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Marketing

du tourisme
et de l’accueil
Philip Kotler, John T. Bowen et James C. Makens

Denis Bories
Christian
Laborde
Paul-Emmanuel
Pichon
Sous la direction de

Jean-Marc
Décaudin

6e édition
Marketing
du tourisme
et de l’accueil

Philip Kotler, Université de Northwestern


John T. Bowen, Université de Houston
James Makens, Université de Wake Forest

Dirigé par Jean-Marc Décaudin, IAE Université Toulouse


Capitole, Toulouse Business School
Paul-Emmanuel Pichon, Université Toulouse - Jean Jaurès
Denis Bories, Université Toulouse - Jean Jaurès
Christian Laborde, Université Toulouse - Jean Jaurès
Le présent ouvrage est la traduction adaptée de Marketing for hospitality and tourism, 6th edition,
by Philip Kotler, John T. Bowen and James Makens, publié par Pearson Education Inc./publishing as
Prentice Hall, Copyright © 2014.

Authorized translation from the English language edition, entitled MARKETING FOR HOSPITALITY
AND TOURISM, 6th EDITION, by Philip Kotler, John T. Bowen and James Makens, published by
Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey
07458, Copyright © 2014
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any
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French language edition published by PEARSON FRANCE, Copyright © 2016

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74 rue de Lagny
93100 Montreuil
Tél : + 33 (0)1 43 62 31 0

ISBN : 978-2-3260-5160-7
Copyright © 2016

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© 2016 Pearson France


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Table des matières

Chapitre 1 1.3. L’importance du marketing . . . . . . 43


Le marché du tourisme 1.4. Le marketing dans l’industrie
et de l’accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1 . La mondialisation de l’industrie 1.5. Le processus marketing . . . . . . . . . 45
touristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 . L’orientation client . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.1. Définitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2.1. La conception d’une stratégie
1.2. Les grandes tendances . . . . . . . . . . 2 marketing orientée vers le client 50
2 . L’importance économique 2.2. Construire des relations rentables
avec les clients . . . . . . . . . . . . . . . . 55
du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1. La notion de destination . . . . . . . . 3 2.3. Connaître ses clients . . . . . . . . . . . . 56
2.2. Les avantages économiques 2.4. Capter la valeur produite
du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 par les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.3. Le management de la destination 3 . Projeter un plan d’action . . . . . . . . . . . 63
touristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3.1. Préparer un plan marketing
2.4. Le tourisme durable . . . . . . . . . . . . 8 intégré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3 . Les stratégies en matière de tourisme 3.2. L’avenir du marketing . . . . . . . . . . . 63
et d’investissements . . . . . . . . . . . . . . . 10 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.1. Capitaliser sur le passé . . . . . . . . . . 10
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.2. Les événements touristiques . . . . . 11
3.3. Les attractions . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Chapitre 3
3.4. Rajeunir une destination . . . . . . . . 18
3.5. La destination d’escale . . . . . . . . . . 18
Les caractéristiques du service
pour le tourisme et l’accueil . . . . . . . . 67
4 . Segmenter et surveiller le marché
touristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1 . La culture de service . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.1. L’identification des touristes cibles 21 2 . Les caractéristiques du marketing
4.2. La classification des segments des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
de visiteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1. L’intangibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.2. L’indivisibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.3. La variabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
2.4. La périssabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Chapitre 2
3 . Les concepts de management
Le marketing du tourisme des services pour
et de l’accueil : les principes . . . . . . . . 41 le secteur de l’accueil . . . . . . . . . . . . . . 75
1 . Le marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.1. La chaîne de valeur des services . . 75
1.1. Le marketing aujourd’hui . . . . . . . . 41 3.2. Le marketing interne et le marketing
1.2. Le marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . 42 interactif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
IV Table des matières

4 . Les stratégies de gestion pour 4.5. Le suivi et le contrôle . . . . . . . . . . . . 119


les entreprises de services . . . . . . . . . . 78 5 . Les défis de l’industrie hôtelière . . . . . 120
4.1. La gestion de la différenciation
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.2. La gestion de la qualité du service  78 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4.3. La gestion de la productivité
du service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Chapitre 5
4.4. La résolution des réclamations Les systèmes d’information
clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 marketing et les études . . . . . . . . . . . . 125
4.5. La gestion des employés comme
1 . Le système d’information marketing 126
une composante du produit . . . . . 85
1.1. Évaluer les besoins en matière
4.6. La gestion des risques perçus . . . . 85
d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4.7. La gestion de la capacité et
1.2. Collecter l’information marketing 127
de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . 86
1.3. L’intelligence marketing . . . . . . . . . 132
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
2 . Les études marketing . . . . . . . . . . . . . . 134
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
2.1. La définition des objectifs
de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Chapitre 4 2.2. Le plan d’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Le rôle du marketing 2.3. La mise en œuvre du plan d’étude 148
dans la planification stratégique . . . 99 2.4. L’interprétation et la présentation
1 . Les caractéristiques des entreprises des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
très performantes . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3 . Les études de marché à
1.1. Les parties prenantes . . . . . . . . . . . 99 l’international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
1.2. Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.1. La difficulté d’accès aux données
1.3. Les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 secondaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
1.4. L’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.2. La récolte des données primaires :
les difficultés spécifiques . . . . . . . . 152
2 . La planification stratégique
de l’entreprise : définir le rôle 4 . Les études marketing dans les
du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 organisations de petite taille . . . . . . . 153
2.1. Définition de la mission 4.1. Le recueil des données primaires
d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 auprès de la clientèle . . . . . . . . . . . 153
2.2. Définir les objectifs de l’entreprise 106 4.2. Les sources de données
2.3. Définir le portefeuille d’activités secondaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
(ou domaines d’activités Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
stratégiques) . . . . . . . . . 106 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
2.4. Développer des stratégies
de croissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Chapitre 6
3 . La stratégie marketing et Le comportement d’achat
le marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . 157
3.1. La stratégie marketing orientée
client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 1 . Un modèle de comportement
3.2. Développer un marketing des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . 159
mix intégré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 2 . Les facteurs qui influencent le
4 . La gestion de l’effort marketing . . . . . 113 comportement des consommateurs 160
4.1. L’analyse marketing . . . . . . . . . . . . 114 2.1. Les facteurs culturels . . . . . . . . . . . . 161
4.2. La formulation des objectifs et 2.2. Les facteurs sociaux . . . . . . . . . . . . 164
leur déclinaison en stratégies . . . . 116 2.3. Les facteurs personnels . . . . . . . . . . 167
4.3. Le plan marketing . . . . . . . . . . . . . . 118 2.4. Les facteurs psychologiques . . . . . 171
4.4. La mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . 119 2.5. La conjoncture économique . . . . . 175
Table des matières V

