Vous êtes sur la page 1sur 176

PRS.

HICHAM ATTOUCH & HAFIDA NIA

MANAGEMENT COMMERCIAL ET
MARKETING DES COOPERATIVES LAITIERES
DE TRANSFORMATION AU MAROC

PREFACE : MR. ABDELKRIM AZENFAR

EDITIONS

HORS SERIE REMACOOP


Livre : Management commercial et marketing des
coopératives laitières de transformation au
Maroc.
Auteurs : Hicham ATTOUCH & Hafida NIA.
Editeur : Office de Développement de la Coopération
13, rue Dayet Aoua, BP:1297, Agdal, Rabat, Maroc.
1ère édition : Novembre 2014.
Imprimerie : Maarif Al Jadida Rabat.
Dépôt légal : 2014 MO 3165
ISBN : 978-9954-34-307-4
e-mail attouch@gmail.com

ii
EQUIPE OUVRAGE

Hicham Professeur d’Economie et gestion à


ATTOUCH l’Université Mohamed V Rabat, Président
du Forum des Economistes Marocains,
directeur de l’étude et auteur principal de
l’ouvrage.
Hafida NIA Professeur d’Economie et gestion à
l’Université Hassan II Casablanca,
Trésorière du Forum des Economistes
Marocains, et co-auteur de l’ouvrage.
Abdelouahed Chef de Division Etudes et Assistance aux
LAABID Coopératives à l’ODCO, coordonateur
phase enquête.
Mounia Chef de Division Financière et des
HASNAOUI Ressource Humaines à l’ODCO,
coordonatrice phase enquête.
Manal Lauréate Master MSMCA*, enquêteur et
MHARZI chargée de l’axe : organisation de la
fonction commerciale.
Abdelillah Lauréat Master MSMCA, enquêteur et
RAHMANI chargé de l’axe : relations avec les
fournisseurs et les clients
Mohammed Lauréat Master MSMCA, enquêteur et
RGUIG chargé de l’axe : management de la force
de vente.
Sara SABER Lauréate Master MSMCA, enquêteur et
chargée de l’axe : commerce équitable et
marketing durable.
Adam Lauréat Master MSMCA, enquêteur et
TALAY chargé de l’axe : management commercial,
marketing et TIC.
* MSMCA : Master Marketing Spécialisé et Management Commercial Approfondi (FSJES
Souissi Rabat). Chacun des lauréats a eu son Master sur le thème dont il s’est chargé avec
mention très bien. Ainsi, nous avons dressé le pont entre le pédagogique, la recherche et
l’ouverture sur le monde socioéconomique.

iii
REMERCIEMENTS

Le présent ouvrage est le fruit d’un travail laborieux qui a arrimé


l’université à son monde socioéconomique grâce à des efforts
coordonnés et collaboratifs entre l’équipe de l’étude, les
responsables de l’Office de Développement de la Coopération et
les dirigeants des coopératives laitières de transformation au
Maroc.
Nos vifs remerciements vont tout d’abord à Monsieur Abdelkrim
AZENFAR directeur Général de l’ODCO qui n’a pas hésité une
seconde à supporter et à accompagner le présent travail durant
tous ses stades de réalisation. Nous ne manquerons pas ici à
remercier également tout son staff - particulièrement
Abdelouahed LAABID et Mounia HASSNAOUI - et les
délégués régionaux de l’ODCO qui ont toujours gardé leurs
portes ouvertes devant nous et ont joué le rôle de facilitateurs
auprès des coopératives enquêtées.
Nous tenons à remercier profondément les différents
responsables des coopératives laitières de transformation au
Maroc qui ont bien voulu nous consacré une partie de leur
précieux temps et nous ont fournit les informations nécessaires
sans lesquelles ce travail ne sera pas aujourd’hui entre les mains
de nos lecteurs.
Un grand merci à toute l’équipe de l’ouvrage qui a cru
profondément dans l’originalité, la pertinence et la faisabilité de
ce travail. Des remerciements particuliers à Abdelillah
RAHMANI, Manal MHARZI, Sara SABER, Adam TALAY et
Mohammed RGUIG qui ont fourni des efforts considérables
durant les phases : enquête, traitement et synthèse.
Que toute personne qui a contribué de près ou de loin au bon
déroulement de cette étude, trouve ici l’expression de notre
reconnaissance et notre gratitude.

iv
PREFACE

La perpétuelle évolution que connaissent l’environnement


économique et social, en général, et le secteur coopératif, en
particulier, impose une veille stratégique pour apprécier cette
dynamique et la prendre en considération dans les différents
plans d’action.
En effet, cette évolution du système coopératif concerne aussi
bien les domaines d’intervention – nouvelles technologies,
énergies renouvelables, conseil, finances, tourisme…. et ce en
plus des secteurs traditionnels : agriculture, artisanat et habitat -
que les législations et les stratégies de développement ainsi que
les mesures d’incitation et de régulation adoptées…
Par ailleurs, la coordination et l’échange d’informations et
d’expériences concernant le système coopératif ont pris une
dimension planétaire avec le développement de plusieurs réseaux
au niveau local, national, continental et intercontinental en tirant
notamment profit des nouvelles technologies et de la dynamique
des différents acteurs du système coopératif (coopératives,
services de l’Etat, société civile…),.
Au Maroc, l’ouverture du secteur coopératif sur de nouveaux
créneaux séduit, de plus en plus, une population de jeunes qui y
trouve un champ fertile pour développer son savoir et mettre les
nouvelles technologies à contribution. Cette nouvelle donne
n’entrave en rien les secteurs « traditionnels » où le travail
coopératif a été initié et développé depuis le début du siècle
dernier.
Les coopératives de production et de transformation laitière
sont des cas qui tracent l’historique du développement du
secteur coopératif à travers les différentes politiques agricoles et
industrielles de l’Etat. Le stade de développement atteint

1
actuellement en termes de compétitivité, de qualité, de
production et l’importance de la population qui y travaille allant
des producteurs en milieu rural aux salariés au niveau de la
transformation et la distribution, méritent d’être étudiés afin de
mieux éclairer pour la prise des décisions dans le futur.
Actuellement, le secteur coopératif compte plus de 2000
coopératives de collecte et une vingtaine de coopératives de
transformation laitières. Cette transformation du lait à l’échelle
industrielle est assurée par le secteur coopératif en plus du
secteur privé. A noter que le secteur laitier au Maroc a enregistré
un important développement depuis le lancement des diverses
stratégies de développement visant la modernisation des
techniques d’élevage, l’introduction des races pures et
l’organisation des éleveurs en coopératives... La production
laitière a ainsi connu une augmentation appréciable malgré la
volatilité des cours internationaux des matières premières
agricoles et les aléas climatiques.
Le Plan Maroc Vert a prévu un développement massif de la
filière laitière pour atteindre les standards internationaux. Parmi
les objectifs visés : l’augmentation des revenus des éleveurs de
20 à 50%, la création de projets intégrés autour de fermes
productrices et l’augmentation massive des volumes produits au
niveau du modèle de production des petites et moyennes fermes
agrégées, avec un objectif de doublement de la production à
l’horizon 2020. Il est également prévu d’améliorer la race de
vaches laitières et d’instaurer une application stricte des normes
d’hygiène et de santé à travers des mécanismes de contrôle
adéquats,.
En somme, la contribution du secteur coopératif au résultat actuel
et celui projeté à l’horizon 2020 du secteur laitier est le fruit
d’une expérience qui date des années 30 du siècle dernier, d’une
dynamique coordonnée des petits producteurs à travers le
royaume et de l’adoption des techniques de transformation
conformes aux normes et standards internationaux…
2
Ceci dit, le secteur coopératif au niveau national reste,
malheureusement, peu étudié notamment les volets relatifs aux
indicateurs socio-économiques de sa contribution à
l’amélioration des revenus et des conditions de vie des
populations concernées, à la création d’emploi, à l’accroissement
du PIB…
Conscient de l’importance de l’étude, du diagnostic et de la
connaissance du système coopératif national et de l’évolution
de son environnement international, l’Office du Développement
de la Coopération, déniche toutes les possibilités pour asseoir une
veille stratégique lui permettant d’éclairer ses choix stratégiques
en accompagnement et développement des coopératives et en
mettant les résultats à la disposition des différents acteurs.
En effet, la réalisation d’un recensement général des coopératives
est lancée pour actualiser toutes les données relatives au
fonctionnement des coopératives. De même, des études
sectorielles sont d’ores déjà amorcées, par d’autres partenaires,
dont notamment l’étude relative au diagnostic et l’évaluation de
l’approche partenariale entre l’Etat et les coopératives forestières.
La recherche au niveau des écoles et des universités est, par
ailleurs, une voie prometteuse pour développer les connaissances
sur les coopératives particulièrement et l’économie sociale et
solidaire généralement avec notamment le lancement de plusieurs
programmes de master en relation avec cette thématique.
C’est dans l’esprit d’accompagnement de cette dynamique que
s’inscrit le présent travail réalisé par un groupe de jeunes
chercheurs de la FSJES (Université Mohammed V Rabat) sous la
direction du Professeur Hicham ATTOUCH et la contribution du
Professeur Hafida Nia. Le travail traite du management
commercial et du marketing des coopératives laitières de
transformation au Maroc à travers 5 axes : organisation de la
fonction commerciale, nature des relations tissées par les
coopératives avec les clients et les fournisseurs, les techniques et

3
les pratiques utilisées pour manager la force de vente, commerce
équitable et marketing durable, degré d’implémentation des
nouvelles technologies dans ces coopératives.
Vu l’importance des résultats de la recherche-action menée, des
recommandations prodiguées et afin de valoriser les efforts
fournis, l’Office du Développement de la Coopération a dédié le
présent numéro hors-série de REMACOOP (revue marocaine des
coopératives) à ce travail dans l’espoir d’en faire une locomotive
d’ouverture des universités sur le milieu coopératif dans le cadre
des programmes Recherche-Développement.

MR. ABDELKRIM AZENFAR


DIRECTEUR DE L’OFFICE DU
DEVELOPPEMENT DE LA COOPERATION

4
INTRODUCTION

Le phénomène coopératif institutionnalisé au Maroc remonte aux


années 1937. Les premières coopératives essentiellement
ouvertes aux colons furent constitués dans l’agriculture. Au fil
des années, en l’occurrence durant la dernière décennie, les
coopératives ont connu une évolution ahurissante presque dans
tous les secteurs. Nonobstant, les coopératives agricoles sont les
plus représentées dans le mouvement coopératif marocain avec
un effectif qui avoisine les 2/3 du total.
Parmi les coopératives les plus dynamiques dans ce secteur celles
laitières. Ces dernières commercialisant leurs produits en l’état
ou après transformation sur des marchés concurrentiels d’où elles
sont appelées à avoir un management commercial et marketing
d’excellence.
La question centrale de l’ouvrage est la suivante : Comment se
présente le management commercial et marketing (MCM) au
sein des coopératives laitières de transformation (CLT) au
Maroc ?
Il s’agirait, donc, de dégager les signes distinctifs de MCM mis
en œuvre par les CLT selon divers critères. Cinq
questionnements découlent de cette question, à savoir :
- Comment est organisée la fonction commerciale dans les
coopératives enquêtées?
- Quelle est la nature des relations tissées par les coopératives
enquêtées avec les clients et les fournisseurs ?
- Qu’elles sont les techniques et les pratiques utilisées pour
manager de la force de vente ?
- Est-ce que les coopératives enquêtées appliquent le
commerce équitable et le marketing durable ?
- Quel est le degré d’implémentation des TIC dans les
coopératives enquêtées ?

5
Afin d’apporter des réponses concises et plus ou moins
complètes à nos questionnements et par conséquent à notre
problématique, l’effort collectif de l’équipe de l’étude fut orienté
par une démarche de quick audit constituée de plusieurs étapes,
à savoir :
- Fixation du planning du travail qui s’est étalé d’octobre 2013
à fin juin 2014;
- Approche documentaire (littérature théorique et bonnes
pratiques internationales) afin de fixer le cadrage conceptuel
et les définitions des différents items qui vont figurés sur les
supports de l’enquête terrain;
- Reconnaissance du terrain d’investigation par le biais de
visites multiples à l’Office de développement de la
Coopération et l’analyse de la situation macro et méso
économique du secteur laitier au Maroc (PESTEL et les 5
forces+1 de Porter);
- Collecte et analyse des résultats de l’enquête effectuée auprès
des 10 coopératives de transformation du lait au Maroc
(population cible équivaut à la population observée). Notre
analyse se fondera sur une discussion des données recueillies
lors de l’enquête qui s’est déroulée entre Avril et mai 2014
sous forme d’envois électroniques d’un questionnaire,
échanges téléphoniques multiples et visites terrain des 5
coopératives à fort volume de production;
- Retranscription des résultats globaux de l’étude sur cinq
volets : l’organisation de la fonction commerciale (FC); la
gestion de la relation avec les clients et les fournisseurs; la
gestion de la force de vente; le Commerce équitable et
marketing durable (MDCE) et enfin l’usage des Technologies
d’information et communication (TIC) dans le domaine
étudié. Nous signalons que les non réponses à certaines
questions cruciales sous prétexte de confidentialité et la rareté
des documents obtenus ont limité notre champ d’analyse et
par conséquent notre capacité de recommandation. En plus,

6
nous avons procéder à l’épuration des données par
élimination du champ de notre analyse des réponses
contradictoires et ceci grâce
grâ aux questions-contrôle;
- Enfin, dressement des profils commerciaux des différentes
coopératives en précisant la position concurrentielle de
chacune d’elles grâce à l’outil SWOT et discutant les
caractéristiques commerciales et marketing. A la lumière du
profil commercial outre les recommandations générales des
recommandations personnalisées ont été prodiguées. Afin de
s’assurer de la qualité des données et de l’analyse faite,
chaque coopérative a reçu en août
a 2014 la fiche de son profil
pour émettre son avis contradictoire. A l’issue
l’iss de cette étape
et après deux relances début septembre, n’ayant reçu aucune
remarque spéciale des dix CLT, l’ouvrage fut finalisé.
Nous avons jugé plus pertinent de scinder l’ouvrage en trois
parties distinctes mais complémentaires afin de permettre aux
différentes catégories de nos lecteurs de se retrouver rapidement
selon leurs domaines d’intérêt. La première partie présente le
cadrage général de l’étude.
l’étude La deuxième partie renferme
l’analyse et la discussion de l’enquête globale avec
benchmarking des différents items entre les coopératives
enquêtées en prodiguant des recommandations générales
communes. Enfin, la troisième partie est consacrée à l’étude du
cas par cas couronnée par l’élaboration des profils commerciaux
des CLT au Maroc avec recommandations spécifiques pour
chacune des coopératives dont l’optique de l’amélioration de la
performance commerciale.
Cher lecteur, le présent travail est sans précédent dans le contexte
marocain,, nous souhaitons alors qu’il répondra même
partiellement
artiellement à votre désir de savoir.

PR. HICHAM ATTOUCH


DIRECTEUR DE L’ETUDE ET SON AUTEUR PRINCIPAL

7
8
PARTIE 1 : CADRAGE CONCEPTUEL ET
EMPIRIQUE

L’essentiel du stade de la revue de la littérature et de la fixation


des contours de l’étude empirique exige un cadrage qui
retranscrit les préoccupations majeures de la recherche.
En outre, l’élaboration des supports de l’enquête vise à faciliter la
collecte des informations nécessaires pour répondre aux dites
préoccupations.
L’exercice de la recherche empirique ne devient réalité qu’avec
la délimitation du terrain d’enquête et la précision de ses
caractéristiques.
La bonne imbrication de la théorie, de la construction des outils
d’enquête et du choix de la cible est déterminante de la portée
scientifique des résultats.
Dans cette partie nous allons essayer de mettre en exergue
successivement : le cadrage conceptuel, puis la place des
coopératives laitières en général et celle de transformation du lait
en particulier dans le secteur laitier au Maroc; et enfin de préciser
les contours et les étapes de déroulement de l’enquête et de
l’exploitation de ses résultats.

9
1. Cadrage conceptuel
Le cadrage conceptuel a pour but la délimitation des différents
items de notre étude et les liaisons et relations qui peuvent les
relier. Loin de faire une lecture détaillée de la littérature du thème
de notre ouvrage ou celle des sous-axes qui le constitue ou de
prétendre l’exhaustivité concernant les différentes variables qui
peuvent entrer dans tel ou tel axe notre objectif c’est de mettre le
lecteur sur les pistes théoriques qui ont servi à l’élaboration des
outils de notre enquête. Successivement, nous allons revenir sur
les contours de chaque axe.
Par ailleurs, nous n’avons pas voulu adopter une posture
épistémologique hypothético-déductive vu le caractère
exploratoire de notre étude.
1.1. Organisation de la fonction commerciale
L’évaluation organisationnelle de la fonction commerciale est
d’une importance cruciale pour délimiter les processus
commerciaux susceptibles d’amélioration et qui permettront aux
coopératives de rehausser leur niveau de performance sur des
marchés concurrentiels.
Une telle mission ni possible sauf si l’on sait d’emblée le contenu
de la fonction commerciale. Cette dernière regroupe selon
Charpentier (1997), « toutes les activités liées directement ou non
à la fonction de ses biens ou ses services. Elle intègre dans l'acte
de vente proprement dit, la distribution, les activités d'analyse
des marchés, d'études des comportements des consommateurs, de
prévision des ventes, de communication et de promotion, avec la
réaffirmation de la souveraineté du client et le développement
des outils du marketing, la fonction commerciale tend à voir
désormais un rôle d'intégration de l'ensemble des fonctions
opérationnelles de l'entreprise ».
L’organisation de la fonction commerciale commence donc par le
recensement des activités nécessaires à sa participation efficace
et coordonnée dans le système-entreprise. Selon les

10
caractéristiques des environnements interne et externe ces
activités peuvent être étendues, réduites ou externalisées de façon
à consentir la conquête de la performance la plus élevée.
1.1.1. Structuration de la fonction
Les différentes activités de la fonction commerciale peuvent être
structurées de deux manières qui sont complémentaires.
Une structuration processuelle fondée sur le modèle ISTEA qui
renvoi à la vision traditionnelle des activités commerciales en
trois phases fédératrices : découverte, négociation et closing. Le
modèle renferme 5 sous-étapes (Cf. figure 1).

Figure n° 1 : Modèle ISTEA

Source : Weitz, 1978 cité par Moutot et Lange (2008)

11
Une structuration fonctionnelle basée sur les actions
commerciales à mener par la force de vente (Cf. figure 2).

Figure n°2 : Modèle de la Force de Vente

Source : Moutot et Lange (2008)

A priori, l’organisation de la fonction commerciale dans une


coopérative doit se conformer aux règles et normes de
structuration et de fonctionnement communément connu dans
l’économie et le management des organisations.
Pour les paramètres de structuration qui apparaissent à travers
l’organigramme, il s’agit essentiellement de :
- La départementalisation permettant le regroupement des
individus, des ressources et des moyens dans des unités
autonomes avec des compétences homogènes et spécialisées.
- La spécialisation qui représente le découpage vertical (ligne
hiérarchique ou chaîne de commandement) et horizontal des
activités associant l’autorité et la compétence, dont chaque
employé est supposé accomplir une activité spécifique,
récurrente et clairement délimitée. On peut rattacher à la
spécialisation, la définition des postes et l’éventail de
subordination (pour tout chef hiérarchique, les unités qui lui

12
sont rattachées ainsi que les individus se trouvant sous son
commandement);
- La formalisation (Molfessis et Heurtin, 2001) c’est la
codification des tâches, des procédures et des règles de
fonctionnement de l’organisation (missions, attributions et
tâches). C’est également la désignation par écrit de tout ce
qui a trait à la gestion de la coopérative (rapports d’audit,
manuel de procédures, circulaires, etc.).
Pour les paramètres de fonctionnement on peut citer :
- La coordination qui passe par convergence des efforts et
articulation des activités des diverses unités
organisationnelles. Elle passe par six mécanismes: ajustement
mutuel (simple communication informelle), supervision
directe, standardisation des procédés de travail,
standardisation des résultats (performance à atteindre),
standardisation des qualifications (compétences) et/ou
standardisation des normes (principes et valeurs);
- La centralisation qui reflète une hiérarchisation ferme
comme principale caractéristique des organisations
mécanistes ou à l’opposé la décentralisation et la délégation
qui caractérise les organisations organiques. La délégation de
pouvoir de décision peut être partielle ou totale, permanente
ou temporaire, verticale ou horizontale;
- Modes de communication interne (circulaires, notes,
réunions, affichages, échanges électroniques, etc.)
concrétisant les liaisons horizontales de service et
d'information entre les unités et les membres d'un même
niveau hiérarchique ou les liaisons verticales (Münker et al,
1994). Aussi, ne doit pas être oubliée la communication
externe avec l’environnement socioéconomique de la
coopérative qui passe outre les modes déjà signalés pour la
communication interne par la publicité, la communication
institutionnelle, les journaux, les masses média, l’Internet,
etc.

13
Toutefois, la particularité organisationnelle de la fonction
commerciale apparait dans le zoning commercial. A cet effet,
quatre modes de zonage peuvent être adoptés, auxquels peut
s’ajouter le mode hybride qui combine les 4 quand la coopérative
opte pour la diversification et couvre un large marché où les
clients ont des caractéristiques diverses et des exigences
spécifiques.
Les quatre modes sont les suivants (Darmon, 2011) :
- Structuration par régions qui consiste à affecter à chaque
vendeur un secteur géographique de vente;
- Structuration par produits utilisée par la coopérative
lorsqu'elle doit présenter sur le marché de nombreux produits
qu'un seul commercial ne peut pas suivre, ou encore lorsque
les clients sont différents ou ont des comportements d'achat
différents;
- Structuration par métiers orientée vers la spécialisation
poussée pour mieux maitriser les tâches et satisfaire les
différentes prestations exigées par les clients surtout
lorsqu’ils sont nombreux;
- Structuration par clients (marchés) qui s’applique lorsque
le portefeuille de la coopérative est diversifié. A ce niveau
deux méthodes célèbres la 20/80 (grands comptes et petits
comptes) ou l’ABC (grands, moyens et petits comptes) la
distinction se fait généralement par le chiffre d’affaires
réalisé.
Enfin, la structuration-fonctionnement de la fonction
commerciale n’est complète que si l’on tient compte des
exigences des prospections, visites, livraisons … Il s’agit alors de
définir d’avance les plans des tournées sur la base de la
cartographie des clients et de la disponibilité des vendeurs.
Divers plans peuvent être adoptés : Margueritte, Escargot, Zig-
Zag, etc.
Par ailleurs, les vendeurs tourneurs doivent disposer de tous les
moyens (carte, plan, dossiers clients, téléphone, …) qui peuvent
les aider dans leurs missions d’ambassadeurs de la coopérative.
14
1.1.2. Pilotage de la fonction commerciale
L’efficacité et l’efficience de la fonction commerciale commence
par la définition de sa stratégie de ses objectifs et des quota-parts
des vendeurs sur la base de la stratégie globale de la coopérative
arrêtée par l’Assemblée Générale.
Les objectifs commerciaux peuvent être quantitatifs/qualitatifs,
individuels/collectifs, de rendement/de résultat… et ils doivent
être accompagnés d’indicateurs de performance faciles à mesurer
et à comparer.
Entre le pilotage de rendement (comportement) et le pilotage
de résultats (performance), les responsables commerciaux des
coopératives n’ont pas à choisir, en raison de l’effet retard (le
rendement d’aujourd’hui c’est le résultat de demain) la mission
socioéconomique coopérative (réponse aux exigences du marché
sans pénaliser l’employé ou l’adhérent).
A cet égard, en tant qu'organisation de personnes, ayant pour but
principal la promotion des intérêts des adhérents, le pilotage
(l’animation ou l'évaluation) coopératif devrait se faire sur la
base d'une discussion constructive entre les parties intéressées, un
effort de collaboration, plutôt qu'un examen par des juges
(Münker et al, 1994). Toutefois, étant une entité commerciale, la
coopérative doit poursuivre des objectifs de viabilité, de stabilité
et de prestige afin de satisfaire ses adhérents et tout bénéficiaire
de ses activités quant elle est altruiste.
Dès lors, les enjeux de l’organisation de la fonction commerciale
d’une coopérative sont multiples et ne peuvent être réduits à un
simple jeu de calcul des marges puisque la finalité profonde
d’une telle organisation ce n’est pas la maximisation du profit
mais la réalisation des gains qui lui permettrons de reste fidèle à
ses principes constitutifs aussi bien vis-à-vis des adhérents que
vis-à-vis des autres parties prenantes.

15
1.2. Management de la force de vente
Enjeu important pour affronter la concurrence et maximiser la
performance globale, le management de la force de vente,
comme composante essentielle du management commercial,
renferme des pratiques diverses telles que : le recrutement, la
rémunération, la formation, la promotion l’évaluation, etc.
1.2.1. Recrutement
L’étape de l’acquisition, en quantité et en qualité, des ressources
humaines adaptées à la vente et ses différents métiers s’avère la
plus importante du processus de management de la force de
vente.
Tout en restant adossé à la stratégie globale de l’entreprise, le
recrutement dans une optique de gestion des compétences devra
partir de la détermination exacte des besoins et arriver à une
excellente intégration au sein de la coopérative.
Toutefois, l’intégration ne signifie nullement un emploi à vie. Il
s’agit plus précisément d’une bonne participation à l’effort
collectif de l’équipe de vente qui peut être composée de
permanents ou d’occasionnels, de sédentaires ou de tourneurs, de
contractuels ou de salariés (Cf. figure 3 ci-après).

Figure n°3 : Structure de la force de vente

Source :Perritti. (2000)

16
A la base de tout recrutement deux éléments fondamentaux
doivent être réunis. Premièrement, un référentiel des emplois et
des compétences décrivant les différents postes à pourvoir
(positionnement dans la structure, mission, attributions et liaisons
hiérarchiques et fonctionnelles) et les profils nécessaires pour les
occuper. En second lieu, la pratique positive de l’évaluation ou
de l’appréciation du personnel qui doit être une culture
partagée et acceptée dans la coopérative.
La procédure de recrutement demeure standard et peut être
menée par un département de la coopérative comme elle peut être
déléguée à un organisme externe spécialisé surtout quant la
coopérative est de grande taille. Les sources de recrutement
peuvent être internes ou externes. Selon les cas, seront choisis les
moyens (petites annonces-presse ou Internet, cooptation, salons
de recrutement, candidatures spontanées, etc.) et les tests
(entrevues, écrit, entretiens, tests psychotechniques, …). Enfin,
l’intégration peut se faire sur le tas ou par tutorat ou suite à une
période d’essai.
1.2.2. Rémunération
Le système de rémunération doit d'une part contribuer à la
réalisation des objectifs de la coopérative et d'autre part à la
satisfaction des vendeurs. Pour ces derniers la rémunération doit
être source de reconnaissance des efforts, d’équité et de
motivation (chalenge).
A cet égard, la coopérative comme entreprise peut recourir à
différents modes de rémunération selon sa taille et la nature de
ses ventes sans oublier les compétences et l’expérience de la
force de vente. Il s’agit du salaire fixe qui compense
normalement les efforts et constitue un gage de garantie et
d’appartenance pour le vendeur; les primes qui sont généralement
liées à la performance aussi bien du vendeur et de la coopérative
et enfin les commissions qui sont reliées au volume des ventes
(Lezin et Toullec, 1999).

17
Outre les parties fixes (salaire et prime statutaire) et les parties
variables (commissions et primes occasionnelles), la coopérative
peut recourir aux avantages en nature et sociaux vu sa vocation
fondamentale qui conjugue l’économique et le social. Aussi, le
volet extrinsèque de la rémunération (estime réalisation de soi,
…) ne doit pas être sous-estimé dans une coopérative car
fondamentalement c’est l’Homme qui prime et non le capital.
1.2.3. Formation
« Si le recrutement est un élément essentiel dans le management
d'une force de vente, des actions de formation sont
indispensables pour maintenir les performances dans la durée »
(Ramond, 2002).
La formation, comme investissement en capital humain, permet
de maintenir le niveau des qualifications et des compétences à
des seuils qui garantissent à l’organisation notamment la
coopérative, la performance continue sur les marchés
concurrentiels. Ainsi, une force de vente bien formée véhicule
une image positive et contribue à l'efficacité collective.
Le contenu et le déroulement des formations devront se baser sur
un plan de formation construit à partir d’une bonne évaluation
des besoins. Les nouveaux recrutés devront assimiler par le biais
de la formation professionnelle, les principes coopératifs avant
même de maîtriser les techniques de ventes spécifiques à la
coopérative et qui sont généralement inspirées du commerce
équitable et du marketing durable. Les vendeurs même
expérimentés ont besoin d’une formation continue surtout sur
les nouvelles techniques de vente (stratégiques ou consultatives)
et les principes du marketing relationnel et one to one. Les
formations en communication, informatique, fonctionnement de
la coopérative, management des équipes, management de la
qualité, management des projets, … ne devront pas être écartées.

18
Les occasions de formation devront être récurrentes et ses modes
diversifiés entre une formation sur le tas, tutorat, formation-
congé en interne ou en externe. Pour ce dernier mode la
coopérative devra tisser des relations partenariales de choix avec
les organismes spécialisés. Le retour sur investissement en
capital humain est maximal lorsque la coopérative instaure un
système de formation-organisation qui fait de chaque situation de
travail (nouveaux produits, changement de procédures, méventes,
…) une occasion de formation.
La culture de l'évaluation des résultats de la formation est une
exigence fondamentale de connaissance du retour de
l’investissement en capital humain. Peritti (2000) distingue trois
niveaux d’évaluation : l'acquisition effective de connaissances et
de savoir-faire nouveaux, transfert de ces apprentissages dans la
pratique professionnelle et l'évolution des effets de ce transfert
sur les performances de l'entreprise.
1.2.4. Animation (pilotage)
« Même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante
et adaptée, la formation attrayante, le style de management doit
maintenir et améliorer la productivité commerciale, c'est le rôle
de l'animation d'améliorer les résultats » (Ramond, 2002).
L’animation peut être décomposée en 3 étapes (Barth, 2010) :
avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et
persévérer cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint.
L'animation se concrétise dans le style de management adopté
par le responsable commercial. Ainsi, le coaching, la fixation des
objectifs, l’encadrement de proximité, les rapports, les tableaux
de bord prospectifs et de résultats, les notes d'information les
aides techniques, les récompenses honorifiques, les concours de
vente, les voyages, les points-cadeaux, les chèques-cadeaux, …
sont d’une importance cruciale.

19
Par ailleurs, la communication interne doit être opérationnelle
via l’utilisation de moyens écrits (les circulaires, les notes, les
flashes d’information en temps réel, les lettres personnelles, le
journal de la force de vente, les e-mails, l’intra- net, etc.) et les
canaux oraux (tête-à-tête, conversations téléphoniques, réunions
de suivi, visites accompagnées, congrès et autres fêtes
périodiques).
La bonne définition des tâches, la mise à jour des dossiers
individuels, la mise à disposition des vendeurs des équipements
multimédia, une démarche d’évaluation claire et simple, … sont
de nature à faciliter le pilotage de la force de vente.
En définitif, les éléments abordés concernant le management de
la force de vente ne sont pas les seuls qui doivent intéresser le
responsable commercial. Ainsi, la gestion de carrières, la
promotion, la discipline, les départs, les congés la sécurité et
l’hygiène au travail, le respect des droits syndicaux, … sont
autant de questions qui doivent le préoccuper. A cet égard,
l’appui du département des ressources humaines sera d’un
grand apport.
1.3. Relations avec les fournisseurs et les clients
Les partenariats avec les fournisseurs et les clients constituent
l’une des pistes royales pour faire face à la concurrence. Kotler et
al (2009 : 29) soulignent à cet égard qu’aujourd’hui la
concurrence n’est plus entre entreprises mais entre réseaux de
relation efficace avec toutes les parties prenantes. Ainsi, se
développe « la coordination systémique et stratégique des
fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau
interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances
à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la supply
Chain dans son ensemble » (Samii, 2004: 15). Parmi les relations
les plus privilégiées c’est celles avec les fournisseurs et les
clients. Celles-ci seront réussies quand elles sont fondées sur la
confiance mutuelle et la fidélité.

