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Unidad 04

Estrategia de Desarrollo de la Empresa

Planificación de proyectos orientada a


objetivos (ZOPP)
Orientaciones para la planificación de proyectos
y programas nuevos y en curso
GTZ-P-FORM 21-11-2s

Deutsche Gesellschaft für


Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Este documento ha sido elaborado por Ste-
fan Helming y Michael Göbel por encargo
de la Unidad “Estrategia de Desarrollo de
la Empresa” (04). Agradecemos a los nu-
merosos colegas y amigos que han contri-
buido a esta publicación con indicaciones
constructivas.

Publicado por la
Deutsche Gesellschaft
für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Unidad 04
Estrategia de Desarrollo de la Empresa
Dag-Hammarskjöld-Weg 1–5
65760 Eschborn, Alemania
Texto:
Stefan Helming, Michael Göbel
Traducción del alemán:
Inés Ahumada
Diseño gráfico::
Stefan Mümpfer - grafik works -, 60316 Frankfurt
Portada:
La foto de portada nos fue gentilmente cedida por el proyecto:
“Urban Development through Local Effects” (UDLE), Nepal
Impresión:
Multiprint, 60487 Frankfurt
Eschborn 1998
Gestión de proyectos por la GTZ

Guía Marco
PCM orientativo

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p
etapas
formales métodos
Directrices para

Guía para of

control

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DR

En el “Marco orientativo para la ejecución de muchos años de experiencia de la GTZ


de proyectos de la Cooperación Técnica en materia de cooperación. En el texto se
alemana a través de la GTZ”, la Dirección alude a una serie de métodos y técnicas
General de la GTZ ha expuesto de forma que pueden aplicarse en el marco de la
clara las tareas y la función de la empresa, planificación de proyectos orientada a ob-
alentando a los colaboradores y colabora- jetivos, y que serán objeto de una publica-
doras a proceder de manera flexible. ción complementaria
En el marco establecido por el “Marco Paralelamente, la GTZ ha publicado el
orientativo”, el folleto “Gestión del ciclo folleto “Vías de la cooperación ¿Cómo fun-
del proyecto (PCM) y planificación de pro- ciona el ‘procedimiento standard’?”, en el
yectos orientada a objetivos (ZOPP)” des- cual se expone el procedimiento formal
cribe qué principios aplica la GTZ en la acordado con el BMZ para la cooperación
planificación y la conducción de sus con- técnica y los procesos que se derivan de
tribuciones a la cooperación. éste para la GTZ, tanto dentro de la em-
El presente folleto tiene por finalidad presa como en la cooperación con las ins-
describir el rol del ZOPP, el instrumento tituciones contraparte.
de planificación de la GTZ. Sus principios
básicos son la calidad y la orientación
hacia los procesos. El ZOPP es el resultado

1
Prólogo

La abreviación ZOPP se ha utilizado ya La presente publicación proporciona


durante muchos años para denominar la a las colaboradoras y colaboradores de la
planificación de proyectos orientada a ob- GTZ una orientación para la planificación
jetivos. ‘ZOPP’ ha pasado a ser la marca de de proyectos nuevos y en curso. No es un
fábrica de la GTZ para un enfoque de pla- ‘libro de recetas’ que cubre todas las
nificación participativo, orientado hacia posibles cuestiones imaginables relativas a
las necesidades de las organizaciones con- la planificación. Los usuarios deben apor-
traparte y de los grupos destinatarios. tar sus propias ideas. Tampoco pretende
Los folletos sobre ZOPP utilizados ser la última palabra en materia de planifi-
durante más de diez años tienen que ser cación. Por el contrario, si gracias a las
actualizados. Hoy la planificación tiene ideas y experiencias de los lectores en los
lugar en un contexto diferente. En 1989 la próximos años podemos actualizar y me-
Central de la GTZ fue reorganizada, adop- jorar este texto, habrá cumplido con su
tando una estructura regional y se creó cometido.
el departamento de Planificación y Desa- Deseamos a todos nuestros colabora-
rrollo. Actualmente, la GTZ está descen- dores y colaboradoras en la Central y en el
tralizando las competencias de gestión y extranjero mucho éxito con el nuevo
flexibilizando los procesos internos. Qui- ZOPP.
siéramos alentar a los colaboradores de
todos los niveles a actuar con mayor auto-
nomía. Esto se aplica también a la plani- Franziska Donner
ficación del proyecto, como función con- Directora de la Unidad
tinua de gestión, y va dirigido en particu- Estrategia de Desarrollo de la Empresa
lar a los miembros del personal asignado
en los países en desarrollo, junto con sus
contrapartes. La Central de Eschborn
prestará, naturalmente, toda la asistencia
necesaria.
La presente guía no expone nuevas
teorías sobre la planificación de proyec-
tos, sino que describe cómo aplicar el
ZOPP de forma flexible en el marco de la
Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) de la
GTZ. Hoy empleamos el término ‘ZOPP’
en un sentido más amplio. Ya no designa
una secuencia determinada de pasos pre-
fijados de forma vinculante y de métodos
prescritos, sino como el marco de planifi-
cación global de la GTZ. El ZOPP tiene
que ilustrar la calidad de planificación a
la que aspira la GTZ, pero sin dictar qué
métodos o instrumentos deben usarse en
cada uno de los pasos de la planificación.

2
Índice

1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.1 La cooperación en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 ¿Qué es la planificación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
1.3 Sistemas complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

2 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 ¿Por qué necesitamos objetivos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Categorías de objetivos en la cooperación al desarrollo . . . . . . . . . . . . . . 11
2.4 Los objetivos en la práctica de los proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Involucrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Problemas y potencial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 Entorno del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4 LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17


4.1 Resultados y alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2 Actividades y recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3 Riesgos y supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

5 RESPONSABILIDADES Y ROLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

6 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

7 PARTICIPACIÓN Y TALLERES DE PLANIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22


7.1 Participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.2 Talleres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

8 LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (MPP) . . . . . . . . . . . . . . 24

9 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1 El proceso de planificación

1.1 La cooperación en el nizaciones y unidades de trabajo con las


proyecto cuales cooperamos directamente. Son los
clientes que asesoramos y los receptores
En general, todo lo que emprendemos en de nuestros servicios. En la mayoría de
la cooperación técnica (CT) está estruc- los casos, en un proyecto cooperamos
turado como sigue: La GTZ con varias organizaciones contraparte.
Tres niveles de presta servicios a institu- Llamamos “grupo(s) destinatario(s)” a los
cooperación: ciones contraparte que beneficiarios de las prestaciones de nues-
GTZ – institución quieren ejecutar un pro- tra contraparte.
contraparte – yecto de desarrollo. Dicho En principio, este modelo es aplica-
grupos proyecto tiene grupos des- ble a todos los tipos de proyectos, inde-
destinatarios tinatarios que desean pendientemente de si la organiza-
mejorar su situa- ción contraparte es un organis-
ción. Las instituciones contra- mo estatal, un banco, una
parte son responsables de su Retro- asociación u otra organización
proyecto. La GTZ asume la res- spectivamente, no gubernamental, y de si el
ponsabilidad de apoyar al pro- ningún plan es grupo destinatario está consti-
yecto de manera que los gru- correcto tuido por los habitantes de un
pos destinatarios puedan alcan- poblado o por empresas del sec-
zar el desarrollo al que aspiran. tor privado. Incluso vale como mo-
Este modelo básico de cooperación es delo básico cuando prestamos ayuda de
ilustrado por el modelo de los tres nive- emergencia en una región azotada por
les de cooperación (véase el gráfico 1). una crisis, si bien en estos casos la GTZ
Llamamos “contraparte” a las orga- suele co-asumir también la función de las

Proceso de desarrollo

situación futura /
situación inicial acción de los grupos destinatarios mejora prevista
(proceso de autoayuda) (objetivo de desarrollo)

proyecto / programa
de las organizaciones contraparte

Gráfico 1:
Tres niveles de aporte en el marco de la CT
cooperación

4
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

organizaciones contraparte y presta su ticias sociales, la protección del medio


contribución directamente a los grupos ambiente y los recursos naturales y el me-
destinatarios. joramiento de la situación de las mujeres.
En una sociedad, los grupos rara vez Los contribuyentes esperan que la ayuda
son homogéneos. En general se distin- al desarrollo mejore la situación de la po-
guen de acuerdo, p.ej., a sus intereses blación de los países contraparte.
económicos y a su status social, que Éste es el contexto en el cual el
incluso pueden ser antagónicos. BMZ imparte órdenes a la GTZ.
Nuestras organizaciones con- Las órdenes provenientes de
traparte tienen que incorporar Planificar clientes internacionales si-
al proceso de planificación, es sustituir la guen principios análogos. Lo
de manera diferenciada, el casualidad que importa no es que la es-
punto de vista de los diversos por el error cuela profesional funcione,
receptores de sus prestaciones, sino que sus egresados consigan
transformándolos así en actores. La empleo. El hecho de que una admi-
experiencia demuestra que los proyectos nistración de recursos hídricos trabaje
sólo tienen éxito cuando se basan en el de manera eficiente y profesional no in-
esfuerzo propio de los grupos destinata- teresa a nadie fuera del
rios. Por ello, la GTZ debe alentar y capa- ámbito sectorial; la fina- Las organizaciones
citar a las organizaciones contraparte, a lidad de la política de de- contraparte son
fin de que adopten esta perspectiva. Es sarrollo es asegurar que “intermediarias”
precisamente su orientación hacia los la población tenga acceso entre los
grupos destinatarios lo que determina si equitativo a agua potable donantes y los
las organizaciones contraparte son idó- y que esto se logre de grupos meta
neas para cooperar con ellas. No se forma ecológicamente sos-
puede fomentar a un servicio de asesora- tenible. Lo que cuenta, en última instan-
miento que no desea saber cuál es la de- cia, no son los servicios que se ofrecen,
manda de sus diversos grupos de “clien- sino el mejoramiento de las condiciones
tes”. Un criterio esencial en la selección de vida de la población.
de nuestras contrapartes es su voluntad y Cada proyecto tiene sus grupos
capacidad de establecer un diálogo cons- meta, que son los beneficiarios de la con-
tructivo con distintos grupos destinata- tribución de las organizaciones que eje-
rios. cutan el proyecto. Según sea el tipo de
La cooperación alemana al desa- proyecto, los beneficiarios últimos en la
rrollo se financia en cadena de contribuciones pueden ser di-
La cooperación su mayor parte con rectamente grupos poblacionales pobres,
alemana al fondos provenientes p.ej. los habitantes de barrios marginales
desarrollo se de los contribuyen- urbanos. No obstante, con frecuencia los
atiene a obje- tes. Por ello, tiene destinatarios directos de un proyecto
tivos políticos que atenerse a obje- sólo están vinculados a los beneficiarios
y está sujeta al tivos y criterios polí- finales a través de una cadena de causali-
control de los ticos y está sujeta al dad más o menos larga, como es el caso
organismos control de las instan- de la fundación de una cámara de artesa-
públicos de cias públicas, ante nado que representa los intereses de las
vigilancia. quienes debe justifi- pequeñas empresas, o el de un ente de
car su actuación. Los protección ambiental. Pero también en
objetivos prioritarios de la política de estos casos debe resultar visible de qué
desarrollo del Gobierno federal alemán forma aprovechará el proyecto a los sec-
son la reducción de la pobreza y las injus- tores pobres de la población.

