre en place Imposer, c'est
les conditions nécessaires à cette capacité d'as­ l'incapacité à
seoir leur saine autorité. Trop souvent, on refuse tenir compte de
de regarder notre façon de faire en s'enfermant l'autre dans nos
dans un argument du type : Ils me prendront
«
décisions.
comme je suis, un point c'est tout Ce compor­
».

tement est pour le moins dommageable, car on ne doit jamais ignorer la


capacité que nous possédons tous à vouloir développer notre confiance en
soi . Pour un manager, il s'agit là d'un objectif fondamental du point de vue
professionnel.

Être un modèle inspirant

0
Au-delà de la fierté d'accéder au statut de manager, une autre réalité
Vl
Q)
1... s'impose même si, dans certains cas, nous n 'en sommes pas toujours
Q)
l9 conscients : vivre le deuil de son ancien rôle. Pour la plupart des mana­
lil
...... gers, assumer ces nouvelles fonctions exige en effet une redéfinition de
0
N ses points de repère par rapport à son environnement de travail et à ses
@ collègues. Dorénavant, les rapports humains ne s'établiront plus sur les
.......
..c
Ol
·;::::
mêmes bases. Les attentes se multiplieront et les exigences de perfor­
>
a. mance et d'efficacité seront plus élevées. L'ensemble de ces facteurs sera
0
u peut-être la source d'un stress plus ou moins inconfortable selon chacun.

25
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Pour y faire face, il est i mportant que vous vous demandiez quel type de
manager vous pensez être. En fait, ce sont les traits de votre personnalité
qui le détermineront. Que vous le vouliez ou non, cet
Une maison aspect influencera grandement chacune de vos déci­
doit être sions et de vos réactions à l 'égard des problèmes ren­
bâtie sur contrés. Il affectera également votre capacité relation­
de solides nelle avec vos employés, tout autant qu'avec vos
assises. collègues et vos supérieurs hiérarchiques. Savoir re­
Votre connaître ses forces et ses faiblesses et être conscient
métier de de l'image de soi que l 'on projette sur les autres consti­
manager tue une attitude incontournable pour un manager. Si
aussi. cette idée est bien assimilée et acceptée, il devient
alors possible d 'agir sur soi, sur ses comportements,
afin d'optimiser la pertinence de son rôle. Savoir être fier de nos points
forts, éviter de cacher nos faiblesses ou de nous dénigrer nous-mêmes,
voilà les outils essentiels pour arriver à développer une image de soi saine
et assumée. Il n 'y a aucune honte à travailler sur ce que nous avons besoin
d'améliorer, pas plus qu'il n 'y a de gêne à mettre en évidence nos
qualités.

Pour parvenir à assumer pleinement et efficacement votre rôle de mana­


ger, il importe donc de commencer par vérifier quelle est celle des trois
compétences3 suivantes qui correspond le plus à votre point fort :
• le savoir (connaissances techniques et théoriques) ;
• le savoir-faire (mise en application et organisation des connaissances) ;
• le savoir-être (personnalité et comportement).

De la même manière, vous devrez être capable de voir où se situent vos


0
Vl lacunes et d'identifier la partie de votre travail qui vous pèse le plus. Cette
Q)
1....
Q) démarche est i mportante, car elle vous permet de déterminer les éléments
l9
l.J'l à améliorer et fixer des objectifs réalistes à atteindre. La capacité de se
......
0
N
connaître et surtout de savoi r s'accepter, c'est ce qui fera de vous un ma­
@ nager apte à comprendre que les autres sont finalement comme vous. Par
.......
..c conséquent, vous serez plus attentif à votre personnel et par le fait même
Ol
·;::::
>
aurez toute légitimité pour attirer le respect et la crédibilité.
a.
0
u

3. Voir à ce sujet le chapitre 1 du volume 1 : Manager, un métier à (re)découvrir, GERESO Édition,


Le Mans, 2' édition, 2014.

26
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

« On ne mélange pas les torchons


et les serviettes »

C'est à tout le moins ce que préconise un vieux dicton, quoiqu 'en y regar­
dant de plus près, on puisse fort bien l'appliquer au monde du travail . Ins­
pirer confiance et respect, voilà tout un défi. Certes, c'est le cas pour cha­
cun, mais davantage pour celui qui exerce le rôle de manager. Avant même
que vous posiez votre premier geste ou preniez votre première décision,
c'est selon l 'image projetée que vous serez tout d'abord perçu. C'est éga­
lement ce qui établira la nature de votre relation
avec votre équipe de travail et vos collègues. Ce Améliorer sa
point semble par ailleurs l'un des plus difficiles à crédibilité de
instaurer actuellement. manager c'est
devenir plus
Nous sommes tous à même de constater que conscient de
l'image que l 'on donne de soi ne semble plus vrai­ l'impact de son
ment être une valeur importante dans nos socié­ comportement
tés. Lorsque l 'employé et le manager se retrouvent sur les autres.
face à face, vêtus de la même façon, fréquentant
les mêmes lieux et se donnant des claques dans le dos à qui mieux mieux,
il se crée un mode de relation qui rend difficile l'idée même d 'autorité et
la notion de hiérarchie. Dans un tel contexte d'uniformité, c'est le principe
même du statut de chacun et des responsabilités qui en découlent qui est
principalement remis en cause. Pour certaines personnes, cela ne pose
pourtant aucun problème. Cette confusion entre le domaine privé et le
domaine professionnel ouvre toutefois irrémédiablement la porte à des
situations aux conséquences pouvant s'avérer fâcheuses. Être cool n'est
pas nécessairement une compétence professionnelle recherchée pour un
0 manager.
Vl
Q)
1....
Q)
l9 Pour que la saine autorité et le sens de la hiérarchie prennent sens de
lil
......
0
façon efficace, un manager ne devrait pas apparaître aux yeux de ses
N
employés comme étant l 'un des leurs. Sur un navire, chacun sait distinguer
@
.......
..c
un capitaine de son équipe par son uniforme. De la même façon, il n'est
Ol
·;:::: pas rare de voir les gens se retourner au passage d'un commandant de
>
a.
0
bord en uniforme dans un aéroport. D'emblée, c'est ce dernier qui inspire
u
la confiance et le respect. Aucune confusion possible : les rôles de chacun
sont clairement identifiés et surtout reconnaissables.

27
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Cette conscience de la nécessaire distance entre le manager et les em­


ployés ne peut en l'occurrence être écartée. Le rapport de hiérarchie, si
longtemps décrié, est un outil nécessaire quant au sain fonctionnement
d'une société. L'exemple d'une salle de classe est on ne peut plus signi­
ficatif à cet égard. Le professeur n 'est pas l 'ami des élèves. Ce n'est que
cette différence de statut qui, en bout de piste, permet d 'assurer un climat
d'efficacité et une bonne relation. Dans le cas contraire, la classe risque
fort de ressembler à une cour de récréation. Le manager peut partir en
vacances dans un hôtel chic des Caraïbes ou de la Côte d'Azur, sans pour
autant avoir besoin d'en informer les employés. Le respect doit fonction­
ner dans les deux sens de la hiérarchie. I l n'y a pas de honte à savoir
manifester u ne certaine réserve quant à sa vie privée. De la même façon,
i l n'existe aucun bénéfice à étaler ses faits d 'armes au golf, par exemple,
alors qu'aucun des employés n'y joue ou n'en connaît les règles.

L'une des tentations les plus fréquentes pour le manager, c'est de vouloir
passer pour une personne sympathique. Il se peut fort bien que la crainte
de ne pas être bien perçu conduise ce dernier à vouloir se mettre au niveau
des employés et ainsi éviter toute confrontation. Qui ne s'est jamais retrou­
vé dans la situation de faire semblant d 'être en accord avec l 'autre pour ne
pas perdre une amitié ou pour éviter un éventuel conflit ? Le problème au
sein d'une entreprise, c'est que ces comportements nuisent aux exigences
du rôle du manager. En contrepartie, les employés ne sont pas dupes et
ceux-ci savent rapidement à quel type de manager ils ont affaire.

L'intention est louable, certes, mais la démarche, quant à elle, l'est beau­
coup moins. En aucun cas, la gentil lesse ne peut garantir que les relations
avec les employés seront meilleures. Une telle attitude n'a possiblement
pas de réelle conséquence dans le domaine de la vie privée, mais il en est
0
Vl
Q)
tout autre lorsqu'il s'agit du monde du travail. Dans pareil cas, deux réac­
1....
Q) tions peuvent dès lors se manifester : l 'empathie et la sympathie.
l9
l.J'l
......
0
N L'empathie se caractérise par la qualité d'une personne de pouvoir, de fa­
@ çon intuitive, se mettre à la place de l 'autre, de percevoir ce qu'il ressent.
.......
..c
Ol
Cette aptitude permet une écoute attentive, mais
·;::::
>
a.
Distance ne se trouve toutefois distanciée des émotions. Ce
u
0 signifie pas n'est, par contre, pas le cas en ce qui concerne les
indifférence ou manifestations de sympathie, puisque les émotions
insensibilité. se retrouvent ici impliquées. Dans ce cas-ci, l'on ne
peut totalement se distancier de la joie ou de la

28
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

dou leur de l 'autre. En se laissant emporter par la sympathie, u n manager


ne se rend pas service, puisqu'il devient presque aussi impliqué que l 'autre.
Par contre, lorsqu'il développe des habiletés d'empathie, non seulement il
peut comprendre, mais il peut également être en mesure de guider, de
conseil ler plus objectivement. Pour un manager, c'est l'une des qualités qui
revêt une i mportance considérable dans la nature de la relation entretenue
avec ses employés, ses collègues et son supérieur.

Il s'avère donc essentiel de savoir délimiter la frontière entre la vie privée


et le milieu de travail. Chacun de ces univers génère un mode de rela­
tion avec les autres, mais basé sur des valeurs différentes selon que l 'on
s'adresse à l'un ou à l'autre. La frontière peut être perçue comme étant
mince, néanmoins, elle existe bel et bien.

L'engouement actuel pour les réseaux sociaux, Facebook par exemple,


n'aide en rien à la prise de conscience de la limite devant être imposée
entre la vie au travail et la vie privée. À titre personnel, il peut assurément
être valorisant d'afficher le nombre d 'amis dont on dispose. Mais est-ce
vraiment pertinent d'être ami avec ses propres em­
ployés ? Nous estimons que non. La confusion de En aucun cas,
ces deux univers peut en ce sens avoir de graves la gentillesse
conséquences. Les deux exemples suivants, et ils ne ne peut
sont pas les seuls de cette espèce, parlent garantir que
d'eux-mêmes. les relations
avec les
Un employé a été licencié pour avoir clairement déni­ employés
gré son supérieur immédiat sur le mur Facebook de seront
plusieurs de ses collègues de travail. Et que penser
meilleures.
d'un chef d'une société ou d'un manager qui étale
0
Vl
Q)
sur le Web les photos d'une soirée privée bien arrosée ? Il ne faut jamais
1....
Q) perdre de vue que tout ce qui est affiché ou écrit sur des réseaux de ce type
l9
lil
......
n'est plus de l'ordre privé, mais public .. . avec tous les risques et consé­
0
N quences qui peuvent en découler.
@
.......
..c
Ol
Cette frontière entre les deux espaces fait en sorte qu'un manager, par
·;::::
>
a.
exemple, devra également vei ller dans le cadre de ses fonctions à ne pas
u
0 aborder des sujets non liés au mil ieu de travail , particulièrement en ce qui
concerne la politique, la sexualité, la religion ou tout autre sujet pouvant
donner lieu à controverse ou à des conflits personnels, lesquels n'ont
certes pas leur place au sein d 'une société.

29
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Votre image est celle d'un manager devant pertinemment savoir comment
établir les frontières entre vie privée et vie professionnelle. L'instauration
d'un climat relationnel sain au cœur d'une entreprise suppose que les
managers et les employés sachent où se situe leur place. Et quoi qu'en
pensent certaines personnes, nous considérons que le sens de la hié­
rarchie possède sa raison d'être au sein de toute entreprise et que, lorsqu'il
est assumé dans le respect des personnes, il est le garant d 'une saine
gestion.

Quels sont les moyens à mettre en place


pour y parvenir ?

L'une des premières choses à saisir pour u n manager, c'est de savoir faire
la différence entre se faire aimer et se faire respecter. Dans le premier
cas, on sera porté à laisser passer bien des choses, voire éviter d'agir,
uniquement dans le but de ne pas déplaire. I l se peut également que l'on
ne soit pas en mesure de faire face à l 'attitude négative ou aux propos
désobligeants d'anciens collègues de travail. Ne pas pouvoir ou ne pas
vouloir réagir face à de telles situations met toutefois en péril la perception
que l 'on aura de vous en tant que manager.

Ce que vos supérieurs immédiats ainsi que vos employés attendent de


vous, c'est que vous fassiez preuve de cette saine autorité nécessaire à
tout bon fonctionnement au sein d'une entreprise. À partir du moment où
vous saurez clairement mettre en place des principes basés sur l'honnê­
teté, la compétence, l'enthousiasme et la pertinence de vos décisions, les
conditions du respect de votre rôle seront bien ancrées. Si votre attitude est
0 cohérente avec ces principes, la crédibilité s'installera naturellement entre
Vl
Q)
1....
Q)
votre équipe et vous-même, établissant ainsi la base de la confiance. Trois
l9 aptitudes s'avèrent cependant essentielles pour en arriver là :
lil
......
0
N
• démontrer des qualités humaines intrinsèques ;
@ • faire preuve de rigueur professionnelle ;
.......
..c
Ol
·;::::
• communiquer efficacement.
>
a.
0
u

30
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

1. Démontrer des qualités humaines intrinsèques

Dès l'instant où vous choisissez de devenir manager, il vous faut néces­


sairement appliquer certains principes de base, lesquels ne font peut-être
pas partie naturellement de votre personnalité. En pareil cas, il vous faudra
apprendre à les assimiler correctement. Le premier principe consiste à être
capable de ne pas manifester votre vulnérabilité, dans le cas où vous êtes
confronté à une situation qui risque de la mettre en évidence.

É prouver cette vulnérabilité est en soi tout à fait normal, mais il est cepen­
dant primordial qu'un manager soit en mesure de gérer sainement cet état
pour le bon fonctionnement de l'entreprise. Nul ne met en doute que le
capitaine d'un avion puisse éprouver une certaine inquiétude face à un inci­
dent survenant en vol. Mais on imagine mal ce même capitaine étaler cette
inquiétude devant son équipage et les passagers. Dans un tel contexte, il
devient nécessaire de se concentrer sur son rôle et sur les tâches à accom­
plir afin de gérer au mieux la situation.

Bien évidemment, il ne s'agit pas toujours de situations dramatiques. La


plupart du temps, ce sera face à des propos négatifs ou des attitudes d'op­
position que le manager devra savoir comment réagir. Devant une telle
situation, il ne faut pas écarter que l'on puisse par exemple éprouver de
la colère, mais il importe de savoir comment bien gérer celle-ci. L'une des
solutions consiste à prendre une certaine distance émotive et à ne pas
réagir immédiatement sous le coup de la colère.

En l'occurrence, vous vous devez à tout prix éviter :


• le « coup de gueule » ;
0 • les menaces ;
Vl
Q)
1...
Q) • les insultes ;
l9
lil
......
• la rancune.
0
N
@ Ce qui importe dans ce type de situation, c'est de faire la différence entre
.......
..c
Ol
qui vous êtes et le rôle que vous détenez en tant que manager. Les deux
·;::::
>
a.
peuvent bien sûr cohabiter, mais il n'en demeure pas moins qu 'analyser
u
0
un problème dans le cadre de vos fonctions s'appuie sur des données
concrètes liées au travail et non sur votre caractère. Tenter d'y faire face
tout en se sentant personnellement affecté implique un degré d'émotivité
plus difficile à contrôler. Mais il faut pourtant appliquer ce contrôle.

31
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

En réalité, il vaut mieux se retirer d'une discussion que risquer un affronte­


ment inutile. Un manager compétent veillera à ne pas se laisser submerger
par les pressions auxquelles il peut parfois être confronté. Qu'il s'agisse de
celles le concernant ou en lien avec son équipe de travail, un fait demeure :
le manager doit tout mettre en œuvre pour ne pas perdre pied , il doit trou­
ver les moyens pour parvenir à gérer cette pression.

Plutôt que la vulnérabilité, vous aurez à faire preuve d'empathie. Mais at­
tention, cette faculté de savoir se mettre à la place de l'autre et de percevoir
ce qu'il ressent ne signifie pas pour autant que vous devez tout accepter
ou laisser passer des situations inacceptables dans le cadre du travail. I l
n e s'agit e n aucun cas d'être bonasse » et vouloir accomplir le travail de
«

l 'employé à sa place, par exemple, pour éviter d 'avoir à le confronter.

Voici quelques exemples d'une saine attitude empathique :


• savoi r être réellement à l 'écoute des employés ;
• savoi r tenir compte des commentaires en proposant des réponses ;
• savoi r s'intéresser au travail des employés ;
• savoir partager ses connaissances et son expérience, le cas échéant ;
• être apte à réagir efficacement dans certaines situations, en suscitant,
entre autres, une prise de conscience de l 'élément ayant causé le pro­
blème plutôt qu'en sanctionnant les comportements.

Une autre qualité humaine essentielle qu'un manager se doit de posséder :


la disponibil ité. Là encore, il ne faudrait pas se méprendre sur le terme.
Contrairement à certaines idées véhiculées, ce n 'est pas la durée de la
présence au travail qui rend compte de la disponi­
0
Vl
On ne bilité. Il s'agit bien plus de la capacité à savoir ma­
Q)
1....
Q)
demande pas nifester un intérêt à l 'égard des employés, autre
l9
lil
aux autres que celui étant uniquement relié au travail.
......
0
N
de s'engager Connaître la réalité de vie de certains d'entre eux ou
@ à collaborer voir les problèmes ou difficultés qu 'ils peuvent ren­
.......
..c si on ne contrer, c'est afficher une forme de disponibilité en
Ol
·;::::
peut le faire soi. Savoir reconnaître le travail des employés, leur
>
a.
engagement dans la réussite des objectifs et le ma­
u
0
soi-même.
nifester, en font également partie.

32
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

Afin d'arriver à maîtriser et à appliquer ces principes, une exigence de base


prévaut : celle d'avoir confiance en vous et en vos capacités. Cela ne veut
pas dire se croire meilleur que les autres, mais plutôt tenter d 'acquérir cette
confiance en soi qui, idéalement, pourra être perçue par les autres et attirer
leur confiance. Soyez, entre autres, conscient de vos forces en sachant
les développer et domestiquez vos faiblesses en apprenant à les gérer.
Et surtout, ne craignez pas de vous remettre continuellement en question.

L'un des dangers qui nous guettent tous à un moment ou à un autre est
certes l'habitude, et ce, même - et surtout - après de longues années d 'ex­
périence. Ainsi, persuadé que notre expérience est la meil leure garantie de
réussite, on s'installe parfois trop vite et trop facilement dans une routine
confortable, paralysant du même coup notre capacité à nous adapter aux
changements.

2. Faire preuve de rigueur professionnelle

À ces qualités d'ordre personnel, il convient d'ajouter des exigences d'ordre


professionnel, indispensables à tout manager soucieux de présenter la
meilleure image qui soit. Au-delà de l'exécution des tâches, c'est avant tout
dans sa manière d'être que le manager laisse sa marque vis-à-vis de ses
collègues managers, son supérieur hiérarchique et ses employés.

Un manager compétent aura nécessairement à cœur :


• d'offrir des défis significatifs à ses employés ;
• de manifester son enthousiasme sans retenue ;
• d'énoncer clairement ses objectifs et ses attentes ;
0
Vl
Q) • d'encourager les comportements positifs et de ne pas craindre de réagir
1....
Q)
l9 face aux attitudes négatives ;
l.J'l
......
0
• d'établir un climat de travail favorable ;
N
@ • de maintenir de bonnes relations avec ses collègues ;
.......
..c
Ol • de faire preuve d'une disponibilité de qualité à l 'égard de son équipe,
·;::::
>
a. cherchant à connaître la réalité opérationnelle des employés ;
0
u
• de savoir délimiter les zones de responsabilités en évitant d'accomplir les
tâches de ses employés.

33
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

À titre d'exemple, nous soulignerons la remarque de ce manager à la tête


d'une équipe de plombiers :
Faire preuve «Je n 'avais pas une grande expérience de la
de disponibilité plomberie. Ma première exigence a donc été de
n'a jamais me former et de m'informer dans ce domaine. La
signifié être seconde : de passer beaucoup de temps sur les
en /onction chantiers avec les employés afin de voir concrète­
60 heures par ment de quelle façon cela se passait. Il n 'était pas
semaine. question pour moi de simplement exiger, sans avoir
les connaissances techniques nécessaires pour
pouvoir superviser correctement le travail de mon personnel ».

Nous jugeons également important de nous arrêter sur la nécessité de main­


tenir un bon climat relationnel avec ses collègues managers. Actuellement,
la répartition du travail entre les équipes et les différents départements ou
services au sein des sociétés est tellement cloisonnée qu'il n'y a pratique­
ment plus de communication possible entre eux. Dans ce contexte, il nous
semble opportun, voire essentiel, que le manager soit en mesure de mettre
en place et maintenir une étroite collaboration avec ses collègues managers.

Nous sommes tout à fait conscients qu'il peut paraître gênant de prendre
l 'initiative de bâtir cette relation de coopération avec des collègues mana­
gers. En effet, cette façon de faire n'est pas monnaie courante dans les
habitudes de travail, ce qui est dommage, car c'est l 'ensemble de la chaîne
d'opération qui risque d'en faire les frais. I l est évident que sans la bonne
volonté et la coopération des collègues managers, la majorité des tâches
devient plus exigeante. Qui plus est, l'efficacité risque de ne plus être à son
niveau optimal, ce qui pourrait éventuellement mener à un résultat moindre.
0
Vl
Q) Il est rare, dans l 'ensemble de la chaîne d'opération, de ne pas avoir de
1...
Q)
l9
rapport avec au moins quelques collègues mana­
lil
......
L'habitude est gers. Ces rapports peuvent se présenter de diffé­
0
N l'anesthésie du rentes façons : soit à titre de «client interne » afin
@ changement. d'obtenir de l'information, des matériaux ou des
.......
..c
Ol services, soit en tant que « fournisseur interne » ,
·;::::
>
a.
les rôles étant alors inversés. Il se peut également qu'en tant que manager,
0
u vous deviez agir comme «coproducteur» de marchandises ou de services
à destination interne ou externe. Dans de telles circonstances, il est évident
que la qualité de vos résultats dépendra, en grande partie, de la qualité de
la collaboration établie avec vos collègues managers.

34
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

I l faut savoir qu'il n 'existe pas réellement de politiques ou de procédures


établissant un code des relations professionnelles entre collègues mana­
gers. Il n'en demeure pas moins que c'est l'un des aspects importants du
travail d'un manager et il est donc de sa responsabilité de s'assurer d'une
saine collaboration .

Pour ce faire, voici quelques pistes d 'intervention :


• manifester de l'intérêt à l'égard de ses collègues et poursuivre des objec­
tifs communs ;
• imaginer et proposer des solutions d'entraide ;
• établir les limites de ce que chacun peut faire pour l 'autre ou les autres ;
• définir et respecter un plan commun du suivi des opérations ;
• assurer un suivi cohérent auprès des employés, des collègues managers
et du supérieur immédiat de ce qu'ils attendent de nous, au même titre que
ce que l 'on attend d'eux.

3. Communiquer efficacement

Pour tout manager, il s'avère essentiel de veiller étroitement à la qualité et


à l'efficacité de sa communication verbale. La façon dont un manager s'ex­
prime joue un rôle important sur la perception qu'ont de lui ses employés,
ses collègues et son supérieur immédiat.

Comment réussir à transmettre des d irectives, à expliquer des procédures


ou à faire part de son point de vue sur une question donnée, si l'on ne peut
s'exécuter avec clarté, transparence et dans la bonne tonalité ? Comment
0
Vl convaincre une équipe de travail alors que tout dans notre ton, dans notre
Q)
1...
Q) rythme de parole et dans notre message n'est qu 'hésitation ? Aucun mana­
l9
l.J'l ger ne peut ignorer cet aspect faisant partie de ses tâches. C'est l 'une
......
0
N
des responsabilités majeures que comporte son rôle, tout spécialement
@ lorsqu'il s'agit d'interpréter et de transmettre aux employés les valeurs, les
.......
..c politiques de management ou toute autre information émanant de la haute
Ol
·;::::
>
direction d'une société. C'est par la qualité de la transmission du message
a.
u
0 que les employés pourront mieux apprécier leur manager ainsi que l'entre­
prise pour laquelle ils travaillent.