20
A une échelle méso-économique, savoir s’entendre avec les
fournisseurs et les clients c’est gagner au moins le pari de deux
forces parmi les six identifiées par Micheal Porter dans son
analyse de l’industrie.
1.3.1. Management de la relation avec les fournisseurs
Pour les entreprises coopératives de production, les fournisseurs
sont de deux types : les adhérents fournisseurs des matières
nécessaires à la production ou participants aux prestations grâce à
leur efforts; et les autres fournisseurs particulièrement ceux
d’emballage, produits chimiques voir même la matière première
en cas de nécessité.
Ainsi, une bonne relation entre la coopérative et ses membres en
tant que fournisseurs, est une condition fondamentale de la
performance et de la continuité. Pour les coopératives de
production, cette relation se concrétise entre autres par la maitrise
des flux physiques via la traçabilité.
Toutefois, la communication demeure le meilleur moyen pour
bâtir des relations fortes avec les adhérents. Junqueira (2010), a
identifié à partir des expériences de coopératives laitières de
renommée internationale (ITAMBE brésilienne et FONTERRA
la new zélandaise) les canaux de communication, qui sont les
suivants :
- Face à face et contact direct par exemple lors de l’assemblée;
- Farmer country network, ou des membres de la coopérative
constituent des réseaux d’échange d’informations dans les
deux sens entre la coopérative et les éleveurs;
- Farm visite, qui sont des visites organisées par le
département « approvisionnement du lait » aux fermes afin de
détecter et satisfaire les besoins des éleveurs;
- Les imprimés tels que les rapports annuels, Framlink
magasin, Letters to Farmers, …
- Les e-mails envoyés aux fermiers concernant les activités
importantes de la coopérative;

21
- Une interface électronique d’interaction entre la coopérative
est ses membres, offrant les données sur la production et la
qualité du lait et la situation de livraison et paiement pour
chaque éleveur. Cette mission et aussi assurée par le centre de
contact;
- Une TV broadcast, diffusant des discussions concernant les
sujets majeurs qui intéressent les membres.
La gestion de la relation avec les autres fournisseurs nationaux
ou internationaux trouve ses bases au niveau de la chaine de
valeur de Micheal Porter. Chaque activité peut déboucher sur un
réel axe de collaboration (Isenboeck et al, 2005). Citons quelques
exemples de partenariats possibles :
- R&D et conception des arômes, des emballages, des formes
et des matériaux utilisés peuvent créer la différence dans le
secteur laitier. En plus, cela permet d’amortir les risques liés
au coût de l’innovation;
- Approvisionnement généralement autre que le lait. Il s’agit
surtout des emballages et des produits chimiques (fermants,
arômes, etc.);
- Services divers : les coopératives ont besoin de prestations
multiples qu’elles peuvent sous-traiter pour plus d’efficacité à
l’instar du nettoyage de la sécurité, des études, de la
communication commerciale et en général tout ce qui sort du
cœur du métier d’une coopérative laitière.
Si pour les adhérents fournisseurs l’engagement est statutaire et
les occasions d’échange peuvent être déterminées dans le
règlement interne et tout autre document. Pour les autres
fournisseurs les contrats, l’extranet, les visites, les échanges
fréquents de courriers aussi bien papier et électronique les
réunions restent les principaux moyens de dynamisation de la
relation. Par ailleurs, dans le cas des coopératives de petite et
moyenne taille l’agrégation de commandes reste une façon de
créer un avantage de négociation équilibrée avec les fournisseurs
et de réalisation des économies d’échelle.

22
1.3.2. Management de la relation avec les clients
Au cœur de la pensé stratégique le client est roi. Ainsi, «nous
sommes passés en quelques années d’un marketing de l’offre
vers un marketing de la demande, d’un marketing produit vers un
marketing client, d’un marketing de masse vers un marketing de
segmentation, d’un push marketing vers un marketing de
fidélisation, beaucoup plus relationnel » (Demeure, 2008). Cette
donne fut renforcée davantage avec l’avènement des TIC. Les
clients sont de plus en plus informés et exigeants du coup ils
souhaitent qu’on les écoute (Kotler et al, 2009).
Dans cette logique les coopératives laitières peuvent collecter des
informations pertinentes sur leurs clients actuels et potentiels,
mesurer leur importance, créer avec eux des relations
personnalisées, les fidéliser grâce à l'implantation des solutions
Customer Relationship Management (CRM). Il faut
mentionner que la mise en œuvre de la CRM en tant que stratégie
est facilitée par les solutions informatiques (Mucci, 2001).
Sachant que les clients directs des coopératives laitières sont en
général : les détaillants, les dépositaires et les grands magasins, il
est normal que les techniques relationnelles (B to B) utilisées
soient différenciées par catégorie.
Pour ce qui est du management de la relation avec les détaillants
et les dépositaires, il est fondé sur la remontée des informations
de sources internes telles que les rapports commerciaux élaborés
par la force de vente ou des sources externes telles que les
données statistiques. Les actions de fidélisation sont adaptées par
segments de marché.
Généralement, dans le cadre du respect de la chaîne de froid les
détaillants bénéficient de la part de la coopérative de frigos. En
outre, des journées portes ouvertes, des formations
commerciales surtout lors de lancement de nouveaux produits,
des liens privilégiés avec la force de vente de proximité, les
cadeaux sont autant de moyens pour faire durer la relation avec
les détaillants et les motiver à faire plus de chiffre d’affaire avec

23
le client final et remonter des informations précieuses sur le
comportement du consommateur.
Les coopératives laitières ne disposant pas de moyens logistiques
suffisants pour assurer seules la distribution recourent aux
dépositaires. A la différence des détaillants l’essentiel de la
relation c’est la rémunération mensuelle selon le chiffre d’affaire
réalisé. Cela n’empêche pas de mener les mêmes actions des
détaillants pour cette catégorie.
La gestion de la relation avec les grands magasins spécialisés
(GMS) s’inscrit davantage dans le cadre du marketing de vente
à destination du distributeur (Kotler et al, 2009). Il s’agit de
proposer des réponses spécifiques aux attentes des distributeurs
(Dornier et Fender, 2004). Dans la majorité des cas la mise en
œuvre d’opération commerciales ou merchandising, soit dans le
but de développer le chiffre d’affaire, soit en recherche des
économies mutuelles pour partager les bénéfices
supplémentaires, soit dans le but de mieux satisfaire le
consommateur (Wellhoff et Masson, 2005). Occuper une place
assez importante sur les rayons des grandes surfaces exige la
diversité des produits, le respect des normes de qualité, la
proposition de rapport qualité/prix attirant, la mise à
disposition du distributeur de marchandiseurs, etc.
1.4. Commerce équitable et marketing durable
Concilier l'écologique, l'économique et le social tels sont les
maitres mots du développement durable. A cet égard, « le rôle de
la coopérative ne se limite pas à la satisfaction de ses membres,
mais il tend à contribuer au développement économique, social,
environnemental et politique de sa communauté » (ICA, 2014).
A l’échelle de l’entreprise verte (notamment les coopératives),
les stratégies de développement durable ont 6 effets vertueux
(Laville, 2002 :108): Anticipation des contraintes et la prévention
des risques, réduction des coûts, innovation, avantage de marché,
la différenciation et l’augmentation de la valeur de la marque;
réputation, et performance économique et financière. Ses

24
stratégies ont donc un impact sur le commerce appelé à devenir
équitable et également sur le marketing qui revêt le qualificatif
durable.
1.4.1. Commerce équitable
Le concept de commerce équitable s’est développé, depuis les
années 1980, essentiellement dans les associations, les PME et
les coopératives de petits producteurs. Généralement, il prend la
forme d'un partenariat entre des distributeurs de pays riches
et des producteurs désavantagés situés dans des pays en
développement pour garantir à ces derniers un revenu minimum
ainsi qu’une part plus importante du prix payé par le
consommateur. La durabilité de la relation, la qualité des produits
et le respect de l’environnement sont les conditions
fondamentales de ce partenariat (ARPP, 2011).
Les objectifs et les conditions précités sont largement partagés
avec le mouvement coopératif au point que le commerce
équitable est perçu comme une forme d'activité coopérative
(Develtere et Pollet, 2005). Plus précisément, « si l'on analyse les
principes équitables au regard des principes coopératifs
reconnus par l'Alliance Coopérative Internationale, le commerce
équitable peut être vu comme un calque du mouvement
coopératif auquel on a précisé des conditions spécifiques quant à
la façon dont les transactions commerciales internationales
devraient s'effectuer. » (ACI, 2006).

25
Tableau n°1 : Comparaison principes coopératifs et principes de
commerce équitable
Principes ACI Principes commerce équitable FINE
Adhésion volontaire et ouverte à Fonctionnement démocratique,
tous et pouvoir démocratique. transparente et participation des
membres sans discrimination au sud.
Participation économique des Plus de poids aux producteurs et aux
membres, autonomie et travailleurs
indépendance
Éducation, formation et renforcement des capacités des petits,
information information des consommateurs
producteurs via la formation et
lobbying auprès des instances
politiques
Coopération entre coopératives Réseautage et partenariat
Engagement envers la Au service du développement social et
communauté protection de l'environnement et des
droits de l’Homme
* FINE = Réseau informel constitué en 1998 des 4 organisations suivantes: Fairtrade
Labelling Organizations, International Federation for Alternative Trade, Network of
European Worldshops et European Fair Trade Association.
Source : Construction auteurs (2014)

Concrètement, une coopérative se doit de chercher des labels du


commerce équitable pour valoriser ses produits et gagner de
notoriété. Il existe plusieurs labels pour les produits,
essentiellement agricoles, issus du commerce équitable.

26
Tableau n° 2:: Labels des produits issus du commerce équitable
FLO International, représenté par l’association Max
Havelaar en France, appose ce logo sur des produits
contrôlés comme issus du commerce équitable par
FLO Cert.
WFTO (ex-IFAT)
IFAT) délivre ce logo à des structures
contrôlées et qu’elle reconnaît comme des
« organisations de commerce équitable ».

ESR - ECOCERT délivre ce logo pour les produits


agro-alimentaires,
alimentaires, cosmétiques et textiles garantis
commerce équitable.
Le logo BIO EQUITABLE est présent sur les produits
importés par les entreprises membres de l’association
Bio Partenaire. Ces produits suivent la garantie
Ecocert Equitable
Source : Construction auteurs (2014)

Au Maroc le commerce équitable est surtout encouragé par


l’association
ssociation Plateforme Marocaine
Marocain du Commerce Equitable (PMCE)
Créée en 2004 et leses magasins solidaires et équitables spécialisés
en produits du terroir marocain créés dans le cadre de la stratégie
«Maroc Taswiq» mise en œuvre par l’Office de
Commercialisation et d’Exportation (OCE).
(OCE)
1.4.2. Marketing durable
Le marketing durable « est une stratégie d’influence du marché
qui crée de la valeur pour l’acheteur en l’incitant à modifier ses
choix et ses modes de consommation pour apporter sa
contribution à l’équilibre écologique et social de la planète. »
(Landrevie et Levy, 2013)
Le processus du marketing durable « permet de planifier, de
mettre en œuvre et de contrôler le développement, l’élaboration
du prix, la promotion et la distribution de produits en vue de
satisfaire les trois critères suivants : combler les besoins des

27
clients, atteindre les objectifs de l’organisation et s’assurer que
le processus soit compatible avec les écosystèmes. » (SADC de
pierre de Saurel, 2009)
Quand le marketing est appliqué au domaine des coopératives, il
doit être adéquat avec leurs valeurs et leurs principes. « Cela
nécessite une conciliation entre objectifs sociaux (situation
socioéconomique du membre) et objectifs économiques
(efficience)» (Côté, 2005). C’est à la fois, la satisfaction des
adhérents auxquels la coopérative doit son existence et des
clients qui permettent à celle-ci de continuer. En plus, « la
finalité du marketing a donc changé, passant des échanges
transactionnels à une relation durable entre les parties et faisant
de la loyauté le vecteur de l’approche relationnelle » (Côté
2007) chose qui coïncide parfaitement avec la lutte des
coopératives contre l’asymétrie de l’information depuis leur
genèse.
En tenant compte de son identité, la coopérative, dans son mix
marketing, doit focaliser son intérêt davantage sur la politique
produit. « Les coopératives pourront plus facilement se
développer en offrant à leurs clients une qualité irréprochable,
au lieu de se baser sur les prix les plus faibles » (Collette et Pigé,
2008). Ainsi, « vu l’image que perçoit le consommateur sur les
produits du terroir en tant que produits originaux et mêlés aux
sentiments de nostalgie, la Construction du produit, doit donc
être ajustée par une innovation subtile cherchant à l’ancrer dans
l’authentique » (Fort. 2006). Par ailleurs, la dimension
environnementale du produit et de son emballage ne doit pas être
écartée. En effet, le produit « recouvre trois valeurs essentielles
aux yeux du consommateur, la fonction, les services attachés et
l'image de marque à laquelle on veut s'identifier, on rentre alors
dans une logique d'écoproduit, qui procure le sentiment de
sécurité, de citoyenneté et la participation du client à la
protection de la planète qui sera fier de son acte d’achat et qui
permettrait un bouche à oreille positif. » (Attar, 2012).

28
Pour la politique de prix, la coopérative se doit d’appliquer un
prix équitable envers les adhérents leur permettant une
rémunération correcte et satisfaisante et ce prix doit être juste
envers le client lui permettant de conjuguer authenticité et bon
prix.
Enfin, les politique de communication et de distribution doivent
être responsables, surtout pas de publicité mensongère ni de
canaux de distribution nuisible à l’environnement (distribution
de proximité).
1.5. Management commercial, Marketing et TIC
La masse des informations gérée par une entreprise, la pousse
aujourd’hui à recourir aux technologies d’information et de
communication (TIC). Elles renferment matériels, réseaux et
méthodes qui intègrent la gestion des activités et permettent
l’échange en temps réel des informations. Chaque technologie
présente des avantages certains mais également des risques
lorsqu’elle n’est pas sécurisé ou mal utilisée.
1.5.1. Solutions standards
Les TIC présentent plusieurs types, sans prétendre l’exhaustivité,
nous présentons quelques-unes.
A la base l’Internet reste le réseau des réseaux via lequel se font
les échanges d'informations électroniques de toute nature. Les
évolutions successives qu’il a connu, l’on rendu de plus en plus
dynamique et interactif facilitant ainsi aux entreprises,
notamment les coopératives, de manager leurs activités avec plus
de rapidité, de rester à l’écoute de ce qui se passe dans leur
environnement interne et externe (veille et intelligence
économique) et de la sorte prendre les décisions stratégiques et
opérationnelles qui s’imposent.
A l’échelle strictement interne à l’entreprise l’Internet devient un
Intranet qui permet la standardisation des fonctions et l’accès
des utilisateurs internes aux informations de l’entreprise selon les

29
autorisations dont ils disposent selon les mêmes modalités
d’usage des réseaux : diffusion, recherche, consultation, etc.
Les besoins d’échange et de partage, de manière sécurisée, des
informations avec les partenaires ont donné naissance à
l’Extranet. A cet effet, l'Echange de Données Informatisées
(EDI) se fait sur la base de messages et formulaires normalisés et
prédéfinis. La vitesse de traitement des informations et des flux
physiques et financiers qui ont découlent permettent à
l’entreprise de demeurer compétitive vis-à-vis de ses concurrents.
Pour que les différents réseaux fonctionnent, l’entreprise a besoin
d’une banque de données opérationnelles dite Data Warehouse
ou «entrepôt de données». Il s’agit d’une application transversale
alimentée par les applications de production et dont les
informations utiles à la prise de décision sont extraites grâce aux
outils de Data Mining.
Les outils précités sont d’un grand apport dans le domaine du
MCM. Elles permettent d’atteindre en peu de temps la cible
voulu fournisseur ou client et de traiter au moment opportun
toute requête ou réclamation. Toutefois, l’usage des TIC à des
fins commerciales isolement des autres fonctions fait perdre à
l’entreprise des opportunités d’être plus efficace et plus
efficiente.
1.5.2. Solutions intégrées et spécialisées
Eviter l’effet spaghetti dû aux applications dédiées à chacune des
fonctions de l’entreprise, il était indispensable de mettre en
œuvre des systèmes intégrés. Ce sont les progiciels de gestion
intégrée « PGI » appelés en anglais Entreprise Ressource
Planning « ERP » (Baglin et al, 2005). Ces derniers étant un
ensemble de modules inter-liés automatiquement qui partagent
une base de données unique et qui couvrent l'ensemble des
fonctions de l'entreprise, qui assurent non seulement la cohésion
interne de l'ensemble mais qui soutiennent aussi les processus
commerciaux externes auxquels participe l'entreprise (Jones,
2006). Ceci permet de réduire le temps de saisie des données,
30
d'améliorer la qualité de l'information, d'optimiser le coût de
gestion de l’entreprise et de maintenance des applications et
d'automatiser les transactions, ce qui conduit à une accélération
des processus et une augmentation du volume des opérations
traitées.
Parmi les modules fondamentaux utilisés à des fins commerciales
on trouve :
- Supply Chain Management (SCM) permettant la gestion
globale de la chaîne logistique dons l’objectif d’optimiser la
circulation des flux physiques et d'informations;
- Customer Relation Management (CRM) ou la Gestion de
la Relation Client (GRC) est un module automatisant les
différentes composantes de la relation client;
- Géomarketing permettant le traitement des données-clients
selon le positionnement géographique.
L’usage des modules ci-dessus permettent entre autres : le
traitement d’enquêtes de satisfaction, l’assurance d’un Service
Après-Vente (SAV) de qualité et le développement de l’activité
e-marchande y compris un site d’enseigne. En somme, les clients
bénéficieront d'une réduction des délais, d'une diminution des
prix ainsi que d'une amélioration de la qualité des prestations
fournies. Par conséquent, le processus managérial se trouve
amélioré et l'entreprise peut acquérir des avantages concurrentiels
grâce à l'ERP (Shang et Seddon, 2002).
Aujourd’hui, le libre-service par voie électronique (e-CRM)
permet aux clients d'effectuer directement des transactions sur le
Web (El Louadi et al, 2004). Toutefois, l’e-CRM comporte de
nombreux challenges à relever : existence en nombre suffisant de
clients qui potentiellement peuvent recourir à cette solution,
acceptation de la solution par la clientèle, disponibilités des TIC
adaptées à la personnalisation, gestion efficace du changement
partiel du fonctionnement de l’entreprise sur tous les plans.
Bref, les TIC n’auront d’effets que si elles sont pleinement
intégrées dans les routines organisationnelles de l’entreprise.

31
En conclusion de cette revue de littérature sur le management
commercial et le marketing nous retiendrons la diversité des
facettes qui les composent et la complexité de détermination de
l’apport de chaque composante à la performance globale d’une
entreprise.
Néanmoins les interactions positives entre l’organisationnel,
l’humain, le relationnel et le technologique sont de nature à
améliorer cette performance.
Par ailleurs, nous ne pouvons pas prétendre à détenir une clé de
voute, ou un chemin idéal à suivre car les bonnes pratiques
commerciales et marketing évoluent et avec elles les exigences
des parties prenantes se transforment.

32
2. Délimitation terrain empirique
Après avoir clarifier les contours conceptuels et opérationnels des
différents axes relevant de notre thème central il est temps de les
mettre à l’épreuve dans un contexte particulier, celui du secteur
laitier au Maroc. Cependant, il est judicieux de passer en revue
les caractéristiques de ce secteur et celles de la population
constituant la cible de notre étude terrain.
2.1. Secteur laitier : présentation et performances
L’industrie laitière, composante majeure du secteur agricole et
agroalimentaire représente 30% du PIB agricole et environ 60%
des emplois (Chambre Française de Commerce et d’Industrie du
Maroc, 2013).
Selon la classification du Ministère de l’Industrie, du Commerce,
de l’investissement et de l’Economie Numérique (MICIEN), le
secteur laitier se divise en 3 activités : transformation du lait (lait
industriel conditionné); transformation des produits dérivés du
lait et production de crème glacée.
Dans ce qui suit nous allons présenter successivement les acteurs
du secteur et le potentiel de ce dernier en termes de production et
de consommation.
Dominé par la Centrale Laitière avec 58% de parts de marché de
lait, 64% des produits laitiers Frais (PLF : yaourt, lben,
fromage…) en 2011 (Centrale laitière, 2013), le secteur est
oligopolistique bien qu’il compte environ 90 entreprises
(MICIEN, 2014). La Centrale Laitière fut la 2ème entreprise
marocaine dans le secteur agroalimentaire en 2012 avec 780
millions euro juste après la Société Marocaine des Tabacs qui
dépasse le 1 milliard d’euro (Chambre Française de Commerce et
d’Industrie du Maroc, 2013).
La position dominante de la Centrale laitière n’est pas due au
hasard, elle bénéficie de l’expérience du géant mondial de
l’industrie laitière, DANONE, qui y détient 67% du capital,
dispose d’un réseau de 120000 éleveurs fournisseurs dans 1242

33
centres de collecte et de 4 sites de production (Salé, El Jadida,
Meknès et Fkih ben Saleh) dans des régions caractérisées par une
importante production du lait (Centrale laitière, 2013). La
coopérative de transformation du lait qui lui fait plus au moins
face à l’échelle nationale reste la COPAG avec 17% pour le lait
18% pour les PLF de parts de marché. Au moment ou les autres
entreprises laitières privées demeurent à faible impact avec 5%
de parts de marché (Centrale laitière, 2013).

Graphique n° 1: Répartition des parts de marché lait entre 2008 et 2011


70%

60%

50%
2008 2009 2010 2011

40%

30%

20%

10%

0%
centrale copag colinord colaimo safilait best milk autres
laitière

Source : Centrale Laitière (2013)

34
Graphique n° 2: Répartition des parts de marché PLF entre 2008 et
2011
70

60

50 2008 2009 2010 2011

40

30

20

10

0
centrale copag best milk colaimo safilait domaine de extralait autres
laitière douiet

Source : Centrale Laitière (2013)


Les graphiques 1 et 2 synthétisent la position des acteurs aussi
bien pour la production du lait que des PLF.
Sur le marché du fromage, le leader avec 55% de parts de marché
c’est la Fromagerie BEL Maroc (La vache qui rit, KIRI, Les
enfants…), filiale du groupe international Fromagerie BEL
(MED TEST, 2012). Elle est suivi de très loin par la filiale de la
Centrale Laitière, Fromagerie des Doukkala et Margafrique qui
détiennent environ 22% et 8% de parts du marché national de
fromage (Centrale laitière, 2013).
Sur un autre registre, le potentiel du secteur mesuré par la
production et la consommation reste très important.
Dans le cadre du plan Maroc vert un contrat-programme 2010-
2014 qui vise entre autres d’atteindre les 3 milliards de litres en
2014 et 4,5 milliards à l’horizon 2020 fut signé entre le

35
gouvernement et la Fédération Interprofessionnelle Marocaine du
Lait (FIMALAIT). A signaler qu’entre 2009 et 2013, la
production nationale de lait a augmenté de 40% pour avoisinée
les 2,8 milliards de litres notamment grâce l’insémination
artificielle et l’importation des vaches de race pure. Le cheptel
bovin importé à été multiplié par 9 entre 2008 et 2013 passant de
10 000 à environ 90 000 vaches grâce aux subventions et
exonérations (Ministère de l’Agriculture, 2011).
Parallèlement, à l’augmentation de la quantité de lait produite au
Maroc, la consommation du lait a également connu un
accroissement. En effet, la consommation du lait par habitant et
par an a évolué à un taux de croissance annuel moyen de 6,3%
sur la période 2001-2011 pour atteindre les 27 kg en 2011, ce qui
est au-dessous du niveau de consommation dans les pays
voisins : Algérie 80kg/habitant/an, Tunisie 96 kg/habitant/an. Le
marché national des PLF à aussi connu une progression positive
avec un taux de croissance annuel moyen de 10,5% sur la même
période. Avec une consommation de 13,6 Kg/habitant/an en
2011, contrairement au lait, le Maroc a un niveau presque
équivalent à celui des voisins : Algérie 12,2 kg/habitant/an,
Tunisie 11,6 kg/habitant/an, (Centrale laitière, 2013).
Sur un autre registre la consommation de fromage par habitant au
Maroc fut marquée une croissance annuelle moyenne de 5,5%
entre 2008 et 2011 pour atteindre 1 kg en 2011.
Bien que certaines CLT se trouvent dans le top 10 du secteur la
bataille n’est pas totalement gagnée d’où elles sont censées
développer leur production et leur MCM. Ce qui explique notre
intéressement à cette population.
2.2. Présentation de la population observée
A partir des données du tableau n° 3, les coopératives laitières
au Maroc représentent approximativement en nombre 15% du
secteur coopératif. Ces coopératives se spécialisent
essentiellement dans la collecte et la commercialisation à l’état

36
brute du lait sur les marchés traditionnels ou aux entreprises et
coopératives de transformation.

Tableau n° 3 : Répartition des coopératives de collecte et


commercialisation du lait Par Région (Avril-2014)
Nb. Nb. Capital en
Région Coop. Adh. DH
Doukkala-Abda 480 32387 27138479
Chaouia-Ouardigha 319 10173 14982072
Gharb-Chrarda-Beni Hssen 205 11410 13784258
Tadla-Azilal 193 23716 95456078
Marrakech-Tensift-Al Haouz 179 24889 33600878
Tanger-Tetouan 118 10948 32794447
Rabat-Sale-Zemmour-Zaïr 83 3875 3595887
La region de L'Oriental 82 3971 6880025
Souss-Massa-Darâa 73 8208 15658377
Taza-Al Hoceima-Taounate 71 3114 463006
Laäyoune-Boujdoure-Assakia Al Hamra 69 541 573600
Meknes-Tafilalet 67 2191 4121717
Fes-Boulmane 53 1189 1469706
Guelmim-Es-Smara 40 834 1434170
Oued Eddahab-Lagouira 18 131 223700
Le grand Casablanca 15 703 752267
Total 2065 138 280 256 528 667

Le tableau n° 3 montre la répartition régionale des


coopératives laitières au Maroc. La forte concentration se trouve
dans les zones irriguées, essentiellement le centre du Maroc. Plus
on se dirige vers l’oriental et le sud moins il y a de coopératives
laitières avec l’exception de Meknès et Fès qui disposent de peu
de ce genre de coopératives bien que leurs régions compte des
terres fertiles.
Par ailleurs, l’analyse statistique des données du tableau n° 3
montre que seulement 4 régions ont une taille moyenne des
coopératives mesurée par le nombre d’adhérents et une
capitalisation moyenne importantes dépassant largement les

37
seuils nationaux situés respectivement à 67 adhérents pour le
premier indicateur et 124 227 DH pour le second indicateur.
Par ordre décroissant, ces régions sont :
- Marrakech-Tensift-Al Haouz, première pour la taille
moyenne (139) et quatrième pour la capitalisation moyenne
(187714 DH);
- Tadla-Azilal, deuxième pour la taille moyenne (123) et
première pour la capitalisation moyenne (494591 DH);
- Souss-Massa-Darâa, troisième pour la taille moyenne (112) et
troisième pour la capitalisation moyenne (214498 DH);
- Tanger-Tetouan, quatrième pour la taille moyenne (93) et
deuxième pour la capitalisation moyenne (277919 DH).
De ce qui précède, on retiendra que le plus important c’est la
taille des exploitations (capital et emploi) et non le nombre des
coopératives. En outre, le recoupement des résultats précités avec
les données des graphiques 1 et 2 renforce ce constat puisque les
CLT qui se trouve dans le top 10 du secteur en plus de BEST
Milk entreprise adossée à la coopérative Al Halib Al jayid sont
issues des régions signalées. La seule exception c’est pour
COLAIMO qui réalise une bonne performance bien qu’elle se
trouve dans la région de l’oriental où la taille moyenne est de 48
et la capitalisation moyenne avoisine 83 903 DH.
Enfin, vu le nombre important des coopératives de collecte et
commercialisation dans les régions Doukkala-Abda (480),
Chaouia-Ouardigha (319), Gharb-Chrarda-Beni Hssen (205) et
Tadla-Azilal (193) sans qu’il y est une CLT de grande taille dans
ses zones, cela nous permet de conclure que celles-ci traitent
avec le leader du secteur laitier, à savoir la Centrale Laitière. Une
telle supposition si elle se confirme, elle remet en cause le
principe de la priorité de coopération avec les coopératives ou le
cas échéant avec des entreprises classiques qui partagent et
adhérent aux principes coopératifs. Néanmoins, la question est
délicate puisque les CLT doivent avoir une importante capacité
de production installée pour pouvoir traiter tout le lait collecté

38
par les 2065 coopératives de collecte et commercialisation
recensées en avril 2014 (Cf. tableau n° 3).
Grâce à notre collaboration avec l’ODCO, nos avons pu obtenir
les données relatives aux CLT que nous avons reproduit dans le
tableau n° 4 ci-dessous en calculant les pourcentages.
Tableau n° 4: Principales grandeurs des CLT au Maroc
Coopérative ville Lait traité (L) CA (DH)
Volume % Valeur %
COPAG (2012) Taroudant 250 000 000 54% 2 843 469 295 65%
COLAINORD
Tetouan 76 845 375 17% 449 181 352 10%
(2012)
EXTRALAIT (Al
Halib Al afdal) Kénitra 52 769 286 11% 354 996 524 8%
(2012)
COLAIMO (2012) Oujda 44 000 000 9% 341 000 000 8%
SUPERLAIT (Al
Halib Al moumtaz) Casablanca 22 895 257 5% 187 059 679 4%
(2011)
Halib Ziz (2012) Errachidia 4 757 622 1% 50 440 236 1%
HalibTimthqalt
Ourzazate 4 200 000 1% 21 300 000 0,5%
(CALTO) (2012)
Halib Saqia
Laayoune 3 664 401 1% 82 980 522 2%
Lhamra (2012)
Union des
Coopératives Al
3 537 558 1% 29 961 416 1%
Agricoles Ajdir Houceima
(2010)
Halib Errich (2012) Errich 2 942 213 1% 24 255 576 1%
Al Halib Al jayid Marrakech limitation à la collecte du lait suite création
« Best Milk » en 2006
Cali Meknès En cessation d’activité
Halib Ouad Ouad En cessation d’activité
Eddahab Eddahab
Total 465 611 712 100% 4 384 644 601 100%
Source : ODCO ( 2014)

39
Vu le nombre réduit des coopératives de la population ciblée,
notre population observée fut de 100% ce grâce aux efforts
déployés lors de l’enquête terrain dont la méthodologie et le
déroulement sera explicité plus loin. Signalons que l’exploitation
des données recueillies a été faite sur sphinx et Excel étant
donné que le nombre d’observations reste limité. Par ailleurs,
l’ordre des CLT dans les tableaux synthétiques de comparaison
reflète la date de réponse à notre enquête et donc de saisie des
données.
Il ressort des données du tableau n° 4 que le volume global du
lait traité avoisine les 466 millions de litres/an en 2012. Ce
chiffre a évolué pour atteindre environ 469 millions litres/an
selon les données recueillies lors de notre enquête (Cf. Tableau
n° 5 ci-après). Plus de la moitié est traité par COPAG, alors que
celle-ci et COLAINORD et EXTRALAIT totalisent 82% du total
du volume du lait traité.
Le chiffre d’affaires global réalisé par les CLT est
approximativement de 4,4 milliards DH, les 2/3 des ventes sont
faite par la COPAG les 9 autres CLT se partagent le reste. Bien
que certaines coopératives aient avancé que leurs chiffres
d’affaires ont connu une progression durant les 5 dernières
années (Cf. Tableau n° 6 ci-après) et malgré l’augmentation du
volume de lait traité, il semble que le chiffre d’affaires global des
CLT n’a pas progressé significativement entre 2012 et 2013. Il
est resté quasiment figé à son niveau de 2012. Signalons qu’un
débat entre le Gouvernement et la FEMALAIT a eu lieu en 2013
autour des coûts de production élevés du lait et la nécessité
d’augmenter le prix de vente. Ce débat s’est soldé par une entente
entre les deux parties consistant à maintenir les prix presque au
même niveau en échange les producteurs de lait recevront des
aides.
Généralement, les positions des CLT en termes du volume du lait
traité et du CA n’ont pas changé entre 2012 et 2013. Les
pourcentages calculés du tableau 6 pour ces deux grandeurs
montrent que le classement général est resté le même avec une
40
petite décélération de production pour COLAINORD qui tout en
restant à sa deuxième place a perdu 5% de sa production passant
de 17% du volume total du lait traité en 2012 à seulement 12%
en 2013. Cette part a été gagnée par COPAG (+2%), COLAIMO
(+2%) et SUPERLAIT (+1%). La contre performance en
production pour COLAINORD a eu un impact sur son CA réalisé
qui a baissé de 26 millions DH entre 2012 et 2013 son que cette
régression n’impacte ces 10% du CA global des CLT. HALIB
ZIZ a également perdu 150 000 litres de sa production et 1,3
millions DH de son CA.
A l’exception de COLAINORD et HALIB ZIZ pour qui la baisse
du CA peut être liée à la décroissance de production, la
confrontation des données du CA des tableaux n° 4 et n° 6
montrent que malgré la progression du volume de production de
la plupart des CLT le CA n’a pas suivi au même rythme de 2012,
voire même dans certains cas il a chuté : EXTRALAIT (-19,4
millions DH), CALTO (-2,4 millions DH), HALIB ZIZ (-1,3
millions DH) et HALIB ERRICH (-2,5 millions DH). Ce qui
confirme les difficultés de commercialisation pour l’ensemble
des CLT.
Les données du tableau n° 6 montrent qu’à l’exception de
L’UNION d’AJDIR qui a déclaré une baisse de 5% de son
chiffre d’affaires durant les 5 dernières années en raison de
l’imposition, celles ayant répondu à cette question affichent
plutôt une progression positive variant entre 5% à 25%.
Bien évidement, les chiffres globaux du volume du lait traité et
du chiffre d’affaire cachent les disparités existantes entre les
CLT. En écartant la COPAG qui se détache largement du
peloton les autres CLT peuvent être scindées en deux groupes :
un groupe de suiveurs (COLAINORD, EXTRALAIT,
COLAIMO et SUPERLAIT) et un groupe de retardataires
(HALIB ZIZ, CALTO, HALIB SAQIA AL HAMRA, UNION
DES COOPERATIVES AGRICOLES D’AJDIR, HALIB
ERRICH).