5
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

BMZ

grupos
destinatarios,
principalm.
“intermediarios“ pobres

objetivos políticos
y criterios de
adjudicación ejemplo:
organiza-
ciones beneficiarios apoyo a
contraparte finales pequeños
orden

(proyecto) agricultores

creación
organiza-
otras de una
ciones beneficiarios
GTZ contraparte organiza- estructura
finales
(proyecto) ciones de ex-
tensión

Gráfico 2: beneficiarios “ayuda


de emer-
Concatenación finales gencia”
de servicios
en la CT
= servicios

1.2 ¿Qué es la planificación? No existen planes de proyecto “ob-


jetivamente” correctos, pero podemos
La planificación implica que indicar dos criterios de calidad que defi-
● los grupos destinatarios y las orga- nen un concepto relativo de buena pla-
nizaciones contraparte, nificación:
● las organizaciones contraparte y la ● La gerencia del proyecto y los grupos
GTZ, así como también destinatarios aceptan el plan como
● la GTZ y sus comitentes desarrollen línea de actuación.
un concepto común de ● Los organismos financiadores aceptan
● los objetivos de la cooperación: ¿Qué el plan como base para justificar la
queremos conseguir? (capítulo 2) asignación de recursos.
● la situación de partida: ¿De qué
datos partimos? (capítulo 3) La elaboración de los criterios menciona-
● la estrategia para alcanzar los dos y la estructuración del proceso de pla-
objetivos, sus riesgos y los criterios nificación (planificación de la planifica-
de éxito: ¿Qué tiene que cambiar? ción) recaen sobre los planificadores.
(capítulo 4) y El plan tiene que concordar con lo
● la distribución de tareas en la que quieren (com-
ejecución: ¿Quién es responsable? promiso de intere- Deseo
(capítulo 5) ses), lo que pueden Capacidad
(factibilidad, rentabi- Poder
“Calidad” es un Si las partes involucradas lidad) y lo que les es
concepto relativo logran responder conjunta- dado hacer (condiciones marco) a todos
mente a estas preguntas de los involucrados importantes.
forma honesta y realista, se ha hecho un Para la GTZ, el término “proyecto”
buen “ZOPP”. significa un paquete delimitado de medi-

6
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

das ejecutadas por una o más organizacio- alcanzar un objetivo común. No se trata de
nes contraparte a fin de alcanzar un obje- ponerse de acuerdo en el mínimo común
tivo determinado de antemano. La denominador, sino de tener muy claro
GTZ presta una contribución al qué es lo que se emprende en con-
proyecto. Por el contrario, en junto. Siempre persisten diferen-
muchos casos, para las organi- “Lo sé cuando cias entre distintos intereses
zaciones contraparte y los gru- lo veo” y también difiere la forma de
pos destinatarios los proyectos (Título de un ensayo ver las cosas. Es mejor ponerse
sobre la calidad)
“son” las actividades y la contri- de acuerdo en que no se está de
bución de la GTZ. Esta diferencia acuerdo (“to agree not to agree”)
en la forma de ver los proyectos y descartar o modificar totalmente
puede conducir a malentendidos sobre un enfoque de proyecto que llevarlo ade-
los roles y las responsabilidades. Por ello lante en contra del interés masivo de invo-
es muy importante que definamos conjun- lucrados importantes.
tamente con las organizaciones contrapar- La cooperación técnica interviene
te y los grupos destinatarios qué debe en- siempre en los sistemas sociales y las redes
tenderse por proyecto y quién es respon- de intereses existentes, y además persigue
sable de qué. ella misma intereses polí-
A menudo los proyectos son integra- ticos. Un ejemplo: cuando La cooperación
dos en programas a fin de elevar su eficacia un barrio es incorporado al técnica interviene
para el desarrollo y lograr efectos sinér- sistema público de abaste- en los sistemas
gicos. En este texto cimiento de agua, se perju- sociales
Aclarar qué se no distinguimos entre dica un lucrativo negocio
entiende por pro- proyectos y progra- para los vendedores privados de agua. De
yecto y a quién mas, ya que los re- este modo, un proyecto lleva a mejorar la
“pertenece” querimientos para la situación de muchas personas, pero pro-
planificación son si- bablemente existan perdedores. En este
milares; además, la delimitación entre pro- conflicto, la cooperación técnica alemana
yectos y programas es, a veces, una cues- asume la causa de los sectores sociales más
tión de punto de vista. Un ejemplo: el Mi- débiles. Quien interviene en una situa-
nistro de Economía considera la reforma ción, asume responsabilidad. Los planifica-
económica como su “proyecto”; el direc- dores deben ser conscientes de la respon-
tor de la Subsecretaría competente habla sabilidad ética que asumen.
de un “programa” de reforma impositiva Los colaboradores y colaboradoras de
derivado de la mencionada reforma econó- la GTZ se ven a veces en el papel de “me-
mica, dentro del cual la introducción del diadores honestos” que ayudan a posibili-
impuesto al valor añadido (IVA) constituye tar la acción procurando que los diversos
un “proyecto” individual. roles resulten transparentes.
La planificación de proyectos es un Siempre tiene que estar abierta la po-
proceso de negociación continua entre or- sibilidad de modificar un plan de mutuo
ganismos ejecutores, grupos destinatarios acuerdo. Es un error creer que sólo se trata
y asesores externos de elaborar un plan y luego
Planificar es (GTZ). La planifica- aplicarlo tal cual. En reali- No existen solu-
negociar ción no concluye de dad, en el transcurso de la ciones “listas para
ningún modo con el ejecución, las partes que co- el uso”
comienzo de la ejecución. Un buen pro- operan en el proyecto adap-
yecto siempre está basado en el consenso. tan continuamente los detalles del plan.
Las partes acuerdan trabajar juntas por Incluso pueden modificarse las orientacio-
un período de tiempo determinado para nes básicas y los objetivos del proyecto,

7
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

si bien lo normal es que persistan durante el proceso determine también los conteni-
un período largo de tiempo. Natural- dos. Los métodos no son ajenos a las
mente, no es cuestión de que a valoraciones, ya que pueden favo-
fuerza de planificar y replanifi- recer o desfavorecer a determi-
ZOPP:
car se olvide el trabajo propia- nados grupos. Un ejemplo: si
„Zeroing in
mente dicho, ni menos aún en un seminario en el cual una
On People and
debe permitirse que se piense parte de los participantes no
Processes“
que “todo vale”. Planear ocasio- saben leer se visualizan por es-
na costos que deben poder justi- crito las opiniones expresadas en
ficarse con los beneficios que acarrea la discusión, se pone en desventaja a
la adaptación del plan. los analfabetos. La selección de los méto-
Cuanto más orientado esté un proyec- dos es parte de la “planificación de la pla-
to hacia procesos de cambio social y me- nificación”, y también en ella tendrían que
nos hacia resultados técnicos, tanto más ponerse acuerdo los participantes. La ética
deberán evitar los planificadores estable- de planificación requiere que, cuando se
cer de antemano demasiadas actividades y quiera sugerir a los otros participantes una
rubros de costos. Pero incluso en proyec- determinada forma de proceder, no se
tos de carácter predominantemente téc- hagan valer simplemente “directivas de
nico, como p.ej. la construcción de una instancias superiores”.
represa, puede ocurrir que durante la rea- Con frecuencia las organizaciones
lización de las obras se llegue a la con- contraparte tienen sus propios métodos
clusión de que los datos sobre el funda- de planificación establecidos. La coopera-
mento sobre los cuales se basaban los ción “en pie de igualdad” exige que se
planes eran erróneos, y en tal caso se mo- consideren dichos métodos con la misma
difican los planes de construcción. seriedad que los propios. Cuál se aplique
También es importante recordar que en definitiva en la cooperación es algo que
prácticamente ningún plan parte de cero. deben decidir las partes en conjunto. Na-
En general ya se han formulado hace tiem- turalmente, si las organizaciones contra-
po objetivos, deseos e intereses. Por eso es parte lo desean, la GTZ puede asesorarlas
importante incorporar al nuevo plan la his- en su planificación.
toria previa.
La mayor parte del trabajo de plani-
ficación se lleva a cabo durante la ejecu- 1.3 Sistemas complejos
ción de los proyectos, ya
La planificación se sea que se adapten los pla- “La cooperación técnica abarca proyectos
lleva a cabo sobre la nes a la situación dada o y programas que apuntan a elevar la efi-
marcha que sean revisados en el ciencia de los individuos y las organizacio-
marco de evaluaciones ex- nes en los países en desarrollo” (definición
ternas y/o controles de avance de los pro- oficial de la cooperación técnica).
yectos. Básicamente, se trata de poner en
No es indiferente quién plantea las marcha procesos de cambio en personas
preguntas y quién define los métodos y organizaciones. Dichos procesos están
según los cuales se desa- sometidos a la dinámica de sistemas com-
Los métodos rrolla el proceso de plani- plejos. “Un actor es como un jugador de
siempre implican ficación: ¿la Central de la ajedrez que tiene que jugar con muchas
una valoración GTZ? ¿el asesor principal figuras (p.ej. algunas docenas) ligadas
en el proyecto (AP)? ¿los entre sí por cintas elásticas, de modo
organismos contraparte? ¿los grupos desti- que es imposible mover una sola figura.
natarios? Es frecuente que quien conduce Además, sus figuras, y las de su rival, se

8
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

mueven por sí mismas, siguiendo reglas re de los planificadores no sólo una cierta
que no conoce exactamente o sobre las modestia, sino también lo que podríamos
cuales tiene falsas suposiciones. Y para llamar “capacidad de caos”: poder trabajar
colmo una parte de sus figuras y de las sin saber lo que ocurrirá mañana, y confiar
de su rival se encuentran en una zona en que, pase lo que pase, en cooperación
de niebla y no son reconocibles, o apenas con los otros podrá deducir de los objetivos
si lo son” (Dietrich Dörner, Die Logik des del proyecto la forma de actuar correcta.
Mißlingens [La lógica del fracaso]). No es cuestión de tratar de abarcar
Este gráfico se puede aplicar a la reali- la complejidad en todos sus detalles, ya
dad social de muchos proyectos: los gru- que esto provoca confusión
pos destinatarios y las organizaciones con- y hace que perdamos el Planear significa
traparte no son ho- hilo. Por el contrario, se simplificar
Se requieren mogéneas, sino que trata de elegir algunas rela-
modestia y “capa- tienen diversos inte- ciones particulamente importantes entre
cidad de caos”. reses y potenciales. las figuras de ajedrez y simplificar en la
Terratenientes, pe- mente el esquema, a fin de poder actuar.
queños agricultores y centros urbanos, Esto es lo que en la teoría de planificación
todos quieren un sistema seguro de abas- se llama reducción de la complejidad.
tecimiento de agua. Pero en caso de sequía Todos los métodos de planificación inten-
¿quién se verá (más) afectado si no se tan identificar modelos dentro de la com-
cuenta con suficiente agua? La respuesta plejidad de las relaciones. En este sentido,
dependerá de la influencia política que no debemos engañarnos y actuar como si
ejerzan los distintos actores. las figuras no estuviesen interrelacionadas,
En una situación de este tipo hay que o como si conociésemos las reglas del
abandonar la idea de que “el experto” de- juego, o como si el tablero estuviese bien
be “manejar todos los hilos”. Esto requie- iluminado. Esto exige optimismo.