35
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Contrairement à ce que l'on peut parfois penser, communiquer de façon


claire et convaincante n'est ni un don du ciel ni de l'art abstrait. I l s'agit en
fait d'une aptitude naturelle qui, comme pour
La parole est un toute autre chose, parvient à se développer et se
outil important. consolider lorsqu'elle est pratiquée. Un manager
Il ne faut jamais ne devrait jamais ignorer qu'il a toujours le choix
en sous-estimer des mots, pourvu qu'il fasse preuve d'égard en­
son pouvoir. vers la personne à qui il s'adresse.

Nous avons d'ailleurs eu l 'occasion de développer cet aspect fondamental


de la communication dans le premier volume de la série4, en abordant le
principe de la règle de trois :
• 1 /3 des gens comprennent immédiatement le message ;
• 1 /3 des gens pensent l'avoir compris, mais ce n 'est pas le cas ;
• 1 /3 des gens ne comprennent pas le message du premier coup.
Suivant ce constat, tout manager soucieux de communiquer efficacement
ne devrait pas craindre de développer et d'améliorer sa capacité à prendre
la parole, tout en sachant le faire dans les règles de l 'art et dans le respect
commun.

Chaque être humain a ses limites. Nul n'est parfait, mais chacun peut
assurément faire mieux.
Ce qu'il i mporte de retenir à propos de cette exigence d 'être un modèle
qui inspire confiance et respect, c'est qu'il n 'existe ni recette miracle ni
poudre magique pour y parvenir. Il faut seulement savoir reconnaître ses
limites et savoir jusqu'où on est prêt à aller.
0
Vl
Q) Demander aux autres d'être ce qu'on n'est pas soi-même, d'agir dans un
1....
Q)
l9
sens que nous n'empruntons pas nous-mêmes, voilà la meilleure façon
lil
......
de ne pas être respecté.
0
N
@ Soyez vous-même porteur des valeurs que vous souhaitez retrouver
.......
..c chez vos employés. Soyez porteur de ces principes de base que sont
Ol
·;::::
>
l'honnêteté, la compétence, la cohérence, le courage de ses actes et de
a.
0 ses opinions. Et surtout, n 'oubliez jamais que l 'enthousiasme est beau­
u
coup plus contagieux qu'une épidémie de grippe !

4. Voir à ce sujet le chapitre 5 du volume 1 : Manager, un métier à (re)découvrir, GERESO Édition,


Le Mans, 2' édition, 2014.

36
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

Journal personnel

L 'idée la plus importante que je retiens de ce chapitre

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

37
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Les points sur lesquels je me pose des questions

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

38
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

Les éléments dont il me faudrait discuter


avec mon supérieur immédiat ou mon équipe de travail

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

39
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Ce que je pense déjà maitriser

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

40
SERV I R DE MODÈLE EN INSPIRANT CONFIANCE ET RESPECT

Les deux éléments qu 'il me faudrait améliorer


ou développer

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

41
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Autres remarques ou observations

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

42
Chapitre 2

Savoir mobiliser son personnel

[�] Mobilisation ou motivation?

Qu 'est-ce qu 'un employé mobilisé?

Mobiliser : la garantie d 'une équipe gagnante

Journal personnel

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

43
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Aperçu du chapitre
•Une chaîne ne doit sa force qu'à celle de chacun de ses maillons. I l en
va de même pour une entreprise.
•Une équ ipe gagnante comporte des membres motivés et mobilisés.
Pour créer une telle équipe, un manager doit mettre en place certaines
conditions et s'appuyer sur des valeurs indispensables.

Toute entreprise soucieuse de réussite cherche à s'assurer du meilleur


rendement de ses employés. Chacun sait qu'il n'y pas de recette miracle
pour atteindre cet objectif. Les moyens pour y parvenir sont nombreux et
ont par ailleurs évolué au fil des années. Par contre, dans le contexte actuel,
aucune société ne peut ignorer l'importance que représente la mobilisation
du personnel comme facteur essentiel et incontournable de cette réussite.
L'instabilité de la situation économique, les enjeux démographiques ainsi
que la pénurie généralisée de main-d'œuvre qualifiée sont autant de raisons
de vouloir s'assurer de la stabilité du personnel au sein de l'entreprise. En
ce sens, la mobilisation du personnel représente un enjeu majeur, particuliè­
rement en période de turbulence. C'est ce qui a d'ailleurs été souligné dans
un article du journal La Presse en 201 05: Les entreprises, qui sont parmi
«

les employeurs de choix et qui étaient mobilisées avant la récession ont non
seulement maintenu leur niveau de mobilisation, mais elles ont connu une
petite augmentation à cet égard. »

Mobilisation ou motivation ?

0
A priori, on pourrait croire que ces deux termes sont similaires. Ils de­
Vl
Q)
1....
meurent certes assez semblables, mais ne traduisent pourtant pas tout
Q)
l9 à fait la même réalité. Il ne s'agit pas ici de chercher la petite bête ni de
lil
...... s'obstiner sur une seule et même définition. Pour un manager, il importe
0
N particulièrement de bien saisir ce que représente chacun de ces termes,
@ en fonction de la perspective d 'ensemble de l'entreprise. On peut bien sûr
.......
..c
Ol
·;::::
théoriser longuement sur la question, en partant du principe pourquoi «

>
a. faire simple quand on peut faire compliqué» ? En contrepartie, on peut tout
0
u simplement résumer le tout de la façon suivante : la mobilisation s'applique

5. Des employés mobilisés malgré la crise, Marie Pinsonneault, le journal La Presse, cahier Affaires,
5 janvier 2010, Montréal.

44
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

à un groupe ou à u ne équipe de travail alors que la motivation concerne


spécifiquement un individu.

Savoir mobiliser est un concept à la fois simple et complexe. Simple parce


qu'il s'agit de mettre en jeu des forces au sein
d'un groupe en vue d'agi r dans un but commun. Les employés
Complexe parce que la mise e n œuvre d e la ne seront
mobilisation exige de tenir compte de plusieurs mobilisés que
facteurs et de pouvoir en maîtriser le manage­ si on leur offre
ment. Mobiliser n'est pas seulement une ques­ les conditions et
tion d 'intention. C'est avant tout une manière de renvironnement
poser des actes plutôt que d'afficher une atti­ pour avoir envie
tude. Le rôle du manager et sa vision de la su­ d'être mobilisés.
pervision du personnel sont à la base de la
mobilisation. Mais un individu seul ne peut mobiliser. De même, on n'im­
pose pas la mobilisation.

On peut toutefois établir le parallèle avec l 'enseignement. Contrairement à


ce que l 'on peut penser, ce n'est pas l'enseignant qui apprend à l 'élève. Si
ce dernier décide, pour une raison ou une autre, de ne pas apprendre, il
ne fera aucun apprentissage. À l'inverse, un bon enseignant saura fonda­
mentalement comment développer chez l 'enfant le goût d 'apprendre. C'est
une question de stratégie. I l en va de même dans le cas de la supervi­
sion du personnel. Les employés ne seront mobilisés que si on leur offre
les conditions et l'environnement pour avoir envie d'être mobilisés. C'est
une démarche qui doit se créer, se développer et être entretenue pour se
maintenir.

L'exemple suivant démontre bien comment le manager doit être parfois


0
Vl
Q)
créatif pour s'aligner dans ce sens.
1....
Q)
l9
l.J'l
......
La situation concerne une société produisant des sondes thermiques desti­
0
N nées au secteur des alumineries. La lecture précise de la température des
@ bassins de fonte dépendait de la qualité d 'assemblage d 'un minuscule fil
.......
..c
Ol
de cuivre. Plusieurs erreurs ayant été relevées à l'assemblage, le manager
·;::::
> décida de louer un autobus et d'emmener tous les employés affectés à la
a.
u
0 production de ces sondes visiter une aluminerie. Sur place, chacun d'eux
put alors se rendre compte de l'importance du geste qu'il posait chaque
jour dans son travail et bien en saisir la portée. Le personnel ayant en l'oc­
currence été sensibilisé, il n 'y eut presque plus de défaillances par la suite.

45
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Une approche comme celle qui vient d'être citée ne peut, somme toute, qu'être
stimulante. Toutefois, un point important demeure et qui ne peut être minimi­
sé : celui d'instaurer un climat de confort et de protection de tous les risques
tel qu'il peut finir par engendrer un état d'immobilisme. On pourrait multiplier
les exemples d'entreprises, publiques ou privées, au sein desquelles il est
très difficile, voire impossible, de mobiliser les employés surprotégés par un
système de plus en plus sclérosé, car enfermé dans des principes rigides et
des modèles systématiques interdisant toute remise en cause.

Comme dans toute construction, on se doit d 'avoir de solides assises. Il en


va de même pour une société qui désire atteindre un seuil maximal de mo­
bilisation et de motivation de son personnel. L'intention doit se construire
sur une simple et solide structure organisationnelle, laquelle doit clairement
définir la mission et la vision de l 'entreprise, établir les hiérarchies et définir
les rôles et les responsabil ités de chacun.

Qu' est-ce qu'un employé mobilisé ?

Si, par nature, certains employés peuvent être des individus mobilisés, il
n'en est pas de même pour une grande majorité d'entre eux. Dans un ar­
ticle du journal Les Affaires, on pouvait lire qu'en général, 86 °/o des travail­
leurs ne sont pas mobilisés6. On ne peut donc
Un employé mieux souligner l'importance d'ag ir dans ce do­
mobilisé est maine. Or, au sein d'une société, qui est le
celui qui sait mieux placé pour faire en sorte de changer cette
faire preuve tendance ? Le manager. C'est à lui en effet qu'il
volontairement revient d'instaurer le climat et l 'environnement
0
Vl
d'un engagement nécessaires au bon fonctionnement de l'entre­
Q)
1.... professionnel. prise. I l doit réussir à faire en sorte que chacun
Q)
l9 des employés se sente suffisamment impliqué
lil
...... pour avoir le désir de réussir selon les standards de la société. Ce n'est que
0
N lorsque chacun prend conscience de sa place, de son rôle et de la portée
@ de ses gestes au sein du groupe qu'une équipe devient alors mobilisée .
.......
..c
Ol
·;::::
>
a. De façon conjointe, on peut déduire que la réussite d'un film ne tient pas
0
u uniquement à la réputation du réalisateur, et ce, quel que soit son talent.
C'est d'un ensemble de facteurs dont il doit tenir compte et savoir mettre
6. Reconnaître les efforts des emp loyés est payant pour l'em ployeur, Suzanne Dansereau, journal Les
Affaires, 22 mars 2008, Montréal.

46
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

ceux-ci en lien les uns avec les autres : un scénario, des acteurs et une
équ ipe de production. Il en va de même pour un manager qui, en quelque
sorte, doit agir comme un chef d'orchestre en tentant ainsi d'amener cha­
cun des musiciens à ressentir de la fierté à faire partie de l'ensemble. Si
chaque membre d'une équipe se sent motivé, il est beaucoup plus facile de
mettre en jeu les forces de mobi lisation et d 'y faire ultérieurement appel en
vue d'une action commune.

De façon générale, un employé mobilisé est celui qui sait volontairement


faire preuve d'un engagement professionnel en adhérant aux objectifs
etaux standards de l 'entreprise pour laquelle il travaille. Cela se manifeste,
entre autres choses, par son désir d 'améliorer la qualité de son travail, de
faire preuve de dynamisme et d'initiative et
de maintenir des relations cordiales avec La chaÎne ne doit sa
ses collègues de travail. Un employé qui se force qu'à chacun
sent mobilisé n'hésite pas à fournir les ef­ des maillons qui la
forts nécessaires afin de donner le meilleur composent. Sans eux,
de lui-même, tout en utilisant les moyens elle n'existe pas.
les plus efficaces dont il dispose. Ce der­
nier agit ainsi parce qu'il a le sens de la responsabilité et de l'impact de son
travail sur l 'ensemble de ce qui compose l 'entreprise à laquelle il appar­
tient. Si tous les employés manifestent un tel engagement cela ne peut
qu'influencer très positivement le renforcement des standards d 'efficacité
et de performance de l'entreprise.

Combien d'employés se sentent-ils réellement mobilisés au sein d'une en­


treprise ? Sur quels critères juge-t-on de cette capacité ? Voici un exemple
qui parle de lui-même. Un manager se dit déçu du comportement de ses
vendeurs et leur fait part de son désaccord .
0
Vl
Q)
1...
Q) I l échange avec un collègue sur la question :
l9
lil
...... - « Je suis découragé ! Ils partent tous de trop bonne heure. Ils pourraient faire
0
N un effort et rester jusqu'à la fin de leur journée. Ils bâclent leur travail en ne
@ respectant pas les règles. Je vais devoir sévir.
.......
..c
Ol
·;::::
- Pourquoi ?
>
a.
0
- Ils ne sont pas fiables.
u
- Mais est-ce qu 'ils ont atteint leurs objectifs au moment où ils partent ?
- Oui.
- Dans ce cas, quel est le problème ? »

47
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

La réponse va de soi pour certaines personnes mais pas pour d 'autres.


À l'évidence, la situation décrite précédemment démontre en fait que le
manager a focalisé sa réaction sur un détail, soit l'heure du départ, plutôt
que sur l 'essentiel : l 'objectif à atteindre. En ce sens, i l y a lieu de croire
qu'un vendeur pourrait fort bien rester jusqu'à l 'heure de la fermeture, sans
pour autant atteindre ses objectifs. Au final, c'est au manager que revient
le choix de déterminer les priorités : le respect de l'horaire ou l'atteinte des
objectifs. Mais la question demande que l'on s'y attarde davantage : lequel
des deux vendeurs est considéré comme étant le plus mobilisé ? Celui qui
respecte l'horaire ou celui qui atteint ses objectifs ? La réponse variera en
fonction du type de manager qui se voit confronté à un tel problème. Ce qui
demeure, toutefois, c'est que chacune de ces situations a u n impact certain
sur la performance et sur l'efficacité de l 'entreprise. En ce sens, on peut
sérieusement douter que le choix du respect de l 'horaire l'emporte sur l'at­
teinte des objectifs. Comme on l'a déjà souligné, être mobilisé n 'implique
pas nécessairement de travailler soixante heures par semaine.

Mobiliser : la garantie d'une équipe gagnante

Le principe de base de la mobilisation consiste à mener un groupe dans


la bonne direction et de la bonne façon vers un but commun. Mobiliser
son équipe, motiver chacun des employés à faire en sorte que le résultat
du travail accompli réponde aux attentes, s'avère sans aucun doute l'un
des objectifs primordiaux de tout manager. Mais parvenir à l'atteindre ne
va pas nécessairement de soi. En effet, il ne suffit pas de souhaiter une
chose pour que celle-ci se produise. Il faut savoir y mettre du sien et poser
les bons gestes. Superviser son personnel exige du manager de savoir
0
mettre en œuvre et appliquer les conditions requises pour compter sur
Vl
Q)
1...
une équipe gagnante. Ces conditions, ajoutées à la reconnaissance des
Q)
l9 employés quant à sa saine autorité et son charisme, constituent en soi de
lil
...... réels facteurs de réussite .
0
N
@ On peut identifier six comportements fondamentaux que tout manager doit
.......
..c
Ol
·;::::
maîtriser afin de mobiliser son personnel :
>
a.
0 1 . savoir motiver ;
u

2. tenir ses engagements ;


3. transmettre la bonne information de la bonne façon (communiquer) ;

48
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

4. évaluer correctement ;
5. reconnaître l'excellence ;
6. gagner l 'appu i des autres : employés et collègues managers.

Savoir
motiver

D
t:::> MOBILISER
Éq u i pe
gagna nte

C'est donc la combinaison de ces six comportements qui est à la base de


l'engagement assumé et responsable de chacun des employés vers un
but commun. La réussite de la mobilisation se concrétise autant par les
résultats de l 'entreprise que par la satisfaction des employés.

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9 1. Savoir motiver
lil
......
0
N Motiver un individu au travail consiste à créer chez lui les conditions pro­
@ pices pour qu'il n 'hésite pas à s'engager dans la bonne direction. A priori,
.......
..c
Ol voilà un programme qui peut sembler facile à mettre en œuvre. Pour un
·;::::
>
a.
manager, cela pourrait se résu mer ainsi : savoir faire émerger chez les
0
u employés l 'envie de donner le meilleur d'eux-mêmes dans l'accomplisse­
ment de leurs tâches.

49
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Mais qu'est-ce qui peut bien motiver un employé à vouloir donner son ren­
dement maximal ? Dans bien des cas, on serait probablement tenté de
répondre que c'est avant tout une question de salaire. Sans pour autant
exclure ce choix, i l y a l ieu de s'attarder aux réponses données lors des dif­
férentes enquêtes, recherches et études sur la question. Ce qui en ressort :
cinq éléments considérés comme source de motivation.

Les voici par ordre d'importance :


• u ne relation adéquate avec le supérieur immédiat ;
• u ne saine ambiance de travail ;
• u ne communication transparente quant aux décisions, aux orientations
et au cadre de gestion de l'entreprise ;
• des défis et des responsabilités à la hauteur de la capacité et de la vo­
lonté de chacun ;
• u ne rémunération équitable.

Ainsi, un manager soucieux de superviser convenablement son personnel


ne peut ignorer ce constat. À partir du moment où il considère ces valeurs
dans sa façon de superviser son personnel, il s'approprie du même coup
les outils de la réussite. Il convient de se rappeler que chacun des gestes
posés, chacune des décisions prises a une influence sur le comportement
des employés. Parfois, il ne peut s'agir que d'un détail de prime abord
anodin, mais qui, dans l 'ensemble, peut s'avérer lourd de conséquences,
qu'elles soient positives ou négatives.

Partant du principe que ce sont les petits cours d'eau qui font les grands
fleuves, de simples gestes peuvent amplement suffire, dont :

�1...
• prendre le temps de saluer les employés ;
� • prendre des nouvelles de leur famille ;
lil
8 · souligner les anniversaires ou les événements particu liers ;
N
@ •être attentif aux intérêts personnels ou aux loisirs des collègues et
.:t:
Ol
employés.
·;::::
>
a.
8 On pourrait multiplier la liste de ces petits gestes ayant une grande impor-
tance dans la qualité de l 'atmosphère de travail au sein d'une entreprise.
C'est au manager de déployer la sensibil ité à ce qui peut aider à dévelop­
per et maintenir la motivation. Dès lors, l 'employé pris en considération et

50
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

reconnu n'hésitera pas à suivre son manager et à


s'impliquer dans les attentes formulées par ce der­ Il ne suffit pas
nier. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'un de souhaiter
simple geste chaleureux aura été posé, sans autre une chose pour
intérêt que celui du bien-être de l'employé. Offrir que celle-ci se
un milieu de travail dans lequel l 'aspect humain a produise.
sa place devrait être l'objectif de toute entreprise et
le souci de tout manager, et ce, en appliquant le cadre de gestion de façon
rigoureuse et équitable.

2. Toujours tenir ses engagements

La confiance des employés à l'égard des managers qui les supervisent


est essentielle. En fait, c'est une question de crédibilité. Chaque décision
prise, chaque proposition émise par le manager sont autant d 'attentes de la
part de ses employés. Ne pas pouvoir s'en tenir à ce que l'on a fait comme
choix ou ne pas donner suite à nos engagements ne peut que démobiliser.
En toutes circonstances, les actes posés doivent refléter les paroles pro­
noncées. I l est i mportant de bien établir la frontière entre l 'idée d'être une
personne populaire et celle d'être un manager crédible.

Vous devez sûrement vous souvenir de cette histoire dans laquelle un ber­
ger devait garder un troupeau de moutons, en veillant à ce que le loup ne
vienne pas en dévorer un. Comme il s'ennuyait et trouvait le temps long, il
s'amusa à crier au loup. Évidemment, tout le vil lage accourait à chaque
fois. Et lui de se moquer de tout le monde. Jusqu'au jour où un loup vint
effectivement dévorer quelques moutons. Notre berger eut beau crier au
loup, personne ne vint cette fois-ci l'aider. Il perdit ainsi une grande partie
0
Vl
Q)
de son troupeau.
1....
Q)
l9
Il importe de
lil
......
En bon manager, vous devez éviter d'imiter le com­ bien établir la
0
N portement de ce berger. Pour être crédible, il faut frontière entre
@ trouver le mot juste, celui qui exprime clairement ce l'idée d'être
.......
..c
Ol que l'on veut transmettre. Mais il faut surtout que une personne
·;::::
>
a.
ce qui est fait soit en accord avec ce qui est dit. populaire et
0
u Ce principe devrait être l 'une des règles de base celle d'être
de tout manager. On peut toujours s'engager à agir
un manager
d'une certaine façon ou promettre d'intervenir dans
les meilleurs délais face à une situation donnée. Si
crédible.

51
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

cela reste du domaine de l 'intention et de la parole, et non de l 'action, la


perte de confiance des employés en sera la véritable conséquence.

Dans le cas d'une première expérience, il n'est pas rare qu'un manager soit
enclin à prendre des engagements ou à faire des promesses. L'intention
est louable, certes, mais pas sans risques. Aujourd 'hui plus que jamais, le
contexte actuel du marché du travail expose toutes les entreprises à des
changements et à des imprévus difficilement contrôlables. L'environnement
social, politique et économique est à la merci de crises et d'instabilité, au­
tant de facteurs sur lesquels il est difficile d 'avoir le parfait contrôle. Il vaut
donc mieux éviter les engagements utopiques et les promesses en l 'air et
plutôt suivre l'un de ces bons vieux proverbes : Tourne ta langue sept «

fois dans ta bouche avant de parler » . Un manager avisé veillera à ne pas


s'engager sans être certain de ce qu'il propose au lieu de promettre monts
et merveilles !

3. Transmettre la bonne information


de la bonne façon (communiquer)

La qualité de l'information circulant au sein d'une entreprise est l'une des


clés du bon fonctionnement de celle-ci. Un manager se doit d 'être au fait
des différents types d'informations qu'il aura à trans­
Dire ce que mettre, en plus de s'assurer de la manière de le faire.
l'on fait. Pour y parvenir, i l faut être conscient de ce que signi­
Faire ce que fie réellement la commu nication. Communiquer, c'est
l'on a dit. prendre en considération deux éléments, à dire le
fond et la forme : ce que j'ai à dire et comment je vais
0
le di re. C'est également tenir compte du fait qu'il y a toujours deux per­
Vl
Q)
1.... sonnes en cause : celle qui transmet l'information et celle qui la reçoit.
Q)
l9 Nous avons eu l 'occasion dans le premier volume de notre série d'aborder
lil
...... ce sujet7. Il est donc toujours possible de s'y référer si vous souhaitez
0
N
mieux saisir ce concept ou le revoir.
@
.......
..c
Ol
·;::::
Ce que nous allons aborder ici englobe la réalité quotidienne de tout ma­
>
a. nager. Ses responsabilités en matière de communication sont sollicitées
0
u à maintes occasions et pour différents motifs de communication . I l n'est

7. Voir à ce sujet le chapitre 5 du volume 1 : Manager, un métier à (re)découvrir, GERESO Édition,


Le Mans, 2' édition, 2014.

52
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

donc pas inutile ou vain de s'y attarder. On peut ainsi identifier trois types
d'informations :
a) les informations structurelles qui concernent la société et son
fonctionnement :
• le cadre de gestion de l'entreprise ;
• le cadre de travail ;
• les informations à propos de la situation et des résultats de l'entreprise.

Le développement de ces informations s'appuie sur des critères précis


et n 'implique pas directement le manager, mais plutôt la direction de la
société. Ce que l'on attend par contre du manager, c'est qu'il soit précis
et clair dans sa façon de transmettre cette information et que celle-ci soit
livrée au moment opportun .

b) les informations formelles q u i s'appliquent à toutes les situations de


communication concernant directement les employés :
• donner des instructions ou des d irectives ;
• annoncer un changement ou une nouvelle ;
• présenter un nouveau produit ou un nouvel appareil ;
• lancer un projet ;
• déléguer des tâches ;
• diriger une réunion ou y prendre part.

c) les informations informelles qui recouvrent tous les autres types d 'in­
formations pouvant circuler au sein d 'un groupe. Dans bien des cas, c'est
le genre d'information qui peut s'avérer être le plus
0
Vl difficile à contrôler pour un manager. Ce type d'in­ Promettre
Q)
1....
Q) formation, la plupart du temps non fondé ou sans moins et livrer
l9
lil intérêt, circule très vite et peut devenir à la vitesse plus : une des
......
0
N
de l'éclair une rumeur déferlante aux conséquences clefs de la
@
.......
imprévisibles. En tant que manager avisé, vous de­ mobilisation.
..c
Ol
vez à tout prix veiller à ce genre de situation et, sur­
·;::::
> tout, à étouffer dans l'œuf tout ce qui peut ressembler à des ragots ou à
a.
u
0 une quelconque rumeur. L'impact peut être sans commune mesure avec
l'information véhiculée.