41
Une telle situation ne peut s’expliquer par l’âge des coopératives,
puisque COPAG est de création récente (1987) comparativement
au groupe 1 où la plus jeune à plus de 42 ans et 3 CLT du groupe
2. Notons que depuis 1996 aucune nouvelle CLT n’a été créée
(Cf. tableau n° 5).
Le différentiel de performance de production et de vente
s’explique entre autres par les dotations factorielles de la région
ou des régions d’appartenance d’une CLT (Cf. analyse faite du
tableau n° 3), l’adhésion de personnes morales et des personnes
physiques disposant de grandes exploitations, et la capitalisation
de la CLT (Cf. Tableau n° 5). Par ailleurs, le facteur X à savoir
l’organisation en générale et plus particulièrement celle
commerciale en plus du style managérial ne sont pas à écarter.
Chose qui sera confirmé ou infirmé lors de l’analyse approfondie
globale et du cas par cas.
D’après les informations recueillies lors de notre enquête, la
principale raison de création des CLT c’est de servir les
intérêts économiques des adhérents et d’améliorer leur qualité de
vie, et ce à travers le développement de l’élevage et la facilitation
de la collecte, la transformation et la commercialisation du lait
produit par les adhérents. Ainsi, la dimension commerciale est
fondamentalement derrière la genèse des CLT, ce qui rend notre
intérêt au MCM de celles-ci tout à fait légitime. Cet intérêt,
s’amplifie avec la déclaration de certaines coopératives que leurs
démarche MCM a permis la réduction des coûts de production, la
diversification des produits, voir dans certains cas elle a engendré
une amélioration de la motivation des adhérents et des employés
et une meilleure image de marque (Cf. Tableau n°6).
Côté association de personnes, nous avons déjà avancé que la
présence en nombre des personnes morales est importante pour la
performance. Cependant, des données du tableau n° 5 le nombre
de coopérateurs physiques n’est pas un indicateur significatif
puisque des coopératives à moindre production (Halib Ziz,
CALTO, Union des Coopératives Agricoles Ajdir, Halib Errich)
disposent de plus d’adhérents physiques que certaines
42
coopératives du groupe des suiveurs (EXTRALAIT et
SUPERLAIT). Donc, c’est la taille du cheptel qui importe le
plus. Notons que COLAIMO a déclaré avoir plus de 50 000
coopérateurs physiques ce qui signifie que chacun d’eux dispose
en général de peu de vaches laitières.
Côté entreprise, la taille des CLT mesurée par l’effectif des
employés permanents confirme le constat fait concernant la
capacité de production et de vente. Ainsi, seule COPAG à la
posture d’une très grande entreprise avec 6200 employés, les
suiveuses peuvent être considérées comme des grandes
entreprises en utilisant le seuil de 200 salariés retenu par le
MICIEN, et les retardataires sont des petites entreprises (Cf.
tableau 6).
Le taux d’encadrement global reste acceptable pour presque
toutes les coopératives, environ 5% et plus, avec un faible taux
proche de 2% pour COLAIMO et CALTO.
Par ailleurs concernant l’affiliation à des associations ou
groupements, 60% des CLT sont adhérentes à l’Union Nationale
des Coopératives Agricoles Laitières (UNCAL). Deux
coopératives ont d’autres affiliations. 3 coopératives ont déclaré
ne pas faire partie d’aucune association professionnelle ni
fédération (COPAG, COLAINORD, CALTO).
Enfin, aucune des CLT au Maroc n’est exportatrices de lait
ou des PLF puisqu’elles ont déclaré commercialiser leurs
produits localement, ou sur le plan régional ou à l’échelle
nationale.
Sur un autre registre, nous constatons, pour les indicateurs que
nous avons calculés (Cf. Tableau n° 6) en rapportant certaines
grandeurs par rapport à d’autres, que le classement général (CF.
tableau n° 4) des CLT ayant répondu aux items concernés change
d’un indicateur à un autre. Chacun des indicateurs est un
construit portant sur une année et à multiplier par 1000 unités
considérées (le litre pour les volumes et le DH pour les valeurs).
Toutes choses égales par ailleurs, nous n’avons pas fait de
distinction entre les catégories des adhérents ni la nature du lait
43
traité (vache, chèvre, chamelle) ni les capacités de collecte des
centres. La formule de chaque indicateur est en bas du tableau n°
6.
Les principaux enseignements tirés de ces indicateurs sont les
suivants :
- La capitalisation moyenne par adhérent classe
EXTRALAIT en tête avec 269 000 DH suivi de HALIB
ERRICH avec 100 000 DH. COPAG, CALTO et UNION
D’AJDIR ferment la marche avec 11 000 DH pour les
premières et 7 000 DH pour la dernière. La position de
COPAG fait apparaître la distinction qu’il faut faire entre le
capital social et le patrimoine des adhérents d’une
coopérative en application du jeu des apports (en nature, en
industrie, en numéraire, propriété, en usufruit, en jouissance);
- Concernant le rendement commercial (CA/vendeur/an) la
première place revient sans appel à la COPAG avec
11 954 000 DH. Les performances exceptionnelles, compte
tenu de l’étroitesse du marché et le faible nombre de la force
de vente, sont à mettre au compte de HALIB RICH, HALIB
ZIZ et HALIB SAKIA AL HAMRA. COLAINORD et
SUPERLAIT à la traine avec respectivement 851 000 DH et
110 000 DH;
- Pourtant les volumes moyens collectés par les centres de
collecte de ses deux coopératives les placent au devant pour
le rendement par centre avec 11 520 000 litres par centre dans
le cas de COLAINORD et 7 000 000 litres par centre pour
SUPERLAIT. Les centres de COPAG viennent en troisième
position avec 5 200 000 litres. La collecte moyenne des
centres des CLT restantes varie entre 350 000 et 700 000
litres/an;
- Globalement le rendement productif moyen en volume
(litres/adhérent/an) se multiplie par 6 à 10 en valeur
(CA/adhérent/an) pour la majorité des CLT. Néanmoins,
signalons l’exception de HALIB SAKIA AL HAMRA pour
laquelle le multiplicateur atteint 18 fois l’explication
44
plausible c’est la nature du lait traité (chamelle). Les
adhérents ayant la productivité moyenne la plus élevée sont
ceux d’EXTRALAIT; et les derniers sont ceux de l’UNION
D’AJDIR, HALIB ERRICH et COLAIMO. Notons que les
nombres d’adhérents communiqués par COLAIMO sont de
5000 physiques et 70 personnes morales.

45
Tableau n° 5 : Caractéristiques comparées des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Mise en Mars
1953 Janvier 1971 1953 1987 1972 1994 Sept. 1996 1974 1983
marche 1979
Facilitation Valorisation Service Service
Facilitation
Raisons collecte facilitation adhérents Economique adhérents Dev.
Economiques NR commercial NR
création Approvisionn commerciali amélioratio s amélioratio élevage
isation
ement Nord sation n vie n vie
Capital 103
29 000 91 251 NR 140 000 4 000 2 340 3 330 NR 8 977 36 515
DH
UNCAL + ANEB UNCA UNCAL
Adhésion UNCAL Non UNCAL Non UNCAL Non
FIMALAIT FNBROL L ONMZTS
Adhérents
47 NR 70 71 9 Néant 6 NR NR NR
moraux
12 612
Adhérents Plus de
61 NR dont 112 100 215 400-500 52 253 365
physiques 5000
grands
Total max 400 420 sans
420 dont 20 611 dont 47 6200 dont 34 dont 66 dont 5 37 dont 7 34 dont 24 dont 2
employés dont 10 précision
cadres cadres 620 cadres 1 cadre cadres cadres 6 cadres cadres
permanents cadres cadres
100% 100% 100%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
% Marché domesti domestiqu domesti
domestique domestique domestique domestique domestique domestique domestique
que e que
Volume
52 769** 57 600 50 000 260 000 28 000 4 200** 3 285 4 500 4 600 3 285
traité 103 L
CA 2013
335 586 422 996 350 000 2 845 000 250 337 18 920 29 961** 82 980** 49 153* 21 729
103 DH
NR : Non réponse et cette abréviation sera reproduite chaque fois que nécessaire dans tous les tableaux du benchmarking des CLT
UNCAL : Union Nationale des Coopératives Agricoles Laitières
* 45% du CA réalisé de la vente de lait sans transformation.
** NR remplacée pardonnées extra enquête de 2012 Cf. Tableau 4 (utilisées pour des raisons de calcul)
Source : Construction auteurs (2014)

46
Tableau n° 6 : Performance commerciale comparée des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ ERRICH
Evolution
CA sur 5 + 4,86 % +10% + 5% + 15 % NR NR -5% impôts + 10% NR + 25 %
ans
Coûts (-) Diversifica.
Diversificatio
Diversificati Motiva (+)
Coûts (-) n Coûts (-)
Résultats on Image (+)
Diversificatio Motivation Diversifica Coûts (-) NR NR NR NR
MCM Motivation Respect
n (+) tion
(+) Homme et
Image (+)
Image (+) environ.
Indicateurs calculés (103) (cases vides = non calculables par manque ou aberration de données)
Capitalisat
269 --- --- 11 37 11 7 --- 35 100
ion*
**Rend.
1670 3229 4487 11954 1088 556 454 2305 3781 ---
Commerc.
Rendem.
Productif 3107 --- 69 224 2297 88 66 1596 194 60
Va ***
Rendem.
Productif 489 --- 10 20 257 20 7 87 18 9
Vo****
Vo/CL***
489 11520 714 5200 7000 350 657 --- 460 411
**
3
*Capitalisation moyenne = Capital 10 /Total adhérents physiques et moraux sans distinction
**Rendement commercial2013 = CA 103/Total employés département commercial (cadres et employés)
***Rendement productif en valeur2013= CA 103/Total adhérents physiques et moraux sans distinction
****Rendement productif en volume2013= volume lait traité 103/Total adhérents physiques et moraux sans distinction
*****Rendement par centre de collecte2013= Vo/CL= volume lait traité 103/Total centres de collecte
Source : Construction auteurs (2014)

47
Après avoir tracé les contours des différents concepts utilisés
dans cet ouvrage et précisé les caractéristiques de la population
des CLT au Maroc à partir des données collectées auprès de
celles-ci nous précisons dans le troisième axe de la présente
partie les instruments de l’enquête et le déroulement de cette
dernière.

48
3. Méthodologie et déroulement de l’enquête
La principale étape d’une démarche d’audit c’est la fixation de la
méthodologie d’approche du terrain empirique dans l’optique
d’obtenir des données probantes et satisfaisantes.
3.1. Méthodologie de l’enquête
Etant donné la spécificité du terrain d’investigation marocain
associée au caractère exploratoire de notre étude, nous avons
adopté une méthodologie à la fois quantitative (questionnaire,
Cf. annexe n° 1)) et qualitative (entretiens semi directifs avec les
responsables des CLT cibles soit face à face ou au téléphone).
Pour les entretiens ils furent fondés sur la demande de toute
information complémentaire ou d’éclaircissement de certaines
réponses au questionnaire. Chaque fois qu’un support de travail
propre à la coopérative (organigramme, manuels, détails
fournisseurs ou clients, rapports audit, rapports commerciaux…)
était nécessaire pour argumenter, l’enquêteur le demander tant
qu’il n’est pas considéré confidentiel. 70% des CLT nous ont
fournit des documents pour certaines ils furent riches
d’informations et récents, pour d’autres, il s’agissait de
documents non actualisés ou très anciens. L’usage des documents
fut d’une importance cruciale pour la troisième partie de cet
ouvrage. Pour ne pas rendre ce dernier volumineux et pour des
raisons de confidentialité promise aucun des documents n’existe
en annexe.
Quant aux questionnaires répondus leur contenu fut reproduit
synthétiquement dans les différents tableaux du benchmarking
entre les CLT enquêtées (Cf. partie 2 de cet ouvrage).
Afin de bien cerner les profils commerciaux de certaines CLT
nous avons recouru parfois à des données extra enquête quand
elles existent (rapports ODCO ou publications ou
communications).

49
Enfin, nous avons compléter notre méthodologie par la
programmation de visites d’enquêteurs sur sites.
Puisque le questionnaire fut l’outil fondamental du travail, nous
présentons brièvement le mode de sa Construction et sa structure
globale.
Le questionnaire a été construit à partir des conclusions tirées de
la revue de littérature et partiellement des enquêtes proches de
notre thème, menées dans le contexte de l’économie sociale et
solidaire au Maroc (par exemple Jhonson, 2012). Deux
principales difficultés lors de la conception : l’inexistence des
études globales sur le MCM dans le contexte des CLT, en plus de
la multiplicité des axes à couvrir et la diversité des items qu’ils
englobent.
Ainsi, la Construction n’était pas facile puisqu’il fallait
surmonter les difficultés précitées et au même temps garantir la
simplicité, la non redondance l’homogénéité et le nombre
raisonnable des questions. Au départ le questionnaire fut très
long (25 pages) et parfois dans un langage scientifique très
élaboré ce qui présentait le risque de refus catégorique de réponse
d’autant plus que la langue utilisée fut le français. Toutefois,
l’itération et la concertation entre les membres de l’équipe
d’enquête, le directeur de l’étude et les responsables de l’ODCO
qui ont nécessité plus de 15 jours de va et vient et suit au test du
questionnaire avec l’une des CLT, il fut retenu dans sa version se
trouvant en annexe n° 1.
Bien qu’il y avait 114 questions sans compter les dérivées, et afin
d’écourter le temps de réponse, faciliter la tâche des répondants
et garantir l’efficacité opérationnelle notamment lors du
dépouillement et du traitement, nous avons utilisé
essentiellement dans le questionnaire des questions fermées (le
tableau n° 7 présente les différentes échelles retenues) et plus
rarement des questions ouvertes. Certes, ce mode de
questionnement oriente la réponse, mais il ne représente pas de

50
graves inconvénients car fondé sur une étude exhaustive des
différentes options offertes de réponse. Il s’agit, donc d’un
processus de Construction lourd et fastidieux, puisqu’il s’agit de
présenter les concepts dans un langage facile et cerner la quasi-
totalité des items susceptibles d’améliorer la qualité de l’analyse.
Tableau n° 7 : Différentes échelles de mesure retenues pour les
questions fermées
Dichotomie Existe-t-il un organigramme explicite de votre entreprise ?
Oui Non
Likert A quelle fréquence recourez-vous aux pratiques suivantes de
gestion du temps des commerciaux :
Rarement Souvent Toujours
Emploi à temps partiel
Emploi temporaire
Heures supplémentaires
Réduction de l’horaire de travail
Temps de travail annuel variable
Choix Votre département commercial est-il actuellement structuré
unique ou d’après (plusieurs choix possible) :
multiples Produit ou groupe de produits
Régions de vente
Catégorie de clientèle
Métiers commerciaux
Autres à préciser
Source : Construction auteurs (2014)

Notre questionnaire définitif bien qu’il présente certaines failles


nous avons jugé qu’il fut satisfaisant pour une enquête
exploratoire la première de son genre au Maroc.
La répartition des questions par axe fut comme suit (Cf. annexe
n°1 pour plus de détail) :
- Axe A sur les données générales de la coopérative (10
questions);

51
- Axe B qui concerne l’organisation de la fonction
commerciale (15 questions) destiné à collecter des
informations qui nous permettront d’analyser les différentes
facettes de la planification, la structuration, le fonctionnement
le changement, le pilotage et l’évaluation commerciaux;
- Axe C qui traite le management de la force de vente, 25
questions relatives aux différentes facettes de la GRH
commercial;
- Axe D orienté sur le management des relations avec les
fournisseurs et les clients (29 questions);
- Axe E dédié au commerce équitable et au marketing durable
à travers 18 questions afin de statuer sur le degré
d’intégration des principes d’équité et de durabilité;
- Axe F quand à lui, aborde à travers 11 questions les TIC
dans le commercial en termes d’infrastructures et d’usage;
- Axe G sur la performance commerciale a pour objectif de
chercher des informations d’évolution de certains indicateurs
ou de pratique de l’évaluation stratégique. Ce dernier axe
renferme 6 questions.
D’une manière générale, les dimensions généralement associées
au MCM ont été prises en compte par les 5 axes retenus dans
cette recherche (B, C, D, E, F). Les modules A et G avaient pour
objectif d’actualiser les informations collectées auprès de
l’ODCO et le cas échéant d’avoir des données susceptibles de
recoupement avec les variables des autres axes du questionnaire.
Le paragraphe suivant retrace les différentes phases de
déroulement de l’enquête sur le terrain.
3.2. Déroulement et traitement de l’enquête
L’enquête a été réalisée, au départ, par des envois électroniques
du questionnaire aux 10 CLT retenues dans notre cible. Ce sont
les directeurs généraux qui ont été invités à y répondre. Le choix
des dirigeants comme interlocuteurs a été dicté par le fait, validé
par les recherches, que ceux-ci exercent une influence

52
significative sur les modes de management et de gestion, et qu'il
semble dès lors en mesure de rendre compte de la manière dont
sont élaborés et utilisés les dispositifs qui les supportent. En plus
dans une coopérative C’est la direction générale qui est
responsable du processus managérial bien que l’essor de la
coopérative sur le plan de la stratégie est décide par l’Assemblée
Générale et le cas échéant s’il existe par le Conseil
d’Administration.
Afin de donner au questionnaire un caractère authentique, il a été
appuyé par une lettre du directeur de l’étude contenant une
succincte explication des grandes orientations de la recherche et
un appel à collaboration pour la réussite de l’enquête (Cf. annexe
n° 2). En plus, sur la base de la collaboration conclue avec
l’ODCO lors de la première réunion tenue en novembre 2013
entre l’équipe de l’étude et le directeur général de cet office, un
avis d’appui fut transmis aux délégués régionaux.
L’appui des délégués régionaux de l’ODCO (Cf. annexe n° 3)
fut d’un grand apport. Outre leur incitation par téléphone aux
responsables ciblés pour servir le questionnaire en leur
expliquant sa portée particulièrement scientifique et opérationnel,
les délégués ont assuré dans certains cas la fixation de rendez-
vous ou la fourniture de certaines informations qui ont facilité la
mission de l’enquêteur.
L’enquête s’est déroulée sur une période d’un mois et 15 jours,
de mi-avril à fin mai 2014. Cette durée s’explique par la
nécessité de coordonner le travail avec l’ODCO et de s’aligner
aux calendriers des responsables des coopératives enquêtées (Cf.
annexe n° 4) puisque les 10 questionnaires furent servis avec
assistance sur place ou via téléphone des enquêteurs. Une telle
démarche demandait la fixation de rendez-vous de visite ou de
contact téléphonique. Parfois, les rendez-vous coïncidèrent avec
des événements imprévus ce qui engendrait des reports et des
relances. Dans certains cas, la relance s’est faite par les délégués

53
régionaux de l’ODCO ou par le Directeur de l’étude, pour obtenir
les informations nécessaires auprès de certaines coopératives.
Afin de compresser les coûts de déplacement induits par
l’enquête, compte tenu de la répartition des CLT sur tout le
territoire national nous avons sélectionné cinq coopératives à
visiter, à savoir : COPAG (Taroudant), COLAINORD
(Tétouan), COLAIMO (Oujda), EXTRALAIT (Kenitra) et
SUPERLAIT (Casablanca). Ce choix fortement recommandé par
l’ODCO s’explique par la taille de ces CLT. Chacune des cinq
coopératives a reçu la visite d’un enquêteur qui auparavant entre
contact ou visite la délégation de l’ODCO chef-lieu de la
coopérative afin que la tâche lui soit facilitée. L’enquête s’est
déroulée sous forme de tournée sur les lieux et d’entretiens semi-
directifs en face-à-face avec les responsables disponibles lors de
la visite (Cf. tableau n° 8).
En ce qui concerne les autres CLT, à savoir : Halib Erich
(Midelt), Halib Saqia Hamra (Laayoune), Halib Ziz (Er-
Rachidia), Halib Timthqalt (Ouarzazate) et l’Union des
Coopératives agricoles d’Ajdir (Hoceima); après avoir récupéré
leurs coordonnées auprès de l’ODCO, nous les avons contacté
par téléphone pour les assister à remplir le questionnaire ou nous
fournir davantage d’informations et de documents. Dans certains
cas, le questionnaire fut servir par l’enquêteur sur la base des
réponses du responsable (Cf. annexe n° 4). Parfois, l’usage du
Fax accompagné les autres modes de communication.
Selon les situations, les visites voir même les entretiens
téléphoniques pouvaient se dérouler durant une demi-journée,
voir même dans certains cas, s’étaler sur plusieurs jours, en
fonction du besoin d’explication de l’intérêt du sujet et le cadre
dans lequel il s’inscrit, selon la taille de la coopérative et la
complexité de sa structure hiérarchique et aussi selon la
disponibilité des responsables vu leurs engagements
professionnels et personnels. Du coup, il fallait parfois renoncer à
traiter en profondeur certaines questions.
54
Tableau n° 8 : Déroulement des visites
Coopérative Nombre de visites Responsables rencontrés
Responsable marketing
COPAG 2 visites de 3J/H Chef de flux (Agence
commerciale de salé)
Responsable commercial
Responsable marketing
COLAINORD 1 visite de 2J/H
Responsable facturation
Responsable ressources humaines
Directeur Général
Responsable ventes (Agence
EXTRALAIT 2 visites de 2J/H commerciale de Kénitra)
Responsable trésorerie
Cadre administratif
Directeur Général
COLAIMO 1 visite de 2J/H
Directeur commercial
Président
Directeur Général
SUPERLAIT 2 visites de 3J/H
Responsable commercial
Contrôleur de gestion
Source : Construction auteurs (2014)

Les difficultés de l’enquête terrain (financières,


contretemps,…) furent surmontées grâce au partenariat avec
l’ODCO, le travail collaboratif de l’équipe et l’engagement
inconditionnels des enquêteurs. Malgré, l’esprit collaboratif de la
plupart des responsables des coopératives, dans certains cas,
notre visite était perçue comme une sorte d’inspection, chose qui
a engendré une réticence chez certains de nous fournir les
supports et les documents propres à la coopérative ou des
informations surtout chiffrées jugées confidentielles. Ce
comportement peut être expliqué, outre l’habitus culturel
(Bordieu cité par El Aoufi et al, 2000) par la défiance vis-à-vis
des enquêteurs extérieurs à l’entreprise et par à un déficit
historique en matière de culture de transparence, consubstantiel
aux structures élémentaires de la société (El Aoufi et al, 2000).

55
Sur le registre du traitement des données de l’enquête il y a lieu
de présenter succinctement quelques précisions :
- Les logiciels utilisés pour l’analyse statistique sont sphinx et
Excel. Vu l’étroitesse des observations conjuguée aux non
réponses partielles les analyses poussées bivariées et
multicritères n’ont pas produit des résultats intéressants;
- Le traitement des questions c’est fait selon les besoins de
l’analyse et de l’enchainement rédactionnel et non selon
l’ordre de leur parution dans le questionnaire. A titre
d’exemple les données analysées de l’axe A et des 2
premières questions de l’axe G sont présentées dans le 2.2 de
la présente partie;
- Afin de valoriser les données des visites, des entretiens
téléphoniques et des documents collectés outre l’analyse
statistique globale, une analyse stratégique au cas par cas fut
élaborée sous forme de profils commerciaux;
- A la fin de l’analyse et discussion des résultats, afin de faire
bénéficier les CLT du retour d’information et leurs permettre
d’apposer leurs remarques et observations (avis
contradictoire), chaque coopérative a reçu par voie
électronique la synthèse globale de l’étude et son profil
commercial accompagnée d’une lettre explicative (Cf. annexe
n° 5). En dépit, d’une seconde relance accompagnée de
relance téléphonique aucune coopérative n’a émis de
remarques particulières nous avons alors procédé à la
rédaction finale des parties 2 et 3.

56
PARTIE 2 : ANALYSE GLOBALE DE L’ENQUETE
EXPLORATOIRE

Dans cette partie nous analysons statistiquement les résultats de


globaux de notre enquête terrain.
Afin de permettre une lecture consolidée dans chaque axe nous
avons évité de multiplier les tableaux et les graphiques. Ainsi, un
tableau comparatif de synthèse reprend les réponses ou non
réponses de chaque coopérative à la fin de chaque axe.
Pour des raisons d’anonymat dans cette analyse globale les noms
des CLT ne sont que rarement évoqués, les tableaux comparatifs
de synthèse reprennent tout de même les réponses en indiquant la
répondante ce qui permet d’autres lectures possibles des données.
Un paragraphe est consacré à chaque axe de notre étude que nous
rappelons à nouveau ici : 1) organisation de la fonction
commerciale; 2) management de la force de vente; 3) Relations
avec les fournisseurs et les clients; 4) commerce équitable et
marketing durable; et 5) infrastructures et usage commercial des
TIC.

57
1. Organisation fonction commerciale
Pour l’adoption de la stratégie commerciale, 20% des
coopératives étudiées ont affirmé poursuivre une stratégie
commerciale axée sur la diversification et la satisfaction des
clients contre 80 % ayant des objectifs différents les unes des
autres quant à leurs stratégies commerciales.
Par ailleurs, la stratégie commerciale émane de l’assemblée
générale seulement dans 3 coopératives. Cette faible implication
de l’AG est sentie davantage lorsqu’il s’agit de statuer sur la
modification de l’organisation commerciale et la nomination ou
la révocation des responsables commerciaux, puisque seules 2
coopératives soumettent ce genre de décision à cette instance.
Enfin, la validation des rapports commerciaux périodiques par
l’AG ne se fait que dans une seule coopérative. On peut déduire
que le commercial qui le nerf de la guerre dans un marché
hyperconcurrentiel qui est celui du lait est loin d’être une
préoccupation des coopérateurs et qu’il reste entre les mains de la
direction générale et des responsables commerciaux.
La stratégie est traduite dans le processus de la planification
chez 80% des coopératives enquêtées par des objectifs de
résultats (parts de marchés, chiffre d’affaires, nombre clients…)
et de comportements (attitudes des employés). Pour les
coopératives qui optent davantage aux objectifs de résultats les
technologies d’information et communication leur paraissent
comme un accélérateur de performance commerciale favorisant
l’aide à la prise de décision.
Notre analyse a montré que 100% des coopératives enquêtées
disposent d’un organigramme même non formellement
schématisé sur lequel figure la fonction commerciale et dont plus
que 60% disposent d’agences commerciales même qu’elles
restent d’ordre régional en excluant COPAG, ce qui reflète que
ces coopératives sont plus ou moins organisées d’un point de vue
commercial

58
4 coopératives ont des niveaux hiérarchiques compris entre 3 et
5 niveaux. 3 autres ont affirmé avoir 4 niveaux. Le nombre plus
ou moins faible des niveaux permet une supervision directe et la
polyvalence mais présente l’inconvénient de surcharge lorsque la
gamme de produits est très variée ou les territoires à couvrir sont
vastes ou lorsque les clients sont nombreux où présente une
variété de caractéristiques (grands, moyens et petits comptes par
exemple en utilisant la méthode ABC).
En ce qui concerne la structuration du département
commercial, 3 coopératives ont une structure par régions de
vente cette structure montre qu’elles sont essentiellement mono-
produit. 5 coopératives ont opté à l’organisation par produits ce
qui va de pair avec la diversification des produits et démontre
une certaine recherche de positionnement sur des nouveaux
créneaux autres que le lait. Ces dernières ont des systèmes de
rémunération de personnel qui mélangent fixe, primes et
avantages sociaux.
Les deux coopératives restantes ont plutôt choisi l’hybridation
entre produits et régions en y ajoutant la catégorisation de
clientèle (détaillants; dépositaires et grandes et moyens surfaces
«GMS»). Dans ce dernier cas il y a regain de maturité et besoin
de recherche d’amélioration de la position concurrentielle grâce à
l’organisation interne.
Quant au formalisme qui permet de clarifier les rôles des uns et
des autres et permet par conséquent à chacun de remplir
pleinement ses fonctions tout en respectant l'enchaînement de
déroulement des opérations, on a pu relever ce qui suit :
- 7 coopératives disposent de guide opératoire des tâches pour
les différents postes de travail dans la fonction commerciale.
Les restantes ne prévoient même pas son adoption;
- Toutes les coopératives (avec une non-réponse) ont par
contre des manuels de procédures commerciales;

59
- Le manuel de qualité semble également utilisé chez 7
coopératives. Ces manuels ne sont pas liés à tes standards de
normalisation;
- La clarté des postes de travail dans le commercial dans au
moins 7 coopératives qui disposent des guides opératoires ne
s’accompagnent pas de l’adoption de référentiel des emplois
et des compétences. Seules 3 coopératives d’un tel référentiel
permettant de bien gérer la force de vente et de préparer
l’avenir de la fonction.
L’esprit solidaire de la coopérative est bien présent chez 8 sur 10
des coopératives puisqu’elles optent à une communication
transversale. Ceci n’empêche pas un penchant vers la
communication descendante chez 70% des cas et l’utilisation de
la communication ascendante chez seulement 50% des cas. Ceci
confirme encore une fois que l’essentiel de l’information
commerciale est traitée par les responsables commerciaux et que
seules 5 coopératives impliquent leurs coopérateurs dans les
questions commerciales.
La forme de communication est un mixte oral-écrit dans les 9
coopératives répondantes à cet item. L’écrit passe essentiellement
par les rapports d’activité alors que l’oral passe par différents
supports : réunions, téléphone, etc. les formes audiovisuelle et
électronique ne sont d’usage que dans 5 coopératives.
Pour la coordination, 70% comptent plus sur la supervision
directe (style autoritaire et de suivi rapproché des résultats).
Aussi, la standardisation des résultats est d’usage dans 4
coopératives ce qui permet le passage à la collaboration. Par
ailleurs, le département commercial échange les données avec les
autres départements dans 70% des coopératives enquêtées ce qui
favorise la coordination d’ensemble comme gage d’efficacité et
d’efficience.
Des changements structurels dans les départements
commerciaux ont été effectués dans 4 coopératives (changement

60
de zonage des ventes, décentralisation, nouveaux départements
ou services, restructuration du département). Notons à ce niveau
que 3 coopératives n’ont pas répondu à cet item.
Les changements ont été décidés par le directeur général ou le
conseil d’administration, ou les responsables commerciaux et
dans un seul cas par l’assemblée générale. Ceci rejoint le constat
dressé au niveau de la détermination de la stratégie commerciale.
Les difficultés rencontrées lors de ces changements sont
essentiellement la résistance interne au changement dans un cas
et les difficultés de gestion des relations dans un second cas.
Enfin pour la pratique de l’évaluation de la performance
commerciale nous avons observé ce qui suit :
- L’actualisation du programme d’action commercial est
d’usage chez 5 CLT parmi les 10 soit périodiquement ou au
besoin surtout lors de mauvaise conjoncture;
- L’évaluation des objectifs commerciaux se fait chez 60% des
coopératives enquêtées;
- 40% procèdent à l’évaluation de la fidélité des clients par le
biais de volume des ventes ou l’évolution des livraisons.
Le tableau n° 9 reprend synthétiquement les différentes réponses
des10 coopératives aux items de l’axe organisation de la fonction
commerciale.

