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Cette œuvre loin d’être un travail parfait personnel est le fruit d’un effort collectif car notre

entourage a contribué à diverses échelles a la réalisation de ce travail. A cet effet nous ne


pouvons l’entamer sans remercier toutes ces personnes pour leurs implications.

Ainsi donc, nous remercions chaleureusement:

• Notre encadreur académique Dr BEYINA ONGUENE pour avoir dirigé notre travail
malgré ses multiples occupations;

• Le Directeur de l’IUT Pr JACQUES Etame pour son dévouement à l’éducation de la


jeunesse camerounaise ;

• Les enseignants de l’IUT pour les enseignements dans plusieurs domaines;

• Nos parents pour leur aide tant financière que morale et surtout pour leur amour;

• Nos frères et sœurs pour leurs conseils et assistance;

• Nos camarades de promotion sans oublier tous ceux qui de près ou de loin ont participé à
l’élaboration de ce travail.
L’insertion dans le monde de l’emploi devenant de plus en plus difficile ; il est nécessaire pour
toute personne de se doter d’une formation professionnelle adéquate et adaptée aux besoins
entreprises. Le Gouvernement camerounais et certains particuliers ont créés des structures
universitaires publiques et privées de l’enseignement supérieur et professionnel pour une
meilleure insertion sociale. C’est dans ce sillage que l’Institut Universitaire de Technologie
(IUT) a été créé par l’arrêté présidentiel n° 93/026 du 19 janvier 1993 qui est un Etablissement
ayant pour but de former les techniciens supérieurs des différents domaines de compétence et de
les mettre au service des entreprises nationales voire même internationales. Elle prépare les
jeunes bacheliers et titulaires du GCEA/Level et d’autres diplômes reconnus équivalents par le
Ministère de l’enseignement supérieur. Situe à Douala Ndog-bong l’IUT est un complexe de
formation moderne acquis grâce aux pouvoirs publics dont le seul souci est de former les jeunes
dans les spécialités bien précises en vue de l’obtention des diplômes suivants:

• Brevet de Technicien Supérieur(BTS) ;

• Diplôme Universitaire de Technologie(DUT).

L’objectif à atteindre est de faire de ces diplômés des personnes aptes à s’insérer
directement dans la vie active.

Ainsi, dans la division de la formation initiale en cycle DUT l’Institut Universitaire de


Technologie nous offre les filières suivantes:

• Génie Mécanique et Productique (GMP) ;

• Génie Métallurgique(GME) ;

• Génie des Mines(GMI) ;


• Génie Thermique et Energétique(GTE) ;

• Génie Industriel et Maintenance(GIM) ;

• Génie Réseau et Télécommunication(GRT) ;

• Génie Biomédical(GBM) ;

• Gestion Logistique et Transport(GLT) ;

• Gestion Appliquée aux Petites et Moyennes Organisations(GAPMO) ;

• Organisation et Gestion Administrative (OGA) ;

La division de la formation permanente et des relations avec le milieu professionnel en


cycle BTS nous offre:

• Action Commerciale(ACO) ;

• Comptabilité et Gestion des Entreprises(CGE) ;

• Secrétariat Bureautique Bilingue(SBB) ;

• Electronique(EN) ;
• Informatique Mécanique(II) ;

• Fabrication Mécanique(FM) ;

• Marketing Commerce Vente(MCV) ;

En cycle licence nous avons:

• Gestion Comptable et Financière(GCF) ;

• Communication Négociation des Ventes(CNV) ;

• Réseau et Télécommunication(RT) ;

• Génie Logiciel (GL) ;

• Organisation et Gestion Administrative(OGA) ;

• Génie Mécanique Productique(GMP) ;

• Administration et Sécurité des Réseaux(ASR) ;

• Génie Ferroviaire(GFE) ;
• Informatique Industrielle(II) ;

• Génie Biomédical(GBM) ;

• Génie Thermique et Energétique(GTE) ;

• Valorisation des Energies Renouvelables (VER) ;

• Génie Industrielle et Maintenance(GIM) ;

• Qualité, Hygiène et Salubrité des Aliments(QHSA) ;

• Génie des Mines(GMI) ;

• Pétrole et Gaz(PG) ;

• Génie Métallurgique(GME).