53
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Quel que soit le type d'information auquel le manager doit faire face, une
règle demeure : veiller à ce que les émotions ne prennent pas plus de place
que l'information elle-même. Il est donc important pour un manager de ne
pas improviser, mais plutôt se préparer au mieux en anticipant les réactions
possibles, autant les siennes que celles de ceux à qui il s'adresse. De la
même façon, un manager doit toujours avoir à l'esprit la question suivante :
ai-je été assez précis et assez clair ? L'objectif de toute communication se
base sur le fait que l'interlocuteur ait bien compris ce qu 'on lui a dit. Une
règle prévaut afin de s'en assurer : vérifier ce qui a été compris et formuler
à nouveau, si nécessaire, le message de manière appropriée.

4. Évaluer correctement
Évaluer le personnel n'est jamais une partie de plaisir. Ce qui explique
probablement pourquoi certains managers abordent cette tâche comme un
aspect pénible de leurs fonctions. C'est dommage, car en fait, cette réac­
tion provient davantage d'une idée préconçue et négative de ce qu'est
l 'évaluation que de ce qu'elle représente réellement.
Évaluer Outil nécessaire au bon fonctionnement de toute en­
ne devrait treprise, l'évaluation doit être abordée sous un angle
jamais être constructif. Pour cela, il importe de saisir ce qu 'elle
synonyme représente dans ce contexte.
de contrôler,
mais bien L'évaluation ne consiste pas qu'à relever des élé­
plus d'aider ments négatifs. Son but n'est nul autre que de mettre
en évidence ce qui peut être amélioré et de sou ligner
à progresser.
ce qui est réussi en mesurant l'écart entre ce qui a
été fait et ce qui aurait dû être fait. Une évaluation appropriée, régulière
0
Vl
Q)
et équitable ne peut en l'occurrence qu 'améliorer la mobilisation d 'une
1...
Q)
l9
équipe. Quel est alors le rôle d u manager ? Tout d'abord accepter que,
lil
......
dans ce processus, il y ait deux personnes à prendre en compte : lui-même
0
N et l'employé. Il faut donc que les deux protagonistes s'entendent sur les
@ critères et sur le processus d'évaluation mis en place. La clarté dans ce
.......
..c
Ol domaine est primordiale, au même titre que l'honnêteté. Évaluer n 'implique
·;::::
>
a.
nullement de surveil ler ou d'espionner dans le but de débusquer les erreurs
0
u ou les comportements fautifs.

54
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

En fait, ce sont plusieurs exigences qui sont requises de la part du manager :


• définir clairement les critères à partir desquels l'employé sera évalué en
lien avec un plan d'action ;
• expliquer à l 'employé en quoi son évaluation est importante en situant
cette dernière par rapport à l'ensemble des opérations de l'entreprise ;
• avoir une bonne connaissance des compétences requises pour que
l 'employé accomplisse correctement ses tâches ;
• pouvoir justifier ses arguments sur des faits et non sur des impressions ;
• compiler régulièrement et de façon systématique les données néces­
saires à l 'évaluation ;
• ne pas craindre de di re les vraies choses, et ce, avec tact et diplomatie.

Ces exigences acceptées, il ne faut pas perdre de vue qu'une évaluation


équitable suppose d'éviter certains pièges. I l existe en ce sens deux types
d'évaluations pour vous aider. La première s'appuie sur des faits, des ob­
servations en lien direct avec la tâche, et peut facilement être quantifiée. La
seconde, beaucoup plus difficile à cerner, concerne les qualités humaines
de l'employé. Il est bien évident qu'à ce stade entrent en ligne de compte
les perceptions et les émotions, lesquelles s'avèrent beaucoup plus diffi­
ciles à gérer. Le manager doit en être conscient afin d'éviter toute erreur
de jugement.

5. ReconnaÎtre l 'excellence

La notion d'excellence a certes évolué depuis plusieurs décennies. Les


0
critères sur lesquels on se fonde aujourd'hui pour la définir ne sont plus
Vl
Q)
1...
les mêmes qu'auparavant. Ce qui demeure inchangé, par contre, c'est
Q)
l9 que l'excellence a toujours été, et reste encore aujourd'hui, le garant de
lil
...... la réussite. En ce sens, il n 'y a aucune raison de craindre ce terme et ce
0
N qu'il implique, bien au contraire. L'excellence est un outil de mobilisation
@ qui ne peut que développer et renforcer le sentiment d 'appartenance à une
.......
..c
Ol
·;::::
entreprise.
>
a.
0
u De fait, on peut tout simplement définir l 'excellence au sein d 'une entre­
prise comme la capacité de chacun des membres, et peu importe sa place

55
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

dans la hiérarchie, d'avoir conscience de ce qu'il peut donner de mieux et


de la meilleure façon de le faire.

Pour le manager, il devient donc important de pouvoir reconnaître le poten­


tiel de changement et d'amélioration de chacun des employés. I l a ainsi le
devoir d'être attentif aux forces et aux faiblesses de chacun, en fonction
des tâches qui lui sont assignées. Sou ligner l'excellence d'un employé ou
d'une équipe, c'est pouvoir mettre en valeur tout changement positif, toute
amélioration ayant une incidence sur la qualité du travail. La façon de pro­
céder consiste à savoir partager ce constat, en le mettant en valeur aux
yeux de tous :
• en faire l 'annonce lors des réunions d 'équipe ;
• adresser un message à la direction de l'entreprise en soulignant le fait et
en précisant le nom des employés concernés ;
• offrir une gratification aux employés concernés.

Bref, effectuer tout geste qui puisse valoriser l'excellence et qui soit surtout
un geste vrai et non simplement un quelconque automatisme banal dont
personne n 'est dupe. Ce n 'est pas parce qu'on place la photo d 'un employé
sur un mur qu'on reconnaît véritablement son excellence.

L'excellence, par ailleurs, ne consiste pas nécessairement à afficher un


nombre record d'heures de travail. I l s'agit bien plus
Dans une de pouvoir faire preuve de constance dans le chemi­
entreprise, nement pour améliorer la qualité de son travail et
/'excellence ainsi démontrer de l 'efficacité. Un manager en me­
c'est l'affaire sure de saisir le potentiel d'un employé et qui sait lui
de tout un proposer les outils et les moyens de le développer ou
0
Vl
Q) chacun. de le mettre en valeur encourage notamment l'excel­
1....
Q) lence. Savoir encourager le sens de l'initiative parmi
l9
lil
......
les employés, c'est également ouvrir la porte au désir de faire mieux. L'ex­
0
N cellence et la réussite sont des jumelles inséparables.
@
.......
..c
Ol
Cette idée de l 'excellence doit être un souci permanent de la part de tout un
·;::::
>
a.
chacun au sein d'une entreprise. I l faut cependant veiller à ne pas tomber
u
0 dans le piège de toujours vouloir exiger plus, et encore plus, mais plu­
tôt mieux et toujours mieux. Ce qui importe, c'est de pouvoir s'assurer de
maintenir cette exigence d'excellence et faire en sorte qu 'elle ne devienne
pas un fardeau ou qu 'elle aille à l'encontre des objectifs.

56
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

6. Gagner l 'appui des autres :


employés et collègues managers

Un manager, quel que soit son talent, doit toujours se rappeler qu'il n'est
pas seul à bord du navire. Détenir le pouvoir de contrôler les choses ou de
les mettre en œuvre suppose que l'on soit conscient de la présence des
autres. Sans leur appui, on prend le risque de ne
donner que des coups d'épée dans l'eau et de Gagner l'appui
s'épuiser inutilement. Bien sûr, il y en aura toujours des membres
qui affirmeront que la bonne vieille méthode a fait de J'équipe
ses preuves : chacun à sa place et on ne se mêle suppose qu'on
pas des affaires des autres. C'est effectivement ait confiance
possible, mais il est plus que jamais nécessaire en leurs
dans le contexte actuel de savoir s'appuyer sur capacités et
l 'esprit d'équipe : le développer et le maintenir en leur jugement.
obtenant l 'engagement de chacun .. . Voilà un véri­
table défi permanent pour le manager.

Avoir des idées, une vision des choses, une perspective de développement
ne suffit pas, tant et aussi longtemps qu'on ne peut les faire accepter par
les autres. Les imposer ne garantit ni la compréhension ni la réussite. Quel
que soit leur niveau hiérarchique, il est important que les autres puissent
comprendre et partager les idées émises. Gagner l'appui des membres
de l 'équipe suppose qu'on ait confiance en leurs capacités et leur juge­
ment. Être maître à bord n'implique pas que l 'on s'occupe de tout, bien au
contraire.

L'une des forces du manager, c'est de réussir à convaincre, à persuader


0
les autres de la pertinence de ses idées et, surtout, faire en sorte que ces
Vl
Q)
1...
derniers en saisissent le bien-fondé. Les seu ls ingrédients pour y parvenir :
Q)
l9 • avoir une idée claire de ce que l'on veut présenter ;
lil
......
0
N
• formu ler ses idées le plus simplement possible ;
@ • évaluer le degré de compréhension de ceux à qui l'on s'adresse ;
.......
..c
Ol
·;::::
• reformuler le propos, aussi souvent qu'il sera nécessaire ;
>
a.
0 • tenir compte des réactions.
u

Gagner l 'appui des autres ne s'applique pas uniquement aux employés


dont on assume le management. I l faut également pouvoir établir une rela-

57
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

tien de coopération avec les collègues de même niveau. Une telle attitude
n'est cependant pas monnaie courante dans les habitudes de travail. C'est
regrettable, car il y a là une approche très positive et constructive, hors de
toute compétition personnelle et qui ne peut être que profitable pour tous.
Dans certains cas, il peut sembler difficile d'opter pour un tel choix, quoique
tout dépende de l'atmosphère de travail qui règne au sein de l'entreprise.

Pour y parvenir, il est donc préférable de s'appuyer sur un processus faci­


litant la collaboration :
• montrer de l'intérêt à l 'égard de vos collègues et de leurs idées ;
• identifier des intérêts communs ;
• concevoir et déterminer des façons d'établir une collaboration respec­
tueuse entre les uns et les autres ;
• définir, appliquer et assurer le suivi d'un plan commun.

En somme, il est i mportant de toujours à garder à l'esprit que la qualité des


résultats repose la plupart du temps sur la qualité de la collaboration de
l 'équipe de travail.

Pour terminer ce chapitre, nous vous proposons une recette en sept


étapes afin de favoriser votre réflexion :
Tout ce qu'il faut faire pour D É MOBILISER une équipe de travail :
Ne jamais souligner les réussites.
Ne pas être capable de citer les erreurs ou d'apporter les correctifs
0
Vl
requis.
Q)
1....
Q) Ne pas comprendre que l'erreur est humaine.
l9
lil
......
Laisser de côté les choses importantes pour s'attarder aux détails
0
N insignifiants.
@
....... Critiquer systématiquement sans jamais proposer de solutions .
..c
Ol
·;::::
>
Faire preuve d'un comportement méprisant ou condescendant à l'égard
a.
0 des autres.
u
Manifester de l'insensibilité vis-à-vis des employés, en prétextant que
leurs problèmes ne vous concernent pas.

58
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

Journal personnel

L 'idée la plus importante que je retiens de ce chapitre

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

59
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Les points sur lesquels je me pose des questions

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

60
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

Les éléments dont il me faudrait discuter


avec mon supérieur immédiat ou mon équipe de travail

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

61
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Ce que je pense déjà maitriser

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

62
SAVO I R MOBILISER SON PERSONNEL

Les deux éléments qu 'il me faudrait améliorer


ou développer

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

63
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Autres remarques ou observations

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

64
Chapitre 3

Superviser de manière
appropriée son personnel

[I&'] Rôle et responsabilités du manager

Mise en œuvre des conditions d'une supervision optimale

Les outils indispensables à la supervision

Les types de pouvoir et d 'influence opérationnelle


0
Vl
Q)
1....
Q) Les contraintes du manager
l9
lil
......
0
N
Journal personnel
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

65
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Aperçu du chapitre
•Quatre symboles essentiels caractérisent le bon fonctionnement de
toute entreprise : P (productivité)/ Q (qualité)/ R (relations)/ S (santé-sé­
curité). C'est l'équilibre de chacun d'eux qui est garant du succès.
•Pour y parvenir, le manager doit savoir comment assurer la supervi­
sion la plus adéquate possible, en utilisant les outils les plus pertinents.

Jusqu'à maintenant, que ce soit dans le volume précédent de la série8 ou


dans les deux premiers chapitres de l'ouvrage que vous tenez entre les
mains, vous avez peut-être éprouvé le sentiment de vous retrouver en face
d'un menu . On lit, on imagine déjà ce que sera le repas dans son ensemble
et l'on se réjouit à l'avance de voir arriver les plats sur la table. En fait, nous
en sommes exactement rendus à ce point. On a dressé la table et présenté
le menu de telle sorte qu'il est maintenant temps de mettre concrètement
en évidence ce que l'on attend d'un manager au quotidien, c'est à dire
superviser au mieux son personnel, régler les problèmes opérationnels à
la source et améliorer les facteurs d 'efficacité opérationnelle tout en favo­
risant le progrès et l'innovation. C'est ce que nous vous proposons de dé­
couvrir au cours des pages qui suivent. À partir de maintenant, votre zone
de confort, vos habitudes de travail et votre façon de penser pourraient
assurément être appelées à se modifier.

Rôle et responsabilités du manager

La définition même du mot superviser décrit clairement ce que ce terme


0
implique : contrôler, surveiller et réviser l 'ensemble d'un travail dans la
Vl
Q)
1... perspective de l 'atteinte des objectifs fixés. On se trouve là au cœur de ce
Q)
l9 que tout manager se doit de mettre en pratique au quotidien :
lil
......
0 • superviser de façon appropriée son personnel ;
N
@ • régler à la source les écarts des éléments du P-Q-R-S ;
.......
..c
Ol • améliorer les facteurs d'efficacité opérationnelle des éléments du
·;::::
>
a. P-Q-R-S ;
0
u
• exécuter, s'il y a lieu, des tâches opérationnelles.

B. Manager. un métier à (re)découvrir, GERESO Édition.Le Mans, ? édition, 2014.

66
SUPERVISER DE MAN IÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

Les lettres P-Q-R-S sont l 'une des pièces les plus importantes du puzzle
que constitue le rôle d'un manager en relation avec la performance et l'effi­
cacité de l'entreprise. Elles définissent les quatre balises d 'action que tout
manager se doit d'intégrer dans sa gestion quotidienne en vue d'obtenir la
performance et l'efficacité que la société recherche. Chacune d'elles déter­
mine un champ d'action bien précis :

P = Productivité : on fait référence ici au rendement du personnel.

Q = Qualité : celle qui consiste à bien faire les choses, à offrir les meilleurs
services ou les meilleurs produits en fonction des besoins et des attentes
des clients.

R = Relation : tout ce qui concerne les comportements et attitudes requ is


dans le milieu de travail.

S = Santé et sécurité au travail : implique la nécessité de s'assurer de la


sécurité et du bien-être du personnel.

C'est la combinaison judicieuse et équilibrée de ces quatre types d 'actions


qui, au jour le jour, vous permettra d 'assumer votre rôle de manager en
fonction de l 'atteinte des objectifs de l'entreprise, et ce, de la façon la plus
efficace qui soit.

Le GPS du manager : un guide pour ne pas s 'égarer

0
(/)
Q)
.....
Q)
l.'J
L()
,.....
0
N
@
.......

O'I
ï:::

a.
0
u

opérationnelJes

67
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

En tant que manager, il est fondamental de se poser cette question : quel


est mon rôle et quelles sont mes responsabilités
Quel est mon au sein de l 'entreprise ? C'est de façon incessante
rôle et quelles qu'il faut savoir y revenir, voire quotidiennement,
sont mes et non pas uniquement au moment où les pro­
responsabilités blèmes se posent. Cela suppose de pouvoir
au sein de constamment observer et évaluer ce qui se passe
l'entreprise ? au sein de votre équipe de travail. À titre d'exemple,
voici quelques points sur lesquels vous auriez in­
térêt à porter votre attention :
• La fréquence des erreurs commises est-elle stable, en augmentation ou
en d i minution ?
• Avez-vous l'impression que vos consignes ou que les procédures à
su ivre ne sont pas appliquées ?
• Devez-vous régulièrement passer derrière certains employés pour refaire
le travail exigé ?

Autant de questions, et bien d'autres encore, dont le but est de vous ame­
ner à établir un simple constat : les choses se passent-elles de la façon
dont vous l 'avez planifié ? En fonction de la réponse, quels sont alors les
gestes qui doivent être posés, que ce soit pour régler un problème ou amé­
liorer la situation ? Une grande règle à retenir dans
Il n'y a rien tous les cas : ne pas se reposer sur ses lauriers. Le
de pire que confort de nos routines nous fait parfois oublier que
les certitudes rien n'est parfait et qu'il est toujours bon de se ques­
jamais tionner . . . et se questionner à nouveau.
remises en
0 questions. Ce que l'on attend tout d 'abord d'un manager, c'est
Vl
Q)
1...
qu'il atteigne les objectifs de performance et d 'effi­
Q)
l9 cacité de son département ou de son service, conformément aux stan­
lil
...... dards établis par l'entreprise. Plus que jamais, les dirigeants fondent leurs
0
N espoirs de réussite sur la capacité du manager d 'être en mesure d 'obtenir
@ un rendement accru de son personnel, une meilleure qualité de travail dans
.......
..c
Ol
·;::::
un climat de travail sain ainsi qu'un environnement de travail sécuritaire.
>
a. Cela implique qu'un manager soit en mesure :
0
u
• de mettre en tout premier l ieu l 'accent sur la gestion des tâches opéra­
tionnelles, et non sur l'exécution de celles-ci ;

68
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

• d'optimiser les opérations de son service ou de son département en


sachant éliminer, simplifier et déléguer ;
• d'appliquer rigoureusement le cadre de gestion de l 'entreprise ;
• de prendre des initiatives, même si cela implique de devoir sortir de sa
zone de confort.

Pour faciliter sa tâche, le manager doit au préalable avoir claire­


ment défini les normes et les standards de rendement auxquels il
s'attend de la part de chacun des membres de son équipe de travail.
Ce processus constitue une balise indispensable permettant de cerner les
objectifs et les résultats escomptés. Lorsqu'une tâche est définie, que ce
soit dans son accomplissement ou dans la façon de l'exécuter, il devient
alors plus facile de vérifier le niveau de rendement atteint. Dans le cas
contraire, il est possible de demeurer dans le flou, tout comme il se peut
que la supervision ne puisse générer d'impacts réels et constructifs. D'ail­
leurs, les conséquences de ce flou sont quant à elles bien réelles, par la
présence de gaspillage, c'est-à-dire plus d'erreurs, plus de dommages et
d'oublis, avec comme conséquence l 'apparition de pertes importantes pour
l'entreprise.

Une fois ces objectifs définis, il faut que le manager prenne position avec
discernement, tout en identifiant les orientations et les décisions à prendre
en vue d'atteindre ces objectifs. Ce sont là deux actions essentielles qui
pourront à cet égard le guider dans ses démarches d'intervention. Mais - à
toute bonne chose il y a souvent un mais » -, une question demeure.
«

Comment répartir ses énergies afin de fonctionner le plus efficacement


possible ? Comment savoir à quel moment et sur quels éléments spéci­
fiques agir ? Ce n'est pas nécessairement évident à saisir, particulièrement
0
Vl lorsqu 'on amorce une carrière de manager. On peut facilement se retrou­
Q)
1....
Q) ver débordé, sauf si l 'on sait comment éviter certains pièges, mais surtout
l9
lil quels principes de base mettre en application.
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

69
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Mise en œuvre des conditions


d'une supervision optimale

L'une des premières étapes consiste à effectuer l'inventaire ainsi que l'ana­
lyse des tâches opérationnelles nécessaires à la mise en œuvre du cadre
de travail :
1 . Définir et répartir les tâches et les responsabil ités de chacun des em­
ployés. Lorsque les responsabilités ne sont pas explicitement attribuées, il
y a de fortes chances pour que les employés les abandonnent aux mains
du manager.
2. préciser les règles, les procédures et les méthodes de travail ainsi que
les standards de rendement. Cette démarche permet de traduire claire­
ment les objectifs corporatifs en attentes plus précises pour le personnel et
de les répartir en fonction de leur priorité selon les normes établies au sein
de votre département ou de votre service. Les résultats escomptés sont
alors connus de tous. P (productivité).
3. Identifier les normes et les standards de qualité pour le produit ou le
service offert. Q (qualité).
4. Établir les normes au plan du comportement et de l'attitude à adopter
au travail. R (relation) .
5. Dresser l a liste des règles et des normes en matière d e santé physique
et psychologique et de sécurité au travail. S (santé et sécurité au travail).

Concernant ce dernier point, il convient de mettre en évidence une réalité


trop souvent mise de côté. Ainsi, en règle générale, cette notion de santé
et de sécurité au travail s'applique essentiellement
0
Vl Chacun à la aux facteurs en lien avec des accidents causés par
Q)
1....
Q) bonne place. un travail physique. Dans ce contexte, un groupe de
l9
lil
......
Chacun à la travailleurs se trouve souvent exclu de la prise en
0
N bonne tâche. considération de cette notion, et concerne ceux qui
@
.......
Le travail travaillent aux tâches administratives. Or, ce milieu
..c
Ol n1en sera de travail n'est pas dénué de risques généralement
·;::::
>
que mieux liés à la santé. Certes, il s'agit bien plus de pro­
a.
u
0
exécuté. blèmes d'ordre psychologique que physique, mais
les problèmes n 'en sont pas moins réels. Ceux-ci
doivent donc être considérés au même titre que les risques physiques.

70
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

L'inventaire des tâches opérationnelles est, quant à lui, un processus im­


portant, en ce sens qu'il permet au manager de garder u ne vue d'ensemble
des réalités de ce cadre de travail qu'il doit rendre opérationnel de la façon
la plus efficace qui soit. Par conséquent, il sera davantage en mesure de
gérer ces données au moment opportun. Une fois le concept établi et clai­
rement commu niqué aux employés, le manager peut se consacrer à ses
responsabilités quotidiennes. Par où commencer ? Où mettre vos priori­
tés ? Cela dépend bien sûr en grande partie du secteur d 'activité dans
lequel vous intervenez.

Le souci des critères de sécurité au travail n'aura assurément pas la même


importance, selon que l'on travaille dans un bureau de notaire ou dans une
industrie minière. En tant que manager, c'est à vous de savoir établir l 'ordre
de vos priorités et d'assumer les responsabilités qui vous incombent.

Avant même de songer à ce que vous devez instaurer afin d 'assurer une
supervision efficace, il existe une règle à ne jamais oublier et sur laquelle il
convient de méditer. Un manager n'est pas à ce poste pour exécuter, mais
bien faire exécuter. La nuance est importante, d'autant plus que le risque
de se laisser prendre au piège est omniprésent. Pourquoi ? Tout simple­
ment parce que, dans bien des cas, si vous êtes à ce poste, c'est que vos
supérieurs ont reconnu votre grand talent à l 'exécution de vos tâches
opérationnelles.

En tant qu'employé, vous étiez à même de le manifester en procédant à


ce qu'il y avait à faire, et ce, de façon optimale. Mais à partir du moment
où vous n'êtes plus un simple employé, mais bien un
manager, vous vous devez de mettre votre énergie et Superviser
vos compétences dans le but de développer chez vos n'est pas
0
Vl
Q)
employés le même talent. I l suffit de regarder comment synonyme
de s'épuiser
1...
Q) fonctionnent les entraîneurs d'une équipe sportive ou
l9
lil
......
un chef d 'orchestre. Le premier n'ira pas remplacer ses à vouloir
0
N joueurs sur le terrain lorsqu'ils sont en difficulté, mais tout /aire.
@ leur donnera plutôt les outils ainsi que les stratégies
.......
..c
Ol
pour se tirer d'affaire. De la même façon, le chef d'orchestre, tout en étant
·;::::
> lui-même un excellent instrumentiste, n'ira pas prendre la place d'un musi­
a.
u
0 cien lorsqu'il dirige un concert. Ce principe de base devrait servir de guide
à tout manager soucieux du meilleur rendement pour lui-même, mais aussi
pour ses employés.

71
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Bien évidemment, les tâches et les responsabilités quotidiennes usuelles


qui incombent au manager ne manquent pas :
• rédiger des rapports ;
• assister à des réunions ;
• lire et répondre aux courriels ;
• faire le suivi des divers dossiers ;
• veiller à l'application des éléments du P-Q-R-S en étant présent sur le
terrain avec le personnel.

De même, viennent ponctuellement se greffer toutes les responsabilités


ayant l 'habitude de se présenter :
• faire face à bon nombre de situations inattendues ;
• résoudre des conflits personnels entre employés ;
• assurer la formation du personnel, lorsque nécessaire.