61
Tableau n° 9-1 : Organisation de la fonction commerciale comparée des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Extension du Extension du Extension Différencia
Stratégie Prix
marché marché et Qualité/pr marché tion Survie
commerci Différencia Qualité/prix Qualité Qualité
Différenciatio Liquidation ix Différenc Extension
ale tion
n par séchage iation marché
Stratégie Stratégie
Objectifs Objectifs
Décisions
Réorganisa Réorganis
commerci
tion ation
ales s Aucune Aucune Stratégie NR Aucune NR NR NR
Nominatio Nominatio
prises par
n et arrêt n et arrêt
l'AG
responsabl responsabl
es es
Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat
Objectifs
Comportemen Résultat Comporte Comportem Comportem Comporte Comporte Comporte Comport Comporte
poursuivis
t ment ent ent ment ment ment ement ment
Règlement Règleme
Moyens Règlement comportem Règlement Règlemen nt Règleme Règlement
Coordinati
d'atteinte des Coordination ents + Coordinatio des t des comporte nt des des
on des
des comportement des tâches Coordinati n des tâches comporteme comporte ments + comport comportem
tâches
objectifs s on des nts ments Coordinat ements ents
tâches ion
Organigra
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
mme
Niveaux 5 central
4 4 3 NR 2 5 1 3 1
hiérarchie 2 régional
Procédures Procédure Procédur Procédures
Procédures
+ qualité + Procédures s+ es + + qualité
+ qualité +
Manuels Procédures + Procédures + Guide Guide qualité + Guide + Guide Procédu
Guide NR
utilisés qualité qualité opératoire opératoire Guide opératoir opératoire res
opératoire
tâches + tâches opératoire e tâches tâches
tâches
REC des tâches + REC + REC

62
Tableau n° 9-2 : Organisation de la fonction commerciale comparée des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Communi Ascend. Ascend. Ascend. Ascend. Ascend.
Transversal Descendant Transvers Transver
cation Descend. Descendante Descend. Descend. Descend. Descend.
e e ale sale
interne Transverse Transverse Transvers Transverse Transverse
Ecrite Souvent Souvent Souvent Souvent Souvent Souvent Rarement Souvent Non Souvent
Orale Souvent Souvent Souvent Souvent Souvent Souvent Souvent Souvent Souvent Souvent
Audio. Souvent Souvent Rarement Non Non Rarement Non Non Non Souvent
Electron. Rarement Souvent Rarement Souvent Rarement Souvent Non Rarement Non Rarement
Structurati Produits
Régions et Régions et Régions de Régions
on Produits Régions Produits Produits NR Produits
clients Métiers vente
(zoning) et clients
Casablanca
Rabat
Marrakech, Casablanca
Agadir, Fès, Rabat, Salé,
Agences Kénitra
Tanger Nador Meknès, El Marrakech,
commerci Rabat Non Non Laayoune Non Non
Laksar Kbir Boulmane Jadida, Safi, Kalaa
ales Casablanca
Essaouira, Sraghna,
Laâyoune, Fès
Tiznit,
Taroudant
Véhicule Véhicule Véhicule
Véhicule Véhicule Téléphone Téléphone Téléphone
Moyens Téléphone Téléphone Ordinateur Ordinateurs Ordinateur
Véhicule Véhicule
utilisés Ordinateurs Ordinateurs s Dossiers Dossiers Véhicule s Dossiers Véhicul
Dossiers Téléphon Véhicule
par les Dossiers Dossiers clients clients Téléphone clients e
clients e
tourneurs clients Cartes clients Cartes Cartes Cartes géo. Cartes
géographiques géographiques géographiq GPS géographiq
ues PDA ues

63
Tableau n° 9-3 : Organisation de la fonction commerciale comparée des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Chang.
Oui Oui Oui Non Oui Oui Non NR Non Non
structurel
Raison de
Décision du Décision Décision
changeme Décision du
responsable du AG et Non NR du AG et Non NR Non Non
nt DG
commercial direction direction
structurel
Type de Restructura. Restructura
changeme Décentralisa. Décentralis Change.
NR Non NR Non NR Non Non
nt Changement Change. de zonage
structurel de zonage zonage
Résistance
Difficultés Difficultés
s internes
changeme de gestion
Aucune Aucune Difficultés Non NR Non NR Non Non
nt des
de gestion
structurel relations
relations
Actualisat Oui au
Oui Oui Oui Oui/an Non NR NR NR Non
ion PAC besoin
Evaluatio
Oui Oui NR Oui Oui NR Oui si (-) Oui NR Non
n objectifs
CA/Clts
Evaluatio
NR Bonne CA/Clts fréquence NR NR NR NR NR Oui
n fidélité
livraison
Source : Construction auteurs (2014)

64
2. Management force de vente
La force de vente par rapport au total des salariés est très
variable d’une CLT à une autre, allant de 100% chez HALIB
SAKIA AL HAMRA et UNION d’AJDIR (qui se charge de la
transformation ?), passant par des taux entre 20 à 50% pour le
restant des coopératives enquêtées excepter COPAG chez
laquelle les vendeurs représente seulement 4% du l’effectif total
ce qui signifie que l’essentiel des salariés et dans les autres
fonctions (production, logistique, …). Ces tendances restent les
mêmes quant au nombre des cadres commerciaux rapporté au
total des cadres de chaque CLT.
Le taux d’encadrement commercial varie généralement entre 6
et 8%. Le bas taux est enregistré chez EXTRALAIT 3% et
COLAIMO 4% alors que le plus élevé est celui de HALIB
SAKIA AL HAMRA soit 24% sachant que cette coopérative que
tous ces cadres sont des commerciaux.
Toutes les CLT enquêtées disposent d’une force de vente jeune
puisque la moyenne d’âge est aux alentours de 35 à 40 ans.
Ce qui est de l’expérience commerciale mesurée par le nombre
des anciens de 5 ans et plus dans la fonction commerciale, seules
les grandes CLT et HALIB SAKIA AL HAMRA ont répondu à
cet item. Il ressort des données que COLAIMO et COLAINORD
ont 80% de la force de vente expérimentée. Ce taux avoisine 50%
pour les autres.
Par ailleurs, les CLT pratiquent une politique de remplacement
des départs commerciaux par les recrutements. Ainsi, à
l’exception de COLAINORD pour qui le recrutement
commercial et 4 fois supérieur aux départs, les autres répondantes
enregistrent une égalité entre le taux de rajeunissement et celui
du turnover.
La plupart des coopératives ont recruté moins de 20 employés
durant les 5 derniers années. Le recrutement se fait par des modes

65
traditionnels (candidature spontanées ou via l’ANAPEC auprès
des établissements de formation). Seules COPAG et
EXTRALAIT recourent au recrutement par exemple via les
annonces de presse… Généralement, le recrutement est basé sur
les besoins détectés, et dans 3 cas sur la base des suggestions des
adhérents et des partenaires. Les critères de recrutement sont :
l’expérience (90%), connaissances et compétences (70%) et le
diplôme (60%). La primauté de l’expérience peut remettre en
cause l’insertion des jeunes diplômés dans le secteur coopératif.
Le rôle social cède la place à l’efficacité à ce niveau. Il est à
signaler que le recrutement des superviseurs se fait en interne.
L’emploi occasionnel (flexibilité numérique ou également
appelé force de vente supplétive) n’est pas d’usage chez COPAG,
EXTRALAIT et COLAIMO ce qui est un bon signe de stabilité
du personnel et de cohésion sociale. Toutefois, nous posons la
question de la nécessité théorique d’une force de vente supplétive
pour les compagnes marketing et le lancement de nouveaux
produits. La réponse est fort apparente dans l’axe commerce
équitable et marketing durable dont les données font ressortir que
le marketing est embryonnaire dans l’ensemble des CLT. Il se
peut également que les temporaires remplissent ces rôles puisque
les 3 coopératives précédemment citées déclarent toujours
recourir à l’emploi temporaire. A l’inverse de COLAINORD qui
utilise rarement cette forme d’emploi mais dont l’emploi
occasionnel représente 29% du total des salariés de la
coopérative. Les petites CLT emploient également quelques
occasionnels qui représentent chez HALIB SAKIA AL HAMRA
par exemple 50% du total des salariés de cette coopérative.
Signalons que le recours à la force de vente supplétive se fait
généralement pour compresser la masse salariale.
Au registre des autres formes de flexibilité de travail (empli
partiel, réduction de l’horaire du travail ou les heures
supplémentaires) toutes les CLT enquêtées les utilisent rarement.

66
Explicitement, la gestion prévisionnelle des emplois et
compétences «GPEC» n’est pas structuré chez toutes les CLT.
Nonobstant, la gestion prévisionnelle des effectifs (ancêtre de la
GPEC) est existante dans 3 CLT (EXTRALAIT, COALIMO et
COLAINORD) car elles ont déclarées avoir identifiées leurs
besoins de recrutement pour les 5 prochaines années. Aussi, 6
coopératives (EXTRALAIT, COALIMO, COLAINORD,
COPAG, SUPERLAIT, l’UNION AGRICOLE D’AJDIR)
utilisent l’appréciation du personnel via les entretiens
individuels afin d’évaluer le degré d’atteinte des objectifs
prédéfinis par le département commercial et détecter les profils
méritant une promotion interne ou les personnes ayant besoin
d’une formation spécifique.
Pour le système de rémunération adopté pour la force de vente
par les coopératives enquêtées:
- 8 payent leurs employés par un salaire fixe;
- 6 utilisent les primes et les commissions comme compliments
de salaire;
- 2 octroient des avantages en nature;
- 4 consacrent des avantages sociaux à la force de vente.
Pour la formation de la force de vente, 60% des CLT ont un pan
de formation. Celle qui ne l’on pas et qui ne dispense pas de
formation aux commerciaux dérogent en fait au principe de
l’éducation-formation qui caractérise les coopératives. Les CLT
dispensant des formations, chez COPAG (qui a une école interne
de vente) et SUPERLAIT c’est l’ensemble du personnel
commercial qui en bénéficie, pour les autres c’est moins de 50%
de la force de vente. Les formations passe généralement sous
forme de séminaires et forums et concernent essentiellement les
techniques de ventes et certains domaines techniques et rarement
le marketing (2 CLT sur 6 ayant un plan de formation).

67
La durée de formation n’excède pas quelques
heures/homme/année chez la plupart des CLT et atteint 3 jours
chez COPAG. Le budget de formation pour les répondantes à cet
item ne dépasse pas 0,2% du CA excepter HALIB SAKIA AL
HAMRA qui à déclarer 15% ce qui est très élevé.
Outre la formation, les CLT mobilisent leur personnel par la
sensibilisation, l’information, et dans une moindre mesure par la
reconnaissance et l’implication dans la prise de décision. La
sécurité, l’amélioration des conditions du travail et les salaires
adéquats peuvent être considérés comme des moyens utilisés par
la majorité des CLT pour motivés leurs salariés.
La mobilité de la force de vente (changement de poste ou de
lieu « géographique ») et le travail d’équipe sont pratiqués par
60% des CLT avec faible fréquence de la mobilité chez 2 parmi
elles. Pour le travail d’équipe il concerne généralement la
résolution des problèmes, la gestion des projets, la rotation au
travail et seulement chez EXTRALAIT et COLAIMO ont trouve
des cercles de Qualité.
Le tableau n° 10 reprend synthétiquement les différentes
réponses des 10 coopératives aux items de l’axe Management de
la force de vente.

68
Tableau n° 10-1 : Management de la force de vente comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Cadres
6 9 3 13 15 1 5 7 1 2
FV
Employés
195 122 Plus de 75 225 215 33 61 29 12 NR
FV
Anciennet
NR 110 + de 60 99 + de 50% 33 NR 20 27 20
é 5ans et +
Moyenne
40 35 45 35 25-40 36 30-35 34 43 35
d'âge
Nb moyen
occasionn 0 177 0 0 NR 7 NR 30 NR 12
els/an
recrutés
10 87 25 NR 20 3 NR 10 7 3
/5ans
départ/5an
10 20 4 NR 2 1 NR 10 6 1
s
Service
Non Non Non Non Non Non Non Non Non Non
GPEC
Besoins
identifiés/ Oui Oui Oui Non Non Non Non Non Non Non
5ans
Entretien Oui
appréciati Oui Semestre Oui
Oui Annuelle Oui Annuel Non Oui Pluri NR Non Non
on Pluriannuel Annuel Mensuel
Pluri
Finalités Besoins Besoins
Besoins
de formation formation
Evaluation de formation
l''entretien Atteinte des Avanceme Atteinte des Avance.
l'atteinte des Avancement Non NR Non Non
individuel objectifs nt Atteinte objectifs Evaluatio
objectifs Atteinte des
d'apprécia des n atteinte
objectifs
tion objectifs objectifs

69
Tableau n° 10-2 : Management de la force de vente comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Sécurité et Sécurité
Sécurité et
Sécurité et Sécurité et conditions Sécurité et condition
Objectifs Sécurité et conditions
conditions de conditions de de travail conditions Conditions Sécurité s de
en faveur conditions de travail
travail (+) travail (+) (+) de travail de travail au travail travail NR
du de travail (+)
Salaires Salaires Salaires (+) Salaires (+) (+) (+)
personnel (+) Salaires
adéquats adéquats adéquats adéquats Salaires
adéquats
Formation adéquats
Informatio Informati
Sensibilisa
Information n on Informatio
Information tion
Sensibilisatio Sensibilisatio Sensibilisa Sensibilis n
mobilisati Sensibilisati Travail en
n n tion Sensibilisati Travail en ation Sensibilisa Sensibili
on du on groupes
Reconnaissan Travail en Reconnaiss on groupes Reconnai tion sation
personnel Reconnaissa Participatio
ce groupes ance ssance Travail en
nce n à la prise
Participation Travail Travail groupes
de décision
groupes groupes
Diplôme Diplôme
Critères Diplôme Diplôme
Diplôme Diplôme Expérience Expérienc Expérience
de Expérience Expérien Expérience
Expérience Expérience Compétenc Expérience e Compétenc NR
recruteme Compétence ce Compétenc
Compétences Compétences es Compéten es
nt s es
Discipline ces
Annonces Candidature Candidat
Moyens Candidatur
Candidature spontanée spontané Etablissem
de e
spontanée Mobilité ANAPEC Annonces Etablisse Alliés ents de Alliés Alliés
recruteme spontanée
Etablissement interne ments de formation
nt ANAPEC
s de formation ANAPEC formation
Fixe
Modalités Fixe Fixe Fixe Fixe Fixe Fixe
Fixe Primes Fixe Primes Fixe
de Commissions Avantages Primes Primes Commis. Commis.
Avantages en Commissio Commis/ Commis
rémunérat Avantages en nature Commission Avantages Avantages Avantages
nature ns Avantage sions
ion sociaux et sociaux s en nature sociaux sociaux
s sociaux

70
Tableau n° 10-3 : Management de la force de vente comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Planning
Non Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Non Non
formation
Modes Séminaires Séminaires Séminaires
En fonction Formation Formation
formation - Conférences Conférence Conférences - - -
des besoins externe interne
s Forums s Forums Forums
Formés - 60 20 Tous 214 2 - NR - -
Total h/
formation/ - 330h 30h 3j 60h 120 h - NR - -
an
Vente Gestion
Techniques Technique
Marketing
de vente s de vente
Informatique Techniques Techniques Technique
Marketing Inséminati
Domaines Commerce de vente de vente s de
- Communic - on - -
formation Finance Informatiqu Négociation productio
ation artificielle
Logistique e Accueil n
Gestion Contrôle
Mangement
Coaching qualité
GRH
Dépenses
- 0,11% 0,10% NR NR 1% - 15% - -
forma/CA
Mobilité Oui Peu
Oui Peu Oui Très Oui
personnel oui Fréquente Fréquente Non Non Non fréquent Non
fréquente fréquente Fréquente
e
Groupes Groupes
Groupes de Groupes de
permanent Secteurs projets
projets projets Remplacem Groupes
s de Non géographiqu NR résolution Non Non
Cercles de Cercles de ents de projets
travail es problème
qualité qualité
s

71
Tableau n° 10-4 : Management de la force de vente comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Emploi à
temps Rarement Non Rarement Non Toujours Toujours Non Toujours NR Non
partiel
Emploi
temporair Toujours Non Toujours Toujours Rarement Non Toujours Toujours NR Non
e
Heures
Rarement Rarement Toujours Non Rarement Non Toujours Non NR Toujours
suppl.
Réduction
Rarement Non Toujours Non Rarement NR Rarement Non NR Rarement
horaire
Indicateurs calculés (cases vides = non calculables par manque ou aberration de données)
Total FV 201 131 78 238 230 34 66 36 13 ---
FV/Total
48% 21% 20% 4% 55% 100% 100% 97% 38% ---
employés
Cadres
FV/ Total 30% 19% 30% 2% --- 100% 100% 100% 17% 100%
cadres
Taux
encadre 3% 7% 4% 6% 7% 3% 8% 24% 8% ---
Commerc.
Expérien* --- 84% 77% 42% 48% 97% --- 56% --- ---
Rajeuni** 5% 66% 32% --- 9% 9% --- 28% 54% ---
Turnover*
5% 15% 5% --- 1% 3% --- 28% 46% ---
**
*Expérience= FV ancienne de 5ans/Total FV
**Rajeunissement= FV recrutée de 5ans/Total FV
***Turnover= FV partie (départ) durant 5ans/Total FV
Source : Construction auteurs (2014)

72
3. Gestion relations fournisseurs et clients
L’amont de l’activité des coopératives enquêtées et constitués
des fournisseurs adhérents qui livrent le lait et les autres
fournisseurs de produits et services divers.
Plus que 18443 coopérateurs physiques sont regroupés dans les
10 coopératives laitières de transformation en activité à la date de
réalisation de l’enquête dont 68% affiliés à la COPAG.
Aucune information n’a été communiquée par les coopératives
sur les coopérateurs moraux qu’elles comptent. Cependant cette
donne peut être rapprochée par le nombre des centres de collecte
(CCL) qui dépassent les 268 centres. 5 coopératives ont moins de
5 CCL.
Sachant que l’accroissement du chiffre d’affaire passe par
l’augmentation du lait produit (une augmentation d’une unité de
quantité de lait produite (exprimé en millier de litres) engendre
une augmentation de 12461,174 DH), et puisque les exploitations
agricoles au Maroc se caractérisent par une petite taille, plus de
80% des élevages ont moins de 5 vaches et reposent sur une
assise foncière de moins de 5 hectares (Centrale laitière OPA,
2013), il semble que l’option possible reste l’augmentation du
nombre des adhérents.
Les canaux de communication avec les coopérateurs physiques
et moraux coopératives sont essentiellement le contact direct et
le téléphone. Seule COPAG déclare utiliser des moyens
électroniques, e-mails notamment, pour communiquer avec ses
coopérateurs moraux. En plus, elle utilise des imprimés tels que
les magazines pour les coopérateurs physiques.
La gestion de la relation avec les adhérents s’effectue de
manière simple et traditionnelle dans 8 coopératives sur 10 :
chaque matin les éleveurs viennent au CCL avec le lait, le chargé
du centre enregistre les quantités livrées sur un cahier. Les
éleveurs attendent environ 15 jours pour avoir leur paiement.

73
Les relations avec les prestataires de services (nettoyage,
sécurité, informatique…) et les fournisseurs de matières autres
que le lait (aromes et emballages essentiellement) sont simples
(pas de contrat à moyen et long termes) chez 4 coopératives
enquêtées. Ses relations dans 70% des cas sont nouées avec des
nationaux. Notons que 5 coopératives n’ont pas fourni
d’information pour cet item.
En aval, 90% coopératives enquêtées disposent de bases de
données clients (B to B) qui servent à la segmentation des
clients chez 50% parmi elles. La segmentation se base
uniquement sur le chiffre d’affaires chez 3 coopératives, une
coopérative ajoute la superficie des magasins et une autre ajoute
le critère géographique et la variété des produits demandés.
D’autre part 80% des coopératives enquêtées ont développé des
mécanismes d’écoute qui leur permettent d’être près de leur
clientèle. Dans ce cadre, celles-ci recourent en général à trois
méthodes pour recevoir toute plainte, réclamation ou
proposition : le numéro économique; les contacts directs avec la
coopérative ou à travers la force de vente. Cette dernière jouit
d’un rôle très important dans la remontée des informations du
terrain aussi bien concernant les clients que les comportements
des concurrents.
A cet égard, 50% des coopératives enquêtées forment la force
de vente sur les techniques de vente et 20% dispensent des
formations continues en marketing et communication aux
commerciaux.
Par ordre d’importance des clients des coopératives enquêtées
on a relevé que les détaillants représentent la part du lion dans le
chiffre d’affaires (CA) réalisé. 50% des coopératives réalisent
plus de 60% du CA avec cette catégorie de clientèle. 3
coopératives n’ont pas fournit de chiffre à ce niveau. La prise de
commande et la livraison s’effectue directement auprès des
détaillants à travers la force de vente.

74
En second lieu viennent les dépositaires et la restauration
collective (cités universitaires et les hôpitaux). Pour les 2
réponses pour lesquelles nous avons obtenu des chiffres le CA ne
dépasse pas 2% pour la première catégorie et 1% pour la
seconde. Le faible recours aux dépositaires s’explique par le fait
que 60% des coopératives disposent d’agences commerciales à
rayonnement régional voire même national comme dans le cas
de la COPAG. Notons que les dépositaires sont des simples
commerçants pour 5 coopératives enquêtées et des petites
entreprises pour 3 autres. Ces dépositaires sont rémunérés selon
les ventes réalisées et ne disposent pas de moyens logistiques
leur permettant une collaboration de haut niveau avec les
coopératives enquêtées (entrepôts équipés des TIC facilitant les
échanges de données sur la variation de la demande, l’état des
stocks et la planification de transport). Pour les dépositaires
généralement les commandes passent par téléphone ou fax.
Le CA réalisé avec les GMS dans 60% des cas est inférieur à 2%
du CA global réalisé par les coopératives enquêtées, un
pourcentage qui est négligeable par rapport au CA réalisé avec
les détaillants. 40% des coopératives déclarent qu’il existe une
collaboration avec les GMS en matière de planification des
livraisons et 20% déclarent que cette collaboration s’étale à
l’échange de données sur l’état des stocks, et ce en l’absence
d’un Extranet entre les deux parties. En fait, les livraisons sont
planifiées par les GMS et l’échange de données sur les états des
stocks, se fait par les marchandiseurs des coopératives au sein
des GMS. Bref, chacune des deux parties cherche ses propres
intérêts sans s’engager dans une véritable approche gagnant-
gagnant.
Par ailleurs, les CLT traitant avec les GMS subissent leurs
exigences, c’est l’exemple de COLAIMO qui pratique dans les
GMS de l’oriental pour le litre de lait pasteurisé un prix public de
6,50 DH excepter chez Carrefour qui a décidé de le vendre sans
affichage de prix sous le produit à 7,50 DH, soit plus 0,50 DH

75
par rapport au prix public national au détail, au même moment le
même distributeur pratique un prix bas pour le leader privé du
lait au Maroc bien que ce dernier ne dispose pas d’unité de
production à proximité. Les exigences des GMS s’étendent
également aux PLF. Ceci sans parler des prix promotionnels et
des packs qui doivent être livrés périodiquement à des prix
proches du coût surtout au moment des anniversaires des GMS.
Les tableaux n° 11 et 12 reprennent synthétiquement les
différentes réponses des 10 coopératives aux items de l’axe
Management des relations avec les fournisseurs et les clients.

76
Tableau n° 11-1 : Management des relations fournisseurs comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Types
Simple Simple Intense intense Simple Simple Simple Simple Simple Simple
relations
Courte
Durée
Moyenne Longue Longue Longue Moyenne Longue Longue Moyenne Longue NR
contrats
Longue
Oui Oui
Oui
National Oui National Oui
Partenaria Oui National Oui National National
Etranger National Non Fabricati Non National Non
t services NR Fabricatio
R&D, Etranger NR on + NR
n
services services
Com. Contact Contact
Contact direct
adhérents NR direct direct NR NR NR NR NR Direct
phys. Imprimés
Com. Imprimés
Electronique Contact
adhérents NR Contact NR NR NR NR NR Direct
Contact direct direct
moraux direct
Financement SIAP
Alimentati Prix attractif
génisses et Produits Produits
Fidélis. on bétail avantages
aliments services Réunions agricoles
adhérents Prix sociaux
Sensibilisatio gratuits hebdomadai NR NR Aide par NR NR
phys et attractif Proximité
n et Distribution res outils
moraux. Visite et centres de
accompagnem part bénéfices agricoles
entretien collecte
ent Prix attractif
Nb centre
108 5 +70 50 4 12 5 NR 10 8
de collecte
Accepta.
lait/adhére Totale Totale Totale Totale Totale Totale Totale Totale Totale Totale
nts

77
Tableau n° 11-2 : Management des relations fournisseurs comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Traitemen Séchage Séchage Séchage NR NR Vente Séchage Séchage NR Séchage
t surplus autres
coopérativ
es
Autres Lait séché Lait séché Lait séché NR Eleveurs Eleveurs Eleveurs Eleveurs NR Eleveurs
sources locaux Lait locaux locaux locaux locaux
d'approvis séché Lait
ionnement séché
Localisati National National National Régional National National Régional Régional National National
on des International Régional Régional Local Régional Local
fournisseu Local Local Local
rs International Internation
al
Type de Echange des Pas de Echange Transport Transport Echange Echange Echange Pas de Echange
collaborati données sur collaboration des vétérinaire des des des collabor des
on en l'état des données Encadremen données données données ation données
approvisio stocks sur l'état t technique sur l'état sur l'état sur l'état sur l'état
nnement des stocks Inséminatio des stocks des des stocks des stocks
Transport n stocks Transport
Economats Transport
command eMail Fax eMail Fax eMail Fax Contact Tlf eMail eMail Tlf Fax eMail Fax
e Fr. Tlf direct Fax Fax Tlf Direct

78
Tableau n° 12-1 : Management des relations clients comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Détaillants Détaillants Détaillants Détaillants
Clientèle Détaillants Détaillant
Dépositaires Dépositaires Dépositaire Dépositaires Détaillant Détaillants Détailla Dépositaire
et % du Dépositaires s
6% 2% s 42% GMS s 95% 95% nts 98% s 100%
CA NR NR
GMS 2% GMS 18% GMS 2 % NR
Etudes
satisfact Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Non
clients
Localisati Régional National
National Local Régiona
on des National National Internation National Local Régional National
Local Régional l
clients al Régional
BD clients Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non
Segmentat
Oui par Oui par Oui par
ion Oui par CA Non Oui par CA Non Non Non Non
CA CA CA
clientèle
Ecoute Réclamation Réclamatio Réclamation Réclamation Réclamati Réclamat Réclamatio Réclamatio
Réclamation NR
clients Visites ns s s ons ions ns ns
Nature E/ses
E/ses E/ses Commercan Commerc Commerca
dépositair Commerca NR NR NR E/ses
Commercants Commercants ts ants nts
es nts
Rémunéra
tion Marge
CA CA CA NR NR NR NR NR Direct
dépositair bénéficiaire
e
Moyens Coopérative Coopérative Coopérativ NR Coopérative Dépositair NR Coopérativ NR Coopérativ
approv. dépositaires dépositaires e es e e
dépositair dépositaire
es s
contrôles Oui Oui Oui NR Oui Oui NR NR NR Oui
dépositair
es

79
Tableau n° 12-2 : Management des relations clients comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
GMS Asswak Asswak Asswak Asswak NR NR NR NR NR NR
Assalam Assalam Assalam Assalam
Carrefour Acima Acima Acima
Market Marjane Carrefour Carrefour
Marjane Market Market
Marjane Marjane
Bim
Type de Info stock Plan livraison Info stock Info stock NR NR NR NR NR R&D
collaborati Plan livraison Plan
on avec R&D livraison
GMS Aides fin Retard de
paiement
Exigences Hygiène Hygiène Promotion Info stock NR NR NR NR NR Hygiène
des GMS Qualité Qualité PLV Qualité
Promotion Promotion Merchandi Promotion
PLV PLV sing Prix PLV
Merchandisin Marge Merchandi
g d'entrée sing
Command Email Fax Email Fax Email Fax Email Tlf Tlf Direct Direct Fax Direct
e clients Tlf Tlf Tlf Fax Tlf
PLV : Promotion sur lieu de vente
R&D : Recherche-développement
Source : Construction auteurs (2014)

80
4. Commerce équitable et marketing durable
Pour le commerce équitable 70% des coopératives le
méconnaissent. L’exception vient du côté EXTRALAIT,
COLAIMO et COPAG qui ont citée connaitre le label MAX
HAVELAAR.
8 coopératives enquêtées connaissent leurs concurrents et leur
positionnement. Mais, 7 seulement déclarent procéder à la
comparaison régulière de leurs stratégies commerciales à celles
des concurrents. Bien que certaines coopératives ne font pas de
comparaison de stratégies l’ensemble de la population cible à
répondu au benchmarking par rapport aux concurrents fait
ressortir ce qui suit :
- 2 coopératives pensent que leurs prix n’est pas compétitif, 4
jugent qu’elles ont un prix compétitif et 4 avec un prix très
compétitif;
- 6 coopératives ont répondu que le niveau de qualité de leurs
produits est très compétitif, 2 ont déclaré être compétitives et
une seule non compétitive;
- Pour la variété des produits, 90% des coopératives se
considèrent compétitives;
- Concernant le délai de livraison, 50% des coopératives
déclarent être très compétitives alors que 30% sont
compétitives et une seule déclare ne pas être compétitive.
Parmi les dix coopératives, 3 disposent d’un service marketing.
Malgré ceci c’est 6 coopératives qui font des actions marketing.
Ceci signifie que le département commercial se charge de toutes
les actions faites et des décisions prises à ce niveau et pratique
implicitement le mix-marketing sans pour autant avoir la volonté
de lui dédié une entité organisationnelle spécifique. Or, plusieurs
indicateurs valident que l’esprit marketing est là, il faut juste
formaliser la fonction.

81
Les pratiques liées au marketing stratégique et opérationnel
fréquentes sont les suivantes :
- 6 sur 10 coopératives cherchent à travers les études de
marché à connaître la demande, s’informer sur les produits
concurrents et déterminer l’attractivité du marché;
- Bien que ce soient 80% des coopératives qui recourent à des
enquêtes de satisfaction clients ayant pour objectifs de
s’intéresser aux clients, améliorer l’image de marque et
fidéliser les clients, toute la population observée déclare que
leur clientèle est tout à fait satisfaite de la qualité de leurs
produits;
- 70% des coopératives enquêtées déclarent anticiper les
besoins de leur clientèle;
- Toutes les coopératives ont déclaré que leur image de
marque varie entre bonne, très bonne et excellente ce qui
signifie qu’elles ont une forte identité.
Par ailleurs, le mix marketing est le suivant :
- Produit : La moitié des coopératives (50%) ont répondu que
la politique produit qu’elles adoptent est la «diversification»,
20% optent pour «l’innovation» et 30% n’ont pas répondu à
cette question.
- Prix : La stratégie de prix la plus adoptée est l’alignement
chez 50% des coopératives, puis la stratégie de pénétration
chez 20% des coopératives et 30% n’ont pas répondu à cette
question. Presque toutes les coopératives utilisent le coût de
revient comme méthode de fixation des prix des produits à
part une seule coopérative qui fixe ses prix en utilisant la
méthode des coûts. La plupart des coopératives (70%)
n’intègrent pas le coût social et environnemental dans les prix
des produits ce qui veut dire qu’elles ne font pas d’efforts à
ce niveau pour améliorer le côté social et respecter
l’environnement, contre seulement 2 coopératives qui

82
essayent de faire l’exception et prendre le côté social et
environnemental en considération.
- Distribution : 40% des coopératives adoptent une stratégie
de distribution intensive, 20% ont déclaré que leur stratégie
de distribution est traditionnelle et seulement 10% avec une
stratégie de distribution directe.
- Communication : 4 coopératives seulement ont répondu à
cette question, 2 parmi elles ont déclaré qu’elles n’adoptent
aucune stratégie de communication, les 2 autres coopératives
utilisent la publicité média et hors média pour faire connaître
leurs produits.
En outre, l’inexistence de ce service n’empêche pas que 6
coopératives parmi celles qui ne disposent pas de ce service
déclarent connaître le marketing durable. Les objectifs sociaux
et sociétaux sont les plus importants du marketing durable pour
les coopératives, suivis par les objectifs environnementaux et la
satisfaction des clients, puis le volume et parts de marché, la
réputation de la marque et en dernier lieu la rentabilité et retour
sur investissement.
Les tableaux n° 13 et 14 reprennent synthétiquement les
différentes réponses des 10 coopératives aux items de l’axe
commerce équitable et marketing durable.

