Mémoire Mise en Place SMQ

Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Année universitaire 2014-2015
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’Etat en Génie Industriel et

Logistique
Mise en place d’un système de management de

la qualité selon le référentiel ISO 9001 version
2015
Réalisé à :
Ressources Management Solutions ‘RMS’ Maroc
Réalisé par : Encadré par :

BENMOUSSA Hafida M. EL IBRAHIMI Karim [RMS-Maroc]
M. DAKKAK Badr [ENSA-Marrakech]

Devant le jury
M. EL IBRAHIMI Karim Directeur Général de RMS
M. DAKKAK Badr Professeur à l’ENSA Marrakech

M. IRHIRANE ElHassan Professeur à l’ENSA Marrakech
M. EZZAHI Rachid Professeur à l’ENSA Marrakech
Soutenu le 15 Juin 2015

Mise en place du système de management de la qualité ISO 9001:2015
Dédicaces
« Soyons reconnaissants aux personnes qui nous donnent du
bonheur ; elles sont les charmants jardiniers par qui nos âmes
sont fleuries. »
À ma très chére mère
‘L’épaule solide, l’œil attentif et compréhensif, la plus digne de mon estime et de mon respect. Tu
représentes pour moi le symbole de la bonté par excellence, la source de tendresse et l’exemple
du dévouement qui n’a pas cessé de m’encourager et de prier pour moi. Aucune dédicace ne
saurait être assez éloquente pour exprimer ce que tu mérites pour tous les sacrifices que tu n’as
cessé de me donner depuis ma naissance, durant mon enfance et même à l’â ge adulte. Je te dédie
ce travail en témoignage de mon profond amour. Puisse Dieu, le tout puissant, te préserver et
t’accorder santé, longue vie et bonheur.’
À la mémoire mon père

Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le dévouement et le respect que j’ai
toujours eu pour toi. Rien au monde ne vaut les efforts fournis jours et nuits pour mon éducation
et mon bien être. Ce travail est le fruit de tes sacrifices que tu as consentis pour mon éducation
et ma formation.
A mon très cher mari

Quand je t’ai connu, j’ai trouvé l’homme de ma vie, mon âme sœur et la lumière de mon chemin.
Tes sacrifices, ton soutien, ta gentillesse sans égal et ton profond attachement m'ont permis de
réussir mes études. Sans ton aide, tes conseils et tes encouragements ce travail n'aurait vu le
jour. Que dieu réunisse nos chemins pour un long commun serein et que ce travail soit
témoignage de ma reconnaissance et de mon amour sincère et fidèle.
À mes très chers frères et ma très chère soeur

Jamais un jour ne passent sans que je remercie Dieu de vous avoir toujours à mon cô té,
partageant mes plaisirs et mes peines. Vous m’avez toujours encouragé à aller vers l’avant et à
ne pas renoncer quel que soit l’obstacle. En témoignage de mon affection fraternelle, de ma
profonde tendresse et reconnaissance, je vous souhaite une vie pleine de bonheur et de succès et
que Dieu, le tout puissant, vous protège et vous garde.
À mes chers petits neveux et nieces

Aucune dédicace ne saurait exprimer tout l’amour que j’ai pour vous, Votre joie et votre gaieté
me comblent de bonheur. Puisse Dieu vous garder, éclairer votre route et vous aider à réaliser à
votre tour vos vœux les plus chers.
À toutes les personnes qui ont participé à l’élaboration de ce travail, À tous ceux qui ont marqué
ma vie pour toujours et à tous ceux que j’ai omis de
citer.
ENSA-M | Projet de fin d’études RMS - Maroc

2
Remerciements
C’est avec un grand plaisir que je réserve ces lignes en gage de reconnaissance et
de gratitude à tous ceux qui ont contribué à l’élaboration et la réussite de ce travail.
Un grand merci et une profonde gratitude à Monsieur Karim EL IBRAHIMI,

Directeur Général de la société RMS et mon parrain de stage, pour m’avoir accordé
l’opportunité d’évoluer au sein de son entreprise dans le cadre de mon projet de fin
d’études et pour m’avoir soutenue et n’avoir ménagé aucun effort en ma faveur qu’il en
soit ici remercié.
Je tiens à exprimer mon énorme remerciement et mes respects les plus profonds à :
Mon encadrant pédagogique Monsieur Badr DAKKAK, Professeur à l’ENSA

Marrakech, pour son encadrement, sa disponibilité, ses conseils, son aide et son soutien
tout au long du projet.
Je remercie toute l’équipe de RMS pour leur accueil et leur collaboration durant
toute la période de mon stage, plus précisément Madame Asmâ ABELKACEMI et
Madame Loubna ELGHARS.
Je voudrais également exprimer ma profonde gratitude aux membres du jury,

m’ayant fait l’honneur de juger mon travail. Enfin, qu’il me soit permis de remercier tout
le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de
Marrakech.
Mes sincères remerciements s’adressent à ma chère famille. Merci pour votre

soutien, vos encouragements et votre confiance, et surtout merci pour votre amour sans
faille.
Il m’est de tout honneur aujourd’hui de m’acquitter d’une dette de

reconnaissance envers toutes les personnes, ayant contribué de près ou de loin à la
réussite de mon stage.

3
‫‪Mise en place du système de management de la qualité ISO 9001:2015‬‬
‫ملخص‬
‫"قم بذلك بشكل جيد‪ ،‬إجعـله األفضل‪ ،‬طوره حتى و إن لم يكن معطال‪ .‬ف إن لم نــقم ب ذاك لن نس تطيع منافس ة من يفعل ون" ه ذا هـو المـبدأ ال ذي‬
‫تـرتكز على أساسه شركة "ر‪.‬م‪.‬س" الـمغرب‪ .‬باعتباره ا دامـجة أل دوات ض بط ال وقت و الم وارد البش رية من ذ عش ر س نوات‪ ،‬تتـعهد "ر‪.‬م‪.‬س"‬
‫باحترام سيرورة تـقدمية بهدف إ رضاء زبنائها و عمالها على حد سـواء‪ .‬تـطمح "ر‪.‬م‪.‬س" فـي هذا اإلطار إلى تث بيت نـظام لض بط الج ودة به دف‬
‫أساسي هو الحصول على شهادة الجودة إيـزو ‪ 1110:5102‬وذلك اللستفادة من التجربة و الخبرة المكتسبة في ميدان عـملها من جـهة‪ ،‬وتط وير‬
‫جودة مصالحها من جـهة أخرى‪ .‬إن الهـدف العام المرسوم عند بداية هذا التدريب لهو مـرافقة فريق عـمل " ر‪.‬م‪.‬س " إلى حدود التوشيح بالشهادة‪.‬‬
‫في إطار هذه الرؤية‪ ،‬يهتم عملنا بالتأشير على مختلف العوائق التي تحول دون الوصول إلى أهداف الشركة‪ ،‬وذلك قصد التحقق من اإللتزام بالتق دم‬
‫و التطور‪ ،‬واقتراح حلول مالئمة يتم وضعها لتصحيح الفارق الحاصل مقارنة بمتطلب ات ش هادة إي زو ‪ 1110‬بأق ل كلف ة‪ .‬بع د تـقديم للش ركة وم ا‬
‫يتعلق بشهادة إيزو ‪ ،1110:5102‬يستعرض هذا التقرير‬
‫"ر‪.‬م‪.‬س"‪.‬‬ ‫شركة‬ ‫داخل‬ ‫الجودة‬ ‫إدارة‬ ‫برنامج‬ ‫سيرورة‬ ‫لبنات‬ ‫لوضع‬ ‫المـوظفة‬ ‫المـنهجية‬
‫الكلمات المفاتيح ‪ :‬جودة‪ ،‬شـهادة‪ ،‬نظام ضبط الجودة‪ ،‬إيزو ‪ ،1110:5102‬نـظام‪ ،‬تطوير‬
‫‪ENSA- M | Projet de fin d’études RMS - Maroc‬‬

‫‪4‬‬
Résumé
« Fais-le mieux, Rend-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé. Parce que
si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font ». C’est le
principe sur lequel repose Ressources Management Solutions ‘RMS’ Maroc.
Intégrateur de solutions de gestion de temps et des ressources humaines, depuis

déjà 01 ans, RMS s’engage dans une démarche dite de progrès afin de garantir la
satisfaction des clients et du personnel. Dans ce cadre l’entreprise souhaite la mise en
place d’un Système de Management de la Qualité avec en première finalité : une
certification ISO 1110 version 5102 afin, d’une part, de capitaliser l’expérience et le
savoir-faire acquis dans son secteur d’activités et d’autre part, d’accroître la qualité de
ses prestations.
L’objectif général avoué au début du stage est d’accompagner l’équipe RMS

jusqu’à la certification selon cette norme. Dans cette perspective, notre travail consiste à
mettre le doigt sur les différentes anomalies qui affectent l’atteinte des objectifs de
l’entreprise afin d’assurer le maintien du progrès et de sa croissance. . Ainsi que de
proposer des solutions adéquates et mettre en place des améliorations avec un coû t
minimum pour corriger les écarts par rapport aux exigences de la norme ISO 9001
version 2015.
Après une présentation de l’entreprise et des enjeux de la certification ISO 9001

version 2015 pour celle-ci, le présent rapport expose la méthodologie déployée pour la
mise en place d’une démarche qualité au sein de RMS.
Mots clés : Qualité, ISO 9001 :2015, Certification, Système de Management de la

Qualité, Organisation, Amélioration

5
Abstract
« Do it better, make it best, improve it if it’s not broken. Because if we don’t do
it, we can’t compete those who do”. This is the principle Resources Management
Solution ‘RMS Maroc’ is based on.
Integrator of time and resources management solutions since 10 years now, RMS
is engaged on an improvement process to guaranty full satisfaction to its customers and
staff. In this context the company is about to develop a Quality Management System
with as first finality: The certification ISO 9001:2015 to capitalize the experience and
knowledge acquired in its business sector on the first side, and to increase its benefit
quality on the other side.
The general object dedicated to the beginning of this internship is to assist RMS
team until the certification stage. From this perspective, our work consists of
pinpointing the multiple abnormalities that affect goals achievement for the company
to ensure the retention of its progress and growth, suggest adequate solutions and
implement improvements with minimal cost to correct the variances related the ISO
9001:2015 requirements.
After a presentation of the company and the challenges of the ISO 900 version
2015 requirements, the actual report exposes the deployed methodology to implement
a demarche of quality management system inside of RMS.
Keywords: Quality, ISO 9001 :2015, Certification, Quality Management System,

Organization, improvement

6
Table des Matières

Introduction…………..……………..……………………………..…….………..….………..…...................... …….12
Partie I: Présentation générale et état de l'art…………..…………………………..….04
Chapitre 1: Présentation de l'organisme d'acceuil………………...……………..………..…..….02
I. Présentation de RMS……………………………………………………..……………...……….…………...16
1. Mission et engagement de l’entreprise.................................................................................................. 16
2. Historique de R.M.S........................................................................................................................................ 16
3. Fiche Signalétique........................................................................................................................................... 17
4. Organigramme de l’entreprise................................................................................................................... 17
II. Solutions de RMS...................................................................................................................... 19
1. Gestion du Temps & Contrô le d’accès.................................................................................................... 19
2. Sage HR Mangement..................................................................................................................................... 20
3. GENERAFI Liasse Fiscale............................................................................................................................. 21
Chapitre2: Présentation du SMQ et de la norme ISO. ……………………………………………..…22
I. Système de management de la qualité................................................................................ ……..23
1. Introduction au management de la qualité........................................................................................... 23
2. Démarche qualité............................................................................................................................. 24
2.1. Adopter une démarche qualité ................................................................................................ 24
2.2. Mise en place de la démarche qualité............................................................................................. 24
2.3. La réussite de la démarche qualité.................................................................................................. 25
II. La norme ISO 9001.................................................................................................................. 26
1. L’ISO et la normalisation internationale................................................................................................. 26
2. La norme ISO 9001.......................................................................................................................................... 26
2.1. Introduction.............................................................................................................................................. 26
2.2. Les 8 principes du management de la qualité.............................................................................. 27
3. ISO 9001 Version 2015.................................................................................................................................. 30
3.1. Introduction de la version 2015........................................................................................................ 30
3.2. Les objectifs de la nouvelle norme ISO 9001:2015.................................................................... 31
3.4. Les différences entre les versions 2015 et 2008........................................................................ 37
3.5. Processus de certification.................................................................................................................... 37
Chapitre 3 : Cadre général du projet..…….......…………………………………………………….........………….39
I. Clarification et structuration de la mission......................................................................... 40
1. Contexte de la mission................................................................................................................................... 40
2. Clarification de la problématique.............................................................................................................. 40
3. Cahier des charges........................................................................................................................................... 41
II. Objectifs et planification de la mission................................................................................ 42
7
1. Planification stratégique dynamique (PSD) ........................................................................................ 42

2. Analyse des risques et alternatives liés a la mission ....................................................................... 44
1.1. Inventaire des risques .......................................................................................................................... 44
1.2. Evaluation des risques ......................................................................................................................... 45
1.3. Proposition des solutions ................................................................................................................... 45
1.4. Planification de la mission ................................................................................................................. 47
Partie II: Mise en œuvre de la démarche……………………….…………........…………….....49

Chapitre 1: Méthodologie déployée ……………………..……....……………………….………………..…..50
I. Méthodologie et approche générale ............................................................................................. 51
1. Diagnostic et planification .......................................................................................................................... 53
1.1. Diagnostic qualité et analyse des facteurs clés de succès ...................................................... 53
1.2. Identification des besoins des clients internes et externes ................................................... 53
2. Organisation et conception SMQ ............................................................................................................... 54
2.1. Recadrage organisationnel ................................................................................................................. 54
2.2. Conception de la politique qualité et engagement de la direction ..................................... 54
2.3. Conception de la cartographie des processus ............................................................................. 54
3. Implantation et déploiement du SMQ ..................................................................................................... 55
3.1. Description et amélioration des processus du SMQ ................................................................. 55
3.2. Mise en œuvre et déploiement du SMQ ......................................................................................... 55
4. Vérification et validation du SMQ ............................................................................................................. 56
5. Sensibilisation et formations qualité ...................................................................................................... 56
II. Planning prévisionnel ........................................................................................................................ 57
Chapitre 2: Recadrage et conception SMQ………………..……………..…………………................. 58
I. Etat des lieux ......................................................................................................................................... 59
1. Système documentaire .................................................................................................................................. 59
2. Autoévaluation ................................................................................................................................................. 59
2.1. Description de l’outil d’autoévaluation .......................................................................................... 59
2.2. Autoévaluation ......................................................................................................................................... 62
II. Recadrage organisationnel .............................................................................................................. 65
1. Organigramme .................................................................................................................................................. 65
2. Amélioration de l’organisation de travail ............................................................................................. 66
3. Description des fonctions ............................................................................................................................ 67
III. Conception SMQ ................................................................................................................................... 67
1. Politique Qualité .............................................................................................................................................. 68
2. Engagement de la direction ........................................................................................................................ 68
3. Approche processus ....................................................................................................................................... 68
3.1. Cartographie des processus................................................................................................................ 69
3.2. Description des processus................................................................................................................... 71
8
3.3. Schématisation des processus ........................................................................................................... 72

3.4. Indicateurs de processus ..................................................................................................................... 73
3.5. Audit documentaire du processus ................................................................................................... 74
4. Satisfaction client ............................................................................................................................................ 75
5. Evaluation fournisseurs ................................................................................................................................ 76
6. Management des risques.............................................................................................................................. 77
6.1. Cartographie des risques ..................................................................................................................... 77
6.2. Document unique .................................................................................................................................... 79
Conclusion…………..…………..……………………………..……......………..…………………………......………81
Bibliographie…………..……………..……………………………..……………..………......…………………........81
Annexes…………..……………..……………………………..……………..…………………......…………..….…….83

9
Liste des figures

Figure 1: Organigramme de la société RMS........................................................................................ 18
Figure 2: Solutions Primion pour la gestion du temps et contrô le d'accès............................ 19
Figure 3: Plateforme sage x3 HR management.................................................................................. 20
Figure 4: plateforme fiscale....................................................................................................................... 21
Figure 5: triptyque coû t-délai-qualité................................................................................................... 23
Figure 6: Roue de Deming (PDCA).......................................................................................................... 25
Figure 7: logo de l'ISO 9001....................................................................................................................... 26
Figure 8: Contenu de la norme ISO9001 version 2015.................................................................. 32
Figure 9: Processus de Certification....................................................................................................... 38
Figure 10: Planification Dynamique Stratégique (PDS) du projet............................................. 43
Figure 11: Inventaires des risques.......................................................................................................... 44
Figure 05: risques et alternatives liés à la mise en œuvre du projet........................................ 46
Figure 13: planning de déroulement des missions du stage........................................................ 48
Figure 14: Etapes du projet de certification ISO 9001:2015........................................................ 52
Figure 15: Feuille d'évaluation des exigences de l'outil d'autoévaluation.............................60
Figure 16: Feuille de synthèse du résultat global de l'outil d'autoévaluation......................61
Figure 17: La feuille de synthèse des résultats de chaque chapitre.......................................... 62
Figure 18: niveaux de conformité des articles la norme ISO/DIS 9001:2015....................... 63
Figure 19: Niveau de conformité des sous-articles de l’ISO/DIS 9001:2015........................64
Figure 20: Nouvel organigramme de la société RMS....................................................................... 65
Figure 21: Organisation initial de RMS................................................................................................. 66
Figure 22: Nouvel organisation de l'entreprise................................................................................. 67
Figure 23: Cartographie Macroscopique du l'entreprise............................................................... 70
Figure 24: schématisation du processus commercial..................................................................... 73
Figure 25: Synthèe d'enquéte de satisfacion clients........................................................................ 76
Figure 26: Cartographie des risques...................................................................................................... 77

10
Liste des tableaux

Tableau 1: Fiche signalétique de RMS .................................................................................................. 17
Tableau 2: Clarification du projet par QQOCQP ................................................................................ 41
Tableau 3: Pondération des risques ...................................................................................................... 45
Tableau 4: Planning prévisionnel du projet de certification ISO 9001:2015 de RMS ....... 57
Tableau 5: Actions prioritaires à mettre en place ........................................................................... 64
Tableau 6: Fiche descriptive du processus commercial ................................................................ 72
Tableau 8: Audit documentaire du processus commercial .......................................................... 75
Liste des acronymes

AMDEC : Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leurs criticités
APR : Analyse préliminaire des risques

B.U : Business unit
CRM : Customer Relationship management
DIS : Draft international standard
DRH : Direction des ressources humaines
EFQM : European Foundation for Quality Management
FDIS : Final draft international standard
HRM : Humain ressources management
ISO : International organisation for standardization
IAF : International accreditation fondation
PDCA : Plan do check Act
PQ : Politique qualité
PCA : Plan de continuité d’activité
QQOQCP : Qui? Quoi ? où ? quand ? comment ? combien ? pourquoi ?
RH : Ressources humaines
RMS : Ressources management solutions
SARL : Société à responsabilité limitée
SMQ : Système de management de la qualité
SAV : Service après-vente
SQL : Structured Query Language

11
Introduction générale
Le marché des services connait de nos jours une rude concurrence entre les
différents opérateurs. Dans ce contexte il est indispensable pour chacun des prestataires
de trouver des points forts qui pourront le distinguer de ces confrères et le faire sortir
du lot.
L’un des moyens les plus efficaces pour améliorer la qualité de prestation, la
performance et la crédibilité d’une société est la certification ISO 1110. Grace à cette
reconnaissance internationale, la compagnie gagne en confiance auprès de ses clients
qui se rassurent de voir leur prestataire se conformant à des normes mondiales, ainsi
qu’auprès de ses collaborateurs qui se retrouvent plus réconforter de travailler dans un
cadre conviviale, clair et organisé.
La norme ISO 9001 définit une série d'exigences concernant la mise en place d'un
système de management de la qualité dans un organisme quels que soient sa taille et son
secteur d'activité. Elle constitue un socle pour s’assurer que les besoins de ses clients
sont bien pris en compte et qu’on sait y répondre de manière adaptée et pérenne.
Dans un contexte d’amélioration et de différenciation par la qualité, les processus

de normalisation et de certification des produits et des services connaissent une pleine
expansion depuis quelques années.
Ressources Management Solutions ‘RMS’ Maroc fait partie des sociétés

ambitieuses et compétitives qui vise toujours le progrès et l’amélioration de ses
prestations. Chose qui explique son intérêt et son implication dans le projet de la
certification ISO 1110 que nous avons eu la chance d’y participer en tant que
responsable qualité.
C’est dans cette perspective que s’inscrit notre projet de fin d’études intitulé : «
Mise en place du système de management de la qualité selon le référentiel ISO
9001:2015 » qui concerne l’ensemble de l’entreprise, se trouvant en pleine obligation de
mener un ensemble de d’actions en vue d’améliorer la qualité du travail et d’obtenir la
certification ISO 9001 version 2015.
Ce présent rapport explicite la démarche qui a été choisie pour atteindre les
objectifs fixés au début du stage. En effet, le projet a été mené suivant deux grandes
parties. La première partie consiste à définir l’environnement global du projet, elle se
constitue d’un premier chapitre dans lequel la société RMS sera présentée, d’un
deuxième qui présente le système de management de la qualité et la norme ISO 9001 et
d’un troisième chapitre qui décrit la problématique et le cadre général du projet.