3 . Le processus de décision 5.3. L’influence du type de groupe


de l’acheteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 sur les décisions d’achat . . . . . . . . 206
3.1. La reconnaissance du problème . . 177 6 . Traiter avec les meeting planners . . . . 207
3.2. La recherche d’informations . . . . . 178 6.1. Une relation gagnant-gagnant . . 208
3.3. L’évaluation des alternatives . . . . . 180 6.2. Les points de négociation . . . . . . . 208
3.4. La décision d’achat . . . . . . . . . . . . . 180
6.3. La formation du personnel . . . . . . 209
3.5. Le comportement post-achat . . . . 181
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 7 . Les voyageurs d’affaires
et les comptes d’entreprise . . . . . . . . . 210
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
7.1. Des tarifs d'entreprise spécifiques . 210
Chapitre 7 7.2. La montée en gamme
des hôtels économiques . . . . . . . . 210
Le comportement d’achat
7.3. Les critères de choix
des organisations et les marchés des travel managers . . . . . . . . . . . 211
de groupe du tourisme d’affaires . . 187
7.4. L’externalisation auprès
1 . Le processus d’achat d’agences de voyages . . . . . . . . . . 211
des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
1.1. La structure du marché
et la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
1.2. Des décisions d’achat complexes . 188
1.3. L’interdépendance Chapitre 8
acheteur-vendeur . . . . . . . . . . . . . . 189 L’environnement marketing . . . . . . . . 215
2 . Le centre d’achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 1 . Le macro-environnement
2.1. Les différents intervenants de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
au processus de décision d’achat 189 1.1. L’évolution de la concurrence
2.2. Quel interlocuteur (les barrières à l’entrée
pour le vendeur ? . . . . . . . . . . . . . . 190 et à la sortie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
3 . Les facteurs influençant les acheteurs 1.2. L’environnement démographique  217
organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 1.3. L’environnement économique . . . . 220
3.1. L’environnement économique . . . . 192 1.4. L’environnement naturel . . . . . . . . 221
3.2. Les facteurs organisationnels . . . . 192 1.5. L’environnement technologique . . 222
3.3. Les facteurs interpersonnels . . . . . 192 1.6. L’environnement politique . . . . . . . 223
3.4. Les facteurs individuels . . . . . . . . . . 193 1.7. L’environnement culturel . . . . . . . . 227
4 . Les décisions d’achat organisationnel 193
2 . Le micro-environnement
4.1. La reconnaissance du besoin . . . . 193 de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
4.2. La description du besoin . . . . . . . . 193
2.1. L’environnement interne
4.3. L’élaboration du cahier de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
des charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
2.2. Les concurrents . . . . . . . . . . . . . . . . 228
4.4. La recherche des fournisseurs . . . . 194
2.3. Les fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . 231
4.5. Les appels d’offres . . . . . . . . . . . . . . 194
4.6. La sélection du fournisseur . . . . . . 195 2.4. Les intermédiaires . . . . . . . . . . . . . . 232
4.7. La procédure de passation 2.5. Les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
de commande . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 2.6. Les groupes d’influence . . . . . . . . . 233
4.8. L’évaluation post-achat . . . . . . . . . 196 3 . Des facteurs environnementaux liés 234
5 . Les marchés de groupe 4 . Répondre à l’environnement
en tourisme d’affaires . . . . . . . . . . . . . . 196 marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
5.1. Un marché important
et complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
5.2. Les principales catégories . . . . . . . 197 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
VI Table des matières

Chapitre 9 3.5. Le développement de l’offre . . . . . . 283


La segmentation du marché, 3.6. Le test de l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
le ciblage et le positionnement . . . . 239 3.7. Le développement d’offres
par croissance externe . . . . . . . . . . 284
1 . La segmentation du marché . . . . . . . . 240
1.1. La segmentation géographique . . 242 4 . Les stratégies de cycle de vie
1.2. La segmentation des services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
sociodémographique . . . . . . . . . . 243 4.1. Le développement . . . . . . . . . . . . . . 286
1.3. La segmentation 4.2. Le lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
psychographique . . . . . . . . . . . . . . 244 4.3. La croissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
1.4. La segmentation 4.4. La maturité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
comportementale . . . . . . . . . . . . . 245
4.5. Le déclin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
2 . Le ciblage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
4.6. La suppression . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
2.1. L’évaluation des segments
de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
2.2. Le choix des segments de marché 252 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
2.3. Le choix d’une stratégie
de couverture du marché . . . . . . . 254 Chapitre 11
3 . Le positionnement sur le marché . . . . 254 Le marketing interne . . . . . . . . . . . . . . . 293
3.1. Les stratégies de positionnement 255 1 . Le rôle du marketing interne . . . . . . . . 293
3.2. Choisir et mettre en œuvre
une stratégie de positionnement 256 2 . Le processus de marketing interne . . 294
3.3. La différenciation du produit . . . . . 256 2.1. La création d’une culture
3.4. Sélectionner les avantages de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
concurrentiels pertinents . . . . . . . 259 2.2. Le développement d’une approche
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 marketing pour le management
des ressources humaines . . . . 297
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 2.3. La diffusion de l’information
marketing aux employés . . . . . . . 304
Chapitre 10 2.4. Application : la participation
La conception des employés dans le choix
et la gestion des offres . . . . . . . . . . . . . . 265 de l’uniforme . . . . . . . . . 306
1 . Définir une offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
1.1. Le noyau central . . . . . . . . . . . . . . . 266 Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
1.2. Les offres facilitantes . . . . . . . . . . . . 267
1.3. Les offres de soutien . . . . . . . . . . . . 267 Chapitre 12
1.4. Les offres augmentées . . . . . . . . . . 267 Prix des produits : considérations,
2 . Bâtir une stratégie de marque . . . . . . . 273 approches et stratégie en matière
2.1. Construire une marque forte . . . . 273 de fixation des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
2.2. Le capital marque . . . . . . . . . . . . . . 274 1 . Le prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
2.3. Le positionnement de la marque 274 1.1. Les facteurs internes qui influent
2.4. Le portefeuille de marques . . . . . . . 275 sur les décisions en matière
2.5. La gestion des marques . . . . . . . . . 276 de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
1.2. Les facteurs externes qui influent
3 . Développer de nouvelles offres . . . . . 277 sur les décisions en matière
3.1. La recherche d’idées . . . . . . . . . . . . 278 de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.2. Le filtrage des idées . . . . . . . . . . . . . 281
2 . Les méthodes de fixation du prix . . . . 325
3.3. Le développement de l’idée
et le test de concept . . . . . . . . . . . . 281 2.1. La méthode par les coûts . . . . . . . . 325
3.4. La stratégie marketing 2.2. Le prix fondé sur la valeur . . . . . . . 328
envisageable . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 2.3. L’approche par la concurrence . . . 330
Table des matières VII

