RCG 021 0011

DÉVELOPPEMENT DURABLE ET MANAGEMENT : QUEL LIEN ?
POUR
QUELLE PERFORMANCE ? CAS DE SIX ENTREPRISES INDUSTRIELLES
MAROCAINES
Loubna Barmaki, Driss Aitcheikh
Editions ICES | « Revue Congolaise de Gestion »
2016/1 Numéro 21 - 22 | pages 11 à 44

ISSN 1729-0228
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-congolaise-de-gestion-2016-1-page-11.htm
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Développement durable et
management : Quel lien ? Pour quelle
performance ? Cas de six entreprises
industrielles marocaines

Résumé Loubna
L’histoire dévoile que le BARMAKI*
management est lié à la société et
à son évolution (Robbins et al., Driss
2011), il devient logique qu’avec AITCHEIKH**
l’institutionnalisation du
développement durable, *
Faculté des sciences
l’entreprise socialement
juridiques,
responsable ne peut plus limiter économiques et
ses actions aux seules finalités de sociales – Salé,
satisfaction des clients et de Université Mohammed
maximisation du profit mais doit V - Rabat, Maroc.
les inscrire aussi dans la
durabilité en préservant son
environnement et en répondant **
Centre d’Etudes et
aux attentes de ses parties de Recherches en
prenantes (steackholders) internes Sciences Sociales
et externes. (CERSS),
L’intérêt de cet article est Université Mohammed
d’essayer d’apporter des éléments V- Rabat, Maroc
de réponse aux deux questions
Revue congolaise de gestion, N° 21-22, Jan. - Déc. 2016 11
Développement durable et Management : Quel lien ? Pour quelle
performance ?
suivantes : quel lien peut-on
établir entre le développement
durable et le management ? Pour
quelle performance ? Puis,
d’analyser si six (6) grandes
entreprises industrielles
marocaines, intègrent le développement durable au niveau
de leur management et si elles sont à la recherche d’une
performance globale.

Mots clés : Développement durable, management, lien,
performance, entreprises industrielles marocaines.
Abstract
If history reveals that management is related to the
company and its development (Robbins et al., 2011), it
makes sense that the company no longer limit its actions to
the sole purposes of customer satisfaction and profit
maximization but must also enroll in sustainability
preserving the environment and meeting the expectations
of its internal and external stakeholders (steackholders).
The value of this contribution is to try to provide some
answers to these two questions (what link can be
established between the sustainable development and
management? And for which performance ? And then
analyze whether six moroccan companies listed integrate
sustainable development in their management and if they
are looking for global performance.
Keywords : Sustainable development, management, link,

performance, moroccan companies.
Revue congolaise de gestion, N° 21-22 Jan.- Déc. 2016 12

12-45 Loubna Barmaki, Driss Aitcheick
1. Introduction
S ous la pression des organisations internationales, de la

société civile, des médias, le développement a
aujourd’hui un sens global, il est à la fois économique,
social et environnemental.
On ne raisonne plus en termes de développement
économique mais en termes de développement durable. Ce
dernier intègre, en plus de l’économique, deux nouveaux
aspects, à savoir ; le social et l’environnemental.

Pourquoi le social ? C’est pour respecter les droits
de l’Homme, limiter la discrimination par genre, éliminer
l’exploitation des enfants, garantir la sécurité et l’hygiène
des employés, promouvoir l’équité.
Pourquoi l’environnemental ? Pour assurer la
pérennité des ressources naturelles, pour lutter contre la
pollution, faire face au réchauffement climatique, afin de
laisser aux générations futures la possibilité de vivre
convenablement et de progresser.
Parmi les acteurs principaux pour aboutir au
développement durable figure l’entreprise. Celle-ci, à
travers un mode de management approprié, peut servir le
développement durable, d’une part, et s’acheminer vers
une performance globale, d’autre part.
De ce fait, notre problématique consiste à répondre
successivement aux trois questions suivantes :
- Développement durable et management, quel lien ?
- Vers quelle performance ?
- Et qu’en est-il de six entreprises industrielles
marocaines cotées?

performance ?
La succession des réponses à apporter nous oblige à
adopter une méthodologie partant du général vers le
particulier et du théorique vers l’empirique.
Nous avons mené une étude comparative auprès de
six grandes entreprises marocaines, cotées à la bourse de
Casablanca, ce choix se justifie par le fait que celles-ci
exercent des activités industrielles polluantes, sont
fortement consommatrices de matières premières
(notamment l’eau) et d’énergie, leurs activités présentent
un risque élevé d’accidents pour les ouvriers opérant dans

les sites de production, elles disposent aussi des moyens
financiers, humains et matériels pour intégrer le
développement durable à leur management à la quête
probablement d’une performance globale.
2. Développement durable et management,

quel lien ?
Si le développement durable cherche à concilier et
à faire l’équilibre entre les trois volets, économique
(croissance et développement économique), social (justice
et équité) et environnemental (préservation et sauvegarde
de la nature), la question se pose sur la place et le rôle du
mangement dans la préservation de l’environnement et la
prise en compte des attentes des parties prenantes.
2.1. L’entreprise est aussi concernée par le
développement durable
Il convient de rappeler d’abord, qu’avant d’aboutir
au concept du développement durable, on évoquait les
limites de la croissance (1971), puis le développement
écologique (1972), le terme développement durable ne fut
utilisé pour la première fois qu’en 1981 par l’Union
Internationale pour la Conservation de la Nature (UICN)

