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SOMMAIRE

Pourquoi est-il si difficile de bien gérer ses processus ? 3


Les points clés à respecter pour un déploiement efficace 4
Comment garantir la pérennité de la démarche ? 5
FICHES PRATIQUES

AVANT-PROPOS
Parce que les démarches de « gestion des processus » (BPM) sont des vecteurs reconnus de performance,
de nombreuses entreprises mettent en place des initiatives d’optimisation des processus. Elles souhaitent
ainsi mieux faire face à des revenus stagnants, un environnement nécessitant de savoir s’adapter en
permanence, et une pression financière accrue.
Cependant, beaucoup sont freinées dans leur déploiement. Que ce soit par manque de méthode, d’outils
ou d’adhésion en interne, un certain nombre de fondamentaux ne sont pas mis en œuvre. Les démarches
peuvent alors devenir lourdes, coûteuses, ne pas aboutir aux résultats espérés, et être peu à peu
abandonnées.
Il importe de garder à l’esprit qu’un certain nombre d’éléments simples peuvent être mis en place pour
garantir un bon déploiement et la pérennité de la démarche. En découleront alors naturellement des
processus efficaces, efficients et performants, un recentrage de l’organisation sur le client, et une agilité
accrue.
Le présent support a pour ambition de vous apporter des éléments de réflexion et des pistes de réponse
aux questions auxquelles vous pouvez être confrontés lors de la mise en place d’une démarche processus.
Avec des clés simples et opérationnelles, il sera un outil essentiel pour vous accompagner dans un
déploiement réussi au sein de votre organisation.

POURQUOI EST-IL SI DIFFICILE


DE BIEN GÉRER SES PROCESSUS ?
DÉMARCHE BPM : des bienfaits qui ne sont plus à démontrer

En gérant mal ses processus, une entreprise se prive d’un précieux moyen de
développer sa réactivité et son efficacité.

Une démarche BPM solide Les retours sur investissement


constitue en effet: d’une démarche BPM sont
- les fondations de l’excellence multiples: optimisation des
opérationnelle, puisqu’une vision coûts, agilité, conformité
claire et fiable du fonctionnement aux contraintes légales et
actuel de l’organisation est normatives, orientation client,
nécessaire à son amélioration. satisfaction des collaborateurs,
etc. Pourtant, beaucoup
- un prérequis indispensable et
d’organisations piétinent lors du
un élément central dans la mise
déploiement de leur initiative.
en œuvre d’une méthodologie de
gestion des risques
- le gage d’une communication
plus fluide, grâce à un référentiel
unique et mutualisé

Dans les faits, des initiatives souvent perfectibles

54% des entreprises qui Seules 23% des 42% des entreprises qui
ont initié une démarche BPM entreprises qui ont initié une ont initié une démarche BPM ne
n’ont encore formalisé aucun démarche BPM se sont dotées disposent pas d’un recueil de
référentiel d’entreprise d’un outil spécifique conventions de modélisation 1

1
source: Panorama 2013 du BPM ERNST &YOUNG 3
De nombreux écueils à contourner avant de concrétiser
les promesses de la démarche

Les obstacles à la bonne mise en place d’une initiative BPM sont certes nombreux, mais
pas insurmontables. Les identifier clairement est la première étape pour les surmonter.

- Se heurter à la structure en silos vu précédemment, des outils choisis selon de