83
Tableau n° 13 : Commerce équitable comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Savoir
commerce Oui Non Oui Oui Non Oui Non Non
Non Non
équitable
Savoir
labels Oui Max Oui Max
Oui Max Non Non Non Oui Max Non Non
commerce Havelaar Havelaar
Havelaar Non Havelaar
équitable
Savoir
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Non
concurrent
Stratégie
Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Oui Non Oui
comparée
Comp. Très comp. Très comp. Très comp. Comp. Comp. Non Très
Comp. Comp. Non comp
prix comp comp.
Comp. Très comp. Très comp. Très comp. Très comp. Comp. Comp. Non
Très comp. NR Très comp.
qualité comp
Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. Comp. Comp Comp
variété des Très comp.
produits
Comp. Très comp. Très comp. Très comp. Très comp. Très comp. Comp. Comp. Non
NR Comp
délai comp.
Anticipati
on besoins Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Oui
clientèle
Convictio
n de la Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
qualité
De qualité,
Perception Très
Très bonne Excellente Bonne innovante et NR Bonne Bonne NR NR
marque bonne
accessible

84
Tableau n° 14-1 : Marketing durable comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Existence
du service Non Oui Non Oui Non Non Non Non Non Oui
marketing
Savoir
marketing Non Oui Oui Non Oui Non Oui Non Oui
Non
durable
Recours à
Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Non Non Non
des EDM
Satisfactio Info sur Satisfacti
Satisfactio
n Clients concurrents on
n Clients
segmentati Attractivité Clients
Satisfaction segmentat
on du marché segmenta
Clients ion
Info sur Image de tion
segmentation Info sur
concurrent marque Info sur
Objectifs Info sur Satisfaction concurrent
s NR concurren NR NR NR
d'EDM concurrents Clients s
Attractivité ts
Attractivité du Attractivit
du marché Attractivi
marché Image é du
Image de té du
de marque marché
marque marché
Image de
Image de
marque
marque
Sociaux et
Environnemen Satisfaction Environn
Objectifs Environne Environne sociétaux
taux Sociaux client ementaux
d'une mentaux Environnem Environnem mentaux Satisfactio
et sociétaux Réputation Sociaux
stratégie Sociaux et entaux entaux Satisfactio Sociaux et n client
Satisfaction Rentabilité et et NR
du sociétaux Sociaux et Sociaux et n client sociétaux Rentabilité
client retour/investis sociétaux
marketing Satisfactio sociétaux sociétaux Réputation et retour
Réputation sement Satisfacti
durable n client PDM invest.
PDM PDM on client
PDM

85
Tableau n° 14-2 : Marketing durable comparé des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Diversificatio Diversific Diversifica Diversifica
P. produit NR Innovation Innovation NR NR NR
n ation tion tion
Aligneme Alignemen
P. prix Alignement Alignement Pénétration Alignement NR NR NR Pénétration
nt t
P. Intensive Traditionn Traditionn
Directe Intensive Intensive NR NR Intensive NR
distribut. localement elle elle
P.Commu Média / Hors
Aucune Aucune Publicité NR NR NR NR NR NR
nication média
Méthode
Coût de Coût de Coût de Coût de Méthode Coût de Coût de Décision Coût de
fixation NR
revient revient revient revient des coûts revient revient UNCAL revient
prix vente
Intégratio
n du coût
social et Oui Non Non Oui Non Oui Non non NR Non
environne
mental
EDM : Etudes de marché
PDM : Parts de marché
Source : Construction auteurs (2014)

86
5. Management commercial, marketing et TIC
Deux éléments ont été analysés à ce niveau l’infrastructure TIC
et son usage commercial ou à des fins de marketing.
En ce qui concerne l’infrastructure TIC, dans les coopératives
enquêtées, les ordinateurs personnels et les terminaux viennent
en première position avec 100% des citations. A noter ici que les
PDA dont sont équipés les vendeurs, sont aussi considérés
comme des mini-ordinateurs.
L’usage de l’Internet est présent chez 90% des coopératives.
Vient par la suite les systèmes d’information et les réseaux
informatiques avec d’autres départements avec respectivement
80% et 60% des citations. Finalement, Intranet reste le moins
utilisé avec 30% de citations seulement. Aucune des coopératives
ne dispose d’un Extranet ce qui signifie que les relations avec
les parties prenantes restent de type traditionnels.
D’une autre part, 70% des coopératives utilisent des logiciels de
gestion commerciale. Toutefois, il faut noter que les
coopératives qui ne sont pas équipées en ERP, utilisent d’autres
outils technologiques, principalement le pack Microsoft Office
(Excel, Access,…) qui sont aussi performants s’ils sont utilisés
comme il le faut.
Les logiciels utilisés sont généralement des ERP développés en
fonctions des besoins spécifiques de chaque coopérative
(TOPAZE, SILOG, ABC, ANSOFF,…). Ces ERP sont
généralement des outils génériques adaptés aux besoins
spécifiques de la coopérative. Chose qui permet à ces
coopératives de regrouper sur la même base de données, des
informations recueillies par différents services et département de
la coopérative.
70% des coopératives affirment que les informations recueillies
par leurs services commerciaux sont regroupés dans la même
base de données avec d’autres départements ou services de la

87
coopérative. Cependant, les services avec lesquels les services
commerciaux de ces coopératives partagent la même base de
données sont principalement la comptabilité et les achats, avec
respectivement 70% et 60% des citations; suivis par la
production (50%) et les ressources humaines (40%).
D’une autre part, seulement 20% des coopératives (2
coopératives sur 10) affirment disposer d’un site web. La réalité
est encore plus alarmante puisque aucun des deux sites n’est
opérationnel. En ce qui concerne les fonctionnalités proposées
par le site web, l’une des deux coopératives prévoit un catalogue
de produits de l’entreprise (sans prix), l’autre prévoit inclure la
passation de la commande en ligne.
Finalement, 40% des coopératives affirment que leur personnel
commercial a suivi des formations TIC. Ces formations datent
pour certaines de 2010 (CLAINORD) et pour d’autres de 2013
(Union des Coopératives Agricoles d'Ajdir). Le personnel ayant
bénéficié de cette formation ne dépasse pas les 20 personnes
chez toutes les coopératives sauf pour le cas de la COPAG.
Pour ce qui est de l’usage des TIC, 40% des coopératives
affirment que plus de 70% de leurs employés commerciaux
utilisent les TIC dans le cadre de leur travail (particulièrement
l’e-mailing), tandis que pour 30% des coopératives, moins de
30% des employés commerciaux utilisent les TIC dans le cadre
de leur travail.
Par ailleurs, les données qui alimentent les systèmes
d’information commerciale de ces coopératives portent
principalement sur le secteur d’activité et la clientèle (détaillants,
dépositaires et GMS), avec respectivement 90% et 80% des
citations. Viennent ensuite les données sur la concurrence (50%)
et nous retrouvons en bas de la liste l’environnement économique
et social avec 20% des citations. Ceci s’intègre dans le cadre
d’une stratégie «Push» menée par toutes ces coopératives. Cette
stratégie consiste à fidéliser «l’épicier du quartier» afin qu’il

88
mette en avant les produits de la coopérative à la place de ceux
de la concurrence. Ces épiciers sont segmentés en termes
d’emplacement et de volumes de vente et des actions de
fidélisation sont alors menées auprès des épiciers les plus
rentables (offre de réfrigérateurs, vitrines réfrigérées,…).
Les principaux usages des TIC restent la communication et la
recherche d’information avec respectivement 100% et 90% des
citations. Viennent après la gestion interne de projets et la
commercialisation avec 70% des citations. Par ailleurs, 30% des
coopératives seulement, affirment que leur personnel échange
des données via Intranet. Ces coopératives n’ont pu donner plus
de détails par rapport au type de données échangées via Intranet,
les réponses se sont limitées aux tableaux de bord ou toute autre
information nécessaire au bon déroulement du travail. Pourtant
Intranet offre plus d’avantages en termes d’échange de données
entre collaborateurs, Forums de discussions et chat, gestion de
projets et aide à la décision, etc.
Cependant, l’utilisation d’Internet est plus importante
qu’Intranet, 70% des coopératives affirment échanger des
données avec l’extérieur via Internet. De leur part, les principaux
partenaires avec lesquels ces coopératives échangent des données
via Internet sont les fournisseurs (hors coopérateurs) et les
administrations publiques (via les sites E-GOV) avec
respectivement 60% et 50% des citations, viennent après les
clients et distributeurs avec 30% des citations.
Ainsi le problème ne réside pas dans l’équipement en TIC mais
dans l’usage de ces technologies. Ainsi, les actions de gestion de
la relation avec les fournisseurs et les clients et la fidélisation
sont loin d’être pris en charge par les TIC (e-commerce et e-
marketing). Ce constat peut être relativisé si l’on sait que les
coopératives enquêtées interagissent quotidiennement avec des
partenaires qui ne sont pas probablement familiers aux TIC.
D’une part leur principal fournisseur est le coopérateur

89
agriculteur, et d’une autre part, leur principal client (client
directe) c’est l’épicier du quartier.
Finalement, en ce qui concerne la conception qu’ont les
coopératives des TIC comme levier de la performance
commerciale, l’aide à la décision (70%) et une meilleure
organisation commerciale (70%) sont les principaux atouts des
TIC selon ces coopératives. Viennent ensuite l’offre
personnalisée aux clients et la valorisation de l’image de marque
avec 50% des citations.
Le tableau n° 15 reprend synthétiquement les différentes
réponses des 10 coopératives aux items de l’axe MCM et TIC.

90
Tableau n° 15-1 : MCM et TIC comparés des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Usage Très Très
Très fréquent Très fréquent Fréquent Peu Fréquent Fréquent Fréquent Peu
TIC fréquent fréquent
Ordi. &
Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
terminaux
Internet Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Intranet Oui Oui Non Oui NR Prévu Non NR Non Non
Oui
Site web Non Non Non Non Non Non Non Non Oui NR
Catalogue
Système
Oui Oui Oui Oui Non Oui NR Oui Oui Oui
info.
Clientèle Clientèle
Clientèle Concurrent
Concurrent Concurren Clientèle Clientèle
Info. du SI Concurrents Clientèle s
s Clientèle Clientèle ts Concurre Concurrent
commerci secteur secteur secteur NR
secteur secteur secteur secteur nts s
al Environnemen d'activité Environne
Environne Environne secteur secteur
t ment
ment ment
Information Informat
Info. Com. Info. Info.
Communicati Information Info.Com. Informatio ion
Finalités Gestion Com. Informati Com.
on Communicati Gestion n Com.
d'utilisatio projets Communica Gestion on Gestion
Gestion on projets Com. Gestion
n des Commercial tion projets Communi projets
projets Commercialis Commerci Gestion projets
NTIC isation Aide Commerci cation Commerci
Commercialis ation alisation projets Commer
décision alisation alisation
ation .
Echange Oui Toutes
Oui Les coûts Non Oui NR Non Non Non Non Non Non
Intranet données
Echange
Oui Oui Oui NR Non Oui Non Oui Oui Oui
en externe
Type de Fournis. Fournis. Fournis.
données Distribut. Distribut. Distribut. Fournis.
Fournis. APU NR NR NR APU Fournis.
échangées Clients Clients Clients APU
en externe APU APU APU

91
Tableau n° 15-2 : MCM et TIC comparés des CLT enquêtées
Coop. UNION SAKIAA HALIB HALIB
EXTRALAIT COLAINORD COLAIMO COPAG SUPERLAIT CALTO
Variable D'AJDIR HAMRA ZIZ RICH
Logiciels Oui
Oui Oui SAGE Oui
gestion Oui ERP Oui NR Non Non Non ACCES Oui NR
ASNSOFF ABC TOPAZE
commerce S
réseau
avec
Oui Oui Oui Oui Oui Prévu Prévu Non Prévu Oui
départeme
nts
Echange Achats
Achats Achats
données Achats Prod. RH Achats
Achats Prod. Production
autres Production Compta. Compta. NR NR Prod. NR
Compta. Compta. Compta.
départeme Compta. RH Maintenan Compta.
RH RH
nts ce qualité
Personnel/ 4
100% 100% 100% 100% 20% 10% 65% 17% 100%
TIC personnes
Formation
Non Oui Non Oui NR Oui Oui Non NR Non
TIC
dernière
NR 2010 NR 01/02/2014 NR NR Fin 2013 NR NR NR
formation
Nb Bénif. NR NR NR 90 NR 1 4 NR NR NR
Aide Aide Aide Aide
Organisation Aide à
Aide décision décision décision décision décision
commerciale la
Performan meilleure organisatio orga. & orga. & orga. &
Une offre décision
ces organisation n & com. com. Image Aide à la com. Aide à la Aide à la com.
personnalisé meilleur
d'usage & com. Image de de marque décision Image de décision décision Image de
et mieux e orga.
des TIC Image de marque Offre perso. marque marque
adaptée aux commer
marque Offre Transparenc Offre Offre
clients ciale
perso. e perso. perso.
Source : Construction auteurs (2014)

92
A l’issue de cette analyse discussion des résultats globaux et en
reliant les caractéristiques MCM des CLT avec leurs
performances de production et de vente, sachant que nous avons
déjà mis le point sur l’importance de la capacité de production
installé et la nature des adhérents, nous retiendrons également ce
qui suit :
- La performance commerciale est liée entre autres à
l’organisation de la coopérative traduite par la multiplication
des niveaux hiérarchiques et la création des agences
commerciales de plus en plus loin du siège. Il en découle le
recrutement d’un nombre plus important de vendeurs chez les
CLT occupant les premiers rangs du secteur coopératif laitier
voir du grand secteur laitier;
- L’équipement des vendeurs tourneurs est un autre facteur
d’efficacité commerciale. En effet, les 4 premières CLT
performantes sont celles qui mettent à la disposition de cette
catégorie du personnel une large gamme de moyens de
gestion en l’occurrence les cartes géographiques pour la
localisation des clients, ce qui traduit la largeur du
portefeuille clients. COPAG dote ses tourneurs même de GPS
et PDA. La seule coopérative qui se détache du peloton des
retardataires pour faire la même chose comme les leaders
c’est Halib Sakia AL Hamra;
- Plus généralement les données de l’enquête montrent que
l’élément du management de la force de vente qui fait aussi la
différence c’est les formations dispensées au commerciaux;
- Par ailleurs, la fidélisation des adhérents via l’acceptation de
leurs productions totales avec paiement de prix attractifs en
plus des services divers et les avantages sociaux et en nature
est un autre facteur distinctif des CLT les plus performantes.
Au point qu’elles n’ont pas besoin de recourir aux éleveurs
locaux non adhérents et se content en cas de pénurie du lait
qu’elles ont séché au moment des surplus de production;

93
- Enfin l’avantage compétitif s’acquiert aussi par recours aux
grands distributeurs (GMS). La performance va de pair avec
le plus de contrats avec les différents GMS en dépit des
difficultés enregistrées dans la gestion des relations avec eux.
Hormis les principaux facteurs cités et qui font la différence entre
les CLT et qui doivent être exploités par les retardataires, une
forte similarité est constatée pour le restant des items étudiés. En
outre, beaucoup de niches sont à fructifier pour l’ensemble des
coopératives enquêtées à savoir : le commerce équitable, le
marketing durable et l’usage des TIC. Certes, il y a des créneaux
communs à développer sur lesquels nous reviendrons en
conclusion générales en prodiguant des recommandations
générales pour tout le secteur coopératif laitier, mais chaque
coopérative à ses spécificités d’où la nécessité de proposition de
solutions commerciales et marketing adaptées, c’est l’objet de la
partie suivante.

94
PARTIE 3 : PROFILS COMMERCIAUX DES
COOPERATIVES ENQUETEES ET
RECOMMANDATIONS

Sur le plan commercial, quelque soit le rang occupé par une CLT
par rapport à ses homologues, il faut considérer son existence
même un plus compte tenu des objectifs qu’elle vise. Ainsi, le
véritable baromètre d’évaluation d’une coopérative c’est son
degré de respect des principes coopératifs.
Le propre de la présente partie c’est de traiter cas par cas le
MCM des coopératives enquêtées partant du principe que notre
audit vise l’amélioration de la performance globale de chacune
d’elles et particulièrement dans le domaine commercial.
Ce faisant dans une vision stratégique et partant des pratiques
commerciales et marketing de chaque CLT, nous allons dresser
un tableau panoramique personnalisé du diagnostic pour chacune
d’elles afin de dessiner son profil commercial et sa position
concurrentielle dans son secteur d’appartenance. L’objectif c’est
de connaître les points forts et les faiblesses à surmonter et aussi
savoir les opportunités qui sont offertes par l’environnement
externe et les menaces pour lesquelles il faudra trouver des
facteurs clés de succès. Les enseignements tirés nous détecterons
les éléments à améliorer et de proposer certaines
recommandations spécifiques.
Il ne s’agit nullement de revenir sur tous les items de l’enquête
chose déjà présentée dans les différents tableaux des parties 1 et
2 mais de présenter, analyser et discuter pour chaque CLT les
items qui semblent la distinguer plus pour les 5 axes étudiées.

95
Ainsi, les tableaux des profils commerciaux reviennent de
manière synthétique pour chacun des axes sur ce qui suit :
- Organisation de la fonction commerciale : pilotage,
structuration et fonctionnement;
- Management de la force de vente : acquisition, stimulation et
développement;
- Gestion relation avec les fournisseurs et les clients : les
fournisseurs puis les clients;
- Commerce équitable et marketing durable : le commerce
équitable puis le marketing durable;
- Enfin pour les TIC : les infrastructures commerciales et leur
usage.
Chaque ligne retrace les principales caractéristiques du sous-axe
pour la CLT concernée.
Signalons également que la matrice SWOT sera particulièrement
orientée vers le diagnostic stratégique commercial-marketing et
reprend synthétiquement entre autres les analyses macro
(PESTEL) et de l’industrie (Rivalités élargies : 5 forces+1). L’un
des éléments récurrents des opportunités seront les programmes
étatiques spécifiques aux coopératives : Programme Mourafaka1,
programmes Régionaux de Développement de l’Economie
Sociale et Solidaire2 et programme Mouakaba3.

1
Mourafaka: programme d’appui post création des coopératives « 2011-2015 » arrêté par le Ministère
Délégué auprès du Premier Ministre, Chargé des Affaires Economiques et Générales, suite aux
multiples handicaps constatés ayant comme résultat direct : Plus de 20% des coopératives inactives.
Les objectifs chiffrés de la stratégie dans laquelle s’inscrit Mourafaka sont les suivants : A l’horizon
2020, augmenter le nombre de salariés des coopératives à 175 000; accroître la contribution du
secteur dans le PIB de 1,6% en 2011 à 3,9% et doubler le taux de pénétration par rapport à la
population active pour atteindre 7,5% (Ministère Délégué auprès du Premier Ministre, Chargé des
Affaires Economiques et Générales, 2011).
2
La stratégie en faveur de l’ESS a permis un passage de l’octroi d’environ 50 agrément de
coopératives mensuellement avant 2010 à plus de 100 agréments les 3 dernières années (Ministère
Délégué auprès du Chef du Gouvernement Chargé des Affaires Générales et de la Gouvernance,
2013 : 5).
3
Mouakaba : programme de renforcement des capacités des coopératives dans 14 provinces arrêté par
l’Agence de Développement Social dans le cadre de l’axe 2 de sa stratégie 2011–2013 consistant à
l’intégration social par l’économique. Les résultats en 2012 fut décevants 0 appui alors que l’objectif
fut de 15 coopératives appuyées et 300 bénéficiaires. ADS (2013 : 19).

96
1. Cas de la EXTRALAIT
EXTRALAIT est créée en 1953, son capital social est de
29 000 000 DH. Elle regroupe 47 petites coopératives de collecte
du lait et 61coopérateurs physiques avec un effectif permanent
atteignant 420 hors adhérents. Elle représente environ 8% de part
de marché par rapport au CLT, avec un CA de 335 586 000 DH
en 2013 et traite annuellement environ 52 769 000 litres de lait
(EXTRALAIT, 2014).
Les données traitées pour le cas d’EXTRALAIT ont été obtenues
des sources documentaires, du questionnaire servit par les
responsables de la fonction, des entretiens semi-directifs avec ces
derniers et la visite terrain du siège social à Kenitra.
1.1. Profil commercial EXTRALAIT
Le profil commercial d’EXTRALAIT est celui d’une CLT
suiveuse en pleine croissance qui semble bénéficier de dotations
factorielles importantes grâce à sa région d’appartenance, de la
qualité des adhérents en moitié constitués de coopératives de
collecte et d’un nombre important de centres de collecte.
Cependant, il y a un fort apprentissage organisationnel et
managérial à acquérir pour prétendre élargir les parts de marchés
et augmenter le volume traité et le CA réalisé face à des
concurrents tenaces qui partagent partiellement avec
EXTRALAIT la même région en termes des ventes et parfois
même de collecte de lait brut.
La fonction commerciale est structurée avec adoption sans
difficultés chaque fois que nécessaire de changement structurel.
La force de vente est importante avec 48% du total des employés
seulement son rendement commercial peu s’améliorer davantage.
Les relations avec les fournisseurs adhérents sont poussées alors
qu’avec les autres fournisseurs et les clients elles sont simples.
En dépit des efforts constatés dans les domaines du commerce
équitable, marketing durable et intégration des TIC le chemin à

97
parcourir reste important et les développements dans ce sens sont
de nature à améliorer la situation de EXTRALAIT. Les
principales caractéristiques du profil commercial par axe étudié
sont contenues dans le tableau n° 16 ci-après.
Tableau n° 16-1 : Profil commercial d’EXTRALAIT
Organisation de la FC
Adoption de Changements structurels (création de départements,
changement de zonage et décentralisation) par décision du DG.
Structuration par régions/clients sur 3 zones principales ce qui permet un
contrôle de proximité et une meilleure gestion des coûts de déplacements;
Flexibilité organisationnelle et supervision directe grâce au nombre réduit
des lignes hiérarchiques avec risque de surcharge de travail.
Prédominance de la communication écrite et orale, celle électronique est
limitée à l’usage de l’Outlook alors que la communication audiovisuelle
absence;
Le formalisme est assuré par un manuel des procédures et un manuel de
qualité.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Approvisionnement assuré auprès des adhérents grâce à l’appartenance à
une zone d’irrigation et aux services divers assurés pour garantir la
concentration des éleveurs sur la production;
Le plus important rendement productif en valeur et en volume compte tenu
du nombre des adhérents. La capitalisation moyenne est aussi importante;
Les relations avec les autres fournisseurs nationaux, sont simples et
couvrent surtout la sécurité, le nettoyage et l’informatique.
92% du CA avec les détaillants, 2% avec les GMS, le reste avec les
dépositaires. Avec le plan Rawaj la part des GMS doit être plus importante;
La segmentation des clients est basée sur le CA et l’écoute se réduit à la
réception des réclamations via force de vente, numéro économique ou envoi
direct au siège.
Gestion de la force de vente (FDV)
Importante FV représentant 48% des employés mais faiblement encadré;
Les recrutements sont essentiellement de remplacement;
Le rendement commercial est relativement bas par rapport aux CLT de taille
moindre.
Rémunération mixte salaire fixe et commissions avec recherche de
l’amélioration des conditions de travail;
Pas de GPEC ni de plan formation donc risque de dépassement pr les autres
à ce niveau.

98
Tableau n° 16-2 : Profil commercial d’EXTRALAIT
Commerce équitable et marketing durable
Connaissance du commerce équitable et ses labels;
Pratique d’une veille concurrentielle régulière (étude de marché);
Pratique des enquêtes de satisfaction clients.
Non connaissance du marketing durable;
Le mix marketing non formalisé se caractérise par la diversification;
L’alignement plus ou moins sur la concurrence pour les prix, la distribution
directe par propres moyens et l’intérêt aux questions environnementales,
sociales et sociétales.
MCM et TIC
100% des employés utilisent les TIC;
Utilisation d’un ERP généraliste intégrant les différents services;
Absence d’un site web.
Echanges de données via Intranet au sein de la coopérative;
Echange de données avec les partenaires externes via Internet.
Source : Construction auteurs (2014)

1.2. Position concurrentielle et recommandations


EXTRALAIT
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur EXTRALAIT nous dressons ci-après sa position
concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet commercial
(Cf. tableau n° 17).

99
Tableau n° 17 : Position concurrentielle EXTRALAIT
Forces Faiblesses
Approvisionnement continu en lait Pas de certification ISO;
frais sans recoure aux non adhérents Distancé par la concurrence pour la
et à l’usage de lait en poudre; production du lait;
108 centres de collecte; Panoplie des produits est un peu
Fidélisation des adhérents physiques limitée par rapport à ses concurrents
et moraux; L’AG ne joue pas un rôle
Propre perception positive de la stratégique important dans le volet
compétitivité de la coopérative commercial;
(produit prix, qualité, délai); Absence des plans de formation;
Personnel Mobilisé; Aucune GPEC et faible taux
Couverture du marché national à d’encadrement commercial (3%);
100%. Faible usage des TIC pour la
Classée parmi les premiers du secteur communication avec les
laitier concernant les PLF fournisseurs et les clients;
Absence d’un site internet pour e-
commerce;
Nombre réduit des agences
commerciales;
Pas de service dédié au marketing;
Faible nombre de partenariats
amont et aval.
Opportunités Menaces
Plan laitier et contrat cadre avec Concurrence rude de la part du
l’Etat; secteur laitier privé (Centrale
Programme Mourafaka, programmes laitière) ainsi que coopératif (dans
Régionaux de Développement de certaines régions où il y a des
l’Economie Sociale et Solidaire et grandes CLT).
programme Mouakaba;
Bénéfice des subventions et dépenses
fiscales de l’Etat;
Proximité de grandes zones de
production laitière au Maroc;
Demande soutenue sur le lait et ses
dérivées.
Source : Construction auteurs (2014)

100
A partir des conclusions du profil commercial et de la position
concurrentielle d’EXTRALAIT, celle-ci devrait mettre en œuvre,
outre les recommandations générales émises dans la conclusion
générale de cet ouvrage, les recommandations spécifiques
suivantes :
- La démocratie c’est le cœur même de l’organisation
coopérative ainsi une AG devrait jouer pleinement son rôle
dans toutes les questions stratégiques et de suivi annuel
surtout lorsqu’il s’agit de la vente;
- Vu les possibilités de collecte offertes, la coopérative pourra
développer son nombre d’adhérents surtout moraux et par là
augmenter son réseau d’agences commerciales;
- Développement du segment lait frais et élargissement de la
gamme des PLF;
- Mettre sur le marché des produits bio et équitables certifiés
avec des emballages rénovés ne peut se faire sans des
partenariats durables et de qualité avec les autres
fournisseurs;
- La formation est un préalable lorsque le marché évolue et les
techniques de vente et de marketing s’améliorent et
deviennent plus consultatives et relationnelles. La base
devrait être l’adoption d’un référentiel des emplois et
compétences;
- Recrutement de cadres commerciaux afin de rehausser le taux
d’encadrement et améliorer les modes de relations aussi bien
avec les fournisseurs et les clients;
- Bénéficier des possibilités offertes par le plan laitier, les aides
et les programmes étatiques pour combler le besoin en
financement;
- Adoption de la standardisation par les normes, les résultats et
les compétences pour éviter la supervision directe qui
engendre des surcharges de travail lorsqu’une coopérative
prend de plus en plus de la taille ce qi est le cas

101
d’EXTRALAIT avec ses 420 employés, 108 adhérents tout
confondu, 108 centres de collectes et ses 3 agences;
- Sur un marché fortement monopolisé par 2 mastodontes
(Centrale laitière et COPAG) gagner plus de parts de marchés
exigerait entre autre un service marketing;
- Développement de l’intranet surtout avec les adhérents
moraux pour bénéficier des avantages qu’il offre en matière
d’échange rapide des données;
- L’extranet serait un plus surtout avec le développement des
relations avec les GMS;
- Un site WEB outre les possibilités e-commerce qu’il pourra
offrir et ce tout en gardant le canal de la commande face à
face il va permettre l’e-marketing auprès surtout des
détaillants et du consommateur final.

102
2. Cas de la COLAINORD
COLAINORD créée en 1971 avec un capital social de 91 251
300 DH, compte un effectif salarié de 611 personnes. La
production annuelle laitière s’élève à 57 600 000 de litres
représentant environ 17% du lait traité par les CLT et 5% du
marché national. En 2013, son chiffre d’affaire a atteint
422 995 533,91 DH soit 10% de parts de marché par rapports aux
CLT (COLAINORD, 2014).
Les données traitées pour le cas de la COLAINORD ont été
obtenues des sources documentaires, du questionnaire servit par
les responsables de la fonction, des entretiens semi-directifs avec
ses derniers et la visite terrain du siège social à Tétouane
(Responsable marketing).
2.1. Profil commercial de COLAINORD
Le profil commercial de COLAINORD est celui d’une CLT
suiveuse qui cherche à se positionner bien qu’elle ne dispose pas
des mêmes atouts de ceux des leaders en termes de dotations
factorielles importantes vu sa région d’appartenance marquée par
les reliefs montagnards du Rif. 3ème du secteur laitier en
transformation du lait en 2011 elle n’est pas parmi les 7 pour les
PLF.
La mauvaise performance de 2013 par rapport à 2012 en termes
de volume traité et du CA ne peut cacher les atouts dont dispose
cette CLT. Ses 5 centres de collecte traitent des volumes très
importants, il a un CA d’affaire important avec les GMS, son
personnel commercial est expérimenté (84% de la force de vente
à plus de 5 ans d’expérience) et elle recrute les vendeurs plus
qu’elle ne perd. Cependant, au volet ressources humaines il y a
un fort recours à l’emploi occasionnel, la participation n’est pas
une devise présente vu le mode descendant de la communication
et la gestion des relations amont et aval restent très simple. La
non segmentation des clients ne permet pas l’existence d’une

103
politique poussée d’anticipation des besoins et donc de
fidélisation.
La fonction commerciale est structurée avec prévision sans
difficultés de changement structurel mais sans recours à l’AG. En
dépit, des efforts constatés dans les domaines du commerce
équitable et des TIC les développements dans ce sens sont de
nature à améliorer la situation de COLAINORD. Certes, il y a un
service marketing, nonobstant l’intégration du marketing durable
renforcera sans doute la performance globale de cette CLT.
Les principales caractéristiques du profil commercial par axe
étudié sont contenues dans le tableau n° 18 ci-après.
Tableau n° 18-1 : Profil commercial de COLAINORD
Organisation de la FC
Objectif fondamental évolution du CA;
Changement structurel prévu émanant du Directeur Commercial sous le
sceau de la confidentialité.
Structuration par produits et aussi par régions à travers 2 agences;
Quatre niveaux hiérarchiques.
Communication descendante dominé par l’écrit (rapports d’activités, notes
de service, journaux internes…) avec existence des formes orale (réunions
d’information; conférences de presse…) et audiovisuelle;
Formalisme : manuel de procédure et le manuel de qualité.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Communication de manière traditionnelle avec les adhérents;
Bonne gestion de la relation avec les adhérents (acceptation de toute la
quantité produite, Ristournes supplémentaire, prix attractif d’achat et primes
sur la qualité du lait);
relations simples avec les aux autres fournisseurs et des partenariats avec
des nationaux dont l’objet n’a pas été signalé.
Les détaillants représentent 80%, les GMS 18% et les dépositaires 2% du
CA;
Pas de segmentation des clients malgré l’existence d’une base de données;
Réception des réclamations par le biais de la force de vente, le numéro
économique ou par envoi direct au siège.

104
Tableau n° 18-2 : Profil commercial de COLAINORD
Gestion de la force de vente (FDV)
FDV jeune avec une moyenne d’âge de 35 ans et expérimentée;
Recrutement soutenu, une quinzaine par année;
Fort recours à l’emploi occasionnel.
Système de rémunération diversifié entre fixe, primes, et avantages en
nature. Mais pas d’avantages sociaux;
Existence d’un planning de formation et pratique de l’appréciation en dépit
de l’absence d’une entité GPEC ;
Sécurité de travail renforcée et amélioration des conditions de travail avec
mise en place des salaires adéquats.
Commerce équitable et marketing durable
Méconnaissance des labels du commerce équitable;
Pratique d’une veille concurrentielle régulière de mesure du degré de
compétitivité prix, qualité, variété des produits et délai de livraison (étude
de marché);
Pratique des enquêtes de satisfaction clients.
Politique axée sur la diversification, l’alignement, la distribution intensive
locale et intensive et une communication et publicité média et hors média;
Aucune intégration du développement durable dans la stratégie marketing.
MCM et TIC
100% des employés utilisent les TIC;
Formations sur l’usage des TIC la dernière en 2010;
Existence d’un logiciel ad-hoc SAGE et « ABC » qui est un ERP généraliste
alimenté par des informations portant sur les clients et le secteur d’activité;
Existence d’un intranet mais pas de site-web.
Considération des TIC comme outil d’organisation de la communication
commerciale;
Echange des données via Intranet.
Source : Construction auteurs (2014)

2.2. Position concurrentielle et recommandations


COLAINORD
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur COLAINORD nous dressons ci-après sa position
concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet commercial
(Cf. tableau n° 19).

105
Tableau n° 19 : Position concurrentielle COLAINORD
Forces Faiblesses
communication évènementielle Management très proche du style
remarquables; mécaniste (directif);
Capacité de production installée AG non intervenante dans les
importante; questions commerciales;
L’introduction du procédé du Nombre réduit des centres de
séchage du lait pour gérer le collecte;
surplus; Absence de collaboration en matière
Partenariat avec les fournisseurs sur d’approvisionnement avec les
les territoires national et l’étranger; fournisseurs;
Equipe expérimentée et tourneurs Nombre réduit des cadres;
équipés; Communication ascendante absente
Programmation de formation en Manque de formation en marketing;
différentes spécialités; Nombre réduit des agences
Couverture du marché local et commerciales;
régional; Sensibilité aux chocs conjoncturels
Existence d’un service marketing; (méventes 2013);
Recours à des EDM; Pas d’anticipation des besoins des
Utilisation des moyens TIC. clients;
Absence sur la liste des premiers en
PLF.
Opportunités Menaces
Notoriété dans la région du nord; Concurrence rude de la part du
Tradition régionale des produits secteur laitier privé (Centrale laitière)
laitiers de terroir (fromage chèvre ainsi que coopératif (dans certaines
par exemple) susceptible de régions où il y a des grandes CLT);
valorisation; Concurrence déloyale de la contre
Plan laitier et contrat cadre avec bande venant de l’Espagne;
l’Etat; Dépendance de 3 enseignes GMS
Programme Mourafaka, Zone d’implantation moins favorable
programmes Régionaux de en matière agricole pour renforcer
Développement de l’Economie l’amont laitier.
Sociale et Solidaire et programme
Mouakaba;
Bénéfice des subventions et
dépenses fiscales de l’Etat;
Demande soutenue sur le lait et ses
dérivées.
Source : Construction auteurs (2014)

106
A partir des conclusions du profil commercial et de la position
concurrentielle de COLAINORD, celle-ci devrait mettre en
œuvre, outre les recommandations générales émises dans la
conclusion générale de cet ouvrage, les recommandations
spécifiques suivantes :
- Amélioration de la démocratie et la participation. Ainsi, l’AG
devra jouer ses rôles stratégique et d’évaluation et nécessité
d’introduction de la communication ascendante qui permettra
au personnel d’échanger ses avis et suggestions directement;
- Développement du segment des PLF surtout en valorisant les
produits de terroir;
- Adoption d’un style managérial participatif qui favorise, la
sensibilisation, la participation des salariés à la décision et le
travail de groupes. Cette mesure est de nature à faire
bénéficier la coopérative de son potentiel humain et améliorer
son rendement commercial qui reste l’un des bas par rapport
aux autres CLT;
- Recrutement des superviseurs des ventes pour dynamiser la
force de vente;
- Segmentation de la clientèle détaillants afin d’accroitre les
ventes;
- Création de nouvelles agences plus loin de la région Nord;
- Elargissement de la coopération à d’autres enseignes GMS
pour pouvoir bénéficier des opportunités offertes par chacun
d’eux;
- Adhésion à des associations professionnelles et fédérations
fin de bénéficier des effets d’expérience;
- Multiplication des actions de communication pour renforcer
la notoriété chez le consommateur final et donc influencer les
commandes des intermédiaires, détaillants ou autres. Ces
actions peuvent passer grâce au e-marketing une fois le site
web Créé;
- Implémentation d’un système GRC.

107
3. Cas de la COLAIMO
COLAIMO créée en 1953, compte plus de 70 coopératives de
collecte du lait et plus de 5 000 coopérateurs physiques et un
effectif salarié de 400 personnes. La production annuelle laitière
s’élève à 50.000.000 Litres représentant environ 3% du marché
national et environ 11% du volume traité par les CLT. En 2013,
COLAIMO détient 8% de parts de marché par rapports aux CLT
et son CA s’élève à 350 00 000 DH (COLAIMO, 2014).
Les données traitées pour le cas de la COLAIMO ont été
obtenues des sources documentaires, du questionnaire servit par
le responsables de la fonction, des entretiens semi-directifs avec
ce dernier et la visite terrain du siège social à Oujda
(Responsable commercial et marketing).
3.1. Profil commercial de COLAIMO
Le profil commercial de COLAIMO est celui d’une CLT
suiveuse 4ème à l’échelle nationale du secteur laitier pour le lait et
les PLF, malgré que sa région d’appartenance est semi-aride. Sa
notoriété à l’oriental lui permet de gagner la bataille à l’oriental
grâce à ces 29000 points de ventes à Oujda et ces 2 agences de
Boulmane et Nador. Le chemin reste plus ou moins pour arriver à
s’imposer commercialement dans d’autres régions du Maroc bien
que COLAIMO est présente, outre l’oriental, dans les GMS de
Fès et Meknès. Notons la forte dépendance des dépositaires avec
42% de CA au moment où la plupart des CLT font un CA de 2%
avec cette catégorie.
Pas mal d’améliorations dans les pratiques marketing et
commerce équitable en plus de l’usage des TIC en interne avec
les adhérents moraux et en externe avec les fournisseurs et les
grands clients peuvent rehausser la performance globale de
COLAIMO.
Les principales caractéristiques du profil commercial par axe
étudié sont contenues dans le tableau n° 20 ci-après.