3 . Les stratégies de tarification . . . . . . . . 330 5 . Le comportement du circuit


3.1. Les nouveaux produits . . . . . . . . . . 330 et son organisation . . . . . . . . . . . . . . . . 365
3.2. Les produits existants . . . . . . . . . . . 331 5.1. Le comportement
et les dysfonctionnements
3.3. Le prix psychologique . . . . . . . . . . . 340
potentiels du circuit . . . . . . . . . . . . 365
4 . Les modifications de prix . . . . . . . . . . . 342 5.2. Les systèmes marketing verticaux 366
4.1. Initier une modification de prix . . . 342 5.3. La franchise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
4.2. Les réactions face 5.4. La croissance des systèmes
aux changements de prix . . . . . . . 343 marketing horizontaux . . . . . . . . . 374
4.3. Répondre aux changements 5.5. La croissance des systèmes
de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 marketing multicircuits . . . . . . . . . 374
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 6 . La sélection des membres
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 du réseau de distribution . . . . . . . . . . . 375
6.1. Les besoins du client . . . . . . . . . . . . 375
Chapitre 13 6.2. Attirer les membres du circuit
Les circuits de distribution . . . . . . . . . 349 de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . 375
6.3. L’évaluation des principales
1 . Les chaînes d’approvisionnement alternatives de circuit . . . . . . . . . . 375
et le réseau de distribution
7 . Les engagements de chaque membre
de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
du circuit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
2 . L’importance des systèmes
8 . Le choix de l’emplacement . . . . . . . . . . 378
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
8.1. Les critères « géographiques » . . . . 378
3 . La nature des circuits de distribution 351 8.2. Les autres critères d’implantation 379
3.1. L’utilité des intermédiaires
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
3.2. Les fonctions des circuits Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . 352
3.3. Le nombre de niveaux du circuit 353 Chapitre 14
4 . Les circuits de distribution de l’accueil La politique de communication . . . . 383
et du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 1 . Le mix de communication
4.1. Les réservations directes . . . . . . . . . 355 ou politique de communication . . . . 383
4.2. Les systèmes mondiaux 2 . Le plan de communication
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . 356 marketing intégrée . . . . . . . . . . . . . . . . 384
4.3. Les agences de voyages en ligne . . 356 2.1. Le nouveau paysage
4.4. Les agents de voyages des communications marketing 384
traditionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 2.2. Le modèle de communication
4.5. Les tour-opérateurs . . . . . . . . . . . . . 360 marketing intégrée . . . . . . . . . . . . 385
4.6. Les grandes surfaces 2.3. Le plan de communication
et les grands magasins . . . . . . . . . 361 marketing intégrée . . . . . . . . . . . . 388
4.7. Les consortiums et les systèmes 3 . La définition du budget
de réservation . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 de communication . . . . . . . . . . . . . . . . 393
4.8. Les courtiers en voyages . . . . . . . . . 362 3.1. La méthode fondée
4.9. Les organismes de promotion sur les ressources disponibles . . . . 393
du tourisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 3.2. La méthode du pourcentage
4.10. Les représentants d’hôtels . . . . . . 364 des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
4.11. Les concierges et les employés 3.3. La méthode de l’alignement
de la réception . . . . . . . . . . . . . . . . 364 concurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
4.12. Les systèmes de distribution 3.4. La méthode fondée
des restaurants . . . . . . . . . . . . . . . . 364 sur les objectifs et les moyens . . . . 394
VIII Table des matières

4 . La publicité-médias . . . . . . . . . . . . . . . . 394 7 . La force de vente et le personnel


4.1. La définition des objectifs en contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
publicitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 8 . Le marketing direct . . . . . . . . . . . . . . . . 404
4.2. La définition du budget 8.1. L’usage des bases de données
publicitaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 et du data mining . . . . . . . . . . . . . 404
4.3. La création de messages 8.2. Marketing direct
publicitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 et marketing relationnel . . . . . . . . 405
4.4. Choisir les médias et définir 8.3. Les techniques de marketing
le média-planning . . . . . . . . . . . . . 397 direct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
4.5. Évaluer l’efficacité et le retour
sur investissement de la publicité 398 9 . La communication digitale . . . . . . . . . 409
9.1. Les domaines de la communication
5 . Les relations publiques . . . . . . . . . . . . . 399 digitale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
5.1. Les étapes du processus RP . . . . . . 399 9.2. Mettre en place une stratégie
5.2. La mesure de l’impact de communication digitale . . . . . 412
d’une campagne RP . . . . . . . . . . . . 400
Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
6 . La promotion des ventes . . . . . . . . . . . 401
Activités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
6.1. Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
6.2. Le budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
6.3. L’évaluation de la campagne . . . . . 403
Préface à l’édition française

