Marketing Relacional en la

Distribución

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Índice

1 La Importancia del Marketing Relacional .............................................................................................. 3

1.1 La Orientación al Mercado ................................................................................................................ 3
1.2 Implicaciones Estratégicas del Marketing Relacional: Fidelización y Mercados
Ampliados ................................................................................................................................................................ 4
2 El Impacto del Marketing Relacional en la Distribución Comercial ....................................... 7
2.1 Repercusiones en la Relación con los Clientes .................................................................... 7
2.2 Repercusiones en la Estructura de la Distribución ............................................................ 8
2.3 Repercusiones en las Relaciones Internas en el Canal ................................................. 11
3 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 13
4 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 13

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Objetivos
 Objetivo 1: Comprender la necesidad de implantar el marketing relacional ante la
evolución del entorno competitivo.

 Objetivo 2: Identificar las formas que el marketing relacional adopta en la distribución

comercial y en concreto las repercusiones de la orientación al mercado en las
relaciones con los clientes, con la competencia y en la coordinación dentro de la
empresa.

 Objetivo 3: Comprender el funcionamiento de los conceptos de complementador y

coopetición en el contexto del marketing relacional y de la orientación al mercado.

 Objetivo 4: Valorar el impacto en la distribución comercial de las dos implicaciones

estratégicas del marketing relacional: la fidelización de clientes y los mercados
ampliados.

1 La Importancia del Marketing Relacional

El aumento de la competencia, cada vez más global, el impacto de las tecnologías de la

información y la comunicación (TIC) y el perfil cada vez más exigente y con más cultura de
consumo del comprador, han provocado que en el ecosistema empresarial el cliente se
convierta en el elemento más escaso. Desde el punto de vista del marketing esto supone el
predominio del paradigma del marketing relacional.

La filosofía de marketing defiende que el consumidor ha de ser el centro de todas las

actividades de la empresa. Sin embargo, en el núcleo de la actividad del marketing, los
mercados de gran consumo, esta orientación no se ha dado en la práctica, dedicando en
general gran parte del esfuerzo de marketing a la captación de clientes a través del
programa de marketing-mix y no a su retención. El resultado ha sido un marketing
transaccional, orientado al corto plazo, a la transacción, donde el cliente es anónimo.

1.1 La Orientación al Mercado

El marketing relacional, sin dejar de lado la captación, se centra en crear relaciones con los
El marketing relacional cobra una
clientes, generando un mayor valor para todos los stakeholders. Para ello, se precisa en
importancia capital en el actual
entorno competitivo. Sin
primer lugar implantar en la empresa una cultura basada en la orientación al mercado, es
embargo, en los mercados de decir, que toda la organización tenga una visión de marketing centrada en las necesidades
gran consumo durante décadas del consumidor (orientación al cliente), sin perder de vista lo que hace la competencia
ha funcionado una filosofía más
(orientación al consumidor) y coordinando todos los departamentos concibiendo la empresa
orientada a la transacción, a la
captación de clientes y no a su
fidelización.