12
La deuxième partie elle, est consacrée à l'exposition détaillée de la mise en œuvre du

projet, son premier chapitre porte sur la planification et la description de la
méthodologie employée pour la réalisation du projet, le deuxième et le dernier chapitre
traite le vif du sujet puisqu’il rend compte des actions entreprises pour la mise en œuvre
du système de management de la qualité en lien avec la norme ISO 9001:2015.
Le corps de notre rapport détaille d’autant plus les parties annoncées ci-dessus et
expose de manière détaillée notre contribution au sein de la société RMS au cours de ce
stage de fin d’études.

13
Partie I : Présentation Générale et État de

l’art
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

Chapitre 2 : Présentation du SMQ et de l’a norme ISO
9001
Chapitre 3 : Cadre général du projet

14
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme

d’accueil
Ce chapitre est dédié à la présentation de l’entreprise dans laquelle le stage

a été effectué en précisant son domaine d’activité. Un zoom est fait sur les
solutions qu’apporte l’entreprise à ses clients.

15
I. Présentation de RMS
1. Mission et engagement de l’entreprise
R.M.S ‘‘Ressources Management Solutions’’ est une entreprise marocaine spécialisée dans
l’intégration des systèmes de gestion du temps et des Ressources Humaines à savoir:
 Système de Gestion du Temps et Contrôle d’Accès
 Système d’Information des Ressources Humaines.
 Système de déclaration fiscale.
La mission de l’entreprise est d’apporter des solutions avant-gardistes en gestion des

Ressources Humaines, pour améliorer l’efficience et optimiser la productivité des ressources
humaines tout en assurant la pérennité de l’investissement.
L’engagement de R.M.S est de répondre aux attentes des clients par des solutions riches,
innovantes et adaptées à leurs attentes. La démarche est basée sur les principes suivants :
 Définir clairement les besoins du client,
 Adopter une méthodologie efficiente de mise en œuvre,
 Transférer les compétences pour assurer l’autonomie des utilisateurs.
Cette démarche est possible grâ ce à l’expertise fonctionnelle et technique de l’équipe de

consultants et au transfert des compétences des partenaires éditeurs et constructeurs de
renommée internationale.
2. Historique de R.M.S
Ressources Management Solutions est une entreprise spécialisée dans l’intégration des
solutions de gestion de temps, de contrô le d’accès, des vidéosurveillances et des solutions RH.
Une telle entreprise a été créée en 2005 par Monsieur Karim EL IBRAHIMI, elle est donc une
société pionnière dans son domaine d’activité. Les principales étapes de l’histoire de l’institut
sont les suivantes :
 Elle fut créée en Avril 2005 sous forme juridique de société à responsabilité limitée (SARL),
comme intégrateur spécialiste de solutions de gestion des Ressources Humaines;
 Signature du Partenariat Exclusif avec PRIMION (le fournisseur Européen le plus
performant de solutions complètes dans les domaines de: Systèmes de sécurité, contrô le
d'accès, gestion des temps, vidéosurveillance) en Juillet 2005;
 Gain du 1er projet en système de Gestion du temps et contrô le d’accès avec un client de
notoriété nationale en Août 2005;
 5 ans après sa création, RMS avait réalisé un Chiffre d’Affaires dépassant les05 millions de
Dhs et Plus de 50 références dans son actif;
 En Novembre 2012, RMS a signé un partenariat avec Sage, le troisième éditeur européen de
solutions et logiciels de gestion, comptabilité, CRM pour petite, moyenne et grande
entreprise, entant qu’intégrateur agréé Sage X3 HR Management

16
3. Fiche Signalétique
Le tableau suivant présente la fiche signalétique de R.M.S, et donne un aperçu général sur ses
différentes activités :
Fiche signalétique
Raison sociale Ressources Management Solutions ‘R.M.S’ Maroc

Secteur d’activité Intégrateur de gestion de solutions RH
Forme juridique Société à responsabilité limité (S.A.R.L)
Date de création 2005
Directeur général M. Karim EL IBAHIMI
Capitale 500 000 MAD
Produits/services  Solution de gestion du temps et contrô le d’accès
 Systèmes d’information de gestion RH
commercialisés
 Solution de gestion financière des entreprises
L’effectif 17 personnes
Logo
Site web www.rms.ma

Téléphone +212 537 57 76 76
Fax +212 537 57 76 80
Adresse Résidence Mahaj Immeuble 18 N°6 - Hay Riad, Rabat
Tableau 1: Fiche signalétique de RMS
4. Organigramme de l’entreprise
L’organisation de RMS s’articule autour des Business Unit Support, Commercial, HR
Management, Primion GTA, Management de la qualité.

17
Figure 1: Organigramme de la société RMS

Figure: Organigramme général de l'entreprise RMS Maroc

18
II. Solutions de RMS
1. Gestion du Temps & Contrôle d’accès

Depuis 1995, Primion offre des solutions innovantes alliant expertise technologique et service
client. Avec près de 2 111 clients à travers le monde. C’est une solution apportant la conception,
développement et production des solutions complètes (logiciel et matériel) pour le Contrô le
d‘Accès, la Gestion du Temps et les intégrations des systèmes de Sécurité.
Figure 2: Solutions Primion pour la gestion du temps et contrôle d'accès
Les solutions sont Basées sur des standards informatiques :

 Sécurité des données optimale par l’utilisation de bases de données reconnues
 Grande capacité d’intégration sur les architectures existantes par le protocole TCP/IP
 Indépendant de toute plate-forme grâ ce aux techniques de programmation Java
 Basé sur la technologie Intranet
Conception modulaire pour solutions personnalisées

 Une solution taillée sur mesure qui répond à tous les besoins
 Des possibilités d’expansion quasi illimitées
 Une transparence pour l’établissement des budgets grâ ce à des critères d’expansion clairs
Technologie et compétences
 Conseil et support par des spécialistes de ces technologies de pointe
 Analyse des besoins et solutions adaptées
 Des contrô les qualité garants de fiabilité des produits fabriqués

19
2. Sage HR Mangement
Le groupe Sage est le troisième éditeur mondial de logiciels de gestion. Il simplifie et automatise
la gestion et les processus métier de 6,0 millions d’entreprises dans 71 pays à travers le monde.
Sage HR Management est une solution de gestion de paie et ressources humaines, elle apporte
des réponses adaptées aux moyennes et grandes entreprises souhaitant optimiser leur gestion
administrative, développer une approche globale de leurs ressources humaines et développer
leur capital humain.
Sage HR Management a été conçu pour permettre aux DRH d’optimiser et de dynamiser la
gestion de leurs ressources humaines. Cette solution est:
 Une solution modulaire qui s’adapte à la taille et à l’organisation de chaque entreprise
 Une offre complète et experte qui traite tous les métiers des ressources humaines
 Une cellule de veille légale Sage pour une intégration systématique des évolutions
normatives
Figure 3: Plateforme sage x3 HR management
Au travers d’un portail Web 5.1 dynamique et intuitif, facilitant l’accès aux données issues
d’applications extérieures, Sage HR Management renforce la collaboration au sein de
l’entreprise. Basé sur une architecture flexible, ouverte et orientée Web services, Sage HR
Management autorise jusqu’à 5 000 utilisateurs simultanés. La technologie Web native fournit
aux utilisateurs nomades un accès sécurisé au système, en temps réel.

20
3. GENERAFI Liasse Fiscale
GENERAFI est la première plate-forme intégrée automatisant la production de tout type de

déclaration fiscale. Son architecture s’articule autour d’une base de données et d’un
paramétrage commun à l’ensemble des modules qui la composent.
Très paramétrable, la plate-forme GENERAFI intègre les spécificités propres à chaque

entreprise et à chaque secteur d’activité. Son ergonomie garantit une utilisation simple et
intuitive quel que soit le type de déclaration gérée.
La plateforme Générafi est disponible sur les bases de données Access, SQL Server et Oracle. Son
ergonomie garantit une utilisation simple et intuitive quel que soit le type de déclaration gérée :
 Gestion des droits et habilitations

 Sauvegarde et archivage
 Gestion des balances
 Analyse des comptes
 Importation de données
 Création et saisie des déclarations
 Récupération de données
 Restitutions
 Télé-déclaration
Figure 4: plateforme fiscale
Conclusion
Dans une volonté d’accroître la satisfaction de ses clients, et également pour se démarquer de
ses concurrents, la société RMS a entrepris d’obtenir une certification ISO 1110 : 5115. Après la
présentation de l’entreprise, une présentation du système de management de la qualité et de la
norme ISO se constate nécessaire étant l’objet du chapitre suivant.

21
Chapitre 2 : Présentation du SMQ et de la norme ISO

9001
La mise en place d’un système de management de la qualité selon la

norme ISO 9001 est une démarche volontaire engagée par RMS. Ce
chapitre décrit cette norme tout en mettant le point sur ses
différents principes et étapes ainsi que sa dernière version celle de
2015.

22
I. Système de management de la qualité
1. Introduction au management de la qualité
La mise en œuvre d'un système de management de la qualité (SMQ) est nécessaire pour diriger
avec succès un organisme. Un SMQ est l'ensemble des actions mises en place par une entreprise
qui souhaite avoir une démarche qualité ou d'amélioration continue dans le but d'augmenter la
qualité de sa production et son organisation.
Une entreprise est dite performante lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" est justifié et
efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché. L’industrie a initiée
une réelle réflexion sur la manière d’améliorer sa performance.
Figure 5: triptyque coût-délai-qualité
La notion de la qualité était une notion qu’il a fallu normaliser pour que le SMQ puisse suivre le
même schéma d’une entreprise à une autre. Afin que cette notion trouve une certaine normalité
dans l’entreprise, elle a été mise en conformité par rapport à des standards. ISO (Organisation
Internationale de Normalisation) et IAF (Forum International d’Accréditation) ont conçu la
norme ISO 9001 qui définit clairement le SMQ.
Les retours d’expérience des entreprises performantes en matière de qualité ont permis à
l’EFQM de mettre en évidence 8 principes de réussite d’un système de management de la qualité.
Les 8 principes sont à la base des normes suivantes :
 L'ISO 9000 décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et
en spécifie la terminologie.
 L'ISO 9001 spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité
lorsqu'un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux
exigences des clients et à la réglementation applicable, et qu'il vise à accroître la
satisfaction de ses clients.

23
 L'ISO 9004 fournit des lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de
management de la qualité. L'objet de cette norme est l'amélioration des performances de
l'organisme et la satisfaction des clients et des autres parties intéressées.
 L'ISO 19011 fournit des conseils sur l'audit des systèmes de management de la qualité et
des systèmes de management environnemental.
Ces normes forment un ensemble cohérent relatif aux systèmes de management de la qualité et
facilitent la compréhension mutuelle dans le cadre des échanges commerciaux nationaux et
internationaux.
2. Démarche qualité
2.1. Adopter une démarche qualité
Une démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et
s'engager dans une démarche d'amélioration continue, se reposant actuellement sur la norme
ISO 9001. Elle s'applique à tous types d'organisations, publiques, privées, associatives ou
commerciales. Mettre en place une démarche qualité, c'est mettre en place un ensemble
d'actions pour accroître la satisfaction des clients et des parties prenantes.
L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de

meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et
des gains sur le plan financier (augmentation des bénéfices) ou humain (clarification des rô les,
des besoins et de l'offre, motivation du personnel).
Avant de mettre en place une démarche qualité, une entreprise doit avoir une politique qualité
qui détermine les objectifs à atteindre en termes de production et de management. Une fois cette
politique qualité approuvée par la totalité des salariés, la démarche qualité est intégrée.
La démarche qualité est l'ensemble des actions menées par une entreprise pour :
 améliorer la qualité et la gestion de la qualité,
 proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients,
 faire évoluer les salariés.
2.2. Mise en place de la démarche qualité
Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du

temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels.
Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle permettant un progrès
permanent dans la résolution des non-qualités.
Il s'agit d'une démarche participative, c'est-à -dire à laquelle doit nécessairement participer
l'ensemble de l'entreprise et par conséquent nécessairement portée au plus haut niveau
hiérarchique. L'intégration de la démarche qualité concerne tous les salariés:
 Les cadres et responsables ont le devoir de réorganiser leur service afin de mettre en place
les directives dictées par la démarche qualité.
 Les employés, de leur cô té, doivent appliquer les directives afin que les objectifs de la
démarche qualité soient atteints à court, moyen et long terme.

24
Lors de la réflexion sur la mise en place d'une démarche qualité, l'entreprise invite tous ses
salariés à proposer leurs idées et à participer à la création de la démarche qualité. Cette
implication est la clé de la réussite.
2.3. La réussite de la démarche qualité
Pour que la mise en place d'une démarche qualité soit bénéfique à l'entreprise, il faut que:
 La démarche qualité et ses directives soient claires et comprises de tous,

 Le personnel soit formé aux nouvelles tâches qui leurs seront demandées et que leurs
conditions de travail soient analysées et si nécessaire améliorées,
 Représentant qualité soit nommé dans les services principaux :
o service commercial,
o service technique, o
service production,
 la non-qualité soit étudiée, pour garder sa continuité,
 l'avis du consommateur soit pris en compte.
Les deux principes de base de la qualité sont la prévention et l'amélioration permanente. Cela
signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les
dysfonctionnements le plus en amont possible.
Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé
"roue de Deming".
Figure 6: Roue de Deming (PDCA)
Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA (figure 6), afin de
désigner les quatre temps suivants :
 Plan (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en
œuvre d'actions,
 Do (Mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre des actions planifiées,
 Check (Contrô ler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés,
 Act (Agir) : en fonction des résultats obtenus, il convient de prendre des mesures
adéquates.

25
II. La norme ISO 9001

1. L’ISO et la normalisation internationale
L’ISO est l’Organisation internationale de normalisation. Elle est composée des organismes
nationaux de normalisation de 160 pays de toutes tailles, industrialisés et en développement, de
toutes les régions du monde.
Figure 7: logo de l'ISO 9001
L’ISO élabore des normes techniques d’application volontaire qui confèrent une valeur ajoutée à
tous les types d’activités économiques. Les normes ISO contribuent à la diffusion des
technologies et des bonnes pratiques d’entreprise. Elles permettent le développement, la
production et la livraison de produits et services plus efficaces, sû rs et respectueux de
l’environnement, ainsi que des échanges facilités et plus équitables entre les pays. Les normes
ISO protègent les utilisateurs et les consommateurs et, à maints égards, leur simplifient la vie.
L’ISO n’élabore que les normes exigées par le marché. Les travaux sont réalisés par des experts
des secteurs industriels, techniques ou économiques qui ont demandé les normes en question et
qui les appliquent par la suite. À ces experts peuvent s’associer d’autres spécialistes comme les
représentants d’agences gouvernementales, d’organisations de consommateurs, des milieux
universitaires et de laboratoires d’essais. Publiées sous la désignation de Normes
internationales, les normes ISO représentent un consensus international sur l’état des
connaissances techniques et des bonnes pratiques concernées.
La collection des plus de 07 811* normes et documents connexes de l’ISO aborde les trois
dimensions du développement durable : économique, environnementale et sociale.
2. La norme ISO 9001

2.1. Introduction
La norme ISO 9001 définit une série d'exigences concernant la mise en place d'un système de
management de la qualité dans un organisme, quels que soient sa taille et son secteur d'activité.
Elle fait partie de la série des normes ISO 9000. Elle a été créée en 1987 et est régulièrement
révisée depuis. Sa première révision date de 1994, la suivante de 2000, qui a intégré la notion de
processus, et la dernière de 2008. La prochaine révision est prévue pour être publiée en 2015.
La norme ISO 9001 donne les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un
système de gestion de la qualité. Elle permet entre autre de :

26
 Rendre plus efficace son système de gestion de la qualité en le structurant ;

 Donner confiance à ses partenaires en démontrant le niveau d’efficacité de sa gestion de la
qualité ;
 Motiver ses agents en leur donnant un défi : obtenir la certification ;
 Garantir le maintien d’un niveau d’efficacité de gestion de la qualité.
ISO 1110 est utilisée pour mettre en place un SMQ donnant l’assurance que l’organisme est apte
à fournir un produit répondant aux besoins et aux attentes des clients. La norme indique que le
terme «produit» englobe les services, les produits de transformation, les matériels et logiciels
destinés à, ou exigés par, le client.
2.2. Les 8 principes du management de la qualité
Le management de la qualité de la norme ISO 9001 s'appuie sur huit principes qui permettant
aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant aux
besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs,
partenaires…).
1. Orientation client
Les entreprises dépendent de leurs clients, il convient donc qu’elles comprennent leurs besoins
présents et futurs, qu’elles satisfassent leurs exigences et qu’elles s’efforcent d’aller au-devant de
leurs attentes.
La satisfaction des clients est la base même de tout système de management de la qualité.
L'écoute et la compréhension de leurs besoins, présents et futurs est indispensable pour
satisfaire leurs exigences et d'aller au-devant de leurs attentes. L'orientation client se traduit par
la mise en place d'un véritable processus de communication avec eux, une analyse prospective
de leur besoin, une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et le traitement de leurs
réclamations.
Avantages clés
 Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la

rapidité des réactions face aux opportunités du marché.
 Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’entreprise pour augmenter la
satisfaction du client.
 Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d’affaires.
2. Leadership (engagement de la direction)
Dans tout système de management de la qualité, la direction doit déterminer clairement ses
orientations stratégiques et créer les conditions pour que le personnel puisse pleinement
s'impliquer. Pour cela elle doit montrer l'exemple et son réel engagement, définir des objectifs
motivants et créer des valeurs partagées.
Il convient que la direction créée et maintienne un environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

27
Avantages clés
 Les buts et objectifs de l’entreprise sont compris par le personnel et le motive.

 Les activités sont évaluées, alignées et mises en œuvre de façon unifiée.
 Les défauts de communication entre les différents niveaux d’une entreprise sont réduits
au minimum.
3. Implication du personnel
Le personnel est le cœur même d'une entreprise et donc l'un des maillons principal pour tout
système de management de la qualité. Son implication est indispensable pour qu'une entreprise
puisse progresser. Il est important de faire comprendre à chacun son rô le et son importance, de
les responsabiliser. A noter qu’une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs
aptitudes au profit de l’entreprise.
Avantages clés
 Personnel motivé, impliqué et engagé pour l’entreprise.

 Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
 Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
 Personnel soucieux de participer et de contribuer à l’amélioration continue.
4. Approche processus
Tout système de management de la qualité nécessite une approche processus. Celle-ci consiste,
entre autre, à déterminer les processus de l'entreprise, leurs interactions et des critères de
surveillance. Sur cette base, il sera possible de piloter chaque processus, d'analyser leurs
performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en œuvre afin de
contribuer aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus.
Avantages clés
 Coû ts et durées de cycle réduits par l’utilisation efficace des ressources.

 Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.
 Focalisation sur les opportunités d’amélioration et classement par ordre de priorité.
5. Management par approche système
Comprendre et gérer l'entreprise comme un système de processus interdépendants en vue d'un

objectif donné permet d'améliorer son efficacité et son efficience. Ce principe permet de clarifier
le fonctionnement de l'entreprise, de mettre à jour et de supprimer les activités "doublons" et les
zones d'ombres qui sont souvent source de dysfonctionnements.
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité
et l’efficience de l’entreprise à atteindre ses objectifs.

28
Avantages clés
 Intégration et alignement des processus qui permettront d’atteindre au mieux les

résultats désirés.
 Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.
 Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l’efficacité et l’efficience
de l’organisme.
6. Amélioration continue
L'amélioration continue d'un système de management de la qualité consiste à augmenter la

performance interne et la satisfaction des clients. Cela comprend, entre autre :
 Analyse des résultats pour identifier les pistes d'amélioration,

 Etablissement des objectifs,
 Recherche et mise en œuvre des actions d'amélioration,
 Evaluation des résultats,
 Formalisation des changements.
Cette dynamique de recherche d'amélioration est continue. Les retours d'information des
clients, les audits et la revue du système de management de la qualité sont également utilisés
pour identifier des opportunités d'amélioration.
Avantages clés
 Avantage concurrentiel grâ ce à des capacités organisationnelles améliorées.

 Alignement des activités d’amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs
stratégiques de l’entreprise.
 Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’une entreprise soit un

objectif permanent de celle-ci.
7. Approche factuelle pour la prise de décision
Décider c'est prendre un risque, tout manager le sait bien. Pour pouvoir prendre les bonnes
décisions, il faut pouvoir s'appuyer sur des informations fiables. Ces informations doivent donc
être disponibles et sous une forme permettant leur analyse et leur compréhension. Dans de
nombreux cas, la mise en place d'indicateurs et tableaux de bord pertinents permet de répondre
à ce besoin et facilite la prise de
décision. Avantages clés
o Décisions bien informées.

o Meilleure aptitude à démontrer l’efficacité des décisions antérieures par
référence à des données factuelles enregistrées.
o Augmenter l’aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les
décisions.

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8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Une entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement

bénéfiques permettront d'augmenter leurs capacités à créer de la valeur. Pour cela, il est
nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement leurs obligations et
d'évaluer régulièrement leurs performances.
Avantages clés
 Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.

 Souplesse et rapidité des réactions face à l’évolution du marché ou des besoins et des
attentes du client.
 Optimisation des coû ts et des ressources.
Le but de ces huit principes est de garantir l’assurance de la qualité du service et accroître la
satisfaction des clients. Plus que la simple conformité à une norme, le management de la qualité
de l’ISO 1110 inclut le rô le significatif joué par le client lors de la définition des éléments
d'entrée que sont ses exigences. Puis un contrô le des éléments de sortie que sont les produits ou
les livrables.
3. ISO 9001 Version 2015
3.1. Introduction de la version 2015
L’ISO 1110:5102 représente un véritable pas en avant : cette nouvelle version permet à la norme
d’être en phase avec les pratiques et les besoins actuels, » affirme Bastian POLDERMANS,
Responsable de Service Global pour l’ISO 1110.
À ce jour, l’ISO a édité le premier draft de la future ISO 1110. Afin d’assurer la continuité, la mise
à jour n’affectera pas le domaine d’application de la norme. Toutefois, quelques changements
sont à prévoir. La structure de l’ISO 1110 sera notamment modifiée. L’objectif est d’arriver à une
définition et une structure identique pour tous les systèmes de management ainsi qu’à une
utilisation uniforme des textes fondateurs et des termes de base. Une structure dite « universelle
» comme base de certification de systèmes de management permettra d’améliorer l’intelligibilité
des normes et rendra la certification combinée plus efficace.
Actuellement, les entreprises se retrouvent souvent dans un environnement complexe et

dynamique et doivent faire face à de nouveaux défis. Cette évolution sera reflétée dans l’ISO
9001:2015 où un rô le important sera imparti aux aspects tels que la gestion du risque et du
changement. On peut assumer qu’une approche orientée sur les processus sera renforcée dans la
norme révisée et qu’une approche fondée sur la maîtrise des risques et opportunités sera
ajoutée. Tant dans l’approche orientée sur les processus que dans les clauses sur la direction et
la planification, l’accent sera mis sur la gestion des risques et des opportunités.
Les 8 chapitres de la norme ISO 9001 actuelle (version 2008) vont laisser la place à 10 chapitres.
Les 3 premiers chapitres resteront des chapitres d’introduction, comme c’est déjà le cas dans la
version actuelle.

30
3.2. Les objectifs de la nouvelle norme ISO 9001:2015
Les objectifs globaux de cette version est de faire en sorte que l’ISO 1110 continue à servir la
compétitivité des entreprises, en intégrant les meilleures pratiques sur lesquelles les utilisateurs
du monde entier s’accordent.
 Donner confiance aux clients des entreprises certifiées ; le système de management

devant avant tout garantir un produit conforme et la satisfaction des clients.
 Fournir un cadre stable d’exigences pour les prochaines années.
 Ê tre suffisamment générique tout en étant pertinent pour des entreprises de tout type et
de toute taille, indépendamment du secteur ou de l’industrie
 Maintenir l’attention actuelle sur la gestion efficace des processus afin d’obtenir les
résultats souhaités.
 Prendre en compte les changements survenus depuis la dernière mise à jour en 2008.
 Refléter les changements dans un environnement de travail de plus en plus complexe et
dynamique dans lequel les sociétés opèrent.
 Faciliter la mise en œuvre effective dans les sociétés et simplifier les évaluations de la
conformité
 Utiliser des formulations simples afin d’assurer une compréhension commune et une
interprétation uniforme des exigences.
3.3. Les clauses de l’iso 9001 version 2015
En premier lieu, la révision de l’ISO 1110 apporte une nouvelle structure. Elle sera alors
commune aux différents référentiels de management. L’objectif de cette restructuration est de
faciliter la mise en œuvre d’autres référentiels au système déjà en place. L’architecture partagée
est la suivante :
1. Domaine d’application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisme
5. Responsabilité de la direction
6. Planification du SMQ
7. Support
8. Réalisation des activités opérationnelles
9. Evaluation des performances
10. Amélioration

31
Figure 8: Contenu de la norme ISO9001 version 2015
Chapitre 4 consacré au contexte de l’entreprise
Dans le chapitre 4, l’introduction du concept de « partie intéressée ». Ainsi la norme ISO 9001,
pousserait les entreprises à ne pas s’intéresser qu’aux clients, mais également au personnel,
riverains, financeurs,…
Le chapitre 4 a été remodelé par rapport à la version ISO 9001:2008.
4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte

Détermination des enjeux externes ou internes par rapport à sa finalité, et qui influent sur sa
capacité à obtenir le(s) résultat(s) attendu(s) de son système de management de la qualité.
4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées

L'organisme doit déterminer: Les parties intéressées et les exigences de ces parties
4.3 Détermination du périmètre du système de management

L'organisme doit donner des limites et l'applicabilité du système de management dans le but de
prendre en compte les exigences des parties intéressées pertinentes auxquelles il est fait
référence en 4.2.
4.4 Système de management

L'organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et de manière continue un SMQ,
améliorer un système de management de la qualité, y compris les processus nécessaires et leurs
interactions, en accord avec les exigences de la présente Norme internationale.

32
Chapitre 5 consacré au leadership
5.1 Responsabilité et engagement de la direction

- Inciter à l'amélioration continue
- Soutenir les autres acteurs de la démarche afin de démontrer leurs responsabilités dans
leurs domaines respectifs.
- S'assurer de la finalité de la démarche.
- Assumer la responsabilité et l'efficacité du système de management de la qualité.
- S'assurer que la politique et les objectives qualités sont établis pour le système de
management de la qualité et qu'ils sont compatibles avec l'orientation stratégique et le
contexte de l'organisme.
- S'assurer que les exigences liées au système de management de la qualité sont intégrées
aux processus métiers de l'organisme.
- S'assurer que les ressources requises pour le système de management de la qualité sont
disponibles.
- Communiquer sur l'importance de disposer d'un système de management de la qualité
efficace et de se conformer aux exigences liées à ce système.
5.2 Politique qualité

La direction doit établir, revoir et tenir à jour une politique qualité qui :
- Est appropriée à la finalité et au contexte de l'organisme.

- Fournit un cadre pour l’établissement et la revue d’objectives qualités.
- Inclut l'engagement de satisfaire aux exigences applicables.
- Inclut l'engagement pour l'amélioration continue du système de management de la
qualité.
La politique qualité doit :
- Etre disponible sous forme d'une information documentée.
- Etre communiquée, comprise et appliquée au sein de l'organisme.
- Etre disponible pour les parties intéressées.
5.3 Rô les, responsabilités et autorités au sein de l'organisme

La direction doit :
- S'assurer que les responsabilités et les autorités des rô les pertinents est attribuées,
communiquées et comprises au sein de l'organisme.
- S'assurer que le système de management de la qualité est conforme aux exigences de la
présente Norme internationale
- Rendre compte, notamment à la direction, de la performance du système de
management de la qualité
Chapitre 6 consacré à la planification
La grande nouveauté de la révision ISO 1110 : 5102 est l’approche « risques et opportunités ». Il
faudra en effet prendre en compte les éléments et les exigences identifiés dans les paragraphes
4.1 et 4.5. On évoque plan de traitement des risques permettant d’éviter, d’atténuer ou
d’accepter les risques. Il y a cohérence avec ce qui se pratique dans les SMSI : système de
management de la sécurité de l’information (ISO 57110, ISO 57112).

33
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités

L'organisme doit:
- Tenir compte des enjeux et exigences de la norme.
- Déterminer les risques et opportunités.
- S'assurer que le système de management de la qualité peut atteindre le ou les résultats
escomptés.
- S'inscrire dans une dynamique d'amélioration continue.
- Les actions à mettre en œuvre relatives aux risques et opportunités ;

- La manière d’Intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus du système
et d’évaluer l'efficacité de ces actions
6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre
Les objectifs qualités doivent :

- Etre cohérents avec la politique qualité ;
- Etre mesurables ;
- Tenir compte des exigences applicables
- Etre surveillés, être communiqués, être mis à jour le cas échéant.
- L'organisme doit conserver des informations documentées sur les objectifs qualité
Chapitre 7 consacré aux supports
L’entreprise va déterminer les ressources nécessaires, y compris les ressources externes et les
exigences concernant l’infrastructure nécessaire et l’environnement de travail restent
inchangées
7.1 Ressources
L'organisme doit identifier et fournir les ressources nécessaires à l'établissement, la mise en
œuvre, la tenue à jour et l'amélioration continue du système de management de la qualité
7.2 Compétences
L'organisme doit :
- Déterminer les compétences nécessaires de la ou des personnes effectuant, sous son
contrô le, un travail qui a une incidence sur les performances en matière de qualité.
- S'assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d'une formation initiale ou
professionnelle ou d'une expérience appropriée.
- Le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer
l'efficacité de ces actions.
- Conserver des informations documentées appropriées comme preuves de ces
compétences.
7.3 Sensibilisation
Le personnel effectuant un travail sous le contrô le de l'organisme doit être sensibilisé :
- A la politique qualité.
- A leur contribution à l'efficacité du système de management de la qualité, y compris aux
- Effets positifs d'une amélioration des performances en matière de qualité.
- Aux implications de non-conformité avec les exigences du système de management de la
qualité.

34
7.4 Communication
L'organisme doit déterminer les besoins de communication interne et externe pertinents pour le
système de management de la qualité, y compris :
- Sur quels sujets communiquer ;
- A quel moment communiquer.
- Avec qui communiquer.
- Comment communiquer.
7.5 Informations documentées

Le système de management de la qualité de l'organisme doit inclure
- Les informations documentées exigées par la présente Norme internationale
- Les informations documentées que l'organisme juge nécessaires pour l'efficacité du
système de management de la qualité.
Quand il crée et met à jour ses informations documentées, l'organisme doit assurer d'une façon
appropriée :
- L'identification et la description
- Le format, le support, la revue et l'approbation de la pertinence et de l'adéquation.
- Maîtrise des informations documentées
Les informations documentées exigées par le système de management de la qualité et par la
présente Norme internationale doivent être maîtrisées pour s'assurer :
- Qu'elles sont disponibles et conviennent à l'utilisation, où et quand elles sont nécessaires
- Qu'elles sont convenablement protégées.
Pour maîtriser les informations documentées, l'organisme doit mettre en œuvre :
- Distribution, accès, récupération et utilisation.
- Stockage et protection, y compris préservation de la lisibilité.
- Maîtrise des modifications
- Conservation et élimination.
Chapitre 8 consacré aux activités opérationnelles
La notion de processus externalisé est remplacée par « operation of a function or process ». Des
activités réalisées par des fournisseurs externes devront être maîtrisées. La norme fait référence
au paragraphe 8.4 consacré aux approvisionnements des biens et des services (actuellement
paragraphe 7.4 Achats).
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles

L'organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les processus en:
- Etablissant des critères pour les processus.
- Mettant en œuvre la maîtrise des processus conformément aux critères.
- Conservant les informations documentées juste nécessaires pour avoir l'assurance que
les processus ont été réalisés comme prévu et pour démontrer la conformité des
produits et services aux exigences.
L'organisme doit maîtriser les modifications prévues, analyser les conséquences des
modifications imprévues et, si nécessaire, mener des actions pour limiter tout effet négatif.
L'organisme doit s'assurer que les processus externalisés sont maîtrisés.

35
Chapitre 9 consacré à l’évaluation des performances

L’évaluation des performances va s’appuyer sur tous des éléments mesurés. On y trouve
classiquement la mesure de la satisfaction des clients, l’évaluation des fournisseurs, la
conformité des biens et services, la performance des processus.
9.1.1 Surveillance, mesures, analyses et évaluation

Ce paragraphe est une compilation des anciens chapitres 8.1, 8.2.3 et 8.2.4. La notion de
performance des processus est plus présente, complétée par la performance des prestataires
externes, ce qui est nouveau. Il est également demandé plus de détails qu’auparavant concernant
la fréquence des surveillances, mesures et analyses des résultats de mesure et surveillance.
9.1.3 Analyse et évaluation des données
Il y est stipulé que l’organisme doit évaluer les données collectées au titre des deux précédents
paragraphes d’exigences et de s’en servir comme données d’entrée de la revue de direction, dans
la logique du « C » du PDCA.
9.3 Revue de Direction

- Précédemment dans le chapitre 5 et découpée en 3 paragraphes (5.6.1, 5.6.2 et 5.6.3), elle est
incluse désormais dans ce chapitre 9, en un seul paragraphe. - Les données d’entrée exigées y
sont claires, comme c’est déjà le cas aujourd’hui.
- La notion de performance apparait encore, ainsi que des données sur les fournisseurs et
prestataires externes.
- Les données de sortie exigées sont plus orientées vers les opportunités d’amélioration au sens
large et les besoins de modification du SMQ.
Il n’y a plus d’exigence de procédure documenté de maitrise des non-conformités, comme pour
les autres procédures actuellement obligatoires.
Chapitre 10 consacré à l’amélioration
10.2 Non-conformité et actions correctives

L'organisme doit :
1. Réagir à la non-conformité, et le cas échéant :
- Agir pour la maîtriser et la corriger.
- Faire face aux conséquences.
2. Evaluer s'il est nécessaire de mener une action pour éliminer la ou les causes de la non-
conformité, afin qu'elle ne se reproduise pas, en :
- Examinant la non-conformité.
- Recherchant et analysant les causes de la non-conformité.
- Recherchant si des non-conformités similaires existent ou pourraient
potentiellement se produire.
3. Mettre en œuvre toutes les actions requises.
4. Examiner l'efficacité de toute action corrective mise en œuvre.
5. Modifier, si nécessaire, le système de management de la qualité.
L'organisme doit conserver des informations documentées comme preuves :
- De la nature des non-conformités et de toute action menée ultérieurement.
- Des résultats de toute action corrective.