L’IUT se positionne comme l’une des meilleurs instituts de formation des techniciens de
la sous-région d’AFRIQUE CENTRALE puisque cette école a le souci de la formation
industrielle.

Dans le cadre de notre devoir nous serons amenés à parler de ˂˂ LE CONTROLE DE


GESTION : UNE NECESSITE INCONTOURNABLE? CAS DES PME˃˃
Depuis plusieurs annexes, la fonction de contrôle de gestion s’est développée dans les
entreprises. Conscientes qu’il est important de mesurer et analyser les performances de
l’entreprise, les dirigeants font de plus en plus appel à cet outil devenu incontournable dans les
grandes entreprises. Au vu de la situation actuelle avec la crise financière les entreprises doivent
gérer au mieux certains paramètres comme la fixation de leurs ; prix ou la détermination de leurs
couts. Les clients étant devenus de plus en plus exigeants ; le développement, la mondialisation
et l’augmentation de la concurrence sur les marchés renforcent ce phénomène.

De plus, la présence d’un contrôle de gestion permet à une entreprise d’être beaucoup plus
réactive du fait de la maitrise en continue des paramètres cites ci-dessus. Comme le souligne
FREDERIC BRUNEL contrôleur de gestion ˂˂ La présence d’un tel service permet de
déterminer au jour le jour, le prix en dessous duquel on refuse au commercial par exemple
qu’il vende un produit˃˃ même si celui-ci ˂˂ Ne suit pas toujours les instructions˃˃ il est
donc aisé de comprendre que le contrôle de gestion est indispensable dans les grandes entreprises
mais cela est-il également le cas dans des structures les plus modestes comme les petites et
moyennes entreprises (PME)? Dans un plan détaillé, les réponses à notre préoccupation feront
l’objet de notre devoir, de ce fait notre travail d’investigation s’articulera autour de deux grandes
parties de quatre chapitres: ainsi donc nous aurons d’une part dans la première partie l’approche
conceptuelle du contrôle de gestion ou nous aurons en chapitre 1 (les concepts clés du contrôle
de gestion) et en chapitre 2(l’organisation du contrôle de gestion) et de d’autre part dans la
deuxième partie les atouts et les limites du contrôleur de gestion dans une PME de ce fait nous
aurons en chapitre 1 le (contrôle de gestion un apport positif pour les PME) et en deuxième
chapitre (les limites du contrôle de gestion dans les PME).

Cette première partie consiste à donner la description du cadre dans lequel nous nous
appesantir pour effectuer notre devoir. Elle comporte deux chapitres dont le premier parle des
concepts clés du contrôle de gestion et le deuxième l’organisation du contrôle de gestion.

Avant d’aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre les concepts de cette
discipline de gestion dans ce chapitre nous allons mettre un accent sur l’évolution, les rôles, les
missions et les outils du contrôleur de gestion.

SECTION 1: DEFINITIONS ET MISSIONS DU CONTROLE DE GESTION


Pour cerner la notion du contrôle de gestion nous allons d’abord mettre l’accent sur son
évolution.

