Vous êtes sur la page 1sur 7

COMMENT LES GRANDS LEADERS INSPIRENT L’ACTION – LE CERCLE D’OR

Par SIMON SINEK

Comment expliquer pourquoi les choses ne se déroulent pas comme prévu ? Ou mieux,
comment expliquer pourquoi les autres sont capables de réussir ce qui semble défier toutes
nos attentes ? Par exemple: Pourquoi Apple est-elle si innovante ? Année après année après
année, ils innovent plus que leurs compétiteurs. Et pourtant, ils sont juste un fabricant
d'ordinateurs. Ils sont comme tous les autres. Ils ont le même accès aux mêmes talents, les
mêmes agences, les mêmes consultants, les mêmes média. Alors comment se fait-il qu'ils
semblent avoir quelque chose de différent ? Pourquoi Martin Luther King a mené le
mouvement des droits civiques ? Il n'était pas le seul a avoir souffert dans une Amérique
d'avant les droits civiques. Et il n'était sûrement pas le seul grand orateur de l'époque.
Pourquoi lui ? Et comment les frères Wright ont pu découvrir le vol habité, contrôlé et
motorisé alors qu'il y avait sûrement d'autres équipes qui étaient mieux qualifiées, mieux
financées, et qui n'ont pas découvert le vol motorisé habité et les frères Wright les ont battus.
Il y a autre chose en jeu ici.

Il y a 3 ans et demi, j'ai fait une découverte, et cette découverte a profondément changé ma
vision de comment le monde marche. Et cela a même profondément changé la manière dont je
me comporte. Il se trouve qu'il se dégage un modèle. Il se trouve que tous les grands leaders et
organisations qui inspirent le monde, que ce soit Apple, ou Martin Luther King ou les frères
Wright, ils pensent, agissent et communiquent tous de la même manière. Et d'une manière
totalement opposée à tous les autres. Tout ce qu'il me restait à faire était de la codifier. Et il
s'agit surement de l'idée la plus simple au monde. J'appelle ça le cercle d'or.
Pourquoi ? Comment ? Quoi ? Cette petite idée explique pourquoi certaines organisations et
leaders sont capables d'inspirer où les autres échouent. Définissons les termes très rapidement.
Chaque personne, chaque organisation sur la planète savent ce qu'elle fait, 100 pourcent.
Certaines savent pourquoi elles le font, que vous l'appeliez proposition de valeur différenciée
ou processus propriétaire ou votre innovation brevetée. Mais vraiment très peu de personnes
et d'organisations savent pourquoi elles font ce qu'elles font. Et par "pourquoi", je ne veux pas
dire "pour faire du profit". C'est une conséquence. C'est toujours une conséquence. Par
"pourquoi", je veux dire: dans quel but ? Quelle est votre cause ? Quelle est votre croyance ?
Pourquoi votre organisation existe-t-elle ? Pourquoi est-ce que vous vous levez le matin ? Et
pourquoi ça intéresserait les autres ? Par conséquent, notre manière de penser, d'agir, de
communiquer se fait de l'extérieur vers l'intérieur. C'est évident. Nous allons du plus concret
au plus abstrait. Mais les leaders inspirés et les organisations inspirées, quelque soient leurs
tailles, quelque soient leurs domaines, toutes pensent, agissent et communiquent de l'intérieur
vers l'extérieur.

Je vais vous donner un exemple. J'utilise Apple car c'est facile à comprendre et tout le monde
connait. Si Apple était comme tout le monde, un de leurs messages publicitaires pourrait
ressembler à ça : "Nous faisons des ordinateurs formidables. Ils sont magnifiquement
designés, faciles à utiliser et conviviaux. Vous en voulez un ?" Bof. Et c'est comme ça que la
plupart d'entre nous communique. C'est comme ça que le marketing est fait. C'est comme ça
qu'on vend. Et c'est comme ça que la plupart d'entre nous parlons. Nous disons ce que nous
faisons, en quoi nous sommes différents ou meilleurs. et nous nous attendons à un certain
comportement, un achat, un vote, ou quelque chose de la sorte. "Voici notre nouveau cabinet
d'avocat. Nous avons les meilleurs avocats et les plus gros clients. Nous nous donnons
toujours à fond pour les clients avec qui nous travaillons." "Voici notre nouvelle voiture. Elle
a une superbe autonomie. Elle a des sièges en cuir. Achetez notre voiture." Ça ne donne
aucune inspiration.