En outre, assumer chacune des tâches et des responsabilités ne garantit


pas pour autant la mise en œuvre d'une supervision adéquate. Un élément
i mportant doit également être pris en considération par tout manager : la
responsabilisation de ses employés. Certes, la liste des réticences et com­
mentaires face aux exigences d 'une telle demande peut s'avérer particu­
lièrement longue. Du je n'ai pas le temps » jusqu'au je n 'ai pas envie
« «

de payer pour les pots cassés de mon équipe » en passant par de toute
«

façon, ça va plus vite si je le fais moi-même » , tous les prétextes peuvent


être bons pour éviter d'y adhérer. Il n'en demeure pas moins que cette
condition est essentielle, particulièrement dans le contexte actuel. Ne pas
vouloir en tenir compte serait, à notre avis, une grave erreur de la part d'un
0
manager.
Vl
Q)
1....
Q)
l9 Ces remarques nous apparaissent en somme comme étant tout à fait natu­
lil
...... relles et justifiées, dans un contexte où l'on place souvent un manager à
0
N ce poste sans réelle formation et sans entraînement préalable. Nul ne met
@ en doute le fait que les tâches opérationnelles quotidiennes, à l'évidence,
.......
..c
Ol
·;::::
représentent une charge de travail non négligeable. Vou loir y faire face
>
a. sans discerner les tâches inhérentes au manager de celles qui ne le sont
0
u pas peut certainement conduire à l'épuisement ou au découragement. Là
encore, il y a une grande règle à ne pas oublier : superviser ne signifie pas
tout faire. Bien au contraire.

72
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

Pour être en mesure d'assurer une supervision optimale, un manager doit


absolument se libérer des tâches opérationnelles quotidiennes le plus pos­
sible, en s'appuyant sur les trois principes suivants :
• éliminer tout ce qui est superflu ;
• simplifier tout ce qui peut l 'être ;
• déléguer chaque fois que cela est possible.

Ce n'est pas parce que vous occupez un poste de manager que tout doit
désormais reposer sur vos épaules. Et cela vaut autant pour les réussites
que pour les échecs. Que chacun assume sa part de responsabilité dans
un cas comme dans l 'autre dénote la marque d'une
saine gestion. Pourquoi ? Parce que chacun doit L'idéal du
assumer la part qui lui incombe. manager :
savoir que
Le terme « responsabiliser » est le Sésame,
« l'on n'est pas
ouvre-toi ! » de l'univers du management. C'est indispensable.
en même temps celui qui inquiète le plus grand
nombre de managers et qui est à l 'origine d 'un stress particulièrement lourd
à vivre. De fait, il n'y a aucune honte à savoir le reconnaître. En parallèle, il
est tout à fait inutile de vou loir jouer à l'autruche et ainsi mettre la tête dans
le sable en vue d'éviter toute responsabilisation.

L'action de responsabiliser relève d'une démarche qui consiste à accorder


aux autres un certain pouvoir. En agissant ainsi, on permet à celui à qui
l 'on s'adresse de disposer d'une plus grande marge de manœuvre dans
l 'exécution de ses tâches et de faire appel à son jugement pour décider
de certaines actions à prendre. On lui accorde donc une certaine forme
d'autonomie qui le rend responsable des décisions qu'il prendra, et dont il
devra bien sûr assumer les conséquences. On voit donc qu'il s'agit là d 'un
0
Vl
Q)
processus dynamique entre le manager et son personnel.
1....
Q)
l9
lil Rendre conscient de ses responsabilités chacun des employés de votre
......
0
N
équ ipe de travail et être conscient des vôtres : voilà l'un des objectifs
@ qui devraient guider vos actions et vos décisions de manager. Cela peut
.......
..c paraître facile à première vue, mais dans les faits, il en va parfois autre­
Ol
·;::::
>
ment, car ce choix implique de votre part deux attitudes complémentaires
a.
u
0 à mettre en œuvre :
• le lâcher-prise ;
• la confiance en soi et à l 'égard des autres.

73
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

En fait, vous voilà en face de ce qui représente probablement l'un des défis
les plus exigeants de tout manager. Plusieurs raisons peuvent expliquer ce
phénomène. L'une d'elles, et non la moindre, c'est
Le terme qu'en général nous avons hérité d'un système
responsabiliser d'éducation traditionnel dans lequel il n'y avait pas
est le « Sésame de véritable place pour l'un des aspects fonda­
ouvre-toi ! » mentaux de la responsabilisation : l'autonomie. Il
de runivers du fut ainsi toujours plus facile de suivre et d'obéir que
management. d'avoir à décider et à assumer. Pourtant, ceux qui
ont été en mesure de refuser cette voie et d'assu-
mer leur autonomie sont ceux qui, le plus souvent, ont été et sont encore
aujourd'hui à l'origine de grands changements au sein de nos sociétés.

On ne le répétera jamais assez : l 'instabilité des conditions économiques


actuelles place les entreprises face à un défi incontournable, et ce, à
l 'échelle de la planète. Et cela aboutit à une idée fort simple : être plus per­
formant et plus créatif afin de survivre. Pour y parvenir, une seule recette :
l 'engagement de tout un chacun dans une démarche de responsabilisation.
Cela impliquera qu'en tant que manager vous vous décidiez à déléguer,
attitude, hélas, trop souvent ignorée.

Comment mettre en place cette responsabilisation ? I l ne faut jamais


perdre de vue que le sens de la responsabilisation est directement relié
aux standards de performance et d'efficacité définis par l'entreprise. Plus le
niveau d'attente des standards est bas, plus le degré de responsabilisation
est faible et vice-versa.

L'un des problèmes majeurs auxquels sont confrontés certains managers


vient en l 'occurrence d'eux-mêmes. Cette idée de déléguer leur pose pro­
0
Vl
Q)
blème pour une simple et bonne raison : ils craignent de perdre le contrôle.
1....
Q)
l9
Partant de ce principe, ils veulent avoir un droit de regard sur toutes les
lil
......
tâches opérationnelles. D'où leur vient une telle attitude ? Les raisons en
0
N sont multiples, mais on peut toutefois les résumer à deux éléments en fonc­
@ tion des individus concernés :
.......
..c
Ol
·;::::
• manque de confiance en soi et volonté de toujours contrôler afin de ne
>
a.
0
pas être remis en question ;
u
• manque de confiance à l'égard des autres et crainte que les tâches ne
puissent être correctement menées à terme, lorsqu'exécutées par ces
derniers.

74
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

Bien évidemment, on peut toujours revendiquer toutes sortes de raisons


valables afin d'éviter de déléguer. Il suffit de s'arrêter quelques instants
sur les plus fréquentes pour découvrir qu'il existe notamment différentes
façons de voir les choses. L'une des plus courantes est la crainte que celui
à qui on délègue le soin d'exécuter une tâche, par exemple, ne soit pas à
la hauteur de la demande. Le risque dans u n tel cas, c'est qu'effectivement
il se produise une erreur. Dans pareille situation, pourquoi un manager
devrait-il abandonner toute idée de responsabilisation ? Face à un événe­
ment de cet ordre, celui-ci devrait idéalement se poser trois questions et en
discuter avec l 'employé concerné :
• ai-je été clair et précis dans l 'information transmise à mon employé ?
• l 'employé possédait-il les compétences nécessaires pour accomplir la
tâche ?
• l 'employé disposait-il de tous les outils ou des informations nécessaires ?

Dans les trois cas, il existe une solution qui ne remet nullement en cause
le principe de responsabilisation. Bien au contraire. Quelle que soit la si­
tuation à laquelle vous serez confronté, i l ne faut jamais perdre de vue
que ce qui est essentiel est de considérer le problème comme n'étant pas
le vôtre, mais cel ui de la personne qui doit exécu­
ter la tâche. Un principe bien simple devrait tou­ En tant que
jours être présent à votre esprit : plus vous assu­ manager,
rerez une supervision constante et moins vous vous devez
aurez à gérer les problèmes q uotidiens. vous décider
à déléguer,
Ce qu'il i mporte d'envisager en tant que mana­ attitude, hélas,
ger, ce sont en fait les conditions de la responsa­ trop souvent
bilisation au sein de l'équipe de travail . Toutefois, ignorée.
0
Vl
Q)
c'est une démarche qui comporte ses limites. Un
1...
Q) préalable essentiel sera donc que vous connaissiez bien vos employés.
l9
lil
......
Vous devez ainsi être en mesure d'évaluer à quel niveau de supervision
0
N ils appartiennent afin de pouvoir cerner ceux à qui vous pourrez déléguer
@ certaines tâches opérationnelles et dans quelles circonstances. Pour vous
.......
..c
Ol
aider, il est toujours possible de vous référer à ce que nous avons nommé
·;::::
> « la règle de trois » dans le précédent volume9, laquelle permet d 'identifier
a.
u
0 trois types de besoins de supervision :
• les conformistes (60 °/o du groupe) ;
9. Voir à ce sujet le chapitre 4 du volume 1 : Manager, un métier à (re)découvrir, GERESO Édition,
Le Mans, ê' édition, 2014.

75
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

• les autonomes (20 °/o du groupe) ;


• les délinquants rebelles (20 °/o du groupe).

Il en va donc de votre jugement afin de déterminer à qui et dans quelles


conditions vous pouvez déléguer en toute confiance. La prise de risque ne
sera bien évidemment pas la même selon que vous vous adressez à l'un
ou l 'autre de ces groupes. Avec celui des autonomes, votre démarche sera,
sans nul doute, aisée. Dans le cas des conformistes,
Plus vous il vous faudra veiller à être précis quant à vos at­
assurerez une tentes et aux conditions de réalisation. Quant au
supervision dernier groupe, les délinquants rebelles, armez-vous
de patience et surtout de vigilance . . . si vraiment
constante et
vous y tenez. En effet, c'est parmi eux que l'on re­
moins vous trouve le plus souvent des gens peu fiables, manipu­
aurez à gérer lateurs ou imprévisibles. Le risque qui se pose face
les problèmes à de tels comportements, c'est la perte de contrôle
quotidiens. du groupe. Un manipulateur habile saura parfaite­
ment dresser les autres employés contre votre auto­
rité naturelle de manager, sans que lui-même puisse être perçu comme
étant l'instigateur de cette contestation.

Devant ce type d'employé, non seulement il faut faire preuve d'une grande
vigilance, mais si nécessaire, ne pas craindre de prendre des mesures
disciplinaires appropriées, avant même que la situation ne devienne hors
de contrôle. C'est en somme la seule façon de s'assurer que ce genre
d'individu n'installe pas un climat de travail malsain au sein de l'entreprise.

Les outils indispensables à la supervision


0
Vl
Q)
1...
Q)
Afin de mettre efficacement en œuvre l'ensemble des éléments précédem­
l9 ment mentionnés, tout manager doit avoir à sa disposition les bons outils. I l
lil
......
0 doit également savoir comment les utiliser et dans quel les conditions. C'est
N
l 'une des quatre clés permettant de renforcer ses compétences :
@
.......
..c
Ol
• la mémoire ;
·;::::
>
a. • le langage verbal et non verbal ;
0
u
• la présence ;
• l'attitude.

76
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

1. La mémoire

En fait, nous disposons toutes et tous de ce premier outil : la mémoire. Le


défi consiste à savoir comment s'en servir pour en profiter au maximum.
Trop facile ? On peut se permettre d'en douter. Pourquoi ? Tout simplement
parce que la mémoire possède son propre petit démon intérieur : l 'oubli.
En bref, voici la façon dont nous fonctionnons généralement sur le plan de
la mémoire.

Nous retenons environ :


• 10 °/o de ce que nous lisons ;
• 20 °/o de ce que nous entendons ;
• 30 °/o de ce que nous voyons ;
• 50 °/o de ce que nous voyons et entendons ;
• 80 °/o de ce que nous disons ;
• 90 °/o de ce que nous entendons, voyons et faisons.

Il suffit de s'observer lorsque nous échangeons au sujet d'un film ou d'une


émission en compagnie d'amis. Combien de fois cherchons-nous le nom
de l'acteur ou de l 'actrice ? Nous savons de qui il s'agit, nous sommes
même en mesure de décrire la personne, mais pourtant incapables de la
nommer illico. Il nous faut donc ruser avec notre mémoire pour y parvenir.
L'oubli se trouve à l 'origine de bien des situations problématiques. Heureu­
sement, il est relativement facile de lui faire un pied de nez, en se donnant
des moyens concrets pour le contrer.

Fondamentalement, la mémoire se définit comme la capacité d'emmaga­


siner, de conserver et de restituer des informations. Ce sont là les trois
0
Vl
Q) actions qu'un manager devra réussir à mettre en place de la façon la plus
1....
Q)
l9
efficace possible : celle qui permet d'éviter les oublis. Il devra donc veiller
lil
......
à recueillir et à conserver le plus possible d 'informations :
0
N
• concernant l'application du cadre de leurs tâches de travail ;
@
.......
..c • au sujet des messages, consignes ou d irectives à transmettre ;
Ol
·;::::
> • relatives aux événements ou incidents qui se produisent ;
a.
0
u • sur les commentaires ou remarques faites par les employés ou les col­
lègues de travail.

77
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Comment procéder ? Il appartient à chacun de déterminer la façon qui lui


convient le mieux. Cela peut aller du simple papier et du crayon à la tablette
technologique dernier cri . L'important n 'est pas le type d'outil uti lisé, mais
bien la manière de s'en servir.

Pourquoi emmagasiner de l 'information sur un autre support que notre


propre mémoire ? Notre premier réflexe est généralement de faire confiance
à notre mémoire et à notre capacité de ne pas oublier. Cela est particu­
lièrement vrai dans le cas de la mémoire à court terme. Pourtant, même
dans ce cas, il y a lieu d'émettre certaines réserves. D'abord, parce que la
quantité d'informations à recevoir et à transmettre est devenue énorme. Il y
a quelques décennies, on pouvait se contenter de notre mémoire, mais ce
n'est certes plus le cas aujourd'hui. Qui plus est, il ne suffit pas d'emmaga­
siner, i l faut également assurer le suivi cohérent et régu lier de toutes ces
informations.

Une autre raison de s'assurer de la collecte régulière de toutes ces don­


nées, et non la moindre, est de pouvoir à tout moment disposer des détails
ou des précisions qui pourraient s'avérer utiles, voire nécessaires, dans
une situation donnée. Trop d'imprécisions ou d 'erreurs peuvent fausser cer­
taines actions, tout simplement parce que des données exactes manquent.
Certaines situations, pour leur part, exigent la précision des faits et non
une simple impression ou un vague souvenir. Il faut donc les conserver
en constituant des dossiers. Cela permet d 'assurer la véracité des faits ou
des propos dans le cas de malentendus. Finalement, emmagasiner des
informations et pouvoir y référer, c'est également être en mesure d'évaluer
votre propre fonctionnement de manager.

0
Vl
Q)
1...
2. Le langage verbal et non verbal
Q)
l9
lil
......
Nous nous trouvons face à une démarche de communication qui implique
0
N une évidence pour tout manager : savoir communiquer. Nous avons déjà
@ abordé ce sujet dans le précédent volume de la série10• I l est pourtant
.......
..c
Ol
judicieux de rappeler que la capacité de savoir communiquer consiste à
·;::::
> pouvoir attirer l'attention afin d 'être écouté ou lu, mais surtout de faire en
a.
u
0 sorte que le message soit bien reçu et bien compris pour ensuite être cor­
rectement appliqué, en le réexpliquant de 3 à 5 fois si nécessaire.

10. Manager. un métier à (re)découvrir. GERESO Édition, Le Mans, è édition, 2014.

78
SUPERVISER DE MAN IÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

Lorsque l'on s'exprime, on a parfois tendance à oublier que le langage


verbal et le non verbal sont tous les deux en jeu. Affirmer à quelqu'un qu'on
l 'apprécie alors que notre ton de voix et notre attitude expriment le contraire
n'est certes pas garant d'une communication réussie.

Le langage verbal représente


seulement 7 % du pouvoir
de conviction

Mots prononcés

7%

Ton de la voix

38%

Référence : Albert Mehrabian, professeur e n psychologie de l'université de Californie à Los Angeles


(UCLA), États-Unis.

Le graphique en page précédente démontre clairement ce que nous avons


tendance à oublier. Ce n'est pas nécessairement ce que l 'on dit qui est la
partie du message la mieux retenue, mais la façon dont on l'exprime. Notre
attitude, notre regard et notre ton de voix constituent les premiers éléments
qui seront perçus par la personne à qui l 'on s'adresse. Le contenu du mes­
0
sage ne passe qu 'après la façon dont celui-ci est communiqué.
(/)
Q)
.....
Q)
l'J En tant que manager, vous devez être conscient de vos capacités de
1..()
,..... communicateur et les développer au maximum. La maîtrise de cet outil
0
N garantira entre autres que les informations à transmettre soient prises en
@ considération, chaque fois que cela sera nécessaire. Pour ce faire, il faut
......,

O'I
ï:::
être en mesure :

a.
0 • d'organiser ses idées ;
u
• de ne pas improviser ;
• de s'assurer de transmettre le message à la bonne personne, au bon
moment et de la bonne façon.

79
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

3. La présence

Tout ce que l'on vient d'énumérer ne garantit pourtant pas que la supervi­
sion du manager soit optimale. Il y manque en effet un autre outil primor­
dial : sa présence sur le terrain. Les musiciens d'un orchestre ont beau
être les meil leurs et disposer des instruments les plus performants, ils ne
peuvent donner un concert sans la présence du chef d 'orchestre. Il en va
de même pour une entreprise. Le manager doit constamment maintenir
sa présence auprès de ses employés et de ses collègues. C'est l'une des
conditions essentielles d'un bon management. On estime qu'un manager
devrait consacrer 70 °/o de son temps à assurer cet aspect. Éviter de le faire
viendrait donner raison à ce bon vieux proverbe : quand le chat n 'est pas
là, les souris dansent.

Cette présence ne s'applique pas qu'à la supervision du personnel. Elle


consiste également à être en mesure d'évaluer la source des problèmes
opérationnels lorsque ceux-ci surviennent. Dans bien des cas, on sait que
leur origine peut se trouver dans un autre service ou un autre département.
En tant que manager, vous devrez donc pouvoir interagir également avec
vos collègues managers afin de résoudre certains problèmes opération­
nels vous concernant. Dans le même ordre d 'idées, vous ne devrez jamais
perdre de vue qu'une entreprise est un tout, un ensemble cohérent qui
exige que l 'on soit conscient de tous les éléments qui le composent, de la
base au sommet. C'est pourquoi votre présence doit en plus s'établ i r en
fonction de votre supérieur immédiat.

À partir du moment où il sera régulièrement et pertinemment informé, c'est


lui qui sera à même de vous conseiller dans vos choix décisionnels, soit en
les entérinant, soit en vous demandant de les revoir. Il ne sera donc pas
0
Vl
Q)
pris au dépourvu quant à la prise d'une décision. Finalement, cette pré­
1...
Q) sence doit également se manifester par rapport aux clients de la société,
l9
lil en regard de certains secteurs d'activité, qu'il s'agisse de produits ou de
......
0
N
services. Ainsi, le manager responsable du département d'un magasin
@ d'alimentation qui prend le temps de venir sur le terrain ainsi que vérifier le
.......
..c
Ol
degré de satisfaction de la clientèle s'approprie assurément les outils d'un
·;::::
> management optimal.
a.
0
u

80
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

4. L 'attitude

Un autre outil devant être pris en charge par tout manager, quoique beau­
coup plus abstrait que les trois précédents, est l'attitude. Les principales ca­
ractéristiques de cet outil se résument en fait à la volonté de s'adapter tant
aux situations et aux événements qu'aux individus. Le succès ou l'échec
de ce que vous entreprendrez repose en grande partie sur l 'aspect positif
ou négatif de votre attitude. Une évidence s'impose cependant : on ne choi­
sit pas généralement d'avoir ou d'afficher une attitude négative de façon
pleinement volontaire. Il n 'en demeure pas moins que celle-ci a l 'occasion
de se manifester dans certaines circonstances. C'est dans ces moments-là
qu'il vous faudra prendre sur vous et vous rappeler qu'être positif fait partie
de l 'une des valeurs importantes, et ce, pour chacun d 'entre nous.

Cela ne signifie pas pour autant que ce soit la chose la plus facile à mettre
en pratique. Demeurer positif face à certaines si­
tuations ou à certains individus exige une grande C'est l'équilibre
capacité de contrôle de soi et de maîtrise de ses entre
émotions et, par conséquent, de ses réactions. l'harmonie et la
I maginez par exemple la situation suivante : sans controverse qui
en avoir la preuve formelle, vous soupçonnez doit guider le
qu'un employé vient de commettre une erreur im­ manager dans
portante. Or, il se trouve que c'est le type de per­ ses actions et
sonne dont vous ne supportez pas l 'apparence ses décisions.
physique. Quelle sera votre première réaction ? À
l'inverse, et toujours dans la même situation de base, mais devant cette
fois-ci une personne dont vous jugez l'allure sympathique et qui sait, en
outre, comment bien vous aborder (certains diront même qu'elle exerce sur
vous une certaine forme de manipulation), serez-vous pleinement en me­
0
Vl
Q)
sure de ne pas vous laisser prendre au jeu tout en manifestant un certain
1...
Q) laxisme ?
l9
lil
......
0
N
Quelle que soit la situation à laquelle vous pourriez un jour ou l 'autre être
@ confronté, il faut vous habituer à ne pas vous laisser envahir par vos émo­
.......
..c
Ol
tions et celles des autres. Y être attentif et ne pas les ignorer est assuré­
·;::::
> ment important. Mais plus important encore, celles-ci ne doivent en aucun
a.
u
0 cas prendre le dessus sur votre capacité à analyser les problèmes en vous
servant des faits et non des impressions. De façon similaire, il vous faudra
demeurer attentif au degré de frustration, car il y en a, et être capable de
l 'accepter sans pour autant que celle-ci vous nuise. Savoir identifier et re-

81
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

connaître son seuil de tolérance à la frustration est une qualité essentielle


qui évite d'être dépassé par les événements.

Un encadrement sain du personnel exige beaucoup d'énergie de la part


du manager. Lorsque vous approchez de votre seuil maximal de tension,
il ne faut jamais hésiter à trouver les moyens d'évacuer celle-ci. Au be­
soin, il vous faudra peut-être même accepter de vous faire aider. I l n'y a
aucune honte à procéder ainsi, quoi qu'en pensent certaines personnes,
puisqu'une telle démarche ne peut que vous aider à assumer convenable­
ment votre rôle et vos responsabilités de manager.

Trop souvent, nous ne sommes plus en mesure de faire la part des


choses en présence de certains problèmes et les réactions manifestées
dépassent de loin l 'ampleur de la situation qui pose problème. I l ne suffit
ainsi que d'une seule goutte d 'eau pour que le verre déborde, mais elle
n 'est toutefois pas responsable du débordement. Nous tenons donc à
rappeler ici l'importance de ne pas mêler l'espace d u travail avec celui
de l a vie privée.

Les types de pouvoir et d'influence opérationnelle

U n manager ne devrait également jamais perdre de vue que l 'une de


ses fonctions principales consiste à s'assurer que son département ou son
service soit toujours en mouvement. Une eau qui
Volonté
stagne n 'est pas bonne à boire. Pour le manager,
Intention de c'est la vigilance constante par rapport à ce qui se
faire ou de passe ainsi que sa capacité à réagir rapidement aux
ne pas /aire problèmes qui, de façon générale, alimentent son
0
Vl
Q)
1...
les choses. professionnalisme.
Q)
l9 Capacité
lil
...... Habileté Il faut néanmoins savoir que responsabiliser son per­
0
N
à /aire les sonnel et déléguer ne se réalisent pas aisément. Le
@ manager doit non seulement se poser en meneur,
.......
..c
choses .
Ol mais également être conscient que ses gestes re­
·;::::
>
a. flètent un lien d'autorité. Afin que les choses bougent et ne s'installent pas
0
u dans le confort et l'immobi lisme, le manager doit faire preuve de détermi­
nation et mettre en évidence sa volonté et sa capacité d'y parvenir. Pour ce
faire, il doit faire usage de son pouvoir de manager.

82
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

Il est impossible d'évacuer cette notion de pouvoir,


car elle fait partie des compétences nécessaires à L'intention
un manager. Bien souvent, ce terme prête à équi­ n'est jamais
voque puisqu'il peut signifier à la fois l 'autorité, mais l'objet de la
aussi la capacité à faire faire quelque chose. Je réussite. C'est
peux avoir du pouvoir sur l 'autre en le contraignant l'action qui la
à faire quelque chose. Je peux aussi disposer du caractérise.
pouvoir d 'amener l'autre à faire quelque chose. I l
ne s'agit pas ici du même pouvoir. Généralement, on peut définir sept types
de pouvoir, autrement dit, sept façons d 'influencer l'autre à agir ou à réagir
comme nous le souhaitons.

1. Le pouvoir de coercition

Basé sur la peur, il se manifeste sous forme d 'actes ou de propos parfois


violents. Vous comprendrez aisément qu'un manager ne serait pas avisé
d'user de ce type de pouvoir, à moins que ce soit pour de sombres raisons
comme vou loir absolument démobiliser son personnel ou avoir atteint ses
propres limites.