9
OBJETIVOS

2 Objetivos

2.1 ¿Por qué necesitamos 2.2 Requerimientos que deben


objetivos? cumplir los objetivos

Los objetivos sirven para orientar a los acto- Los objetivos deben ser realistas, es decir,
res. Sólo los objetivos explican por qué la ge- se deben poder al-
rencia del proyecto puede ob- canzar con los recur- Los objetivos
Los objetivos tener dinero de los contribu- sos disponibles den- deben ser
imprimen su orien- yentes. Para desarrollar obje- tro de las condicio- realistas
tación a la acción tivos y una visión de futuro a nes generales dadas.
partir del presente, tenemos El BMZ prescribe varios objetivos
que invertir sentimientos, intuiciones y crea- políticos para la cooperación bilateral al
tividad. Para retornar del nivel de los objeti- desarrollo: reducción de la pobreza, pro-
vos al presente, necesitamos pensamiento tección del medio ambiente y los recursos
analítico, lógica, lenguaje y comunicación. naturales, educación básica y formación
En general los objetivos se mantienen profesional, integración de la mujer al de-
constantes durante varios años. Esto no sarrollo y fomento de la iniciativa privada
quiere decir que sean definitivos. Por ello, y de reformas económicas. Otras directi-
la dirección del proyecto debería volver a vas políticas más detalladas están formula-
comprobar de tanto en tanto das en las estrategias de desarrollo por
Los objetivos si siguen teniendo sentido y si países, las estrategias de política sectorial
pueden aún corresponden a lo que y las estrategias suprasectoriales del BMZ.
perder sentido quieren y pueden y a lo que Por otro lado, el BMZ condiciona la coope-
les está permitido a las instan- ración al cumplimiento de cinco criterios
cias involucradas en el proyecto: la GTZ, las en los países contraparte: respeto a los
organizaciones contraparte y los grupos derechos humanos, orientación hacia la
destinatarios. De lo contrario, se invierte la economía de mercado, seguridad jurídica,
dinámica de la orientación por objetivos: participación de la población en las deci-
los objetivos pierden su sentido y en lugar siones políticas y actuación del Estado
de movilizar paralizan. El cumplimiento del orientada hacia el desarrollo.
plan se transforma en un fin en sí mismo. Naturalmente, no es necesario que
Los responsables políticos de un pro- cada proyecto suscriba todos los objetivos
yecto (en general un Ministerio) estarán dis- mencionados. Por ello, no tiene sentido
puestos a aceptar y asumir una modifica- incluir en la formulación del objetivo de
ción justificada de los objetivos del proyec- un proyecto todos los objetivos política-
to, siempre que resulte claro cuál es el mente deseables para protegerse contra
sentido de dicha modificación, y que los be- cualquier contingencia. Lo mejor es des-
neficios que representa compensen los cos- cribir claramente qué se pretende conse-
tos que pueda ocasionar. En la cooperación guir y qué no. En caso de duda, la GTZ
técnica bilateral de la República Federal de tiene que aclarar con su comitente qué ob-
Alemania, la fijación conjunta de nuevos jetivos políticos deberían priorizarse en el
objetivos depende de las ofertas de modifi- proyecto concreto.
cación presentadas por la GTZ al BMZ y de Un objetivo constituye la proyección
las negociaciones intergubernamentales al futuro de una situación que los afec-

10
OBJETIVOS

tados consideran deseable. En las matrices res para los proyectos individuales, y con
de planificación de proyectos se ha esta- ello la orientación estratégica de la coope-
blecido la costumbre ración. Los proyectos que persiguen di-
Los objetivos de formular los ob- chos objetivos superiores en general pue-
deben formularse jetivos en participio den ser fomentados. Un proyecto puede
de forma perfecto: “Se ha me- perseguir varios objetivos superiores.
comprensible jorado la gestión” Los objetivos superiores proporcionan
(véase el cap. 8). Por no solamente criterios
un lado, esto tiene su razón de ser, por para seleccionar los pro- Los objetivos
cuanto la planificación parte de la situa- yectos que incluirá la superiores definen
ción que se espera “haber alcanzado” en el cooperación, sino también la orientación
futuro. No obstante, no corresponde al un marco para el diseño estratégica de
lenguaje cotidiano y resulta afectado, casi del proyecto. la cooperación al
deliberadamente académico, y no debería- Un ejemplo: El BMZ ha desarrollo
mos insistir en que se utilice. acordado con un gobierno
contraparte, como objetivo superior del
proyecto, mejorar la situación de la pobla-
2.3 Categorías de objetivos ción pobre en zonas urbanas y rurales. Al
en la cooperación al mismo tiempo, se debe dar participación
desarrollo en proyectos a organizaciones no guber-
namentales y fomentar las iniciativas pri-
La cooperación al desarrollo distin- vadas. Los efectos de los proyectos
gue entre diversas categorías de deben beneficiar por igual a hom-
objetivos: bres y mujeres. El BMZ fomenta
Un objetivo
● objetivos de la política un proyecto del Ministerio de
es como un
de desarrollo Agricultura para construir un
techo, un ‘noso-
● objetivos superiores sistema de riego, siempre que
tros’ asumido
● objetivo de desarrollo resulte claro que éste puede
por todos
● objetivo del proyecto. contribuir a alcanzar uno o varios
de dichos objetivos superiores. ¿Se
Objetivos de la política de desarrollo trata aquí de estabilizar la producción de
Al igual que el BMZ, los gobiernos de los pequeños agricultores, a fin de satisfa-
los países contraparte han formulado cer las necesidades de alimentos de la re-
los objetivos nacio- gión? ¿Está previsto involucrar a organiza-
Los objetivos nales, regionales o ciones privadas? Estas cuestiones estraté-
políticos están sectoriales de su po- gicas, en las cuales a veces se juegan
prescritos lítica de desarrollo. profundos conflictos de poder y de intere-
Si los objetivos de la ses, p.ej. con relación a la distribución de
política de desarrollo de ambas partes la tierra y del agua, tienen gran influencia
coinciden en buena medida, la coopera- sobre la concepción del proyecto. Para es-
ción podrá prosperar sobre un fundamen- tabilizar la producción de los pequeños
to sólido. agricultores, puede ser necesario imple-
mentar medidas para establecer el marco
Objetivos superiores jurídico y controlar su observancia. Si en
Ambos gobiernos inician un diálogo polí- el transcurso de la ejecución del proyecto
tico para negociar los objetivos comunes de riego no se mantiene la orientación
de política de desarrollo y las áreas priori- hacia los pequeños agricultores, el BMZ
tarias de cooperación. En esta plataforma debería comprobar si puede continuar fo-
conjunta se definen los objetivos superio- mentando el proyecto.

11
OBJETIVOS

Objetivo de desarrollo 1 ciones autónomas del sector privado. Los


El objetivo de desarrollo concentra la aten- intereses de las federaciones de la indus-
ción de todos los actores involucrados en tria no coinciden con los de las federacio-
el proyecto en el proceso de desarrollo de nes del comercio. Los primeros quieren
los grupos destinatarios. En este nivel se tasas de importación elevadas, los otros las
deben ejercer, prioritariamente, los efec- quieren bajas. ¿Podrán definir un objetivo
tos de la cooperación al desarrollo común sobre el cual puedan estar de
Los proyectos se llevan a cabo para fo- acuerdo?
mentar procesos de cambio que afectan Un objetivo asumido en común resulta de
siempre a determinadas personas y un compromiso negociado entre los
organizaciones. Éstas no son diversos grupos. Las negociacio-
meros receptores pasivos de los nes requieren tiempo.
aportes que presta el proyecto, El ZOPP tiene El objetivo de desarrollo tie-
sino actores activos, que quie- que tener más ne que corresponder a lo que
ren y deben participar en la de- en cuenta el quieren los grupos destinata-
cisión de hacia dónde debe diri- sentido común rios, a sus valores y a su espe-
girse su desarrollo. La función del ranzas. Tiene que orientarse hacia
objetivo de desarrollo es dar una lo que pueden, de lo contrario sólo
perspectiva conjunta al proceso de cam- conducirá a decepciones y desaliento.
bio que se aspira a impulsar. Sólo se podrá alcanzar si las personas y
El objetivo de desarrollo describe el organizaciones involucradas toman ellas
cambio que quieren lograr los propios mismas la iniciativa y asumen la responsa-
grupos destinatarios, es decir, las personas bilidad. Además, ningún proceso de desa-
hacia las cuales se dirige el proyecto. rrollo es sostenible si procura continua-
Puede ser, p.ej.: “Todos los mente ir contra la corriente, es decir, si no
El objetivo de desa- niños del distrito logran con- toma en cuenta lo que le es dado hacer,
rrollo describe la cluir con un título sus estudios tal como está definido por las condiciones
mejora de su situa- primarios”, o “Ha disminuido el generales respectivas.
ción que desea el índice de criminalidad en las
grupo destinatario zonas residenciales”. En el obje- Objetivo del proyecto
tivo de desarrollo se manifiesta Una vez que los planificadores, al definir el
claramente qué beneficios esperan los objetivo de desarrollo, han delimitado el
grupos destinatarios de la cooperación proceso de desarrollo que se trata de im-
con el proyecto. En última instancia, la co- plantar, se plantea la cuestión siguiente:
operación sólo tiene éxito si se alcanza el ¿En qué se tendría que centrar el proyecto,
objetivo de desarrollo. para apoyar dicho
Al comienzo de la planificación se proceso de la forma El objetivo del
plantea la siguiente cuestión: ¿De qué pro- más eficaz posible? proyecto describe
ceso de cambio se trata? ¿Cuál es la orien- Por ejemplo, el objeti- cómo los recepto-
tación común? Los planificadores deberían vo de desarrollo es: res de la contribu-
considerar de manera diferenciada quién, “Los habitantes de un ción del proyecto
concretamente, persigue qué objetivos, y distrito pueden cu- cambian su forma
si se puede llegar a un compromiso soste- brir sus necesidades de actuar
nible a largo plazo. Los grupos destinata- de agua potable”. Un
rios no son homogéneos. Pongamos, por proyecto podría centrarse en las comuni-
ejemplo, un proyecto de apoyo a organiza- dades de los poblados, si se trata sobre

1 En las ofertas que presenta al BMZ, la GTZ no expone por separado los objetivos de desarrollo, ya que la información sobre los
grupos destinatarios ya se encuentra incluida en el punto 2.2.3 de la oferta.