C et ouvrage est l’adaptation de Marketing for Hospitality and Tourism (6e édition) de
Philip T. Kotler (Northwestern University), John T. Bowen (University of Houston)
et James Makens (Wake Forest University). La version française de l’ouvrage est tota-
lement fidèle à l’esprit des auteurs américains en proposant une approche intégrative
du marketing du tourisme et de l’accueil en phase avec les tendances actuelles de ces
secteurs.
Après un état des lieux du marché (chapitre 1), les spécificités du marketing du tourisme
et de l’accueil sont présentées et développées (chapitre 2). Il s’agit, en effet, de services à
l’identité propre (chapitre 3) et il est important de mettre en évidence le rôle du marke-
ting (chapitre 4). L’information reste au cœur de la décision marketing (chapitre 5) et les
techniques d’études permettent de connaître les comportements d’achat de ce secteur
(chapitres 6 et 7). L’environnement impacte fortement l’évolution du marché et les straté-
gies marketing des différents acteurs (chapitre 8). Les décisions stratégiques sont ensuite
analysées : segmentation, ciblage et positionnement (chapitre 9). Enfin, le marketing
mix des offres de tourisme et d’accueil est étudié : conception et gestion des offres
(chapitre 10), marketing interne (chapitre 11), prix des offres (chapitre 12), les circuits de
distribution (chapitre 13) et la politique de communication (chapitre 14).
La version française de l’ouvrage met l’accent sur les enseignes et les marques connues
en Europe. De nombreux exemples spécifiquement américains ont ainsi été supprimés
et remplacés par des exemples français, espagnols… Une remarque peut être faite sur le
vocabulaire utilisé. Hospitality est un terme de plus en plus utilisé en France ; toutefois,
les auteurs ont préféré utiliser un mot français, surtout pour le titre de l’ouvrage. La
simple traduction, « hospitalité », semblant ambiguë, le terme accueil a été préféré. En
effet, ce terme couvre à la fois la restauration, l’hôtellerie, le tourisme culturel… Un autre
mot a fait l’objet de discussions : Kotler, Bowen et Makens parlent toujours de « product »
alors que les Français utilisent souvent le terme d’« offre » pour qualifier la commercia-
lisation d’un service. Il a donc été décidé d’utiliser majoritairement l’expression « offre
de tourisme et d’accueil » dans cette adaptation.
Comme dans l’édition américaine, de nombreux exemples illustrent les notions théo-
riques et permettent de mieux comprendre les enjeux du marketing du tourisme et
de l’accueil. Des ressources en ligne viendront enrichir le contenu pédagogique de cet
ouvrage destiné aux étudiants de master, IUT, BTS, formations professionnelles. Il inté-
ressera aussi les managers d’entreprises du tourisme et de l’accueil par ses approches
théoriques.
X Préface à l’édition française

Auteurs de l’édition originale


Philip Kotler est professeur émérite (S. C. Johnson & Son) en marketing international à
la Kellogg School of Management de la Northwestern University. Diplômé en économie,
il a obtenu son master à l’université de Chicago et son doctorat au MIT. Philip Kotler
est l’auteur de Marketing Management (Pearson Prentice Hall), manuel de marketing
de référence dans les écoles de commerce du monde entier qui en est aujourd’hui à sa
quinzième édition. Il est également l’auteur de dizaines d’autres ouvrages à succès, et
il a signé plus de 150 articles publiés dans des revues importantes. Il est le seul à avoir
remporté trois fois le très convoité Alpha Kappa Psi Award qui récompense le meilleur
article de l’année paru dans le Journal of Marketing. Le professeur Kotler a été le premier
lauréat de quatre grands prix : le prix du meilleur enseignant en marketing de l’année
et le prix William L. Wilkie du marketing pour un monde meilleur, tous deux décernés
par l’American Marketing Association, le prix d’excellence Philip Kotler en marketing
de la santé, décerné par l’Academy for Health Care Services Marketing, ainsi que la
médaille de la Fondation Sheth pour sa contribution exceptionnelle à l’enseignement et
à la pratique du marketing. Il est également membre du Marketing Hall of Fame, a été le
premier à être élu leader de la pensée marketing par l’American Marketing Association,
et a été salué en tant que pionnier de la gestion marketing moderne dans le Handbook of
Management Thinking. Parmi les nombreuses autres distinctions qui lui ont été remises,
citons le prix international de l’enseignant en marketing de l’année pour les respon-
sables des ventes et du marketing ; le prix d’excellence de l’Association européenne des
consultants et formateurs en marketing ; le prix Charles Coolidge Parlin de recherche en
marketing ; et le prix Paul D. Converse de l’American Marketing Association qui récom-
pense les « contributions exceptionnelles du marketing pour la science ». Le professeur
Kotler figure parmi les 10 théoriciens des affaires les plus influents au monde selon une
enquête Forbes. Et il a récemment été classé quatrième « auteur/maître à penser le plus
influent » du xxie siècle dans une enquête publiée par le Financial Times sur les 1 000
principaux dirigeants du monde.
Dr. Kotler a été président du College on Marketing de l’Institute of Management
Sciences, directeur de l’American Marketing Association et membre du Marketing
Science Institute. Il a par ailleurs été consultant en marketing et planification straté-
gique, en organisation marketing et en commerce international pour un grand nombre
de grandes entreprises américaines et internationales. Grand voyageur, il a animé de
nombreuses conférences en Europe, en Asie et en Amérique du Sud en vue d’apporter
ses conseils aux entreprises ainsi qu’aux gouvernements concernant les pratiques et les
opportunités commerciales à l’échelle mondiale.

John T. Bowen est doyen du Conrad N. Hilton College of Hotel and Restaurant Mana-
gement de l’University of Houston et titulaire de la chaire Barron Hilton. Il a dispensé
des cours et des séminaires de marketing en Asie, en Australie, en Amérique Centrale,
en Europe et en Amérique du Sud. ll est également consultant pour de petites et grandes
sociétés spécialisées dans l’hôtellerie. Avant de se tourner vers l’enseignement, le profes-
seur Bowen a occupé des fonctions de gestionnaire dans la restauration, aussi bien au
niveau opérationnel qu’organisationnel. Il fait partie du comité de rédaction du Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, du Journal of Services Marketing et
de l’International Journal of Contemporary Hospitality Marketing. Il est co-auteur de
l’ouvrage Restaurant Marketing for Owners and Managers. Parmi les nombreuses
Préface à l’édition française XI

récompenses décernées au professeur Bowen pour son enseignement et ses travaux de


recherche, citons notamment le prix UNLV Foundation Teaching Award, le prix Sam
and Mary Boyd Distinguished Professor Award for Teaching, le prix Founder’s Award for
Lifetime Support of Hospitality Graduate Education et le Board of Regents Outstanding
Faculty Member. Il a reçu à trois reprises le prix annuel de l’International Council on
Hotel, Restaurant and Institutional Education (CHRIE) pour la qualité de ses travaux de
recherche dans le secteur de l’hôtellerie, et également le prix John Wiley du CHRIE qui
récompense l’ensemble de sa carrière de chercheur. Le professeur Bowen a récemment
été salué comme l’un des cinq professeurs de gestion hôtelière les plus influents dans
un article publié par le Journal of Hospitality and Tourism Education. Le Dr. Bowen est
titulaire d’une maîtrise en administration hôtelière de la Cornell University, d’un master
et d’une maîtrise de la Corpus Christi State University, et d’un doctorat en marketing de
la Texas A&M University.