2. Le pouvoir de récompense

Contrairement à celui qui précède, ce type de pouvoir joue sur la sym­


pathie. Se manifestant positivement, il peut prendre différentes formes :
renforcement positif, bonus, promotion, etc. I l s'avère donc un outil positif
pour tout manager soucieux de mobiliser son équipe. Attention, cependant,
à ne pas en abuser : un jour ou l 'autre, l 'âne finit toujours par comprendre
0
Vl
que la carotte, finalement, n 'est là que pour le faire travailler davantage.
Q)
1....
Q)
l9
lil

3. Le pouvoir d'autorité
......
0
N
@
.......
..c
Toute entreprise fonctionne sur la base d u respect d'un certain nombre
Ol
·;:::: de règles et de règlements. C'est au manager qu'il revient de veiller à ce
>
a.
0 que tout fonctionne rondement et à faire appliquer le cadre de gestion et le
u
cadre de travail. Ce pouvoir dont il dispose est donc naturel. Bien évidem­
ment, il varie en fonction du modèle organisationnel et des modalités qui
le constituent.

83
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

4. Le pouvoir d'expert

Le terme le dit : on a affaire ici à l'expertise et aux connaissances d'un


spécialiste sur un sujet précis. Son pouvoir se trouve donc limité au seul
champ de ses connaissances. Autrement, il peut avoir un effet négatif,
lorsqu'utilisé sans avoir été sollicité.

5. Le pouvoir d'information

L'information est une donnée fondamentale pour la plus grande partie


des entreprises. Ce pouvoir se construit donc sur l 'efficacité avec laquelle
l'information est transmise.

6. Le pouvoir d'affiliation

Assez subtil, ce pouvoir se manifeste surtout par la capacité d 'établir des


liens avec les sources d'autorité. Il s'appuie sur le principe que ce qui im­
porte le plus, c'est d'entretenir les bons contacts et de faire partie des bons
réseaux.

7. Le pouvoir de référence

Ce qui caractérise ce pouvoir, c'est qu'il se fonde sur l'admiration et le res­


pect que l 'on porte à une personne. L'importance de ce type de pouvoir dé­
pend alors de la crédibilité que l 'on vous accorde. Pour s'en convaincre, il
suffit de constater comment certains artistes, ayant la sympathie du public,
0
Vl peuvent entraîner une foule de gens à défendre une cause ou à s'engager
Q)
1....
Q) dans u ne action collective. La même chose ne pourra jamais se produire
l9
lil en présence d'un individu antipathique.
......
0
N
@ En somme, c'est au manager qu'il revient de s'appuyer sur un type de
.......
..c
Ol
pouvoir plutôt qu'un autre en fonction de la situation et des personnes aux­
·;::::
> quelles il s'adresse. Il reste cependant que l'on peut généralement et faci­
a.
u
0 lement identifier les principaux types de pouvoir qui vous seront indispen­
sables dans l'exécution de vos tâches. Le pouvoir d'autorité et le pouvoir
de référence sont étroitement liés l'un à l'autre. Un bon usage du second
ne peut que susciter des effets positifs sur le premier.

84
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

À partir du moment où votre personnalité et votre mode de relation avec


vos employés éveillent le respect et la confiance à votre égard, votre
pouvoir d'autorité devient un pouvoir de type naturel » . Tous deux com­
«

posent la base d'un management efficace. Pour sa part, le pouvoir d'infor­


mation, tout aussi indispensable, renforce cette base et la rend crédible.
Être conscient du rôle de chacun de ces types de pouvoir ne peut qu'in­
fluencer positivement votre compétence de manager.

Cette même compétence doit néanmoins s'appuyer sur un principe


indiscutable :
Le manager a la responsabilité de faire en sorte que l'employé se
conforme à ce qui lui est demandé en rapport avec le cadre de gestion
et le cadre de travail exigés par l'entreprise, et l'employé a le devoir de
se conformer à ce qui lui est demandé dans le contexte de son travail
et dans le respect de ses droits.

Pour le manager, cette conformité dépend de la façon dont il manifestera


son potentiel d'influence. Pour cela, il vous faudra tout d 'abord déterminer
votre niveau de tolérance en fonction du respect des attentes de la société.
Prenons l 'exemple du code vestimentaire. Celui de l 'entreprise pour la­
quelle vous travaillez stipule qu'il est obligatoire de
porter, dans l'exercice de ses fonctions, un vête­
Le principe
ment à manches longues. Or, vous constatez qu'un des droits
employé ne respecte pas ce principe. En réponse à et libertés
votre observation, ce dernier affirme ne pas être n 1est pas le
capable de travailler correctement dans ces condi­ privilège d1un
tions, étant incapable de supporter la chaleur. individu1 mais
bien celui de
0
Vl Quelle sera donc votre limite par rapport au com­ rensemble des
Q)
1....
Q) portement de cet employé, compte tenu du code individus qui
l9
lil vestimentaire mis de l'avant par l'entreprise ? forment une
......
0 En fonction des normes imposées ou non par votre
N collectivité.
@ société, c'est à vous qu'il revient de veiller au res­
.......
..c pect de celles-ci. Autre exemple : accepteriez-vous qu'un employé étale
Ol
·;::::
>
ses tatouages et ses piercings devant la clientèle ? Peut-être que oui, peut­
a.
u
0 être que non. Votre décision pourra être influencée par le contexte ainsi
que par les lois et règlements en vigueur dans votre région et votre pays.

85
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Il appartient donc au manager de faire preuve de jugement et d'uniformité


dans ce type de situation, comme il est important de bien faire comprendre
à l'ensemble des employés qu'il existe une différence entre la revendica­
tion des droits individuels et les exigences du bien-être collectif.

Dans nos sociétés, l 'individualisme érigé en valeur amène souvent cer­


taines personnes à oublier qu'elles appartiennent à une communauté.
Refuser de porter un filet protecteur sur la tête dans l 'industrie alimentaire
sous prétexte que cela n'est pas esthétique, c'est oublier que les normes
d'hygiène dans ce secteur de l'industrie servent à protéger l'ensemble de
la collectivité. On pourrait d'ailleurs ajouter que cette norme sert en premier
lieu à protéger les clients de l 'entreprise.

Cette frontière clairement établie entre vous et vos employés, il vous res­
tera à déterminer en fonction des situations quel type d 'influence et de pou­
voir sera le plus adéquat, selon les lois et règlements en vigueur. Quatre
types d'attitude peuvent ainsi se manifester :
• j 'implique mes employés dans le processus ;
• je tente de les convaincre ;
• je délègue la responsabilité à quelqu'un d'autre ;
• j 'impose avec rigueur et cohérence, lorsque nécessaire.

Les contraintes du manager

Quels que soient vos talents et vos désirs de bien faire, il existe une réa­
lité à laquelle il est impossible d 'échapper : les contraintes qui freinent les
0 élans de développement de tout manager. Elles proviennent tout autant
Vl
Q)
1... de l'intérieur de la société que de l'extérieur. Une évidence s'impose, tou­
Q)
l9 tefois : leur nombre a considérablement augmenté. Il suffit de constater le
lil
......
0
déséquilibre entre les normes et les conditions de travail de nos sociétés
N
industrialisées depuis longtemps et celles des pays émergents, pour en
@
....... réaliser l 'ampleur. Pour les premières, on a mis en place au fil des années
..c
Ol
·;::::
des systèmes de droits et de protection des travailleurs. Les secondes,
>
a.
0
d'apparition plus récente, ignorent encore pour la plupart, la présence de
u
ces systèmes11 • Vous devez, entre autres, ajouter à cela le constat d'un
écart de plus en plus grand entre les attentes des entreprises confrontées
1 1 . Il est à noter cependant que cette situation évolue rapidement, grâce, entre autres, aux réseaux
sociaux. Les idées circulent, y compris celles des droits des travailleurs.

86
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

à une concurrence de plus en plus féroce et les exigences d'employés de


plus en plus centrés sur leurs besoins personnels.

Placé devant pareille situation, le manager doit être en mesure de garder


un certain contrôle afin d'exercer au mieux l'ensemble de ses fonctions.
Savoir accepter ces contraintes et pouvoir y faire
face permet de ne pas se retrouver dans un état de Il n 1est pire
frustration non sollicité. Ces freins à votre action ne ennemi1 le
se limitent d'ailleurs pas qu 'au court terme. Ils plus souvent1
peuvent en effet se développer à moyen ou à long que soi-même.
terme. Dans certains cas, il vous sera possible d 'y
remédier, mais dans d'autres, le seul choix sera de vous y plier. Lorsqu 'on
doit faire face aux contraintes liées à des conditions de travail particulières
en tant que manager, il serait pour le moins inefficace de vouloir s'y
opposer.

Les contrai ntes de budgets et de respect des lois et des règlements au


travail, en plus de la forte concurrence née des nouvelles réalités des
marchés mondiaux, sont autant de facteurs sur lesquels un manager n 'a
pas de réelle emprise. Certaines contraintes peuvent toutefois être assu­
mées. Ainsi, tout ce qui concerne le temps et notre capacité à organiser
ce dernier ne dépendent en réalité que de nous. Il en va de même pour
ce qui concerne notre comportement. I l n'est pas rare que nous nous
imposions nous-mêmes des contraintes, dont il serait pourtant facile de
se passer.

On ne peut bien sûr modifier ou abolir toutes ces contraintes. Il faut donc
savoir s'y adapter et faire au mieux pour parvenir à trouver un équilibre
entre ces impondérables et le bon fonctionnement de l 'entreprise.
0
Vl
Q)
1....
Q) En ce sens, il importe de ne jamais perdre de vue les quatre principes de
l9
lil
......
base (P-0-D-C) sur lesquels repose le management :
0
N • la planification . . . P
@
.......
..c
• l 'organisation . . . 0
Ol
·;::::
>
• la direction . . . D
a.
0
u • le contrôle . . . C

87
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

SUPERVISER de façon appropriée

Un principe que tout manager devrait constamment avoir à l 'esprit : le


« Sésame, ouvre-toi ! » auquel Ali Baba avait recours pour ouvrir la porte
de la caverne des quarante voleurs. Mais une fois dans la caverne, encore
fallait-il ne pas se faire piéger ou s'égarer ! La meilleure façon d'y parvenir,
c'est de toujours garder sa boussole de manager à portée de main, laquelle
indique dans quel sens avancer. Les embûches seront quant à elles tou­
jours présentes, mais vous saurez comment y faire face, dès l'instant où
vous connaîtrez les principes sur lesquels vous appuyer.

Les clés d'une supervision optimale :


Définir et clarifier ses attentes envers son personnel par rapport au
P-Q-R-S.
Se faire comprendre en sachant communiquer, considérer un problème
et, au besoin, discipliner.
Surveiller, contrôler et être présent avec son personnel.
Assumer ses différents rôles (arbitre, psychologue, père, mère, policier,
etc.).
Gérer et tenter de résoudre les conflits.
Amener son équipe à se développer par de la formation continue et un
suivi quotidien.
Gérer les opérations quotidiennes en lien avec les attentes du P-Q-R-S.

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

88
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

Journal personnel

L 'idée la plus importante que je retiens de ce chapitre

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

89
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Les points sur lesquels je me pose des questions

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

90
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

Les éléments dont il me faudrait discuter


avec mon supérieur immédiat ou mon équipe de travail

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

91
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Ce que je pense déjà maitriser

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

92
SUPERVISER DE MANIÈRE APPROPRIÉE SON PERSONNEL

Les deux éléments qu 'il me faudrait améliorer


ou développer

0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

93
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Autres remarques ou observations

0
Vl
Q)
1...
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

94
Chapitre 4

Régler à la source
les problèmes opérationnels

[I&'] Identifier les problèmes opérationnels

Établir le diagnostic des problèmes pour mieux les régler

Performance et efficacité organisationnelle

Journal personnel
0
Vl
Q)
1....
Q)
l9
lil
......
0
N
@
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
0
u

95
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Aperçu du chapitre
• La performance et l 'efficacité sont deux clés essentielles au bon fonc­
tionnement d'une entreprise.
• Tout manager doit mettre en œuvre ses capacités d 'anticiper les pro­
blèmes opérationnels, de les identifier, d'en cerner l'origine et d 'agir en
conséquence.

Nous en arrivons maintenant à u ne étape déterminante dans le processus


de management : régler à la source les problèmes opérationnels. Aucune
structure, indépendamment de son champ d'action, ne peut fonctionner
correctement tant et aussi longtemps que des problèmes ralentissent ou
bloquent ce qui en est sa raison d'être. Pour reprendre un exemple évoqué
précédemment, un chef d'orchestre ne peut amener son équipe à réus­
sir, si l 'un des musiciens se présente continuellement avec un instrument
défectueux. Même si ce détail peut sembler anodin, puisque l'instrument
en question se remarque à peine dans l'ensemble de l 'orchestre, c'est tout
de même une situation inacceptable aux yeux du maestro. Il ne peut en
effet se permettre une seu le fausse note dans son concert et doit donc
sans tarder régler ce problème avant que le concert ait lieu. C'est ce que
devra faire tout manager : ne pas attendre que la rivière ait débordé pour
prendre les mesures qui s'imposent.

Identifier les problèmes opérationnels

De quoi s'agit-il au juste ? Un problème opérationnel est une situation ou


0
un événement de la chaîne de travail ou de production qui empêche d'at­
Vl
Q)
1... teindre un but. Il est donc clair que si le manager n'est
Q)
l9 Ne pas pas attentif aux différentes étapes de la chaîne de
lil
...... attendre que travail ou de production, ainsi qu'aux tâches effec­
0
N la rivière tuées et à leurs conditions de réalisation, il ne pourra
@
.......
..c
ait débordé identifier le ou les problèmes. Ce manquement peut à
Ol
·;:::: pour ce titre devenir lourd de conséquences pour l'entre­
>
a.
prendre les prise. I l existe par ail leurs une loi de la physique que
0
u
mesures qui l 'on nomme l 'effet domino » . Nous avons tous eu
«

s'imposent. l 'occasion de voir à un moment ou à un autre cette


image des dominos tombant en cascade les uns

96
RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

après les autres, le geste fatal n'ayant pourtant été porté que sur le premier
domino. Il risque parfois de se produire la même chose au sein d'une so­
ciété, lorsque les problèmes opérationnels ne sont pas correctement et
promptement traités. Tout manager devrait donc garder cette image à
l 'esprit.

Pour ne pas se sentir dépassé par un problème, il est fondamental de re­


monter à la source pour en trouver la cause. Cela implique que le manager
aborde le problème dans son ensemble, en se demandant d 'où provient
réellement cette difficulté. Pourquoi, dans bien des cas, le même problème
revient-il régulièrement ? Tout simplement parce qu 'au lieu de découvrir la
cause réelle du malaise, on se contente de soigner le symptôme et d 'appli­
quer un pansement là où une intervention plus sérieuse serait nécessaire.

Prenons l 'exemple d'un manufacturier qui fait face au problème suivant :


dans l'un de ses départements, on constate un retour élevé d'une pièce
d'équipement de la part des clients. Deux réactions s'offrent alors à vous :
• La première - qui ne prend finalement en compte que le problème : expé­
dier une nouvelle pièce.
• La seconde - qui non seulement prend en compte le problème, mais
l 'envisage en plus dans son ensemble : expédier une nouvelle pièce et,
surtout, chercher la cause réelle de la défaillance de la pièce en question
pour y remédier.

Dans le premier cas, on ne règle nullement le problème. Dans le second,


on s'assure de tout mettre en place pour que cela ne se reproduise plus.
Ce que soul igne clairement cet exemple, c'est
qu'on peut passer des heures à essayer de ré­ Pour ne pas
0
Vl
Q)
1....
soudre un problème, mais tant et aussi longtemps se sentir
Q)
l9 que l 'origine réelle n'en aura pas été identifiée, dépassé par un
lil
...... celui-ci se reproduira. problème, il est
0
N fondamental de
@ Si le toit de la maison fuit et que c'est la période
.......
..c
remonter à la
Ol
·;::::
hivernale, on peut toujours prétexter que ce n'est source pour en
>
a. pas le bon moment pour le réparer. Lorsque la trouver la cause.
0
u saison plus chaude arrive, il est parfois tentant
de se dire qu'on procédera à la réparation plus tard, souhaitant plutôt pro­
fiter du beau temps. Lorsque le temps plus froid revient. . . ce n'est plus le

97
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

moment. Bref, on a toujours de bonnes raisons pour ne pas avoir à régler


le problème à la source.

Ce qui devient désormais une évidence pour tout manager, c'est qu'il ne
doit jamais hésiter à poser des questions, et à les reformuler autant de fois
que cela sera nécessaire. Ce n 'est qu'en appliquant systématiquement ce
processus que vous pourrez clairement identifier la source d'un problème.

Il existe par ailleurs u ne façon de faire que tout manager devrait appliquer,
qui consiste tout simplement à analyser régulièrement et systématique­
ment le lien entre les objectifs et les résultats obte­
Il faut savoir nus. En procédant ainsi, vous serez à même de
anticiper constater la présence d'un écart entre ces deux cri­
les risques tères. Dès l'instant où apparaît un écart, aussi minime
afin de les soit-il, on est alors confronté à un problème opéra­
contrer. tionnel et il devient nécessaire d'en identifier la
source.

Ce n'est pas la gravité d'un événement qui fait que l'on doive s'en sou­
cier, c'est l 'événement en lu i-même. Une goutte d'eau n 'est toujours en fait
qu'une partie d'une inondation. C'est l 'accumulation de ces gouttes qui,
à la longue, se transforme en inondation. Dans le contexte actuel, il est
primordial pour tout manager de faire sérieusement le constat suivant : ce
qui n 'était qu'un détail anodin et sans grande conséquence il y a quelques
années peut très bien aujourd'hui être à l 'origine de sérieux problèmes
pour l'entreprise.

Établir le diagnostic des problèmes


0
Vl
Q)
1...
pour mieux les régler
Q)
l9
lil
......
0
Cette démarche repose sur la capacité du manager à obtenir l'informa­
N
tion dont il a besoin, pour ensu ite analyser la situation posant problème et
@
.......
..c
prendre les décisions qui s'imposent. En apparence, cela peut sembler très
Ol
·;:::: facile. Dans les faits, nous l 'avons déjà souligné, cette démarche n'est tou­
>
a.
0
tefois pas aussi évidente qu'il y paraît. Le manager devra donc se préparer
u
avec soin, en s'appuyant sur les éléments suivants :
• mettre en place les attitudes qui favorisent le dialogue ;

98
RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

• savoir centrer la discussion sur l'information requise ou ayant déjà été


identifiée ;
• être en mesure d'élargir la discussion en posant des questions ouvertes ;
• effectuer la synthèse de ce qui aura été compris ;
• reformuler le ton et le contenu de la discussion, si nécessaire.

En procédant ainsi, on s'assure de toujours rester dans le sujet, tout en


évitant de gaspiller son temps et ses énergies ainsi que créer parfois des
conflits inutiles.

Savoir, vouloir et pouvoir, face à la nécessité d'établir un diagnostic : idéa­


lement, le manager doit toujours garder à l 'esprit ces trois notions, car ce
sont celles qui décrivent le mieux les raisons d 'être d'un problème relié au
P-Q-R-S. Les prendre en considération, c'est s'assurer de ne pas s'égarer
et donc pouvoir effectuer les mises au point nécessaires qui permettront de
corriger la situation problématique.

Souvent, la personne ignore tout simplement qu'il y a un écart réel entre


son rendement et celui qui est demandé (savoir) . Il s'agit alors d'un pro­
blème de communication déficiente. L'information n'a pas été communi­
quée à la personne concernée, ou bien celle-ci n 'a
pas compris ou prêté attention à ce qui a été trans­ Ce n'est pas la
mis au préalable. Parfois, la personne est parfaite­ gravité d'un
ment consciente de l'écart identifié et se refuse, ar­ événement
guments à l'appui, à tout changement de la situation qui fait que
(vouloir) . Dans ce cas, le problème relève de la l'on doive s'en
motivation. soucier, c'est
l'événement
0
Vl
Q)
Finalement, il se peut que la personne connaisse la en lui-même.
1...
Q) nature exacte du problème et veuille le régler, mais
l9
lil ne puisse le faire en raison de limites ou de contraintes liées à sa per­
......
0
N
sonnalité ou sa compétence : manque de jugement, incapacité d'agir, etc.
@ (pouvoir). Quelle qu'en soit la raison, le manager doit en tout temps avoir le
.......
..c
Ol
courage d'effectuer les mises au point et prendre les mesu res correctives
·;::::
> nécessaires auprès de son personnel et des autres managers concernés.
a.
0
u
Tout le monde s'entend sur l 'importance de régler à la source les problèmes
reliés au P-Q-R-S. L'importance et la nécessité des mesures correctives ne
peuvent en toute logique continuer d 'être ignorées ou considérées comme

99
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

un détail mineur. Au-delà de l 'intention, il n'est cependant pas évident que


ce constat débouche sur une action concrète et rigoureuse. On peut fort
bien manifester la volonté d'y parvenir et ne pas réussir par manque de
détermination. Tout dépend de l 'attitude et de la personnal ité du manager.
On peut certes élaborer toutes sortes de stratégies, mais c'est en premier
lieu la volonté de le faire correctement, qui demeure l 'ingrédient essentiel.

Préparer et animer les rencontres de mise au point constituent l 'une des


principales responsabilités de votre fonction. Plusieurs personnes auront
néanmoins tendance à minimiser le problème, tandis que d'autres trouve­
ront les meilleures raisons pour remettre à plus tard une rencontre de mise
au point.

Pourquoi ? Parce que, pour la plupart d'entre nous, que ce soit dans la vie
privée ou dans la vie professionnelle, nous redoutons la discussion lorsque
celle-ci porte sur des éléments désagréables et possiblement propices à
dégénérer en conflit. Nous craignons également de froisser l'autre ou, s'il
s'agit d'un employé, de provoquer chez lui la crainte de perdre son emploi.

Toutes ces attitudes sont à la fois normales et justifiées. Mais en tant que
manager, vous vous devez de les maîtriser afin de ne pas perdre de vue
l 'objectif de vos interventions. Rappelez-vous, le problème n'est pas le
conflit en soi, mais la façon dont on y fait face et dont on le gère. Dans bien
des cas, cette perception négative du conflit parvient à nous paralyser.
Or, ne pas être du même avis et déranger les habitudes de l'autre sont
autant d'attitudes conflictuelles normales. À partir du moment où, en tant
que manager, vous suivez le cadre de gestion de l'entreprise, c'est votre
volonté de faire avancer les choses qui normalement devrait vous guider.

0
Vl
Q)
Prendre des mesures correctives ne devrait pas systématiquement rimer
1....
Q) avec le mot sanction. Il se peut que cela soit inévitable, mais dans la grande
l9
lil
......
majorité des cas, cette démarche vise bien plus à per­
0
N
Sensibiliser mettre u ne prise de conscience du problème et de son
@
.......
plutôt que impact sur l 'entreprise. La mesure corrective consiste
..c
Ol pénaliser. donc à faire en sorte de proposer et de mettre en œuvre
·;::::
> les moyens de corriger le problème identifié et, surtout,
a.
u
0 de faire en sorte que celui-ci ne se reproduise plus.

L'objectif étant de s'assurer que les standards liés au P-Q-R-S soient


convenablement appliqués et respectés, le manager doit miser sur l 'aspect

1 00
RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

constructif des interventions qu'il aura à effectuer. À moins de problèmes


graves, il faut garder à l'esprit que le but n'est pas de pénaliser, mais plutôt
de faire comprendre à la personne l'impact que peut avoir le problème sur
l 'ensemble de la chaîne de travail ou de production . C'est dans cette pers­
pective qu'il faut l'inciter à s'améliorer ou à changer certaines habitudes ou
certains comportements.

Cela dit, certaines responsabilités incombent avant tout au manager. La


première et non la moindre, c'est de ne pas laisser s'éterniser un problème
avant d'intervenir, et ce, quelle que soit la raison invoquée pour le faire. Se­
lon la personnalité de chacun, il est plus ou moins facile d'envisager cette
démarche. Chose certaine : celle-ci est essentielle. La meilleure solution
pour y parvenir consiste à se préparer convenablement, toujours selon les
conditions les plus appropriées. On ne rencontre pas un employé en vue de
faire une mise au point sur un coup de tête, ni sans préparation adéquate.

Afin d'éviter tout dérapage, un manager avisé effectuera cette démarche


en suivant systématiquement la procédure ci-dessous :
1 . expliquer les raisons de la rencontre ;
2. décrire concrètement le problème identifié (rendement ou
comportement) ;
3. faire part de vos réactions, en les plaçant dans la perspective de l'impact
du problème sur l 'entreprise ;
4. demander à l'employé de donner son point de vue et d'expliquer com­
ment il perçoit le problème ;
5. manifester clairement à l 'employé votre confiance dans son potentiel à
régler les choses et à aller de l'avant ;
0
Vl
Q)
1....
Q)
6. mettre en évidence les motifs pour corriger la situation et définir avec
l9
lil
l 'employé les moyens à mettre en œuvre afin de solutionner le problème ;
......
0
N 7. établir un calendrier de mise en œuvre des solutions retenues et fixer
@ les dates de rencontre pour leur suivi.
.......
..c
Ol
·;::::
>
a. Il reste cependant certaines attitudes auxquelles il est essentiel de prêter
0
u attention, afin d'éviter tout faux pas au cours de la discussion :
• veiller à poser les questions uniquement en rapport avec l'objet de la
problématique. Tu n'as pas fait ton travail correctement » n'est pas la
«

1 01
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

formulation idéale pour régler le problème, l 'autre personne pouvant per­


sonnellement se sentir attaquée. Par contre, Je ne sais pas ce qui se
«

passe, mais lorsque les emballages arrivent dans le département, certains


sont défectueux » a beaucoup plus de chance d'être entendu, parce que
directement en lien avec ce qui justifie l'intervention ;
• s'assurer, si possible, que la personne à qui l 'on s'adresse possède bel
et bien les compétences et les connaissances requises qui auraient pu
permettre d'éviter le problème.