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La orientación al mercado se caracteriza
por tres elementos básicos: la orientación
al cliente, la orientación a la competencia
y la coordinación interdepartamental.
Desde esta perspectiva surgen conceptos
novedosos como los complementadores
y la coopetición.
Siguiendo el esquema de Osterwalder y
Pigneur, identificamos nueve elementos que
estructuran el diseño del modelo de negocio
de cualquier empresa: segmentos
mercado, propuestas de valor, canales,
relaciones con clientes, fuentes de ingresos,
recursos clave, actividades
asociaciones clave y estructura de costes. En
estas asociaciones clave se enmarcarían los
conceptos de coopetición, complementador,
orientación a la competencia, mercados
ampliados, y en general, el marketing
relacional.
El marketing relacional tiene
implicaciones estratégicas. La
evidente es la importancia de la fidelización
del cliente, pero también tiene otra igual de
relevante: los mercados ampliados, el
desarrollo de planes de marketing no solo
para los clientes sino también para el resto
de agentes con los que interactúa la
empresa.
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como un conjunto de procesos generadores de valor para el cliente (coordinación
interdepartamental).
En el contexto de la orientación al mercado, orientación al consumidor y orientación a la
competencia se complementan: el consumidor valora un determinado producto o servicio
por comparación con otros similares, por lo que es necesario incorporar en la orientación al
consumidor una orientación estratégica que considere explícitamente la influencia de la
competencia.
La teoría de juegos refuerza la importancia de tener presente a los competidores, pues en
el juego empresarial no sólo participan la empresa y los consumidores. Los competidores
constituyen un jugador más que influye en el resultado final del juego. Pero también existen
otros jugadores con posibilidad de influir en este resultado... La empresa ha de considerarlos
a todos, entendiendo el negocio como una simbiosis entre cooperación y competencia.
Así, se incluirían en el ámbito de la orientación al mercado, y por tanto, del marketing
relacional, el establecimiento de alianzas y vínculos estables entre la empresa y estos
“complementadores” que permiten generar más valor al cliente, y en definitiva, a la
de empresa. Junto al concepto de complementador como agente que cataliza la propuesta de
valor de nuestra empresa, tendríamos que hablar también del concepto de “coopetición”, en
clave,
referencia al hecho de que las empresas, incluso compañías competidoras, deben saber
cooperar para generar valor y al mismo tiempo, competir para apropiarse la mayor parte de
ese valor generado.
1.2 Implicaciones Estratégicas del Marketing Relacional: Fidelización y Mercados
Ampliados
La naturaleza de los mercados industriales, con pocos compradores y vendedores, ha
hecho que siempre apliquen la filosofía del marketing relacional. De forma parecida, la
relación está presente en los mercados de servicio, donde es imposible separar la
prestación del servicio del personal de contacto. En los mercados de gran consumo, sin
embargo, siempre se ha practicado un marketing de masas y esta orientación hacia la
relación ha ido de la mano de la tecnología. En concreto, las herramientas CRM ( Customer
Relationship Management) se fueron introduciendo en los años 90 del pasado siglo,
facilitando la implantación de una mayor personalización en las relaciones con los clientes.
El marketing relacional abarca el conjunto de actividades de marketing dirigidas a
dos
más
establecer, desarrollar y mantener con éxito intercambios basados en el compromiso y la
confianza (una buena relación se basa en estos dos pilares: compromiso y confianza). Estas
relaciones no se dirigen exclusivamente hacia los clientes, sino también hacia el universo de
agentes con los que la empresa se relaciona en su actividad. Así pues, el marketing
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relacional no sólo destaca la importancia de la fidelización de los clientes, enfoque en el

que se basan todos los programas de fidelización y las herramientas CRM… También incide
en el cultivo de las relaciones a largo plazo con el conjunto de agentes con los que se
relaciona la empresa. Se trata del enfoque de los “mercados ampliados”: la empresa no
debe dirigir sus planes de marketing exclusivamente al mercado de clientes, sino que debe
considerar también los otros mercados con los que interactúa: proveedores, trabajadores,
administraciones, etc.

En definitiva, el marketing relacional tiene dos importantes repercusiones estratégicas para

la empresa:

 La necesidad de desarrollar estrategias de comunicación que tomen como eje de

actuación la fidelización de clientes.

 La consideración en las estrategias de marketing de los diversos agentes con los que
actúa la empresa, filosofía que englobaremos con la denominación de los mercados
ampliados.

Ejemplo:

La American Marketing Association (AMA) muestra en sus definiciones la evolución histórica

experimentada por el marketing

(www.marketingpower.com).

Tradicionalmente el marketing se limitó al área empresarial. Así en 1960 la AMA definía esta
nueva ciencia como “la ejecución de ciertas actividades en los negocios que, de una forma
planificada y sistemática, dirigen el flujo de mercancías y servicios desde el productor hasta
el consumidor con beneficio mutuo”.