Dans beaucoup d’organisations, les activités sont mauvais critères, ou des projets pilotés uniquement
cloisonnées par services. Cette structure réduit par quelques services spécifiques peuvent accroître
les capacités des différentes unités à collaborer cette résistance .
entre elles, et peut aboutir à des barrières, chaque - Subir des objectifs trop ambitieux ou erronés
service ayant des objectifs et priorités propres. Si elle n’est pas assez aboutie et ne tient pas compte
Une approche processus implique de considérer des différentes étapes de maturité que connaîtra la
l’organisation de façon transverse, et donc de démarche, la phase de cadrage peut aboutir à des
bousculer les habitudes et dépasser les clivages objectifs mal adaptés à l’organisation. Par exemple,
naturellement présents dans l’entreprise. on peut ambitionner de traiter un trop grand nombre
- Aborder la mise en place d’un outil BPM comme de processus lors de la phase de déploiement, et
un projet IT ainsi diluer les efforts et ressources qui auraient
Certains outils dédiés sont complexes à mettre gagné à être dans un premier temps concentrés
en place, et font alors l’objet de projets pilotés par sur des processus clé. On pourra également faire
les services IT. Ces logiciels sont pourtant dédiés l’erreur de se concentrer sur les obligations légales
à des utilisateurs finaux qui sont des équipes ou normatives plutôt que sur les retours sur
opérationnelles. Celles-ci peuvent alors perdre la investissement attendus. En l’absence d’une feuille
main sur certains paramètres de configuration, de route claire et cadencée dans le temps il sera
rendant l’adhésion à l’outil et à la démarche plus difficile de répondre aux objectifs fixés.
difficile. De plus, on observe parfois une certaine
résistance de ces services qui souhaitent préserver
les outils actuellement en place, même s’ils ne sont
pas les plus adaptés.
- Faire face à la résistance au changement
Certaines organisations dont les processus
semblent fonctionner convenablement ne voient pas
l’intérêt de les améliorer, et peuvent percevoir les
initiatives visant à optimiser leur fonctionnement
comme intrusives. Comme nous l’avons également

Une fois ces écueils précisément identifiés et délimités pour votre organisation, quelles sont les alternatives
possibles pour les dépasser et s’assurer un déploiement réussi?

LES POINTS CLÉS À RESPECTER


POUR UN DÉPLOIEMENT EFFICACE
DÉMARCHE BPM: les étapes clés

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4


CADRAGE PILOTE DÉPLOIEMENT AMÉLIORATION
CONTINUE
Une vision claire et Phase de test Maitrise et pilotage Mode vie et
partagée de la démarche pérennisation

4
PHASE DE CADRAGE : les fondements d’un déploiement efficace

Si le présent document n’a pas pour vocation d’examiner en détail les conditions
nécessaires à une phase de cadrage réussie, nous pouvons toutefois souligner qu’elle
contribue grandement au succès ou à l’échec de la phase de déploiement.

En effet, elle doit notamment définir: - des indicateurs de suivi de la performance,


tant au niveau du déploiement (nombre de
- des objectifs stratégiques et opérationnels
processus couverts etc) que de la performance
explicites pour toutes les parties prenantes, et
des processus à proprement parler
adaptés à l’organisation
- l’organisation qui sera mise en place lors de la
- un périmètre et des responsabilités clairs,
phase projet puis de pérennisation des processus
retranscrits dans un plan projet partagé avec les
différents acteurs impliqués

PHASE DE TEST : les facteurs clés de réussite

Cette phase est cruciale pour l’ensemble d’un projet BPM. Elle doit permettre d’affiner la
méthodologie, de s’assurer que la modélisation est adaptée aux utilisateurs quotidiens
des processus, et que les structures et le workflow de validation sont efficaces.

La phase de test s’emploiera à le ROI à attendre de la démarche


définir les différentes étapes de
- Mettre en place des
la feuille de route, à sécuriser
conventions de modélisation:
le déploiement de la démarche
détailler les concepts sous-
et à montrer rapidement
jacents à la démarche, expliciter
à la Direction des retours
les règles de modélisation,
sur investissement via des
définir un langage commun…
exemples concrets. C’est à ce
ces conventions vous aideront
moment que les collaborateurs
à homogénéiser les pratiques.
vont s’approprier l’initiative et
Elles faciliteront les audits, et il
que la pertinence des actions et
sera intéressant d’y faire figurer
des choix vont se révéler .
les notions de concepts de
Pour garantir la réussite de cette risques, contrôle et tests.
étape, il convient de respecter
- S’assurer du bon
un certain nombre de pratiques :
fonctionnement de
- Opter pour une méthodologie l’organisation envisagée et
de cartographie des processus préparer le passage au «mode
simple et intuitive, qui sera vie »
facilement appréhendée par
- Tester la communication
l’ensemble des collaborateurs,
mise en place autour du projet
et rendra l’adoption beaucoup
et de l’apport d’une démarche
plus légère.
processus auprès des
- Définir le niveau de différentes parties prenantes en
granulométrie à atteindre pour interne.
chacun des processus. La mise
en place de référentiels avec
différents niveaux - du macro
processus à la procédure de
travail - a un impact déterminant
sur l’effort à fournir ainsi que sur

5
PHASE DE DÉPLOIEMENT : les facteurs clés de réussite

Une fois la période de test passée avec succès, il est désormais temps de déployer la
démarche processus à l’ensemble de l’entreprise. Cette phase de fond sera jalonnée de
réussites, de défis et remises en question. De son succès découlera le ROI.