qui s’inquiétait de la disparition progressive des milieux

naturels. La formalisation du concept fut réalisée en 1987
dans le rapport Brundtland :
C’est un développement économique qui permet de

satisfaire les besoins de la présente génération sans
compromettre la capacité des générations futures à
satisfaire les leurs. Deux concepts sont inhérents à cette
notion: le concept de "besoins" et plus particulièrement
des besoins essentiels des plus démunis à qui il convient
d’accorder la plus grande priorité, et l’idée des

limitations que l’état de nos techniques et de notre
organisation sociale imposent sur la capacité de
l’environnement à répondre aux besoins actuels et à
venir.
Les trois piliers du développement durable sont

l’économique, le social et l’environnemental. Ils sont
souvent représentés par trois cercles qui s’entrecroisent
(Ernult et Ashta, 2007).
L’entreprise en tant qu’acteur fondamental de
création de richesse et en tant qu’entité sociale en
interaction avec son environnement, n’est plus en marge
de l’importance du développement durable.
Pour assurer sa durabilité, elle est tenue, d’une
part, de prendre en charge les intérêts et exigences de ses
parties prenantes « stakeholders » (Freeman, 1984) et
d’autre part, contrecarrer leurs pressions (la pression
dépend du niveau de développement du pays, du secteur
d’activité et de la taille de l’entreprise) afin de laisser aux
générations futures (entreprises notamment) la possibilité
de créer elles aussi de la richesse (grâce à la sauvegarde
des ressources naturelles et humaines). Ce qui constitue

performance ?
certainement une rupture avec la conception classique de
l’entreprise comme outil de maximisation de profit pour
ses actionnaires uniquement (Friedman, 1970).
Figure 1. Les trois « piliers » du développement durable

(Diemer, 2009)
Bonnafous-Boucher et Pesqueux (2006) proposent Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 197.253.229.60 - 26/06/2020 22:26 - © Editions ICES
une classification des parties prenantes en fonction du
caractère explicite ou implicite de leurs relations avec
l’entreprise et définissent :
- les parties prenantes contractuelles comme les
acteurs en relation directe et contractuelle avec l’entreprise
(actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, …),
- les parties prenantes diffuses comme les acteurs
situés au alentour de l’entreprise et pouvant affecter ou
être affectés par celle - ci sans forcément avoir un lien
contractuel (pouvoirs publics, associations, ONG…).

La transposition du développement durable en

entreprise s’est matérialisée par la responsabilité sociale
ou sociétale (RSE) de celle-ci (Ernult et Ashta, 2007).
2.2. La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)
Il convient de noter que le concept de RSE est plus
ancien que le développement durable, sauf qu’il a repris de
l’ampleur avec la médiatisation et l’institutionnalisation du
développement durable au niveau international. La plus
ancienne définition de la RSE a été développée par Bowen
(1953), et elle :

renvoie aux obligations des hommes d’affaires de suivre
les politiques, de prendre les décisions, ou de suivre les
orientations qui sont désirables en termes d’objectifs et
de valeurs pour notre société. Cette définition n’implique
pas que les hommes d’affaires, en tant que membres de la
société, ne disposent pas d’un droit à critiquer les
valeurs acceptées au sein de la société et de contribuer à
leur amélioration [...] Cependant, nous faisons
l’hypothèse qu’en tant que subordonnés à la société, ils
ne doivent pas mépriser les valeurs socialement
acceptées ou placer leurs propres valeurs au dessus de
celles de la société. Des synonymes de la responsabilité
sociale sont la responsabilité publique, les obligations
sociales, ou la morale d’entreprise1.
Néanmoins, suite aux raisons citées plus haut, on

assiste depuis la fin des années 90, à une médiatisation de
ce concept, voire son institutionnalisation, d’où
l’émergence d’autres définitions d’organisations
internationales (Union Européenne (U.E.), OCDE, OIT…)
11
Rodic, 2007, p.16
performance ?
et de chercheurs notamment (Maclagan, 1998 ; Mc
Williams et Siegel, 2001 ; El Hila et Amaazoul, 2012).
Nous avons retenu deux définitions :
La signification de la responsabilité sociétale ne

peut être appréhendée qu’à travers l’interaction de
trois principes: la légitimité, la responsabilité
publique et la discrétion managériale, ces
principes résultant de trois niveaux d’analyse,
institutionnel, organisationnel et individuel.2

Application du développement durable au monde
des entreprises qui se matérialise par
l’engagement volontaire et réel des entreprises
d’intégrer les préoccupations sociales et
environnementales dans leurs activités et leurs
relations avec les parties prenantes en veillant à
limiter leurs externalités négatives et à consolider
leurs effets positifs.
Les composantes de la RSE sont selon Carroll,

économiques, légales, éthiques et philanthropiques,
organisées sous forme de pyramide à quatre niveaux. Le
passage d’un niveau de responsabilité à l’autre implique
l’expression complète de la responsabilité du niveau
inférieur (Delchet, 2006). L’évolution du concept de la
RSE a fait émergé une nouvelle notion plutôt managériale
et plus opérationnelle de la RSE, notamment : la
réceptivité sociétale (Corporate Social Responsiveness).
(Wood, 1991, p. 695) et celle de El Hila et Amaazoul (2012, p.

