I.

Recherches bibliographiques :

1. Value Stream Mapping :

Définition
Il n’existe pas une meilleure méthode pour détecter les gaspillages d’un processus que
d’appliquer les principes du Lean. L’étude VSM ou cartographie de la chaîne de valeur est un
outil simple et efficace qui permet de :
Comprendre où se crée la valeur pour le client depuis la réception de la matière première
jusqu’à
livraison du produit fini.
Visualiser l’ensemble des activités nécessaires à la transformation de matière et des
informations qui accompagnent la progression du produit le long du processus.
Le but principal d’une cartographie VSM est de mettre en avant les lacunes d’un processus de
production. Après l’identification des différents dysfonctionnements, il sera possible d’utiliser
d’autres outils Lean afin de réduire ou éliminer les différents gaspillages constatés. Dans
l’élaboration du VSM, on utilise souvent les terminologies suivantes :

• Nécessaire avec valeur ajoutée : Activité qui transforme réellement le produit et

augmente la valeur aux yeux du client.

• Non-valeur ajoutée : Activité qui ne crée aucune valeur tout en augmentant les coûts.
Ce sont les gaspillages à enlever.
• Nécessaire mais non-valeur ajoutée : Activité sans valeur mais qui ne peut être évitée
(comme le contrôle). Pourra être réduite ou enlevée à long terme (nécessite
investissement important par exemple).

Les étapes de réalisation de la VSM

Dans une étude VSM, il est primordial de passer par cinq étapes pour atteindre des objectifs
probants comme montre la figure 2.18 :

Figure 2.14: Les étapes de la création de la VSM

• Préciser le cadre de travail
Il s’agit de définir le périmètre de travail : secteur, ligne de production ou entreprise.
• Choix d’une famille de produit
Une famille de produit est un ensemble de références qui passe par le même processus de
production.
• Dessin de la cartographie actuelle
Visualiser les liens entre flux d’informations et flux de matières tout en considérant le facteur
temps au cours du déplacement des produit
- Le flux d’information : permet de montrer la nature de l’information, son origine et sa
destination. Il est représenté dans la partie supérieure.
- Le flux physique : identifier les étapes du processus, les points de stagnation de stocks
et le mode de déplacement de la matière. Il occupe la partie intermédiaire.

- La ligne de temps : suite à un chronométrage de chaque étape de processus, la ligne de

temps montre la différence entre le temps de création de valeur et le délai de production
tout en considérant le temps gamme afin de satisfaire l’exigence de client.

• Analyser
Une fois que la cartographie actuelle est terminée, on entame troisième partie transitoire.
Cette
partie permet d’analyser les différents gaspillages observés afin de dresser un plan d’action et
réfléchir à un état futur.
• Dessin de l’état futur
Une nouvelle représentation de la cartographie de la chaine de valeur qui permet de définir
une
situation cible.

1. Gemba walk :
Un gemba walk est un tour d’usine ou d’atelier durant lequel le responsable se rend sur le
terrain pour se rendre compte de la situation réelle. Le gemba walk peut se traduire
relativement littéralement par « Tour de terrain » ou plus métaphoriquement par « visite de
discours » ou encore « marche de la valeur ».
Un gemba walk est utile pour :

 Apprécier le travail déjà fait et celui qui reste à faire en matière d’amélioration et
d'éradication des dysfonctionnements.
 Vérifier si le discours lean se trouve bien dans les pratiques et les faits.

 Identifier les lieux et opérations créatrices de valeur, et réciproquement les

gaspillages.