108
Tableau n° 20-1 : Profil commercial de COLAIMO
Organisation de la FC
Changement structurels émanant de : l’AG, le Conseil d’Administration, le
DG et le DC portant sur : La restructuration des départements, la
décentralisation, la création de nouveaux départements ou services et le
changement de zonage.
Structuration par régions à travers 2 agences commerciales dont l’avantage
est l’évitement des chevauchements et l’économie des efforts;
Niveaux hiérarchiques limités (3) traduisant une supervision directe.
La coordination passe par les résultats et le rendement;
Communication dominée par l’écrit (rapports d’activités, notes de service
…) et l’oral. La forme audiovisuelle est utilisée lors des formations;
Formalisme concrétisé par des manuels de procédures et de qualité, le
référentiel des emplois et de compétences et le guide opératoire des tâches.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Bonne gestion de la relation avec les adhérents : formation, aides à la
production, prix attractif d’achat du lait, ristournes supplémentaire, visites
terrain, primes sur la qualité du lait et acceptation de toute la quantité
produite, la communication se fait en contact direct généralement;
Relations contractuels de sous-traitance avec des nationaux et des étrangers
concernant les emballages, La R-D, la sécurité, le nettoyage…
2900 points de vente à Oujda et 2 agences commerciales font que les
détaillants représentent la part la plus importante du CA (à environ 56%),
les dépositaires 42% et les GMS 2% avec souffrance des marges élevées et
des prix bas exigés;
Existence d’une base de données servant à la segmentation des clients par
CA et à la détermination des actions marketing. Les réclamations sont
reçues via force de vente, numéro économique ou envoi direct au siège.
Gestion de la force de vente (FDV)
FDV représentant 20% du total des salariés avec une moyenne d’âge de 45
ans (la plus élevée pour les CLT);
En dépit faible taux d’encadrement commercial l’expérience permet au
rendement commercial d’être relativement moyen (3ème/10 CLT);
Le recrutement ne dépasse pas 5 commerciaux par an mais permet de
dépasser les départs. Les modes de recrutement restent traditionnels.
Rémunération composée du fixe et commissions;
Appréciation périodique de suivi des objectifs et détection des besoins en
formation et promotion. Groupes de projets et qualité, sécurité, mobilité,
amélioration des conditions de travail, salaires adéquats et formation
diversifiée sont les principaux mécanismes de stimulation.

109
Tableau n° 20-2 : Profil commercial de COLAIMO
Commerce équitable et marketing durable
Connaissance du commerce équitable, mais méconnaissance de ses labels;
Pratique d’une veille concurrentielle régulière de mesure du degré de
compétitivité prix, qualité, variété des produits et délai (étude de marché)
Pratique des enquêtes de satisfaction clients.
Politique axée sur l’innovation, pénétration, distribution intensive affichage,
PLV-ILV avec Prévision d’une stratégie marketing durable fondée sur les
objectifs environnementaux, sociaux et sociétaux.
MCM et TIC
100% des employés utilisent les TIC;
Existence d’un ERP généraliste « SILOG », intégrant les services;
Pas de formations sur l’usage commercial des TIC;
Absence d’un intranet et d’un site-web.
Echange des données via Internet avec les partenaires;
Le système d’information commercial est alimenté par des informations
portant sur les clients, la concurrence et l’environnement socioéconomique.
Source : Construction auteurs (2014)

3.2. Position concurrentielle et recommandations


COLAIMO
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur COLAIMO nous dressons ci-après sa position
concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet commercial
(Cf. tableau n° 21).

110
Tableau n° 21 : Position concurrentielle COLAIMO
Forces Faiblesses
AG très présente exerçant ses Résistance au changement;
fonctions; Nombre faible des cadres;
Certifiée ISO 2200-HACCP depuis Nombre de centres de collecte (70)
2005; important mais relativement à faible
Introduction du procédé du séchage; rendement;
Gamme large des produits; Manque des primes;
Cassation des prix au niveau régional Pas de service GPEC;
dans les GMS; Nombre réduit des agences
Personnel commercial expérimenté; commerciales;
Forte notoriété régionale; Non existence d’un service
Auto-perception très compétitive purement marketing;
fondée sur la qualité, l’innovation et Faible usage commercial des TIC
la discipline; (Intranet, Site, Extranet, échange
Politique de distribution intensive électronique rare en interne…).
régionale.
Opportunités Menaces
Forte notoriété dans la région Concurrence rude notamment de la
orientale; part du secteur laitier privé (Centrale
Plan laitier et contrat cadre avec laitière) ainsi que coopératif (dans
l’Etat; certaines régions où il y a des
Programme Mourafaka, programmes grandes coopératives laitières de
Régionaux de Développement de transformation);
l’Economie Sociale et Solidaire et Concurrence déloyale des produits
programme Mouakaba; venant de l’Espagne et de l’Algérie;
Bénéfice des subventions et Zone d’implantation moins
dépenses fiscales de l’Etat; favorable en matière agricole pour
Création des GMS dans la zone renforcer son amont laitier;
orientale; Forte dépendance des dépositaires;
Demande soutenue sur le lait et ses Faible marge avec les 4 enseignes
dérivées. GMS.
Source : Construction auteurs (2014)

A partir des conclusions du profil commercial et de la position


concurrentielle de COLAIMO, celle-ci devrait mettre en œuvre,
outre les recommandations générales émises dans la conclusion

111
générale de cet ouvrage, les recommandations spécifiques
suivantes :
- Création de nouvelles agences plus loin de la région
Orientale;
- Adoption de la standardisation par les normes, les résultats et
les compétences et adoption d’un style managérial participatif
pour éviter la supervision directe qui engendre des surcharges
de travail et les résistances au changement;
- Bénéficier davantage des partenariats en matière R&D et
emballage au maximum pour servir au mieux la politique
d’innovation;
- Bénéficier des possibilités offertes par le plan laitier, les aides
et les programmes étatiques pour élargir l’amont laitier;
- Renforcement du plan de formation par des sessions sur la
vente consultative;
- Recrutement de cadres commerciaux afin de rehausser le taux
d’encadrement et améliorer les modes de relations aussi bien
avec les fournisseurs et les clients;
- Création d’un service marketing et recrutement des
marketeurs;
- Multiplication des actions de communication pour renforcer
la notoriété chez le consommateur final et donc influencer les
commandes des intermédiaires, détaillants ou autres. Ces
actions peuvent passer grâce au e-marketing une fois le site
web Créé;
- Elargissement de la coopération à d’autres enseignes GMS
pour pouvoir bénéficier des opportunités offertes par chacun
d’eux et se libérer davantage des dépositaires afin de garantir
au mieux la traçabilité et la chaine de froid;
- Implémentation d’un Intranet surtout avec les adhérents
moraux.

112
4. Cas de la COPAG
COPAG créée en 1987 avec un capital social de 140.000.000
DH, compte 71 coopératives de collecte du lait et 12 612
coopérateurs physiques dont des grandes exploitations et un
effectif salarié de 6200 personnes. La production annuelle laitière
s’élève à 260.000.000 litres représentant 25% du marché
national. En 2013, le chiffre d’affaire de la coopérative a atteint
2 845 000 DH (COPAG, 2014).
Les données traitées pour le cas de la COPAG ont été obtenues
des sources documentaires, du questionnaire servit par les
responsables de la fonction, des entretiens semi-directifs avec ces
derniers et la visite terrain du siège social à Taroudant
(Responsable marketing) et l’agence commerciale implantée à
Salé (Chef de flux).
4.1. Profil commercial de COPAG
Le profil commercial de COPAG est celui d’une coopérative
leader qui malgré son jeune âge relativement à d’autres CLT, elle
a su se positionner rapidement dans le secteur pour occuper la
deuxième place juste après la Centrale Laitière. Plusieurs sont les
points de force de la COPAG bien qu’elle est dans une région de
stress hydrique. Sans doute le style managérial de ses dirigeants,
avec, vision, détermination et bonne perception de
l’environnement y est pour quelque chose. Sur le plan
commercial, la progressivité de mise en œuvre de la stratégie,
l’agressivité dans la couverture du territoire national en
s’adossant sur les GMS dans les zones où la coopérative ne
dispose pas des capacités d’alimenter les détaillants, la
diversification poussée des produits signe d’un ciblage global
(tous segments et tous produits), la multiplication des agences,
l’élargissement de la flotte de distribution, l’équipement complet
des tourneurs… sont autant d’atouts pour reste outsider vu la
distance qui sépare COPAG de la Centrale Laitière.

113
Par rapport au CLT, COPAG c’est 2/3 du volume du lait traité et
56% du CA. Vu la capacité productive installée, l’intégration de
toute la filière avec un élevage centralisé des nouveaux nés, des
gains supplémentaires peuvent être obtenus si COPAG dépasse
certaines faiblesses voir même intégrer de nouveaux produits (lait
de chamelles). Ainsi, le développement d’un marketing durable,
une meilleure utilisation des TIC, plus d’innovation dans les
produits en y intégrant de nouvelles arômes (argane ou dattier à
titre d’exemple), élargissement de l’amont et installation de
nouvelles unités de production dans d’autres régions où les
coopératives de collecte sont nombreuses sans qu’une CLT
puisse les fédérer, … permettront sans doute à la COPAG de
grignoter de nouvelles parts au secteur privé classique.
Les principales caractéristiques du profil commercial par axe
étudié sont contenues dans le tableau n° 22 ci-après.

114
Tableau n° 22-1 : Profil commercial de COPAG
Organisation de la FC
Stratégie de R-D, différenciation qualité-prix et sous-traitance;
Aucun changement structurel n’est prévu sous réserve de la confidentialité
affichée à ce niveau.
Organisation par régions de vente à travers 15 agences commerciales afin
d’éviter les chevauchements et économiser les efforts;
Niveaux hiérarchiques variable par agence commerciale : 3 agences avec 5
niveaux et 11 avec seulement 2.
Décentralisation poussée et coordination par standardisation des procédés,
des résultats et des compétences;
Communication dans tous les sens prédominée par l’écrit (rapports
d’activités, notes de service, journaux internes…), l’oral (réunions
d’information; conférences de presse…) et l’électronique;
Formalisme via les manuels de procédures et de qualité et le guide
opératoire des tâches.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Large gamme d’avantages de services aux adhérents : approvisionnement
continu à moindre coût, prix attractifs d’achat du lait, aides vétérinaire,
avantages sociaux tels que l’économat, association d’œuvres sociales…,
Sensibilisation et encouragement à l’usage de l’insémination artificielle et
les techniques d’amélioration des performances laitières acquisition des
machines de haute qualité, voyages à l’étranger; bacs de refroidissement si
le tonnage dépasse 500 l/j et canaux de communication multiples;
Quant aux autres fournisseurs, COPAG noue des relations de partenariats
intenses avec des nationaux et des étrangers. sous réserve de la
confidentialité affichée à ce niveau.
15 agences et 46000 points de vente font des détaillants les premiers clients
(pas de précision sur % CA);
Existence d’une base de données servant à la segmentation des clients et à la
détermination des actions marketing (pas de précision détaillée);
Réception des réclamations via force de vente, numéro économique ou
envoi direct au siège;
Présence dans les GMS des différentes enseignes mais avec souffrance des
marges élevées et des prix bas exigés et aucune aide financière suite à
l’amélioration des produits (emballages plus attirants, matières utilisées…
dû à la R&D). Mode de communication essentiellement via Merchandisers
qui sont des employés de la COPAG.

115
Tableau n° 22-2 : Profil commercial de COPAG
Gestion de la force de vente (FDV)
FDV jeune avec une moyenne d’âge de 35 ans et moyennement
expérimentée 42% des commerciaux sont anciens de 5 ans et plus;
Le recrutement annuel moyen avoisine une soixantaine via l’ANAPEC
essentiellement. Candidatures spontanées et parfois suite à des annonces
Recrutement interne des superviseurs par mobilité;
Peu de cadres commerciaux pour une grande CLT et pas de service GPEC.
Rémunération diversifie entre fixe, primes, avantages en nature et sociaux;
Centre de formation « Ecole de Vente » et organisation de journées
spécialisées de formation et des voyages à l’étranger aux cadres;
Appréciation mensuelle de détection de l’atteinte des objectifs prédéfinis et
des besoins en formation;
Sécurité de travail renforcée et amélioration des conditions de travail;
Pas d’information sur les mécanismes de reconnaissance et sensibilisation.
Commerce équitable et marketing durable
Connaissance des labels Max Havelaar;
Pratique d’une veille concurrentielle régulière de mesure du degré de
compétitivité prix, qualité, variété des produits et délai (étude de marché);
Pratique des enquêtes de satisfaction clients.
Politique axée sur l’authenticité de l’innovation, 22 marques et 87
références. Politique d’alignement et d’écrémage pour les prix, distribution
intensive grâce à la large flotte et la décentralisation et communication
média et hors média de proximité responsable et éthique;
Promotions planifiées par les GMS;
Pas de service spécifique marketing;
Projet de protection de l’environnement via l’économie de l’eau et existence
de l’association des œuvres sociales du personnel de la coopérative.
MCM et TIC
100% des employés utilisent les TIC;
Formations périodiques sur l’usage commercial des TIC (Pas de précision
chiffrée, excepter que 90 employés étaient à la session qui a coïncidé avec
notre visite);
Existence d’un logiciel ad-hoc « Gestion Commerciale » connecté aux
autres fonctions sur une même base de données MySQL;
Existence d’un intranet et site-web en Construction.
Echange des données via Intranet sous forme de tableaux de bord;
Le système d’information commercial est alimenté principalement par des
informations portant sur les clients et le secteur d’activité.
Source : Construction auteurs (2014)

116
4.2. Position concurrentielle et recommandations COPAG
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur COPAG nous dressons ci-après sa position
concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet
commercial (Cf. tableau n° 23).
Tableau n° 23 : Position concurrentielle COPAG
Forces Faiblesses
AG focalisé sur le stratégique et
Pas de GPEC;
délégation de l’opérationnel à la DC;
Faible nombre de cadres
85000 têtes de productivité
commerciaux pour une grande CLT;
importante en 2013;
Faible intégration du marketing
l’autosuffisance de culture et
durable pour une CLT leader;
fabrication d’aliments de bétail;
Pas de marketeurs et absence de
Quantité produite importante et en
formations marketing;
progression;
Pas de site Web opérationnel
Certification ISO 9001;
favorisant e-commerce et e-
Stratégie d’innovation et de
marketing;
diversification;
Usage commercial moyen des TIC;
Forte culture d’entreprise et
Absence des unités de production
organisation commerciale;
dans d’autres régions où les
Personnel formé équipé et motivé et
coopératives de collecte sont
à fort rendement commercial (12
nombreuses.
millions DH/H/an).
Opportunités Menaces
Plan laitier et contrat cadre avec
Concurrence rude de la part du
l’Etat;
secteur laitier privé (Centrale
Programme Mourafaka, programmes
laitière) ainsi que coopératif (dans
Régionaux de Développement de
certaines régions où il y a des
l’Economie Sociale et Solidaire et
grandes coopératives laitières de
programme Mouakaba;
transformation);
Bénéfice des subventions et
proximité d’une grande zone
dépenses fiscales de l’Etat;
agricole irriguée mais de stress
Création des GMS dans la zone
hydrique;
SMD;
Couverture de l’oriental via les GMS
Importance de l’élevage bovin dans
uniquement.
la région SMD.
Source : Construction auteurs (2014)

117
A partir des conclusions du profil commercial et de la position
concurrentielle de COPAG, celle-ci devrait mettre en œuvre,
outre les suggestions figurant à la fin du paragraphe 4.1 de
l’analyse du présent cas, les recommandations générales émises
dans la conclusion générale de cet ouvrage, les recommandations
spécifiques suivantes :
- Création des unités de production dans d’autres régions du
Maroc;
- Intégration de la structuration par produits pour connaitre
profondément les besoins de la clientèle, et mieux
promouvoir ses produits;
- Au-delà du B to B toucher directement le consommateur final
notamment via TV, radio, internet et réseaux sociaux;
- Intensification de l’organisation d’évènements au profit des
détaillants;
- Renforcement du sponsoring et mécénat;
- Etablissement de relations stratégiques avec les GMS en
R&D, Trade marketing, logistique et autres;
- Mise en place d’une entité GPEC et identification des besoins
de recrutement pour les 5 prochaines années et augmentation
du nombre des cadres commerciaux;
- Recrutement des marketeurs;
- Renforcement du plan de formation par des sessions sur la
vente consultative;
- Encouragement de travail des groupes de projet et des
groupes qualité (groupes amélioration qualité et cercles de
qualité);
- Site internet opérationnel pour e-commerce et e-marketing.

118
5. Cas de la SUPERLAIT
SUPERLAIT créée en 1972 avec un capital social de 4.000.000
DH, compte 9 coopératives de collecte du lait et 100
coopérateurs physiques et un effectif salarié de 420 personnes. La
production annuelle laitière s’élève à 28.000.000 Litres
représentant 6% par rapport au CLT. En 2013, le chiffre d’affaire
consolidé a atteint 25 337 012, 26 DH (SUPERLAIT, 2014).
Les données traitées pour le cas de la SUPERLAIT ont été
obtenues du questionnaire servi par les responsables de la
fonction, des entretiens semi-directifs avec ces derniers et la
visite terrain du siège social à Casablanca.
5.1. Profil commercial de SUPERLAIT
Le profil commercial de SUPERLAIT est celui d’une CLT
suiveuse en difficulté mais qui se rattrape et cherche à se
positionner. Son absence sur la liste des premiers du secteur
laitier malgré c’est 42 ans d’existence et ses objectifs
économiques de création corrobore notre constat. Par ailleurs, le
manque d’ouverture communicationnelle et les nombreuses
faiblesses dont elle souffre ne traduisent aucunement son
appartenance à une zone de dotations factorielles importantes et
son potentiel humain commercial intéressant.
Le style managérial de vente identifié est mécaniste simpliste et
les possibilités de développement concerne quasiment tous les
axes étudiés surtout les relations fournisseurs et clients, le
commerce équitable et le marketing durable et les infrastructures
et usage commercial des TIC. Bref, le facteur X semble être un
élément de blocage pour une grande coopérative. SUPERLAIT à
des atouts mal exploités et une organisation plus ou moins
fermée dans un environnement concurrentiel ce qui présente
plusieurs risques. Les principales caractéristiques du profil
commercial par axe étudié sont contenues dans le tableau n° 24
ci-après.

119
Tableau n° 24-1 : Profil commercial de SUPERLAIT
Organisation de la FC
Stratégie Qualité;
Changement structurel adopté sous réserve de la confidentialité;
Les rôles MCM de l’AG n’ont pas été identifiés.
Organisation par régions de vente à travers 5 agences commerciales dont
l’avantage est la mobilisation des ressources locales et la compétitivité entre
les directeurs commerciaux régionaux.
Coordination par les résultats et le rendement;
Communication dominée par l’écrit (rapports d’activités, notes de service,
…) et l’oral (réunions d’information, conférences de presse…) et dans une
moindre mesure l’audiovisuel;
Formalisme : manuel de procédures et guide opératoire des tâches.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
pour les adhérents (réunions hebdomadaires et acceptation de toute la
production) Aucune autre donnée n’a été communiquée dans ce sens;
Quant aux autres fournisseurs les relations sont simples;
Pas de partenariat;
Recours en cas de besoin à des éleveurs non adhérents et au lait poudre.
Existence base de données clients ne servant pas à la segmentation;
Réception des réclamations via force de vente, numéro économique ou
envoi direct au siège;
Aucune donnée communiquée sur le pourcentage réalisé avec chaque
catégorie de clientèle.
SUPERLAIT ne traite pas avec les GMS.
Gestion de la force de vente (FDV)
FDV jeune représentant 55% du total salarié et à moitié expérimentée mais
les tourneurs sont faiblement équipés;
Le recrutement annuel moyen avoisine 4 commerciaux dépassant les
départs;
Mode recrutement traditionnel et aucun recours aux occasionnels.
Pas de GPEC ni d’identification des besoins de recrutement;
Rémunération diversifiée fixe, primes, et commissions;
Appréciation mensuelle pour évaluation de l’atteinte des objectifs;
Planification de formation pour toute la FV uniquement sur les techniques
de vente;
Amélioration des conditions de travail et réunions de sensibilisation sont les
principaux mécanismes de mobilisation;
Rendement commercial moyen (7ème/10).

120
Tableau n° 24-2 : Profil commercial de SUPERLAIT
Commerce équitable et marketing durable
Non connaissance du CE et ses labels;
Aucune pratique d’une veille concurrentielle régulière de mesure du degré
de compétitivité prix, qualité, variété des produits et délai (étude de
marché);
Absence de pratique des enquêtes d’identification des besoins des clients et
de leur satisfaction.
Pas de service marketing;
Aucune information n’a été communiquée. Prévision d’une stratégie
marketing durable basée sur le social, le sociétal et l’environnemental.
MCM et TIC
20% des employés utilisent les TIC;
Absence de logiciel de gestion Commerciale;
Absence d’Intranet;
Absence d’un site-web.
Considération des TIC comme des outils de communication uniquement;
Information commerciale est regroupée sur la même base de données que
les informations issues des services comptabilité et achats;
Système d’information commercial est alimenté principalement par des
informations portant sur les clients et le secteur d’activité;
Pas d’échange électronique avec l’externe.
Source : Construction auteurs (2014)

4.2. Position concurrentielle et recommandations


SUPERLAIT
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur SUPERLAIT nous dressons ci-après sa position
concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet commercial
(Cf. tableau n° 25).

121
Tableau n° 25 : Position concurrentielle SUPERLAIT
Forces Faiblesses
Potentiel de la FV intéressant jeune, Faible nombres d’adhérents moraux
expérimentée et rendement moyen; (9) par rapport à la région
Rendement productif des adhérents d’appartenance;
parmi les plus importants pour les Recours aux éleveurs non adhérents
CLT; et au lait en poudre;
Nombre d’agences intéressant. Nombre faible des centres de
collecte (4) bien que leur capacité de
traitement est importante;
Absence des avantages sociaux;
Absence de GPEC;
Absence de formation en marketing;
Pas EDM ni études de satisfaction;
Pas de marketing ni usage
commercial des TIC.
Opportunités Menaces
Plan laitier et contrat cadre avec Concurrence rude de la part du
l’Etat; secteur laitier privé (Centrale laitière
Programme Mourafaka, programmes notamment) ainsi que coopératif
Régionaux de Développement de (dans certaines régions où il y a des
l’Economie Sociale et Solidaire et grandes coopératives laitières de
programme Mouakaba; transformation).
Bénéfice des subventions et
dépenses fiscales de l’Etat;
Multiplication des GMS dans la
grande zone Casablanca;
Implanté dans la région de
DOUKKALA première région en
matière de production laitière au
Maroc (restitue 22% de la
production nationale);
Environnement agricole très
favorable.
Zone de forte demande.
Source : Construction auteurs (2014)

122
A partir des conclusions du profil commercial et de la position
concurrentielle de SUPERLAIT, celle-ci devrait mettre en œuvre,
outre les recommandations générales émises dans la conclusion
générale de cet ouvrage, les recommandations spécifiques
suivantes :
- Un diagnostic stratégique global s’impose pour cette
coopérative et qui doit traiter sa politique générale, sa
stratégie d’ensemble, l’adhésion surtout des personnes
morales et surtout son positionnement;
- Encouragement de l’adhésion des éleveurs non adhérents qui
traitent avec la coopérative;
- Elargissement de la gamme des produits surtout les PLF;
- Renforcement de la structuration par régions pour mieux
promouvoir ses produits ce qui impose une flotte de
distribution importante et un équipement amélioré des
tourneurs et des relations de fidélité avec les clients. En
attendant SUPERLAIT pourra s’adosser sur les GMS via des
contrats de livraison moyennant garantie de la qualité et de la
chaine de froid;
- Adoption d’un style managérial participatif qui favorise, la
sensibilisation, la participation des salariés à la décision et le
travail de groupes. Cette mesure est de nature à faire
bénéficier la coopérative de son potentiel humain;
- Introduction de la communication ascendante qui permettra
au personnel d’échanger ses avis et toutes réclamations
possibles directement.
- Mise en place d’une entité GPEC et identification des besoins
de recrutement pour les 5 prochaines années;
- Planification des EDM et des enquêtes de satisfaction et plus
général se doter d’un service marketing.
- Equipement en moyens TIC et leur usage commercial afin de
traiter toutes les questions en temps réel;
- Une collaboration stratégique étroite avec EXTRALAIT
voire même une union des 2 CLT permettra à toutes les deux

123
d’avoir la taille critique nécessaire pour se positionner dans le
grand secteur laitier en troisième position.
- Bénéficier des possibilités offertes par le plan laitier, les aides
et les programmes étatiques pour élargir l’amont laitier et
améliorer la gouvernance de la coopérative.

124
6. Cas de la CALTO
CALTO créée en 1979 à Ouarzazate avec un capital social de
3.340.000 DH, et. En 2013, il compte 215 adhérents physiques,
12 centres de collecte, un effectif salarié de 34 personnes dont un
seul cadre et son chiffre d’affaire a atteint 18 920 000 DH. Elle
représente 1% du volume traité et environ 0,43% de parts de
marché par rapport aux CLT (CALTO, 2014).
Les données traitées pour le cas de la CALTO ont été obtenues
des sources documentaires, du questionnaire servit par son DG et
son responsable de vente, à travers une conversation
téléphonique et un retour fax.
6.1. Profil commercial de CALTO
Le profil commercial de CALTO est celui d’une petite CLT qui
en dépit de l’importance du nombre de ses centre de collecte leur
rendement productif est le dernier des CLT et cela est du
certainement à la dispersion des localisations des coopérateurs
physiques qui compose son amont laitier et l’étroitesse du cheptel
global. En outre, son chiffre est le plus bas des CLT traduisant
une conversion de la productivité moyenne par adhérent en
volume de seulement 4,5 fois en valeur. Les méventes de 2013
par rapport à 2012 laissent flâner l’existence de difficultés pour
cette coopérative surtout qu’elle est dans une région aride et
montagneuse alors que tous ses salariés selon les déclarations de
l’enquête sont des commerciaux expérimentés (97% avec
ancienneté supérieure ou égale à 5 ans).
Une restructuration stratégique et une rénovation du MCM peut
permettre à cette CLT de devenir un leader régional au moins de
Ouarzazate en allant vers le sud-oriental devançant les opérateurs
privés qui desservent la région de villes plus lointaines
(Casablanca et Marrakech).
Les principales caractéristiques du profil commercial par axe
étudié sont contenues dans le tableau n° 26 ci-après.

125
Tableau n° 26-1 : Profil commercial de CALTO
Organisation de la FC
Stratégie qualité-prix;
Changement structurel émanant de l’AG, portant sur le changement de
zonage avec difficultés de gestion de relation.
Pas d’agences commerciales;
2 niveaux hiérarchiques traduisant une organisation soleil entrepreneuriale
centrée sur le dirigeant.
Coordination par les résultats et le rendement;
Communication dominé par l’écrit et l’oral;
Formalisme : manuels de procédures et de qualité, guide opératoire des
tâches et prévision du REC.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Aucune donnée concernant la gestion de la relation avec les adhérents n’a
été communiquée à l’exception de l’acceptation de la quantité totale
produite;
Recours aux éleveurs locaux non adhérents;
Quant autres fournisseurs, les relations sont simples avec quelques
partenariats de longue durée avec des nationaux de sous-traitance de la
fabrication.
Les détaillants représentent les uniques clients, aucune donnée chiffrée n’a
été communiquée dans ce sens;
Existence base de données servant à la segmentation des clients par CA;
Réception des réclamations via force de vente ou envoi direct au siège;
Vente du lait brut à d’autres coopératives.
Gestion de la force de vente (FDV)
FDV jeune avec une moyenne d’âge de 36 ans expérimentée;
Tourneurs non assez équipés (pas de téléphone service …);
Recours important aux occasionnels par rapport à la taille de la coopérative
7 occasionnels/34 permanents;
Recrutement insignifiant 1 personne/an.
Rémunération diversifiée entre fixe, primes et avantages en nature;
Pas de GPEC ni appréciation ni formation sur la vente;
2 personnes formées dans la production pour 1% du CA;
Sécurité de travail et travail en groupe comme tactiques de mobilisation.
Commerce équitable et marketing durable
Méconnaissance du CE et ses labels;
Pratique des EDM et des enquêtes de satisfaction clients.
Absence d’une structure chargée du marketing Aucune donnée n’a été
communiquée au sujet des pratiques dans ce domaine.

126
Tableau n° 26-2 : Profil commercial de CALTO
MCM et TIC
10% des employés utilisent les TIC;
Formations périodiques sur l’usage des TIC au profit d’un seule cadre;
Existence d’un logiciel « TOPEAZ »;
Absence d’un intranet et d’un site-web.
Considération des TIC comme accélérateur de la performance commerciale.
Source : Construction auteurs (2014)

4.2. Position concurrentielle et recommandations CALTO


Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur CALTO nous dressons ci-après sa position
concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet commercial
(Cf. tableau n° 27).
Tableau n° 27 : Position concurrentielle CALTO
Forces Faiblesses
Faibles indicateurs de rendement de
production et commercial;
Style managérial artisanal dans tous
les domaines de la fonction
AG jouant ses rôles stratégiques
commercial (GRH, vente, marketing
Equipe jeune et expérimentée.
et TIC);
Pas de veille concurrentielle;
Faible encadrement (3%);
Vente du lait brut.
Opportunités Menaces
Programmes ANDZOA; Concurrence rude de la part du
Plan laitier et contrat cadre avec secteur laitier privé;
l’Etat; Zone d’implantation moins
Programme Mourafaka, programmes favorable en matière agricole pour
Régionaux de Développement de renforcer son amont laitier.
l’Economie Sociale et Solidaire et
programme Mouakaba;
Bénéfice des subventions et
dépenses fiscales de l’Etat.
Source : Construction auteurs (2014)

127
A partir des conclusions du profil commercial et de la position
concurrentielle de CALTO, celle-ci devrait mettre en œuvre,
outre les recommandations générales émises dans la conclusion
générale de cet ouvrage, les recommandations spécifiques
suivantes :
- Instauration de nouvelles techniques managériales de
planification et révision de la stratégie commerciale;
- Renforcer son amont laitier (augmenter la quantité de lait
produite) en établissant des relations plus étroites avec les
adhérents entre autres d’éducation-formation, services,
équipement, Importation de bovins qui peuvent supporter les
conditions climatiques dures tout en produisant des quantités
élevés de lait;
- Encourager les éleveurs locaux non adhérents qui traitent
avec la coopérative pour faire partie de celle-ci;
- Développer la capacité de transformation en introduisant les
PLF afin d’éviter la vente de lait brut son valorisation;
- Création d’agences commerciales par exemple à Agdez,
Zagora, Tinghir… pour assurer la proximité et développer la
demande locale;
- Instauration d’un mangement de la force de vente moderne
dont le recrutement, la formation la participation à la prise de
décisions et le travail de groupes constituent le socle;
- Développement d’une culture marketing plus
particulièrement des actions de communication pour
renforcer l’image régionale en plus de l’amélioration du
réseau de distribution;
- Bénéficier des possibilités offertes par le plan laitier, les aides
et les programmes étatiques pour élargir l’amont laitier et
améliorer la gouvernance de la coopérative;
- Une union, fusion, ou collaboration commerciale étroite entre
CALTO, HALIB ZIZ et HALIB ERRICH sera bénéfique
pour les trois CLT et leur permettra de se positionner leaders
sur l’axe routier Ouarzazate-Errich.