2
237) :
Figure 2. Les composantes de la RSE (Delchet, 2006

d’après Carroll, 1979)

2.3. La réceptivité sociétale
Carroll (1999) définit la réceptivité sociétale
comme étant la capacité d’une firme à répondre aux
pressions sociales, alors que pour Wood (1991), elle
correspond à la mise en place d’une gestion des relations
qui lient l’entreprise avec ses différentes parties prenantes.
La réceptivité sociétale exprime l’attention des dirigeants
portée aux demandes de la société, elle répond ainsi au
flou de la responsabilité sociétale (Pesqueux, 2002).
Pour de nombreuses entreprises, l’environnement
et le social sont devenus une partie intégrante de leur
choix stratégique et une composante essentielle de leur
compétitivité et durabilité (Barmaki et Aitcheikh, 2014 ;
Boyd, 2001 ; Martinet et Reynaud, 2004), d’où la diversité

performance ?
des travaux qui ont répertorié et traité les stratégies de
réponse de l’entreprise aux attentes sociales et
environnementales.
Nous synthétisons certains de ces travaux comme
suit : voir tableau 1. Nous pouvons déduire que les
stratégies d’entreprises vont de la situation où l’entreprise
ne mène aucune action à la situation où elle agit au mieux.
Tableau 1. Stratégies de réceptivité sociétale

Faire
McAdam Terry uniquement Etre Etre leader de

Lutter
(1973) ce qui est progressiste son secteur
exigé
Capacité de
Mise en réponse
Sethi (1975)
conformité aux parties
prenantes
Wilson (1975) Accommoda
Réactive défensive Proactive
Caroll (1979) tion
Conformité Conformité
Oliver (1991) Evitement Manipulation
sociale totale
Wheeler et al. Mise en Management Création de
(2003) conformité des relations valeur
Martinet et
Cosmétique Annexe Intégrée BOP
Payaud (2008)
Source : Adapté d’après Ernult et Ashta (2007) ; Martinet et Payaud

(2008) ; Gherra (2010).
En effet, certaines entreprises fuient leur RSE

(lutter, évitement), d’autres admettent la RSE mais, ne font
que le strict minimum (faire uniquement ce qui est exigé,
défensive, manipulation, cosmétique). Alors que la
troisième catégorie d’entreprises accepte plus la RSE et
s’engage mieux en matière de RSE en faisant tout ce qui
est requis (mise en conformité, annexe, être progressiste,
management des relations, intégrée,) tandis que les

entreprises de la dernière catégorie anticipent la RSE et

peuvent même innover en matière d’actions afférentes à
RSE (capacités de réponse aux parties prenantes, être le
leader de son secteur, proactive, conformité totale,
création de valeur, BOP) (Ernult et Ashta, 2007 ; Martinet
et Payaud, 2008 ; Gherra, 2010).
L’adoption de stratégies de responsabilité sociale
nous amène à nous interroger sur leurs impacts en matière
de performance de l’entreprise ?

3. Développement durable et management,
vers quelle performance ?
Dans la littérature managériale, il y a plusieurs
définitions de la performance globale, nous avons retenues
quelques unes :
Le développement durable consiste, pour une

entreprise, à assurer un développement, par une
approche globale de la performance, maintenu
dans le temps et résistant aux aléas, respectueux
d’un système de valeurs explicité, impliquant
différents acteurs externes et internes, dans une
logique de progrès continu. (Stephany, 2003, p.
33).
C’est ainsi que la performance de l’entreprise ne se

limite plus à celle financière (maximisation du profit) mais
intègre aussi des aspects sociaux et environnementaux
(Germain et Trébucq, 2004) qui s’inscrivent dans la
durabilité de l’entreprise et de son environnement
(Crutzen et Van Caillie, 2010).

performance ?
La performance globale est considérée comme un
outil « pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des
stratégies annoncées de développement durable »3
3.1. De la performance financière à la performance

globale
La performance devient alors globale et
tridimensionnelle c’est-à-dire une performance financière,
sociale et environnementale (Reynaud, 2003). Selon le
modèle Triple Bottom Line (Elkington, 1999), l’entreprise

n’est plus un agent économique dont l’objectif unique est
la recherche du profit (performance financière), mais doit
être aussi performante sur le plan social (conséquences
sociales de l’activité de l’entreprise pour l’ensemble de ses
parties prenantes) et environnemental (compatibilité entre
l’activité de l’entreprise et la protection des écosystèmes).
D’autres chercheurs pensent que l’entreprise doit
être proactive en intégrant en amont les préoccupations
sociales et environnementales dès le début de ses activités
et en concevant des produits de qualité économique,
sociale et environnementale (Triple Top Line
(McDonough et Braungart, 2002)) au lieu d’essayer de
répondre aux problèmes sociétaux et environnementaux a
posteriori (Triple Bottom Line). Reynaud (2003) propose
un schéma de la performance globale :
33
Capron et Quairel, 2006, p. 5.
Figure 3. Performance globale de l’entreprise (Reynaud,

2003)