Les obstacles à prévoir lors de cette phase sont l’ensemble des parties prenantes, permettre aux
majoritairement liés à une mauvaise maitrise collaborateurs d’échanger autour d’un processus,
des méthodes et outils par les parties prenantes, analyser les écarts entre les processus cibles et
résultant en un manque de planification, de actuels, automatiser les cycles de validation, etc.
dynamisme dans la communication autour des Un logiciel BPM facilite grandement l’animation
processus modélisés, ou un essoufflement des et l’analyse du système, éléments déterminants
opérationnels et des sponsors. de la réussite du déploiement de la démarche
Afin de dépasser ces écueils, il est important de - Former les équipes impliquées, tant à la
respecter un certain nombre de bonnes pratiques. démarche qu’à la méthodologie retenues.
Nos recommandations sont les suivantes :
- Maintenir une structure (projet ou permanente)
tant que tous les processus ne seront pas
modélisés. C’est cette structure qui doit définir le
plan de déploiement de la démarche et le recaler
au besoin en fonction de la priorité des processus Convention de Outil de
mais aussi des changements de contexte. modélisation modélisation
- Diffuser largement ces référentiels, et s’assurer et langage adapté
que des moyens sont mis en place pour permettre
aux différents services concernés d’échanger
facilement sur les processus et graphes. Périmètre Dispositif de
- Mettre en place un logiciel dédié : si beaucoup défini en phase pilotage &
d’entreprises font le choix de se passer d’un de cadrage amélioration
outil spécifique, leurs bénéfices ont pourtant conitiue
été clairement démontrés. Ils représentent un
réel support pour partager le référentiel avec

COMMENT GARANTIR LA
PÉRENNITÉ DE LA DÉMARCHE ?
Une initiative BPM correctement cadrée et déployée représente une réussite
essentielle. Cependant, la modélisation des processus n’est pas une fin en soi et
pour tirer tout le bénéfice de la démarche, il est essentiel de la faire vivre. Ainsi,
rentrer dans une boucle d’amélioration continue et de maitrise des changements
organisationnels vous permettra de capitaliser sur vos premiers résultats.

S’ assurer de la collaboration des parties prenantes dans la durée

Au démarrage d’une initiative BPM, les différentes parties prenantes sont souvent enthousiastes et
impliquées. Comment maintenir une dynamique au sein des collaborateurs une fois le projet déployé?
Une des clés et d’intégrer systématiquement le facteur humain dans votre cheminement, en
choisissant judicieusement et en responsabilisant la gouvernance et les pilotes de processus.

6
Prévoyez également des formations régulières, déjeuners, questionnaires, retours d’expérience,
à la fois pour les nouveaux arrivants et pour page dédiée sur l’intranet… le tout dans un ton
les collaborateurs déjà sensibilisés au sujet: dynamique, vivant et convivial afin de susciter
comprendre le BPM et son intérêt, que vais- l’enthousiasme de vos équipes !
je y gagner dans mes activités quotidiennes,
Enfin, ne négligez pas les possibilités qui vous
comment modéliser, comment optimiser un
sont offertes par certains outils BPM, qui peuvent
processus, etc
proposer des fonctionnalités collaboratives,
Détournez et utilisez les outils des services telles que par exemple des modules de chat
communication pour informer régulièrement les permettant aux collaborateurs d’échanger autour
collaborateurs de l’évolution de la démarche et d’un processus ou d’une procédure.
de ses résultats: mailings, newsletters, petits-