128
7. Cas de l’UNION des COOPERATIVES
AGRICOLES d’AJDIR
L’UNION D’AJDIR créée en 1994 avec un capital social de
33.000.000 DH, compte 6 coopératives de collecte du lait, 450
coopérateurs physiques, 5 centres de collecte et un effectif salarié
de 66 personnes toutes des commerciales. En 2013, la production
annuelle laitière s’élève à 756 Tonnes représentant environ
0,70% par rapport au volume traité par l’ensemble des CLT, le
même pourcentage s’applique au chiffre d’affaires qui a atteint
30 000 000 DH soit un montant 3 fois supérieur au seuil
imposable (UNION D’AJDIR, 2014).
Les données traitées pour le cas de L’UNION D’AJDIR ont été
obtenues du questionnaire servit par son DG et de l’entretien
semi-directif mené avec ce dernier sur plusieurs séquences
téléphonique afin de s’adapter à son calendrier du travail.
7.1. Profil commercial de UNION D’AJDIR
Le profil commercial de l’UNION D’AJDIR est celui d’une CLT
jeune qui se défend plus ou moins bien sur son territoire
commercial (Al Hoceima) bien que partagé partiellement et
essentiellement avec une forte CLT de la région à savoir
COLAIMO. Une union ou fusion ou collaboration entre ces 2
CLT peut faire bénéficier l’UNION D’AJDIR des effets
d’expérience qui valent à COLAIMO sa quatrième place
nationale.
Par ailleurs, la stratégie d’extension de marché poursuivie par la
coopérative exige des améliorations au niveau de la production,
les partenariats, la GRH commerciale, marketing et usage
commercial des TIC. La gouvernance globale est aussi à rénover
par l’implication de l’AG dans les décisions stratégiques
commerciales et la réduction des niveaux hiérarchiques.
Les principales caractéristiques du profil commercial par axe
étudié sont contenues dans le tableau n° 28 ci-après.
129
Tableau n° 28-1 : Profil commercial UNION D’AJDIR
Organisation de la FC
Stratégie extension marché et différenciation;
L’AG ne joue pas ses rôles;
Aucun changement structurel n’est prévu.
Organisation commerciale par lignes de produits;
Organisation hiérarchique à 5 niveaux.
Coordination par le rendement et le comportement du personnel;
Communication dominé par l’oral ce qui est une caractéristique des petites
structures;
Formalisme : manuel de procédures, REC et guide opératoire des tâches.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Aucune donnée concernant les techniques de gestion de la relation avec les
adhérents n’a été communiquée excepter l’acceptation totale du lait;
Relations simples avec les autres fournisseurs, des contrats avec des
nationaux touchant les emballages, la sécurité, le nettoyage...
Recours en cas de besoin aux éleveurs locaux et lait poudre.
Les détaillants locaux (Al Hoceima) représentent 95% de CA réalisé. les
GMS sont des clients possibles au futur comme signaler par l’union;
Existence d’une base de données servant à la segmentation des clients par
CA et à la détermination des actions marketing;
Réception des réclamations via force de vente ou envoi direct au siège.
Gestion de la force de vente (FDV)
Total salarié considéré une FDV jeune (30-35 ans), plus ou moins
expérimentée et taux d’encadrement de 8%;
Aucune information n’est obtenue pour approfondir davantage la
structuration de la FDV sauf que le recrutement ce fait à la demande des
adhérents sans identification des besoins futur.
Rémunération diversifiée fixe, primes et avantages en nature et sociaux;
Appréciation pluriannuelle pour évaluer l’atteinte des objectifs et détecter
les profils adéquats à une promotion interne;
Absence de formation, de GPEC, de la mobilité;
Existence de groupes de résolution des problèmes et de projets;
Sécurité de travail, amélioration des conditions de travail, salaires adéquats
prime annuelle de 75% du salaire sont les mécanismes de mobilisation.

130
Tableau n° 28-2 : Profil commercial UNION D’AJDIR
Commerce équitable et marketing durable
Connaissance du CE et du label Max Halevaar;
Pratique d’une veille concurrentielle régulière (étude de marché) traduisant
une non-compétitivité prix;
Satisfaction de la qualité de la production;
Anticipation des besoins enquêtes de satisfaction de la clientèle;
Perception positive de la qualité.
Aucun service marketing;
Politique axée sur la diversification, l’alignement, la distribution intensive
locale. Pour la communication pas d’information à ce niveau;
Anticipation d’une stratégie du MD portant sur des objectifs
environnementaux, sociaux et sociétaux et satisfaction des clients.
MCM et TIC
4% des employés utilisent les TIC;
Formations périodiques sur l’usage des TIC au profit de 4 employés;
Absence de logiciel de gestion commerciale, d’un intranet et d’un site-web.
Absence d’échange des données via internet avec l’extérieur;
Le système d’information commercial est alimenté principalement par des
informations portant sur les clients, le secteur d’activité et les concurrents.
Source : Construction auteurs (2014)

7.2. Position concurrentielle et recommandations UNION


D’AJDIR
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur l’UNION D’AJDIR nous dressons ci-après sa
position concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet
commercial (Cf. tableau n° 29).

131
Tableau n° 29 : Position concurrentielle UNION D’AJDIR
Forces Faiblesses
Forte notoriété au niveau local (Al Rendement productif moyen en
Hoceima); valeur et en volume le plus bas des
Importance de volume traité par les CLT;
centres (657000 l en moyenne); Chute du CA de -5% durant les 5
Pratique du marketing en dépit de dernières années à cause de
l’absence d’une structure dédiée à l’imposition;
cette fonction. Manque de traçabilité dans la
communication;
Recours au lait poudre et aux
éleveurs locaux non adhérents;
GRH commerciale traditionnelle et
très faible usage des TIC;
Absence d’une structure chargée du
marketing.
Opportunités Menaces
Plan laitier et contrat cadre avec Concurrence rude de la part du
l’Etat; secteur laitier privé (Centrale
Programme Mourafaka, programmes laitière) ainsi que coopératif (dans
Régionaux de Développement de certaines régions où il y a des
l’Economie Sociale et Solidaire et grandes coopératives laitières de
programme Mouakaba; transformation);
Bénéfice des subventions et Zone d’implantation moins favorable
dépenses fiscales de l’Etat. en matière agricole.
Source : Construction auteurs (2014)

A partir des conclusions du profil commercial et de la position


concurrentielle d’UNION D’AJDIR, celle-ci devrait mettre en
œuvre, outre les recommandations générales émises dans la
conclusion générale de cet ouvrage, les recommandations
spécifiques suivantes :
- Instauration de nouvelles techniques managériales de
planification et révision de la stratégie commerciale;
- Diminution du nombre de lignes hiérarchiques car
disproportionnel par rapport à la taille de la coopérative;

132
- Identification des besoins futurs de recrutement et sa
professionnalisation;
- Nécessité de traçabilité de la communication par codification
écrite;
- Passer du local au régional par renforcement de l’amont
laitier, une bonne gestion de la relation avec les adhérents,
instauration du marketing, modernisation de la GRH
commerciale, bonnes actions de communication pour
renforcer son image;
- Encouragement des éleveurs locaux qui traitent avec la
coopérative pour adhérer et éliminer l’usage du lait poudre
afin d’éviter la dégradation de l’image de marque;
- Création d’une agence à Nador voire même une autre à Taza;
- Une collaboration avec COLAIMO bénéficiera aux deux
coopératives en leur évitant une confrontation favorable au
privé;
- Une gestion fiscale active permettra d’éviter les pertes de CA
constatées durant les dernières années;
- Bénéficier des possibilités offertes par le plan laitier, les aides
et les programmes étatiques pour élargir l’amont laitier et
améliorer la gouvernance de la coopérative.

133
8. Cas de HALIB SAKIA LHAMRA
HALIB SAKIA EL HAMRA créée en 1996, compte 52
coopérateurs physiques et un effectif salarié de 37 personnes
considéré en totalité comme force de vente. La production
annuelle laitière s’élève à 4 500 000 Litres. Elle représente 2% de
parts de marché et 1% du volume traité par rapports aux CLT.
Les données traitées pour le cas de HALIB SAKIA EL HAMRA
ont été obtenues partiellement d’un entretien téléphonique par
son représentant et des sources documentaires reçues.
8.1. Profil commercial de HALIB SAKIA EL HAMRA
Le profil commercial de HALIB SAKIA EL HAMRA est celui
d’une CLT jeune en forte progression. Ces indicateurs présentent
une performance importante compte tenue de sa taille productif
(52 coopérateurs physiques) et commercial (37 salariés). En effet,
le rendement commercial avec 2 305 000 DH/salarié/an dépasse
celui de grandes CLT (SUPERLAIT, EXTRALAIT); le
rendement productif moyen en valeur et en volume la place
3ème/10. En outre, le CA a progressé de 10% durant les 5
dernières années selon les données de l’enquête.
Certes, la position de cette coopérative dans les régions du sud
lui donne un avantage important pour se positionner
régionalement et traduire sur le terrain sa stratégie d’extension du
marché sauf qu’il peut aller vers le national si elle joint ses
efforts à ceux de COPAG surtout pour la commercialisation à
l’échelle nationale du lait des chamelles et ses dérivés.
Les principales caractéristiques du profil commercial par axe
étudié sont contenues dans le tableau n° 30 ci-après.

134
Tableau n° 30-1 : Profil commercial HALIB SAKIA EL HAMRA
Organisation de la FC
Stratégie extension et différenciation.
Organisation entrepreneuriale (soleil) avec un seul niveau hiérarchique;
Existence d’une agence commerciale à Laayoune.
Coordination par les résultats et le rendement;
Communication prédominé à la fois par l’oral et l’écrit;
Formalisme : tous les supports suggérés par notre enquête.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Aucune donnée n’a été communiquée à propos de la gestion de la relation
avec les adhérents sauf l’acceptation totale du lait;
Relations simples avec les aux autres fournisseurs sans aucune partenariat;
Recours aux éleveurs non adhérents en cas de besoin.
Les détaillants représentent 90% du CA réalisé sans signaler la provenance
du reste;
Existence base de données clients sans segmentation;
Réception des réclamations par voie écrite et orale sans préciser comment.
Gestion de la force de vente (FDV)
FDV jeune avec une moyenne d’âge de 34 ans, plus ou moins expérimentée
56% des anciens dépassant 5 ans de services et dont le rendement
commercial est l’un des meilleurs pour les CLT;
Un fort recours aux occasionnels avoisinant l’équivalent du total des salariés
permanents;
Taux d’encadrement commercial le plus important des CLT avec 24%;
Le recrutement annuel moyen de 2 personnes à peine couvre le fort départ.
Ce recrutement à la demande des adhérents sans identification des besoins
futur se fait généralement auprès des établissements de formation d’ordre;
Recrutement interne des superviseurs par mobilité.
Rémunération diversifiée fixe, commissions et avantages sociaux;
Absence d’une structure GPEC et de l’appréciation;
Formation avec un budget déclaré de 15% du CA dans les domaines de
vente, qualité et fabrication;
Sécurité de travail et amélioration des conditions de travail, information,
sensibilisation et travail en équipe sont les mécanismes de mobilisation.

135
Tableau n° 30-2 : Profil commercial HALIB SAKIA EL HAMRA
Commerce équitable et marketing durable
Non connaissance du CE avec savoir de ses labels;
Pratique de veille concurrentielle sans EDM;
Pas d’étude de satisfaction des clients.
Pas de service marketing;
Diversification, alignement et distribution intensive locale;
Prévision d’une stratégie marketing durable mettant les objectifs
environnementaux, sociaux et sociétaux ainsi que satisfaction en principe.
MCM et TIC
65% des employés utilisent les TIC;
Absence de formations périodiques sur l’usage des TIC;
Absence d’un logiciel de gestion commerciale;
absence d’un intranet et d’un site-web.
Considération des TIC comme des outils assurant une meilleure
organisation commerciale;
Le système d’information commercial est alimenté principalement par des
informations portant sur le secteur d’activité, les concurrents et
l’environnement économique et social.
Source : Construction auteurs (2014)

8.2. Position concurrentielle et recommandations HALIB


SAKIA EL HAMRA
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur HALIB SAKIA EL HAMRA nous dressons ci-
après sa position concurrentielle à travers une analyse SWOT du
volet commercial (Cf. tableau n° 31).

136
Tableau n° 31 : Position concurrentielle HALIB SAKIA EL HAMRA
Forces Faiblesses
Organisation très centrée sur le
dirigeant;
Absence de GPEC;
Rendement important en évolution Absence de relations stratégiques
positive par rapport à la taille de la avec les autres fournisseurs;
coopérative; Pas de segmentation des clients ni
Communication interne bien étude de satisfaction;
organisée; Pas de comparaison de stratégie avec
FDV jeune et expérimentée. les concurrents;
Faible usage commercial des TIC
bien que 56% des salariés utilises le
net.
Opportunités Menaces
Tradition lait chamelle à valoriser;
Faible concurrence dans les régions
sud;
Forte demande nationale sur le lait
des chamelles;
Programmes ANDZOA ; Concurrence rude à l’échelle
Plan laitier et contrat cadre avec nationale;
l’Etat; Zone d’implantation moins
Programme Mourafaka, programmes favorable en matière agricole.
Régionaux de Développement de
l’Economie Sociale et Solidaire et
programme Mouakaba;
Bénéfice des subventions et
dépenses fiscales de l’Etat.
Source : Construction auteurs (2014)
A partir des conclusions du profil commercial et de la position
concurrentielle HALIB SAKIA EL HAMRA, celle-ci devrait
mettre en œuvre, outre les recommandations générales émises
dans la conclusion générale de cet ouvrage, les recommandations
spécifiques suivantes :
- Développement de lignes hiérarchiques pour éviter la
surcharge du travail surtout que la coopérative dispose d’un
nombre important de cadres;

137
- Développement du réseau des agences dans les principales
villes du sud;
- Le partenariat est essentiel pour maintenir la progression et la
priorité à ce niveau peut être donnée à la COPAG surtout que
le lait des chamelles est très demandé à l’échelle nationale et
qu’elle est possible de le proposé sous forme UHT;
- Encouragement des éleveurs locaux qui traitent avec la
coopérative pour adhérer;
- Chercher à nouer des relations de partenariats avec les autres
fournisseurs couvrant des fonctions dotées du caractère
stratégiques telles que R&D, matières nécessaires à la
production etc. afin de développer des solutions innovants
aux besoins des consommateurs voir anticiper les
changements;
- Une politique de fidélisation des clients est essentielle et à sa
base elle faut une segmentation et une étude de satisfaction;
- Bénéficier des possibilités offertes par le plan laitier, les aides
et les programmes étatiques pour élargir l’amont laitier et
améliorer la gouvernance de la coopérative;
- Lutter contre le turnover élevé, structurer le recrutement et
instaurer l’appréciation du personnel;
- Développer la logique marketing à travers la planification des
séances de formation et pourquoi pas créer une structure
chargée de ce domaine;
- L’usage des TIC à des fins commerciales est très essentiel
pour bien gérer la progression.

138
9. Cas de HALIB ZIZ
HALIB ZIZ créée en 1974 avec un capital social de 8 977 000
DH, compte 253 coopérateurs physiques, 10 centres de collecte
et un effectif salarié de 34 personnes. La production annuelle
laitière s’élève à 4 600 000 Litres. Elle représente 1% de volume
traité et des parts de marché par rapport aux CLT. En 2013, le
chiffre d’affaire a atteint 49 150 000 DH (HALIB ZIZ, 2014).
Les données traitées pour le cas de HALIB ZIZ ont été obtenues
des sources documentaires, du questionnaire servit par son DG et
son responsable de vente, à travers une conversation
téléphonique et un retour mail électronique.
9.1. Profil commercial de HALIB ZIZ
Le profil commercial de HALIB ZIZ est celui d’une CLT qui
malgré ses 40 ans n’a pas chercher à s’agrandir. Certes, les
dotations factorielles de sa région d’appartenance ne sont très
importantes mais elle peut moyennant amélioration son MCM et
extension de son marché avec l’aide de HALIB ERRICH vers
Fès-Meknès et la collaboration avec CALTO vers le sud.
Malgré les méventes de 2013, les indicateurs de rendement
moyen de la coopérative (commercial 3 781 000 DH, production
adhérents 18 000 L et 194 000 DH, volume centre 460 000 L)
restent très proches de ceux des grandes coopératives.
Les possibilités d’amélioration à tous les niveaux du MCM sont
importantes, il suffit de réinventé le style managérial adopté.
Les principales caractéristiques du profil commercial par axe
étudié sont contenues dans le tableau n° 32 ci-après.

139
Tableau n° 32 : Profil commercial HALIB ZIZ
Organisation de la FC
Stratégie qualité.
3 niveaux hiérarchiques.
Coordination par les résultats et le rendement;
Communication transversale dominé par l’oral sans écrit;
Formalisme via manuel de procédures.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Aucune données n’a été communiquée en matière de gestion de la relation
avec les adhérents excepter l’acceptation de la production totale et l’appui à
l’équipement;
Relations simples avec les autres fournisseurs;
Partenariat de joint-venture dont l’objet n’a pas été précisé.
Les détaillants représentent 98% du CA;
Existence d’une base de données clients sans segmentation;
Aucun mécanisme d’écoute n’a été déclaré.
Gestion de la force de vente (FDV)
FDV relativement jeune (43 ans) et expérimentée, représentant 38% du total
salarié avec un tau d’encadrement commercial de 8%;
Le recrutement se fait par lien familial avec les adhérents sans exigences
spéciales ni planification des besoins futurs;
Les recrutements à peine couvre les départs;
Rémunération composée du fixe et commissions;
Absence formation, de l’appréciation, de travail de groupes;
Aucune information concernant les mécanismes de mobilisation.
Commerce équitable et marketing durable
Non connaissance du CE;
Veille faisant ressortir une non-compétitivité sur tous les plans
Pas d’enquête de satisfaction ni des EDM
Aucune donnée sur le mix marketing et inexistence d’une entité chargée de
ce domaine
MCM et TIC
17% des employés utilisent les TIC;
Existence d’une application Access servant à la gestion commerciale;
Pas de formation TIC ni de site-web.
Considération des TIC comme des outils d’aide à la décision et de
renforcement de l’organisation et communication commerciale.
Source : Construction auteurs (2014)

140
9.2. Position concurrentielle et recommandations HALIB
ZIZ
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur HALIB ZIZ nous dressons ci-après sa position
concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet commercial
(Cf. tableau n° 33).
Tableau n° 33 : Position concurrentielle HALIB ZIZ
Forces Faiblesses
Indicateurs de performanceManagement opaque peu
importants par rapport à la taille de
communiquant sur plusieurs
la coopérative; éléments du MCM;
Un bon nombre d’adhérents et de GRH commerciale traditionnelle;
centres. Manque de traçabilité dans la
communication;
Pas d’actions claires en matière de
veille concurrentielle;
Absence d’un service marketing;
Faible taux d’utilisation des TIC et
absence d’un site web.
Opportunités Menaces
Seule CLT avec HALIB ERRICH Concurrence rude de la part du
dans la région Tafilalt; secteur laitier privé;
Programmes ANDZOA; Zone d’implantation moins favorable
Plan laitier et contrat cadre avec en matière agricole.
l’Etat;
Programme Mourafaka, programmes
Régionaux de Développement de
l’Economie Sociale et Solidaire et
programme Mouakaba;
Bénéfice des subventions et
dépenses fiscales de l’Etat.
Source : Construction auteurs (2014)

A partir des conclusions du profil commercial et de la position


concurrentielle HALIB ZIZ, celle-ci devrait mettre en œuvre,
outre les recommandations générales émises dans la conclusion

141
générale de cet ouvrage, les recommandations spécifiques
suivantes :
- Instauration de nouvelles techniques managériales de
planification et révision de la stratégie commerciale;
- Ouverture communicationnelle, traçabilité des actions
menées, clarification des apports aux adhérents sont autant de
domaines à rénover;
- Création des agences commerciales au moins à Ressani et
Arfoud seront un atout de proximité des détaillants;
- Instauration d’un mangement de la force de vente moderne
dont le recrutement, la formation la participation à la prise de
décisions et le travail de groupes constituent le socle;
- Penser au changement, recruter des jeunes même sans
relation familiale les vraies compétences nécessaires pour
assurer les meilleurs résultats possible;
- Essayer de garder l’œil sur tout ce qui ce passe sur le marché,
clients, consommateur final, concurrents etc. en développant
des techniques de veille;
- La planification de quelques heures de formation en matière
marketing sera un plus pour rehausser le niveau de
compétitivité ;
- Augmenter les budgets consacrés à l’acquisition des TIC;
- Une politique de fidélisation des clients est essentielle et à sa
base elle faut une segmentation et une étude de satisfaction;
- Bénéficier des possibilités offertes par le plan laitier, les aides
et les programmes étatiques pour élargir l’amont laitier et
améliorer la gouvernance de la coopérative.

142
10. Cas de HALIB ERRICH
HALIB ERRICH opérationnelle en 1983 avec un capital social
de 36 515 000 DH, soit la 2ème plus élevée capitalisation
moyenne des CLT après EXTRALAIT. Elle compte 365
coopérateurs physiques, 8 centres de collecte et un effectif salarié
permanent de 24 personnes auquel s’ajoute annuellement 12
occasionnels. La production annuelle laitière s’élève à 3 285 000
Litres (1% des CLT). En 2013, le CA a atteint 21 728 835 DH,
soit 0,50% de parts de marché par rapport aux CLT (HALIB
RICH, 2014).
Les données traitées pour le cas de HALIB ERRICH ont été
obtenues des sources documentaires, du questionnaire servit par
son DG, à travers des entretiens semi-directifs menés avec lui
pour une matinée.
10.1. Profil commercial de HALIB ERRICH
Le profil commercial de HALIB ERRICH, compte tenue de ses
31 ans, est celui d’une petite CLT en difficulté et qui cherche à
survivre. Elle compte la plus faible productivité moyenne en
valeur (60 000 DH/adhérent/an) et en volume (9 000
l/adhérent/an) de toutes les CLT. Les méventes de 2013 avec une
chute du CA de 10% par rapport à 2012 ne font qu’aggraver la
situation. L’analyse du MCM de HALIB ERRICH montre que le
style managérial est traditionnel et reste focalisé sur le dirigeant
(organisation soleil).
Par ailleurs, sachant que les données chiffrées de la FDV n’ont
pas été communiqué et que les clients de HALIB ERRICH sont à
100% des dépositaires, cela engendre une dépendance vis-à-vis
de ces derniers et un affaiblissement de la connaissance
commerciale et des capacités de vente et de promotion de la
coopérative.
Les principales caractéristiques du profil commercial par axe
étudié sont contenues dans le tableau n° 34 ci-après.

143
Tableau n° 34 : Profil commercial HALIB ERRICH
Organisation de la FC
Stratégie coûts;
Aucun changement structurel n’a été signalé.
Absence d’organigramme formel et un seul niveau hiérarchique.
Coordination par le rendement et le comportement;
Communication dominée par l’oral et rarement l’écrit;
Formalisme : absence des supports internes.
Gestion des relations avec les fournisseurs et les clients
Aucune donnée n’a été communiquée en ce qui concerne la gestion de la
relation avec les adhérents excepter le contact direct et l’acceptation entière
de la production;
Recours aux éleveurs locaux en cas de besoin;
Aucune forme de partenariat avec les autres fournisseurs.
Traite uniquement avec les dépositaires;
Existence base de données clients sans segmentation;
Réception des réclamations envoi direct au siège.
Gestion de la force de vente (FDV)
FDV jeune (35 ans en moyenne) sans davantage d’information sur combien
elle représente des 24 salariés permanents et 12 occasionnels;
Recrutement insignifiant (3 en 5 ans) priorité aux recommandés par les
adhérents. Stage pré-embauche de 3 mois renouvelable une seule fois.
Rémunération diversifiée entre fixe, primes de responsabilité, de
déplacement et d’ancienneté;
Toutes les autres pratiques de GRH commerciale sont absentes
(appréciation, formation, travail en groupe…);
Sécurité de travail amélioration des conditions de travail salaires adéquats
sont les principales techniques de mobilisation.
Commerce équitable et marketing durable
Méconnaissance du CE et les labels;
Pas de veille concurrentielle (étude de marché);
Pas d’enquêtes de satisfaction clients.
Politique axée sur diversification, pénétration, distribution traditionnelle
porte à porte et absence de politique de communication.
MCM et TIC
100% des employés utilisent les TIC;
Usage commercial et formation TIC inexistants.
Echange des données en en externe avec les APU.
Source : Construction auteurs (2014)

144
10.2. Position concurrentielle et recommandations HALIB
ERRICH
Partant du profil commercial et des données complémentaires
recueillies sur HALIB ERRICH nous dressons ci-après sa
position concurrentielle à travers une analyse SWOT du volet
commercial (Cf. tableau n° 35).
Tableau n° 35 : Position concurrentielle HALIB RICH
Forces Faiblesses
Un bon nombre d’adhérents et de Des indicateurs commerciaux et de
centres. production préoccupants;
Management opaque peu
communiquant sur plusieurs
éléments du MCM;
Organisation commerciale non
structurée avec absence de
formalisme;
GRH commerciale traditionnelle;
Manque de traçabilité dans la
communication;
Pas d’actions claires en matière de
veille concurrentielle;
Absence d’un service marketing;
Faible usage commercial des TIC.
Opportunités Menaces
Seule CLT avec HALIB ZIZ dans la
région Tafilalt;
Plan laitier et contrat cadre avec
Forte dépendance des dépositaires;
l’Etat;
Concurrence rude de la part du
Programme Mourafaka, programmes
secteur laitier privé;
Régionaux de Développement de
Zone d’implantation moins favorable
l’Economie Sociale et Solidaire et
en matière agricole.
programme Mouakaba;
Bénéfice des subventions et
dépenses fiscales de l’Etat.
Source : Construction auteurs (2014)

145
A partir des conclusions du profil commercial et de la position
concurrentielle HALIB RICH, celle-ci devrait mettre en œuvre,
outre les recommandations générales émises dans la conclusion
générale de cet ouvrage, les recommandations spécifiques
suivantes :
- Etablissement d’organigramme définissant les attributions
des postes et adoption au moins d’un manuel de procédures;
- Instauration de nouvelles techniques managériales de
planification et révision de la stratégie commerciale;
- Ouverture communicationnelle, traçabilité des actions
menées, clarification des apports aux adhérents sont autant de
domaines à rénover;
- Création des agences commerciales au moins à Midelt et
Lhajeb seront un atout de proximité pour échapper au pouvoir
des dépositaires;
- Union ou partenariat avec HALIB ZIZ pour mieux couvrir la
région Meknès-Tafilalt;
- Instauration d’un mangement de la force de vente moderne
dont le recrutement, la formation la participation à la prise de
décisions et le travail de groupes constituent le socle;
- La planification de quelques heures de formation en matière
des techniques de vente et marketing sera un plus pour
rehausser le niveau de compétitivité.
- Bénéficier des possibilités offertes par le plan laitier, les aides
et les programmes étatiques pour élargir l’amont laitier et
améliorer la gouvernance de la coopérative.
- Chercher à nouer des relations de partenariats avec les autres
fournisseurs;
- Développement des circuits de distribution;
- Développement de l’usage commercial des TIC;

146
CONCLUSIONS RECOMMANDATIONS GENERALES
En guise de conclusion, nous pouvons dire que le secteur laitier
marocain en général et le secteur coopératif laitier en particulier, ont
connu un grand essor durant les dernières années. Cependant, les
coopératives laitières de transformation et de commercialisation
marocaines connaissent toujours des grandes disparités.
Les disparités entre les coopératives laitières de transformation
peuvent être expliquées pour certaines variables par la taille de la
coopérative mesurée par le nombre de coopérateurs ou encore en
termes de production laitière.
Toutefois, la faible intégration du marketing et l’usage standard des
TIC nous amène à conclure que l’introduction de ses composantes
dépend principalement de la vision des dirigeants et de leurs
stratégies.
Néanmoins, la volonté de suivre des stratégies d’innovation et de
diversification affichée par certaines coopératives est un signe qui
témoigne que le management commercial et marketing peut constituer
un élément clé de réussite de celles-ci.
A l’issue de notre collecte-investigation et analyse des données
certaines recommandations générales peuvent être prodiguées à
l’ensemble des coopératives enquêtées et dont la mise en œuvre peut
être adaptée à chaque cas selon ces caractéristiques et ses contraintes
internes et externes. Nous avons préféré classer ces recommandations
par axe étudié et dans l’ordre de l’analyse faite.

Organisation de la fonction commerciale :


- Prise en compte des objectifs de comportement pour tenir compte
des efforts de la force de vente et ce parallèlement avec les
objectifs de résultats;
- Formalisation de l’organigramme pour mieux clarifier les liaisons
et éviter les redondances et les pertes d’efficacité et d’efficience;
- Parallèlement au zoning établir un découpage par produits
traduisant la stratégie de diversification suivie par certaines
coopératives et permettant de détecter les produits rentables à

147
renforcer et ceux qui peuvent être en déclin et qui nécessitent soit
l’innovation et l’abandon;
- Développement de la communication audiovisuelle au sein des
sites de production et de la communication électronique surtout
avec les adhérents.
Gestion de la FDV :
- Adoption de référentiel des emplois et compétences susceptible de
permettre d’instaurer une gestion prévisionnelle des compétences
afin de demeurer compétitives;
- Recrutement de marketeurs et de superviseurs commerciaux
qualifiés et résolution des problèmes de personnel qui sévirent les
performances dans certaines coopératives particulièrement celles à
faible production;
- Diversification des modes de recrutement;
- Formation aux nouvelles techniques de vente et motivation des
marchandiseurs surtout ceux qui travaillent auprès des GMS;
- Renforcement des tactiques de mobilisation par les prix de
reconnaissance mensuels des meilleurs vendeurs.
Gestion de la relation avec les fournisseurs et les clients:
- Négociation collective en tant que groupe de coopératives laitières
de transformation avec les GMS et l’Etat;
- Transparence et association des adhérents aux décisions
commerciales en donnant la place qui convient à l’assemblée
générale entant que haute instance décisionnelle;
- Amélioration de la relation avec les GMS via l’instauration de
solution CRM;
- Journées portes ouvertes aux détaillants et gratification annuelle
(awards) de ceux qui réalisent les meilleures performances
commerciales;
- Développement des partenariats stratégiques de long durée avec
les fournisseurs autres que les adhérents notamment en matière de

148
R&D et les encours de production afin de développer des
solutions innovants.
Commerce équitable et marketing durable :
- Mise en place d’une stratégie de marketing relationnel
- Formalisation de la fonction marketing et développement de
politiques de prix et de communication afin d’attirer davantage de
consommateurs finaux et appuyer la clientèle de la coopérative
(détaillants, GMS, dépositaires et restauration collective). Il s’agit
de prix équitable et de communication mass média et
électronique;
- Adoption d’une stratégie de marketing durable (prix juste, qualité
garantie, communication non mensongère, distribution de
proximité, et fidélisation) afin de se différencier des concurrents.
Management commercial, marketing et TIC :
- Mise en place site internet afin de pouvoir développer le e-
commerce, l’e-marketing et les des actions de e-CRM désormais
accessibles à toutes les entreprise grâce à la démocratisation
d’Internet et sa pénétration dans les ménages;
- Extranet avec les gros clients à l’instar des GMS et les
fournisseurs d’emballage par exemple;
- Intranet avec les personnes morales adhérentes, les CCL et les
grandes exploitations car il offre beaucoup d’avantages en termes
d’échange de données entre collaborateurs, Forums de discussions
et chat, gestion de projets et aide à la décision, etc.;
- Intégration progressive de la coopérative 2.0 par la présence sur
les réseaux sociaux tels que Facebook et Twitter.
Par ailleurs, la performance continue pour certaines CLT et la survie à
long terme pour d’autres dans un marché concurrentiel dominé par le
privé classique passe par la création d’union ou au moins une
collaboration étroite par grande régions entre ces coopératives.
D’après notre analyse des données collectées et des complémentarités
constatées nos propositions sont les suivantes :

149
- Le Nord, COLINORD restera leader régional moyennant
renforcement de son amont laitier et mise en œuvre des
recommandations émises;
- Le West, Union EXTRALAIT-SUPERLAIT;
- L’oriental et le Centre, Union COLAIMO-UNION D’AJDIR;
- Le Sud, Union COPAG-HALIB SAKIA AL HAMRA;
- L’Atlas et le Sud-Oriental, Union CALTO-HALIB ZIZ-HALIB
ERRICH.
Ces unions ne peuvent performer sans l’appui des coopératives de
collecte de lait. Ainsi, un encouragement de leur adhésion au CLT est
fortement recommandée puisque seules 203 des 2065 sont adhérentes,
soient seulement 10%. Aussi, l’effectif des adhérents physiques peut
augmenter grâce à l’encouragement des éleveurs locaux qui traitent
occasionnellement avec les CLT de devenir des coopérateurs à part
entière. Une telle mesure permettre d’assurer la qualité produite et
aussi facilitera la traçabilité et la normalisation qui sont des facteurs
discriminants sur les marchés concurrentiels et les marchés d’export.
La mise en œuvre des recommandations et propositions avancées
exigent toutefois, un audit stratégique plus approfondi et surtout une
volonté des AG et des dirigeants des CLT enquêtées de s’associer et
d’entreprendre autrement et ensemble.

150
BIBLIO-WEBOGRAPHIE

ADS (2013), Rapport d’activité 2012, Rabat.


Alexandre K. S. (2004), Stratégie logistique, 3ème édition, Dunod, Paris.
Alliance coopérative internationale. (2014) (Date de consultation : 10 Mars
2014). [En ligne]. URL : www.ica.coop
ARPP (2011), Commerce équitable et autres formes de commerce alternatif,
Baglin G. (dir.), (2005), Management industriel et logistique, Economica.
Paris.
Barth, I. (2010), Le management commercial, Editions Dunod, Paris.
Bourdieu P (1979), La distinction. Critique sociale du jugement, Minuit,
Paris. Cité par El Aoufi N E, Akesbi A, Ben Abdeljlil N, Debbag A,
Lahlou M et Zouiten M (2000), L’entreprise côté usine : les
configurations sociales de l’entreprise marocaine, Enquête sous la
direction de El Aoufi, GERRHE, Rabat.
Centrale Laitière, 2013, « Note d’information, offre publique d’achat
obligatoire visant les actions de la société centrale laitière », BVC-
Casablanca.
Chambre Française de commerce et d’industrie du Maroc, « veille
trimistrielle du marché marocain », Novembre 2013.
Charpentier P. (1997), Organisation et gestion de l’entreprise, Editions
Nathan, Paris.
Collette C. et Pigé B., (2008) « Economie sociale et solidaire, gouvernance
et contrôle » in
Côté D. (2005), « Loyauté et identité coopérative l’implantation d’un
nouveau paradigme coopératif », in RECMA, N°29.
Côté D. (2007) « Fondements d’un nouveau paradigme coopératif », in
Darmon R., (2011), Pilotage dynamique de la force de vente, Les
Références, Village mondial, Paris.
Demeure C. (2008), Marketing, 6ème édition, Dunod, Paris.
Develtere P. et Pollet I. (2005), Cooperatives and Fair Trade, COPAC
Open Forum on Fair Trade and Cooperatives.