36
3.4. Les différences entre les versions 2015 et 2008
Les différences importantes entre l’ISO 9001:2015 et la version actuelle ISO 9001:2008 :
• Le risque comme base du système de management. Plutô t qu’une approche « taille unique
», la norme permet à l'organisation d'analyser ses risques afin de planifier un système de
management de la qualité le plus approprié possible.
• Une perspective élargie des risques et la gestion des opportunités par le biais de la
détermination et le contrô le systématique du contexte des affaires, ainsi que des attentes et
besoins des parties intéressées. Ceci fournit une meilleure opportunité d'améliorer le système
de management de la qualité et sa capacité à atteindre les résultats escomptés.
• Le renforcement du leadership et de l'engagement de la direction à assumer la

responsabilité de l'efficacité du système de management de la qualité.
• Une place plus importante est donnée aux objectifs pour générer l'amélioration et à la
planification pour la réalisation des objectifs.
• Les exigences relatives aux ressources nécessaires sont regroupées et plus exhaustives.
• La norme s’intéresse de manière plus détaillée à la maîtrise des processus, produits et

services externalisés. Cela reflète le contexte dans lequel les organisations opèrent aujourd’hui
: un environnement avec des processus externalisés et des chaînes d'approvisionnement plus
complexes.
• La planification et la gestion du changement sont accentuées, y compris les changements

requis dans les processus et les changements nécessaires au système de management.
3.5. Processus de certification
La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude
d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conformes aux exigences des
clients et aux exigences réglementaires.
Le processus de certification ISO 9001 (voir ci-dessous) permet de vérifier que le système
qualité est conforme aux exigences de l'ISO 1110, mis en œuvre, entretenu et efficace. La
certification iso 9001 est délivrée pour une durée de 3 ans, mais un audit de suivi est prévu
chaque année. A l’issue de ces trois ans, un nouveau cycle de certification recommence.

37
Figure 9: Processus de Certification
Le tout 1er audit, appelé audit initial, est réalisé en 2 étapes :
 l’étape 0 consiste en une revue documentaire, pour vérifier que le système

qualité est défini conformément à la norme
 l’étape 5 est la réalisation des entretiens sur site
La norme ISO 1110 décrit les dispositions à prendre dans l’entreprise pour mettre en œuvre un
système de management de la qualité, afin de :
 Démontrer qu’elle est apte à fournir régulièrement un produit ou un service conforme

aux exigences de ses clients.
 Satisfaire ses clients par l’application efficace du système, qui inclut les processus pour
l’amélioration continue et la prévention des non-conformités.
 Ces dispositions sont pour le client l’assurance de la qualité. Les exigences de la norme
constituent un référentiel qui est reconnu mondialement.
Conclusion
La norme ISO 9001 est un outil de développement stratégique et opérationnel représentant une
base efficace pour la mise en place des démarches qualité. La toute nouvelle version 2015 de
l'ISO 9001 pose de nouvelles bases pour construire et déployer un système de management
qualité. Sans en révolutionner les concepts directeurs de la version 2008, elle renforce certaines
exigences clés.

38
Chapitre 3 : Cadre général du projet
Afin de bien cerner le sujet, il faut respecter certaines règles à savoir :

Comprendre la problématique, fixer les objectifs, cerner le périmètre du
projet, définir et ordonnancer les tâ ches. Ce chapitre présente une description
exacte de la problématique tout en planifiant les tâ ches afin de maitriser les
jalons du projet.

39
I. Clarification et structuration de la mission

La note de clarification permet de synthétiser les données d'entrée du projet sous une forme
compréhensible aussi bien par le réalisateur que par le porteur du projet. L’objectif étant de
s’approprier les données d’entrée du projet pour les partager avec l’équipe. Ainsi le processus de
planification du projet commence par cette note de clarification.
1. Contexte de la mission
Afin de garantir la satisfaction des clients et des personnels, la société RMS s’est lancée dans une
démarche dite de progrès.
Dans le cadre de l’amélioration de la qualité des services offerts, RMS souhaite la mise en place
d’un Système de management de la Qualité avec en première finalité, une certification ISO 1110
version 5102 afin, d’une part, de capitaliser l’expérience et le savoir-faire acquis dans son
secteur d’activités et d’autre part, d’accroître la qualité de ses services.
L’objectif général du stage est d’accompagner l’équipe de RMS jusqu’à la certification. Dans ce
cadre, plusieurs missions seront à remplir pendant la durée du stage.
Notre travail consistera à mettre le doigt sur différentes anomalies qui affectent l’atteinte des
objectifs de l’entreprise afin d’assurer le maintien du progrès et de sa croissance. Ainsi que de
proposer des solutions adéquates et mettre en place des améliorations avec un coû t minimum
pour corriger les écarts identifiés par rapport aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015.
2. Clarification de la problématique
Vu la demande accrue reçue par la société marocaine RMS, sa position dans le marché et la
concurrence qui ne cesse de croitre, cette dernière ne peut se permettre de faillir ses obligations
envers une clientèle de plus en plus exigeante.
RMS a décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont l’objectif sera dans un
premier temps de permettre l’amélioration de la qualité des prestations fournies aux clients et
de l’organisation des activités, puis dans un second temps, d’obtenir la certification ISO 1110 qui
est un gage de confiance considérable pour les partenaires de l’entreprise, et notamment ses
clients, qui sont de grosses structures et donc sensibilisés à ces thématiques.
Pour clarifier la mission, ainsi que ses objectifs et enjeux, nous avons déployé l’outil de
management de la qualité le QQOQCP permettant de cadrer et cibler plus en détails la
problématique.

40
Données d’entrée : Obtenir la certification ISO 9001v2015 au mois de novembre 2015

 Qui est concerné par le problème?
Qui ? La société ‘’RMS’’
 Qui est chargé de la mission?
Stagiaire en génie industriel en tant que responsable qualité, Hafida BENMOUSSA
 Quel est le problème ?
A l’heure actuelle, la société RMS ne possède pas de système qualité et ne fait pas partie
Quoi ? du périmètre de certification ISO 9001v2015
Les actions à mettre en place sont donc : la création du système qualité, l’amélioration
de l’organisation des activités, l’amélioration du système documentaire, la création
d’indicateurs…
 Où apparaît le problème ?
Où ?
Au sein de la société RMS
Quand ?  Quand apparaît le problème ?
Depuis 2012
 Comment apparaît le problème ?
Difficultés à trouver les bons documents, difficulté à évaluer le fonctionnement du
système et les performances
Comment ?  Comment résoudre le problème ?
En mettant en place une démarche de certification ISO 9001v2015
 Comment mesurer le problème ?
En utilisant la grille d’autodiagnostic ISO 1110
 Pourquoi résoudre le problème ?
Pour les enjeux financiers et organisationnels, pour avoir une organisation et un
Pourquoi ? système de management de la qualité efficaces, pour satisfaire les clients internes et
externes, pour améliorer la traçabilité des différentes activités de l’entreprise, et pour
avoir une meilleurs crédibilité et visibilité par rapport aux parties prenantes
Données de sortie : Comment obtenir cette certification à la date prévue ?
Tableau 2: Clarification du projet par QQOCQP
Cet outil permet d’expliciter la problématique générale de la mission, et d’en découler de celle-ci,
un plan d’actions général avec les principales étapes de mise en place d’un Système de
Management de la Qualité.
3. Cahier des charges
Objets du projet
L’objectif stratégique de la mission est l’obtention de la certification par le bon fonctionnement
du système qualité, par l’amélioration continue du service, par la satisfaction et l’écoute des
clients (qu’ils soient internes ou externes) ainsi que par l’appropriation du système par
l’ensemble du personnel.
Produits du projet
Le livrable obtenu à la suite de ce stage est un dossier comprenant une explication de la
méthodologie utilisée lors de la mission, une explication sur les résultats escomptés et ceux
obtenus, ainsi qu’une analyse du bilan et des perspectives de ce projet.

41
Objectifs
Les objectifs fixés au début du PFE consistent à :
 Sensibiliser le personnel à cette démarche de progrès et d’amélioration permanente.
 Effectuer un état des lieux et une analyse de l’existant, et des pratiques de l’entreprise
concernant le management de la qualité
 Effectuer une analyse fine de la norme ISO 9001 afin de détecter des éventuelles
erreurs/incompréhensions dans le travail de recensement/cartographie des processus
 Palier aux manquement/différences notés entre l’existant et les exigences relatives à la
norme ISO 9001
 Créer et de compléter les documents présentés et décrit dans le manuel qualité
 Mettre en place des outils de contrô le de qualité des prestations fournies, et permettant
de mettre en place une amélioration continue
 Faire connaitre et utiliser cette documentation par les différents intervenants de
l’entreprise
 Faire vivre le système qualité au quotidien et en assurer son bon fonctionnement.
 Obtenir la certification ISO 9001v2015.
 Pérenniser le système et l’améliorer continuellement.
 Délais du projet : du 02/02/2015 au 02/02/2016.
 Coû t du projet : Prise en charge de cette démarche par la société RMS
Contraintes
 Norme et règlementations: maitrise de la norme ISO 9001 et les exigences relatives à la

version 2015.
 Contraintes spécifiques: élaboration d’un système qualité dans un court délai, travail en
collaboration avec l’équipe, élaborer une méthodologie non contraignante pour
l’entreprise.
II. Objectifs et planification de la mission
1. Planification stratégique dynamique (PSD)
Afin de compléter le plan d’actions général de la mission, il est important de définir les objectifs
et enjeux principaux de la mission. Pour ce faire, l’outil «Planification Dynamique Stratégique
(PDS)» a été utilisé dans le but de mettre en exergue de façon claire et synthétique, les
principaux points importants du stage. La planification stratégique sert ainsi de guide pour
ajuster l’avancement d’une démarche de développement, puisqu’elle permet de veiller à la
cohérence entre la vision, les orientations et les actions à réaliser.
La figure ci-dessous représente le plan stratégique dynamique que nous avons élaboré pour
garantir une bonne définition des périmètres de notre projet de fin d’études.

42
Figure 10: Planification Dynamique Stratégique (PSD) du projet

43
La société RMS, plus précisément la direction générale, s’est engagée dans une démarche qualité
ISO 1110v5102, dans le but d’atteindre un niveau de qualité satisfaisant, un bon fonctionnement
de l’organisation et une certification de ses activités.
Les enjeux de cette mission sont divers. En effet nous avons des enjeux financiers mais aussi
organisationnels. Les enjeux financiers sont primordiaux à prendre en compte pour que
l’entreprise continue d’être viable auprès de ses clients. La bonne tenue financière d’une société
est le reflet auprès des clients, de sa bonne organisation et de son respect des exigences
formulées par les différentes parties prenantes.
La mise en place d’un système qualité donne également satisfaction par rapport aux enjeux
organisationnels. Il est nécessaire pour un organisme de progresser de façon continue et
d’améliorer en permanence son efficacité. C’est dans ce sens qu’une telle démarche est mise en
place au sein de RMS afin de donner confiance et satisfaction aux clients. Cette confiance donne
généralement une reconnaissance certaine en termes de qualité et par conséquent d’avoir les
moyens financiers pour améliorer les activités.
Une meilleure gestion organisationnelle du service va donc permettre d’obtenir des retombées
bénéfiques pour la suite de son existence.
2. Analyse des risques et alternatives liés à la mission
Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet. Il ne
sera pas possible de les éliminer tous, le risque zéro n'existe pas. Pour s’assurer que le projet
restera toujours atteignable, et qu’un éventuel risque ne bloquera pas l’avancement du projet,
nous avons effectué l’étude des risques suivante :
1. Etablir l'inventaire des risques
2. Evaluer les risques
3. Proposer des solutions.
2.1. Inventaire des risques

L’inventaire des risques constitue la première étape de cette analyse, il consiste à recenser
l’ensemble des risques probables (humains, financiers, organisationnels ou technologiques).
Après une analyse du scénario de notre projet, nous avons pu prévoir l’ensemble des risques
probables suivants:
- Manque de données
des - Données erronées
risques
Inventaire - Données insuffisantes
- Durée insuffisante du projet
- Une mauvaise rentabilité du projet
- Résistance aux changements
Figure 11: Inventaires des risques

44
2.2. Evaluation des risques

La deuxième étape permet de valoriser l’impact de chaque risque sur le déroulement de notre
projet, en calculant la criticité de chaque risque :
La criticité des risques est calculée par la formule suivante : Ci = Pi x Gi Tel que :
 Pi : La probabilité d’occurrence : c’est la possibilité d’apparition du risque. Il

existe 4 valeurs que nous pouvons affecter à la probabilité d’occurrence :
 Très rare, équivalente à un Pi = 1
 Rare : Pi = 2
 Fréquent : Pi = 3
 Très fréquent : Pi = 4
 Gi : La gravité du risque : c’est un paramètre qui caractérise les conséquences du risque sur
le déroulement du projet, nous lui affectons 4 valeurs :
 Bénin : Gi = 1
 Moyen : Gi = 2
 Grave : Gi = 4
 Très grave : Gi = 8
Après une réunion avec le directeur général de l’entreprise, nous avons décidé que tout risque
ayant une Ci > 4 doit être défini comme un risque majeur, et nous devons lui prévoir une
solution dès le départ.
Risque Pi Gi Ci
Indisponibilité du personnel 3 4 12
Documents inappropriés 3 8 24
Manque du temps pour la mise en œuvre des 2 1 2

actions
Durée insuffisante du projet 2 1 2
Incompréhension de certaines exigences 2 4 8
Résistance du personnel au changement 4 4 16
Tableau 3: Pondération des risques
A partir du tableau précédent, nous remarquons que 60% des risques ont une valeur de criticité
supérieure à 4, toutefois il faut prévoir des solutions pour chacun d’entre eux.
2.3. Proposition des solutions

L'outil d'aide à la décision, « Arbre de décision » a permis d’exprimer les risques potentiels de la
mission de stage et les solutions alternatives afin de les éliminer.

45
Contacter le tuteur
Réaliser une veille Incompréhension Contacter le
normative de certaines
exigences professeur
Contacter les
formateurs
Effectuer Indisponibilité du Elaborer un planning
l’autoévaluation selon
l’ISO 9001v2015 personnel des rencontres
mission
Elaborer un plan Manque du temps Déléguer des actions
d’actions pour la mise en

œuvre des actions
de lastage
Prioriser des actions

Réalisation
Créer des Créer des documents
documents simples et clairs

Etablir les documents
qualité
de
Avoir des documents Valider les documents

par les pilotes de
qui ne reflètent pas
processus
l’existant
Expliquer au personnel les
Recadrage Resistance aux finalités du projet

organisationnel changements
Informer et impliquer
le personnel dans le
projet
Respecter les délais du Problème de Elaborer un retro-
projet gestion de temps planning et le respecter

Figure 12: risques et alternatives liés à la mise en œuvre du projet
Comme le montre la figure, un certain nombre de risques pouvant mettre en péril la mission ont
été identifiés. Cependant, des alternatives ont été élaborées afin de pallier au risque en cas de
provenance lors du stage.

46
2.4. Planification de la mission

Etablir le planning prévisionnel de la mission de stage est une étape importante afin de mener à
bien le projet.
Nous avons fixé pour le projet de certification, Lors d’une réunion avec le directeur général et le
coordinateur projet, une durée de 12 mois. Ce projet se déroulera sous forme de la roue de
Deming, le PDCA (Plan, Do, Check, Act), puisque la mise en place d’une démarche qualité repose
sur le fondement essentiel de l’amélioration continue. En revanche, la durée de notre stage n’est
que de 4 mois, ce qui nous laisse juste le temps d’établir les deux premières phases de cette
méthode à savoir : Plan (étape 1 : diagnostic et planification) et Do (Etape2 : Organisation et
conception SMQ).
Le déroulement des différentes missions exécutées durant toute la période du stage est sur
[Annexe 1].

47
Figure 13: planning de déroulement des missions du stage
Conclusion
Après la documentation sur l’activité de l’entreprise et la validation du cahier des charges, la description générale du processus de
production et la constitution d’une méthodologie de travail en interne sera la première étape pour lancer l’étude de ce projet.

48
Partie II : Mise en œuvre de la

démarche
Chapitre 1 : Méthodologie et approche employée

Chapitre 2 : Recadrage organisationnel et Conception
SMQ

49
Chapitre 1 : Méthodologie et approche

déployée
L’implantation des directives dictées par la norme ISO 9001 nécessite

l’adoption d’une méthodologie bien définie. Nous allons donc veiller à bien
la décrire et tracer les grandes lignes de cette dernière en précisant un
planning prévisionnel que respectera notre démarche.

50
I. Méthodologie et approche générale
RMS en prétendant à la certification ISO 9001 V 2015 vise à améliorer ses processus et ses
produits à tous les niveaux par la mise en place d’un système de management de la qualité
conforme à la norme internationale ISO 9001 v2015.
Il est important de mettre en œuvre un système de management de la qualité adapté à

l'entreprise et non pas à l'entreprise d'adopter un système de management modèle. La démarche
proposée donc repose sur les piliers suivants:
 Mettre en place un système qualité visant en priorité l’amélioration et le progrès.

 Impliquer, former et sensibiliser tout le personnel tout au long de l’accompagnement,
afin qu’il puisse assurer la relève et contribuer au développement endogène et durable
de l’entreprise.
 Rassurer et donner confiance au client interne et externe de l’entreprise.
 Cerner de près tous les facteurs clés de succès qui peuvent entraver la démarche de
progrès.
 Implanter un système qualité dynamique en perpétuelle évolution avec les orientations
stratégiques de RMS et l’évolution de ses besoins.
 Composer avec les projets déjà mis en place ou en cours.
La méthodologie utilisée inclut l’ensemble des étapes pertinentes pour la réussite du projet. Les
étapes de réalisation du projet sont les suivantes :

51
Etape 1: Diagnostic et planification

• Diagnostic qualité
Sensibilisation à la qualité et au • Identification des clients internes et externes
projet de certification • Validation du diagnostic, planification et
organisation du projet.
• Sensibilisation et mobilisation à
la qualité Etape 2: Organisation et
• Formation « concepts qualité
• Formation« Norme ISO 9001:2015 »
Conception SMQ
• Recadrage organisationnel
• Formation: Management des processus
• Conception de la politique qualité
• Conception de la cartographie des
• Formation : « Animation
des groupes qualité ». Etape 3: Implantation et
• Formation : « Gestion du déploiement
système documentaire ». • Mise en œuvre et déploiement du
• « sensibilisation à l’application du SMQ
SMQ ».
Etape 4: Vérification et
• Formation « Audit qualité Validation
interne » • Conduite des audits internes
• « Sensibilisation et préparation • Conduite la revue de direction
à l’audit de certification »
• Audit à blanc et actions
Figure 14: Etapes du projet de certification ISO 9001:2015

52
1. Diagnostic et planification
1.1. Diagnostic qualité et analyse des facteurs clés de succès
 Avoir une image claire de la structure et de l’organisation de RMS, afin de délimiter

clairement le champ d’application du système de management qualité.
 Identifier les préalables et les actions de recadrage à mettre en œuvre pour assurer le
succès, la rentabilité et la durabilité du système qualité.
 Identifier les écarts entre les pratiques actuelles et les exigences de la norme
ISO9001:2015.
 Lors du diagnostic du système de management qualité, nous étudierons de près, les
facteurs clés de succès pour la réussite du projet. Parmi ces facteurs:
o la politique de RMS et des différentes directions (pour assurer une meilleure
cohérence entre ces politiques et la politique qualité) ;
o L’organisation de RMS (pour identifier les fonctions à pourvoir ou à
redistribuer pour la réussite du projet) ;
o les compétences du personnel (pour identifier les compétences en
management qualité à pourvoir, pour compléter le plan de formation qualité
proposé).
Les principales activités de l’étape

 Planification du diagnostic.
 Analyse documentaire et entretiens avec les responsables des activités au niveau de
l’ensemble des directions et départements concernés;
 Recueil et analyse des fonctionnements et des besoins d’amélioration ;
Les résultats attendus de l’étape


Les écarts avec les exigences de la norme, les recommandations et les actions d’amélioration pour
y remédier sont identifiés.