3.2. Mesure de la performance globale
Certes, la performance globale résulte de
l’interaction entre les trois dimensions du développement
durable à l’échelle des entreprises. Néanmoins, en raison
de sa complexité, aucune entreprise n’est parvenue à
mesurer, ni le degré d’intégration des trois dimensions du
développement durable, ni son retour sur investissement
(Dohou et Berland, 2007).
Les entreprises se servent de certains outils déjà
existant pour tenter d’approcher cette performance
globale.

performance ?
Figure 4. Mesure de la performance environnementale,
sociale et globale (Dohou & Berland, 2007)
Dimensions
du développement Outils Description
durable
« Un système d’information
efficient sur le degré de
raréfaction des éléments
naturels engendré par l’activité
des entreprises, utilisable pour
réduire cette raréfaction et
pour informer les tiers…
Comptabilité
L’objectif est double : d’une

environnementale
part, évaluer les coûts engagés
par une entreprise pour
protéger l’environnement,
d’autre part, estimer les coûts
de dégradation de
l’environnement par celle-ci. »
(Christophe, 1995).
La famille ISO 14000 traite
principalement du
management environnemental.
« La norme ISO 14001
spécifie les exigences relatives
Environnementale à un système de management
environnemental permettant à
un organisme de développer et
de mettre en œuvre une
Norme ISO 14000
politique et des objectifs, qui
prennent en compte les
exigences légales, les autres
exigences auxquelles
l’organisme a souscrit et les
informations relatives aux
aspects environnementaux
significatifs. »
(ISO 14001, 2004)
Le système communautaire de
management environnemental
et d’audit (EMAS) vise à
promouvoir une amélioration
Norme EMAS
continue des résultats
environnementaux de toutes
les organisations européennes,
ainsi que l’information du

public et des parties

intéressées. (Règlement (CE)
n° 761/2001 du Parlement
européen et du Conseil).
« Il s’agit d’un système
d’information qui vise à
exprimer la contribution,
négative ou positive de
l’entreprise à son
environnement, inversement,
de saisir les effets de la société
Comptabilité
sur
sociale
l’entreprise. Elle doit
permettre à la direction de
l’entreprise à la fois de gérer

ses responsabilités dans les
domaines sociaux et sociétaux
et d’en rendre compte aux tiers
concernés. » (Capron, 2000).
La norme sociale SA 8000
fournit une base de
certification fondée sur le
respect des droits
fondamentaux des travailleurs.
Développée en 1997 par
l’organisation nord-américaine
Sociale Social Accountability
International (SAI) - appelée
précédemment Council of
Economic Priorities (CEP) -
Norme SA 8000
elle se base sur les conventions
de l’OIT ainsi que sur d’autres
codes internationaux portant
sur divers domaines : travail
des mineurs, santé, sécurité,
liberté d’association, droit à la
négociation collective, non
discrimination, conditions de
travail et de rémunération,
systèmes de gestion en matière
sociale.
La norme de performance
sociale AA 1000 est
spécialisée dans la
responsabilité sociale et
Norme AA 1000
éthique. Elle offre un cadre de
référence (ou benchmark) sur
la base duquel l’entreprise ou
l’organisation peut définir ses

performance ?
propres valeurs et objectifs en
matière de performance
sociale et éthique, et amorcer
un dialogue avec ses parties
prenantes.
« Le bilan social récapitule en
un document unique les
principales données chiffrées
permettant d’apprécier la
situation de l’entreprise dans le
domaine social, d’enregistrer
Bilan social
les réalisations effectuées et de
mesurer les changements
intervenus au cours de l’année
écoulée et des deux années

précédentes. » (art. L 438-3 du
code du travail français).
« Guide pour la prise en
compte des enjeux du
développement durable dans le
Guide SD 21000
stratégie et le management de
l’entreprise. »
(AFNOR, 2003).
La norme ISO 26000 donne
des lignes directrices pour la
responsabilité sociétale. Cette
norme est destinée aux
organismes de tous types, dans
le secteur public et le secteur
Norme ISO 260004
Globale privé, les pays développés et
en développement. Elle n’est
pas destinée à la certification
comme le sont les normes ISO
9001 et ISO 14001 (OIN,
2010).
• Evolution du BSC selon
Kaplan et Norton (2001) en
Evolutions du
élargissant
Balanced
les champs du BSC classique à
Scorecard
la RSE.
(BSC)
• SBSC : Il s’agit d’un BSC
spécifique à la responsabilité
Il est à noter que nous avons modifié le contenu de la norme ISO

44
26000 qui figurait sur le tableau de Dohou et Berland (2007), vu que

celle-ci a été adoptée en 2010.
sociétale, mettant en œuvre les

objectifs sociaux et
environnementaux (Hockerts,
2001).
• TBSC : C’est un modèle
reposant sur une série de six
relations causales entre les
parties prenantes
(Supizet, 2002).
La TBL, notion développée
par John Elkington en 1997,
défend l’idée selon laquelle la
performance globale d’une
Triple Bottom Line entreprise doit être mesurée en
Reporting fonction de sa triple

contribution à la prospérité
économique, à la qualité de
l’environnement et au capital
social.
La GRI définit des lignes
directrices pour la mise en
œuvre des rapports
développement durable et
Reporting GRI
propose des indicateurs de
performance répartis en trois
sections : économique,
environnementale et sociale.
On reproche aux deux premières catégories d’outils