James C. Makens est très impliqué dans le secteur du tourisme. Il a dispensé des
programmes de formation des cadres pour The Sheraton Corporation, Regent Interna-
tional Hotels, Taiwan Hotel Association et Travelodge Australia. Il a également animé
des séminaires axés sur le marketing pour des ministères du Tourisme ou des associa-
tions dédiées à ce secteur, en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Canada, en Indonésie,
à Singapour, en Malaisie et dans plusieurs pays d’Amérique Latine. Le Dr. Makens
exerce également à titre de consultant et a rédigé des plans marketing pour des sociétés
touristiques et des offices du tourisme. Il est également auteur et co-auteur de plusieurs
ouvrages, parmi lesquels The Travel Industry et Hotel Sales and Marketing Planbook.
Plusieurs de ses articles ont été publiés dans des revues spécialisées, notamment le Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, le Journal of Travel Research, le Journal
of Marketing, le Journal of Marketing Research et le Journal of Applied Psychology. Le Dr.
Makens est titulaire d’une maîtrise, d’un master et d’un doctorat de la Michigan State
University, ainsi que d’une maîtrise de la Colorado State University. Il a été vice-doyen
de la School of Travel Industry Management de l’University of Hawaii et de l’INCAE,
une école de commerce d’Amérique Centrale affiliée à la Harvard Business School. Le
Dr. Makens a récemment pris sa retraite de la Babcock Graduate School of Management
à la Wake Forest University.

Remerciements
Les éditions Pearson remercient Patrick Longuet, professeur associé en marketing à
l’EDHEC Business school et Tan Vo Thanh, directeur du département tourisme de La
Rochelle Business School pour leur précieux conseils concernant l’exposé de cet ouvrage.
Chapitre 1
Le marché du tourisme et de l’accueil

Objectifs 1. La mondialisation de
1 . Lister les avantages du tourisme . l’industrie touristique
2 . Définir les différentes stratégies 1.1. Définitions
touristiques possibles .
L’Organisation mondiale du tourisme (OMT)
3 . Connaître les différentes options
distingue voyageur, touriste et visiteur. Elle
de création d’attractions touris-
tiques régionales .
définit le voyage comme «  les activités des
voyageurs. Un voyageur est une personne qui
4 . Identifier les différents segments se déplace entre différents lieux géographiques
touristiques .
pour quelque motif et durée que ce soit ».
5 . Comprendre comment les
agences touristiques centrales Le visiteur et le touriste sont quant à eux des
sont organisées . types particuliers de voyageurs. Selon l’OMT,
un visiteur est « une personne qui fait un voyage
vers une destination située en dehors de son
environnement habituel, pour une durée infé-
rieure à un an, et dont le motif principal de la
visite (affaires, loisirs ou autre motif personnel)
est autre que celui d’exercer une activité rému-
nérée dans le pays ou le lieu visité (IRTS 2008,
2.9). Un visiteur (du tourisme interne, récepteur
ou émetteur) est qualifié de touriste (ou visiteur
qui passe la nuit) s’il passe une nuit sur place, et
de visiteur de la journée (ou excursionniste) dans
le cas contraire (IRTS 2008, 2.13). Ainsi, l’OMT
considère que le tourisme est un sous-ensemble
des voyages1 ». Toutefois, il est important de
noter que le glossaire établi par l’OMT utilise
les termes de tourisme et de voyage de façon
interchangeable.

1. Voir le site Internet de l’Organisation mondiale


du tourisme  : http://media.unwto.org/fr/content/
comprende-le-tourisme-glossaire-de-base
2 Marketing du tourisme et de l’accueil

1.2. Les grandes tendances


Ces dernières années, le tourisme mondial a connu une évolution des déplacements
des touristes qui, de zones géographiques peu étendues, sont passés à des déplacements
mondiaux, grâce notamment au développement et à la démocratisation des voyages
aériens. Ce faisant, le tourisme est devenu mondial. Le tableau 1.1 répertorie les grandes
destinations touristiques selon le nombre de touristes internationaux.

Tableau 1.1 – Classement des pays selon les arrivées de touristes internationaux

Arrivées 2013 Évolution 2012-2013


Rang 1980 Rang 2013 Pays visités
(en millions) (en %)
1 1 France 84,7 2,0
2 2 États-Unis 69,8 4,7
3 3 Espagne 60,7 5,6
18 4 Chine 55,7 – 3,5
4 5 Italie 47,7 2,9
52 6 Turquie 37,8 5,9
9 7 Allemagne 31,5 3,7
7 8 Royaume-Uni 31,2 6,4
nd 9 Russie 28,4 10,2
27 10 Thaïlande 26,5 18,8
Total monde 1 087, 4 5,1

Source : Chiffres clés du tourisme 2014, Études économiques, Direction générale des entreprises .

Le monde est devenu une communauté mondiale, ouvert à des lieux jusqu’alors inimagi-
nables : les merveilles de l’Antarctique, les secrets de l’Himalaya, les forêts ombrophiles
de l’Amazonie, la beauté de Tahiti, la Grande Muraille de Chine, les spectaculaires chutes
Victoria, les sources du Nil et la nature sauvage des îles écossaises. Voyager est une acti-
vité mondiale dans un marché en expansion.
Toutes les destinations ne peuvent pas accueillir les touristes de manière uniforme. Selon
l’emplacement géographique, le climat, les ressources naturelles, la taille et le patrimoine
culturel, certains pays n’ont pas d’autre choix économique que de développer leur indus-
trie du tourisme, parfois au détriment de leur propre culture. Certains s’engagent alors
dans cette voie avec une certaine ambivalence. Par exemple, Bali est de plus en plus
préoccupée par le fait que le tourisme est en train de détruire sa culture, les terres agri-
coles devenant des resorts ; et les nouveaux types d’emplois créés par le tourisme vont
parfois à l’encontre des valeurs de ses habitants.
Aujourd’hui, à l’échelle mondiale, de nombreux secteurs sont dominés par un nombre
relativement restreint de concurrents (oligopoles) détenant la grande majorité des parts
de marché. Il est souvent difficile, voire impossible, pour les éventuels nouveaux concur-
rents de pénétrer ces marchés. En revanche, l’entrée sur le marché du secteur du tourisme
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 3

