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déterminer les conséquences potentielles liées à ces risques en termes d’impact financier,

d’impact de délai ou d’impact sur la qualité. En cas de soucis importants pouvant mettre
en péril le projet, un plan de secours peut être appliqué.

La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : en abscisse se trouve le degré de


gravité du risque et en ordonnée le degré de probabilité de l’occurrence du risque. Elle est
évolutive au cours du projet : en fonction de la réalité du projet, un risque peut s’avérer
beaucoup plus dangereux.

4.4 La planification financière

Elle a pour but de vérifier si le budget octroyé pour la réalisation du projet est suffisant,
et de répartir ce budget entre les tâches à exécuter et les intervenants responsables de ces
tâches. Les éléments descriptifs du projet constituent la base de la planification
financière.

4.4.1 Evaluation du coût des activités

A chaque tâche, correspond un coût que l’on peut mesurer en ressources humaines ou en
ressources financières. Le coût de la tâche est la quantité de ressources requises pour son
exécution. Le coût de chaque tâche est évalué lors de la planification en ajoutant à
l’évaluation du coût des ressources humaines les autres coûts afférents à l’exécution de la
tâche.

Exemple : activité de sensibilisation sur l’utilisation des pesticides

• Chiffrer le coût des ressources humaines : 1 animateur et un ingénieur phytosanitaire


 Ajouter les autres coûts : location de salle, sonorisation, pause-café.

La planification financière permet de :

• fixer le coût total de l’intervention,


• fixer le coût et le revenu de chaque activité (de contenu et de gestion),
• fixer les activités et procédures de la gestion financière (budget, comptabilité, caisse,)
• planifier les liquidités de l’intervention (dépenses et recette en fonction du
calendrier),
• suivre la réalisation des activités de la gestion financière selon le cycle de gestion
(voir plus haut)
4.4.2 Evaluation des coûts indirects du projet

Un coût indirect d’un projet est un coût imputable au projet, mais qui n’est pas affecté à
une tâche précise du projet. La planification financière d’un projet doit évaluer et intégrer
ces coûts.
Exemple des frais de fonctionnement d’un projet : salaires, location et entretien de
bureau, communication…

Selon les agences de développement, les coûts indirects de projets ne doivent pas
dépasser 10 à 15% du coût global du projet. Le taux des coûts indirects d’un projet est un
indicateur d’efficience financière.

4.4.3 La budgétisation

Un budget est un document qui transforme les plans en argent – l’argent qu’il faudra
dépenser pour que les activités que vous avez planifiées puissent être réalisées (dépenses)
et l’argent qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des
activités (revenu). C’est une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont vous
aurez besoin en termes monétaires pour réaliser votre travail.

Un budget n’est pas :


 Gravé dans la pierre – lorsque cela est nécessaire, le budget peut être modifié, à
partir du moment où vous suivez les étapes nécessaires pour gérer les implications
des changements. Par exemple, si vous avez prévu un budget pour acquérir dix
nouveaux ordinateurs mais que vous réalisez que vous avez besoin d’un
générateur, vous pourriez acheter moins d’ordinateurs afin de pouvoir acheter le
générateur.
 Simplement un compte-rendu des dépenses de l’année précédente, auxquelles
15% ont été ajoutés pour couvrir le taux d’inflation. Chaque année est différente.
Il faut que les organisations utilisent la budgétisation pour explorer ce qui est
vraiment nécessaire à la mise en œuvre de leurs plans.
 Juste une exigence administrative et financière de la part des donateurs. Le budget
ne devrait pas être préparé dans le cadre d’une proposition de financement puis
ressorti de temps en temps et dépoussiéré lorsque l’heure arrive de réaliser un
rapport financier pour le donateur. C’est un outil vivant qu’il faut consulter
quotidiennement, vérifier tous les mois, suivre constamment, et utiliser avec
créativité.
 Un tableau optimiste et irréaliste du prix des choses – ne sous-estimez pas les
coûts dans l’espoir que cela vous permettra de collecter l’argent dont vous avez
besoin. Il vaut mieux rendre l’argent non dépensé aux donateurs que de devoir
réclamer « un peu plus » pour pouvoir terminer le travail.

Deux questions clés se posent concernant la budgétisation:


 Pourquoi un budget?
 Qui devrait participer à la budgétisation ?

Pourquoi un budget ?

Pourquoi est-il important pour une organisation, un projet ou un service d’avoir un


Budget ?

Le budget est un instrument de gestion essentiel. Sans budget, vous êtes comme un pilote
qui essaye de se diriger dans le noir sans le moindre instrument.
Le budget indique combien d’argent vous avez besoin pour pouvoir mener à bien vos
activités. Il vous oblige à être rigoureux en réfléchissant aux implications de ce que vous
avez planifié pour votre activité. Il arrive parfoi