2. Définition des MUDAS

L’élimination de Muda est l’un des grands enjeux de Lean. Cette famille est la plus connue,
elle regroupe 8 types de gaspillages :
Surproduction
Il s’agit de produire plus que le besoin du client ou avant la commande.
Surstockage ou Stocks Inutiles
C’est du capital immobilisé causé par la surproduction ou des temps d’attente non maîtrisés.
Traitements Inutiles ou Surprocessing
Tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de spécification qui vont au-delà des
attentes des clients. Cela augmente les temps de production, les retouches, les rebuts et donc
les
coûts. D’où l’intérêt de parfaitement définir le niveau attendu pour chaque spécification et de
se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications.
Transports et Déplacements Inutiles
La consommation de ressources et de temps pour déplacer des produits ou des documents
sans
apporter de la valeur pour le client.
Mouvements Inutiles
Par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue considérablement l’efficacité
de ces postes en imposant des déplacements de personnes physiques inutiles.
Temps d’Attente
Les étapes mal synchronisées génèrent une cadence machine ralentie et un opérateur inactif
Du coup, l’opérateur passe une grande partie de son temps à attendre la fin des cycles de la
machine.

Erreurs, Défauts et Rebuts

Le processus génère de la non-valeur ajoutée. Il faut attendre pour avoir de nouvelles matières
premières, les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on passe à l’opération suivante.
C’est
une perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client. Donc, il faut faire
bien
du premier coup.
Sous-Utilisation des Compétences
On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un huitième gaspillage qui défavorise gravement la
créativité et l’esprit d’équipe. En effet, un manque de formation, un management rigide et
autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication incarnent une sous-
utilisation
des compétences des employés.

3. La méthode QQOQCCP :

La méthode de questionnement QQOQCCP permet de décrire une situation en répondant aux

questions suivantes d’une manière générale :

QQOQCC Description Questions à se poser Cibles

P
Quoi ? Description de la problématique,
de la tâche, de l’activité
Qui ? Description des personnes
concernées, des parties prenantes,
des intervenants.
Où ? Description des lieux
Quand ? Description du moment
Comment  Description des méthodes, des
? manières…
Combien ? Description des moyens, du
matériel, des équipements
De quoi s’agit-il ? Que s’est-il Objets, actions, phase,
passé ? Qu’observe-t-on ? opération, machine...
Qui est concerné ? Qui a Personnel, client,
détecté le problème ? fournisseur…
Où cela s’est-il produit ? Où Lieux, atelier, poste,
cela se passe-t-il ? machines...
Quel moment ? Combien de Mois, jour, fréquence,
fois par cycle ? détails…
De quelles manières ? Dans Moyens, Fournitures,
quelles circonstances ? procédures…
Quel cout ? quels moyens ? Budget, pertes,
Quelles ressources ? nombre de
ressources…
 Pourquoi ? Description des raisons, des Dans quel but ? Quelle Actions correctives,
causes, des objectifs… finalité ? préventives…

4. La méthode 5s :
La méthode des « 5S » (en anglais the 5 S's Method) est une technique de management
japonaise
visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le
cadre du
système de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS). Il s'agit
d'une
démarche professionnelle qui a pour objectif des enjeux économiques et de progrès
permanent. Les 5S
permettent d’associer et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de l’entreprise au
maintien
et à l’amélioration des meilleures pratiques d’efficacité au poste de travail dans leur secteur.
Elle tire
son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots
d'ordre ou
principes simples : On peut les traduire approximativement par :

Mot Écriture
Traduction Interprétation
Japonais Japonaise

Seiri 整理 Débarras Supprimer l'inutile, Trier

Seiton 整頓 Rangement Situer les choses, Ranger

Scintiller, Dépoussiérer, Découvrir des

Seiso 清掃 Nettoyage
anomalies, Faire brille

Seiketsu 清潔 Ordre Standardiser les règles, Rendre évident

Shitsuke 躾 Rigueur Suivre Maintenir et progresser

SEIRI– Supprimer l’inutile

Signifie débarrasser, il faut donc distinguer ce qui est utile et ce qui ne l'’est pas en triant et en
éliminant. Ainsi, on ne gardera que le strict nécessaire sur le poste de travail et dans son
environnement.
La manie d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propreté et
l'efficacité
du travail. Donc le débarras ne consiste pas à tout jeter, mais à comprendre quels sont les
éléments utiles
au travail à réaliser et à les avoir tout prés..