Les points forts et faibles de l’organisation actuelle sont identifiés.

Les facteurs clés de succès sont cernés.
1.2. Identification des besoins des clients internes et externes

Les objectifs de l’étape

Identifier les exigences du client, les réglementations du marché et les exigences internes.

Evaluer les aptitudes de RMS à satisfaire ces exigences.

Analyser ces exigences afin d’orienter les principes de la politique qualité, les objectifs qualité et
l’analyse des processus.


Animation d’un brainstorming, avec les responsables de RMS principalement ceux en contact avec
le client ;
 Les exigences des clients internes et externes sont identifié es et évaluées ;

53
2. Organisation et conception SMQ

2.1. Recadrage organisationnel


la mise en place des actions d’amélioration de l’organisation nécessaires à la mise en place et à la
réussite du système qualité (le qui fait quoi ?).

Etablir un nouvel organigramme ou un référentiel d’organisation de RMS.

Définir un référentiel des postes ou des fiches de fonction.
Les principales activités de l’étape

Analyse de l’existant en matière de description des fonctions et du rô le de chacun;

Analyse fonctionnelle et hiérarchique de l’organisation de RMS.

Elaboration d’un organigramme cible ;

Une description des fonctions de chacun est établie.
 Tout le personnel de RMS concerné, est informé de ses nouvelles responsabilités et
autorités.
2.2. Conception de la politique qualité et engagement de la direction


Définir ou préciser les objectifs stratégiques et politiques de RMS.

Etablir la politique qualité et l’engagement de la direction.

Définir la mise en œuvre de cette politique et de l’engagement.

Planifier et harmoniser la communication interne relative à la démarche qualité au sein de RMS.


Elaboration de la Politique Qualité de RMS et définition des principaux objectifs du SMQ.

Etablissement d’un plan de communication adapté aux spécificités de RMS (comprenant
les actions de communication, les responsabilités, les délais, les supports et leurs modes
de mise en œuvre) ;

La politique Qualité et principaux objectifs de RMS sont établis, communiqués et compris par
l’ensemble du personnel;
2.3. Conception de la cartographie des processus


Elaborer la structure cible du système de management de la qualité de RMS ;

Identifier les processus du SMQ de RMS (réalisation, support, management et amélioration).

Identifier les interactions et séquences entre les processus (cartographie des processus).

Définir les responsabilités et le calendrier de travail pour la phase d’élaboration et de
déploiement du Système ;

54
Les principales activités de l’étape

Brainstorming avec l’équipe de projet, afin d’extraire les principales macros processus.

Identification et cartographie de l’ensemble des macros processus (support, amélioration,
réalisation et pilotage);

Définition des groupes de travail devant participer à l’amélioration des différents
processus, ainsi que leurs responsabilités : (pilotes, participants, animateurs, rédacteurs,
vérificateurs et approbateurs des processus et documents qualité);


Tous les processus clés nécessaires à la mise en œuvre de la politique qualité de RMS sont
identifiés et leur amélioration est programmée ;
3. Implantation et déploiement du SMQ

3.1. Description et amélioration des processus du SMQ


Assister RMS dans l’amélioration et la description des processus relatifs au système de
management de la qualité.

Mettre en conformité les processus et organisation de travail de RMS aux exigences de la norme
ISO 9001:2015.


Analyser et décrire les processus, en identifiant les principales améliorations à apporter;

Elaborer les documents et enregistrements qualité exigés ou nécessaires ;

Elaborer le système d’information qualité (tableau de bord qualité, indicateurs de performance,
plan d’analyse de donnée, circuits de communication..);
Les résultats attendus de l’étape

Les processus ainsi que tous les documents associés sont améliorés, décrits et vérifiés ;

Les indicateurs et tableau de bord qualité sont définis ;

Les documents qualité obligatoires (manuel qualité, procédures, …) sont établis et vérifiés.
3.2. Mise en œuvre et déploiement du SMQ


La mise en œuvre et le déploiement du SMQ au niveau de l’ensemble des entités et sites concernés
de RMS.

Permettre à tous les utilisateurs du SMQ d’intégrer les nouveaux processus et documents dans
leur fonctionnement quotidien.

management
Définir avec les responsables RMS les outils permettant de déployer le système de
de la qualité conçu, au niveau des sites et entités;
 Encadrer et suivre l’équipe de projet dans le déploiement du SMQ;
 Vérifier, revoir et approuver le système documentaire qualité.

55
Les résultats attendus de l’étape

Les processus sont validés et mis en œuvre au niveau de toutes les entités et sites de
RMS;

Les documents qualité sont validés et mis en application ;
4. Vérification et validation du SMQ

 Vérifier et valider le système de management de la qualité de RMS.
 Analyser les résultats obtenus de la démarche qualité.
 Préparer et mener les actions nécessaires pour la réussite de l’audit de certification.
 Préparer l’équipe RMS à l’après certification.
Les principales activités de l’étape:
Conduite des audits internes

Cette phase consiste en la planification et la réalisation des audits internes d’application
et d’amélioration. Ces audits seront organisés en interservices, ils viseront à vérifier si le
système qualité est bien conforme et efficace par rapport à ce qui est décrit et
contribuent dans la mise en place des actions correctives.
Conduite de revue de direction

Préparation et réalisation de la revue de direction. Cette revue permet à la direction
générale d’analyser la performance du SMQ mis en place, de fixer des objectifs et de
revoir s’il le faut la politique qualité.
Audit à blanc
Par le biais d’un auditeur tierce partie indépendant de l’équipe RMS, un audit à blanc du
SMQ sera réalisé. Cet audit a pour objet de préparer les répondants à l’audit de
certification et de relever tous les écarts majeurs qui risquent de bloquer la certification.
Les écarts relevés feront l’objet par la suite d’actions correctives.
Choix de l’organisme de certification

Pendant cette étape, le cahier des charges sera rédigé et l’appel d’offre sera élaborer pour
le choix de l’organisme de certification. Après l’audit de certification nous accomplirons
les recommandations stipulées par l’organisme certificateur.
5. Sensibilisation et formations qualité

Les objectifs de l’étape:
réussite Permettre
du SMQ.
au personnel de RMS de participer à la mise en œuvre, à l’application et à la
 Doter les ressources humaines des compétences requises pour accompagner le projet et
réussir sa mise en œuvre.
 Sensibiliser et impliquer tout le personnel dans la démarche qualité.
Les résultats attendus de l’étape:


Les concepts qualité et enjeux de la certification (avant, en cours et après) sont connus par tout le
personnel de RMS.

Les exigences de la norme et l’approche processus sont bien comprises.

56

Les outils et méthodes d’amélioration sont compris.

Les indicateurs et tableau de bord qualité sont bien assimilés.

Les auditeurs qualité interne sont qualifiés.
II. Planning prévisionnel
Le délai du projet de certification selon le référentiel ISO 9001 version 2015 dépend en majeure
partie de la disponibilité des ressources humaines de RMS à participer aux différentes réunions
prévues avec les consultants, de la sortie finale de la norme qui est prévue en fin du mois de
septembre de l’année courante, et des moyens qui seront mobilisés pour le déploiement des
actions du système de management de la qualité. Ainsi, pour ce projet nous avons fixé, lors d’une
réunion avec le directeur général et le coordinateur projet, une durée de 12 mois.
Mois
Planning prévisionnel 2-3 4-5 6-7 8-9 10-11 12-1 1-2
Etape 1 : Diagnostic et planification
Etape 2 : Organisation et
conception SMQ
Etape 3 : Implantation et
déploiement SMQ
Etape 4 : Vérification et validation
Etape 5 : Sensibilisation et
Formation
Tableau 4: Planning prévisionnel du projet de certification ISO 9001:2015 de RMS
Par ailleurs, la méthode utilisée pour le projet de certification selon le référentiel ISO 9001 est
celle de la roue de Deming, plus connue sous le nom PDCA. Cette méthode nécessite un temps
important pour la mise en œuvre et l’implantation de toutes ces phases, sans oublier qu’elle est
périodique et donc nécessite au moins deux cycles pour pouvoir en tirer les bonnes conclusions.
En revanche, la durée de notre stage n’est que de 4 mois, ce qui nous laisse juste le temps
d’établir les deux premières phases de cette méthode à savoir : Plan (étape 0 : diagnostic et
planification) et Do (Etape2 : Organisation et conception SMQ).
Conclusion
Cette phase de description de l’approche générale du projet est étape primordiale pour un projet
de certification. Elle permet d’entamer le projet avec une vision claire et donne naissance à la
phase de mise en œuvre qui constitue le cœur de la démarche et qui réside dans la conception du
système de management de la qualité.

57
Chapitre 1 : Méthodologie et approche

employée
Après avoir expliqué et décrit l’approche générale employée pour ce projet, nous
allons entamer la phase de la mise en œuvre et rendre compte des différentes
étapes parcourus afin de respecter les recommandations de la certification ISO
9001.

58
I. Etat des lieux

1. Système documentaire
A la suite d’une prise de connaissance de l’environnement de travail (ressources humaines et

informations du fonctionnement des activités), une évaluation du service a été menée. Une
première évaluation a été faite au niveau du système documentaire existant. En effet, lors de la
prise de fonction au sein de RMS, une appropriation des documents a été nécessaire afin d’en
comprendre le fonctionnement et l’utilisation par les salariés.
Le système documentaire est composé de documents en version papier accessible par tout le
personnel et de documents électroniques disponibles sous la Gestion commerciale du service
financier.
La facilité d’utilisation et de consultation a permis une évaluation rapide de l’existence ou non

des documents nécessaires par rapport aux exigences de la norme ISO 9001.
Une mise à jour des documents a été proposée dans ce sens. (Voir Chapitre III, paragraphe 4.6)
2. Autoévaluation
Un deuxième état des lieux a été réalisé à partir d’un outil d’autoévaluation développé selon le
DIS de la norme ISO 9001V2015 publié en septembre 2014. Il permet de se situer et de voir les
écarts existants entre les exigences requises par la norme et les pratiques réelles concernant le
système de management de la qualité de l’organisme. Cet outil a été un mécanisme de pilotage
puisque les actions déterminées et exécutées, découlent du résultat des évaluations faites tout
au long du stage.
2.1. Description de l’outil d’autoévaluation
La grille comprend une feuille d’évaluation des exigences, une feuille de synthèse des résultats et
des représentations graphiques générales, et une feuille de synthèse des résultats et des
représentations graphiques pour chaque article.
Feuille d’évaluation des exigences
La grille d’évaluation est constituée de l’item à évaluer, le choix de l’évaluation, le taux de

véracité et le libellé de l’évaluation.
L’outil de diagnostic proposé fournit un ensemble d’éléments, ces éléments sont sous forme
affirmative pour évaluer leurs véracités et sont sous une forme synthétique c.à.d. un seul item
peut résumer plusieurs exigences de la norme d’ISO 1110 :5102. Les items sont classifiés par
article et sous article comme montré dans la figure ci-dessous.

59
Figure 15: Feuille d'évaluation des exigences de l'outil d'autoévaluation
Feuille de synthèse du résultat global
L’outil permet de synthétiser les différents niveaux de conformité de l’ensemble des chapitres de
la norme par des représentations graphiques. Cette représentation graphique permet de
prioriser les actions correctives et préventives et par conséquent émettre, à l’issu de cette
évaluation, plusieurs plans d’actions pour pouvoir relever le niveau de conformité des points
sensibles et critiques. Pour cela, un tableau a été mis en place afin de créer un espace où les
remarques et notes des plans d’actions (quoi, qui, quand) peuvent être marquées.

60
Figure 16: Feuille de synthèse du résultat global de l'outil d'autoévaluation

61
La feuille de synthèse des résultats de chaque chapitre
Les résultats consistent à des schémas donnant une représentation graphique du niveau de
conformité de chaque chapitre. A l’issu de l’évaluation de chaque partie de la norme, l’utilisateur
peut noter ses remarques et ses actions prioritaires.
L’outil permet de visualiser les résultats de chaque chapitre séparément. Le fait d’avoir une
évaluation détaillée de chaque chapitre de la norme va permettre aux utilisateurs d’avoir une
bonne visibilité sur les points à améliorer et permet également de détecter rapidement les
champs d’actions prioritaires.
Figure 17: La feuille de synthèse des résultats de chaque chapitre
2.2. Autoévaluation
Cette évaluation permet de juger le niveau de conformité par rapport aux nouvelles exigences de
la norme et ainsi de faire apparaître les points faibles et les points critiques de la société et de
pouvoir les identifier de manière efficace, rapide et pertinente.
La première autoévaluation a été effectuée le 06/03/2015. Les résultats qui en découlent sont
représentés par les graphiques ci-dessous.

62
Figure 18: niveaux de conformité selon les exigences des articles de la norme ISO/DIS 9001:2015
Le graphique montre une certaine homogénéité dans les résultats qui sont cependant assez
faible pour obtenir une certification ISO 9001v2015. Le niveau de conformité aux exigences de
la norme est d’une moyenne générale de 40% ce qui situe RMS dans un cadre informel ce qui
nous pousse à établir un plan d’actions afin de remédier à ce cas.
Les résultats obtenus en matière de conformité aux exigences pour les 28 sous-articles de la
norme, montrent, par le biais d’un radar, les points des évolutions à mettre en place et à intégrer
au sein du système de management de la qualité.

63
4.1
Compréhension du
contexte et des… 4.2 Besoins et des
10.3 Amélioration attentes des
10.2 Non-
continue 100% 4.3 Système de
parties intéressées
conformité et Management de la
actions correctives Qualité (SMQ)
4.4 SMQ et
10.1 Généralités 80% processus
associés
5.1 Responsabilité
9.3 Revue de
direction 60% et engagement de
la direction
5.2 Politique
9.2 Audit interne

40% qualité
5.3 Rôles,
9.1 Surveillance,
mesure, analyse et 20% responsabilités et
évaluation autorités
8.7 Maîtrise des 6.1 Prise en

éléments de sortie 0% compte des risques
de processus,… et opportunités
8.6 Libération des 6.2 Objectifs

produits et services qualité et
planification pour…
8.5 Production et 6.3 Planification

prestation de des modifications
service du SMQ
8.4 Maîtrise des

produits et services 7.1 Gestion des
fournis par des… ressources
8.3 Conception et
développement de 7.2 Gestion des
produits et services compétences
8.2 Détermination
des exigences
8.1 Planification et
7.3 Sensibilisation
relatives aux…maîtrise
7.4 Communication
opérationnelles
7.5 Informations
documentées
Figure 19: Niveau de conformité aux exigences des sous-articles de la norme ISO 9001:2015
Immédiatement après l’autoévaluation, il s’est avéré nécessaire de réviser l’ensemble des

chapitres pour analyser les problèmes majeurs soulevés au fil de l’autoévaluation ainsi que les
évolutions à envisager pour l’amélioration de l’organisation et du service de l’entreprise.
En fonction des résultats de ce premier état des lieux, des actions prioritaires ont été
déterminées.
DÉCISIONS : Plans d'action PRIORITAIRES

QUOI QUI
Objectifs à atteindre en Interne ou en Externe
Plan n°1 : Conception du système de Responsable qualité: Mme. Hafida
management de la qualité BENMOUSSA
Plan n°2 : Etablissement d'une Responsable qualité: Mme. Hafida
démarche de gestion des risques BENMOUSSA


Directeur Général : M. Karim EL
Plan n°3 : Mettre en place des moyens IBRAHIMI

d'évaluation et d'amélioration Responsable qualité: Mme. Hafida
BENMOUSSA
Tableau 5: Actions prioritaires à mettre en place
Plusieurs évaluations semblables auront lieu lors de ce projet afin d’avoir un tableau de
bord permanent nous indiquant l’état d’avancement de nos travaux. Dans ce sens, une auto-
évaluation aura lieu vers la fin de ce stage pour mesurer l’avancement des actions mises en
œuvre dans le cadre de la démarche de certification.

64
II. Recadrage organisationnel

Le diagnostic réalisé par nos soins, révèle le manque de performance de l’organisation ainsi que
plusieurs non-conformités sur les différents domaines.
Par ailleurs, pour RMS l’objectif de ce projet n’est pas seulement l’obtention de la certification
comme label mais essentiellement l’amélioration de la qualité des prestations fournies à ses
clients et de l’organisation de ses activités. Il s’est avéré donc que des changements
organisationnels sont nécessaires pour accroitre la productivité et la qualité de services.
Les actions majeures du présent recadrage ont été :
- Elaboration d’un organigramme fonctionnel de l’entreprise

- Amélioration de l’organisation du travail actuelle
- Elaboration d’une présentation de l’entreprise sous format power point
- Changement dans la gestion des ressources humaines
- Description des fonctions et des postes de l’entreprise.
1. Organigramme
L’organigramme permet au personnel de l’entreprise de se situer, de savoir “qui fait quoi”,

“qui dépend de qui” et d’améliorer l’efficacité de son travail. Il permet également aux clients et
aux partenaires de connaître les différents services et personnes de l’établissement, de mieux les
situer et ainsi de s’adresser au service le plus approprié. C’est un moyen de communication aussi
bien interne qu’externe.
Nous en concluons donc l’importance de la présence d’un organigramme au sein de l’entreprise.