est ouverte et de nouvelles destinations peuvent bénéficier des avantages économiques


et sociaux du tourisme.
Ce livre a pour but d’aider les étudiants à comprendre l’industrie touristique mondiale et
à planifier des stratégies pour stimuler la croissance du tourisme dans leur pays ou leurs
villes. La réussite d’une planification et du marketing d’une destination peut apporter
des centaines de millions voire des milliards de dollars en revenus. De nouvelles indus-
tries et des emplois peuvent être créés, contribuant par là à l’augmentation du PIB.
Toutefois, les destinations touristiques n’ont pas forcément besoin d’être dotées d’attrac-
tions spectaculaires, comme la tour Eiffel, le Grand Canyon ou la tour de Pise, pour
participer au tourisme d’aujourd’hui. Par exemple, la modeste ville de Ruili dans le
Yunnan, au sud-ouest de la Chine, se bat pour le titre de « meilleure ville touristique »,
une distinction décernée par l’administration nationale du tourisme. La ville a dépensé
10 millions de yuans, soit environ 1,4 million d’euros, dans l’amélioration de ses routes et
promeut activement un festival de jets et fontaines d’eau, la fabrication de bijoux locaux,
les fermes locales et les scènes tropicales pour attirer des visiteurs étrangers de Thaï-
lande, d’Inde, du Pakistan et du Myanmar, ainsi que des touristes chinois2.
Des régions comme l’Europe de l’Est et des pays tels que la Chine et l’Inde se développent
rapidement. En 2013, l’économie chinoise a bénéficié de 583 milliards de dollars prove-
nant du tourisme intérieur et de 43 milliards de dollars du tourisme international3. En
2020, la Chine devrait devenir le plus grand marché entrant et sortant du monde. Le
pays dispose de 2,5 millions de chambres d’hôtel et, d’ici quinze à vingt ans, il devrait
en compter 5 à 7 millions supplémentaires.

2. L’importance économique du tourisme


2.1. La notion de destination
Les touristes voyagent vers des destinations, des lieux selon une certaine forme de limite,
réelle ou perçue, comme la limite physique d’une île ou encore les frontières politiques.
Par exemple, si l’Amérique centrale est composée de sept pays, peu de bureaux touris-
tiques nationaux ou de tour-opérateurs vendent à leurs clients ces sept destinations. Un
circuit de visite typique de l’Amérique centrale ne comprend que deux ou trois pays,
comme le Costa Rica, le Guatemala et le Panama. Les autres pays sont exclus des circuits
pour des raisons d’instabilité politique ou pour cause d’infrastructures insuffisantes.
Le désir de devenir une destination reconnue représente un challenge pour le marketing.
En France, hormis Paris, de grandes métropoles comme Lyon ou Toulouse cherchent à
attirer de nombreux visiteurs, dans le secteur du tourisme de loisirs, mais aussi d’affaires.
Ces villes se dotent pour cela d’infrastructures et d’outils de promotion des destinations,
en créant des marques, des logos, par exemple Only Lyon4 ou So Toulouse5.

2. “Ruili Strives to Become a Top Tourist City”, Travel China, vol. 9, n° 13, 1997, p. 9 ; Tourism Highlights, 1999,
p. 2-17.
3. Source : World Travel and Tourism Council Data, 2013.
4. www.onlylyon.com
5. www.so-toulouse.com
4 Marketing du tourisme et de l’accueil

2.2. Les avantages économiques du tourisme


La création d’emplois
L’avantage le plus visible du tourisme est l’emploi direct dans les hôtels, les restaurants,
les établissements de commerce de détail et le transport. Il est aussi créateur d’emplois
indirects, comme les industries et professions de support (par exemple, les entreprises de
logiciels de gestion des recettes et les écoles de formation au tourisme), qui sont numéri-
quement très importants, quoique moins directement visibles. Le troisième avantage du
tourisme est donc l’effet multiplicateur, avec le « recyclage » des dépenses touristiques
dans l’économie locale.
Les gouvernements utilisent des modèles de projections des retombées économiques
pour estimer la progression globale de l’emploi dans la consommation de biens et
services résultant des multiplicateurs du tourisme.

Les recettes fiscales


Le tourisme contribue également à alimenter les ressources fiscales locales ou nationales
de la destination grâce aux taxes appliquées aux touristes, par définition non-résidents.
La taxe de séjour hôtelière globale à New York s’élève à des centaines de millions de
dollars de recettes annuelles. Les villes de Dallas, Los Angeles et Houston disposent
toutes d’une taxe de séjour supérieure à 12 %. À titre indicatif, la Mairie de Paris a perçu
80 millions d’euros au titre de la taxe de séjour pour l’ensemble de l’année 2015.
L’État d’Hawaii réalise une grande part de ses recettes fiscales grâce aux taxes qui pèsent sur
les touristes, à la fois au niveau étatique mais aussi de ses comtés (Honolulu, par exemple).
Si l’imposition des voyageurs est en partie « affichée » (par exemple, la taxe de séjour),
elle est aussi souvent cachée. La taxation inclut notamment les taxes sur le billet d’avion6.
Bien évidemment, elle comprend également la TVA qui pèse sur la totalité des biens de
consommation, sur la restauration, etc.
Les détracteurs de cette imposition soutiennent que ces régimes constituent une taxa-
tion sans représentation et conduisent éventuellement à des dépenses négligées par le
gouvernement ou qui accordent peu d’importance à la promotion du tourisme et à l’amé-
lioration de l’expérience de voyage. Les managers de l’accueil et du tourisme doivent
s’assurer que les taxes de séjour et autres taxes liées au tourisme sont utilisées pour la
promotion du tourisme et le développement de l’infrastructure nécessaire pour soutenir
ce secteur.

La stimulation des exportations


Le tourisme présente un avantage supplémentaire : il stimule les exportations de produits
fabriqués localement. Les estimations des dépenses des visiteurs en cadeaux, vêtements
et souvenirs correspondent généralement à 15-20 % de leurs dépenses totales. Ainsi, la
fabrication ou l’assemblage de produits locaux impacte directement l’économie de la
destination touristique.