Voici la manière dont Apple communique vraiment : "Dans tout ce que nous faisons, nous
croyons à la remise en cause du statu quo. Nous croyons en une manière différente de penser.
Notre manière de remettre en question le statu quo est de rendre nos produits magnifiquement
désignés, faciles à utiliser et conviviaux. Et il se trouve qu'on fait des ordinateurs formidables.
Vous en voulez un ?" Rien à voir non ? Vous êtes prêt à m'acheter un ordinateur. Tout ce que
j'ai fait c'est de renverser l'ordre des informations. Cela prouve que les gens n'achètent pas ce
que vous faites; ils achètent pourquoi vous le faites. Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce
que vous faites, mais pourquoi vous le faites.

Cela explique pourquoi il est parfaitement rassurant pour chaque personne ici d'acheter un
ordinateur chez Apple. Mais nous sommes aussi tout à fait à l'aise pour acheter un lecteur
MP3 Apple, ou un téléphone Apple, ou un enregistreur vidéo numérique Apple Mais, comme
je l'ai dit précédemment, Apple est simplement un fabriquant d'ordinateurs. Rien ne distingue
leur structure de celles de leurs compétiteurs. Leurs compétiteurs sont tout aussi qualifiés pour
fabriquer tous ces produits. En fait, ils ont essayé. Il y a quelques années, Gateway a sorti une
télé à écran plat. Ils étaient éminemment qualifiés pour produire des télés à écran plat. Ils
produisaient des moniteurs à écran plat depuis des années. Personne n'en a acheté. Dell a sorti
des lecteurs MP3 et des PDA. Et ils ont fait des produits de grande qualité. Et ils savent faire
des produits parfaitement conçus. Et personne n'en a acheté. En fait, en y pensant, on ne peut
même pas imaginer acheter un lecteur MP3 de Dell. Pourquoi achèterions nous le lecteur MP3
d'un fabricant d'ordinateurs ? Mais nous le faisons tous les jours. Ce que les gens achètent, ce
n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. Le but n'est pas de faire du business
avec tous ceux qui ont besoin de votre produit. Le but est de faire du business avec les gens
qui croient en ce que vous croyez. Et voici le meilleur.

Rien de ce que je ne vous dis n'est une opinion. C'est ancré dans les fondements de la
biologie. Pas de la psychologie, de la biologie. Si vous regardez une coupe du cerveau
humain, de haut en bas, Ce que vous verrez c'est que le cerveau humain est séparé en trois
composantes majeures qui correspondent parfaitement au cercle d'or. Notre cerveau le plus
récent, notre cerveau d'homo sapiens, notre néocortex, correspond au niveau du "quoi". Le
néocortex est responsable de toutes nos pensées rationnelles et analytiques et au langage. Les
deux sections du milieu forment notre système limbique. Et notre système limbique est
responsable de toutes nos émotions, comme la confiance ou la loyauté. Il est aussi responsable
de tous nos comportements humains, de toutes nos prises de décision, et il n'a pas de capacité
de langage.

En d'autre mots, quand nous communiquons de l'extérieur vers l'intérieur, oui, les gens
comprennent une grande quantité d'information compliquée comme les fonctionnalités, les
bénéfices et les faits et chiffres. Mais cela n'induit pas de comportement. Quand nous
communiquons de l'intérieur vers l'extérieur, nous parlons directement à la partie du cerveau
qui contrôle le comportement, et nous permettons aux gens de le rationnaliser avec les
éléments tangibles de ce que nous disons et faisons. C'est de là que viennent les coups de tête.
Vous savez, des fois vous pouvez donner à quelqu'un tous les faits et chiffres, et ils disent "Je
sais ce que disent les faits et les détails, mais je ne le sens simplement pas." Pourquoi
utiliserions nous ce verbe, je ne le "sens" pas ? Parce que la partie du cerveau qui contrôle la
prise de décision, ne contrôle pas le langage. Et le mieux que nous puissions trouver est "Je
sais pas. Je le sens pas." Ou par moments vous affirmez que vous dirigez avec votre coeur, ou
que vous dirigez avec votre âme. Et bien, désolé de vous l'apprendre, mais ce ne sont pas les
organes qui contrôlent le comportement. Tout se déroule là dans votre système limbique, la
partie du cerveau qui contrôle la prise de décision mais pas le langage.