12
OBJETIVOS

Situación de partida Objetivo del


• frecuentes interrupciones del Actuación de las comunidades rurales proyectol
abastecimiento • Los usuarios finales reparan las fugas en los La empresa de
• pérdidas importantes en el puntos de extracción suministro mantiene
sistema de distribución eficientemente
• Las comunas fomentan medidas para economizar
• contaminación bacteriana las instalaciones
agua
• ..... • Los ganaderos respetan las áreas de protección
• ..... de las aguas
• .....
Objetivo de desarrollo
Los pobladores del
distrito pueden cubrir
sus necesidades de
agua potable

Proceso de cambio de la empresa


de suministro de agua

Contribución del proyecto


Gráfico 3:
Tres niveles
de coopera-

Contribución de la GTZ ción: variante


de aplicación

todo de utilizar de forma más económica el la planificación hay que distinguir entre los
agua disponible. Podría concentrarse en el aportes a prestar y los efectos que éstos
servicio de abastecimiento de agua, si éste deben generar. El proyecto puede “garanti-
constituyese el cuello de botella más im- zar” su contribución, pero
portante. Tal vez hay que trabajar en ambas no los efectos que resulten El proyecto no
direcciones. La próxima tarea de planifica- de ella. Siempre se plantea puede garantizar
ción será, entonces, determinar el efecto la cuestión de hasta qué efectos específicos
que tiene que alcanzar, concretamente, el punto llega la responsabili-
proyecto en las comunidades o en el servi- dad de la gerencia del proyecto. La geren-
cio de abastecimiento de agua. Éste es el cia del proyecto tiene que observar el nivel
objetivo del proyecto. En el caso del ejem- de los efectos. De lo contrario corre el peli-
plo, éste podría ser:“ El servicio de abaste- gro de que se realice la contribución como
cimiento de agua mantiene las instala- un fin en sí mismo. Por decir así: “Hemos
ciones de manera efectiva”. El objetivo del perdido de vista el objetivo, de modo que
proyecto describe el cambio que se desea deberemos redoblar nuestros esfuerzos”.
introducir en la actuación de personas u Los expertos en planificación no se
organizaciones. La contribución del pro- ponen de acuerdo en si un proyecto sólo
yecto está orientada a lograr que se pro- puede tener un objetivo (del proyecto) o
duzca dicho cambio. A través de ella los varios. En principio, podría parecer que
grupos destinatarios estarán en condicio- tan sólo está dado un marco de referencia
nes de mejorar su situación. También se para todas las actividades y alternativas
puede describir el objetivo del proyecto cuando el proyecto no tiene más que un
como un hito en el camino hacia el objeti- objetivo. No obstante, no debería darse
vo de desarrollo. Para lograr el objetivo del demasiada importancia a este punto. Si se
proyecto es necesario que las personas y introducen en el proyecto varios objeti-
organizaciones en las cuales debe produ- vos, se lo puede dividir en distintos sub-
cirse el cambio participen activamente. En proyectos.

13
OBJETIVOS

2.4 Los objetivos en la En general se dispone ya de estudios, es-


práctica de los proyectos tadísticas, planes de desarrollo comunal y re-
gional, etc. Además, los planificadores pue-
Un proyecto sólo puede tener éxito cuando den consultar a personas que conocen de
los grupos destinatarios y las organizaciones cerca la situación. Lo importante es involu-
contraparte lo aceptan y se movilizan activa- crar actores que estén realmente legitima-
mente en pro del desarrollo que se desea lo- dos por los grupos destinatarios. Los planifi-
grar. Nadie puede planificar un proyecto sin cadores deben averiguar con sentido crítico
saber a quién afecta el proceso de desarrollo quién tiene el mandato de hablar en nombre
que procura apoyar y qué piensan los pro- de los grupos destinatarios y en qué se basa
pios afectados al respecto. El proceso de pla- ese mandato. Una buena fuente de informa-
nificación se lleva a cabo “desde abajo” (bot- ción suelen ser las que trabajan desde hace
tom-up). En primer lugar se establecen las tiempo en la región.
necesidades y objetivos de los grupos desti- Un ejemplo: Una primera recolección
natarios y a partir de ellos se de información podría arrojar como resul-
Los objetivos son desarrolla el proyecto. Sin tado que muchas personas de una región
fijados “desde abajo” embargo, una parte impor- consideran prioritario mejorar el sector de
y “desde arriba” tante del árbol de objetivos la educación básica. Además, se comprueba
de un proyecto ya está esta- que en la región existe ya un plan de de-
blecida antes de comenzar con la planifica- sarrollo que aspira a que todos los niños
ción del proyecto. Los objetivos de desarrol- alcancen un título escolar primario. Este ob-
lo están prefijados. Las organizaciones invo- jetivo de desarrollo sirve de orientación para
lucradas actúan de acuerdo a orientaciones continuar con el proceso de planificación.
ya establecidas, incluso si el objetivo supe- Un análisis de las razones por las cuales
rior concreto se precisa en el curso de la muchos niños no llegan a obtener su título
planificación del proyecto. Desde la pers- primario permite establecer en qué podría
pectiva de los planificadores, los objetivos centrarse el apoyo. El equipo de planifi-
de desarrollo y los objetivos superiores son cación organiza diver-
determinados “desde arriba” (top-down) y sas ruedas de discu- La clarificación
fijan el marco en el que se pueden diseñar sión en las que partici- de los objetivos
los proyectos. pan representantes de es un elemento
Para que pueda participar en la planifi- los municipios, una esencial del
cación el mayor número posible de perso- asociación campesina, análisis de los
nas y organizaciones afectadas, se requieren una organización fe- involucrados
tiempo suficiente y métodos adecuados. La menina y las autorida-
planificación “desde abajo”, con una amplia des escolares. Poco a poco, el panorama
participación, cuesta un gran esfuerzo. Ade- se va aclarando: muchas familias no envían
más, se plantea una pregunta ética: ¿No sus niños al colegio porque los necesitan
es irresponsable iniciar un amplio proceso para trabajar en el campo. Además, en mu-
participativo que, evidentemente, despierta chos casos, sobre todo el padre teme que
expectativas, antes de estar seguros de que la escuela aleje a sus hijos de los valores tra-
el proyecto va a realizarse? dicionales. Si con la ayuda del proyecto se
Los planificadores deberán decidir, a pudiesen introducir cambios en estas áreas,
partir de la situación dada, en qué medida es podrían eliminarse obstáculos importantes
necesario y posible planificar “desde abajo” para el objetivo de desarrollo. Tras identifi-
para asegurar que el punto de vista de los car en qué aspectos puede centrarse el tra-
grupos destinatarios sobre su proceso de bajo, el próximo paso es definir con más
desarrollo sea adecuadamente incorporado precisión el objetivo y la contribución del
a la planificación. proyecto.

14
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

3 Análisis de la situación

Todos los métodos de planificación inclu- casa. Conclusión: hay que permitir
yen un análisis de la situación en la que sin falta que los propios afectados
se inserta el proyecto: involucrados, pro- expresen de forma diferenciada su
blemas y entorno. En cada caso concreto parecer.
deberá decidirse en qué orden se analizan ● Las mujeres y los hombres tienen dife-
los elementos de la situación, según lo que rentes márgenes de acción y formas
parezca más practicable. de ver las cosas. Los hombres, por
ejemplo podrían rechazar un nuevo
3.1 Involucrados sistema de abastecimiento de agua
porque tienen que cargar con los cos-
El análisis de los involucrados se centra en tos. Las mujeres recibirían positiva-
los principales actores en una situación, mente un proyecto en este sentido,
sus intereses y sus objetivos, sin olvidar porque facilita su trabajo. Para que los
sus relaciones entre intereses de las mujeres no sean pasa-
Tenga en cuenta sí. Hay que examinar dos por alto, los planificadores tendrí-
las relaciones de la realidad social y las an que realizar mayores esfuerzos por
poder y las estruc- relaciones de poder. lograr que las mujeres puedan expre-
turas sociales Los principales acto- sar ellas mismas lo que quieren.
res no son sólo las or- ● Los planificadores tendrían que distin-
ganizaciones y grupos beneficiarios, sino guir entre los involucrados activos y
también los perjudicados. pasivos. Muchos proyectos intentan
transformar a los involucrados pasi-
En el análisis de los involucrados hay que vos en participantes activos.
tener en cuenta lo siguiente: ● No hay que hacerse ilusiones de que
● Es fácil equivocarse sobre la forma de los involucrados actúen con entera
ver el mundo y los intereses específi- independencia. Todos están integra-
cos de otras personas, si no se les pre- dos en sus respectivos contextos so-
gunta directamente. ciales. Quien no tiene esto en cuenta,
Hay que permitir Muchos proyectos corre el peligro de crear un “limbo”
que los afectados parten de suposicio- que tras la retirada del apoyo externo
expresen ellos nes erróneas, como volverá a ser absorbido por la influen-
mismos lo que p.ej.: “La población cia del entorno.
quieren se beneficia si se le
suministra agua lim- Para efectuar el análisis de los involucra-
pia; por lo tanto, apoyará el proyecto, dos, se pueden aplicar diversos métodos2,
aunque no entienda nada de higiene”, p.ej.: mapas de relaciones, matriz de cam-
o: “La reforma económica es racional, pos de fuerzas, análisis de interacción, aná-
de modo que los funcionarios estarán lisis de los grupos destinatarios, análisis
de acuerdo”. Cuando estas suposicio- organizacional, diagnóstico participativo
nes no son acertadas, el proyecto fra- rápido (DPR).

2 Los métodos descritos aquí y más adelante están descritos brevemente en una guía de métodos compilada por la división 402 como
ayuda para la planificación en el ámbito del medio ambiente. Véase igualmente la Bibliografía en el Anexo 1.