Dans ce sens nous avons élaboré un organigramme fonctionnel horizontal :
Figure 20: Nouvel organigramme de la société RMS

65
2. Amélioration de l’organisation de travail
Suite à une analyse de l’organisation actuelle du cadre du travail nous avons constaté des
défaillances et décalages considérables par rapport à la productivité et la qualité du travail
produit par l’ensemble des services [Figure 21].
Direction
Générale
Commercial Logistique et Primion Sage HR SAV
administration Management
Prospection Logistique Matériel Logiciel Hard
Commercialis Financier Logiciel Soft
ation
Avant-vente Administratif
Figure 21: Organisation initial de RMS
Lors de notre séjour au niveau de l’entreprise nous avons pu relever un ensemble de

chevauchements, interférences et une absence d’harmonie au niveau du fonctionnement de
l’organisation initiale. Dans le cadre de notre projet, une instauration d’un nouveau domaine
s’occupant de la qualité du travail et de la relation client s’est avérée vitale, d’où l’ajout d’un
département qu’on a choisie de nommer organisation [Figure 22].

66
Direction
Générale
Organisation Vente Solution Support
Prospection Primion Sage SAV
Relation Logistique
Client
Qualité Commercia- Matériel Logiciel Hard Financier
lisation
Avant-vente Logiciel Soft Administratif
Figure 22: Nouvel organisation de l'entreprise
3. Description des fonctions
L’objet de cette étape est la description des différentes fonctions et services de la société, il s'agit
des fiches de fonction. Elles décrivent les fonctions et les tâ ches exercées par les salariés en
prenant en compte l'environnement du travail et l'encadrement éventuel.
Les fiches de fonctions constituent un outil de communication par la réflexion conjointe entre le
salarié et son responsable hiérarchique.
L’une des missions a donc été d'élaborer les fiches de postes dans l’optique de respecter
certaines exigences de la norme ISO 9001 et par la même occasion, de ne pas avoir des non-
conformités lors de l’audit relatif à la certification. [Voir Annexes 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8]
III. Conception SMQ

La norme ISO 9001 définit une série d'exigences concernant la mise en place d'un système de
management de la qualité dans un organisme, quels que soient sa taille et son secteur d'activité.
Elle constitue un socle pour s’assurer que les besoins de ses clients sont bien pris en compte et
qu’on sait y répondre de manière adaptée et pérenne.
Dans le cadre de la certification plusieurs recommandations sont à implanter dans tous les
domaines d’applications chez RMS. Cependant pour des contraintes documentaires nous allons
détailler uniquement les recommandations relatives au domaine commercial pour ce que

67
représente en importance au niveau de la société vu qu’il est le moteur de son activité et son
point de départ. Le reste des activités est à retrouver dans l’annexe du présent rapport.
1. Politique Qualité
La politique qualité de RMS est exprimée par la direction, communiquée et commentée à
l’ensemble du personnel.
La politique qualité, une fois définie, formulée, diffusée et comprise, incarnera la ligne directrice
pour les employés et aidera dans la prise de décision vers un but commun et partagé.
La politique qualité de RMS prend en compte 3 éléments indissociables Cette stratégie de qualité
se veut réaliste et efficace; elle implique le concours de l’ensemble du personnel et s’organise
autour de trois axes:
 La satisfaction des clients

 L’épanouissement du personnel
 La profitabilité de l’entreprise
La direction, les pilotes de processus et la Responsable qualité ont en charge de s'assurer que
cette politique qualité est bien assimilée par l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
La revue des objectifs qualité, et notamment l'évaluation de l'atteinte de ces objectifs au travers
des indicateurs associés permet d'engager les actions nécessaires en vue de l'amélioration
permanente du SMQ.
Cette politique qualité va être revue sur une base annuelle, les objectifs qui en découlent vont
être réajustés afin de générer une amélioration continue de l’opérationnel notamment lors des
revues de direction. [Voir annexe 9]
2. Engagement de la direction
L’engagement de la direction assure que les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés
sont alloués et disponibles.
La planification des processus permet d’affecter les ressources nécessaires, c’est à dire :
 Ressources humaines en tenant compte de la qualification et de l'expérience du

personnel
 Ressources financières
Cet engagement est décrit sur l’annexe10
3. Approche processus
Pour rappel, selon l'ISO 9000:2005, un processus est un « ensemble d'activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ». Nous avons choisi
d'adopter une approche processus, modèle d'organisation, permettant de manager les
interactions entre les processus, d'identifier ces processus plus facilement. L'approche processus
est un outil de management qui amène un gain d'efficacité et de performance à l'organisme.
Décrire les processus a pour but de mieux répondre aux besoins et attentes des parties
prenantes (clients et autres parties intéressées) en se positionnant au cœur du fonctionnement
68
de l'entreprise, de déployer une politique et des objectifs qualité à tous les niveaux
hiérarchiques et enfin, d'optimiser l'obtention des résultats par une implication et coordination
des acteurs du système.
Au sein de RMS, 3 types de processus ont été déterminés dans la cartographie afin de définir
l'ensemble des activités de réalisation des services, à savoir, le processus de pilotage, les
processus opérationnels et les processus supports.
L’approche processus est le point clé de la norme ISO 9001, elle implique une conception plus
pragmatique de l’organisation de l’entreprise. Elle est par essence transversale vu qu’elle est
basée sur l’identification des besoins des clients. Ceci passe d’abord par la mise en place d’une
cartographie des processus ainsi qu’une description détaillée du processus et de ses indicateurs.
3.1. Cartographie des processus

Après avoir bien assimilé le fonctionnement de l’entreprise, la cartographie des processus a pu
être établie, ce qui a permis de servir de base au travail de préparation à la certification ISO 9001
: 2015.
L’organisation du SMQ est élaborée autour de cinq processus clés :
 Pilotage
 Vente
 Déploiement
 Service Après-vente
 Supports
La cartographie indiquée ci-dessous est d’ordre macroscopique. Elle nous permet d’avoir une
vision plus globale de l’activité de la société [Figure32]. Une autre cartographie donnant plus de
détaille à propos des relations interprocessus est indiquée sur l’annexe 11.

69
Amélioration des
Processus Pilotage
n Clients
performances
Clients
Marketing Prospection Avant- Concrétisation
vente de la Vente
Vente
Planification Réalisation Installation Formation
Sa t i s f a ct i o
Atte n t e s
matérielle logiciel
Déploiement
Maintenance Maintenance
Assistance
Préventive Curative
Après-Vente
Assurer la Manager et allouer Assurer la gestion
logistique les ressources administrative et
Processus Support
Figure 23: Cartographie Macroscopique du l'entreprise

70
3.2. Description des processus

Lors de la mise en place de la démarche qualité, certains de ces processus n'étaient pas décrit
alors, une mise à jour s'imposait. C'est pourquoi, les actions menées lors de réunions de groupe
de travail ont permis de travailler sur ce sujet et de décrire tous les processus clés afin d'avoir
une vision globale sur les activités réalisées à RMS.
Lors de ces réunions avec les professionnels, il a fallu adopter une méthode d'écoute et de
conseil, afin de parvenir à décrire les activités ajustées le plus possible à la réalité.
La description complète des processus, englobe la partie réelle de l'activité mais également les
documents qualité associés, ainsi que les indicateurs de suivi permettant la surveillance correcte
du processus.
Les fiches descriptives de processus décrivent les processus clés de l'entreprise en précisant :
 Finalité du processus : La raison d’être du processus

 Type de processus : Pilotage, Réalisation ou bien Support
 Données d’entrées : une ressource ou une sortie d’un autre processus
 Données de sortie : valeurs ajoutées du processus
 Clients du processus : processus exploitant les données de sortie du processus
 Acteurs du processus
 Objectifs du processus : que cherche-t-on à atteindre de ce processus
 Ressources Spécifiques : support nécessaires pour la réalisation des activités du
processus
 Documents et enregistrements associées au processus
Carte d’identité du processus

Finalité Contact avec la clientèle, vente des solutions, satisfaction clients
Type du processus Processus Réalisation
 Appel d’offres
 Contact prospect
Données d’entrée  Commande
 Rendez-vous
 Attentes client
 Bon de commande
Données de sortie  Check list
 Satisfaction client
Clients du processus Processus support, processus déploiement
Acteurs du processus Directeur général, responsable commercial, assistante commercial

71
 Obtenir de nouveaux marchés

 Respect des délais de réalisation
Objectifs  Augmentation du CA
 renforcer la prospection
 fidélisation de la clientèle existante
Ressources spécifiques  Catalogue de prix
 Matériels informatiques et moyens de télécommunication
 Devis,
 Check list,
 Plaquette commerciale,
 Offre technique,
Documents / Enregistrement  Offre financière,
associées  To do list,
 Business plan,
 Fiche d’intervention,
 Questionnaire analyse du besoin,
 Fiche de visite,
 Tableau de bord
Tableau 6: Fiche descriptive du processus commercial
Les autres fiches descriptives des processus sont sur les annexes 12, 13, 14
3.3. Schématisation des processus

La représentation graphique ou ce qu’on appelle la schématisation permet une représentation
visuelle ordonnée du flux du travail ce qui facilite la compréhension du domaine.
Napoléon Bonaparte dit ‘’ Un bon croquis vaut mieux qu'un long discours’’. Dans le même sens
nous avons schématisé chaque processus de l’entreprise sous sa forme graphique pour assurer
la bonne compréhension du fonctionnement des activités par tout le personnel.
Ci-dessous les représentations graphiques du processus commercial. Les représentations des

autres processus sont disponibles sur les annexes 15, 16, 17

72
Figure 24: schématisation du processus commercial
3.4. Indicateurs de processus

Les indicateurs de processus sont des éléments quantifiés permettant d'apprécier si le
processus est simplement soumis à des variations normales ou si le processus dysfonctionne.
Dans ce dernier cas, la cause doit être recherchée et le processus concerné doit être revu et
corrigé pour produire les résultats attendus.
Les indicateurs sont choisis et mis en œuvre pour donner un éclairage pertinent sur le
"comment" fonctionne le processus.
Nous avons pris en considération que l’indicateur doit être facile à établir et pratique à utiliser et
doit apporter une valeur ajoutée pour la détermination de l'efficacité ou non du système de
management de la qualité. Pour cela, nous avons caractérisé les objectifs de chaque processus
par critères c’est à dire les caractéristiques qui permettront de se situer par rapport aux
objectifs pour en définir l’indicateur qui est un moyen permettant la transcription en données
chiffrées des critères.
Pour le choix des indicateurs, une réunion a été effectuée avec le directeur générale et les pilotes
de chaque processus pour mieux cerner le besoin en activité et en performance.
Le tableau récapitulatif des indicateurs mis en place pour chaque processus est sur l’annexe 08

73
Pour mieux cerner le besoin en activité et en performance des processus de l’entreprise, les
indicateurs ont été déterminé lors d’une réunion avec la direction et le pilote de chaque
processus grâ ce à :
 Un travail en amont ;
 un brainstorming utilisé lors de la réunion ;
3.5. Audit documentaire du processus

Après réflexion avec le directeur général et la responsable commerciale, le nombre de
documents était trop important (le travail administratif et l’analyse des résultats seraient trop
lourds). La mise en place de l’ISO 1110 : 5102 ne doit pas aboutir à l’alourdissement du système
documentaire, mais à la création des documents strictement nécessaires. C’est pourquoi la
documentation existante a été revue afin d’examiner quels éléments rajouter dessus et quels
documents / enregistrements créer ou documents à regrouper.
Cet audit documentaire a été réalisé en deux parties :
 Recensement des documents existants ;

 Etude des axes de progrès commercialisation.
Après un audit documentaire comme indiqué dans le tableau ci-dessous, nous avons relevé les
différents documents et enregistrements à mettre en place pour chaque processus. Le tableau
récapitulatif de ces documents est sur l’annexe 01.
Nom du document Utilité Contenu Mis en place
Exigences normatives,
Fiche Technique Présentation des produits synthèse du suivi technique, Oui
Produit domaines d’emploi /
précautions d’usages
Plaquette commerciale Données de l’entreprise. Non
Présentation de l’entreprise, de ses activités, et de la gamme de
produits.
présentation de la Oui mais à refaire
société Outil d’aide à la décision pour certains clients.
Gamme de produits permettant à la plus grande majorité des clients de
trouver une solution technique chez RMS

Rapports journaliers Suivi des démarches du Date, Client, Bilan de l’entrevue Oui, mais
commercial abandonné
Plan d’Assurance Complément d’informations Données sur la société et description des Non, à mettre en
Qualité à destination des clients. processus de production. place
Catalogue des prix Base des prix fixe Les produits avec les différentes Non, à mettre en
références et leurs prix avec les marges place
Bons de commandes Base pour la facturation Identification client, référence produits, Oui
Quantité, prix unitaire.
Tableau de Planification de la Client, produit voulu, quantité, date et Non, à mettre en
planification de la réalisation pour le chef de
cadence place
réalisation projet
Enquête satisfaction Mesure de l’avis du client Réponse aux questions Non remise à
client sur : les matériaux livrés, les jour

74
services
Fiche client Suivi client Informations générales sur le client Non, à mettre en
Récapitulatif Suivi du ratio commandes Commandes obtenues et remises de
place
commandes obtenues obtenues / remises de prix prix, raison de la non-commande
Listing des différents clients
Carnet clientèle de RMS : permet de Clients, projets effectués, quantité de
déterminer quels sont ceux à produits vendu, date dernier contact…
fidéliser, perdus… Non, à mettre en
Listing des Listing des prospections Client, date de contact, nature contact, place
prospections effectuées, celles à effectuer résultat, date prévisionnelle de contact
Fiche de visite Synthèse d’un contact avec Client, date du contact, objectif contact,
un client existant actions à mettre en œuvre
Tableau 7: Audit documentaire du processus commercial
4. Satisfaction client
RMS prend en compte les besoins et attentes des clients de la façon suivante :
 Pour la partie produit, le respect des dispositions administratives, délai de livraison :

écoute client et orientation sur le matériel et/ou service le plus approprié
 Pour la partie Service Après Ventes : Diagnostic, approfondissement du besoin client
 Pour les éléments plus informels : Lors des entretiens avec les clients durant les visites,
au travers des enquêtes de satisfaction, ainsi que les rapports de visite des commerciaux
 De manière générale, par la prise en compte des non-conformités, notamment avec la
base des réclamations qui peuvent être internes ou externe
La méthode d’évaluation est mise en œuvre sous forme d’enquêtes réalisées à partir d’un
questionnaire que nous avons établi [Annexe 20].
Ce questionnaire invite le client à émettre son avis sur l’aptitude de RMS dans les domaines
suivants:
 Prise en charge du client

 Matériels loués/achetés
 SAV/Atelier
 Exigences contractuelles
Les enquêtes de satisfaction sont ensuite analysées et les résultats sont communiqués au
personnel de l’entreprise, grâ ce au document de résultat des enquêtes de satisfaction
Les informations ainsi recueillies font l’objet :
 D’une analyse détaillée des retours et réponses clients

 D’une sensibilisation auprès du personnel (intégration au Comité de Direction, point sur
les actions)
 D’une communication interne (pour information ou pour action)
 D’une ou des actions nécessaire(s) pour améliorer sa satisfaction client
Après le recueil des résultats une synthèse du niveau de satisfaction client a été effectuée.

75
Figure 25: Synthèe d'enquéte de satisfacion clients
Grâ ce aux résultats ci-dessus, nous avons pu dimensionner le niveau de satisfaction de nos
clients et par conséquent, un ensemble de décisions importantes ont été prises dans le but
d’améliorer les prestations de l’entreprise et améliorer la satisfaction des clients.
5. Evaluation fournisseurs
La qualité des produits et des services est intimement liée à celle des fournisseurs. Difficile, par
conséquent, de réussir le virage qualité si on ne connaît pas la performance de ces derniers. La
qualité n'arrive pas seule et ne s'achète malheureusement pas. Il faut la bâ tir et l'entretenir
constamment.
Mettre en place une méthodologie de sélection et d'évaluation des fournisseurs est tout d'abord
une aide à la décision. Cela évite d'être trop subjectif dans le choix des fournisseurs et de laisser
libre cours à des impressions parfois trompeuses. Par exemple ne pas vérifier la réalité de la
qualité de la prestation ou certains critères importants de sélection comme la pérennité
financière.
Plus généralement cela permet d'améliorer le niveau de qualité des
fournisseurs. La fiche d’évaluation des fournisseurs est indiquée sur l’annexe 21

76
6. Management des risques

Dans la norme ISO/DIS 9001:2015 , est intégré un tout nouveau concept de management des
risques. Et plus, la gestion de risque est une notion extrêmement importante pour l’entreprise.
Toutes les activités d’un organisme comprennent des risques de diverses manières : des
risques humains, financiers, matériels, fournisseurs, marchés et clients, qualités des produits et
services etc.
Le management du risque peut s’appliquer à l’ensemble de l’organisme, dans tous ses

domaines et à tous ses niveaux, à tout moment, ainsi qu’à des fonctions, des projets et des
activités particulières. Il peut être fusionné dans tous les processus de management de la
qualité. En conséquence, le management des différents risques est fortement nécessaire pour
mieux cibler les points faibles de son activité et faire en sorte de les atténuer.
Afin de gérer le risque au sein de RMS nous avons élaboré une cartographie des risques
ainsi qu’un document unique d’évaluation des risques.
6.1. Cartographie des risques

Après avoir analysé un ensemble de normes et livres qui traitent les différentes méthodes
utilisées pour l’évaluation des risques, une cartographie matricielle du processus de
management des risques a été élaborée ; interface claire et simple pour la compréhension des
différents étapes du processus.
Enquête
Figure 26: Cartographie des risques
 Analyser les données d’entrée

77
Cette étape vise à établir un état des lieux des différentes parties de l’entreprise, chose qui
permet de mieux comprendre le cadre organisationnel et d’identifier les principales
fonctions du système. De plus, cette analyse contribue à l’identification des objectifs visés
par toute entreprise souhaitant s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.
 Identifier les risques
Sur la base de l’état des lieux effectué lors de l’étape précédente une cartographie des
risques s’établira en déterminant les différentes activités génératrices de risques ainsi que
les causes et conséquences possibles.
 Évaluer les risques
L’évaluation de risque consiste à attribuer une notation à chaque risque identifié en prenant
en compte divers facteurs à savoir : gravité, probabilité, détectabilité,…etc.
En se basant sur ces différents facteurs on peut calculer la criticité de chaque risque, et donc
les catégoriser selon leur importance.
L’évaluation des risques constitue une étape primordiale dans tout processus visant la
maitrise des risques et permet donc une meilleure organisation de l’entreprise, ce qui
signifie un gain de productivité et une augmentation de la qualité des biens et services
fournis.
 Déceler les causes
Cette phase permet d’identifier les causes des risques trouvés en se basant sur différentes
méthodes comme par exemple : l’arbre des causes et l’arbre des défaillances qui assurent la
recherche de façon structurée les facteurs ayant contribué à l’apparition du risque.
 Plan d’action (actions correctives et préventives)
L’objectif de toute évaluation des risques est bien de mieux les analyser pour mieux les
diminuer. Le plan d’actions joue donc un rô le essentiel dans la politique d’amélioration des
conditions de travail au sein des entreprises.
Il faut tenir compte du fait que les risques détectés peuvent s’additionner ou combiner leurs
effets. Il est important donc de prendre en compte le résultat de l’évaluation des risques et
de classer les mesures par ordre de priorité en tenant compte de la criticité du risque et de
ses conséquences, de manière à appliquer en premier lieu les mesures de prévention qui
sont les plus efficaces.
En plus, les actions de prévention mis en place suite à une évaluation des risques peuvent
servir à minimiser les coû ts générer par les accidents, les maladies professionnelles, etc...
 Surveillance
Après l’élaboration des plans d’action, il est indispensable d’assurer un suivi régulier des actions
entreprises afin de garantir leurs efficacités et capacités à maîtriser le risque tout en respectant
les délais fixés de leurs exécutions.