Et si vous ne savez pas pourquoi vous faites ce que vous faites, et si les gens réagissent à
pourquoi vous le faites, alors comment arriverez-vous à faire en sorte que les gens votent pour
vous, ou vous achètent quelque chose, ou, plus important, soient loyaux et veuillent faire
partie de ce que vous faites. De nouveau, le but n'est pas seulement de vendre à ceux qui ont
besoin de ce que vous avez; le but est de vendre à ceux qui partagent vos convictions. Le but
n'est pas seulement d'employer ceux qui ont besoin d'un travail; c'est d'employer ceux qui
partagent vos convictions. Je dis toujours que, vous savez, si vous engagez des gens
uniquement parce qu'ils peuvent faire le travail, ils vont travailler pour votre argent, mais si
vous engagez ceux qui partagent vos convictions, ils travailleront pour vous avec sang, sueur
et larmes. Et il n'est pas meilleur exemple en la matière que celui des frères Wright.

La plupart des gens ne connaissent pas Samuel Pierpont Langley. Et au tout début du
vingtième siècle, la course au vol habité motorisé ressemblait à la course à l'internet
d'aujourd'hui. Tout le monde essayait. Et Samuel Pierpont Langley possédait ce que nous
supposions être la recette du succès. Je veux dire, même aujourd'hui, en demandant aux gens :
"Pourquoi votre produit ou votre entreprise a été un échec ?" et les réponses sont toujours une
combinaison de trois choses identiques, un manque de capital, les mauvaises personnes, un
marché en mauvaise forme. C'est toujours les trois mêmes choses, alors penchons-nous là-
dessus. Samuel Pierpont Langley a reçu 50 000 dollars par le département de la guerre pour
découvrir cette machine volante. L'argent n'était pas un problème. Il avait une chaire à
Harvard et travaillait à l'observatoire d'astrophysique Smithsonian et était très bien introduit.
Il connaissait tous les grands esprits de l'époque. Il a engagé les personnes les plus
intelligentes que l'argent pouvait lui trouver. Et l'état du marché était fantastique. Le New
York Times le suivait tout au long de l'année. Et tout le monde soutenait Langley. Alors
pourquoi n'avez vous jamais entendu parler de Samuel Pierpont Langley ?

A quelques centaines de kilomètres de là à Dayton dans l'Ohio, Orville et Wilbur Wright,


n'avaient rien de ce que l'on considère comme la recette du succès. Ils n'avaient pas d'argent.
Ils ont financé leur rêve avec la recette de leur magasin de vélos. Personne au sein de l'équipe
des frères Wright n'avait été à l'université, pas même Orville ou Wilbur. Et le New York
Times ne les suivait nulle part. La différence était qu'Orville et Wilbur étaient inspirés par une
cause, un but, une croyance. Ils croyaient que s'ils pouvaient découvrir une machine volante,
ils changeraient le cours du monde. Samuel Pierpont Langley était différent. Il voulait être
riche, et il voulait être célèbre. Il courait après le résultat. Il courait après les richesses. Et
voilà, voyez ce qui s'est passé. Ceux qui croyaient au rêve des frères Wright, travaillaient avec
eux avec sang, sueur et larmes. Les autres travaillaient seulement pour leur salaire. Et ils
racontaient des histoires sur comment les Wright brothers quand ils allaient faire les courses
prenaient toujours 5 jeux de pièces, car c'est le nombre de fois qu'ils se crashaient avant d'aller
dîner.

Et, finalement, le 17 décembre 1903, les frères Wright ont pris leur envol, et personne n'était
là pour en être témoin. Nous l'avons découvert quelques jours plus tard. Une preuve
supplémentaire que la motivation de Langley n'était pas la bonne, le jour de l'envol des frères
Wright, il a démissionné. Il aurait pu dire, "C'est une super découverte les mecs, et je vais
essayer d'améliorer votre technologie", mais il ne l'a pas fait. Il n'a pas été premier, il n'est pas
devenu riche, il n'est pas devenu célèbre, alors il a démissionné.

Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites. Et si
vous parlez de vos convictions, vous attirerez ceux qui croient en ce que vous croyez. Mais
pourquoi est-ce si important d'attirer ceux qui partagent vos convictions ? C'est pour quelque
chose qui s'appelle la loi de diffusion de l'innovation. Et si vous ne connaissez pas la loi, vous
connaissez certainement les termes. Les premiers deux pourcents et demi de notre population
sont des innovateurs. Les 13 pourcent et demi suivants de la population sont des utilisateurs
de la première heure. Les 34 pourcent suivants constituent la majorité précoce, la majorité
tardive et les trainards. La seule raison pour laquelle ces gens achètent des téléphones tactiles
c'est parce qu'on ne peut plus acheter de téléphones à cadran.

Nous nous trouvons tous à un endroit différent à un moment différent sur cet axe, mais ce que
la loi de la diffusion de l'innovation nous apprend c'est que si vous voulez le succès sur le
marché de masse ou l'acceptation d'une idée par le marché de masse, vous ne pouvez pas
l'atteindre avant d'avoir atteint ce point de basculement entre 15 et 18 pourcent de pénétration
du marché. Et ensuite on a un pic. Et j'adore demander aux entreprises, "Quel est votre taux de
conversion sur les nouveaux produits ?" Et ils adorent vous dire, "Oh, c'est environ 10
pourcent", fièrement. Et bien, il est possible de trébucher avec 10 pourcent de clients. Nous
avons tous environ 10 pourcent qui "comprennent". C'est comme ça qu'on les décrit. C'est
comme ce sentiment viscéral, "Oh, ils comprennent". Le problème est : Comment trouver
ceux qui comprennent parmi ceux qui ne comprennent pas avant de faire des affaires avec eux
? Et c'est ça ici, ce petit espace, qu'il faut combler, comme dit Jeffrey Moore "sauter le
gouffre". Parce que, voyez-vous, la majorité précoce ne va pas essayer quelque chose avant
que quelqu'un d'autre ne l'ait essayé d'abord. Et ces gens là, ces innovateurs et ces utilisateurs
de la première heure, ils sont à l'aise pour agir sur des coups de tête. Ils sont plus à l'aise pour
prendre ces décisions intuitives qui sont inspirées par ce qu'ils croient sur le monde et pas
seulement par quel produit est disponible.

Ce sont les gens qui font la queue pendant six heures pour acheter un iPhone dès leur sortie,
alors qu'ils auraient simplement pu aller dans le magasin une semaine plus tard et en acheter
un en rayon. Ce sont les gens qui ont dépensé 40 000 dollars pour s'acheter les premières télés
à écran plat, même si la technologie était de mauvaise qualité. Et d'ailleurs, ils ne l'ont pas fait
parce que la technologie était formidable. Ils l'ont fait pour eux-mêmes. C'est parce qu'ils
voulaient être les premiers. Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais
pourquoi vous le faites. Et ce que vous faites traduit simplement ce que vous croyez. En fait,
les gens vont agir pour prouver ce en quoi ils croient. La raison qu'a cette personne d'acheter
un iPhone pendant les six premières heures, faire la queue pendant six heures, est ce qu'elle
croit sur le monde, et qu'elle voulait que tout le monde puisse en témoigner. Ils étaient les
premiers. Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le
faites.

Laissez-moi vous donner un exemple célèbre, d'un échec retentissant et d'un succès bien
connu de la loi de diffusion de l'innovation. D'abord, l'échec retentissant. C'est un exemple
commercial. Comme nous venons de le dire il y a quelques secondes, la recette du succès est
l'argent, les bonnes personnes et un marché prometteur. Bien. Vous devriez alors avoir du
succès. Regardez TiVo [enregistreur vidéo numérique, ndt]. Entre le jour de la sortie de TiVo,
il y a 8 ou 9 ans, et aujourd'hui, c'est le seul produit de la très haute qualité sur la marché,
incontestablement, sans discussion. Ils étaient très bien financés. Le marché était dans un état
fantastique. Je veux dire, nous utilisons "TiVo" comme un verbe. Je TiVotte des trucs sur
mon enregistreur numérique Time Warner tout pourri tout le temps.