A partir de finales de los 60 se empiezan a realizar proposiciones para ampliar el concepto

del marketing más allá de los límites empresariales, introduciéndose en el campo de las
organizaciones no lucrativas y de las ideas políticas. Estas aportaciones fueron recogidas en
la nueva definición de marketing de la AMA de 1985, en la que se considera que el
marketing es “el proceso de planificación y ejecución del concepto, precio, promoción y

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distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos
del individuo y de la organización”.

El marketing siguió evolucionando y la necesidad de fidelizar a los clientes y gestionar las

relaciones con el resto de agentes con los que interactúa la empresa hizo que la AMA
incorporase el enfoque del marketing relacional en su definición de 2004: el “marketing es
una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar
valor a los clientes y para gestionar las relaciones con éstos como forma de beneficiar a la
organización y a sus stakeholders”. Esta definición fue modificada en 2007, aunque en su
esencia es la misma: “marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para
crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para clientes, partners y
la sociedad en general”.

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2 El Impacto del Marketing Relacional en la Distribución

Comercial

El marketing relacional, a través de sus dos grandes implicaciones estratégicas, la

fidelización de clientes y los mercados ampliados, tiene un impacto directo en la
distribución comercial, influyendo en la conformación de tres aspectos clave: la relación con
los clientes, la estructura de la distribución y sus formatos comerciales y las relaciones
internas en el canal.

La estrategia de fidelización de clientes determina la relación con los clientes, concretada

en aspectos como la puesta en marcha de programas de fidelización, la importancia de la
calidad de servicio, o incluso el desarrollo de las marcas del distribuidor.

La estrategia de los mercados ampliados afecta tanto a la estructura de la distribución y sus

formatos comerciales como a las relaciones internas en el canal:

 La incidencia en la estructura de la distribución y sus formatos comerciales se

concreta en los denominados sistemas horizontales de distribución (coordinación y
cooperación entre agentes situados en un mismo nivel del canal de distribución) y
los sistemas verticales de distribución (coordinación y cooperación entre agentes
situados en distintos niveles).

 Las repercusiones en las relaciones internas en el canal se plasman en el

desarrollo de programas estratégicos y operativos como el trade marketing , el
marketing del fabricante específicamente dirigido a los distribuidores.

A continuación se comentan brevemente estos tres aspectos claves del marketing

relacional en la distribución: la relación con los clientes, la estructura de la distribución y las
relaciones internas en el canal.

2.1 Repercusiones en la Relación con los Clientes

La fidelización de clientes guía la actuación de las enseñas comerciales, que diseñan una
La fidelización orienta a las
oferta comercial sugerente para sus clientes, basándose en el profundo conocimiento que
empresas de distribución a
emprender acciones para mejorar la
tienen del acto de compra y del comportamiento de los clientes en su punto de venta.
calidad de servicio, contar con una
Las enseñas ahora buscan diferenciarse de sus competidores ofreciendo una experiencia
marca del distribuidor atractiva para
el consumidor y poner en marchas
de compra única. Para ello, la calidad de servicio se convierte en un aspecto clave,
programas de fidelización. debiéndose identificar las variables que definen una experiencia positiva de compra, como
una interesante oferta comercial, comodidad en la compra, un surtido adecuado, con
marcas del distribuidor de buena relación calidad-precio, o los posibles servicios

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adicionales a que tienen acceso los clientes de forma gratuita o parcialmente financiada a
través de los programas de fidelización.

2.2 Repercusiones en la Estructura de la Distribución

Teniendo presente el marketing relacional, y en concreto, el esquema de los mercados

ampliados y los conceptos de coopetición y complementador, el tipo de relación existente
entre los diversos intermediarios está condicionada por la posición que ocupan en el canal,
distinguiéndose entre sistemas horizontales de distribución (predominan estrategias
relaciones de coopetición) y sistemas verticales de distribución (predomina estrategias
relaciones de complementación).