6. C. Chen, “Rising Chinese Overseas Travel Market and Potential for the United States”, in K.S. Chon et
C.B. Mok (dir.), Advances in Hospitality and Tourism Research, Houston, Conrad N. Hilton College, 1998,
p. 468-478.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 5

2.3. Le management de la destination touristique


La gestion des crises
La responsabilité de la gestion de destinations touristiques est généralement partagée
par des organisations publiques et privées que l’on regroupe sous la dénomination d’or-
ganisations de gestion des destinations. Elles incluent notamment les ministères et les
services du tourisme, ainsi que les chambres de commerce, les associations hôtelières, les
organisations environnementales.
L’anticipation et la gestion des crises et des situations d’urgence sont devenues des ques-
tions prioritaires dans le domaine du tourisme, car, bien évidemment, les catastrophes,
qu’elles soient naturelles ou non, impactent le secteur (encore récemment, les attentats
qui ont frappé Paris le 13 novembre 2015 ont eu pour conséquence directe une baisse
immédiate de la fréquentation touristique dans la capitale française). La Pacific Area
Travel Association (PATA) a élaboré un modèle complet de planification de la gestion
des catastrophes en quatre phases : la réduction, la promptitude, la réponse et le redres-
sement. Parmi ces phases, celle de réduction mérite de plus amples explications. Cette
notion renvoie à l’augmentation de la prise de conscience de la crise par l’ensemble des
acteurs du tourisme, en mettant l’accent sur la sécurisation et la sensibilisation des poli-
tiques quant à l’impact d’une crise sur le marché du tourisme.
Un sondage auprès de diverses communautés aux États-Unis a montré que la plupart
d’entre elles avaient dû faire face à certaines situations d’urgence au cours des cinq
années précédentes, dont les plus communes étaient les suivantes7 :

Communautés
Crises
concernées (%)
Météorologiques 75
Catastrophes naturelles 65
Crime 40

La reprise du tourisme après les émeutes de Londres


Marketing en action 1.1

Marketing en action 1.1


La couverture d’août 2011 de Private Eye, un magazine satirique qui paraît tous les
quinze jours, montre des voitures en flammes que des émeutiers regardent dans une
rue de Londres. Les émeutes au début du mois d’août ont malheureusement coïn-
cidé avec les premières répétitions des Jeux olympiques qui se tenaient dans la ville
l’année suivante. Cela a inspiré la légende de la couverture du magazine : « C’est la
pire cérémonie d’ouverture qu’on ait jamais connue ». Maintenant que le verre cassé
a été enlevé des zones touchées et que des réclamations ont été déposées auprès des
compagnies d’assurances, Londres fait le bilan des dégâts sur sa réputation interna-
tionale. Est-ce que sa marque récupérera rapidement ou est-ce que les émeutes ont
fait du tort à long terme à l’attrait de la capitale auprès des étrangers ?

7. B. Thapa, K. Kaplanedou, I. Cahyanto et E. McLaughlin, “Crisis Planning and Preparedness in the U.S.
Tourism Industry”, Cornell Hospitality Quarterly, vol. 52, no 3, août 2010, p. 312-318.
6 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les émeutes, accompagnées de pillages, d’incendies, de lourdes pertes pour les


Marketing en action 1.1 (suite)

Marketing en action 1.1


propriétaires fonciers et même de décès, ont été relayées dans le monde par toutes
les sources de communication existantes.
Un spécialiste de la construction de l’image urbaine, Simon Anholt, a déclaré au
journal The Economist que « les marques urbaines se forment au cours de nombreuses
années et ne changent pas aussi rapidement. […] Si les touristes et les investisseurs
étaient découragés par des catastrophes naturelles, ou non naturelles, sporadiques,
les réussites de villes comme New York, Londres et Tokyo seraient beaucoup plus
incertaines qu’elles ne le sont ».
Beaucoup de villes ont connu des émeutes (comme à Vancouver, au Canada, en
juin 2011 suite à un match de hockey), mais, dans le contexte mondial, les gens
ont tendance à oublier rapidement un incident comme celui-ci. Suite aux émeutes
de Londres, l’association européenne des tour-opérateurs a seulement enregistré
330 annulations, soit 0,2 % de toutes les réservations.
Visit Britain, dont le but est de promouvoir le tourisme au Royaume-Uni, a lancé une
campagne de 164 millions de dollars pour attirer des visiteurs en 2012. Un porte-
parole de ce groupe a déclaré : « Nous avons eu notre juste part de revers et de
cendres volcaniques de l’Islande, mais tout cela n’a eu qu’un effet temporaire. »
Le message semble être que les destinations touristiques importantes sont suscep-
tibles de rebondir après des catastrophes et de demeurer prisées. De toute évidence,
le public des voyageurs s’attend à ce que les pays hôtes nettoient les zones endomma-
gées et traînent les délinquants en justice.
À Londres, des « armées de balais » se sont constituées pour enlever les débris. Ces
images ont été également diffusées à travers le monde entier via la télévision et les
autres médias. Le système de justice pénale au Royaume-Uni a rapidement réagi.
Certains tribunaux ont fonctionné de nuit pour traiter des cas, avec le soutien de
l’écrasante majorité de l’opinion publique britannique.

Sources : “Bouncing Back”, The Economist, 27 août 2011, p . 49 ; “Judge Dreads, London After the Riots”,
2e partie, The Economist, 27 août 2011, p . 49 .