SEITON – situer les choses

Signifie ranger, il s'illustre par cette célèbre maxime :"Une place pour chaque chose et chaque
chose à sa place. Il faut donc disposer les objets de façon à trouver ce qu’'il faut quand il faut.
L'’objectif
étant d'améliorer l'efficacité et d’'augmenter la productivité en éliminant le temps perdu,
chaque
personne doit être capable de trouver facilement les outils et de les remettre correctement à
leur place.

SEISO – Scintiller, faire briller

Cette étape consiste à nettoyer les postes de travail. Il faut identifier les sources de saleté pour
les
réparer puis éliminer tout ce qui est poussière, lubrifiant, huiles…l’importance du nettoyage
se manifeste
dans la détection rapide des disfonctionnements dans les machines, puisque dans un
environnement
propre la détection des anomalies devient plus facile et plus efficace. Donc pour nettoyer, il
faut éliminer
les déchets, les saletés et les objets inutiles pour une propreté irréprochable du poste de travail
et son
environnement, le rendant ainsi plus agréable pour travailler.
SEIKETS–Standardiser
Une fois les trois étapes précédentes accomplies, il faut combattre la tendance naturelle au
laisseraller et le retour aux anciennes habitudes en mettant au point des méthodes permettant
de maintenir cet
état et d’'éviter les déviations. Il faut donc définir des règles de management pour que les 5S
deviennent
une habitude. Ces règles doivent être simples, visuelles ou écrites. Ainsi, tout individu externe
au groupe
peut avoir accès à la règle et la comprendre aisément. Pour ce fait Il vaut mieux formaliser les
règles et
définir des standards avec la participation du personnel.

SHITSUKE –Suivre
Suivre et faire évoluer. Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limites initiales,
dans
une démarche d'amélioration continue, il faut surveiller régulièrement l'application des règles,
les
remettre en mémoire, en corriger les dérives. Pour cela il faut, Réaliser des autoévaluations,
promouvoir
l’'esprit d'’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne
communication et
valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite victoire.

5. La méthode SMED :

La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de permettre
ainsi de réduire la taille de lot minimale. Cette méthode de « changement rapide d’outil » a été
développée par Shigeo Shingō pour le compte de l'entreprise Toyota.

SMED est l'abréviation de l'anglais single-minute exchange of die(s), littéralement

« changement de matrice(s) en une seule minute ». L'expression anglaise single-minute
exchange prête à confusion et doit en fait être comprise comme single-digit minute exchange,
c'est-à-dire « changement en minutes à un seul chiffre », soit « en 1 à 9 minutes » ou encore
« en moins de dix minutes ».

Si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à
l'unité sans augmenter les coûts.

Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (l'amorce de la fabrication) peut
représenter une part importante dans la fabrication ; et la partie mise en train n'est pas
productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.

On distingue deux types de réglage :

Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine arrêtée,
donc hors production.

Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent se faire)
machine en fonctionnement, donc en production.
La méthode se déroule en quatre étapes :

 Identification des régalages internes/externes.

 Séparations des réglages internes et des réglages externes.

 Transformation des réglages internes en régalages externes

 Rationalisation de tous les aspects de l’opération de changement.

6. Zone ZAD (Zone d’attente de décision) :

On a délimité une zone qu’on l’a appelé ZAD qui figure sur le plan du chantier, facilement
accessible et équipée de supports comprenant les listes d’éléments manquants, à ranger à
réparer et à
jeter (sauf pour les éléments non déplaçables).

Zone rouge :

 Objets à débarrasser
 Objets inutiles et déplaçables
 Recyclages, tri de déchets

Zone orangée :

 Objets en attente de décision

 On pourrait remplacer par autre chose

Zone bleue :

 Objets usés à remplacer

 Appareils nécessaires mais en panne ou bricolés

II. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons présenté au début le groupe Figeac Aero et la filiale d’accueil
FGA Tunisie. Ensuite, nous avons situé la motivation du projet et l’objectif du stage. Enfin on
a mis la recherche bibliographique.

Dans le deuxième chapitre, nous allons entamer une analyse et un diagnostic de l’état au
début
de projet en se basant sur l’étude VSM et le chantier MUDA.