(environnementale et sociale) qu’elles ne traitent qu’un
seul aspect du développement durable, alors qu’on
reproche à certains outils de la performance globale tel
que ISO 26000 qu’ils proposent uniquement des lignes
directrices pour la prise en compte des enjeux du
développement durable dans la stratégie et la gestion de
l’entreprise plutôt que des outils pour mesurer les résultats
obtenus5.
Tandis qu’on reproche aux outils de la
performance globale l’absence de lien de causalité et/ou de
5
Dohou et Berland, 2007.
performance ?
corrélation ou d’interaction entre les trois performances ;
qu’ils ne font pas ressortir une performance intégrée6
Comparé aux autres indicateurs de la performance
globale, le Reporting GRI est considéré comme le standard
le plus avancé en matière de développement durable7.
La troisième partie de cet article cherchera
d’analyser si six grandes entreprises industrielles
marocaines intègrent le développement durable à leur
management et si elles sont à la recherche d’une
performance globale.

4. Qu’en est-il des entreprises industrielles
marocaines ?
Nous avons mené une étude comparative auprès de
six grandes entreprises marocaines, cotées à la bourse de
Casablanca (quatre entreprises du secteur de bâtiments et
matériaux de construction, une entreprise opérant dans le
secteur minier et l’unique entreprise opérant dans le
raffinage de pétrole), ce choix se justifie par le fait que
celles-ci exercent des activités industrielles polluantes,
sont fortement consommatrices de matières premières
(notamment l’eau) et d’énergie, leurs activités présentent
un risque élevé d’accidents pour les ouvriers opérant dans
les sites de production, elles disposent aussi des moyens
financiers, humains et matériels pour intégrer le
développement durable à leur management.
6
Dubigeon, 2002 ; Stephany, 2003 ; Germain et Trebucq, 2004 ;
Capron et Quairel, 2006 ; Dohou et Berland, 2007 ; Crutzen et Van
Caillie, 2010.
77
Dohou et Berland, 2007. Op. Cit.
Pour mener notre étude, nous nous sommes surtout

appuyés sur les rapports développement durable réalisés
par certaines d’entre elles, leurs rapports annuels, leurs
sites Internet…
Cette partie de notre étude traitera trois points
fondamentaux.
4.1. Souscription à l’idéologie du développement
durable
Nous nous sommes d’abord posé la question sur la
perception de ces six entreprises marocaines du

développement durable (voir aussi annexe 1).
Il est à signalé que LAFARGE MAROC et
CIMENTS DU MAROC sont respectivement, premier et
deuxième cimentier au niveau national ; CIMENTS DU
MAROC est aussi le premier opérateur dans le Béton prêt à
l’emploi et les granulats au Maroc. SONASID est le
premier industriel national des aciers de renforcement des
bétons, le « rond à béton », de fil machine et de laminés
marchands, cette société travaille essentiellement pour le
marché de la construction marocaine.
La SAMIR est le premier fournisseur du Maroc en
produits pétroliers (couvre entre 80% et 85% de ses
besoins), elle occupe la 3ième position en Afrique en
matière de production du gasoil, après l’Afrique du Sud et
l’Egypte.
MANAGEM est le leader national dans les activités
minières et hydro métallurgiques.
Les six entreprises se préoccupent de la qualité de
leurs produits afin de satisfaire leurs clients et affronter la

performance ?
concurrence, de ce fait, elles ont toutes obtenu le certificat
ISO 90018.
D’après l’analyse da la documentation en vigueur,
les six entreprises affichent clairement leur engagement en
faveur du développement durable même si la cotation en
bourse ne les oblige pas encore de fournir de telles
informations. Cet engagement est adopté par les hautes
instances de décision de ces entreprises (directions
générales).
HOLCIM MAROC se fixe pour vision de :

« contribuer à la construction des fondations de la
société de demain. Nous sommes ainsi dans
l’obligation de nous engager dans une gestion
environnementale active et d’assumer un niveau
élevé de responsabilité sociale, le développement
durable étant un équilibre entre la croissance
économique, l’efficacité environnementale et la
responsabilité sociale» (Rapport social de
HOLCIM MAROC, 2009, p. 4).
« Lafarge-Maroc a pour ambition de créer de la

valeur durablement en contribuant au progrès
économique et social des communautés où s’exerce
son activité, et en assurant la protection de son
environnement » (Rapport annuel LAFARGE,
2008, p. 28).
« Partenaire pour le développement durable, la

SAMIR exerce ses activités en entreprise soucieuse
du bien public et d’intérêt général. La dimension
8
L’ISO 9001 est une norme internationale qui spécifie les exigences
fondamentales auxquelles doit satisfaire le système de management de
la qualité (SMQ) d’une entreprise, source : http://www.iso.org/.
environnementale est une composante

fondamentale qui guide les choix de la société en
matière d’investissement. La SAMIR en fait une
préoccupation majeure en veillant à ce que ses
procédés et produits aient le minimum d’impact
sur la qualité de l’air » (allocution du directeur
général, 2011 publié au niveau de son site web).
« Par ailleurs, l’adhésion récente d’Italcementi