Initier une démarche d’amélioration continue

Une fois vos processus modélisés et connus de tous, Pensez à l’ audit interne pour définir des axes de
il est nécessaire de les faire vivre et accroître leur progrès. Pour vous assurer que les processus vivent
performance. Pour cela, il faudra régulièrement les et que les améliorations remontées du terrain
remettre en question et monitorer leur efficacité. sont prises en compte, il convient de mesurer la
maturité de chaque processus et de la comparer
Pensez à associer des équipes BPM et lean six
avec la cible qui aura été préalablement définie.
sigma. Leur complémentarité sera bénéfique:
Le lean management cherche principalement à Gardez enfin à l’esprit qu’un outil BPM performant
rendre le processus efficace quand le six sigma propose des fonctionnalités qui permettent
cherche à le prendre stable : en alliant les deux aux collaborateurs de remonter et traiter des
approches, une entreprise maximise ses chances anomalies, les assigner à un responsable, et
d’être performante. donne accès à un suivi simplifié des incidents ou
écarts via des tableaux de bord et rappels. Certains
Il est également important d’ impliquer tous les
permettent également de planifier et suivre
collaborateurs, en leur demandant d’identifier des
l’avancée d’audits. Là encore, pensez à exploiter
pistes de progrès dans leurs missions quotidiennes,
pleinement ces possibilités !
et de proposer des actions d’amélioration ciblées.

QUELLE EST LA MATURITÉ DE VOS PROCESSUS ?

Fonctionnement Définis et suivis Maîtrisés Optimisés En amélioration


de base permanente

EN CONCLUSION
S’il est aujourd’hui démontré qu’une démarche BPM est vertueuse et riche en valeur
ajoutée, des obstacles existent à chacune des étapes de son implémentation. Nous
espérons vous avoir convaincu que ceux-ci ne sont pas insurmontables, mais qu’il
convient toutefois de les anticiper et de les aborder en étant correctement préparé.
S’appuyer sur les bonnes personnes, s’équiper des bons outils, appliquer une
méthodologie assimilée par tous les employés, faire collaborer toutes les parties
prenantes... sont autant de moyens à votre disposition.
Lorsqu’il vous semble que votre initiative piétine, n’hésitez pas à remettre en question
l’existant au regard des éléments que nous vous avons présenté dans ce document,
tout en vous concentrant sur les objectifs fixés lors de la phase de cadrage.
Enfin, nous vous proposons en annexe quelques fiches pratiques pour vous accompagner
dans votre phase de déploiement, tant au niveau de votre démarche processus que
dans le choix d’un outil dédié... Vous avez désormais des toutes les cartes en main, à
vous de jouer !

7
FICHES
PRATIQUES

Mémo 1 : les 10 fondements d’une démarche processus réussie 9


Mémo 2 : Comment choisir VOTRE outil de gestion de processus ? 10
Mémo 3: 10 points à garder à l’esprit quand vous cartographiez vos processus 11
Exemples de processus types (niveau 1/2/3) 12

LES 10 FONDEMENTS D’UNE
DÉMARCHE PROCESSUS RÉUSSIE
1. Garantir le support du management
La vision et le leadership de la Direction générale seront nécessaires pour dépasser certaines barrières
internes: pensez à l’impliquer dans la définition des objectifs, et parlez le même langage !

2. Définir des objectifs stratégiques adaptés


Chaque entreprise à ses propres raisons d’initier une démarche BPM. Définissez avec la Direction les
objectifs qui vous seront spécifiques. Pensez à travailler sur différents axes: l’optimisation des coûts,
l’efficacité, l’efficience... / l’agilité et l’orientation client / la conformité aux normes et législations
spécifiques à votre secteur d’activité.

3. Utiliser un langage et une méthodologie de modélisation simples


Dans le cadre d’une démarche BPM, on peut rapidement complexifier à l’excès chaque élément du projet.
Rappelez-vous qu’en choisissant un langage et une méthode de modélisation simple et intuitive, vous
gagnerez plus facilement l’adhésion des opérationnels métiers à l’initiative.

4. Déploiement de processus rapide / quick win / amélioration


Pour convaincre la Direction et les opérationnels, commencez par les processus que vous savez être peu
ou pas maitrisés. Décrivez-les dans la vision actuelle, tout en pointant les incohérences et en intégrant
les améliorations à terme.

5. Gouvernance et pilotes: les bons choix


Impliquez des collaborateurs qui sauront être disponibles et apporter des réponses opérationnelles aux
questions soulevées lors du projet. Ils devront représenter les différents services et être animés par des
comités de pilotage en présence de profils seniors qui pourront les appuyer dans certaines décisions.