A Evolution du contrôle de gestion


Le terme contrôle de gestion a connu la meme evolution que celle de la comptabilite de gestion,
autrement dit on ne peut effetuer un contrôle de gestion sana vraie maitrise de la comptabilite de
gestion. Cette notion est ne avec la revolution industrielle, il est impose dans l’entreprise lors de
l’application de la division du travail rt la repartition de taches. La mise en place systematique
d’un système de contrôle des activites de chaue fonction s’est averee indispensable pour piloter
l’entreprise a atteindre les objectifs prevus. Dans sa formr initiale le controlr de gestion a un
caractre quantitatif base sur le contrôle budgetaire, la comptabilite anaytique et le reporting. Ce
modele a été adopte par les entreprises americaines(Dupont de Nemours, General Motors),
europeennes une et internationales. Ses principales caracteristiques sont:
• mesure financiere de la perfomance:l’utilisation des ratios ROI (Return On
investissement) en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupontde Nemours et
General Motors. Le ROI rapproche le resultat d’exploitation a la valeur des actifs utilises
et constitue en fait une expression de la rentabilite de capitaux engages. Ce ratio est
décomposé en plusieurs ratios pour demontrer que la performance dépend a la fois du
niveau du resultat et de la rotation des capitaux.
• L’existence de centre de responsabilites:pour que les objectifs dr l’organisation soient
atteints a travers l’action des unites decentralisees, il convient non pas d’exercer un
controlr tatillon de leurs taches quotidiennes mais de leur deleguer l’autorite de gestion
necessaire sous la formr d’ojectifs precis. Cette delegation d’autorite necessite
d’organiser l’entreprise en centres de responsabilite.
• La neccesite de la planification: le processus de la planification necessite d’identifier
differents horizons un objectif a long terme pour les objectis strategiques, un horizon a
moyen terme pour l’identification des moyens a mettre en œuvre et la definition des
objectifs plus tactiques, enfin un horizon a court terme pour la planification concrete dans
le cadre de la préparation du budget annuel
• La boucle de contrôle: le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage
autorégulé qui s’articule autour de 03 places:
- La prévision : qui débouché sur la planification des objectifs et des moyens a
chaque niveau de responsabilité ;

- Réalisations: qui sont mesurées a intervalles réguliers, et confrontées a la


prévision afin de mettre en évidence des écarts ;

- La phase de post évaluation ou contrôle : elle intervient après la réalisation de


l’action et permet de mesurer les performances atteintes.
Le tableau ci-dessous nous donne la comparaison entre les deux modèles
Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion moderne
surveiller motiver
programmer Orienter
A post priori A priori
passif Actif
Méfiance confiance
exécutants décideurs
bbbbbbbb
Source:

B – définition du contrôle de gestion

Controler : c’est-à-dire maitriser d’une situation et sa domination

SECTION II : L'ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION DANS


LES ENTREPRISES
Le controle de gestion apparait sous des formes plus ou moins elaborées selon la nature ou la
structure de l'organisation et suscite des remises en causse plus ou moins importantes dans sa
conception comme dans son implanatation.
Dans la premiere partie nous allons etudier la place ou le positionnement du controle de gestion
dans differents types d'entreprises et dans la deuxieme partie on va traiter la relatioon du contrôle
de gsetion avec de multiples fonctions de l'entreprise.