15
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

3.2 Problemas y potencial do. Un potencial o una visión de futuro


pueden ser motores igualmente efectivos
Los problemas no existen independien- para el cambio.
temente de las personas que los tienen. Para efectuar el análisis de problemas y
El que una persona perciba algo como potencial, se cuenta con diversos métodos,
problema y esté motivada p.ej.: SWOT, matriz de problemas y objeti-
Hay problemas para solucionarlo depende- vos, mind map, scenario writing (desarrollo
donde las personas rá de la presión que el pro- de hipótesis), árbol de problemas, diagnós-
los perciben blema ejerza sobre ella. No tico rápido participativo (DRP).
como tales todos los problemas se “ha-
cen sentir”. Si los grupos
destinatarios u otros involucrados no perci- 3.3 Entorno del proyecto
ben como problema un problema “objeti-
vo” – p.ej. la falta de higiene del agua pota- El análisis de la situación tiene que incluir
ble –, no se van a movilizar por un proyecto también los factores relevantes del entorno
de agua. En este sentido se habla de “nece- del proyecto. Son relevantes para un pro-
sidades sentidas” (felt needs). yecto todos los facto-
Con frecuencia se expresa un problema res de su entorno que ¿Qué factores
en términos de la falta de determinados me- ejercen influencia so- externos son
dios que podrían servir para resolverlo: falta bre los procesos de relevantes?
de crédito, falta de semilla, contribución y sobre
Cuidado con con- ausencia de regulaciones le- los efectos esperados. Del análisis del entor-
fundir la falta gales. Hay que examinar la no se pueden extraer conocimientos sobre
de solución con cuestión con mucho cuida- condiciones importantes para el desarrollo
el problema do. A menudo las “solucio- del proyecto. Éstas incluyen las directivas
nes” propuestas no resuel- políticas del país contraparte y del BMZ u
ven el problema propiamente dicho. Un otros comitentes, las condiciones generales
crédito no ayuda si la producción que posi- jurídicas y económicas, las actividades de
bilita no puede colocarse en el mercado. otras organizaciones donantes, tecnologías,
Hay que evitar confundir un problema exis- estrategias sectoriales, características del
tente con la falta de una solución, ya que en entorno natural y geográfico, etc. También
la planificación esto lleva a encarar prema- estos factores se modifican.
turamente una opción determinada sin exa- Al encarar un proyecto nuevo, los plani-
minar otras alternativas. En nuestro ejem- ficadores comienzan por investigar el entor-
plo, se optaría por un proyecto de créditos no del proyecto, que al principio les es des-
que no llevará a ninguna parte. conocido. En proyectos en curso, las modifi-
Los planificadores tienen que aplicar caciones del entorno del proyecto son
métodos que partan de la forma de ver las observadas, a fin de identificar sus posibili-
cosas de los afectados y comparen entre sí dades y riesgos. Dentro de ciertos límites, el
las distintas perspectivas. proyecto puede ejercer influencia sobre su
No siempre es la necesidad de superar entorno. Hay, por tanto, una interacción re-
problemas lo que induce al cambio: el cíproca entre el proyecto y su entorno.
deseo de cambiar de profesión, por ejem- En este contexto, la GTZ y su contra-
plo, puede surgir porque aparecen posibili- parte tienen que volver a analizar la situa-
dades atractivas. Por ello, una planificación ción repetidas veces durante la ejecución
que deduce mecánicamente los objetivos a del proyecto. Esto no es fácil cuando se
partir de los problemas existentes es dema- está inmerso en el ajetreo de la ejecución,
siado limitada, ya que concibe el futuro me- ya que no se tiene suficiente distancia de lo
ramente como una prolongación del pasa- que sucede, de modo que los árboles impi-

16
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O

den ver el bosque. Es necesario, por decir proyecto. Los asesores principales (AP) en
así, alejarse del quehacer – como quien se los proyectos pueden ser asistidos por cole-
eleva en un helicóptero – y observar el pro- gas de otros proyectos o del departamento
yecto y la propia actuación en el proyecto de Planificación y Desarrollo, o bien por
desde la perspectiva de un pájaro. Esto con asesores externos.
frecuencia sólo es posible con ayuda de ins- Para efectuar el análisis del entorno del
tancias externas, a las cuales habría que re- proyecto se puede aplicar una amplia gama
currir con mayor frecuencia que lo que de métodos, p.ej.:, scenario writing, estu-
prevé el plan de controles de avance del dios sectoriales, análisis económico-político.

4 La estrategia del proyecto

La estrategia del proyecto describe la forma autoridades escolares organizan los horarios
en que el proyecto prevé actuar para alcanzar de enseñanza de tal modo que incluso los
su objetivo, incluyendo los resultados que niños que ayudan en las labores agrícolas
hay que obtener y los recursos requeridos. La puedan asistir a clase. (2) Las autoridades es-
estrategia del proyecto registra también los colares modifican los currículos y el material
riesgos vinculados a esa forma de proceder. de enseñanza, teniendo en cuenta las nor-
mas y formas de comportamiento tradiciona-
les. (3) Las autoridades comunales involucra-
4.1 Resultados y alternativas das organizan programas de divulgación para
informar a los padres y ancianos y, en coope-
Los resultados son los productos y servicios ración con organizaciones no gubernamen-
que aportan las organizaciones que ejecutan tales, entrenan equipos de asesores. (4) Las
el proyecto para que puedan producirse los autoridades comunales organizan el trans-
cambios esperados porte escolar y (5) prestan ayuda financiera.
Los resultados son en los receptores de “Todos los caminos llevan a Roma”. La
los productos y ser- la contribución (obje- planificación tiene que determinar cuál es
vicios del proyecto tivo del proyecto). el mejor, para lo cual debe tener claro de
Los resultados son lo qué modo se podría proce-
que la gerencia del proyecto puede llevar a der y cuáles sería las ventajas Todos los caminos
cabo bajo su propia responsabilidad. y desventajas respectivas. En llevan a Roma. La
Un ejemplo: El objetivo del proyecto es muchos casos, los planifica- planificación tiene
que los niños del distrito Y asistan regular- dores sólo pueden percibir que identificar el
mente a las clases de la escuela básica. El las alternativas si logran des- más conveniente.
proyecto no puede garantizar esto. Si bien prenderse de todo lo pensa-
existe escolaridad obligatoria, ésta no se do hasta el momento y desarrollar posibles
cumple. En particular los jefes de familia va- escenarios sobre la base de lo que se cono-
rones y los ancianos ofrecen resistencia a en- ce de una situación.
viar los niños a la escuela. El proyecto puede Para la evaluación de alternativas, las
garantizar los siguientes resultados: (1) Las partes que cooperan en el proyecto tienen

17
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O

que ponerse de acuerdo y fijar criterios con- los proyectos, y no tiene interés en los deta-
juntamente. Por lo general se considera más lles de la ejecución, sino en una oferta com-
conveniente el camino que lleva a un objeti- prensible, redactada en
vo dado con los más bajos costos de inver- lenguaje corriente, en Decida cuál es el
sión y operación. No obstante, a menudo la cual pueda verse cla- grado de detalle
no sirve la comparación de costos sin más, ramente la correspon- requerido
ya que hay que comparar entre sí combina- dencia de la concep-
ciones completas de factores. En parte, los ción de proyecto propuesta con los objetivos
criterios de los involucrados están predeter- de la política de desarrollo (véase 2.3).
minados por sus sistemas de valores y sus La planificación y la ejecución no pue-
objetivos políticos. den ser separadas de forma esquemática,
El BMZ ha formulado orientaciones bá- sino que van de la mano y, en la práctica, es-
sicas para la cooperación técnica alemana, to significa que la pla-
en particular con respecto a los temas de nificación debería em- La planificación
género, medio ambiente y reducción de la pezar por una estima- y la ejecución van
pobreza. La GTZ valora alternativas sobre la ción grosso modo que de la mano
base de los criterios deducidos de dichas se irá afinando a medi-
orientaciones. da que se planifican las operaciones. No hay
que temer modificar la planificación durante
la ejecución. Mientras no se encare una mo-
4.2 Actividades y recursos dificación de los objetivos, del marco finan-
ciero o de partes relevantes de la con-
Las actividades son los pasos individuales cepción, no es necesario informar al BMZ3.
que conducen hacia la obtención de un re-
sultado. Para determinar las actividades hay
que saber en qué etapa de la 4.3 Riesgos y supuestos
Las actividades son planificación nos encontra-
los pasos requeri- mos. En la planificación ge- Pueden existir riesgos en el propio proyecto
dos para alcanzar un neral de un proyecto nuevo o o en su entorno.
resultado, y posi- de una nueva fase de un pro- El proyecto alberga riesgos cuando las
bilitan la estimación yecto en curso, no tiene sen- partes no se han puesto de acuerdo y rea-
de los recursos tido planificar por anticipado lizan esfuerzos en direcciones divergentes.
necesarios. con gran lujo de detalles, ya Como cualquier otra organización que
que con seguridad habrá que presta asistencia externa, la GTZ corre
descartar gran parte de ellos. De hecho, las en ocasiones el peligro
cosas evolucionan a menudo de una manera de imponer a las orga- Riesgos internos:
completamente diferente de como se pensó. nizaciones contraparte ¿queremos lo
Es suficiente redactar una descripción suma- concepciones de pro- mismo que la
ria de lo que el proyecto debe hacer. yectos que éstos no contraparte?
Sin embargo, las actividades son, por comparten realmente.
otra parte, la base para el cálculo de insumos En este contexto hay que mencionar las es-
y costos que debemos presentar con antela- trategias sectoriales y suprasectoriales desa-
ción en una oferta a nuestros clientes (ya se rrolladas en los países donantes.
trate del BMZ o de otros). Éste es un factor li- Estas causas de fracaso endógenas sólo
mitante, pero no debe llevarnos a realizar una se pueden evitar si se procura ser abiertos,
planificación innecesariamente detallada. El enfrentar la realidad tal como es y orientarse
BMZ sabe cuán compleja es la situación en hacia los clientes.