Los sistemas horizontales de distribución hacen referencia a estructuras coordinadas de

distribución desarrolladas generalmente en el mismo nivel del canal. Se trata de relaciones
establecidas entre empresas que pueden llegar a competir entre ellas de forma más o
menos directa, pero que obtienen un mayor beneficio cooperando entre ellas.

Se pueden distinguir dos variantes principales de sistemas horizontales, a saber, los

sistemas horizontales espaciales y los sistemas horizontales no espaciales:

 En los sistemas horizontales espaciales la ubicación geográfica se convierte en el

factor determinante de las estrategias de cooperación desarrolladas por las
empresas de distribución que siguen este modelo. Así, una serie de establecimientos
se ubican en una determinada localización para tener mayor poder de atracción.
Generan de esta forma una oferta más completa, de más valor para el consumidor,
compitiendo luego por el presupuesto del cliente una vez que éste se ha
desplazado. Sin lugar a dudas, el formato más característico y con más proyección
internacional de los sistemas horizontales espaciales es del centro comercial.

 En los sistemas horizontales no espaciales la cooperación se desarrolla

El concepto de los mercados ampliados
influye en la estructura de la distribución,
configurándose los sistemas horizontales
de distribución (centros comerciales y
centrales de compra) y los sistemas
verticales (integrados, administrados y
contractuales).
generalmente entre empresas situadas en el mismo nivel del canal, pero sin que la
proximidad física sea una característica relevante. Se trata de modelos que
responden perfectamente a la filosofía de los mercados ampliados y la coopetición.
La coordinación afecta a las funciones desarrolladas por los agentes implicados para
lograr un mayor poder de mercado. Las centrales de compra y servicios son el
ejemplo paradigmático de este tipo de cooperación, aglutinando a pequeños
minoristas que de esta forma logran masa crítica para tener mayor poder negociador
frente a sus proveedores.

En los sistemas verticales de distribución las relaciones se establecen entre miembros del
canal situados a diferente nivel, pudiéndose distinguir tres tipos básicos según que la
relación se desarrolle por estar integrados en la misma propiedad (sistemas integrados), se

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Al estudiar el comercio según el grado de
integración desarrollado se analizaron tres tipos
de comercio: el comercio independiente, el
comercio asociado y el comercio integrado.
En el comercio asociado se distinguió entre
sistemas horizontales y verticales, pero en los
sistemas verticales sólo se consideraron los
sistemas contractuales, y en concreto
franquicia.
Ahora, en el contexto de las implicaciones del
marketing relacional en la estructura de la
distribución, se han considerado todos los
sistemas verticales posibles: No solo se han
tenido en cuenta los sistemas contractuales, que
son los sistemas verticales que responden al
modelo colaborativo del comercio asociado,
sino también se han contemplado los sistemas
integrados y administrados.
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base en el conocimiento de una de las partes (sistemas administrados) o se estructure
mediante un contrato de cooperación (sistemas contractuales):
 Sistemas verticales integrados. Un agente de un determinado nivel del canal
adquiere una compañía situada en otro nivel. En general se refieren a las grandes
compañías de distribución, caracterizadas por desarrollar un comercio integrado,
asumiendo funciones mayoristas y minoristas. Pero también hacen referencia a
fabricantes con puntos de venta propios, como por ejemplo el grupo Inditex, y su
principal enseña, Zara.
 Sistemas verticales administrados. Describen la situación donde un miembro del
canal se deja asesorar por otro porque confía en su experiencia. Es el caso de la
distribución en general ante grandes fabricantes como Procter & Gamble, compañía
que por su larga experiencia en el mercado de gran consumo es escuchada por la
distribución. No obstante por la evolución de la distribución este tipo de sistema
pierde importancia.
 Sistemas verticales contractuales. Aquí se ubican sistemas de cooperación
contractual como las franquicias.
El núcleo fundamental de los sistemas verticales lo constituyen los sistemas integrados,
también conocidos como comercio integrado, pues la mayor parte de las enseñas de la
distribución mundial se incluyen en esta tipología. Sin embargo los sistemas contractuales
también tienen una gran importancia pues en ellos se ubica la fórmula de la franquicia, que
ha alcanzado una significativa relevancia a nivel internacional.
Algunos investigadores consideran los sistemas contractuales como una evolución de los
la
sistemas administrados donde el funcionamiento y la coordinación son fijados por un
contrato, que se puede entender como una forma de reconocer el poder del líder. En
cualquier caso, además de las franquicias, dentro de los sistemas verticales contractuales
también se consideran las cadenas voluntarias y las cooperativas de detallistas, aunque son
fórmulas de menor desarrollo en la actualidad:
 Cadena voluntaria. Asociación entre mayoristas y detallistas que siguen conservando
su independencia, pero que realizan una serie de actividades en común,
principalmente de aprovisionamiento para conseguir buenos precios, pero también
otras como marketing y asesoramiento en gestión, finanzas, normativa, etc.
 Cooperativa de detallistas. Organización funcionalmente similar a la cadena
voluntaria, pero con una mayor vinculación entre sus miembros pues surge de la
unión de detallistas bajo la forma jurídica de cooperativa.
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Ejemplo:

Entre las cadenas voluntarias más importantes en España se puede citar a IFA Española, S.A.
(www.grupoifa.com), formada por 34 empresas consideradas miembros de pleno derecho,
de las cuales 29 son a su vez accionistas de la sociedad, con idéntica participación en el
capital social. Además, cuenta con 153 empresas más, entre filiales y miembros de otras
centrales integradas en IFA.

De esta forma, IFA da servicio a 3.208 puntos de venta, principalmente supermercados

grandes e hipermercados, que representan un superficie de venta de 2.297.780 metros
cuadrados.

Unide (www.unide.es) es la cooperativa de detallistas más grande de España. Cuenta con

más de 1.700 tiendas distribuidas por todo el territorio nacional distribuidas en tres enseñas
de supermercados: Maxcop, Gama y Udaco.

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Los mercados ampliados son útiles
para gestionar las relaciones internas
en el canal. Iniciativas como el trade
marketing, el marketing específico
para el distribuidor, cada vez tienen
una mayor importancia por el gran
poder de negociación alcanzado por
la gran distribución.
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Maxcoop son modernos supermercados de más de 300 metros cuadrados de sala de
venta, con un amplio desarrollo de las secciones de productos frescos, y una clara
orientación hacia los servicios al cliente. Actualmente, son 115 los supermercados Maxcoop
distribuidos por toda España.
Gama aglutina supermercados de proximidad, con una sala de ventas entre 150 y 300
metros cuadrados. Su apuesta es la comodidad, cercanía, confianza y atención
personalizada y profesional. Cuenta con 221 establecimientos en toda España.
Udaco son establecimientos con una superficie de sala de ventas de hasta 150 metros
cuadrados, y una política comercial basada en la proximidad, el servicio personalizado y la
atención al consumidor. En la actualidad, 346 Udaco cubren las necesidades de los
consumidores de casi todas las provincias españolas.
2.3 Repercusiones en las Relaciones Internas en el Canal
La idea de los mercados ampliados también influye en las relaciones internas del canal. Así,
por ejemplo, los fabricantes intentan compensar el creciente poder de la gran distribución
desarrollando relaciones comerciales de valor añadido y no focalizadas exclusivamente en
el precio. Se trata de las iniciativas de trade marketing, una forma concreta de marketing
relacional del fabricante al distribuidor donde se incide en logar la cooperación de los
intermediarios para así lograr mayores beneficios para ambas partes, a través del diseño de
acciones conjuntas coordinadas y el intercambio de información.
Ejemlo:
En 1995 el hasta entonces director de Marketing de Tesco, Terry Leahy, fue designado CEO
(aunque el cambio no fue efectivo hasta 1997). Leahvy se planteó tres objetivos clave:
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 Diferenciarse de su competencia directa. Para ello Tesco tenía que dejar de imitar la
estrategia comercial de su principal competidor, Sainsbury’s, quien hasta entonces
estaba ganando la batalla.