Un autre élément doit également être considéré lors d'une rencontre de


mise au point avec un employé : sa réaction. Dans toute communication,
on doit toujours envisager que l'autre n 'ait pas nécessairement reçu les
informations de la manière que nous souhaitions lui transmettre. Pour cer­
taines personnes, le facteur émotif prendra davantage de place que pour
d'autres personnes. L'interprétation de vos remarques variera en fonction
du type de personne à qui vous les destinez. Vous devez donc être préparé
à cette éventualité et prendre l'habitude de développer les compétences
qui feront en sorte que la rencontre atteindra son but.

Ce qu'il importe de retenir de toutes ces situations, c'est qu'il est toujours
préférable de choisir la conciliation plutôt que la confrontation. Ce qui peut
se résumer à 20 °/o d'approche directe pour 80 °/o d'approche stratégique,
selon la loi de Pareto12• Peut-on réellement diminuer les interventions rat­
tachées aux mesures correctives ? Dans un monde idéal, on ne devrait
même pas avoir à envisager ce type de mesure. Dans la réalité quoti­
dienne, c'est une autre affaire. Mais il existe une solution pour en réduire
considérablement le nombre : développer de solides compétences.
0
Vl
Q)
1....
I l n'est pas rare de voir au sein des sociétés plusieurs managers passer
Q)
l9 leur temps à réparer les pots cassés. On constate
lil
......
Il est toujours alors que les employés ne semblent pas trop savoir
0
N préférable comment exécuter leur travail et, en ce sens, les
@ de choisir la mêmes erreurs se répètent, encore et encore. Cer­
.......
..c
Ol
·;::::
conciliation tains employés manifestent quant à eux leur réti­
>
a. plutôt que la cence à accomplir une tâche. Autant de situations
0
u
confrontation. qui devraient mettre la puce à l'oreille de tout ma­
nager. En pareil cas, une évidence s'impose : dé-
12. Vilfredo PARETO, sociologue et économiste italien qui a émis ce principe qu'en règle générale, 80 % des
effets sont le produit de 20 % des causes.

1 02
RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

velopper de solides compétences, c'est garantir qu'il y aura définitivement


moins d'erreurs, de dommages et d'oublis et, donc, moins de problèmes à
régler.

Personne ne met en doute que, pour la grande majorité d'entre eux, les em­
ployés possèdent les aptitudes et les capacités nécessaires pour accomplir
leurs tâches. Il n'en demeure pas moins que la rapidité de l'évolution des
façons de faire et l 'usage des nouvelles technologies débouchent de leur
côté sur un constat : la formation et la mise à jour des compétences ne
sont aucunement un luxe. En ce sens, il incombe au manager de s'assurer
que son personnel dispose bien des qualifications et des capacités néces­
saires à réaliser les tâches. C'est son rôle de veiller à ce que les employés
puissent s'adapter sans heurts aux changements et aux nouveaux défis
véhiculés par l 'entreprise.

Comment a-t-on réussi à diminuer le nombre de cancers du poumon ? Par


la mise en place d'éléments informatifs sur le sujet ainsi que des règle­
ments réduisant l'usage en public de la cigarette. Le
résultat est aujourd'hui évident : moins de fumeurs et Mieux vaut
donc moins de cancers du poumon diagnostiqués. Le prévenir
même principe peut à cet égard s'appliquer à toute en­ que guérir.
treprise. Au lieu de toujours se retrouver dans l'urgence
de réparer les dégâts, mieux vaut mettre en place les moyens de les éviter.
En planifiant systématiquement et de façon continue la formation et le dé­
veloppement de vos employés, votre tâche n'en sera que plus efficace
puisque vous passerez moins de temps à rattraper de fâcheuses erreurs,
à réparer les dommages ou à combler les oublis.

Il ne suffit pas d'affecter du personnel à un poste pour garantir une saine


0
Vl
Q)
efficacité opérationnelle. On a beau disposer des meilleurs outils, du meil­
1...
Q) leur environnement, tant et aussi longtemps que ne seront pas mises en
l9
lil
......
place de réelles compétences, il sera difficile, voire impossible, d 'atteindre
0
N les standards de performance et d 'efficacité recherchés par l 'entreprise.
@
.......
..c
Ol

·� Performance et efficacité organisationnelle


0
u

Voilà deux termes régulièrement utilisés, mais pas nécessairement inter­


prétés de la même façon. Par performance, on désigne un niveau de résul-

1 03
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

tat obtenu. L'efficacité manifeste quant à elle le degré de réalisation des


objectifs. Quelqu 'un peut très bien considérer qu'il est performant, dans la
mesure où il remplit sa tâche. Le problème est que, si les résultats de cette
tâche ne sont pas à la hauteur des objectifs souhaités, la performance est
bel et bien présente, mais pas l 'efficacité.

Ainsi, un employé peut fort bien considérer remplir parfaitement le critère


de performance attendu : Mon job, c'est de charger quarante boîtes par
«

palette. C'est ce que j'ai fait » . Le travail fut certes exécuté, mais la question
de l 'efficacité opérationnelle demeure. Si les boîtes sont placées n'importe
comment, avec le risque de voir le chargement s'effondrer, on a atteint le
seuil de performance, mais non le niveau d 'efficacité opérationnelle. C'est
la complémentarité des deux qui est nécessaire : la performance doit être
envisagée en fonction de l 'efficacité.

Aborder la question impose une réflexion à l'échelle de l'entreprise, et non


pas uniquement en fonction des employés. C'est de l'implication et du sens
de la responsabilité de tous que dépend le succès d'une entreprise. Le
principe de performance et d'efficacité opérationnelle s'applique à tous les
niveaux de la société, du dirigeant jusqu'aux employés, en passant par les
managers. Cela suppose que chacun doit être conscient des objectifs à
atteindre.

Il est de la responsabilité des dirigeants de définir clairement la vision, la


mission et les valeurs de l'entreprise et de les traduire en objectifs d 'effica­
cité réalistes et réalisables. C'est sur cette base que pourront être définis
des indicateurs de performance. Ces derniers constitueront les balises
dont le manager pourra se servir afin de déceler la présence de problèmes
opérationnels. Sans un tel processus, il est difficile, sinon impossible, de
0
Vl
Q)
s'en assurer. On ne se débarrasse pas d'une automobile parce qu'on se
1....
Q) retrouve un jour en panne. On fait bien sûr analyser les raisons de cette
l9
lil
......
panne par un mécanicien avant de décider si la réparation doit être ou non
0
N effectuée.
@
.......
..c
Ol
Le manager est responsable à 1 OO 0/o des problèmes opérationnels de son
·;::::
> service ou de son département. Auparavant, il n 'agissait concrètement que
a.
u
0 sur environ 20 °/o des problèmes opérationnels sur lesquels il avait un
contrôle direct. Le 80 °/o restant se trouvait à l'extérieur de son service ou
de son département, les opérations se déroulant le plus souvent en vase
clos. En cas de problèmes, on pouvait se contenter de mettre le blâme sur

1 04
RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

le dos des autres. Un tel comportement n 'a certes plus sa raison d 'être
dans le contexte actuel. Les hauts standards de performance et d 'efficacité
auxquels les entreprises doivent accéder imposent aujou rd'hui au manager
d'agir sur ce 80 °/o des problèmes opérationnels dont
il n'a pas le contrôle direct. JI faudra
parfois faire
Cela i mplique qu'il doive influencer les autres dépar­ preuve de
tements ou services que le sien, d'où provient possi­ créativité et,,
blement la source des problèmes. Il est bien évident surtout,, ne
que ce changement amène le manager à intervenir pas craindre
dans des secteurs de l 'entreprise situés à l'extérieur de sortir du
de celui auquel il est affecté, supposant une interac­ conformisme.
tion concrète et régulière avec les différents acteurs
de la société. Une telle démarche met notamment en évidence le passage
d'un mode de management clos vers un management ouvert basé sur le
travail d'équipe et l'ouverture d'esprit de tous.

Si l'on souhaite résoudre les problèmes opérationnels à la source, il faut à


la base s'assurer que toutes les conditions pour y parvenir soient en place.
Cela suppose une donnée incontournable : disposer de l'information la plus
juste afin de la transmettre au bon moment et à la bonne personne.

Lorsqu'un manager responsable de l 'expédition de pièces détachées


constate que les emballages produits par un autre département de l'entre­
prise sont défaillants, il doit immédiatement intervenir afin de corriger la
situation. Pour ce faire, il devra faire part de son problème au manager du
département des emballages en communiquant la bonne information . Une
fois la situation clairement présentée, l 'un et l 'autre auront à trouver la fa­
çon de l'analyser et définir une solution qui réglera le problème à la source.
0
Vl
Q)
1...
Q) Pour y parvenir, il faudra parfois faire preuve de créativité et, surtout, ne
l9
lil
......
pas craindre de sortir du conformisme. L'exemple suivant en est une belle
0
N illustration.
@
.......
..c
Ol
Un groupe d'employés arrivait régulièrement en retard . Leur journée de tra­
·;::::
> vail commençait à 7 heures ; or, ceux-ci ne se présentaient qu'à 7 heures
a.
u
0 15. On leur fit remarquer la chose, en précisant que la situation ne pouvait
être tolérée plus longtemps. Pour leur défense, les employés précisèrent
que leur travail était toujours réalisé dans les temps et selon les critères
d'efficacité attendus, mais qu'ils n'avaient guère le choix, ajoutant que leur

1 05
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

autobus n'arrivait qu'à 7 h 1O et le précédent à 6 h 1 O. De toute évidence,


l 'écart entre ces deux horaires faisait en sorte qu 'aucun d'eux n 'avait réelle­
ment envie d'attendre presque une heure avant de commencer son travail.
Plutôt que de les forcer à cette solution, et donc risquer de les démotiver,
le problème fut réglé à la source : l'horaire fut déplacé de 7 h à 7 h 1 5. Cet
exemple souligne bien comment les problèmes peuvent ainsi être envi­
sagés sous un angle plus large. C'est parce qu'on est remonté jusqu'à
la source qu'on a pu mettre en place les moyens de résoudre efficace­
ment le problème. Par contre, il convient de faire la différence entre une
demande d'un groupe important d'employés et une demande individuelle
qui, quoique justifiée sur le plan personnel, ne sera pas nécessairement
applicable au sein de la société.

Comme nous l'avons indiqué précédemment, on ne peut plus aujourd'hui


faire l'économie d'une vision globale du fonctionnement de l'entreprise. Le
temps des opérations en vase clos où chacun gardait son petit jardin et
le gérait à sa façon n'est plus acceptable. I l est donc essentiel que toute
l'information circule librement et régulièrement au sein des différents ser­
vices ou départements.

Cette façon de faire, toutefois, se heurte encore à certaines résistances,


celles-ci relevant probablement davantage de la crainte d 'être mal perçu,
parce qu'une erreur ou une faiblesse du fonctionnement est pointée du
doigt. Or, ce n 'est pas l 'erreur en soi qui pose problème - à moins bien sûr
qu'elle soit d'une telle gravité que les conséquences en seraient désas­
treuses -, c'est qu'on ne puisse pas l'identifier et la corriger à la source.
Dans les faits, nul n'est à l 'abri d 'une erreur, mais tous peuvent et doivent
trouver la façon d'y remédier.

0
Vl
Q)
Désormais, un manager a la possibilité, ainsi que le droit, de s'assurer,
1...
Q) de façon préventive, que toutes les composantes en amont et en aval
l9
lil
......
du département ou du service dont il a la charge sont opérationnelles et
0
N conformes aux critères du P-Q-R-S. Pour les dirigeants des sociétés, il
@ i mporte de développer l'approche d'une vision globale du fonctionnement,
.......
..c
Ol
en favorisant, entre autres choses, le rapprochement des différents dé­
·;::::
> partements ou services. Un tel choix est non seulement bénéfique pour
a.
u
0 l 'ensemble du personnel, mais également pour la bonne santé économique
et opérationnelle de l 'entreprise.

1 06
RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

Dans le contexte économique actuel, on ne peut plus se permettre


de tolérer de mauvaises méthodes de travail. On ne peut non plus
se contenter de standards trop bas. Il y a urgence à agir. Plutôt que de
baisser les bras face aux problèmes, le manager doit être celui qui
relève les manches. La meilleure façon d 'y parvenir, c'est d'abord
de croire en votre rôle et en votre pouvoir d'agir sur les choses.
Sachez demeurer positif, car quoi qu'il arrive, tout problème finit toujours par
trouver sa solution. Il n'y a pas de recette miracle, mais plutôt une manière
d'aborder les choses qui doit être systématique.

Les clés qui permettent de résoudre à la source les problèmes


opérationnels :
• Bien identifier le problème à résoudre.
• Déterminer toutes les causes connues du problème.
• Rechercher des solutions sans aucune discrimination face aux idées
exprimées.

Évaluer le potentiel de résolution du problème de chacune des solu­
tions retenues.
• Choisir et mettre en place les étapes et le processus à suivre pour
l 'application de la solution ou des solutions retenues.

Évaluer le résultat obtenu par rapport aux objectifs visés au début de
la démarche.

0
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RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

Journal personnel

L 'idée la plus importante que je retiens de ce chapitre

0
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1....
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l9
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......
0
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1 09
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Les points sur lesquels je me pose des questions

0
Vl
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1...
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l9
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......
0
N
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.......
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>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

110
RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

Les éléments dont il me faudrait discuter


avec mon supérieur immédiat ou mon équipe de travail

0
Vl
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1....
Q)
l9
lil
......
0
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.......
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>
a.
0
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111
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Ce que je pense déjà maitriser

0
Vl
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1...
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......
0
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.......
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>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

112
RÉGLER À LA SOURCE LES PROBLÈMES OPÉRATIONNELS

Les deux éléments qu 'il me faudrait améliorer


ou développer

0
Vl
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1....
Q)
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0
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a.
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113
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Autres remarques ou observations

0
Vl
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1...
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l9
lil
......
0
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.......
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Ol
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>- . . . . . . . . ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . ........................................................................... .

a.
0
u

114
Chapitre 5

Améliorer les facteurs


d'efficacité opérationnelle
en favorisant le progrès
et l 'innovation

Pourquoi vouloir apporter des améliorations?

0
Vl
La résistance au changement et le désir d 'améliorer
Q)
1....
Q)
l9 Comment mettre en place les conditions d 'amélioration des
lil
......
0
facteurs d 'efficacité opérationnelle?
N
@
....... Les outils de l 'amélioration continue
..c
Ol
·;::::
>
a. Journal personnel
0
u

115
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Aperçu du chapitre
• Améliorer, c'est décider d'opérer un changement.
• Or, changer est parfois dérangeant, car cela suppose de sortir de nos
habitudes et d'aller vers l'inconnu.
• Il faut, dans un premier temps, identifier les causes et les raisons d u
changement et, surtout, comprendre les réactions q ue celui-ci provoque.
• Ceci étant fait, il est plus aisé de mettre en place les conditions les plus
favorables au changement.

Avancer comme principe l 'idée d'améliorer les choses, c'est accepter en


parallèle la notion de changement. Si le premier des termes est généra­
lement accepté sans réserve, le second l 'est quant à lui beaucoup moins.
Tout changement provoque une certaine insécurité, puisqu'il faut quitter
des habitudes bien établies et prendre le risque de se lancer sur de nou­
velles voies. Cependant, pour un manager, comme pour toute entreprise
de quelque nature qu'elle soit, envisager l'amélioration n'est plus une ques­
tion de choix, mais bel et bien une nécessité.

Pourquoi vouloir apporter


des améliorations ?

Poser la question, c'est déjà y répondre en partie. Parce qu'à moins de


refuser d'évoluer, aucune entreprise ne peut s'y soustraire. On imagine mal
un sportif professionnel ou un artiste qui nieraient vouloir s'améliorer. D'ail­
leurs, n'est-ce pas le désir de la plupart d'entre nous, même si cela n'est
0
Vl
pas exprimé à voix haute ? S'améliorer. Devenir
Q)
1....
Q)
Améliorer meilleur. Toujours tenter de faire mieux.
l9
lil
n'est plus un
choix, mais
......
0 Pour une entreprise, indépendamment de sa taille
N
@ bel et bien et de son domaine de compétence, cette volonté de
.......
..c une nécessité. s'améliorer est à la base même des valeurs qui jus­
Ol
·;::::
>
tifient sa raison d'être. Sur quoi se fondent la plupart
a.
0 des slogans publicitaires, si ce n 'est sur cette idée d 'offrir toujours le meil­
u
leur produit ? Le plus original. Le plus novateur. Le plus attrayant. Celui qui
su rpasse ce que les concurrents proposent. Bref, offrir mieux que tout ce
qui a pu se faire jusqu'à maintenant.

116
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Bien évidemment, ce désir d'amélioration et les façons d'y parvenir varient


selon le type d'entreprise concerné. Ce qui demeure, par contre, c'est qu'à
la base de cette démarche, on s'appuie soit sur les exigences de la clien­
tèle, soit sur celles du marché. Tant et aussi longtemps que l 'économie était
florissante, cette notion d'amélioration allait de soi. En somme, cette notion
faisait partie intégrante de la culture d'une entreprise, sans pour autant que
cela soit une priorité fondamentale.

C'est ainsi que, durant des décennies, une fois atteint un certain niveau
de performance et d'efficacité, rien n'était sérieusement remis en cause.
Lorsque cela se produisait, ce n 'était assurément pas dans un contexte
d'action nécessaire. Pour bon nombre d'entreprises, ce qui prédominait le
plus souvent était l 'immobilisme. On a toujours agi de la sorte et cela fonc­
tionne depuis des années. Pourquoi changerait-on notre façon de faire ?

De nos jours, ce type d'argument n 'a plus sa place. Plusieurs établisse­


ments en ont d'ailleurs payé le prix, n'ayant pas su s'adapter aux nou­
velles conditions des marchés. Par contre, il est intéressant de réfléchir au
constat suivant. Pour la plupart des sociétés ayant essayé de mettre en
place la notion de changement, et plus spécifiquement le principe d'amé­
lioration continue, on peut généralement quantifier les données de réussite
de la façon suivante :
• peu d'entreprises ont atteint le but ;
• un nombre restreint d'entreprises ont acquis certains bénéfices ;
• la grande majorité des entreprises n'a pas obtenu les bénéfices escomptés.

Les raisons d'un tel constat peuvent être mu ltiples, mais l'une d'entre elles
demeure toutefois omniprésente : on ne s'est pas vraiment soucié d 'adap­
0
Vl ter le cœur du fonctionnement général, c'est à dire en fonction des valeurs
Q)
1....
Q) de l'entreprise face à celle du principe d 'amélioration continue. Le plus sou­
l9
lil vent, ces entreprises n'ont pas su instaurer les processus de changement
......
0
N
appropriés. Pourquoi ? On identifie généralement les causes suivantes :
@ • manque de soutien du manager et manque d'engagement du personnel ;
.......
..c
Ol
·;::::
• manque de ressources nécessaires au changement (monétaires, per­
>
a.
0
sonnelles ou matérielles) ;
u
• manque de perspective à long terme. On se contente d 'un changement
et, celui-ci atteint, on stagne au même niveau ;
• difficulté à maintenir des résu ltats durables.

117
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Nous ne le répéterons jamais assez : vouloir améliorer les processus n'est


ni un luxe ni un caprice. C'est désormais une exigence incontournable, une
question de survie pour toutes les sociétés, indépendamment de leur taille
et de leur domaine de compétence. On ne choisit plus d'améliorer : on se
doit de le faire. C'est une condition essentielle pour assurer le succès et la
rentabi lité de l'entreprise ou l 'équilibre d'un budget.

À une époque, dont certains diront probablement que c'était le bon temps,
il suffisait de fidéliser le client pour s'assurer qu'il soit attaché à la société,
à ses produits ou aux services offerts. Le client affichait pour sa part une
certaine fierté à manifester sa confiance et son attachement envers l'entre­
prise concernée. Mais les temps ont changé, tout comme le client. Ce dont
se soucie en priorité ce dernier n'est plus la fidélité, mais son intérêt. Ce
qu'il veut, c'est le meilleur rapport qualité-prix-service, et ce, peu importe
d'où provient le produ it ou le service.

De même, plusieurs crises économiques ont déjà affecté nos sociétés,


mais jamais avec un i mpact aussi déstabilisant que celui de l 'automne
2008, lequel a frappé l 'ensemble des secteurs de l 'économie. Fait mar­
quant, des tempêtes et des bouleversements de plus en plus nombreux et
i mprévisibles surviennent depuis cet événement. Ce qui n'avait d'influence
que sur les entreprises les plus vu lnérables ou les moins bien structurées
auparavant touche aujourd'hui la grande majorité des sociétés. En outre,
l 'accélération constante du phénomène ne laisse plus d'autre choix que
d'y faire face, quelle que soit la santé financière de l 'entreprise. Certains
facteurs autres que la concurrence internationale interviennent désormais
comme autant d'éléments de changement :
• la déréglementation des marchés ;
0
Vl
• l 'apport et la mise en place de nouvelles technologies ;
Q)
1...
Q) • les lois, les règlements et les politiques gouvernementales en lien avec les
l9
lil
......
questions environnementales : réduction des gaz à effet de serre, interdic­
0
N tion d'utilisation de certains composants chimiques, etc.
@
....... • le changement de comportements par rapport aux valeurs d'autorité ;
..c
Ol
·;::::
>
• la réalité de l'état de la main-d'œuvre sur le marché du travail.
a.
0
u
Peu importe la taille, la nature ou la localisation géographique de l'entre­
prise, l'impact de ces changements est on ne peut plus réel . Le risque de
l 'effet domino est désormais une constante dont il faut savoir tenir compte.

118
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Les structures actuelles des entreprises sont devenues parfois si com­


plexes que des décisions prises à l'autre bout de la planète peuvent avoir
des conséquences concrètes dans n'importe quelle autre partie du globe.
Lorsqu 'on ne connaît même pas le décideur ou le concurrent, ce n 'est pas
le moment de pratiquer la politique de l 'autruche en se cachant la tête
dans le sable en pensant être bien à l'abri . Et le risque est particulièrement
présent pour les petites entreprises. Souvent bâties sur le modèle de la
société familiale, on se dit en effet que cela arrive surtout aux autres. Or,
il n'en est rien désormais. Le contexte de mondialisation peut favoriser
l'expansion d'une entreprise, comme il peut en précipiter la chute.

On pourrait multiplier les exemples d'entreprises victimes de ce système


économique à la fois si influent et pour le moins mystérieux, tant la façon
dont les choses se passent nous est étrangère. Qu'une devise se mette à
chuter ou à augmenter et les conséquences se feront aussitôt sentir sur les
sociétés, dans le bon ou le mauvais sens. Qui pourrait aujourd'hui douter
du fait que les marges de manœuvre ou de profit sont de moins en moins
élevées, et ce, même dans les entreprises de très grande envergure ? En
ce sens, rien n'est jamais acquis. La volatilité des cours de la bourse mon­
diale avec les conséquences qui en découlent en est un bon exemple.

L'immobilisme des décennies précédentes qui caractérisait une certaine


philosophie organisationnelle n'a plus sa place dans le contexte actuel. Ne
pas en tenir compte, c'est tout simplement courir à sa perte. Et pourtant, on
peut chaque jour constater les conséquences de ce comportement, encore
trop présent hélas ! Qu'il s'agisse de sociétés privées n'ayant pas le souci
de la clientèle ou de services publics dont certains employés, enlisés dans
le confort de la sécurité d'emploi, n 'ont aucune considération pour les de­
mandes des citoyens, chacun y a malheureusement été confronté un jour
0
Vl
Q)
ou l 'autre.
1....
Q)
l9
lil
......
Bref, inutile d'en ajouter sur l'urgence de faire face, d 'agir et de se mobili­
0
N ser, pour survivre dans cet univers où la férocité de la compétition ne fait
@ assurément de cadeau à personne. Il faut désormais se mobiliser pour agir
.......
..c
Ol
en développant la vigilance, la force et la détermination du samouraï .
·;::::
>
a.
0
u

119
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

La résistance au changement et le désir d'améliorer

Toute idée d'amélioration ou de changement organisationnel soulève bien


souvent son contraire : la résistance au changement. Tout dépend bien sûr
de la nature du changement proposé. Quitter un appartement délabré pour
aller vers un autre tout neuf ne pose en soi aucun problème. Toutefois,
dans bien des cas, cette notion de changement s'apparente souvent à la
crainte, l'appréhension, la peur et le doute.