3 Las ofertas de modificación están descritas en: “Vías de la cooperación. ¿Cómo funciona el procedimiento standard?” (GTZ, 1997)

18
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O

Otro riesgo interno está dado cuando puestos del proyecto, y en qué se puede re-
las organizaciones contraparte no cumplen conocer si se han alcanzado. Además, per-
con los aportes acordados. En tal caso, hay miten formarse una idea sobre el nivel de
que preguntarse cuáles son las razones de exigencias y los criterios de éxito del pro-
que eso sea así. ¿No se habían definido los yecto. Los indicadores sirven a la gerencia
aportes de manera realista? ¿O es que la con- del proyecto como “hilo
traparte no está totalmente convencida de la conductor” en sus activida- Hay que ponerse de
concepción, de modo que no quiere invertir des de seguimiento y evalua- acuerdo en el nivel
mucho? Cuando no se comparten los térmi- ción. No existen indicadores que se pretende
nos en los que está planteado el proyecto, “listos para el uso”, sino que alcanzar y en los
en el peor de los casos hay que considerar la son siempre definidos ad criterios de éxito
suspensión de la cooperación. hoc. Son el resultado de un
Los riesgos externos también ponen en proceso de consenso y reflejan el parecer
peligro el proyecto, pero escapan totalmen- conjunto de todos los involucrados. Si no se
te o en gran parte a la influencia de la geren- han definido indicadores precisos, esto en
cia del proyecto. general tiene repercusiones negativas en la
Se llama supuestos a los factores exter- ejecución, dando lugar a malentendidos y
nos que tienen que estar dados para que un conflictos, debido a que los involucrados in-
proyecto tenga sentido y sea realista. Un terpretan de manera diferente el nivel de
ejemplo: el Banco Central asesora a bancos exigencias o el alcance de los objetivos a los
pequeños en el establecimiento de relacio- que se aspira.
nes de crédito comercial con microempre- Las organizaciones contraparte con fre-
sas. El objetivo del proyecto es: “Las micro- cuencia se conforman con comprender
empresas solicitan y reciben créditos en las los objetivos de manera cualitativa y en ge-
condiciones habituales del mercado”. Un su- neral, mientras que nosotros
puesto podría ser que las organizaciones no queremos saber “exacta- Los indicadores des-
gubernamentales acti- mente” lo que queremos lo- criben los rasgos
Supuestos: vas en la zona meta no grar. También en estos casos esenciales de los
¿Cuán grande ofrezcan créditos sub- hay que tratar de entender la objetivos, resultados
es el riesgo? vencionados. La geren- posición del otro. Sería un y supuestos
cia del proyecto tiene error que los asesores de la
que mantener bajo observación la evolución GTZ definiesen indicadores “porque hay
de dichos factores, a veces incluso valiéndo- que hacerlo”, pero las organizaciones con-
se de métodos de observación costosos, para traparte no se interesasen por ellos y, en
tener una idea de las dimensiones del riesgo. consecuencia, no se atuviesen a ellos.
Si un riesgo se torna realmente amenazador, Los indicadores tienen que describir las ca-
hay que modificar la concepción del proyec- racterísticas esenciales de un objetivo, de
to. En situaciones extremas puede ser nece- un resultado o de un supuesto, y ser inde-
sario dar por terminado el proyecto. pendientes. Esto significa que no puede
Los métodos para efectuar el análisis de considerarse, por ejemplo, al número y du-
riesgos y supuestos incluyen, p.ej.: mind ración de los cursos realizados como un cri-
map, árbol de problemas, mapa de relacio- terio para el éxito de la capacitación. Un in-
nes, modelo de evaluación de supuestos. dicador podría ser, en este contexto, la dis-
minución de las fallas de calidad en la
producción.
4.4 Indicadores Los indicadores pueden referirse a produc-
tos físicos (p.ej. productos de la cosecha)
Los indicadores describen qué significan o a cambios en la organización (p.ej. la or-
exactamente los objetivos, resultados y su- ganización contraparte planifica mejor).

19
RESPONSABILIDADES Y ROLES

5 Responsabilidades y roles

En el modelo de los “tres niveles de coopera- “asesorar” o “actuar”? El rol de la GTZ


ción” (véase 1.1), se distingue entre los proce- es más difícil de precisar de lo que pare-
sos de contribución de la ce, si se tiene en cuenta que los aseso-
Cada actor es GTZ, de las organizaciones res de la GTZ tienen el control sobre los
responsable de contraparte y de los grupos fondos asignados por la GTZ.
su proceso destinatarios. Los grupos des- ● ¿Cómo se distribuye la responsabilidad
tinatarios tienen la responsabi- de funciones de gestión tales como la
lidad del proceso de desarrollo, mientras que planificación del proyecto, el plan de
las organizaciones contraparte asumen la res- operaciones, el segumiento y evalua-
ponsabilidad por los resultados. Es su proyec- ción, la elaboración y presentación de in-
to, al cual nosotros prestamos nuestro aporte. formes, el control de avance del proyec-
Esto no significa que la GTZ no pueda asumir to, etc. entre el equipo de la GTZ y las
también la responsabilidad de una parte pre- organizaciones contraparte?
viamente definida de los resultados y de la ges- ● ¿Cómo es la cooperación con otros pro-
tión del proyecto, si esto es conveniente desde yectos?
el punto de vista de la sostenibilidad. ● ¿De quién es el plan? ¿Quién fracasa si
En la planificación debe determinarse, el proyecto fracasa? ¿A quién se le echa
hasta qué punto la culpa? ¿A quién se elogia si el proyec-
● los grupos destinatarios pueden modifi- to tiene éxito?
car su situación por su propio esfuerzo, ● ¿Quién paga qué? ¿A quién se le da qué?
y en qué necesitan apoyo del proyecto; Por ejemplo: ¿Quién está autorizado a
● las organizaciones contraparte pueden utilizar los vehículos y para qué fines?
obtener los resultados por sus propios Estas preguntas no se pueden aclarar de una
medios y en qué necesitan apoyo de la vez para siempre. Algunas sólo pueden en-
GTZ. cararse en el momento en que se presentan.
Esto permite determinar con mayor claridad Se recomienda fijar
la contribución que deben prestar los diver- por escrito lo que se Los roles se
sos actores y poner en claro las respectivas acuerde al respecto. desarrollan y mo-
responsabilidades. Esto no debe ser mal en- Sin embargo, lo más difican, y deben
tendido, en el sentido de que importante es que las ser revisados
¿Son compatibles la GTZ rehusa asumir res- partes asuman lo acor- repetidas veces
entre sí las ponsabilidad en el proyecto dado. En muchos pro-
expectativas de los o de que se intenta crear una yectos se ha recurrido con éxito a la inter-
distintos actores? división entre la GTZ y las or- vención de asesores externos al proyecto
ganizaciones contraparte. Se para aclarar conjuntamente los roles y las
trata, por el contrario, de organizar la coope- responsabilidades. A menudo vale más la
ración de tal modo que tenga mejores pers- pena invertir en el establecimiento de bue-
pectivas de éxito a largo plazo. nas relaciones de cooperación que redoblar
Para distribuir las tareas y responsabili- esfuerzos en el nivel técnico.
dades hay que aclarar los roles de cada uno y Los métodos para determinar las res-
las expectativas de cada uno con respecto a ponsabilidades y los roles incluyen, p.ej.:
los otros: SWOT, análisis de interacción de los servi-
● ¿Qué debe hacer el equipo de la GTZ, cios, taller de planificación del equipo.

20
O R G A N I Z A C I Ó N D E L P R OY E C T O

6 Organización del proyecto

Las organizaciones contraparte tiene sus propios objetivos e inte-


han recibido el mandato de Cuando el reses, su propia cultura organi-
ejecutar un proyecto de una AP reflexiona zacional. Con frecuencia no es
instancia con responsabilidad con la contraparte fácil armonizar los distintos in-
política – en general un minis- sobre los objetivos tereses.
terio – que también es respon- del proyecto, esto
sable, junto con el BMZ, del con- ya es ZOPP. Para la GTZ, se trata de encontrar
tenido del acuerdo interguberna- contrapartes que
mental. La GTZ, por su parte, ha ● quieran realmente el proyecto,
recibido la orden del BMZ o de otra ins- ● sean aceptadas por los diversos gru-
tancia financiadora. pos destinatarios y estén en condicio-
En un proyecto pueden estar involu- nes de comunicarse y cooperar con
cradas muchas orga- ellos de forma efectiva,
Hay muchos acto- nizaciones, estatales ● cuenten con las condiciones jurídicas
res involucrados y no gubernamenta- necesarias para la ejecución del pro-
y tienen que ser les, de utilidad pú- yecto.
integrados a la blica o del sector pri- Los métodos para analizar la organización
organización del vado, organizaciones del proyecto incluyen: análisis organiza-
proyecto de base u organiza- cional, mapa de relaciones y otros méto-
ciones de apoyo, de dos indicados para el análisis de los invo-
producción y de servicios. Cada una lucrados.

GTZ

organiza-
coope-
proyecto ción
rativa
benéfica

organiza- comunidad
autoridades junta de usuarios
ción de de
estatales usuarios del agua
riego usuarios
de riego (dirección)
(privados)

Gráfico 4:
El “panorama
proveedor de organi-
de insumos zaciones” de
(empresa
privada) un sistema
de riego

21
PA RT I C I PA C I Ó N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I Ó N

7 Participación y talleres
de planificación

7.1 Participación mente decidir. A menudo sólo se trata de


informar y consultar.
En la cooperación al desarrollo, la partici- Así pues, en muchos casos hay que
pación suele ser entendida como un obje- involucrar en distintas fases de la planifi-
tivo por derecho propio. Cuando los afec- cación a diferentes grupos o personas, y
tados son involucrados y se hacen cargo distribuir la participación según sea la
ellos mismos de mejorar sus condiciones profundidad de la planificación. La parti-
de vida, ya se ha logrado un éxito desde el cipación no significa que tome parte en la
punto de vista del desarrollo. toma de decisiones quien no aporta nada
En cada etapa de planificación depen- a ellas ni asume ninguna responsabilidad
derá del asunto en cuestión a quién se da al respecto. De lo contrario se lograrán
participación y en qué forma. ¿Quién planes poco realistas y de escasa utilidad
puede aportar informaciones y buenas para la actuación.
ideas, mejorando la planifi- Es preferible no darle participación
Tenga cuidado con cación? ¿Quién debería ya a un grupo que darle una participación
las soluciones en tomar parte en el proceso aparente. Si en un taller, por ejemplo, un
las cuales no de planificación porque grupo elabora una concepción, en la
han participado los habría que tenerlo informa- convicción de ser responsable de lo que
afectados. do acerca del desarrollo se resuelve al respec-
del proyecto? Y, sobre to, y luego, a otro ni- No finja dar
todo: ¿De la participación de quién de- vel, esa resolución es participación
pende el éxito del proyecto? La participa- modificada, esto pue-
ción sirve para desarrollar la concepción de ser el golpe de gracia para la motiva-
del proyecto a partir del punto de vista de ción y la colaboración de dicho grupo.
los afectados. Por ello es aconsejable pensar primero
Sobre la participación se funda la leal- con tranquilidad quién debe tener dere-
tad a la concepción del proyecto. Quien cho a opinar sobre qué asunto, y no des-
siente el proyecto como algo propio, va a pertar falsas expectativas.
prestar la contribución a la cual se com-
promete.
Aquí se ponen de manifiesto también 7.2 Talleres
los límites de la participación. Sólo debe-
ría ser involucrado en deci- Los talleres son ins- Los talleres
Participación no siones el que se vea real- trumentos de la ges- no son un fin en
implica en todos los mente afectado por ellas y tión de proyectos con sí mismos
casos participa- quien deba contribuir para una finalidad deter-
ción en la toma de que el proyecto tenga minada. Se pueden realizar talleres para
decisiones éxito. En otras palabras: ● transmitir información y conoci-
quien asume responsabili- mientos,
dad debe poder participar en las decisio- ● mejorar las relaciones de trabajo
nes. Pero participar no significa necesaria- entre los miembros del equipo, y