 Situar al cliente en el centro de la estrategia global de la compañía.

 Rediseñar toda su oferta comercial basándose en las preferencias de sus usuarios.

Terry Leahy, que permaneció como máximo

ejecutivo de la compañía hasta 2011, aplicó la
expresión “The Tesco Way” (A la manera de Tesco)
que describía sus propósitos, sus valores, sus
principios y sus objetivos. Esta expresión se convirtió
en la bandera del cambio en la estrategia de
marketing bajo el liderazgo de Leahy a medida que
la compañía se fue expandiendo en el ámbito
doméstico e internacional. Para subsanar errores cometidos en el pasado, dicho cambio
implicaba básicamente desplazar el enfoque de la compañía de sus proveedores y socios
hacia la gente, es decir, hacia sus clientes y sus empleados.

Un elemento importante de la estrategia de Tesco ha sido su tarjeta de fidelización

ClubCard. A través de ella los clientes consiguen puntos que pueden cambiar en los
establecimientos de Tesco pero también en otros partners como hoteles, restaurantes,
cines, compañías aéreas... Esto supone que la oferta de valor de Tesco es reforzada por
estos complementadores para así generar un mayor grado de satisfacción en sus clientes.

Por tanto, a través de su programa de fidelización Tesco desarrolla una estrategia de

marketing relacional, tanto a nivel de fidelización de clientes como de mercados ampliados.

De hecho la red de relaciones que definen la cadena de valor de Tesco va creciendo en

complejidad, como se comprueba en la estrategia de diversificación, que le hace estar
presente en banca y más recientemente iniciar una política de compras de negocios de ocio
digital. Así, en 2011 compró el portal de películas Blinkbox, y en 2012 adquirió Mobcast, una
plataforma de venta de libros electrónicos a través de Internet, por 5,6 millones de euros,
así como el servicio de radio online WE7. Con la nueva vía de ventas abierta en Internet
Tesco quiere complementar su oferta en el mercado del libro físico, donde ya goza de una
cuota significativa.

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3 Conclusiones

 Tradicionalmente en los mercados de gran consumo ha predominado un marketing

masivo, orientado a la transacción, en lugar de a la relación.

 El marketing relacional, terreno natural en los mercados industriales y de servicio, se

ha implantado también en los mercados de gran consumo gracias al desarrollo de
las TIC con herramientas como los CRM.

 Las dos implicaciones estratégicas del marketing relacional son la fidelización de

clientes y los mercados ampliados. La fidelización supone poner una mayor atención
en la relación con el cliente, la calidad de servicio, la oferta de servicios y marcas del
distribuidor, etc., para lograr su satisfacción y la repetición de la compra. Los
mercados ampliados suponen desarrollar planes de marketing, además de con el
mercado de clientes, con el resto de mercados o agentes implicados o interesados
en la actividad de la empresa (stakeholders).

 La fidelización determina la relación de la empresa con los clientes, mientras que los
mercados ampliados afectan a la estructura de la distribución y los formatos
comerciales y a las relaciones internas en el canal.

4 Referencias Bibliográficas

 Alet, J.: Marketing relacional. Cómo obtener clientes leales y rentables (2ª edición),
Barcelona: Gestión 2000, 2000.

 Barroso, C. y Martín, E.: Marketing relacional, Madrid: ESIC, 1999.

 Brandenburguer, A. M. y Nalebuff, B. J.: Coopetición (Traducido por Claudio L.

Soriano). Madrid: Díaz de Santos, 1997.

 Vázquez, R. y Trespalacios, J. A.: Estrategias de distribución comercial, Madrid:

Paraninfo, 2009.

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