En tant que manager, il i mporte de bien saisir la portée de ce phénomène,


en plus de comprendre sur quoi il se fonde. C'est d'ailleurs le meilleur
moyen de pouvoir l 'affronter, de façon concrète et efficace. Les actions
posées dans le sens du changement par la suite n'en seront que plus per­
tinentes, mieux comprises et surtout mieux acceptées.

Que ce soit dans la vie privée ou professionnelle, évoquer l'idée du chan­


gement déstabilise la plupart du temps les individus qui y sont confrontés.
Évoquer la notion de changement provoque également une réaction quasi
immédiate de méfiance. Pour certains, cette démarche sera acceptée sans
trop de difficultés tandis que, pour d 'autres, c'est ce qui est à l'origine du
phénomène de résistance au changement. Cette réaction est tout à fait
normale et justifiée, et qui plus est, vous n 'êtes pas sans savoir en tant que
manager qu'elle concerne autant vos employés que vous-même, voire la
direction de votre société.

Qui dit résistance dit force qui s'oppose à une autre. Dans le cas d 'êtres
humains, elle vise essentiellement à ne pas subir les effets négatifs du
changement. Mais d'où vient cette attitude ? L'une des premières raisons
0
tient au fait que changer oblige à quitter sa zone de confort. Il faut remettre
Vl
Q)
1...
en cause les habitudes acquises au fil des années et s'adapter aux exi­
Q)
l9 gences d'un nouveau contexte organisationnel ou opérationnel.
lil
......
0
N Certaines personnes, par leur personnalité et leur éducation, préfèrent la
@ stabilité. La résistance a quelque chose de rassurant et n'oblige pas à se
.......
..c
Ol
·;::::
remettre en cause ou à se questionner. La crainte du changement prend
>
a. alors l'allure de scénarios catastrophes. Pour d'autres, envisager le chan­
0
u gement peut raviver certaines expériences personnelles douloureuses.
Dans les deux cas, c'est l'aspect émotif qui prévaut sur la raison.

1 20
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Mais, de toute évidence, évoquer la notion de changement en milieu de


travail, c'est avant tout faire face à deux réactions. La première se mani­
feste par la crainte de perdre des acquis et des avantages : salaire, condi­
tions de travail, retraite, assurances, etc. La seconde, et non la moindre,
prend la forme d'une incompréhension vis-à-vis des raisons du change­
ment souhaité. Trop souvent, hélas, les dirigeants des sociétés minimisent
cet aspect de la démarche. Ainsi, lorsqu'une entreprise met en place trop
rapidement des modèles de changement liés à l 'implantation de nouvelles
technologies, certaines réactions deviennent alors inévitables. La généra­
tion d'employés les plus anciens, souvent moins familiers avec ces tech­
nologies, manifestera beaucoup plus de crainte et de résistance que celle
des plus jeunes. Dans certains cas, il se peut même que se développe une
forme de rivalité, née du sentiment d 'insécurité.

Cette résistance au changement, peu importe sa nature, se manifestera par


le développement de réflexes de défense. Ceux-ci sont de deux ordres :
la résistance au changement peut être le fait d'un seul individu ou d 'un
groupe très minoritaire au sein de l'ensemble des employés concernés,
mais peut également se manifester par des actes individuels : retards fré­
quents, congés de maladie, ralentissement du rythme de travail , etc. Il sera
alors plus difficile de la déceler, même si cette résistance représente une
charge énorme pour les entreprises.

Dans le cas d'une résistance collective, les manifestations peuvent aller du


simple refus d'accomplir des tâches, au sabotage.
Dans le contexte actuel de fragilité et d'instabilité du Évoquer la
monde du travail, on ne peut passer sous silence la notion de
présence de certaines résistances collectives. changement
Lorsque des changements organisationnels s'avèrent provoque le
0
Vl
Q)
nécessaires, i l n'est pas rare de voir s'affronter deux plus souvent
1....
Q)
l9
conceptions, quoique celles-ci se retrouvent surtout une réaction
lil
......
dans les grandes entreprises, qu'elles soient d'ordre immédiate
0
N privé ou public. D'une part, les demandes patronales de méfiance.
@ basées - à tort ou à raison - sur des exigences de
.......
..c
Ol
marché et, d'autre part, les demandes salariales supportées par les orga­
·;::::
> nisations syndicales et basées sur les conventions collectives. Dans de tels
a.
u
0 contextes, il est évident que la résistance au changement peut être très
forte, et même parfois conduire à des réactions très vives de la part des
deux parties. En témoigne, par ailleurs, la durée de certains conflits dans le
monde du travail.

1 21
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Autre aspect à souligner : cette résistance au changement n'est pas l 'unique


fait des employés. On a trop souvent tendance à croire ou à oublier que
cette attitude peut notamment toucher tous les membres d 'une société. De
l 'employé au dirigeant en passant par les managers : tous peuvent mani­
fester un tel comportement. Un manager aura beau faire part de ses idées
quant au processus de changement nécessaire au sein d'une entreprise,
tant et aussi longtemps que la direction affichera sa résistance en guise de
réponse, rien ne bougera.

Au lieu d'en faire une force d'inertie et de passivité, il faudrait au contraire


saisir cette situation comme une façon d'expérimenter un nouvel espace de
vie ou un nouveau champ d'intervention. En tant que manager, il vous faut
donc saisir ce qui nourrit cette résistance. Idéalement, vous devez réussir à
faire en sorte que cette attitude soit envisagée non pas comme une forme
de rejet ou d'agression, mais bien plus comme une réaction normale de
survie. Prise sous cet angle et abordée avec les bons outils pour la gérer,
la résistance au changement peut ainsi devenir une dynamique positive.

Ce qu'il i mporte de ne jamais perdre de vue lorsque se pose la question


des changements et de l 'amélioration, c'est qu'elle concerne l 'ensemble
des facteurs opérationnels d'une entreprise. On peut fort bien opérer des
changements dans un service précis ou un département déterminé, mais
cela ne signifie pas pour autant que l'impact de ce changement ne puisse
se manifester dans d'autres départements ou services. Tout manager doit
y être attentif et envisager les conséquences du changement, avant même
de les initier.

Comment mettre en place les conditions


0
Vl
Q)
1....
d'amélioration des facteurs d' efficacité
Q)
l9 opérationnelle ?
lil
......
0
N
@ La grande formule qui revient le plus souvent est la suivante : faire mieux
.......
..c avec moins, c'est-à-dire la gestion minceur. Petite phrase toute simple,
Ol
·;::::
>
mais aux conséquences énormes. Si l'un des termes faire mieux ne pose
a.
0 pas de problème et qu'il provoque en sus l 'adhésion de tous, il n 'en va
u
pas de même pour le second. En effet, le moins implique souvent une
connotation négative dans la plupart des esprits. Pourtant, nous n'avons

1 22
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

pas d 'autre choix que de les accepter, tout comme les deux pièces incon­
tournables d'un puzzle.

Nous ne reviendrons pas sur ce qui a été développé dans le chapitre pré­
cédent, mais c'est néanmoins dans le contexte de faire mieux avec moins
que la nécessité de régler les problèmes opérationnels à la source prend
tout son sens.

L'une des conséquences de cette approche implique désormais d'y ajouter


une autre notion : celle de l 'amélioration et, par conséquent, celle du chan­
gement. Changement dans la façon d'envisager ce que doit être une entre­
prise aujourd'hu i . Changement dans la manière de gérer. Changement
dans les façons de faire, autant pour la production que pour l 'offre de ser­
vice. Changement dans les communications. Changement de l 'entreprise
de haut en bas. Changement dans la façon même de percevoir la nature
du travail.

À première vue, tout cela peut sembler évident. Mais,


car il y a ici un« mais » de taille dont nous avons Le travail
d'ailleurs déjà parlé : la résistance. Le défi qui se
1
n est jamais
pose à tout manager, quel que soit son niveau hié­ une fin en
rarchique dans l'entreprise, est donc de pouvoir non soi. C1est ce à
seulement faire face à cette résistance, mais égale­ quoi aboutit
ment savoi r la gérer afin de la transformer en adhé­ notre travail
sion. Dès lors, on se retrouve devant une situation qui /lest.
complexe qui nécessite de la part des managers une
approche réaliste et non alarmiste. Sur quoi appuyer cette démarche pour
qu'elle devienne concrète ? Le principe qui devrait guider tout manager est
le suivant : gérer le changement en démontrant en quoi l 'amélioration et
0
Vl
Q)
l'innovation ont des conséquences positives importantes pour l 'entreprise
1...
Q) dans son ensemble et, donc, pour chacun des employés.
l9
lil
......
0
N En complément, deux conditions sont requises pour y parvenir :
@ posséder une connaissance exacte de la situation afin d'être en mesure
....... •

..c
Ol
·;:::: de répondre aux éventuelles questions ;
>
a.
0 • avoir déjà anticipé et planifié tous les éléments de solution qui permet­
u
tront de résoudre efficacement le problème.

1 23
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Cela ne signifie pas pour autant que vous ne devrez pas faire preuve de
patience et de détermination pour rassurer tout un chacun, ainsi que cher­
cher l'adhésion du maximum d'employés à vos propositions. Intégrer et
accepter le changement est un long processus qui n 'est pas forcément de
tout repos pour la majorité de ceux qui y sont confrontés.

Dans une telle démarche, rien ne s'opère miraculeusement et instantané­


ment. Mettre en œuvre et opérer des changements s'apparente parfois à
une course de fond, laquelle nécessite de l'endurance et de la persévé­
rance. Ce n'est pas non plus une partie de plaisir. C'est dans un contexte
comme celui-ci que la petite phrase suivante prend tout son sens : On ne
«

fait pas d'omelettes sans casser des œufs Sauf que dans le cas d 'une
».

entreprise, on sait fort bien que ce sont des personnes dont il s'agit. Cette
réalité impose donc au manager une double contrainte : susciter le chan­
gement et ce qu'il implique, tout en demeurant sensible aux conséquences
qui en découlent pour les employés.

Pour qu 'un changement réel et durable puisse s'implanter de manière opti­


male, trois stratégies essentielles doivent progressivement être développées,
mises en place et pleinement assumées à tous les niveaux de l'entreprise :
• u ne stratégie de communication basée sur la transparence ;
• u ne volonté d'amélioration continue ;
• u ne véritable culture de la société.

1. Une stratégie de communication


basée sur la transparence
0
Vl
Q)
1....
La première stratégie, incontournable dans le contexte actuel, consiste en
Q)
l9 la transparence quant à la mission, la vision, les valeurs et les orientations
lil
...... opérationnelles de l 'entreprise. À l 'époque des années de vache grasse,
0
N personne ne songeait à présenter ces informations dans l 'entreprise. Mais
@ aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Nous avons déjà souligné à quel point
.......
..c
Ol la communication représentait un outil important au sein d 'une entre­
·;::::
>
a. prise. Dans la situation qui nous préoccupe, c'est sur cette capacité que
0
u reposera le succès ou non de la démarche d'adhésion aux changements
requis. Nul doute que ce qui nuit le plus au processus de changement
est l'ignorance. Chacun des niveaux de travail évolue de façon hermé­
tique sans qu'il existe une réelle communication entre les différents paliers.

1 24
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Le tableau qui suit montre bien comment l 'absence de communication


réelle fige bon nombre de sociétés dans une structure en vase clos.

Pourcentages de connaissance des problèmes organisationnels

Problèmes connus
4% des cadres supérieurs

Problèmes connus
9% des directeurs

Problèmes connus
34% des superviseurs

Prob emes non-connus


de a direction générale

Problèmes connus
100% des employés

Tiré du volume Les nouvelles stratégies de coaching, P-J. Gendron et C. Faucher,


Les Éditions de l'Homme, 2002, Montréal.

Les employés sont informés de ce qui pose problème au plan


opérationnel, mais ignorent cependant tout de ce qui se déci­
dera en haut lieu. À l 'inverse, les dirigeants sont rarement au fait
des problématiques opérationnelles de la base de leur entreprise.
Or dans un contexte de changement, cette structure est un frein à la mise
en œuvre de tout processus en ce sens.
0
Vl
Q)
1....
Q) Transmettre l'information la plus réaliste, sans se montrer alarmiste, sup­
l9
lil
......
pose de trouver un équilibre entre le constat d'une situation et les risques
0
N encourus. À cette étape, le risque est grand de provoquer la réaction
@ contraire à ce qui est souhaité. Au lieu d'une adhésion, c'est une forme de
.......
..c
Ol
défaitisme qui, en bout de piste, peut finir par s'installer. Comment éviter
·;::::
> que cela se produ ise ? I l est fondamental que les dirigeants appuient leurs
a.
u
0 managers. Pour cela, nous n'insisterons jamais assez ; ceux-ci doivent
clairement définir les éléments de leur cadre de gestion, c'est à dire la
mission de l 'entreprise et les valeurs qui la caractérisent, les stratégies à
mettre en œuvre pour assurer la réussite ainsi que les standards de perfor-

1 25
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

mance et d'efficacité à atteindre. De plus, cette démarche doit être réalisée


dans un contexte de confiance, ce qui implique une réelle transparence
dans la présentation des faits. Tant et aussi longtemps que les employés
d'une entreprise ont le sentiment que tout n'est pas dit et que les chan­
gements ou les améliorations envisagés se feront à leurs dépens, il reste
difficile, voire illusoire, d'espérer obtenir leur adhésion.

Cela implique donc qu'un autre principe doive être pris en considération et
assumé lorsqu'il s'agit d'instaurer les conditions du changement : tout
changement représente un effort et un engagement
Il est continu de tout un chacun, du plus haut niveau de
fondamental l'entreprise jusqu'à sa base. C'est là une condition
que les nécessaire au climat de confiance. Lorsque cette
dirigeants dernière est respectée, le travail du manager peut
appuient s'effectuer dans de meilleures conditions.
Jeurs
managers. Il est donc nécessaire que l'entreprise se structure
au quotidien en revoyant ses stratégies de commu­
nication, pour ainsi annoncer régu lièrement les bonnes informations (nomi­
nation interne, visite de clients, entre autres), les informations spéciales
(restructuration, investissements importants) ainsi que les informations
lors de situations de crise (accident de travail grave, décès d'un dirigeant).
Cette démarche permettra de minimiser les rumeurs, mettra un terme à la
désinformation et préparera le terrain aux actions d 'amélioration.

D'une part, n'hésitez pas à utiliser régulièrement tous les outils de commu­
nication mis à votre disposition pour y parvenir :
• tableau d'affichage ;
0
Vl
• Intranet ;
Q)
1...
Q) • mémos ;
l9
lil
......
• rencontre d'équipe ou individuelle ;
0
N • journal interne . . . ;
@
.......
..c
Ol
·;::::
D'autre part, vous ne devez pas perdre de vue un élément clé de la dyna­
>
a. mique de commu nication : il ne suffit pas de transmettre l'information, mais
0
u également de prendre le temps de vous assurer qu'elle soit correctement
comprise et interprétée.

1 26
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Un des outils de communication le plus fréquemment utilisé à cet égard est


certainement la tenue de réunion. Que ce soit pour informer, décider ou
consulter, cette activité doit pourtant être gérée efficacement. Une réunion
mal dirigée peut en effet provoquer un sentiment de frustration. Voici donc
les éléments importants à respecter et à planifier pour toute réunion :
• déterminer un objectif clair ainsi que les résultats à atteindre ;
• désigner une personne responsable pour la prise de notes ;
• respecter le temps de la rencontre ;
• favoriser la participation de chacun ;
• préparer un procès-verbal et faire un retour sur les tâches, les échéan­
ciers et les activités à réaliser pour la prochaine rencontre ;
• demander aux participants si la rencontre a répondu à leurs attentes.

En respectant ces règles, vous optimisez les chances d 'avoir des réunions
productives, tout en vous assurant que les participants coopèrent.

2. Une volonté d'amélioration continue

Que signifie cette idée d'amélioration continue ? Globalement, elle consiste


en l'innovation des pratiques de l 'entreprise d 'une manière continue et
structurée, afin de tirer le meilleur parti des opé­
rations effectuées par l 'entreprise. Cette dé­ L'amélioration
marche vise à transformer une simple opération continue est le
en un avantage concurrentiel standardisé pour meilleur chemin
permettre à l 'entreprise de se démarquer. vers l'excellence.

0
Vl
On pourrait ainsi la résumer en deux actions : faire autrement et innover.
Q)
1....
Q)
Diverses écoles de pensée sont d'ailleurs nées autour de ce principe. Ce
l9 sujet de la gestion minceur a sommairement été abordé dans le volume pré­
l.J'l
......
0 cédent, particulièrement à propos du modèle de management de Toyota et
N
le modèle Lean Management. Aux fins de la présente démarche, nous nous
@
.......
..c
attarderons plutôt au rôle du manager dans ce processus. C'est lui qui repré­
Ol
·;:::: sente le lien entre les intentions des dirigeants et les employés. C'est lui qui
>
a.
0
a également la tâche d'obtenir l'adhésion de son personnel à la démarche.
u
Nous avons déjà parlé de l'importance de la mobilisation et de la motivation
au début de ce livre. Nous y ajoutons maintenant les outils nécessaires à
l 'approche de l'implantation du processus d'amélioration continue.

1 27
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

À ce titre, votre rôle de manager se résume à un seul objectif : gérer le


changement. Quatre étapes vous sont nécessaires pour y parvenir.

Première étape : planifier


Avant même d'aborder la question avec vos employés, vous devez maîtri­
ser à la fois les raisons du changement envisagé et les procédures pour
y parvenir, mais surtout prévoir au maximum les réactions de résistance
au changement. Ne pas prendre le temps de procéder à cette étape, c'est
risquer d'être rapidement dépassé par la situation.

Deuxième étape : communiquer


L'objectif de cette étape est d'obtenir l 'engagement du personnel. Dans un
premier temps, vous devrez donc communiquer fidèlement à vos employés
les trois éléments suivants :
• la nature des changements à apporter ;
• les raisons pour lesquelles on veut les implanter ;
• les modalités de l'implantation et les conséquences envisagées.

Vous devrez veiller à ce que ces trois points soient présentés de la façon la
plus simple et la plus claire qui soit. Parvenu à cette étape, il est essentiel
que vos employés comprennent précisément les motifs et le bien-fondé du
processus, cela non seulement dans la perspective de l'entreprise, mais
également par rapport à leur rôle dans le processus.

Votre défi consistera donc à faire comprendre et accepter ce qu'impliquent


des termes comme : rendement, performance, efficacité, rentabilité, faire
mieux avec moins, productivité et amélioration, dans un contexte de chan­
0
Vl gement. Pour cela, il vous faudra appliquer les principes de communication
Q)
1....
Q) que nous vous avons présentés dans le premier volume. Rappelez-vous
l9
lil que cette étape est très i mportante. C'est à ce stade du processus que se
......
0
N
manifeste la résistance au changement. Plus vous y serez préparé, moins
@ vous serez déstabilisé. Puis, vous serez davantage en mesure de passer
.......
..c à l'étape suivante .
Ol
·;::::
>
a.
u
0 Troisième étape : écouter, échanger et rassurer
Cette étape est celle au cours de laquelle vos chances de faire accepter le
processus de changement sont les meilleures. À partir du moment où vous

1 28
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

laissez la place à la formulation des objections, des


craintes et des incompréhensions, vous ouvrez une Aucun
porte fondamentale : celle du dialogue. Cela ne signi­ changement
fie pas pour autant que vous puissiez immédiatement ne peut
obtenir l'adhésion de tout un chacun, tout dépendant s'opérer sans
en fait du climat qui règne au sein de l 'entreprise. Ce /'adhésion
qui est certain, c'est que plus vous tiendrez compte de tous ceux
de ce qui aura été dit, tout en clarifiant les choses, et qui y sont
plus vos chances d'atteindre votre objectif seront impliqués.
bonnes.

Quatrième étape : impl iquer


Aucun changement ne peut s'opérer sans l 'adhésion de tous ceux qui y
sont impliqués. À partir des réactions manifestées à l'étape précédente,
il vous faut maintenant rappeler aux employés qu'ils sont les acteurs du
changement. Concrètement, ceux-ci ont donc la responsabilité de sa mise
en application. Cette étape représente donc celle où vous devrez inciter
les employés à faire part de leurs propres idées quant à la manière de
mettre en place ce qu'impose le processus de changement. Pour tenter d 'y
parvenir, voici quelques solutions possibles :
•dans un premier temps, demandez-leur d 'identifier les problèmes qu 'ils
perçoivent en fonction des changements préconisés ;
• de votre côté, identifiez les problèmes que vous constatez ;
•dressez ensuite un tableau des résu ltats afin de voir ce qui est commun
aux deux et ce qui ne l 'est pas ;
• à partir de chacun des problèmes soulevés, demandez aux employés de
présenter leur façon de résoudre ces problèmes ou d 'améliorer les situa­
0
Vl
Q)
1...
tions identifiées ;
Q)
l9 • analysez avec eux, en fonction des réalités matérielles et financières de
lil
......
0 votre entreprise, ce qui peut être mis en place ou non et de quelle manière
N
@ ce pourrait l 'être.
.......
..c
Ol
·;::::
>
Ce ne sont là en fait que quelques idées. En tant que manager, c'est à vous
a.
u
0 que revient cette capacité de communiquer de façon constructive avec vos
employés.

1 29
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

À la base de ces quatre étapes, votre volonté de mener à terme le pro­


cessus de changement vers la réussite doit être palpable, tangible. Vous
devez ainsi faire preuve de persuasion , non seulement en favorisant un
climat propice à ce processus, mais également en mettant en place les
moyens nécessaires pour que les employés les plus réticents puissent
s'adapter. Par la suite, cela implique des réponses concrètes :
• formation aux nouvelles façons de faire dans l'organisation du travail ;
• formation au développement de nouvelles compétences et à la maîtrise
de nouveaux outils de production ;
• information sur les résu ltats obtenus à la suite des changements ;
• apport des ressources nécessaires à la mise en place des changements.

Cela dit, la réussite ou l'échec du processus de changement ne repose pas


uniquement et obligatoirement sur les épaules du manager. Par le biais
de l'attitude de ses dirigeants, la société en porte aussi la responsabilité.
Demeurer dans l'immobilisme des habitudes acquises au fil des années,
c'est un peu comme garder une vieille chaloupe qui prend l'eau, se conten­
tant d'écoper lorsqu'on va à la pêche. Agir de la sorte dans le cas d 'une
entreprise, c'est rester au bord du lac alors que toutes les autres embarca­
tions l 'ont déjà traversé. À cet égard, l 'exemple de certaines sociétés est
fort intéressant à sou ligner. Ayant à faire face à une concurrence féroce
des marchés offrant des produits à bas prix et à faible coût de production,
une décision s'imposait alors.

Plutôt que de mettre la société en faillite, les dirigeants ont opté pour le
changement et l'innovation, avant qu'il ne soit trop tard . Laissant à leurs
concurrents les produits bas de gamme, ils ont ainsi investi dans la re­
0
cherche et le développement de nouveaux produits répondant aux attentes
Vl
Q)
1....
d'une clientèle plus sensible aux exigences du marché actuel. Cette opéra­
Q)
l9 tion ne s'est toutefois pas déroulée sans certains sacrifices : restructuration
lil
...... de l 'entreprise, donc pertes d'emploi pour un certain nombre d'employés,
0
N mais au bout du compte, au lieu d 'une fermeture totale, ce pari réussi a fait
@ que l'entreprise demeure encore en activité aujourd'hui, et est en bonne
.......
..c
Ol santé économique.
·;::::
>
a.
0
u

1 30
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

3. Une véritable culture d'entreprise

Qu 'entend-on au juste par culture d 'entreprise ? I l s'agit tout simplement


de l 'esprit qui règne et des valeurs véhiculées au sein d'une entreprise,
cela à tous les niveaux, des employés les plus modestes jusqu 'aux diri­
geants. Marqué par le partage et la reconnaissance de valeurs propres à
l 'entreprise, cet esprit est en fait le meilleur outil dont vous pouvez disposer
pour maintenir la cohésion de l 'ensemble des personnes qui la composent.
C'est également ce qui donne à cette entreprise un caractère unique, basé
sur un sentiment d'appartenance.

Lorsqu 'une culture de la société se fonde tant sur la confiance et le respect


que sur la transparence des décisions et l'implication des employés, tout le
monde gagne. Cela peut prendre la forme d'une so­
ciété qui fidélise ses employés où ces derniers qui On ne peut
savent qu 'ils font partie d'un groupe au sein duquel imposer le
ils sont considérés et respectés. Certes, cela ne si­ changement
gnifie pas pour autant que les processus de change­ de façon
ment soient toujours acceptés sans qu'il y ait des autoritaire.
grincements de dents. Mais, dans la mesure où le
climat relationnel de l'entreprise ne constitue pas un milieu de tension et de
conflit, la communication se trouve quant à elle grandement facilitée.