22
PA RT I C I PA C I Ó N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I Ó N

● apoyar funciones de gestión, tales manifiesto las diferencias entre distintos


como planificación y evaluación. intereses y puntos de vista y resolver cuá-
les son los próximos pasos a dar. Además,
Los talleres complementan otros tipos de los talleres han demostrado ser eficaces
actividad, tales como reuniones o trabajo para aclarar una situación de necesidad y
de escritorio, pero no lo reemplazan. Son estrategias de solución directamente con
uno de los elementos del proceso, y no el los afectados o para informar a los comi-
proceso en sí. tentes sobre resultados de planificación y
Los talleres constituyen fases de gran decisiones pendientes importantes.
insumo de energía en el proyecto. Son re- La responsabilidad de la realización
lativamente caros y cuestan tiempo. Se de un taller recae sobre la gerencia del
puede aprovechar la realización de un ta- proyecto, y no puede ser delegada en mo-
ller para tematizar cuestiones difíciles que deradores externos. Los expertos exter-
resultan difíciles de encarar en el trabajo nos que apoyan a la gerencia del proyecto
cotidiano del proyecto. No habría que en la planificación deben ser más que mo-
derrochar la energía generada en un pro- deradores. Un término más adecuado es
yecto para tratar asuntos banales. “asesor de procesos”.
Cada taller es como un pequeño La planificación es una tarea a realizar
proyecto. Las partes que cooperan en el de forma conjunta con las otras partes in-
proyecto piensan volucradas. Esto no se cumple si la GTZ
Hay que planifi- qué es lo que quie- ordena realizar los talleres, confecciona
car cada taller ren lograr y cómo las listas de participantes y llega con los
como un pequeño deben actuar para planes listos. Los grupos e instituciones
proyecto conseguirlo. De lo contraparte no deben sentirse como parti-
que se decida depen- cipantes pasivos del ZOPP.
de a quién se invita, cuánto tiempo se le La aplicación de técnicas de visualiza-
dedica y qué etapas de trabajo se planifi- ción en los talleres – p.ej. tarjetas de co-
can. Todos los aspectos organizati- lores y carteleras – ha demostrado
vos de un taller deben decidirse ser eficaz. La visualización com-
de acuerdo a los objetivos que El ZOPP plementa la comunicación oral.
se plantea: lugar de reunión, tiene que libe- La visualización impide que lo
gastronomía, alojamiento, ele- rarse de brumas y que se dice “entre por un oído
mentos para facilitar que los misterios (mystery y salga por el otro” y eleva las
miembros estén relajados y mo- and mist). probabilidades de que se preste
tivados, moderación, idioma de la atención a opiniones y puntos de
discusión, distribución de los luga- vista de los participantes que de otro
res, visualización, etc. modo no se habrían manifestado.
El círculo de participantes será muy Algunos métodos apropiados para los
diferente si se trata de informar a un talleres son: moderación, visualización,
grupo amplio, consultar a grupos de in- trabajo en grupos, filmación en video.
tereses importantes, tomar decisiones o
resolver tensiones en la dinámica del
grupo. A veces resulta conveniente invi-
tar a diversas personas o grupos a partici-
par en distintas fases del taller.
En el marco del ZOPP, los talleres son
especialmente indicados para concretar
informaciones, lograr un consenso en la
forma de considerar la situación, poner de

23
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R OY E C T O ( M P P )

8 La matriz de planificación
del proyecto (MPP)

Lo que hay que documentar en el ciclo del La matriz de planificación del proyec-
proyecto depende de las necesidades de to es particularmente adecuada para infor-
información de las organizaciones y per- mar a las instancias que asumen la respon-
sonas involucradas. sabilidad política del proyecto y otras ins-
El Gobierno contraparte y el BMZ tancias relativamente alejadas. Está
tienen la función de decisión, conduc- inspirada en una matriz norteamericana
ción y control de la política llamada “logical framework”. La MPP ilus-
Quién tiene que de desarrollo y ponen a dis- tra “de un vistazo” los elementos funda-
documentar qué y posición los fondos reque- mentales del plan y sus relaciones recípro-
para quién depende ridos. Para cumplir con su cas. Es aplicada de una u otra forma en
de las necesidades función necesitan datos casi todas las organizaciones de la coope-
de los distintos transparentes sobre la justi- ración al desarrollo. También la GTZ la uti-
actores ficación y los objetivos del liza para la toma de decisiones interna.
proyecto, su estrategia y Rara vez se pueden presentar todas
los costos involucrados. Las organizacio- las informaciones sobre la planificación
nes contraparte y la GTZ son res- en una única matriz de planifica-
ponsables de que las contribu- ción del proyecto (MPP). De
La MPP es la
ciones respectivas en el marco punta del iceberg hecho, tampoco es necesario,
que ven los donantes.
de la cooperación se presten Sólo quien tiene el largo
ya que es raro que todos los
de acuerdo a la orden y en aliento y las gafas de involucrados necesiten todas
buceo que le permitan
concordancia con los princi- “sumergirse” en él las informaciones. Una variante
pios por los que se rigen las or- puede ver el pro- práctica de la matriz que provee
yecto real.
ganizaciones respectivas. Para todas las informaciones básicas
ello, la dirección de las diversas sobre el proyecto se presenta en el
organizaciones necesitan informaciones gráfico 5.
“agregadas” sobre la marcha y los efectos Los conceptos utilizados en esta
del proyecto. matriz4 se explican en los capítulos 2 a 4.
Cuanto más inmerso está alguien en Hay muchas formas posibles de utilizar
un proyecto, tanta más información nece- esta matriz. Para un
sita. Sólo la gerencia del proyecto y el programa, por ejem- La MPP no
equipo de la GTZ in situ necesitan infor- plo, puede valer la pe- es un esquema
maciones detalladas sobre las operacio- na confeccionar una rígido
nes, la marcha y los efectos del proyecto. matriz global y expo-
Los grupos destinatarios y otros grupos in- ner cada componente en una matriz por
volucrados en el proyecto necesitan infor- separado. También se puede ilustrar el pro-
maciones sobre lo que se espera concreta- yecto por un lado y el aporte alemán por
mente de ellos y sobre lo que ellos pue- otro, en dos matrices de planificación del
den esperar de los demás. proyecto por separado (es decir, confec-

4 En las ofertas que presenta al BMZ, la GTZ presenta sólo cuatro niveles de la matriz de planificación del proyecto (MPP): objetivo
superior, objetivo del proyecto, resultados y actividades. En ellas no aparece el nivel del objetivo de desarrollo.

24
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R OY E C T O ( M P P )

Indicadores de
Estrategia Indicadores Supuestos
los supuestos

Objetivo superior:
objetivo estratégico
hacia el que se
orienta el proyecto

Gráfico 5:
Matriz de
planificación
Objetivo de Cómo reconocer
del proyecto
desarrollo: si se ha alcanzado
situación a la que el objetivo de
aspiran los grupos desarrollo
destinatarios

Objetivo del Cómo reconocer Factores ajenos a Cómo reconocer


proyecto: si se ha alcanzado la influencia de los si se ha cumplido
Cambios en el objetivo grupos destinatarios el supuesto
la forma de del proyecto que deben darse
actuar de para que puedan
los grupos alcanzar el objetivo
destinatarios de desarrollo.

Resultados: Características Factores ajenos Cómo reconocer


Productos y fundamentales al proyecto que si se ha cumplido
servicios de los deben darse para el supuesto
generados por resultados que se pueda
la gerencia del alcanzar el objetivo
proyecto del proyecto.

Actividades Insumos y costos


requeridas para
alcanzar los
resultados.

cionando por separado una matriz de pla- cional de este tipo no encuadra en el con-
nificación para el aporte alemán), cuyo texto sociocultural, puede documentarse
contenido estaría, por supuesto, estrecha- el proceso de planificación de otra mane-
mente relacionado. La ventaja de esta ra. La transferencia de la información a la
forma de proceder es que permite distin- matriz de planificación del proyecto
guir más claramente las esferas de respon- puede realizarse también fuera del proce-
sabilidad en la cooperación. so participativo de planificación si al ha-
Si la matriz de planificación del pro- cerlo no se modifica unilateralmente lo
yecto (MPP) no resulta adecuada, por acordado.
ejemplo porque una estructura lógica ra- La función de la matriz de planifica-

25
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R O Y E C T O ( M P P )

ción del proyecto en hacer que la planifi- trata de algo bien madurado, “redon-
cación sea transparente. La conexión lógi- do”. Pero si el mismo contenido es
ca entre las casillas ayuda a volcado en una MPP, de pronto resul-
La MPP tendría comprobar la coherencia tan visibles lagunas, p.ej. en los indi-
que asegurar la del plan. Sin embargo, si el cadores, y toda la atención se con-
transparencia debate sobre las relaciones centra de pronto en lo que falta. Esto
de causalidad entre resulta- puede ser positivo, ya que pone de
dos y objetivos, etc., se convierte en un manifiesto que la orientación aún no
juego intelectual, la MPP puede perder fá- está completa, pero también puede
cilmente su utilidad. tener un efecto paralizante, ya que a
Para el trabajo práctico con la matriz fuerza de querer perfeccionar los pla-
de planificación del proyecto hay que re- nes no se llega a actuar.
cordar tres cosas: ● Una matriz que no se modifica en
● Cuando se ha escrito algo en la años, no vale el papel en el cual se ha
matriz de planificación del proyecto, escrito. Por principio todo puede
esto crea la sensación de que ha al- modificarse. Cuanto más profundo el
canzado un grado mayor de realidad. nivel de planificación, tanto más fre-
● Un plan escrito en un texto corrido cuentemente se requieren modifica-
puede dar la impresión de que se ciones.

26
CONCLUSIONES

9 Conclusiones

Entre una guía y la acción en la práctica rígidas y métodos esquemáticos para la


puede haber un abismo. Quien se adentró gestión del proyecto. Para estos lectores,
en este texto con la expectativa de recibir tal vez no vayamos suficientemente lejos.
más indicaciones prácticas y útiles para la El texto se ha limitado a presentar dife-
planificación tal vez se sienta defraudado. rentes posiciones en una plataforma
Otros, en cambio, considerarán positivo común, a partir de la cual hay que diseñar
que las cuestiones se planteen de forma y seguir desarrollando en la práctica el
abierta, y que no se prescriban normas ZOPP.