Group au Pacte Mondial des Nations Unies
(UNGC), qui invite les entreprises à soutenir un

ensemble de valeurs dans les domaines des droits
humains, de la sécurité, de l’environnement et de
l’éthique a permis de redéfinir les politiques de
notre groupe dans 7 domaines précis : le
développement durable, la sécurité, l’énergie, les
droits de l’Homme, la santé, l’environnement et les
initiatives sociales. Ciments du Maroc et ses
filiales ont spontanément adhéré à cette
démarche » (allocution du président directeur
général, rapport annuel CIMENT DU MAROC,
2011, p. 7).
Pour MANAGEM :
« Agir pour le développement durable, une
dimension clé de nos engagements » (rapport
développement durable, 2013, p. 2).
« Véritable référence dans son domaine et

consciente de sa responsabilité sociétale, Sonasid
se distingue également par son engagement citoyen
à travers une démarche basée sur la protection de
l’environnement et le développement durable »
(rapport annuel SONASID, 2010, p. 4).

performance ?
4.2. Développement durable et management : quel
lien ?
L’engagement des managers des six entreprises en
faveur du développement durable (niveau stratégique)
c’est traduit d’abord par des engagements da la direction
générale - ligne de conduite - en faveur du développement
durable en ligne avec un certain nombre de principes du
pacte mondial des Nations Unies et de l’ISO 26000. Puis,
par des stratégies à long terme se fondant sur une
démarche proactive (agir en amont).

De ce fait, sur le plan tactique et opérationnel, le
souci d’économie des ressources naturelles, de réduction
de la pollution, d’amélioration continue des conditions de
sécurité de leur personnel et la prise en compte des intérêts
de leurs parties prenantes sont fortement présents et se
déclinent en actions RSE en faveurs de l’environnement et
le social.
Pour la SAMIR :
« Etre socialement responsable consiste à intégrer
des enjeux sociaux et environnementaux dans sa
gestion quotidienne et dans son interaction avec
les acteurs internes et externes à l’entreprise. C’est
une stratégie basée sur la triple performance
(économique, sociale et environnementale) ; se
traduisant par des engagements volontaires ; au-
delà des exigences réglementaires ; afin de
répondre aux attentes des parties intéressées par
l’activité SAMIR » (engagement affiché sur son
site).
Pour HOLCIM MAROC :

« Respectant pleinement sa responsabilité sociale,
en conformité avec les réglementations en vigueur
et en adéquation avec les engagements du Groupe
Holcim en matière de santé et sécurité au travail,

Holcim Maroc s’engage à assurer la pleine
sécurité au travail à son propre personnel, à ses
fournisseurs et à ses visiteurs ». Aussi « Holcim –
Maroc est engagée auprès de la communauté au
sens large dans le but d’améliorer la qualité de vie
des riverains autour de ses sites de production et
de la société en général » (engagements affichés
sur son site).
Pour LAFARGE MAROC :


« Nous avons la conviction que nos activités ne
peuvent s’exercer dans la durée que si nous savons
conjuguer leur rentabilité économique avec la
protection de notre environnement et
l’amélioration des conditions de vie des
communautés proches de nos sites ». (Rapport
annuel LAFARGE – MAROC, 2008, p. 24). « Au
cœur de nos actions quotidiennes, le système de
management intégré de la qualité et de
l’environnement fait l’objet d’un pilotage
permanent en vue d’une amélioration continue »
(Rapport annuel LAFARGE – MAROC, 2010, p.
18).
Pour MANAGEM :
« Notre vision de la responsabilité sociale est
extensive et en ligne avec les standards universels
les plus exigeants. Nous y plaçons, en première
ligne, le respect des droits fondamentaux des
personnes et des groupes avec lesquels nous
interagissons, directement ou indirectement. Nous
sommes attachés à l’épanouissement du collectif
de travail grâce auquel MANAGEM est désormais
un leader régional du secteur extractif, reconnu

performance ?
pour son expertise propre, et respecté pour ses
engagements d’éthiques, de citoyens et
environnementaux ». (Rapport annuel MANAGEM,
2013, p. 8).
Concrètement, les six entreprises marocaines

mènent les actions RSE suivantes : (nous citons à titre
indicatif les principales actions menées - voir tableau 2 ci-
après).
Tableau 2. Principales actions RSE réalisées par les six


entreprises étudiées.
Actions environnementales et sociales en rapport avec l’activité

- Les six entreprises industrielles utilisent des
technologies innovantes moins polluantes et permettant
l’économie d’eau, d’énergie et des ressources non
renouvelables, assurant le maintien constant des
émissions de gaz à effets de serre en dessous des
valeurs limites imposées par la loi.
- HOLCIM MAROC et LAFAGE MAROC utilisent des
sous-produits industriels et des résidus comme
substituts aux matières premières et aux combustibles
fossiles.
- LAFAGE MAROC et CIMENTS DU MAROC ont mis
en place deux parcs éoliens ; le parc éolien de
LAFAGE MAROC est installé à Tétouan, il permet une
Actions production de 38 millions de KW/H, soit l’équivalent
environnementales de 50 % des besoins en énergie électrique de l’usine de
Tétouan, il réduit les émissions de gaz à effets de serre
de l’équivalent de 30.000 tonnes de CO2/an. Le projet
a été enregistré le 23 septembre 2005 comme un projet
MDP (mécanisme de développement propre) au niveau
de la convention cadre des Nations - Unies sur les
Changements Climatiques (UNFCCC). Alors que le
parc éolien de CIMENTS DU MAROC, installé à
Laâyoune, couvre 60 % des besoins en énergie de son
usine de broyage et de conditionnement.
- MANAGEM : 63 % de la consommation électrique de
ses sites de production provient d’énergie propre.
- SONASID assure le recyclage et le traitement des eaux,
des sous-produits et des déchets générés par son