6. Intégrer les technologies existantes et nouvelles


Ne négligez pas l’appui structurant d’ un logiciel BPM: Il facilitera l’étape de modélisation via des
fonctionnalités d’aide à la cartographie, de contribution entre les collaborateurs, d’automatisation des
cycles de validation, etc. Il vous accompagnera lors de la phase de vie grâce aux remontées d’anomalies,
à la planification d’audits, etc. Vous gagnerez du temps que vous pourrez consacrer au pilotage et à
l’analyse de la démarche en tant que telle. http://www.pyx4.fr/fonctionnalites/

7. Accompagner le changement
Expliquez la démarche et formez vos collaborateurs à la modélisation. Impliquez-les dans la rédaction
via des ateliers, recueillez leurs craintes et questions et trouvez avec eux des moyens d’y répondre: Il est
plus facile d’accepter un changement lorsqu’on a participé à le construire.

8. Donner accès à tous


Pour qu’une initiative demeure vivante dans le long-terme, l’ensemble des collaborateurs doit avoir
accès au référentiel (avec certaines informations confidentielles en accès restreint). Ils pourront
mieux appréhender comment leur rôle et celui de leur service s’intègrent au sein de l’organisation.
Il sera alors intéressant qu’ils puissent remonter des informations ou questions aux responsables des
processus afin d’entretenir le dynamisme de la démarche.

9. Utiliser des vecteurs de communication appropriés


Utilisez les bons relais humains et matériels! Recourez aux sponsors comme évangélisateurs. Adoptez
les techniques des services de communication: pour que la démarche donne envie et ne soit pas perçue
comme une contrainte, elle doit être concrète, conviviale et parler le langage des parties prenantes.

10. Monitorer et capitaliser sur les bénéfices


Mettez en place des indicateurs de suivi pour mesurer les bénéfices de la démarche, recueillez des
témoignages en interne, et diffusez ces informations précieuses via les outils de communication que
vous avez choisi d’utiliser!

9
COMMENT CHOISIR VOTRE OUTIL
DE GESTION DE PROCESSUS?

CRITÈRES TECHNIQUES

- Est-ce une application on-premise ou cloud ?


- Sur quels types d’outils l’application est-elle utilisable ? PC, Tablettes, navigateurs supportés
(IE, Chrome, Firefox…)
- Comment est-elle sécurisée ? (Authentification etc)
- Plusieurs sites peuvent-ils partager les mêmes données (référentiels, graphes etc)
- A quelle fréquence l’application offre-t-elle de nouvelles fonctionnalités ?

CRITÈRES FONCTIONNELS

- L’outil dispose de fonctions de modélisation d’optimisation des processus.


- Quelle méthodologie est utilisée ? Est-elle simple et facilement assimilable par tous les
utilisateurs
- Quels sont les autres fonctionnalités disponibles qui seront intéressantes lors de la maturation
de ma démarche (amélioration continue, gestion des risques, veille réglementaire etc)
- L’outil facilite-t-il la contribution et la communication des équipes (possibilité de discussion ou
contributions sur les process et les graphes)
- Comment fonctionnent les workflows ?

CRITÈRES ERGONOMIQUES

- L’outil est-il personnalisable à votre activité/besoins (taille de votre stucture, secteur etc)
- Pouvez-vous avoir accès à une version d’essai ?
- L’outil pourra-t-il facilement être redimensionné avec l’évolution de votre projet ?

AUTRES CRITÈRES
- Existe-t-il des programmes de formation à l’outil
- L’éditeur propose-t-il d’autres formes d’accompagnement et connaît-il vos métiers (conseil
autour de la mise en place des normes ou de la certification, la gestion du risque, etc)
- Aurez-vous un interlocuteur dédié ?

10
10 POINTS CLÉS À GARDER
À L’ESPRIT LORSQUE VOUS
CARTOGRAPHIEZ VOS PROCESSUS
1. Formaliser l’objectif de la cartographie de vos processus vis-à-vis du projet global de
l’entreprise

2. Identifier le périmètre précis de l’activité: Combien de processus doivent être décrits, quels
sont ceux à traiter en priorité et jusqu’à quel niveau de détail aller

3. Définir en amont comment la cartographie des processus à proprement parler va se dérouler


(qui, comment, dans quel délai, etc)

4. Mettre en place des ateliers participatifs avec des opérationnels, des managers, des membres
de la Direction, des personnes externes au processus considéré, etc... En définissant clairement des
règles de comportement

5. Toujours garder à l’esprit la notion de satisfaction client. Quel est le parcours client au sein
de l’entreprise ? Comment sont pris en compte ses besoins et exigences ? Quel est l’impact de la non-
qualité ?