27
ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA

Anexo 1: Bibliografía

GTZ Unternehmen in Entwicklung –


Unser Unternehmensverständnis; 1995
(Una empresa en desarrollo, 1997)
GTZ Marco orientativo para la ejecución de proyectos de la Coopera-
ción Técnica alemana a través de la GTZ; 1995
GTZ, Unidad 04 Gestión del ciclo del proyecto (PCM) y planificación de
proyectos orientada a objetivos (ZOPP) – Guía -; 1995
GTZ, Unidad 04 Vías de la cooperación. ¿Cómo funciona el procedimiento
standard? 1997
GTZ, Unidad 04: Forster, Reiner / Juliane Osterhaus: Análisis de grupos
destinatarios – ¿Para qué, cuándo, qué y cómo? (1996)
Resumen de las preguntas, los métodos y la bibliografía
sobre el tema
GTZ, Unidad 04: Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action – A Challenge for our Services and Institutions.
Workshop Documentation (1996)
Crítica constructiva del ZOPP, pero no sólo elogiosa
GTZ, Unidad 04: Mabille, Yvonne: Markt der Möglichkeiten.
Partizipative Lernansätze in der Entwicklungszusammenarbeit.
Eine Dokumentation (1995)
Informe sobre un “mercadillo” de ideas estimulantes.
GTZ, Unidad 04: Osterhaus, Juliane / Walter Salzer: “Diferenciación según género
en el ciclo del proyecto. Indicaciones para la planificación,
monitoreo y evaluación”. GTZ, Unidad 04, 1995
La pequeña diferencia y sus grandes consecuencias
GTZ, División 402: Methodenkompaß, Eine praktische Orientierungshilfe für
Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich,
1996, 402 / 21 d PVI (por el momento, sólo en alemán).
Una compilación de métodos de análisis y planificación
orientados hacia la participación y el diálogo que comple-
mentan el ZOPP. Pese a haber sido elaborada especialmente
para el área del medio ambiente, es aplicable en todos los
sectores.

28
ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA

Huppert, Walter Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewässerung.


En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewässerung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994
Huppert, Walter Partizipation und Dienstleistungsorientierung.
En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewässerung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994
Se ejemplifica cómo la participación depende de qué asunto se
trate, concretamente.

29
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP

Anexo 2: Historia del ZOPP

1 Génesis el original, la MPP comprende 16 casillas,


La historia del ZOPP comienza con la que contienen los elementos esenciales
fundación de la GTZ como empresa de de- del enfoque de gestión por objetivos (ma-
recho privado en 1975. La intención gene- nagement by objectives) para la ejecución
ral de flexibilizar la cooperación técnica y de proyectos. Las casillas de la matriz
elevar su eficiencia se reflejan no sólo en están ordenadas en cuatro columnas, si-
la elección del status legal de una empresa guiendo una estructura lógica. La primera
privada, sino también en la adopción de columna (empezando por la izquierda)
instrumentos modernos de gestión. Muy comprende la hipótesis de desarrollo del
pronto el interés se centró en el “Logical proyecto, con los elementos objetivo su-
Framework Approach (LFA)”, un instru- perior, objetivo del proyecto, resultados y
mento de gestión muy conocido a nivel in- actividades, que se relacionan entre sí
ternacional y de gestión muy adecuado según el esquema “Si A, entonces B”. La se-
como base para la planificación, la ejecu- gunda columna contiene “indicadores ob-
ción y la evaluación de proyectos. jetivamente verificables” para el objetivo
En los años setenta, la GTZ, por deseo superior, el objetivo del proyecto y los re-
del BMZ, puso a prueba en algunos pro- sultados. En la tercera columna se añaden
yectos el “Logical Framework Approach”. “fuentes de verificación” para los diversos
En 1980-1981, tras realizar las primeras ex- indicadores. La cuarta columna, por últi-
periencias positivas, la GTZ llevó a cabo mo, contiene los supuestos que deben
una fase piloto y a partir del LFA desarrolló cumplirse a cada uno de los niveles de pla-
el ZOPP. Éste incluía algunos elementos nificación. La casilla que indica la “especi-
nuevos, como el análisis de participantes ficación de costos” está subordinada a la
(involucrados), de problemas y de obje- casilla de actividades. El ámbito de compe-
tivos. El trabajo en equipos interdiscipli- tencia de la gerencia del proyecto abarca
narios e interculturales, es decir, en talle- las casillas de resultados, actividades y es-
res en los que tomaban parte la GTZ, las pecificación de costos (factores maneja-
organizaciones contraparte y los grupos bles).
destinatarios pasó paulatinamente a ser la
norma. 3 Introducción
También se fue estableciendo el perfil Desde el punto de vista formal, el ZOPP
profesional del moderador o facilitador de fue introducido primero provisionalmen-
ZOPP. Cientos de moderadores fueron en- te, en 1983, mediante una instrucción or-
trenados en Alemania o en los propios paí- ganizativa, y en 1987 como norma obliga-
ses contraparte. toria y parte integral del ciclo del proyec-
Los talleres ZOPP utilizaban técnicas to, conforme a lo establecido en el capí-
de visualización de las etapas de trabajo y tulo 4211 del Manual de Organización de
de los resultados mediante tarjetas de co- la empresa.
lores. Hasta fines de 1988, todos los directi-
vos de la GTZ, colaboradores involucrados
2 Logical Framework en la ejecución de proyectos y contratistas
La GTZ incorporó al enfoque de ZOPP la habían recibido entrenamiento en el méto-
matriz de planificación del proyecto (MPP, do ZOPP y la forma de aplicarlo. El domi-
en inglés logical framework, logframe). En nio del ZOPP pasó a ser una condición in-

30
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP

dispensable para cualquier promoción je- a que ni en la documentación relativa al


rárquica o carrera en la empresa. Hasta ZOPP ni en los cursillos de capacitación se
hoy se sigue ofreciendo un amplio progra- percibe una intención en este sentido, los
ma de entrenamiento en ZOPP, a todos los seminarios ZOPP solían llevarse a cabo de
niveles, en Alemania y en el exterior. manera esquemática, como un ritual, insu-
El ZOPP pasó a ser el “sello de fábrica” ficientemente adecuado a las circunstan-
de la GTZ en los países contraparte. cias particulares de la situación en los pro-
En 1989, en el marco de la reorganiza- yectos.
ción de la GTZ conforme a criterios regio- Los participantes en los talleres ZOPP
nales y de la creación del departamento de se sentían a veces como objetos pasivos de
Planificación y Desarrollo, se modificó la un libreto que se desarrollaba sin ser en-
distribución de responsabilidades de la tendido. Muchos colaboradores de la GTZ
aplicación del ZOPP, pero no su contenido y de las organizaciones contraparte, así
ni su carácter vinculante. Paso a paso, en como representantes de los grupos desti-
concertación con su comitente, el BMZ, la natarios veían al ZOPP como un instru-
GTZ fue modificando todos los instrumen- mento de poder dictado por la Central, y
tos de gestión de proyectos sobre la base sentían que los habían “pasado por el
del ZOPP, p.ej. la estructura de la descrip- ZOPP”. La situación artificial típica de los
ción del proyecto, los informes de avance, talleres hacía que la concepción del pro-
los controles de avance de proyectos, etc. yecto que surgía de ellos reflejase más lo
que se había dado, como por casualidad,
4 Difusión durante la realización del taller, que planes
La reacción de las organizaciones contra- verdaderamente realizables y realistas, re-
parte de la GTZ fue en conjunto positiva. sultado de un compromiso sostenible y
A menudo se oyó decir: “Es la primera vez viable. A los ojos de muchos de los involu-
que los donantes realmente nos escu- crados, el ZOPP se reducía a talleres y tar-
chan”. En particular eran apreciadas la co- jetas de colores, muy lejos de la realidad
herencia lógica, la orientación hacia los práctica del trabajo cotidiano en los pro-
problemas y la forma de actuar participati- yectos.
va, más allá de las jerarquías. Numerosas Esta reducción de la planificación de
organizaciones contraparte se inspiraron proyectos a talleres llevó a que tanto la
en el ZOPP para reformar sus propios pro- participación de los grupos destinatarios
cedimientos. en la planificación como la obtención de
Otras instituciones de la cooperación una visión diferenciada de los puntos de
internacional manifestaron también inte- vista de los involucrados pasaran a segun-
rés en el método. Existen algunas publica- do término, contradiciendo de este modo
ciones al respecto de organizaciones la auténtica intención del ZOPP.
como NORAD, DANIDA, el Asian Develop- Algunos planificadores encontraban
ment Bank, la Unión Europea, la agencia que el ZOPP, por concentrarse excesiva-
de desarrollo japonesa FASID y la suiza mente en los problemas, sus antecedentes
DEH. El ZOPP forma parte de los currícu- y sus responsables, tenía un efecto parali-
los de numerosas universidades, especial- zante.
mente en carreras relacionadas con los Entre 1992 y 1995, la GTZ se dedicó
países en desarrollo. activamente a estudiar cuáles fueron los
errores cometidos en la aplicación del
5 Crítica ZOPP. Bajo la dirección de los directores
En los años noventa comenzaron a hacerse de departamento, se llevó a cabo un pro-
oír voces críticas, tanto en el entorno de yecto interno denominado “Planificación
los proyectos como en la propia GTZ. Pese y sostenibilidad”. En el marco de dicho

31
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP

proyecto, la GTZ precisó los criterios de La GTZ reaccionó aligerando las pres-
calidad para la gestión de proyectos, flexi- cripciones. Ya en 1990 se habían incorpo-
bilizó el procedimiento de preparación de rado al Manual de Organización instruccio-
proyectos y desarrolló los principios de nes para aplicar el ZOPP de forma flexible
“Gestión del ciclo del proyecto”. y económica. En 1996, el capítulo corres-
pondiente fue substituido por una guía
6 Evolución ulterior sobre el procedimiento standard de elabo-
Paralelamente a las aplicaciones insatisfac- ración de ofertas (véase el anexo 1). Por úl-
torias del ZOPP, y con la intención expresa timo, la Dirección General resolvió que
de salir al encuentro de las críticas, se de- durante el proceso de descentralización
sarrollaron en la práctica numerosas nue- (1996 – 1998), se fuesen desregulando
vas formas de planificación de proyectos. todas las directivas organizativas relaciona-
Algunos moderadores creativos introduje- das con los proyectos que no fuese im-
ron en los talleres elementos “imprevis- puestas a la GTZ por instancias externas.
tos”, cambiaron el orden de sucesión de En adelante, los pasos correspondientes
algunas etapas, dejaron de lado parte de podrán llevarse a cabo de manera flexible,
ellas o introdujeron otras nuevas. El ZOPP en concertación con los involucrados res-
cobró nueva vida en estos intentos incoor- pectivos.
dinados y autoorganizados. Entre 1993 y 1996, el BMZ llevó a
Como alternativa al método ZOPP ori- cabo una evaluación en serie de la teoría y
ginal, se desarrollaron nuevas secuencias, la práctica del ZOPP. El resultado: el ZOPP
como Sinfonía®, un conjunto de instru- debe conservarse sin falta. Pero se requie-
mentos metodológicos en 12 etapas “a fin ren adaptaciones en la concepción y en la
de mejorar la comprensión de interrelacio- ejecución. El ZOPP debe ser más realista y
nes sistémicas y desarrollar estrategias de tener más en cuenta las cuestiones socia-
acción en sistemas complejos”. les.

32
Deutsche Gesellschaft für
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
– Cooperación técnica alemana –
Dag-Hammarskjöld-Weg 1-5
Postfach 51 80
65726 Eschborn, Alemania
Teléfono: ++49 (0) 61 96 79-0
Télex: 4 07 501-0 gtz d
Telefax: ++49 (0) 61 96 79-11 15
Internet: http://www.gtz.de