activité.
- SAMIR assure le suivi de la qualité de l’air, le
développement et la production de carburants propres,
l’amélioration de la qualité des rejets liquides, la
prévention contre la pollution maritime.
- HOLCIM MAROC a crée en 2003, la fondation
Holcim pour la construction durable qui soutient des
projets et des recherches en la matière à travers un
fonds de 1 million de dollars dotés chaque 3 ans et
organise des cycles de symposiums sur la construction
durable toutes les 3 ans, cette fondation organise aussi
Holcim Awards, qu’est un concours mondial qui
récompense des projets de construction durable,
innovateurs, tangibles et orientés vers le futur.
Les six entreprises industrielles veillent à la sécurité et

sûreté de leur personnel et sous-traitants à travers
notamment le respect des normes de sécurités et les
Actions sociales
formations du personnel à la santé et sécurité au travail
d’où la diminution forte ou quasi-absence d’accidents
mortels ou graves enregistrés ces dernières années.
Les actions environnementales et sociales sans rapport avec l’activité en faveur
des parties prenantes externes
- HOLCIM MAROC a sponsorisé le guide
photographique des oiseaux du Maroc, a réintroduit
l’Ibis chauve (une espèce d’oiseau en voie de
disparition), a planté une forêt de 200 hectares à El
Gara, soutient l’Association pour la Protection du
Patrimoine Géologique du Maroc (APPGM) en vue de
protéger le patrimoine géologique et naturel à travers la
création de « Géoparcs » (actions visant la protection
de l’environnement national). La société a reçu en 2008
le prix d’excellence pour son engagement et ses
Actions travaux en matière de développement durable, lors de
environnementales la 2ème édition du Symposium économique.
- CIMENTS DU MAROC et SAMIR participent au
programme plages propres, CIMENTS DU MAROC a
planté 310 hectares d’arganiers autour de son usine
d’Aït Baha alors que la SAMIR prend en charge
l’entretien du jardin du Parc des Villes Jumelées de
Mohammedia.
- MANAGEM à travers sa filiale SMI a planté plus de
5000 oliviers à l’intérieur du site et dans ses deux
secteurs miniers.
Les six entreprises soutiennent des ONG ainsi que les
populations riveraines autour des sites de productions à
Actions sociales travers la contribution au financement de projets et
activités dans des domaines sociaux variés (éducation,
social, culturel, sportif et santé).

performance ?
4.3. Vers quelle performance ?
D’après le schéma de Reynaud (2006), les six
entreprises s’acheminent vers une performance globale.
Selon le tableau de Dohou et Berland (2007), la quête de
la performance se fait de manière partielle et aussi globale
vu le recours à des indicateurs de performance
environnementale ISO 14001, à des indicateurs de
performance sociale. En effet, quatre entreprises ont pu
obtenir des certificats de management de la santé et de la
sécurité au travail (OHSAS 18001 et/ou NM 00.5.801).

La quête de la performance globale est illustrée par
la notion Vigeo (première agence de notation sociale au
niveau Européen).
L’analyse faite par cette agence (Belyamam-Vigeo9,
2015) se base sur :
- les standards internationaux en matière de
développement durable et RSE ;
- six domaines d’analyse matérialisant les intérêts
des différentes parties prenantes (environnement, droits
humains, ressources humaines, RSE, comportements sur
les marchés, gouvernance) ;
- une analyse sectorielle spécifique évaluant
l’intégration des concepts de la RSE au système de
management des entreprises étudiées (38 critères et plus
de 300 principes d’actions).
La notation de Vigeo se base sur trois composantes
et notamment : « la nature de la contribution des questions
de la RSE au développement durable », « la vulnérabilité
des parties prenantes » et « risques pour l’entreprise » ;
9
Informations obtenues de Belyamam Z., auditeur conseil senior,
Vigeo, en date du 02 févriers 2015.
alors que le Reporting GRI se fond sur deux composantes :

l’importance des impacts économiques, environnementaux
et sociaux sur les parties prenantes et « l’influence de
l’entreprise sur les décisions et évaluations des parties
prenantes ».
Il y a une grande similitude entre le reporting GRI et
la notation Vigeo par rapport aux deux premières
composantes alors que « le risque pour l’entreprise » est
mieux évalué par la notation Vigeo que par rapport au
Reporting GRI (Belyamam - Vigeo, 2015).