I. L'IMPLANTATION DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE


L'ENTREPRISE
Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quelque soit leur
taille, leur secteur: aider, coordonner, suivre, et contrôler les décisions et les actions de
l'organisation pour qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place
des outils et des procédures de contrôle de gestion varie selon les entreprises.
A. LE CONTRÔLE DE GESTION DANS LES
DIFFERENTES ENTREPRISES
1.1. Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises
Les analyses contemporaines de l'organisation ont montré qu'il n'ya pas de modèle standard de
contrôle de gestion applicable dans toutes les entreprises. En effet pour les grandes entreprises, la
taille est le facteur essentiel qui conditionne l'organisation d'un contrôle de gestion, il en découle:
- Une structure lourde, rigide, parfois éclatée en plusieurs sites;
- Des processus décisionnels long avec de nombreux acteurs;
- Des systèmes d'informations complexes.
Ces spécificités rendent difficile la mise en place d'un contrôle de gestion complet et intégré.
1.2. Le contrôle de gestion dans les PME
Les tâches et les services ne sont pas toujours clairement isolés. Les membres sont beaucoup
polyvalents car les moyens sont limités. Les participants communiquent directement entre eux de
manière informelle. La structure souvent floue s'adapte aux évolutions de l'entreprise.
Le dirigeant est le directeur principal. Son style de commandement est prépondérant pour
orienter le mode de fonctionnement et de gestion de l'entreprise, l'importance du contrôle et de la
délégation des pouvoirs.
B. LA MISE EN PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION
Le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui simplifient ses tâches pour
piloter l'organsition
2.1 Phases du contrôle de gestion
Le contrôle doit s'exercer avant d'agir(finaliser) pendant l'action(piloter) et après l'action(post-
évaluer):
- Finaliser: défiinir les buts, les chiffrer et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés par la stratégie, clarifier les responsabilités et définir les critères de perfomance en
clarifiant les notions d'efficacité et d'efficience.;
- Piloter: observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper
l'avenir pour évaluer ce qu'il reste à parcourir afin de prendre les décisions correctives qui
peuvent être nécessaires soit à l'ajustement des moyens aux situations nouvelles ou soit à la
remise en cause des objectifs initialement définis.
- Post-évaluer:: mesurer les perfomances atteintes et faire progresser l'ensemble du système par
apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capiatliser les points forts).
2.2 Le processus du contrôle de gestion
Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT le processus est le coeur et la finalité du contrôle de
gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise. En effet,
selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et
interprètent les résultats partiels, décident à nouveau agissent encore. Le contrôle de gestion les
aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats et à anticiper
les résultats futurs.
Les différentes phases du processus du contrôle de gestion sontjectifs
a) La planification
Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les objectifs
à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de
commercialisation, d'investissement, de gestion de ressources humaines et de gestion financière.
Dans cette phase, il faut définir opérationnellement une stratégie:
- Choix des couples produits:/marchés;
- Investissement et désinvestissement;
- Financement (plan).
b) La budgétisation
Cette phase commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des objectifs
induits à court terme, qui découlent des programmes à moyen terme, mais tiennent aussi compte
des contraintes et des plans d'actions decidés pour l'année à venir. L'essentiel est dans la
définition, la coordination et l'approbation des plans d'actions de l'entreprise. C'est le stade de la
mise en oeuvre:
- Commerciale;
- - Production, achat;
- Financière, investissement;
- En évaluant les résultats futurs;
- En vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats;
- Etc.....
c) Action et suivi des réalisations
C'est la phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l'action ou de l'exécution des
plans d'actions, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif:
- En traduisant les faits en plans d'actions;
- En évaluant les résultats futurs;
- Etc.....
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à la
formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de
reflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'actions. Cependant,il faut
souligner que le processus de contrôle est mise en oeuvre dans le cadre d'un système de contrôle.
II. CHAMP D'APPLICATION DU CONTRÔLE DE GESTION
La maîtrise de la perfomance nécessite de nombresuses interactions entre les différentes
fonctions dans l'entreprise telles que la direction générale, la direction commerciale, la direction
financière et des ressources humaines.

A. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA STRATEGIE


La stratégie est déterminée par la direction générale. Elle précise vers quelle direction l'entreprise
doit se dirigerà long terme:
- En amont: pour éclairer les choix stratégiques, par exemple que les services du contrôle de
gestion soient sollicitées dans le cadre d'achat d'une entreprise pour analyser le plan d'affaire de
l'entreprise cible
- En aval pour s'assurer que la stratégie est bien mise en oeuvre à l'échelle de l'entreprise. Le
contrôle de gestion organise alors le suivi au moyen d'indicateur propre à chaque stratégie. Dans
le cas de croissance externe par exemple il est très important de suivre la progression de
l'intégration des systèmes d'information et du personnel.
B. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LE MARKETING
Le marketing met en oeuvre l'élaboration, la tarification , la promotion et la distribution d'une
idée, d'un produit ou d'un service en vue d'un échange satisfaisant pour le consommateur. Il
détermine sa politique de prix par référence au prix moyen observé pour le marché ou par
référence au coût estmé par les services du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion aide les reponsables de la fonction marketing à améliorer leur perfomance
en les assistant dans l'élaboration de leur budget et de leurs plans d'actions.
C. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA FINANCE
La fonction financière gère l'ensemble des transactions réalisées avec les établissements et
marchés financiers, selon la taille des entreprises. L'ensemble de la démarche prévisionnelle(plan
stratégique et opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a un impact non
négligeable en matière de la communication financière de l'entreprise.
D. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA GESTION DE
RESSOURCES HUMAINES
Le contrôle de gestion interfère avec la fonction des ressources humaines, principalement quant à
l'organisation de l'entreprise et à la rémunération du personnel. Le contrôle de gestion intervient
dans le découpage de l'entreprise en entités plus ou moins autonomes. Le contrôle de gestion
fournit également des indicateurs pour le pilotage des ressources humaines( taux de rotation,
pourcentage intérimaire) et de l'évolution de la masse salariale.