78
De plus, certains risques peuvent ne pas être totalement éliminés et même d’autres peuvent
apparaitre depuis la dernière évaluation. Il est donc conseillé d’effectuer régulièrement une
nouvelle évaluation des risques.
En outre, si un changement a eu lieu dans l’entreprise, par exemple : nouvelles recrues,

développement d’un nouveau produit, nouvel investissement, implantation de nouveaux
équipements, changement de stratégie et politique. Une nouvelle évaluation des risques s’affiche
indispensable.
6.2. Document unique

Afin de pouvoir gérer les risques au sein de RMS, un document unique des risques a été élaboré
en se basant sur les méthodes jugées pertinentes et en prenant en considération les avantages et
les limites de chacune d’elles.
Ce document va permettre d’avoir une vision générale sur les grands aspects sécurité de
l’entreprise et de pouvoir quantifier et qualifié le degré de risque que court chacune des
composantes de RMS. Ainsi, la prise de décision sera une action fluide et plus facile à gérer. Le
document est disponible au niveau de l’annexe 22 de ce document.
Conclusion
A la fin de cette partie nous pouvons conclure que notre projet est prêt pour l’implantation
puisque les éléments clés du SMQ ont été élaborés. Ceci constitue le cœur de notre contribution
au sein de RMS pour la période du stage.

79
Conclusion et perspectives
Ce projet a été une expérience enrichissante dans le métier de service et une
occasion de mettre en œuvre un certain nombre de connaissances acquises tout au long
de la formation en génie industriel et logistique au sein de l’ENSA Marrakech.
L’objectif du stage a été de mettre en œuvre un système de management de la

qualité en lien avec le référentiel ISO 9001 version 2015. Pour atteindre cet objectif, la
première partie du travail a été consacrée à l’établissement d’un planning prévisionnel
du projet de certification. Ce projet doit s’étaler sur une année afin de pouvoir bien le
cadrer et en tirer les principales actions à réaliser pour la période du stage. La
planification a donné lieu à une description de la méthodologie à employer.
Sur ce rapport nous avons pu présenter le référentiel ISO 9001, définir la

situation initiale de l’organisme de notre stage et élaborer un SMQ adéquat. A ce stade,
l’heure est venue pour implémenter les différentes exigences décrites lors des phases
d’établissement du dit SMQ. Une mise à jour du Système de Management de la Qualité
est à prévoir suite aux changements éventuels que comportera la nouvelle version de la
norme ISO 9001. Après cette phase, suivra une phase de validation et de vérification qui
devra coïncider avec la sortie finale de la nouvelle version. Cette phase comportera des
sous-phases d’audits internes pour détecter les vulnérabilités du système et proposer
par la suite un plan d’actions.
Le dernier point de la démarche qualité, à savoir la communication et la

sensibilisation du personnel, a été également mené avec rigueur et discipline. Pouvoir
communiquer avec le personnel à propos de la mission prise en charge a été très
enrichissant d'un point de vue personnel. Cette expérience a été couronnée de succès
grâ ce au caractère sensible des gens aux conseils et toujours à l'écoute.
En conclusion, le système qualité se doit d'être toujours en évolution et le niveau

de qualité nécessite une amélioration continue afin de satisfaire les clients et les parties
intéressés. La mise en place de la démarche qualité a été une mission très intéressante à
mener pour tous les aspects bénéfiques que cela a rapportés.

80
Bibliographie
 [Secrétariat centrale de l’ISO] NF EN ISO 9000, Système de Management de la Qualité
- Principes essentiels et vocabulaire, Edition AFNOR (2008)
 [Secrétariat centrale de l’ISO] NF EN ISO 9001 : Système de Management de la
Qualité - Exigences, Edition AFNOR (2008)
 [Secrétariat centrale de l’ISO] FD X50-171, Système de Management de la Qualité -
Indicateurs et tableaux de bord, Edition AFNOR (2010)
 FD X50-176, Outils de Management - Management des processus, Edition AFNOR
(2010)
 [Jean-Pierre CALISITE] « Indicateurs et Tableaux de bords », EDUCAPOLE (2009)
 [Florence GILLET-GOINARD, Laurence Chabry] « La Boîte à outils de la relation client
», DUNOD (2014).
 [Jean MARGERAND, Florence GILLET-GOINARD] « Manager la qualité pour la
première fois », EYROLLES (2006).
 [David John SEEAR] « ISO 9001: 2015 BACK TO THE FUTURE: A Review of the New
ISO », Kindle Edition (2015).
 [Afnaq] « La certification qualité à l'usage des TPE-PME-PMI », AFNOR groupe(2003).
 [Claude Pinet] « Développer la performance », LEXITIS Edition (2008).
 [Smaïl Aït-El-Hadj, Olivier Brette] « Innovation, management des processus et
création de valeur », L’Harmattan (5116).
 [David Autissier, Yvon Mougin] « Mesurer la performance de la fonction qualité »,
EYROLLES (2010).
 [Yvon Mougin] « Processus : les outils d'optimisation de la performance », EYROLLES
(2010).
Webographie
 http://www.axess-qualite.fr/approche-processus [15/02/2015]
 http://www.techniques-ingenieur.fr/fiche-pratique/genie-industriel-
th6/piloter-et-animer-la-qualite-dt34/realiser-l-approche-processus-
0487/ [18/03/2015]
 http://www.eyrolles.com/Chapitres/9782708128880/chap1_Brandenburg.pdf
[01/04/2015]
 http://www.axess-qualite.fr/cartographie-processus.html [18/04/2015]
 http://www.piloter.org/process-management/cartographie-
processus.htm [02/04/2015]
 http://www.techniques-ingenieur.fr/fiche-pratique/genie-industriel-
th6/piloter-et-animer-la-qualite-dt34/cartographie-des-processus-un-outil-de-
communication-0408/ [28/03/2015]
 http://www.qualishare.fr/actu-qualishare/iso-9001-version-2015-
quelles-evolutions-quels-impacts/ [02/05/2015]
81
 http://www.intertek-certification.fr/certification-iso-9001-qualite
[15/05/2015]
 http://www.pqb.fr/platform.php?if=33 [25/05/2015]
 http://fr.wikiversity.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_management_de_la_qualit%C
3%A9/L'approche_processus [26/05/2015]
 http://www.provincedeliege.be/fr/art20 [28/05/2015]

82
Annexes

83
Annexe 1 : Fiche de poste de la responsable commerciale
Fiche de poste : Responsable Commerciale

Service : Commercial Liaison fonctionnelle : Processus réalisation
Hiérarchie amont : Directeur général Processus support
Hiérarchie avale : Assistante commerciale Processus après-vente
Nom et prénom: Mme. Asmâ ABELKACEMI
Missions
 Développer et fidéliser son portefeuille clients
 Assurer le suivi commercial et administratif de son secteur.
 Assurer le suivi de réalisation des projets.
 Respecter les délais de réalisation.
 Assurer le suivi d’assistance après-vente
 Établir une bonne relation commerciale avec son client
 É couter pour déterminer ses besoins et proposer une solution adaptée (financière, technique et humaine).
 Conclure la vente
 Négocier les prix, les quantités et les délais de livraison fonction des éléments transmis par la Direction de RMS
et proposer d'autres services éventuels (maintenance, formation, support promotionnel)
 Rédiger et faire signer le contrat.
Compétences
 Maîtrise des techniques de vente et de négociation.
 Connaissance du droit commercial
 Bonnes connaissances techniques des produits.
 Maîtrise de l'outil informatique (gestion des mails, suivi des actions commerciales, prospection).
 Maîtrise des outils de reporting.
Conditions de travail
 Caractéristiques métier :
 Forte mobilité : déplacements chez les clients.
 Résultats : Le/la commercial(e) doit atteindre des objectifs quantitatifs (volume et CA) et qualitatif (pénétration de
secteurs spécifiques à développer)
Qualités demandées
 Ecouter : cerner les besoins évolutifs des clients.
 Vendre : argumenter, négocier, conclure des contrats.
 Qualités relationnelles
 Créer des liens : entretenir une relation de partenariat avec ses clients pour anticiper leurs besoins. Se
constituer un réseau par une approche curieuse et méthodique.
 S’adapter à son interlocuteur : pouvoir évoluer dans des environnements différents.
Visa du collaborateur Visa du directeur général

84
Annexe 2 : Fiche de poste de l’assistante commerciale
Fiche de poste : Assistante Commerciale

Service : Commercial Liaison fonctionnelle :  Equipe commerciale
Hiérarchie amont : Directeur général, Responsable Commercial Chef de projet réalisation
Hiérarchie avale :
Nom et prénom: Mlle Salma KARAKCHOU
Missions
 Cibler et prospecter les clients potentiels (prise de rendez-vous (objectif 5 RV par semaine), démarchage
téléphonique, envoi de mails…).
 Assister le commercial terrain (propositions commerciales, suivi des clients, mise à jours de dossiers)
 établir le planning des commerciaux
 Participer aux actions de promotion (relances commerciales, Salons)
 Actualiser des bases de données (produits référencés, prévisions de vente, cumul de commande).
 Mener des enquêtes de satisfaction pour mesurer la qualité des prestations
 Préparer mensuellement les statistiques commerciales (nouveaux clients, prospects…)
 Etablir mensuellement le tableau de bord de l’activité commerciale et les indicateurs de performance.
Compétences
 Maîtrise des techniques de prospection commerciale
 Maitrise des techniques de vente
 Maîtriser les outils informatiques (messagerie, traitement de texte, tableur, logiciel de gestion commerciale...)
 Connaissance du droit commercial
 Gestion d'agenda
 Respect des engagements
 Rigueur dans le travail
 Responsabilité en termes d’objectifs à réaliser
 Avoir une aisance communicationnelle et rédactionnelle
 Ê tre diplomate, savoir communiquer et argumenter
 Ê tre à l'écoute
 Avoir de bonnes capacités rédactionnelles
 Maîtriser une ou deux langues étrangères
 S’adapter à son interlocuteur: pouvoir évoluer dans des environnements différents.
 Qualités organisationnelles
 Méthode et organisation : gestion du temps de travail et des tâ ches à réaliser.
 Rigueur : pouvoir à tout moment faire état de son avancement à sa hiérarchie.

85
Annexe 3 : Fiche de poste de la responsable Support
Fiche de poste : Responsable Support

Service : Support Liaison fonctionnelle :  Equipe commerciale
Hiérarchie amont : Directeur général  Chef de projet réalisation
Hiérarchie avale : Assistante administrative
Nom et prénom: Loubna ELGHARS
Missions
 Conduire et suivre des fonctions Financières, Logistiques, Ressources Humaines
 Réaliser les activités de gestion des relations avec des fournisseurs, les services fiscaux et
les intermédiaires financiers (banques, assurances, ...)
 Réaliser les activités de négociation avec les fournisseurs
 Suivi des performances de la société en suivant : contrats en cours, délai de paiement des
factures, performance financière, chiffre d'affaires généré par chaque collaborateur
 Tenir à jour des tableaux de bords de suivi des engagements et réalisations
 Superviser la gestion des ressources humaines (paie, formation, recrutement, ...)
 Valider les plannings pour le personnel (plannings annuels de repos…) en collaboration avec le
directeur de l’entreprise
 Superviser la gestion administrative du personnel
Compétences
 Compétence en logiciels (bureautique et logiciels financiers)
 Connaissances de la Réglementation des douanes
 Maitrise de la gestion financière et la gestion de stock
 Maitrise des techniques de management et d’analyse statistique
 Connaissances de la réglementation bancaire et de la législation sociale
 Connaissances du Droit du travail et du Droit des affaires.
 Mobilité : déplacement fréquent chez la banque et pour les activités administratives
 Savoir être rigoureux, méthodique et disponible dans les moments de pointe
 Savoir respecter la confidentialité
 Fortes capacités d’adaptation aux évolutions
 Excellentes capacités d’écoute et d’encadrement et de partage des exigences administratives.
 Excellentes capacités rédactionnelles et esprit de synthèse
 Capacité à adapter son discours à son interlocuteur.
 Avoir de grandes qualités relationnelles et humaines
 Avoir le sens de la négociation

86
Annexe 4 : Fiche de poste de l’assistante Administrative
Fiche de poste : Assistante Administrative

Service : Support Liaison fonctionnelle :  Equipe commerciale
Hiérarchie amont : Directeur général, responsable administrative et financière
Nom et prénom: Saadia ELBOURAHI
Missions
 Réception des appels téléphoniques en assurant un accueil téléphonique de qualité
 Classement et archivage des dossiers administratifs
 Conduite et suivi des fonctions comptables et Ressources Humaines
 Préparation, traitement et suivi des demandes de cautions
 Gestion de personnel RMS (demande de congé, la distribution des bulletins de paie, demande des avances sur salaire…).
 Gestion journalière des notes des frais et de la caisse de l’entreprise.
 Etablissement des chèques fournisseurs.
 Préparation des dossiers administratifs des appels d’offres AO.
Compétences
 Connaissance générale du droit de travail, de la comptabilité générale et analytique
 Connaissance générale de la réglementation financière
 Eléments de base en gestion et administrative
 Maîtrise d'outils bureautiques (traitement de texte, tableur,...)
 Analyser les données comptables et financières courantes (volume des dépenses / recettes…)
 Etre rigoureux, méthodique et disponible dans les moments de pointe
 Etre Autonome, motivé, fiable, organisé et à l'aise pour travailler avec des interlocuteurs à distance par téléphone et
par email
 Respect de la confidentialité de l’entreprise
 Capacité d’expression écrite, orale et d’organisation
 Fortes capacités d’adaptation aux évolutions
 Excellentes capacités rédactionnelles et esprit de synthèse
 Capacité à adapter son discours à son interlocuteur.
 Avoir de grandes qualités relationnelles et humaines

87
Annexe 5 : Fiche de poste du responsable solution HRM
Fiche de poste : Responsable solution HRM

Service : Réalisation 
Liaison fonctionnelle : Equipe commerciale
Hiérarchie amont : Directeur général 
Service après-vente
Nom et prénom du responsable : M. Abdessamad HAMDOUNE
Missions
 participer aux rendez-vous client pour la démonstration, la qualification et le chiffrage du projet client
 Participer aux propositions commerciales et techniques en collaboration avec l’équipe commerciale
 Elaborer le plan prévisionnel de mise en place de la solution, chiffrer et créer le calendrier projet
 Affecter l’équipe nécessaire à la réalisation du projet en collaboration avec les autres chefs de projets
 manager l’équipe et la piloter pour atteindre les objectifs
 Assurer la communication avec le client et les parties prenantes
 gérer les risques des projets : les identifier, les anticiper, les traiter
 Assurer la bonne mise en œuvre de la partie logicielle du projet
 Etablir le suivi et le reporting de l'avancement du projet à la direction de projets et ce sur trois variables : qualité, coû t
et délai.
 Maintenir et augmenter la satisfaction du client
 respecter les engagements du projet et les standards méthodologiques
Compétences
 Maîtriser les techniques de management de projet et d’équipe.
 Maîtriser les techniques de gestion des risques.
 Maîtriser les méthodes, les normes et les outils de développement.
 Maîtriser les techniques et les méthodes de programmation.
 Connaître les normes et les procédures de sécurité informatique.
 Maîtriser une démarche qualité.
 Maîtriser les méthodes de conduite de projet.
 Connaissances des architectures techniques.
 Compétence en logiciels bureautiques.
 Mobilité : déplacement fréquent chez les clients
 Bonnes qualités relationnelles
 Autonome et responsable
 Qualité de l’animateur
 Sens de l’écoute et du dialogue

88
Annexe 6 : Fiche de poste du responsable solution Primion
Fiche de poste : Responsable solution Primion

Service : Réalisation Liaison fonctionnelle :  Equipe commerciale
Hiérarchie amont : Directeur général  Service après-vente
Nom et prénom du responsable : M. Adnane BATHAOUI
Missions
 participer aux rendez-vous client pour la démonstration, la qualification et le chiffrage du projet client
 Participer aux propositions commerciales et techniques en collaboration avec l’équipe commerciale
 Elaborer le plan prévisionnel de mise en place de la solution, chiffrer et créer le calendrier projet
 Affecter l’équipe nécessaire à la réalisation du projet en collaboration avec les autres chefs de projets
 manager l’équipe et la piloter pour atteindre les objectifs
 Assurer la communication avec le client et les parties prenantes
 gérer les risques des projets : les identifier, les anticiper, les traiter
 Assurer la bonne mise en œuvre de la partie logicielle du projet
 Etablir le suivi et le reporting de l'avancement du projet à la direction de projets et ce sur trois variables : qualité,
coû t et délai.
 Maintenir et augmenter la satisfaction du client
 respecter les engagements du projet et les standards méthodologiques
Compétences
 Maîtriser les techniques de management de projet et d’équipe.
 Maîtriser les techniques de gestion des risques.
 Maîtriser les méthodes, les normes et les outils de développement.
 Connaître les normes et les procédures de sécurité informatique.
 Maîtriser une démarche qualité.
 Maîtriser les méthodes de conduite de projet.
 Connaissances des architectures techniques.
 Mobilité : déplacement fréquent chez les clients
 Autonome et responsable
 Qualité de l’animateur