Aucune entreprise ne peut se permettre de faire fi des tendances de la so­


ciété dans laquelle elle se trouve. Les valeurs actuelles vers lesquelles se
tournent aujourd'hui la plupart des individus gravitent autour de deux axes
importants : la valorisation personnelle et la quête de conditions de vie
satisfaisantes, permettant un équilibre entre la vie privée et le travail. Dans
ce contexte, les entreprises qui mettent en œuvre une culture de la société
0
Vl prenant en compte ces deux éléments ont beaucoup plus de chance de
Q)
1....
Q) réussir à développer chez leurs employés un sentiment d'appartenance
l9
lil et d'ouverture au changement. Cette approche est l'une des clés de la
......
0
N
réussite, tant pour l 'entreprise que pour l'individu qui en fait partie. Est-ce
@ que la culture de la société contemporaine et de l'entreprise à laquelle
.......
..c
Ol
j'appartiens est compatible avec les valeurs énoncées précédemment : la
·;::::
> confiance, le respect, la transparence et l'engagement ?
a.
0
u
En observant le fonctionnement de grandes entreprises, on peut bien sûr
en faire le constat. On peut également considérer qu 'en raison de leur
taille, il leur est possible d'agi r en ce sens. Tenir un tel raisonnement, c'est

1 31
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

oublier que toute entreprise, quelles que soient sa taille ou sa réputation,


peut choisir de développer une culture de la société selon les réalités du
monde contemporain. À ce titre, celle-ci devra mettre en place un modèle
de management participatif basé sur trois éléments :
3 . 1 la coopération ;
3.2 la gestion des conflits ;
3.3 l'engagement du personnel.

3. 1 La coopération

On aborde ici la question des nouvelles formes d'organisation du travail. Alors


que le taylorisme faisait de l'employé un robot au service de la production au
début du xxe siècle, les entreprises d'aujourd'hui se tournent de plus en plus
vers de nouvelles approches. Ce que l'on vise désormais est une coopération
entre tous les acteurs de l'entreprise.

Une entreprise de ce type ne mise plus sur la structure hiérarchique py­


ramidale selon laquelle les ordres proviennent d'en haut et leur mise en
exécution est orchestrée par le bas. Bien au contraire, elle s'appuie sur les
forces et les compétences de tout un chacun, par le biais d 'une structure
horizontale non fondée sur le pouvoir, mais sur la confiance, le respect,
la transparence et l'engagement. C'est désormais cette tendance qui se
manifeste de plus en plus au sein des entreprises en quête de performance
et d 'efficacité. On fait en sorte que la structure organisationnelle soit la plus
aplanie possible par l 'organigramme simplifié et qu'elle clarifie et définisse
les rôles et les responsabilités du personnel dans le but d 'appliquer les
normes du P-Q-R-S avec la plus grande rigueur.

0
Ce que l 'on attend des employés dans un tel contexte est fort simple :
Vl
Q)
1...
Q) • qu 'ils sachent prendre des décisions les concernant ;
l9
lil
......
• qu'ils soient en mesure de résoudre les problèmes liés à leurs tâches ;
0
N • qu 'ils communiquent efficacement avec leurs collègues/leur manager.
@
.......
..c
Ol
·;::::
Ce sont autant d'éléments qui donnent un sens concret et véritable au
>
a. travail.
0
u

1 32
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

3.2 La gestion des conflits

Nul ne peut mettre en doute ce principe sommaire : un climat de travail sain


et basé sur la confiance et le respect à tous les niveaux de l'entreprise est
la condition principale du bon fonctionnement d'une entreprise. Pour tout
manager, il est donc essentiel qu'il s'assure des deux facteurs suivants :
• l 'état du climat de travail qui règne au sein de son département ou
service ;
• la mise en place et la maîtrise d'une méthode de résolution des conflits
ou des plaintes.

C'est en choisissant une approche positive quant à la façon de gérer les


plaintes et les conflits que le manager pourra créer un climat de confiance
et de respect propice au changement. Comment s'assurer de l 'atteindre ?
L'un des premiers principes est de considérer qu'un conflit n'implique
pas nécessairement l 'idée d'une guerre. La meilleure façon de l'aborder
consiste donc à le considérer comme une opposition entre deux points de
vue. En tant que manager, votre rôle sera de vous appuyer sur le dialogue,
tandis que votre objectif sera alors non pas de prendre position pour l 'un
ou l'autre des points de vue, mais bien de souligner les avantages et les
désavantages de chacun d'eux. Dans tous les cas, il ne faut jamais mini­
miser les arguments avancés, mais les mettre en contexte par rapport aux
exigences ou aux changements demandés.

On peut résumer cette démarche par les étapes suivantes :


• s'assurer d'être correctement informé de tous les faits entourant le conflit ;
• montrer une attitude d'écoute réelle des raisons du conflit ou de la plainte ;
• s'assurer de bien comprendre le point de vue qui est exprimé quant aux
0
Vl
Q)
1... sources du conflit.
Q)
l9
lil
• s'assurer de bien faire comprendre votre point de vue ;
......
0
N
• faire preuve d'une attitude positive en évitant de personnaliser le conflit ;
@ • essayer de trouver des solutions novatrices .
.......
..c
Ol
·;::::
>
a.
Cette démarche de management et de résolution des conflits peut paraître
0
u exigeante . . . et c'est le cas. Toutefois, c'est précisément ce qui fait qu'une
telle approche permet de garantir le maintien d'un bon climat de travail. I l
s'agit alors d e faire confiance à l'intelligence d e tous et à leur bonne foi.

1 33
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

3.3 L 'engagement du personnel

Aborder cette notion dans le contexte de la culture de la société, c'est faire


en sorte de renforcer les notions de mobilisation et de motivation abor­
dées au chapitre 2 de ce volume. L'engagement manifeste, en général, la
prise de position d'un individu pour une cause. Dans le cas d'une société,
l 'objectif d'engagement du personnel suggère qu'un maximum d'employés
et de managers manifeste son attachement à la philosophie de l 'entreprise
ainsi qu'à ses valeurs. Cette notion d'engagement ne peut se limiter au
simple désir d'amener l 'employé à bonifier son rendement.

De façon générale, on estime que l'engagement et le sentiment d 'apparte­


nance ont tous les deux une influence marquée sur le climat de travail, la
performance et l 'efficacité d'une société. On constate ainsi :
• u n meilleur rendement au travail ;
• l 'atteinte des objectifs ;
• le respect des normes et des règles ;
• u n taux d'absentéisme particulièrement faible ;
• u ne meilleure estime de soi ;
• u ne plus faible résistance au changement.

Tout manager doit garder à l'esprit que, plus son personnel manifestera
son engagement à l'égard de l'entreprise et se reconnaîtra dans les valeurs
véhiculées par celles-ci, plus il sera en mesure d 'accepter le changement.
On ne le répétera jamais assez : c'est lorsqu'il se sent valorisé, consi­
déré, respecté et reconnu comme membre à part entière de l 'entreprise
pour laquelle il travaille qu'un employé démontrera son engagement à son
égard. Les sociétés qui réussissent sur le marché l'ont bien compris. Ce
0
Vl
Q)
qui fidélise les employés tient davantage à la fierté qu 'ils éprouvent de faire
1....
Q)
l9
partie d'une entreprise gagnante. Ce sont donc les actes posés et non la
lil
......
taille d'une société qui permettent aux employés de se sentir engagés.
0
N
@ Lorsqu'une entreprise dégage certains de ses employés pendant les ho­
.......
..c
Ol raires de travail afin qu'ils participent, en tant que bénévoles, à un événe­
·;::::
>
a.
ment d'une association caritative ou à une cause humanitaire, elle renforce
0
u alors sa culture de l'entreprise. Qui plus est, un geste de cette nature ne
peut que consolider l 'esprit d'équipe des employés et créer un lien durable.

1 34
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Les outils de l'amélioration continue

De nombreux outils pratiques et méthodologiques sont disponibles pour


les managers désirant améliorer les performances et l 'efficacité de leur
entreprise :
• 5 pourquoi
• 5 secondes
• AM DEC analyse des modes de défaillance, de leur effet et de leur criticité
(FMEA)
• Andon
• Autonomation
• Balancement de la charge de travail
• Balisage (Benchmarking)
• Carte de contrôle (SPC)
• Cartographie de la chaîne de valeur (VSM)
• Coaching
• Coopération avec les fournisseurs
• Diagramme d'lshikawa

Évaluation de la satisfaction des clients
• Formulaires A3
• Gembawalk
• Gestion des idées des employés
• Graphique Pareto
• Groupe de codéveloppement
0
Vl
Q)
1....
• Kaizen
Q)
l9 • Kaban
lil
......
0
N
• Maison de la qualité (QFD)
@ • Management visuel
.......
..c
Ol
·;::::
• Optimisation des processus administratifs ou transactionnels
>
a.
0 • Ordonnancement de la production
u
• Plan d'expérimentation (DOE)
• Roue de Deming (PDCA)

1 35
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

• Polyvalence des employés


• SMED
• Tableau de bord (ScoreCard)
• Table ronde quotidienne
• Takt Time
• Total Productive Maintenance (TPM)
• Travai l d'équipe
• TRG
• Etc.

Le choix d'utiliser l'un ou l 'autre de ces outils d 'amélioration continue dé­


pendra bien sûr des besoins de l 'entreprise, du genre de production effec­
tuée ou de service offert, de la compétence des ressources internes dispo­
nibles, etc. Cependant, certains outils de base, comme le travail d 'équipe
ou le coaching, seront communs à l'ensemble des sociétés tout en servant
au changement de culture et à l'intégration des pratiques d'amélioration
continue. Des professionnels spécialisés dans le domaine peuvent éga­
lement guider les managers pour l'implantation appropriée de ces outils.

Pour clore le sujet, il est utile de considérer globalement quelques préa­


lables essentiels à la réussite de l 'implantation des outils d'amélioration
continue. Du plus haut niveau jusqu'à la base de l'entreprise, tout doit
être mis en œuvre afin de développer les comportements garants de la
démarche. Pour y parvenir, deux voies s'imposent : les comportements
individuels et une vision de l'entreprise.

1. Les comportements individuels


0
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1.... Chaque membre du personnel, quel que soit son niveau, doit mettre en
Q)
l9 application certaines façons de faire. Parmi celles-ci, on peut relever les
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actions suivantes :
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@ • réduire le gaspillage : erreurs, dommages, oublis ;
.......
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Ol • respecter les nouvelles règles, les nouvelles méthodes et procédures de
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a. travail ;
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• faire preuve de bonne foi quant aux changements annoncés ;
• maintenir son environnement de travail en bon état et en bon ordre ;
• participer aux activités de formations offertes.

1 36
AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

2. Une vision de l'entreprise


I l est fondamental que l 'entreprise possède u ne vision de son dévelop­
pement et puisse déterminer une stratégie adaptée aux réalités de son
époque et aux changements qu'elles imposent. Désormais, il y a lieu de
considérer les actions suivantes :
• planifier, contrôler, analyser et apporter les changements requis de façon
régulière et constante ;
• identifier, sélectionner et mettre en place les meilleurs systèmes et les
technologies les plus adaptées afin d'optimiser les résultats ;
• ne pas considérer les principes de fabrication durable et de production
éthique et environnementale comme un fardeau. Accepter de réduire l'em­
preinte écologique de l 'entreprise ;
• mettre en place un programme de formation en excellence pour l'en­
semble des employés ;
• ne pas craindre d'innover.

Ces préalables, que chaque entreprise doit analyser et développer en fonc­


tion de ses caractéristiques, sont véritablement une garantie de mise en
œuvre des meilleures conditions de son développement et de sa réussite
dans une démarche efficace d 'amélioration continue.

Améliorer les facteurs d'efficacité opérationnelle ne se limite pas à une


simple question de réorganisation matérielle.
Cela i mplique en sus un élément qui touche étroitement l 'humain : le
changement.
0
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1....
Q) Source d'inquiétude, le changement en milieu de travail est pourtant
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devenu aujourd'hui un élément essentiel à la réussite des sociétés et
......
0 la compétence du manager doit lui permettre de tenir compte de cette
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@ réalité.
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En ce sens, il doit comprendre ce qu 'est le changement et ce qu'il pro­
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a. voque chez les individus.
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Ce n'est que sur cette base qu'il pourra élaborer les stratégies néces­
saires pour faire accepter et implanter les changements que requiert
toute amélioration.

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AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Journal personnel

L 'idée la plus importante que je retiens de ce chapitre

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LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Les points sur lesquels je me pose des questions

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AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Les éléments dont il me faudrait discuter


avec mon supérieur immédiat ou mon équipe de travail

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LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Ce que je pense déjà maitriser

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AMÉLIORER LES FACTEURS D'EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE

Les deux éléments qu 'il me faudrait améliorer


ou développer

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LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Autres remarques ou observations

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1 44
Conclusion

Vous voici donc rendu à la fin de ce second volume de notre série. Alors
que nous vous proposions de découvrir ce qu'est l 'univers du manager,
ses vérités et ses réalités dans le premier volume, ce second vous a, quant
à lui, plongé au cœur de la réalité quotidienne d'un manager. Il vous a,
entre autres, permis de mesurer à quel point ce statut est bien plus qu'un
rôle de figuration.

Le manager est un pivot essentiel au bon fonctionnement et à la réus­


site de toute entreprise, pourvu bien sûr que celle-ci soit fondée sur des
bases solides et un cadre de gestion rigoureux. Courroie de transmission
entre les dirigeants et les employés, le manager doit être le porteur et le
reflet des idées et des attentes de chacune des parties. I l doit donc, pour
ce faire, mettre à profit ses compétences professionnelles et ses qualités
humaines. Voilà toute la force et toute la noblesse de ce métier qui, de
nos jours, s'avère passionnant par les défis auxquels tout manager doit se
référer.
0
Vl
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1...
C'est parce que vous saurez inspirer la confiance en assumant pleinement
Q)
l9 vos actes et vos décisions que votre équipe de travail vous respectera.
lil
......
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N C'est parce que vous aurez à cœur de mettre en place un climat de travail
@ basé sur la qualité de la communication, la clarté et l'exactitude des infor­
.......
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Ol mations transmises que vous éviterez d 'être confronté à l'incompréhension.
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a.
0
u C'est en ayant le courage de vos décisions que vous serez reconnu comme
un véritable modèle.

1 45
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

C'est en ayant cette force de croire en vous-même et dans la pertinence


de ce que vous faites que vous réussirez à incarner ce modèle qui a la
possibilité de motiver et mobiliser.

Pour toutes ces raisons, il n'y aura aucune crainte à mettre en place les
conditions de fonctionnement et de réussite de votre entreprise :
• une meilleure productivité (P) ;
• le souci constant de la qualité (Q) ;
• une relation adéquate, (comportement et attitude) (R) ;
• un environnement assurant la santé et la sécurité du personnel (S) .

Mais ce qu'il vous faudra toujours garder à l 'esprit en tant que manager,
c'est que rien n'est définitivement acquis. Dans le contexte actuel de mou­
vance et de rapidité qui caractérise nos sociétés, vous devrez développer
u ne compétence incontournable : savoir gérer le changement et ce qu'il
provoque, tout en ne craignant pas de sortir de votre zone de confort et
faire de même avec votre personnel.

Vous venez ainsi d'accéder à une autre étape de votre parcours de for­
mation et de développement professionnel et personnel. N'hésitez pas à
revoir les notes de votre journal personnel à la fin de chacun des chapitres
pour ainsi favoriser u ne continuité dans la maîtrise de votre rôle de mana­
ger. Devenez un manager heureux et compétent.

N'oubliez pas que « lorsque vous tolérez, vous acceptez ! »

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Des mêmes auteurs aux Éditions G E R ESO

Manager, un métier à (re)découvrir


Managez mieux, Stressez moins - Volume 1
Dans ce premier titre de la série Managez mieux, Stressez moins » ,
«

les auteurs vous démontrent que le manager doit posséder de multiples


compétences pour relever les défis quotidiens et répondre aux enjeux
socio-économiques de l 'entreprise ! L'objectif de ce livre est simple mais
ambitieux : définir le rôle du manager et lui offrir les outils essentiels qui lui
permettront de (re)découvrir et d 'exercer son métier en toute sérénité.

Le dirigeant et son équi pe de managers


Managez mieux, Stressez moins - Volume 3

Dans le troisième livre de la série, vous découvrirez comment le dirigeant


peut, par sa vision, ses orientations et ses discussions, colorer l 'ensemble
de son équipe de managers ainsi que le personnel de l 'entreprise. Le lec­
teu r apprendra la réalité quotidienne que vivent les dirigeants des entre­
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Q) prises (privées ou publ iques) confrontées continuellement à performer.
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...... Managers, gérez vos ressources humaines, votre temps et vos priorités
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Managez mieux, Stressez moins Volume 4
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Ol Dans le quatrième livre de la série, vous découvrirez comment les mana­
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gers de tous niveaux doivent gérer leur temps et les innombrables priorités
0
u dans l 'exécution de leur fonction. Vous trouverez des conseils pratiques
pour attirer, conserver, faire évoluer et mobiliser efficacement vos collabo­
rateurs dans une saine gestion des ressources humaines.

1 47
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Le manager et la dynamique humaine du travail


Managez mieux, Stressez moins - Volume 5
Dans ce cinquième titre de la série Managez mieux, Stressez moins » ,
«

explorez les relations interpersonnelles et leurs dynamiques dans l e cadre


du travail. Car un management réaliste doit s'appuyer sur une connais­
sance de l 'humain en général et de son équipe en particulier. Vous décou­
vrirez des conseils pour gérer les différentes personnalités qui composent
vos équipes, pour mieux communiquer sur les changements organisation­
nels, et pour anticiper et faire face aux risques psychosociaux.

Formations
personnalisées
en salle

Programme
personnalisé
Coaching
d'accompagne­
individualisé
ment et de dé-

Managez mieux, Stressez moins,


�------ ------
une série de 5 volumes
Webinaires
de formation
Conférences
Capsules vidéo
dynamiques
de formation

Évaluations
psychométriques

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0 Contact GERESO Formation : 02 43 23 09 09
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1 48
Note des auteurs

Tous les exemples cités dans le but d 'étayer nos propos, sont basés sur des
situations réelles. Ils sont le résultat de nos observations et des constats
glanés au fil de nos carrières respectives.

Ces exemples sont mentionnés afin de favoriser la compréhension des


concepts présentés, et non dans le but de porter un jugement de valeur sur
les comportements ou les gens mis en scène.

Cette école de pensée qui est la nôtre, et que ce livre vous présente, est
applicable dans tous les milieux de travail, peu importe le secteur d'acti­
vité, la province, le pays ou la culture propre à chaque entreprise. Néan­
moins, il vous faudra tenir compte des réalités, des particularités et des
défis propres à votre entreprise, afin d'adapter ces concepts à votre milieu
de travail et prendre en considération le contexte social et légal de votre
région ou de votre pays.

L'emploi du masculin pour désigner certaines catégories de personnes ne


0
Vl
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1...
se veut nullement discriminatoire. Lorsqu 'il est utilisé, c'est dans son sens
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l9 générique et dans le souci d'alléger le texte.
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Portrait professionnel des auteurs

Claudine Blackburn et Sylvain Tétreault sont les membres fondateurs de


la société Blackburn Tétreault & Associés, qui offre des services intégrés
en ressources humaines et en développement des managers. La société
couvre tous les aspects de cette profession, en offrant de nombreux outils
pour répondre aux besoins des clients et lecteurs désireux d'en apprendre
davantage sur le sujet : services-conseils, tests psychométriques, sondages
du climat organisationnel, rédaction d'un blague pour échanger sur l'actua­
lité, création d'une fondation pour soutenir les étudiants en ressources hu­
maines, organisation de conférences et d 'événements, puis édition de livres
et de guides de management. Avec les livres Managez Mieux, Stressez
Moins, le duo partage une fois de plus son incontestable expertise en la
matière.

Avant de fonder Blackburn Tétreault & Associés en 1 999, Claudine Black­


burn et Sylvain Tétreault ont œuvré en tant que managers pour de petites,
moyennes et grandes entreprises dans plusieurs secteurs du domaine
privé et public. Ils enseignent aussi les notions essentielles en ressources
0
humaines aux ingénieurs de demain à l ' École de technologie supérieure de
Vl
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1...
Montréal, et ce, depuis plusieurs années.
Q)
l9
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...... La combinaison de leurs connaissances respectives aura permis d'as­
0
N seoir leur expertise sur des bases à la fois théoriques et pragmatiques.
@ Ensemble et forts de plus de 25 années d 'expérience, ils ont développé
.......
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Ol des compétences uniques dans le domaine des ressources humaines et
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a.
de l'amélioration de l 'expertise des managers. Les livres Managez mieux,
0
u Stressez moins s'ajoutent aux nombreux outils didactiques, ouvrages de
référence et outils d'intervention qu'ils ont mis au point pour assister les
managers dans l'atteinte de leurs objectifs de carrière et de ceux de leur
entreprise.

1 51
LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Claudine BLACKBURN

Claudine est titulaire d'un baccalauréat et d'une li­


cence en orientation de l'Université Laval, Québec,
obtenus en 1989. Elle partage son expérience pra­
tique et son savoir-faire en rédigeant de nombreux
guides, programmes personnalisés ou manuels
spécialisés concernant le développement de l'ex­
pertise des managers. Elle se spécialise également
dans le travail complexe d'évaluations psychomé­
triques visant l'amélioration de la performance des
équipes de gestion. Au cours de sa carrière, elle a
effectué des centaines d'interventions dans di­
verses entreprises. Elle compte aussi sur sa feuille de route la réalisation
de plusieurs sondages organisationnels pour l'amélioration du climat de
travail.

Reconnue pour ses qualités de visionnaire, Claudine est à la fois femme


d'affaires, auteure, éditrice, formatrice, coach, spécialiste en psychométrie
et en sondage organisationnel, planificatrice d 'événements, enseignante
universitaire, membre de l'U nion des écrivains et écrivaines d u Québec et
membre de l 'Ordre professionnel des conseillers et conseillères d'orienta­
tion du Québec (C.O.).

Selon Sylvain, « Claudine, c'est la force tranquille de notre société, la


conseillère. Réfléchie et méthodique, elle sait comment expliquer les choses
pour les faire avancer. Sa nature perfectionniste la prédispose à trouver les
meilleures solutions pour le plus grand des défis des managers » .

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1 52
PORTRAIT PROFESSIONNEL DES AUTEURS

Sylvain TÉTREAULT

Sylvain est titulaire d'un baccalauréat en relations


industrielles de l'Université Laval (Québec), obtenu
en 1 984. I l parcourt le Québec pour présenter des
conférences sur les enjeux du management des
ressources humaines et du développement de
l 'expertise des managers pour les dirigeants de
petites, moyennes et grandes entreprises de tous
les secteurs d'activité. Il anime aussi des sessions
de formation personnalisées, des ateliers pra­
tiques, des séminaires et des groupes de discus­
sion, autant auprès de managers débutants que
des managers plus aguerris. Il a conseillé plus de 500 entreprises québé­
coises et a apporté son soutien pédagogique à l 'élaboration de plus de 400
sessions de formation.

Axé sur les résu ltats et reconnu pour ses qualités de meneur, Sylvain est
à la fois homme d'affaires, auteur, éditeur, formateur, coach, conférencier,
organisateur d'événements, enseignant universitaire, professionnel de ter­
rain, membre de l'Union des écrivains et écrivaines du Québec, Canada et
membre de l 'Ordre des conseillers et conseillères en ressources humaines
agréés du Québec (CRHA).

Selon Claudine, Sylvain , c'est le porte-parole de notre société, l 'agent


«

de changement, celui qui prend position rapidement ; un gars de terrain


qui n'a pas peur de dire la vérité. Il dérange, il bouscule les idées reçues.
D'un tempérament fonceur, il sait s'organiser pour atteindre les résultats
escomptés. »
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N IMPRIM ' VERT®
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Achevé d'imprimer par Corlet Numérique - 14 1 1O Condé-sur-Noireau en février 2015
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Parce que manager n'a rien à voir avec la chance.


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Parce que le management ne se résume pas en une simple théorie.
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Le manager au quotidien
Managez mieux, Stressez moins

Planifier et coordonner l'activité de ses collaborateurs, améliorer sa


productivité et optimiser ses procédures, fédérer les équipes autour d'un
projet commun tout en maintenant un climat de travail apaisé... Telles sont,
entre autres, les missions que les managers doivent relever au quotidien.

Dans ce deuxième titre de la série « Managez mieux, Stressez moins »,


le rôle et les responsabilités du manager au quotidien sont présentés
clairement et simplement, en orientant ses actions à mobiliser et
superviser ses collaborateurs, tout en réglant les problèmes et en
améliorant l'efficacité opérationnelle de son équipe et de son entreprise.

Parce que le rôle de manager est déterminant au sein de votre entreprise,


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