6. Aborder les questions relatives au niveau de détail à décrire dans une logique d’agrégation
et de décomposition pour prendre du recul sur l’objet de l’analyse, et définir le niveau de granularité
optimale pour répondre à votre besoin

7. N’oubliez pas que la cartographie prend du temps: une approche itérative et expérimentale
vous permettra d’avancer de manière pertinente

8. Procéder pas à pas

9. Accepter la non-perfection

10. Une démarche processus concerne l’ensemble de l’organisation et doit donc être comprise et
accesible par tous

11
EXEMPLES DE PROCESSUS TYPES Processus
Macros cop ie
Ap p licab le

Modifié le
Ref: PRO -IND-001
Macro-processus 28/04/2016

Gouvernance
Marketing
SMQ Pilotage
Stratégique

Réalisation
Marché

Développer

Réguler
Client Vendre Produire Livrer Client

Fournisseur Acheter Client

Support
Assistance
RH SI Rechercher Gestion
Experts

Processus
Ap p licab le
Prod uire

Modifié le
Processus Ref: PRO -SGP
28/04/2016

Pro c essus de m a na gem ent

P ILO T ER L'O RG ANIS AT IO N

Re p o r ti n g
( In d i ca te u r s )

P IC Pro c essus de réa lisa tio n Ra p p o r ts


fi n a n ci e r s
P RO DUCT IO N
G es tio n d e la p ro d uctio n
G e s ti o n d e s co û ts d e O b j e cti fs
RÉG ULER i n fo ca p a c G e s ti o n d e s ch a r g e s
fa b r i ca ti o n d ' a m é l l i o r a ti o n
Am é l i o r a ti o n co n ti n u e
Program m e G e s ti o n d e s
O r d o n a n ce r i n d i ca te u r s
Ra p p o r ts d e fa b

Fa b rica tio n
planning hebdo
Fa b r i q u e r l e p r o d u i t
m is e LIVRER
planning hebdo Co n d i ti o n n e r e t m e ttr e
Affe cte r l e s r e s s o u r ce s s ur parc
s ur parc
G é r e r l a s o u s tr a i ta n ce d e
fa b r i ca ti o n

S up p o rt à la fa b rica tio n
G e s ti o n d e s EHS Ma i n te n a n ce Gestion des déchets
r e s s o u r ce s h u m a i n e s

Ap p r o vi s i o n n e r h o r s Ma îtr i s e r p r o ce s s e t
Al e r te G e s ti o n d e l ' o u ti l l a g e Q u a l i té
n é g o ce produit

Co n s u l ta ti o n s
a va n t-ve n te
Ré p o n s e d e
ACHETER Ré fé r e n ti e l s DEVELO P P ER fa i s a b i l i té VENDRE

Co n tr a ts
Co m m a n d e s o u
a ch e te r
( d é l é g a ti o n s ) Pro c essus de suppo rt
As s i s ta n ce
Q u a l i té Ce n tr a l
te ch n i q u e

G e s ti o n d e s
Fournisseurs r e s s o u r ce s EHS Ce n tr a l
hum aines

12
Procédure
En cré ation
Ge s tion d e s d é che ts (T onnage s )

Modifié le
Ref: GA/NIV2/0098767
Procédure 28/04/2016

Représentant de la
Resp. Environnement Dir QSE
Direction

To u s l e s m o i s

demande de maj

Récup érer le to nna ge


p a r typ e d e d echet

SUIVI DE LA
GESTION
T onnage DES
DÉCHETS

Rens eigner ce
to nna ge d a ns le
fichier d e s uivi 1 EVOLUTION
DU
Fichier de TRAITEMENT
s uivi DES
rens eigné DÉCHETS

RÉPARTITION
Vérifier la co hérence GLOBALE
d e ces d o nnées DES
2 DÉCHETS
SUR L'ANNÉE

Indicateurs
cohérents

P rend re co nna is s a nce


d es ind ica teurs
3

Indicateurs
communiqués

Fi n

13
Je veux en savoir plus
sur la gestion des processus!

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