151
Dornier P-P. et Fender M., (2004), La logistique globale, enjeux-principes-
exemples, 5ème édition, Edition d’organisation, Paris.
El Louadi M. (dir.), 2004, Les corrélats du CRM et du Marketing
Relationnel, Centre d’études et de recherches sur les organisations et la
gestion, Université Paul Sezanne.
Fort F. (2006) «Alternatives marketing pour les produits de terroir », in
Isenboesck V., Parrod G. et Pinson V., (2005), Gestion de la relation
fournisseurs dans le B to B : pratiques et évolutions, mémoire de
recherche, pour l’obtention du mastère spécialisé en Management des
activités logistiques, ESC BRETAGNE BREST.
JOHNSON A. (2012), Le marketing des coopératives : cas de la
coopérative laitière COPAG, mémoire master Management Commercial
et Marketing sous la direction de Pr. Attouch, FSJES-SOUISSI, Rabat.
Jones K. (2006), L'ABC de la gestion intégrée : Guide d'introduction pour
les dirigeants, Eyrolles.
Junqueira R.V.B., (2010), Governance structure and supply chain
management practices in the dairy value chaine: a comparative study
between new Zealand and brazil, a thesis presented in partial fulfillment
of the requirements for the degree of master of logistics and supply chain
management, Massey University, Auckland, New Zealand.
Kotler P., Keller K. L., Manceau D. et Dubois B. (2009), Marketing
Management, 13ème edition, Pearson Education France.
Laville E. L. (2004), L’entreprise verte, p 108.
Lendrevie J., Lévy J. et Lindon D. (2006), Mercator,
Lezin P., Toullec A. (2000), Gestion et Management de la force de vente,
2ème édition : Hanon.
MED TEST, Etude de cas secteur Agroalimentaire-Maroc . Industrie
laitière-société Fromagerie BEL Maroc, (date de consultation : 2 février
2014) URL:
http://www.unido.org/fileadmin/user_media/Services/Environmental_Ma
nagement/Water_Management/Carolina/12-
50507_Factsheet_BEL_F_Ebook.pdf
Ministère de l’Agriculture, Secteur laitier au Maroc, (date de consultation :
11 janvier 2014) URL: http://www.agriculture.gov.ma/pages/revue-de-
presse/une-fili%C3%A8re-laiti%C3%A8re-dynamique

152
Ministère de l’Industrie du Commerce, de l’Investissement et de l’Economie
Numérique, Annuaire des entreprises opérantes dans le secteur de
l’industrie laitière au Maroc, (date de consultation : 15 avril 2014). URL:
http://www.emergence.gov.ma/MMM/Agroalimentaire/Pages/AnnuaireA
groalimentaire.aspx
Ministère Délégué auprès du Premier Ministre, Chargé des Affaires
Economiques et Générales (2011), Stratégie Nationale de l’Économie
Sociale et Solidaire 2010-2020, Décembre 2011.
Molfessis N. et Heurtin J-P. M., (2001), La sociologie du droit de Max
Weber, Editions Dalloz-Sirey, Paris.
Moutot JM. et Lange M. (2008), Mesurer la performance de la fonction
commerciale, Editions Eyrolles, Paris.
Mucci B., (2001), La gestion des relations client: Impact sur l'entreprise et
le marketing, Université Laval, Décembre 2001.
Münker E. Magjedje C. Helfenstein, (1994), Guide pour la gestion
appropriée des coopératives de petits exploitants agricoles, Allemagne.
Peritti J. M. (2000), Gestion des ressources humaines, 5ème édition, Edition
Vuibert, Paris.
Ramond P., (2002), Management Opérationnel, direction et animation des
équipes, 2ème édition, Ed MEXIMA, Paris.
SADC de pierre de Saurel. (2009) (Date de consultation : 12 Avril 2014).
[En ligne]. URL : http://sadc.pierredesaurel.net/
Shang S. et Seddon P. (2002), « Assessing and managing the benefits of
enterprise systems: the business manager's perspective », in Journal of
Information Systems, vol 12.
STRATEGOR (1993), Stratégie; Structure; Décision; Identité, Inter
Editons, Paris.
Wellhof A. et Masson J-E., (2005), Le Merchandising, bases, techniques,
nouvelles tendances, 6ème édition, Dunod, Paris.
‫اﻟﻮزارة اﻟﻤﻨﺘﺪﺑﺔ ﻟﺪى رﺋﯿﺲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺸﺆون اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺤﻜﺎﻣﺔ اﻟﻮزارة اﻟﻤﻨﺘﺪﺑﺔ ﻟﺪى رﺋﯿﺲ‬
‫ "ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻮطﻨﯿﺔ ﻟﻠﻨﮭﻮض‬،(2013) ‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺸﺆون اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺤﻜﺎﻣﺔ‬
27‫ و‬26 ،‫ اﻟﻤﻨﺎظﺮ اﻟﻮطﻨﯿﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻀﺎﻣﻨﻲ‬،"‫ﺑﺎﻻﻗﺘﺼﺎد اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻀﺎﻣﻨﻲ‬
.‫ اﻟﺮﺑﺎط‬،2013 ‫ﯾﻮﻧﯿﻮ‬

153
ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire de l’enquête

Enquête sur Management commercial et marketing des coopératives laitières de


transformation au Maroc
- Le présent questionnaire est composé de quatre modules;
- Le questionnaire peut être répondu de préférence par le (directeur) responsable commercial
et marketing
- Prière de mettre le signe (X) devant la bonne réponse dans la case ( ) ou les cases qui
conviennent et d’indiquer les valeurs chiffrées (estimées si nécessaire);
- SVP tâchez de compléter le remplissage du questionnaire.
A- Données sur la coopérative

Dénomination de la coopérative :…………………………………………………


A1 Activité principale ………………………………………
A2 Date de création …………….……..
……………………………………………………….…
A3 Raisons de la création ……………………………………………….………….
………………………………………………….……….
A4 Capital social …………………………….en Milliers de Dirhams
Adhésion à une
Oui Non
A5 association patronale ou
Si oui laquelle:…………………
fédération
Personnes Morales :…….… Personnes
A6 Nombre de coopérateurs
physiques :……..….
Effectif employé
Cadres :………....
A7 permanent hors
Salariés :……....…Total :………….….
coopérateurs
A8 % Marchés National :…….…% Etranger :……..….%
Volume de lait traité
A9
annuellement
A10 Chiffre d’affaires en 2013 …………………………….en Milliers de Dirhams

B- Organisation de la fonction commerciale

B1- Quelle en est votre propre stratégie commerciale ?


………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

B2 -Existe-t-il un organigramme explicite de votre coopérative ?


Oui Non
Si oui, s’il vous plait de nous le joindre. Sin non veuillez nous préciser les entités du département
commercial.

154
B3- Votre département commercial est-il actuellement structuré d’après (plusieurs choix
possible) :
Produits ou groupes de produits
Régions de vente
Catégories des clients
Métiers commerciaux
Autres, à préciser………………………………………….

B4-Le nombre de niveaux hiérarchiques dans votre département (du directeur aux
travailleurs opérationnels) est de : ……………………………….

B5- Les supports suivants sont-ils utilisés dans votre département ?


Oui Non Prévu
Guide opératoire des tâches
Manuel des procédures
Référentiel des emplois et compétences
Manuel de qualité

B6- Disposez-vous d’agences commerciales sur le territoire ?


Oui Non
-Si oui pouvez vous nous préciser leurs localisation.
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

B7-La communication interne est elle :


Ascendante
Descendante
Transversale
Autre, à préciser……………………………………….

B8- Dans votre département, quelles sont les formes de communication interne utilisées ?
Rarement Souvent Toujours
Forme écrite
Forme orale
Forme audiovisuelle
Courier électronique

B9-Quels sont les types d’objectifs poursuivis par votre département commercial (plusieurs
choix possibles)?
Résultats
Rendement et comportement
Les deux
Autre à préciser………………………………………………………………………..

155
B10- Les décisions suivantes sont-elles prises par l’assemble générale ?
Stratégie commerciale
Objectifs commerciaux stratégiques
Nomination et résiliation des missions des responsables commerciaux
Modification de l’organisation commerciale
Validation des rapports commerciaux périodiques

B11 -Par quel moyen le département commercial atteint les objectifs de la coopérative ?
Mise en œuvre d’une stratégie de différenciation
Coordination des tâches
Règlement des comportements du personnel

B12- Avez-vous procédé à des changements structurels dans votre département


commercial ?
Oui Non
Si oui, préciser les raisons :
Décision stratégique prise par l’assemblée générale
Décision conseil d’administration
Décision du DG
Décision du responsable commerciale
Autres, à préciser…………………………………….

B13-En quoi ont consisté les changements structurels dans votre département ? (plusieurs choix
sont possibles)
Restructuration du département
Décentralisation (Agences régionales, représentation régionale)
Création de nouveaux départements ou services
Réduction du nombre de départements ou services
Changement de zonage de vente (zoning)
Autres, à préciser…………………………………….

B14-Lors du changement structurel avez vous rencontrez les difficultés suivantes ? (plusieurs
choix sont possibles)
Résistances internes
Difficultés de gestion des relations
Autres, à préciser…………………………………….

B15-Les moyens suivants sont ils utilisés par vos commerciaux tourneurs ?
Moyens de transport de la coopérative
Téléphone de fonction
Ordinateurs
Dossiers clients
Cartes géographiques
Autres, à préciser…………………………………….

C- Management de la force de vente

C1- Quel est le nombre de cadres dans votre département?


C2- Quel est le nombre de salariés permanents dans votre département?
C3- Quel est le nombre d’employés ayant plus de 5 ans d’ancienneté?

156
C4-Quelle est la moyenne d’âge des employés permanents?
C5- quel est le nombre moyen de salariés occasionnels utilisés par an?
C6- Durant les cinq dernières années combien d’employés permanents avez-vous
recrutés?
C7- Durant les cinq dernières années combien de départs (retraite, décès, démission,
licenciement…) ont été constatés ?

C-8 Quels sont les objectifs fixes en faveur de voter personnel en dehors du revenu ?

Sécurité du travail
Amélioration des conditions de travail
Salaires adéquats
Autres à préciser…………………………………………………………………..

C-9 Quel est votre tactique de mobilisation du personnel ? (plusieurs choix possibles)
Information
Sensibilisation
Reconnaissance
Participation à la prise de décision
Travail en groupes
Autres, à préciser,………………………………………………….

C-10 Quels sont les critères importants pour vous lors de recrutement (plusieurs choix
possibles)
Diplôme
Expérience
Connaissance
Compétences
Autres, à préciser,………………………………………………….

C11-Comment vous faites pour recruter vous vendeurs ?


Annonce de presse
Recoure aux cabinets
Candidature spontanée
Recours aux établissements de formation
Autres, à préciser,………………………………………………….

C12-Disposez-vous d’un service de GPEC au niveau de votre coopérative?


Oui Non

C13- Pour les cinq années à venir, vos besoins en commerciaux et/ou marketeurs sont-ils identifiés

Oui Non

C14- L’entretien individuel d’appréciation est-il d’usage dans votre département ?


Oui Non
Si oui, selon quelle périodicité ? (un seul choix possible)
Semestrielle
Annuelle
Pluriannuelle

157
C15- Quelles sont les finalités de cet entretien ?
Détermination des besoins en formation
Promotion
Evaluation de l’atteinte des objectifs
Octroi des avantages (primes….)
Autres à préciser :……………………………………………………..

C-16 Quelles sont les modalités de rémunération utilisées dans votre département ?
(plusieurs choix possibles)
Fixe
Primes
commissions
Avantages en nature
Avantages sociaux
Autres, à préciser,………………………………………………….

C17-Dans votre coopérative vous possédez un planning de formation ?


Oui Non

C18- Quels sont les modes de formation utilisés ?


Programme de formation externe
Séminaires/conférences/forums
Programme de formation interne
Autres à préciser :……………………………………………………..

C19- Quel est le nombre d’employés par an qui bénéficie de cette formation?

C20- combien d’heures par employé et par an ?

C21- Dans quels domaines votre personnel est-il principalement formé ?


Techniques de vente
négociation
Marketing
Communication
Accueil
Gestion
Informatique
Autres à préciser :……………………………………………………..

C22- Combien représentent les dépenses de formation par rapport au chiffre


………%
d’affaires ?

C23- Procédez-vous périodiquement au changement de postes de travail?


Oui Non

- Si oui, selon quelle fréquence ?


Peu fréquente Fréquente Très fréquente

158
C24- Existent-ils dans votre département des groupes permanents de travail ?
Oui Non Prévu

Si oui, comment ces groupes sont-ils structurés ? (plusieurs choix possibles)


Groupes autonomes de travail
Groupes de projets
Cercles de qualité
Groupes de résolution des problèmes
Autres, à préciser : …………………………………………

C25- Dans votre département, quelles sont les formes de flexibilité du temps de
travail utilisées ?
Rarement Souvent Toujours
Emploi à temps partiel
Emploi temporaire
Heures supplémentaires
Réduction de l’horaire de travail
Temps de travail annuel variable
Autres .

D- Management de la relation avec les clients et les fournisseurs

D1- Les relations de votre coopérative avec ses fournisseurs et ses clients sont-elles ?
Simples Intenses
D2- La durée de vos contrats avec vos fournisseurs et vos clients est-elle ?
Courte
Moyenne
Longue
D3- Avez-vous noué des relations de partenariat avec vos fournisseurs et/ou vos clients ?
Oui Non
Si oui, quelle est la forme qui traduit votre partenariat ? (plusieurs choix possibles)
Alliance stratégique
Joint-venture
Sous-traitance de certaines fonctions de l’département
Fabrication de parties de votre produit final
Recherche et développement
Services internes (nettoyage, informatique, comptabilité, logistique, etc.)
Réseau
Autres, à préciser : …………………………………

D4-Vos relations de partenariat sont-elles nouées avec ?


Des nationaux
Des étrangers
Des deux

D5-Quels sont les différentes catégories de votre clientèle ?


Détaillants
Dépositaires
GMS
Autres, à préciser : …………………………………

159
D-6Organisez vous des études de la fidélisation de la clientèle?
Oui Non

D7- % du CA réalisé avec chaque catégorie ?


Catégories Détaillants Dépositaires GMS D’autres (à préciser)
% CA

D8- Vos clients se trouvent à échelle :


National
Local
Régional
International

D9- Disposez-vous d’une base de données client ?


Oui Non

D10- procédez-vous à la segmentation de votre catégorie de clientèle ?


Oui Non

D11- Si oui, Selon quel(s) critère(s) ?


CA réalisé
Autres

D12- Avez-vous des mécanismes d’écoute de vos clients ?


Réclamations
Autres

D13- Quelle est la nature de dépositaires ?


Entreprises
Commerçants individuels
Autres

D14- Sur quelle base se fait la rémunération des dépositaires ?


…………………………………………………………………………………………………………

D15- l’approvisionnement des dépositaires se fait par :


Les propres moyens de la coopérative
Les moyens des dépositaires
D16- Procédez-vous à des contrôles périodiques concernant ces dépositaires ?
Oui Non

D17 Comment se fait la passation de commande par vos clients?


Électronique
Fax
Tlf
Autres

D18- Quels sont les grands magasins qui commercialisent vos produits ?
…………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..………………..

160
D19- Quelles étaient/sont les exigences de l’entré au marché de la grande distribution ?
Hygiène
Qualité
Les promotions
La publicité sur lieu de vente
Le marchandising
Autres_______________________

D20- La collaboration avec les grands magasins se fait :


En matière d’échanges d’information sur l’état des stocks
Planification des livraisons
En matière de R&D
Des aides financiers
Autres__________________________

D21-
Coopérateurs Coopératives affiliées Autres (à préciser)
Nombres
Canaux de électronique (e- électronique (e-
communication mail...) mail...)
imprimés imprimés
(journaux, (journaux,
magazines...) magazines...)
Radio et télévision Radio et télévision
Contact direct Contact direct
Autre (à préciser) Autre (à préciser)
Actions de fidélisation
afin d’améliorer le
sentiment de confiance
et d’appartenance…

D22- De combiens de centre de collecte de lait disposez-vous ?


…………………………………………………………………………………………...

D23- Acceptez-vous la totalité de la quantité produite par vos adhérents toute l’année ?
Oui Non

D24- Si oui, comment vous faites s’il y a surplus ? …………………………………………………;

D25- Recourez-vous à d’autres sources d’approvisionnement en lait ?


Importation
Eleveurs locaux non adhérents
Lait séché (surtout celui du période de hausse lactation)
Autres…………………………………..

D26- Quelles sont les actions de fidélisation que vous menez au profit d’eux pour les rendre plus
attachés à la coopérative ?
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..

161
D27- Vos fournisseurs se trouvent à échelle :
National
Local
Régional
International

D28- la collaboration en matière d’approvisionnement avec les fournisseurs ?


Pas de collaboration,
Échange de données sur l’état des stocks
Transport
Autres____________________________

D29- Comment se fait la passation de commande fournisseurs ?


Électronique
Tlf
Fax

E- Commerce équitable et marketing durable

E1- Avez-vous déjà entendu parler du commerce équitable ?


Oui Non

E2 - Connaissez-vous des marques ou des labels de commerce équitable?


Oui Non

E3 - Si oui, Pourriez-vous nous en citer?

E4- Connaissez-vous vos concurrents et leur positionnement ?


Oui Non

E5- La stratégie de votre département est-elle régulièrement comparée à celles de vos


concurrents ?
Oui Non

E6- Comment vous vous estimez par rapport à vos concurrents pour les critères suivants ?
Non compétitif Compétitif Très compétitif
Prix
Qualité
Variété des produits
Délai de livraison

E7- Votre département commercial anticipe-t-elle les besoins de ses clients ?


Oui Non

E8- Etes-vous sûr que la qualité de vos produits satisfait vos clients ?
Oui Non

E9- Est-ce que vous avez recours à des études de marché ?


Oui Non

162
E10- Quelle est l’information que vous recherchez à travers les études de marché ?
Le niveau de satisfaction des consommateurs
Les bénéfices recherchés par le consommateur
Segmentation du marché
S’informer sur les produits concurrents
Déterminer l’attractivité du marché
L’image de marque
E11- Faites-vous des enquêtes de satisfaction client ?
Oui Non

E12- Si Oui, Comment les consommateurs perçoivent-ils votre marque ?

E13- Existe-t-il dans votre coopérative, une structure chargée du marketing ?


Oui Non

E14- Connaissez-vous le marketing Durable ?


Oui Non

E15- Si vous pensez mettre en œuvre une stratégie marketing durable, quels sont vos principaux
objectifs ?
Environnementaux
Sociaux et sociétaux
Satisfaction Client
Réputation de la marque
Rentabilité et retour sur investissement
Volume et parts de marché

E16-Définissez brièvement, la politique que suit votre coopérative dans chacun des éléments du
mix-marketing :
Politique de Produit
Politique de Prix
Politique de Distribution
Politique de Communication

E17- Quelles méthodes vous utilisez pour fixer les prix des produits ?

E18- Intégrez- vous le coût social et environnemental dans les prix des produits ?
Oui Non

F- Management Commercial et TIC

F1- Les nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) sont-elles


d’usage dans votre département?
Oui Non
Si oui, selon quelle fréquence ?
Peu fréquente Fréquente Très fréquente

163
F2- Les technologies d’information et de communication (TIC) suivantes sont-elles mises
en œuvre dans votre département ?
Oui Non Prévu
Ordinateurs personnels (PC), terminaux
Internet
Intranet
Réseau informatique avec d’autres départements
Systèmes d’information

F3- Quel est le pourcentage des employés qui utilisent un PC, un


terminal, le courrier électronique ou l’Internet dans le cadre de ……………%
leur travail ?

F4- À quelles fins les TIC sont-elles utilisées dans votre département ?
Oui Non
Recherche d’information
Communication
Gestion interne de projets
Commercialisation
Autres .

F5- Le personnel de votre entreprise, échange-t-il des données via Intranet ?


Oui Non
- Si oui, quel type de données ?
………………………………………………………………………………………..
F6- Votre département, échange-t-il des données avec l’extérieur via Internet?
Oui Non

- Si oui, avec qui échange-t-il des données ?


Oui Non
Fournisseurs
Distributeurs
Clients
Administrations publiques
Autres .

F7- Votre département utilise-t-il des logiciels de gestion commerciale?


Oui Non

- Si oui, parmi ces logiciels, lequel utilisez-vous ?


Oui Non
SALESFORCE
SAGE
CIEL
OPEN ERP
Autres .

F8- Les données recueillies par votre service commercial, sont-elles liées aux données
recueillies par les autres services sur une même base de données?
Oui Non

164
- Si oui, avec quels services ?
Oui Non
Achats
Production
Comptabilité
Ressources humaines
Autres .

F9- Les informations qui alimentent votre SI commercial portent sur…


Oui Non
Clientèle
Secteur d’activité
Concurrents
Environnement économique et social
Autres .
F10- Votre entreprise, dispose-t-elle d’un site-web?
Oui Non

- Si oui, est-ce que votre site-web propose…. ?


Oui Non
Un catalogue de vos produits
La liste des prix de vos produits
La passation d’une commande en ligne
Autres .
F11- Est-ce que le personnel de votre département suit des formations pour
développer ses compétences en technologies d’information et de
communication?
Oui Non

- Si oui, quelle-est la date de la dernière formation ? et quel-est le nombre du personnel


qui en a bénéficié ?
Date ……/……/…… Nombre

G- Performance commerciale

G1 -Durant les 5 dernières années comment à évoluer votre CA ?....................

G2 - Quels en sont les résultats obtenus grâce à votre Management commercial et Marketing ?
(3 réponses maximum)
Réduction des coûts de production
Développement de nouveaux produits
Gestion des risques
Adhésion, motivation des employés
Amélioration de l’image externe du groupe/réseau
Respect de l'homme et de l’environnement.
G3-Établissez-vous périodiquement un diagnostic sur le PAC ?
……………………………………………………………..
G4-Évaluez-vous l’équilibre entre les objectifs quantitatifs et les objectifs qualitatifs ?
……………………………………………………………..
G5-Comment analysez-vous la performance de votre démarche de fidélisation ?
……………………………………………………………..

165
G6- Comment les TIC constituent-elles un levier et un accélérateur de votre
performance commerciale?
Oui Non
Aide à la décision
Une meilleure organisation commerciale
Une offre personnalisée et mieux adaptée aux clients
Une meilleure communication et valorisation de l’image de
marque
Autres .

Nous vous remercions d’avoir rempli ce questionnaire.


Personne de référence dans la coopérative :………………………………………………….
Fonction / responsabilité :………………………………………………….
N°téléphone :………………………..… E-mail :………………………………….……....

166
Annexe 2 : Lettre enquête
Rabat, le 1er Mars 2014

Monsieur le Directeur Général

Questionnaire relatif au projet de recherche

Management commercial et marketing des coopératives laitières de transformation


au Maroc

Bonjour,

Dans le cadre du projet de recherche suscité pour l’obtention de masters, nous avons
l’honneur de porter à votre connaissance que votre coopérative a été retenue parmi les
coopératives laitières marocaines de transformation.
A cet égard, je vous adresse le questionnaire ci-joint en vous précisant que la quasi-
totalité des questions sont fermées, ce qui devrait vous permettre, ou au responsable
commercial, de le remplir facilement. Par ailleurs, dès que notre recherche sera achevée,
une synthèse des résultats obtenus vous sera adressée.
Le travail de recherche sous la direction du professeur Hicham ATTOUCH sera
élaboré par Manal MHARZI, Mohamed RGUIG, Abdelillah RAHMANI, Sara SABER,
et Adam TALAY.
Veuillez Monsieur le directeur général nous retourner votre réponse par e-mail à:
………………………………., ou par voie postale à l’adresse suivante :
……………………………………;.
Pour toutes vos interrogations, contactez le ……………………………………..

Nous vous remercions vivement pour votre collaboration.

Directeur de la recherche
Pr. Hicham ATTOUCH

167
Annexe 3 : Coordonnées des délégués ODCO par CLT
Coopérative Adresse Nom du délégué Téléphone
COLAINORD El Malayine, El
EL
Madyeq km 12, 06 66 09 25 29
MOUADDEN
route de Sebta
EXTRALAIT Klm 5, BP : 128
EL ASRAOUI 06 66 09 25 28
Kénitra
COLAIMO Route El Aouniya,
Taqaddoum BP : ER RACHIDI 06 66 09 25 47
31333 Oujda
COPAG Quartier Industriel,
MAHFOUDI 06 66 09 25 33
Ait Izza Taroudant
SUPERLAIT N° 8 Rue Emile
Brony Ain Borja SOFIA BAKER 06 66 13 08 13
Casablanca
Halib Errich Avenue El Imam
Malik, Errich NAIMA
06 66 09 25 32
Province de Midelt GARHOUN
Halib Ziz Aghra, Errachidia
Halib Saqia Fom El ouad,
Lhamra Eddayâat, AKRAT 06 66 09 25 30
Laâyoune
Halib Timthqalt Nasi Derâa,
Timethqalt, MAHFOUDI
Ouarzazate
Union des Beni Bouâayach,
Coopératives Beni Ouaryaghel, LATIF 06 66 09 25 25
Agricoles Ajdir El Houcima
Source : Construction auteurs à partir des données ODCO (2014)

168
Annexe 4 : Statut et coordonnées des personnes interviewées
Personne Qualité
Cooperative Téléphone Email
contactée
Responsable h.elalaoui@COPAG.m
M. El Alaoui 0660132318
Marketing a
Responsable de
COPAG
flux agence nemoussa@COPAG.m
M. Nemoussa 0660132353
commerciale a
Rabat-Salé
M..Abdeslam Directeur colaimomarket@gmail.
COLAIMO 06.61.46.80.50
ACHEAIBI Commercial com
M. Mohamed Directeur Azouzmed1@gmail.co
0661398941
AZOUZ commercial m
COLAINOR
Mlle.
D Responsable de Kharkhour.yasmina@g
Yasmina 06. 62 45 38 76
formation mail.com
KHARKOUR
M. Cherkaoui Directeur Général 06.61.10.15.88
Directeur
M. El Achiwi administratif et
EXTRALAIT@gmail.c
EXTRALAI financier 05.37.37.84.93
om
T Responsable Fax:
M. Zahri
Trésorerie 05.37.3785.69
Directeur des
M. Ait Ahmed
ventes
M. Bourass Président
M. Hachlaf Directeur Général 06.61.69.37.71
Responsable Fixe:
M. Farhar
SUPERLAIT commercial 05.22.62.01.69 .
05.22.61.81.52
Controleur de
M. Ramil Fax
gestion
0522620197
HALIB 06.68.75.88.24 azzihamid@hotmail.fr
M. Azzi Directeur Général
ERICH
M. Moulay eamyali@gmail.com
HALIB ZIZ Directeur Général 06.61.21.61.20
Ali Omari halibzizi@menara.ma
HALIB M. Soubaiîi Directeur Général 06.61.38.46.56
SAQIA
Responsable madadnet@yahoo.fr
LHAMRA M. Madad 06.23.69.88.60
ventes
HALIB
06.67.41.56.33
TIMTHQAL M. Elghachi Directeur Général CALTO@menara.ma
05.24.88.58.36
T (CALTO)
UNION DES M. benhadoumostapha@ya
COOPERAT Président 06.68.60.30.44
Benhaddou hoo.fr
IVES
AGRICOLE M. Atlassi Directeur Général 06.64.67.87.67
S AJDIR

169
Annexe 5 : Lettre avis contradictoire
Rabat le, 01/08/2014

Monsieur le Directeur Général

Bonjour,

Nous tenons à vous remercier vivement ainsi que vos collaborateurs d’avoir bien voulu
participer à notre projet de recherche portant sur le management commercial et
marketing des coopératives laitières de transformation au Maroc.
Nous vous adressons en retour une synthèse des résultats globaux obtenus ainsi qu’une
fiche sur le profil commercial de votre coopérative tel qu’il a été dressé par nos soins
sur la base des données collectées et de vos réponses à notre questionnaire.
A cet égard, et afin d’être fidèle à notre démarche d’enquête nous serons reconnaissants
si vous nous retournez vos remarques, observations et compléments sur la fiche le plutôt
possible (avant 15 Août 2014) à l’adresse électronique attouch@gmail.com pour nous
permettre de finaliser notre travail de recherche avant sa publication sous forme d’un
Ouvrage.
Par ailleurs, après édition de l’ouvrage une copie vous sera adressée et le cas échéant
vous serez conviez à sa présentation lors d’une journée d’étude à priori avant fin
novembre 2014.
Veuillez Monsieur le directeur général agréé nos sincères salutations.

Directeur de la recherche
Pr. Hicham ATTOUCH

170
TABLE DES MATIERES

Préface -------------------------------------------------------------------------------- 1
Introduction -------------------------------------------------------------------------- 5
Partie 1 : Cadrage conceptuel et empirique ----------------------------------- 9
1. Cadrage conceptuel----------------------------------------------------------------- 10
1.1. Organisation de la fonction commerciale ------------------------------------------------10
1.1.1. Structuration de la fonction -----------------------------------------------------------11
1.1.2. Pilotage de la fonction commerciale-------------------------------------------------15
1.2. Management de la force de vente ---------------------------------------------------------16
1.2.1. Recrutement -----------------------------------------------------------------------------16
1.2.2. Rémunération ----------------------------------------------------------------------------17
1.2.3. Formation --------------------------------------------------------------------------------18
1.2.4. Animation (pilotage) -------------------------------------------------------------------19
1.3. Relations avec les fournisseurs et les clients --------------------------------------------20
1.3.1. Management de la relation avec les fournisseurs ----------------------------------21
1.3.2. Management de la relation avec les clients -----------------------------------------23
1.4. Commerce équitable et marketing durable-----------------------------------------------24
1.4.1. Commerce équitable -------------------------------------------------------------------25
1.4.2. Marketing durable ----------------------------------------------------------------------27
1.5. Management commercial, Marketing et TIC --------------------------------------------29
1.5.1. Solutions standards ---------------------------------------------------------------------29
1.5.2. Solutions intégrées et spécialisées ---------------------------------------------------30
2. Délimitation terrain empirique--------------------------------------------------- 33
2.1. Secteur laitier : présentation et performances -------------------------------------------33
2.2. Présentation de la population observée ---------------------------------------------------36
3. Méthodologie et déroulement de l’enquête------------------------------------- 49
3.1. Méthodologie de l’enquête -----------------------------------------------------------------49
3.2. Déroulement et traitement de l’enquête --------------------------------------------------52
Partie 2 : Analyse globale de l’enquête exploratoire ----------------------- 57
1. Organisation fonction commerciale --------------------------------------------- 58
2. Management force de vente ------------------------------------------------------- 65
3. Gestion relations fournisseurs et clients ---------------------------------------- 73
4. Commerce équitable et marketing durable ------------------------------------ 81
5. Management commercial, marketing et TIC ---------------------------------- 87
Partie 3 : Profils commerciaux des coopératives enquêtées et
recommandations ------------------------------------------------------------------ 95
1. Cas de la EXTRALAIT ------------------------------------------------------------ 97
1.1. Profil commercial EXTRALAIT ----------------------------------------------------------97
1.2. Position concurrentielle et recommandations EXTRALAIT -------------------------99
2. Cas de la COLAINORD --------------------------------------------------------- 103
2.1. Profil commercial de COLAINORD --------------------------------------------------- 103
2.2. Position concurrentielle et recommandations COLAINORD ---------------------- 105
3. Cas de la COLAIMO ------------------------------------------------------------- 108
3.1. Profil commercial de COLAIMO ------------------------------------------------------- 108
3.2. Position concurrentielle et recommandations COLAIMO ------------------------- 110
4. Cas de la COPAG ----------------------------------------------------------------- 113
4.1. Profil commercial de COPAG ----------------------------------------------------------- 113
4.2. Position concurrentielle et recommandations COPAG ------------------------------ 117
5. Cas de la SUPERLAIT ---------------------------------------------------------- 119
5.1. Profil commercial de SUPERLAIT ----------------------------------------------------- 119
4.2. Position concurrentielle et recommandations SUPERLAIT ------------------------ 121
6. Cas de la CALTO ----------------------------------------------------------------- 125
6.1. Profil commercial de CALTO ----------------------------------------------------------- 125
4.2. Position concurrentielle et recommandations CALTO ------------------------------ 127
7. Cas de l’UNION des COOPERATIVES AGRICOLES d’AJDIR------- 129
7.1. Profil commercial de UNION D’AJDIR ----------------------------------------------- 129
7.2. Position concurrentielle et recommandations UNION D’AJDIR ------------------ 131
8. Cas de HALIB SAKIA LHAMRA--------------------------------------------- 134
8.1. Profil commercial de HALIB SAKIA EL HAMRA --------------------------------- 134
8.2. Position concurrentielle et recommandations HALIB SAKIA EL HAMRA ---- 136
9. Cas de HALIB ZIZ --------------------------------------------------------------- 139
9.1. Profil commercial de HALIB ZIZ------------------------------------------------------- 139
9.2. Position concurrentielle et recommandations HALIB ZIZ-------------------------- 141
10. Cas de HALIB ERRICH ------------------------------------------------------- 143
10.1. Profil commercial de HALIB ERRICH----------------------------------------------- 143
10.2. Position concurrentielle et recommandations HALIB ERRICH ----------------- 145
Conclusions recommandations générales ----------------------------------- 147
Biblio-webographie -------------------------------------------------------------- 151
Annexes ---------------------------------------------------------------------------- 154
Table des matières --------------------------------------------------------------- 171

172