89
Annexe 7 : Fiche de poste du responsable Service après-vente
Fiche de poste : Responsable SAV

Hiérarchie amont : Directeur général
Nom et prénom du responsable : Amine BENBRAHIM
Missions
 Animer l’équipe
 Contrô ler le bon traitement des réclamations clients, veiller au respect des délais de réparation, élaborer
et organiser le planning…
 Encadrer l'équipe chargée de l'accueil et de la réalisation du contrat après-vente
 Organiser régulièrement des réunions pour harmoniser les activités des hôtes d'accueil et des techniciens de
maintenance.
 Améliorer la qualité
 commander les pièces et produits de rechange.
 Il s'efforce en permanence de réduire les délais de réparation.
 Il signale aux fabricants les problèmes techniques rencontrés sur les produits
 Satisfaire le client
 Ecouter avec attention les réclamations,
 Evaluer les responsabilités et propose une solution adaptée aux problèmes et besoins du client.
 Répondre à tous les besoins d’assistance des clients afin d’assurer leur satisfaction
Compétences
 Maîtrise de l’aspect technique des produits
 Capacité d’évaluation du degré d’urgence des pannes ou dysfonctionnements pour gérer les priorités
 Capacité de gestion d'équipe;
 Capacité d'analyse de problèmes techniques et relationnels;
 Mobilité : déplacements nombreux et fréquents,
 Etre méthodique, Savoir manager son service
 Ê tre autonome, responsable et capable de prise d’initiatives et de décision Autonome
 Dynamique, Souple, fiable;
 Ê tre capable de s’adapter à différents types d’interlocuteurs, selon leur niveau technique

90
Annexe 8 : Fiche de poste du technicien SAV
Fiche de poste : technicien SAV

Hiérarchie amont : Directeur général, responsable SAV
Nom et prénom : Hanane EL ASRI
Missions
 Satisfaire et fidéliser la clientèle en répondant à sa demande et traiter sa réclamation
 Procéder aux visites d’entretien selon un calendrier défini
 Effectuer des interventions de réparation,
 Respecter les délais de réparation
 Assurer le suivi technique des produits et de leur évolution auprès des clients
 Déterminer les solutions techniques adaptées aux besoins (et contraintes) du client
 Elaborer les dossiers de reporting dans le but de l’amélioration continue
Compétences
 Maîtrise de l’aspect technique et logiciel des produits
 Maîtrise de l’outil informatique,
 Connaissance de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement.
 Gérer efficacement les dossiers confiés,
 Mobilité : déplacements nombreux chez le client,
 Etre rigoureux, méthodique et disponible dans les moments de pointe
 Respecter la confidentialité
 Réactivité, Sens de l’écoute.
 Etre patient, calme et pédagogue
 Ê tre autonome, responsable
 Dynamique, Souple, fiable; être méthodique, flexible et rapide

91
Annexe 9 : Politique Qualité
POLITIQUE QUALITE
Afin d’améliorer la qualité de nos prestations, de rehausser le niveau de satisfaction de nos clients et
d’assurer un accompagnement efficace et efficient de tout projet, nous nous engageons
à appliquer la qualité au quotidien. Pour cela, nous entreprenons une démarche menant à la certification
selon la norme ISO 9001 version 2015.
Cette politique orchestre le développement de nos activités de manière durable et efficace assurant
même pérennité de l’entreprise. Ce projet d’amélioration continue nous implique tous,
à chaque instant. La participation active, les propositions et l’initiative de chacun dynamisent notre
système qualité. Ils sont le moteur de notre ambition afin de rendre notre entreprise plus performante.
Dans ce but, l’objectif est la mise en œuvre et l’amélioration continue d’un système de management de
la qualité, conformément aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015.
Cette stratégie de qualité se veut réaliste et efficace; elle implique le concours de l’ensemble du
personnel et s’organise autour de trois axes:
 La satisfaction des clients :
 Offrir des prestations adaptées aux besoins de nos clients.
 Concevoir et développer les solutions selon les spécifications du client.
 Répondre rapidement et efficacement à tout besoin de nos clients.
 Epanouissement du personnel :
 Améliorer le sentiment d’appartenance à RMS Maroc.
 Développer l’esprit d’équipe.
 Assurer la mobilisation et l’implication de tous nos collaborateurs.
 Profitabilité et performance de notre organisation :
 Avoir des procédures communes que chacun s’approprie et utilise.
 Gagner en productivité
 Améliorer notre environnement de travail
La réussite de cette politique et l’atteinte des objectifs ne peuvent être assurées que par l’adhésion et la
participation de tous. Pour ce faire, tout le personnel est appelé à contribuer activement à cette démarche
car la Qualité est l’affaire de chacun.
M. Karim EL IBRAHIMI
Directeur Général

92
Annexe 10 : Engagement de la direction
Engagement de la direction
Dans un souci de progrès et d’entière satisfaction de nos clients, et dans la continuité des
orientations stratégiques entreprises par notre société RMS MAROC, la mise en place d’un
système qualité nous est apparue indispensable.
Depuis sa création en 2005, RMS MAROC dépend essentiellement de son aptitude à répondre
aux besoins de clients en matière de technicité, qualité, prix, délais sur un marché en perpétuelle
évolution.
Afin d’atteindre cet objectif, nous avons développé une politique qualité qui s’articule autour
de trois principaux axes :
 La satisfaction de nos différents clients ;
 La mobilisation et l’implication de nos collaborateurs ;
 L’amélioration continue de notre performance.
Ces trois principes s’inscrivent dans une perspective de maitrise, de fiabilité et de crédibilité
visant l’amélioration de nos prestations dans nos domaines de compétence.
La démarche qualité basée sur les principes de la norme ISO 9001 version 2015 est une
occasion de parfaire notre organisation, d’améliorer nos méthodes et de répondre aux exigences
implicites et explicites de nos différents clients.
La présente déclaration implique l’adhésion de chacun des acteurs de la société. Le personnel à

tous les niveaux est invité à participer activement à la réussite de cette démarche.
En qualité de directeur général de RMS MAROC, je m’engage à fournir les moyens

nécessaires, la disponibilité des ressources à la mise en place du SMQ et de son amélioration.
Je veillerais personnellement, en collaboration avec la responsable qualité, à ce que soient

respectées intégralement les dispositions écrites dans le manuel qualité et j’aurais le souci
constant de juger de la mise en œuvre et de l’efficacité de notre système de management de la
qualité lors des revues de direction.
M. Karim EL IBRAHIMI
Directeur Général

93
Annexe 11: Cartographie microscopique de l’entreprise RMS

94
Annexe 12: Fiche descriptive du processus Support
Carte d’identité du processus Support
Assurer le bon fonctionnement de l’activité opérationnelle de

Finalité l’entreprise en mettant en place les moyens nécessaires (matériels, outils,
formations…)
 Bon de commande client
 Check list
 Planning de la semaine
Données d’entrée  Besoins des activités du processus réalisation
 Expression d’un besoin matériel ou d’un équipement de
 travail
Facture fournisseur
 Bon livraison fournisseur
 Planning de livraison
 Matériels livrés
 Bon de Livraison
Données de sortie  Facture client
 Bon de commande fournisseur
 Mise à disposition d’un matériel ou d’un équipement
de travail
Clients du processus Processus pilotage, processus commercial, processus réalisation
Acteurs du processus Responsable Administrative et logistique, assistante Administrative
 Assurer la bonne logistique

Objectifs  Respect des délais de livraison
 garantir la bonne gestion administrative et financière 
Grille des notes des frais
Ressources spécifiques  Matériels informatiques et moyens de télécommunication
 Moyens bureautique
 Fiche de demande de cotation

 Fiche de demande de congé personnel
Documents / Enregistrement  Bon de livraison
associées  Facture
 Bon de commande
 To do list
 Planning projet de la semaine

95
Annexe 13: Fiche descriptive du processus Déploiement
Carte d’identité du processus Déploiement
Finalité Exécuter et livrer les projets conformément aux dispositions

planifiées
 Demande de la fiche de licence produit
Données d’entrée  disponibilité de matériels techniques
 Check list
 Fichier de licence à commander

 Planning réel de prestation
Données de sortie  Matériels et accessoires à commander
 Compte rendu réalisation à la fin de chaque phase
 Fiche de réception projet (Projets livrés et clô turer)
Processus commercial, processus logistique
Clients du processus
Chef de projet, responsable équipe technique

Acteurs du processus
 Livraison des projets dans les délais conformément aux
cahiers des charges

Objectifs  Respect des délais de projets
 Assurer le transfert de compétence au client avec une bonne
formation et transfert de compétence au client
Ressources spécifiques  Matériels informatiques et moyens de télécommunication
 Logiciel pour planification des taches

Documents /
Enregistrement  Catalogue de références produites
associées  Offre technique de chaque solution

96
Annexe 14: Fiche descriptive du processus maintenance
Carte d’identité du processus Maintenance
Finalité Assistance des clients
 Fiche de vie machine ou produit

Données d’entrée  Réclamation client
 Date assistance prévue
 Mise à jour des logiciels

Données de sortie  Réparation des non fonctionnements
 Durabilité du contrat de maintenance
 Client satisfait
Clients du processus Processus logistique
Acteurs du processus Coordinateur service après-vente, technicien service après-vente
 Assurer une meilleure flexibilité et réactivité des interventions
Objectifs  Diminuer les interruptions d’équipement

 Réduire les coû ts de maintenance (MO et matériel)
 Mieux affirmer les décisions d’achats d’équipements futurs
 Imprimante des badges

Ressources spécifiques  Pointeuse
 Matériels informatiques et moyens de télécommunication
 Contrat de maintenance
Documents / Enregistrement  Fiche des anomalies prévues
associées  procédure de traitement de réclamations


97
Annexe 15: Représentation graphique du processus support
Annexe 16: Représentation graphique du processus Déploiement

98
Annexe 17: Représentation graphique du processus maintenance

99
Annexe 18: Tableau récapitulatif des indicateurs
Process Objectifs Critères Indicateurs

us
- Client existant commandant - Nombre de visites clients
Fidéliser le client régulièrement ;
- CA / client
- Augmentation des commandes
Commercial
Obtenir de nouveaux - Les marchés obtenus par rapport à la - Ratio remise de prix / marché
concurrence ;
marchés - Nombre de nouveaux clients
- Avoir de nouveaux clients
Augmentation du CA - Comparaison par rapport à l’année - Evolution des commandes (quantité *
précédente. prix)
- Nombre de clients satisfaits / nombre
Satisfaction client - Enquête satisfaction client ; de clients
- Réclamations clients. enquête satisfaction client / nombre
d’enquêtes envoyées ;
- Rapidité et précision de traitement -OTIF
Assurer la bonne - Taux de réactivité
des commandes -Taux d’impayé
logistique - Facturation et recouvrement des
- Taux de factures réglées
projets
-Montant facturé/ mois
Respect des délais de - suivi des non-conformités délais -On time delivery : IQD (indicateur
livraison qualité délai= (N-ni/N))
Suppor
Garantir la bonne - Analyse de la situation financière de - Budget de trésorerie

t
-Nombre de réclamations personnel

- Les causes de retard de paiement
gestion financière et l’entreprise
client.
administrative - Gestion du personnel
- Ratio erreur bulletin de paie
Nombre de jours durant lesquels les
Respect des délais de unités sont dans le processus de
- Réception projet définitive production sans être considérées
projets
produits finis
Réduire les non- Conformité par rapport au chiffrage -Nombre de modifications effectuées
conformités durant le projet
Flexibilité et Compétence et responsabilité du Nombre d’interventions par

réactivité des réclamation
interventions personnel
maintenanc
Diminuer les -Coût moyen de main-d’œuvre sur

e
maintenance (MO et planification des visites préventives réparation (valeur, heure)
interruptions Maintenance curative

réparation (valeur, heure)
d’équipement
Réduire les coûts de Bonne assistance client et meilleure Coût moyen de main-d’œuvre sur
matériel)
-Durée de réparation de la
Satisfaction Client Client commandant réclamation client
-Nombre de fois de renouvellement de
contrat de maintenance par client

100
Annexe 19: Documents à mettre en place
Processus Documents à mettre en place
 Catalogue de prix
 Fiches clients ;
 Carnet clientèle ;
 Listing prospection ;
Commercial  Planning prospection ;
 Fiche de visite ;
 To do list
 Roadmap
 Tableau récapitulatif des consultations
 Fiche de produit
 Fiche d’inventaire
 Cahier des commandes clients
Support  Cahier des commandes fournisseurs
 To do list
 Roadmap
 Rapport journalier
 Fiche technique logiciels
 Catalogue produits (références, prix,…)

Déploiement  Fiche des Concepts généraux de chaque solution
 Offre technique de chaque solution
 Fiche d’intervention
 Fiche d’Identification des clients et des objets de

service
Maintenance  Rapport d’intervention
 Fiche de visite
 Gestion des ordres d’intervention
 Gestion des contrats de service

101
Annexe 20: Enquête de satisfaction Client

102
Annexe 21: Enquête d’évaluation Fournisseurs
Fiche d’évaluation Fournisseur
Date: Préparé par:

Evaluation N°: Fonction:
Informations relatives aux vendeurs/Fournisseurs:
Raison sociale: Forme juridique:

Activité:
Adresse:
Ville: Téléphone: Fax:
Noms des intervenants:
Noms des responsables:
Critères de notation Note (1 à 4) Cotation
Prix
1. Niveau de prix par rapport aux concurrents
2. Fiabilité des prix annoncés
3. Souplesse dans les conditions de paiement
4. Solidité financière
Qualité
1. Compétence technique du personnel
2. Qualité des moyens et matériels utilisés
3. Organisation de la fonction Qualité
4. Conformité aux normes de prestations
Délai
1. Respect des délais contractuels
2. Niveau de délai offert par rapport aux concurrents
3. Rapidité d'intervention
4. Aptitude à évaluer les durées
Service
1. Service fournis hors contrat

2. Climat social et état d'esprit des intervenants
3. Disponibilité et flexibilité des demandes
4. Professionnalisme des interlocuteurs commerciaux

103
Annexe 22: Document unique d’évaluation des risques
Evaluation des risques

Code Identification des risques Causes des risques Conséquences Plans d’actions
G F C M R
 
Matière inflammable sans Installation des Splinkers ou des

protections Sécurité et santé du personnel extincteurs
001 Incendie 4 2 8 4 2   
Court-circuit électrique Destruction du stock de matière Isolation matière première

Négligence
Risque lié au déplacement   
Non respect de normes routières Sécurité et santé du personnel Sensibilisation personnel au risque routier
002 Le risque routier 4 1 4 3 1,33333  

La situation de conduite et Non ponctualité avec les clients
respect des délais
003 Annulation ou reportrendez- 3   

Disponibilité du client Temps commercial perdu Confirmation la veille du rendez-vous
vous client 1 3 3 1  Frais de déplacement chez le
client

mettre en place des barrières de
prévention financière, au niveau des clients,

 visant à réduire la probabilité d'occurrence
Absence de paiement de la part
004 Risque Financier 4 d'un client  des risques financiers
4 3 12 3 Difficulté voire insuffisance de
 trésorerie
Augmentation des frais d'intérêts 
relativement à un prêt commercial mettre en place des barrières de
protection financière, au niveau des clients,
visant à réduire la gravité des conséquences
des risques financiers.

104
 
Blessure voire mort du technicien Sensibilisation personnel à l’importance
au moment d’installation du des équipements de sécurité
accident chez les clients
 Non port des équipements de matériel
005 4 4 16 3 5,33333
protection individuelle 
 la vérification de la non alimentation en
Mauvaise installation énergie de l’équipement
Apparition de nouvelles   
Développement technologique Perte des marchés et des clients Analyse de la concurrence
006 techniques et de nouveaux 2 3 6 2 3

produits
  
Accroissement de la concurrence Difficulté à se placer devant les Mise à jours fréquents des techniques et
concurrents des produits
 
Retard disponibilité matériels Réaliser et collecter tous les documents
nécessaires des produits utilisés

 Changement de régime
douanier
007 Conformité matériels 3 2 6 3 2  
Changement de procédures  Valider la disponibilité matérielle lors du
administratives pour AO Glissement projet planning après vente

Chômage équipe technique
  
Incompréhension entre les Planning non respecté Etude d’opportunité/étude avant projet
acteurs internes et externes du

projet
008 Mauvais Chiffrage du projet 4 3 16 2 8  
Pas d’évaluation préalable des Etude de faisabilité technique et
risques ou d’étude de faisabilité 
Perte de marge économique
des projets
 
Glissement de projet Ajustement du chiffrage au fur et à
mesure de l’évolution du projet

Démonstration détaillée projet avant
 Solution proposée non contractualisation
 répondante au besoin
Besoin client mal exprimé
009 Informations projet erronées 3 3 9 4 2,25   
Besoin non correspondant à la Explication détaillé de l’environnement
solution Client non satisfait utilisateur
  
Information Incomplète Perte de marge Précision et validation des fonctionnalités
dans le CPS

Projet déficitaire

105
  
Problème logistique Glissement des projets Inventaire permanent du stock matériel

  Retard livraison client Validation préalables de la date de
insuffisance trésorerie livraison avec fournisseurs
010 Non disponibilité matériel 4 2 8 3 2,66667   
Fournisseurs Impact sur la trésorerie Rigidité avec fournisseurs non respectant
les délais

Changement de procédures
douanières
 
Changement de pilote de projet Identification avec le directeur projet la
 marge de demandes clients tolérables
Demande de plus de client Non respect du délai projet
011 2 4 8 4 2   
fonctionnalités Plus de maitrise de la solution Glissement projet Cadrer le projet selon le CPS
 
Nouveau besoin en phase de Perte de marge prestation
mise en œuvre
 Nombre de jours  Pas de transfert de compétence 

Formation des consultants RMS
formation non suffisant pour les acteurs client

 Groupe de formation  
Demande Plus de jours Filmer la formation pour les clients
012 Formationnon avantageuse 3 3 9 3 3 nombreux d’assistance
 Compétence du consultant  
Plus de réclamations dus au non Revoir l’offre de nombre de jours
maitrise formation et assistance (minimiser jours
formation et maximiser jours assistance

Valider le nombre de jours clients avec
 une marge de tolérance
Compétence du consultant de
projet 
Perte de marge
Demande plus de jours pour   Impact sur la trésorerie 
Non familiarisation avec la Exiger la présence des utilisateurs de la
013 l’assistance projet 2 3 6 4 1,5 solution solution
 
Formation non assimilée Réclamation fréquentes

Absence des acteurs de projet
lors de la formation
  Non résout du problème 

Réclamation par téléphone non Etablir une procédure de traitement de
claire réclamation
  Client bloqué sans intervention 
Client non connaissant du Informatiser le traitement de réclamation
014 Diagnostic non adéquat 4 3 12 4 3 problème pour la traçabilité

  
Absence de la procédure de Client non satisfait Formation régulière des assistants client
traitement de réclamation
 
Assistant client non compétent Perte client
  Baisse du chiffre d’affaire 

Non suivi des réclamation Etablir une enquête de satisfaction client
d’une manière régulière
  Impact sur la trésorerie 
Pas de procédure pour le Suivi client sous garantie ou sous contrat
015 Perte des clients 3 2 6 3 2 traitement des réclamation de maintenance
  Image de l’entreprise 
Absence d’enquête de Prise en considération des remarques
satisfaction client après assistance clients après chaque intervention
  Positionnement au marché 
Non écoute des retour client Mise à jours de la solution pour suivre le
développement humain et technologique

106

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