Mais TiVo est un échec commercial. Ils n'ont jamais été bénéficiaires. Lors de leur
introduction en bourse, leur action valait 30 ou 40 dollars et elle s'est écroulée, et on ne
l'échange plus au-dessus de 10 dollars. En fait, je pense que ça ne dépasse même pas 6 dollars,
à part quelques petits pics. Parce que voyez-vous, quand TiVo a lancé son produit, ils nous
ont dit ce qu'ils avaient. Ils ont dit "Nous avons un produit qui met la télé en pause, passe les
pubs, rembobine le direct, et apprend vos habitudes de téléspectateur sans même que vous le
demandiez." Et la plupart des clients, cyniques, ont dit, "On ne vous croit pas. Nous n'en
avons pas besoin. On n'aime pas ça. Vous nous faites peur." Que se serait-il passé s'ils avaient
dit, "Si vous êtes le genre de personne qui aime avoir un contrôle total sur tous les aspects de
votre vie, ma foi, nous avons un produit pour vous. Ça met la télé en pause, passe les pubs,
apprend vos habitudes, etc., etc." Ce que les gens achètent, ce n'est pas ce que vous faites,
mais pourquoi vous le faites. Et ce que vous faites sert uniquement à prouver vos convictions.

Maintenant, je vais vous présenter un exemple de succès de la loi diffusion de l'innovation.


Pendant l'été 1963, 250 000 personnes sont venues devant le lincoln memorial de Washington
pour écouter le Dr. King parler. Il n'y a pas eu d'invitations, et pas de site internet pour vérifier
la date. Comment réussir ça ? Et bien, Dr. King n'était pas le seul homme américain à être un
grand orateur. Il n'a pas été le seul américain à souffrir dans l'Amérique de droit pré-civique.
En fait, certaines de ses idées étaient plutôt mauvaises. Mais il avait un talent. Il n'a pas fait le
tour des Etats-Unis en expliquant ce qui devait changer. Il a voyagé et a expliqué aux gens ce
en quoi il croyait. "Je crois. Je crois. Je crois," a-t-il dit aux gens. Et ceux qui croyaient à ce en
quoi il croyait ont adopté sa cause, et en ont fait la leur, et ils en ont parlé aux gens. Et
certaines de ces personnes ont créé des structures pour propager se parole à encore plus de
monde. Et voilà, 250 000 personnes ont fait le déplacement le bon jour, à la bonne heure, pour
l'entendre parler.

Combien se sont déplacés pour lui ? Zéro. Ils se sont déplacés pour eux-mêmes. C'est ce en
quoi ils croyaient pour l'Amérique qui les a poussé à faire huit heures de bus, pour être là à
Washington sous le soleil du mois d'Août. C'est ce en quoi ils croyaient, et ce n'était pas les
noirs contre les blancs. 25% du public était blanc. Dr. King croyait que le monde était régi par
deux types de lois, celles qui sont créées par une autorité supérieure et celles qui sont édictées
par les hommes. Et dès que les lois faites par les hommes seront en accord avec les lois de
l'autorité supérieure, nous vivrons dans un monde juste. Il se trouve que le mouvement des
droits civiques était le moment parfait pour diffuser sa cause. Nous avons suivi, pas pour lui,
mais pour nous-mêmes. Et, d'ailleurs, il a appelé son discours "J'ai un rêve", pas "J'ai un
plan".

(rire)

Regardez les hommes politiques de nos jours avec leur plan détaillé en 12 étapes. Ils
n'inspirent personne. Parce qu'ils y a les dirigeants, et les leaders. Les dirigeants ont une
position de puissance ou d'autorité. Mais les leaders nous inspirent. Qu'il s'agisse d'individus
ou d'organisations, nous suivons les leaders, non parce qu'on doit le faire, mais parce qu'on
veut le faire. Nous suivons les leaders, pas pour eux, mais pour nous-mêmes. Et c'est ceux qui
commencent avec le "pourquoi" qui sont capables d'inspirer ceux qui les entourent ou de
trouver ceux qui les inspirent.
Merci beaucoup.

Vous aimerez peut-être aussi