En 2013, LAFARGE a reçu le trophée de la
meilleure performance sur le critère « Formation et
amélioration des compétences et de l’employabilité des
collaborateurs », alors qu’en 2012, elle avait reçu le
trophée de la meilleure performance sur les critères
« respect de la liberté syndicale, promotion du droit de
négociation collective et du dialogue social ».
La même année, MANAGEM a reçu le trophée de la
meilleure performance sur les critères « Cohérence et
tangibilité de la stratégie environnementale; contribution
au développement économique et social des territoires
d’activité », alors qu’elle avait reçu en 2012 le trophée de
la meilleure performance sur le critère « promotion du
dialogue social ».
La recherche de la performance globale se
matérialise aussi par le Label marocain de la RSE accordé
par la Confédération Générale des Entreprises du Maroc
(CGEM) - en harmonie avec le pacte mondial des NU -, ce
label a été obtenu par LAFARGE Maroc (en 2007,
renouvelé en 2011) et MANAGEM (en 2013).

performance ?
Tableau 3. Dimensions de performance et indicateurs de
mesure.
Dimension de la Certificats/notation obtenus

Entreprise
performance (RSE)
Environnementale ISO 14001
CIMENTS DU
MAROC Environnementale et
Notation par Vigeo
sociale
Sociale OHSAS 18001
LAFARGE MAROC Environnementale et
Label CGEM pour la RSE
sociale
Environnementale et
Notation par Vigeo

sociale
HOLCIM MAROC Environnementale et
Notation par Vigeo
sociale
Environnementale NM ISO 14001
Sociale NM 00.5.801
SONASID
Environnementale et
Notation par Vigeo
sociale
Sociale OHSAS 18001
SAMIR Sociale NM 00.5.801
Environnementale et
Notation par Vigeo)
sociale
Sociale OHSAS 18001
Environnementale et
MANAGEM Label CGEM pour la RSE
sociale
Environnementale et
Notation par Vigeo
sociale
Source : Tableau élaboré par nous-mêmes sur la base des

informations recueillies.
5. Conclusion
L’entreprise socialement responsable, en tant
qu’entité sociale ouverte sur son environnement et en tant
que système dynamique, s’est appropriée dans un premier
temps le développement durable, puis l’a intégré au niveau

de son management « réceptivité sociétale », à la

recherche par la suite d’une performance globale
(économique, sociale et environnementale). Les
indicateurs de mesure de la performance globale sont
différents et nombreux, mais les plus appropriés sont
Balanced ScoreCard, Triples Bottom Line Reporting, et
Reporting GRI, malgré un certain nombre de limites et
surtout l’absence de mesure de la performance intégrée.
Les entreprises marocaines étudiées sont
socialement responsables, elles ont intégré le

développement durable au niveau de leur management à la
recherche d’une performance globale.
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www.casablanca-bourse.com
www.cgem.ma
www.cimentsdumaroc.com
www.holcim.ma
www.lafarge.ma
www.managem.ma
www.samir.ma
www.sonasid.ma
www.vigeo.com

performance ?
Annexe 1. Comparaison des six entreprises industrielles

marocaines
Lafarge Holcim Ciments

Maroc Maroc Du Sonasid Samir Managem
Maroc
S.A A1 A2 A3 A4 A5 A6

C.A. 5,049 3,112 3,623 4,704 49,224 3,77
C.Q.O. ISO 9001 ISO ISO 9001 NM ISO ISO ISO 9001
9001 9001 9001
S.C. … RDDR … RDD … RDD
SA= Secteur d’activités

C.A. = Chiffre d’affaires en milliards de DHS (2013)
C.Q.O. = Certificat de qualité obtenu
S.C. = Support de communication en matière de développement
durable.
A1 : Bâtiment et matériaux de construction (ciment, béton, granulat et

plâtre
A2 : Bâtiment et matériaux de construction (ciment béton, granulat)
A3 : Bâtiment et matériaux de construction (ciment, béton, granulat)
A4 : Bâtiment et matériaux de construction (acier)
A5 : Raffinage du pétrole
A6 : Mines
RDD = Rapports développement durable

RCG 021 0011

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DÉVELOPPEMENT DURABLE ET MANAGEMENT : QUEL LIEN ?

Loubna Barmaki, Driss Aitcheikh

Editions ICES | « Revue Congolaise de Gestion »

2016/1 Numéro 21 - 22 | pages 11 à 44

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S ous la pression des organisations internationales, de la

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2. Développement durable et management,

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qui s’inquiétait de la disparition progressive des milieux

C’est un développement économique qui permet de

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Les trois piliers du développement durable sont

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Figure 1. Les trois « piliers » du développement durable

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La transposition du développement durable en

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Néanmoins, suite aux raisons citées plus haut, on

La signification de la responsabilité sociétale ne

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Les composantes de la RSE sont selon Carroll,

(Wood, 1991, p. 695) et celle de El Hila et Amaazoul (2012, p.

Figure 2. Les composantes de la RSE (Delchet, 2006

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Tableau 1. Stratégies de réceptivité sociétale

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Source : Adapté d’après Ernult et Ashta (2007) ; Martinet et Payaud

En effet, certaines entreprises fuient leur RSE

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entreprises de la dernière catégorie anticipent la RSE et

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Le développement durable consiste, pour une

C’est ainsi que la performance de l’entreprise ne se

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3.1. De la performance financière à la performance

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Figure 3. Performance globale de l’entreprise (Reynaud,

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public et des parties

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Il est à noter que nous avons modifié le contenu de la norme ISO

26000 qui figurait sur le tableau de Dohou et Berland (2007), vu que

sociétale, mettant en œuvre les

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On reproche aux deux premières catégories d’outils

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Pour mener notre étude, nous nous sommes surtout

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