L’adaptation des infrastructures


Les crises ne sont pas les seuls facteurs qui influent négativement sur le choix des destina-
tions touristiques. Les destinations qui ne parviennent pas à maintenir l’infrastructure
nécessaire, qui construisent des infrastructures inadéquates ou qui n’en prennent pas
soin s’exposent à une baisse de leur fréquentation.
«  Le marketing des destinations fait partie intégrante du perfectionnement et du
maintien de la popularité d’un emplacement particulier. Trop souvent, cependant, les
planificateurs touristiques se concentrent uniquement sur l’évolution de la destination
sans apporter d’attention à la conservation et à la préservation des attributs qui ont attiré
en premier lieu les voyageurs vers la destination8. » Ainsi, le tourisme de la côte adria-

8. J. Bergstrom, L. Yu et E. Medweth, “Destination Maintenance: Why Sedona Needs Schnebly Hill”, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 35, n° 4, 1994, p. 32.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 7

tique italienne a été desservi par la publicité négative associée à la croissance d’algues
brunes qui rendent la baignade presque impossible. Les niveaux de pollution croissants
au Grand Canyon et la surpopulation dans la vallée de Yosemite peuvent grandement
diminuer l’attrait de ces grands parcs nationaux. Certains parcs de jeux renommés
d’Afrique de l’Est sont transformés en cratères de poussière du fait de l’afflux de touristes
qui s’y déplacent avec des véhicules à quatre roues motrices.
Le trésor national de la Grèce, le Parthénon d’Athènes, est désormais sévèrement sali par
des taches de pollution, symboles de la négligence de l’environnement. Les belles plages
des cités balnéaires et les temples de Thaïlande ont été gravement endommagés par la
pollution et les mauvaises conditions d’hygiène.
Plusieurs sites ont été identifiés comme souffrant d’un manque de maintenance. Il s’agit
notamment de Pattaya, en Thaïlande ; de Bali, en Indonésie ; et d’Huatulco, au Mexique.
De nombreuses destinations d’Amérique du Nord sont victimes également de surex-
ploitation du fait d’un trop grand nombre de visiteurs ; c’est le cas de la ville de Sedona,
en Arizona, célèbre pour ses roches rouges. Un observateur professionnel émet l’hypo-
thèse que le comportement des visiteurs pourrait détruire la base sur laquelle repose le
tourisme de Sedona9.
Le futurologue August St. John soutient la théorie qu’une destination balnéaire connaîtra
un cycle semblable au cycle de vie d’un produit, allant éventuellement jusqu’au stade du
déclin ou de la destruction10. Les managers du tourisme doivent gérer leurs « produits »
et s’assurer que durant la phase de croissance, les infrastructures construites permettront
de soutenir les demandes touristiques futures. Dans certains cas, soutenir le tourisme
en phase de maturité peut conduire à limiter la quantité de touristes à un nombre que
l’infrastructure peut gérer. Le développement touristique doit trouver un équilibre entre
la tentation de maximiser les royalties apportées par les touristes et celle de préserver
l’attraction touristique naturelle et la qualité de vie des résidents locaux.
Le festival Shakespeare de Stratford, au Canada, a commencé comme un petit événement
régional et est devenu un événement nord-américain majeur qui dépasse ses frontières.
La plupart des festivals culturels et musicaux en Europe ont suivi la même tendance,
comme Salzbourg, Édimbourg et Spolète. Le festival des Arts de l’Europe fournit une
sélection parmi cinquante festivals musicaux, de la Norvège à l’Espagne, avec plusieurs
dizaines de compétitions de danse, de grandes expositions d’art d’été, et du théâtre des
West End de Londres au festival des Semaines artistiques de Berlin. L’ensemble du conti-
nent européen, y compris l’Europe de l’Est, a engendré, par le biais de l’organisation de
festivals, une concurrence acharnée des destinations estivales pour les touristes.

Les effets sociaux/culturels du tourisme


La croissance du tourisme influe sur la base sociale/culturelle des destinations de
manière positive ou négative.
Cuba en offre une illustration extrême. Après que Castro a ouvert les portes de Cuba au
tourisme, un phénomène sociétal inattendu est survenu. L’explosion du tourisme a entraîné
des reconversions chez des professionnels hautement qualifiés. Des médecins, des ensei-
gnants, des ingénieurs ont abandonné leur profession pour devenir serveurs, barmen ou

9. Ibid., p. 33 et 37.


10. Andrew Nemethy, “Resorts Go Up and Down”, Snow County, novembre 1990, p. 31-32.
8 Marketing du tourisme et de l’accueil

réceptionnistes, pour gagner en une seule journée parfois l’équivalent d’un mois de leur
salaire antérieur. De plus, les fortes devises acquises par le biais des pourboires donnent
accès aux produits vendus dans les « dollar stores » où seules des devises étrangères sont
acceptées. Les réglementations ayant été assouplies dans l’île, des milliers de citoyens
cubains ont pu ouvrir et exploiter de petites entreprises telles que des restaurants11…

2.4. Le tourisme durable


La capacité d’accueil
« Les organisateurs touristiques doivent tenir compte de la capacité de l’environnement
d’un endroit à supporter tous les résidents de la région et pas seulement les touristes. Sans
une telle organisation, une destination peut être endommagée au point que les voyageurs
ne pourront y avoir accès12. » Du point de vue du marketing, le tourisme durable peut
impliquer d’accepter de diminuer les recettes actuelles provenant du tourisme, en le limitant
temporairement, pour protéger la destination et s’assurer une demande touristique future.
En France, la célèbre grotte préhistorique de Lascaux (Lascaux I), classée au patrimoine
mondial de l’Unesco, a été fermée au public en 1963 en raison des dégradations occasion-
nées par « le flot continu de visiteurs (1 500/jour) et le gaz carbonique issu de la respiration
humaine [qui] commençait à dégrader les peintures préhistoriques de la grotte ornée13 ».
Une surveillance étroite a été mise en place et seuls certains scientifiques autorisés y ont
accès. Cependant, pour continuer à assurer l’attractivité touristique du site et permettre
au public de profiter de cette richesse préhistorique, la grotte a été reconstruite à l’iden-
tique sous le nom de Lascaux II14. Un bel exemple d’adaptation de la capacité d’un lieu !
En revanche, et pour donner un contre-exemple, l’afflux d’un surcroît de randonneurs
peut entraîner l’érosion des sols, ainsi que des problèmes de gestion des déchets et
d’évacuation des eaux, y compris dans un lieu qu’on croirait aussi préservé que le mont
Everest15 !

L’évaluation d’impact environnemental


Le tourisme durable est un concept de gestion du tourisme qui anticipe et prévient les
problèmes qui surviennent lorsque la capacité de charge est dépassée. La capacité de
charge (ou d’accueil) peut être déterminée par une évaluation d’impact environne-
mental (EIE). Une EIE suit généralement ces étapes :
• inventaire de la vie sociale, politique, physique et de l’environnement économique ;
• analyse de l’impact du projet sur son environnement ;
• fixation des buts et des objectifs ;
• examen des solutions alternatives pour atteindre les objectifs ;

11. S. Khrushchev, T.L. Henthorne et M.S. Latour, “Cuba at the Crossroads”, Cornell Hospitality Quarterly,
novembre 2007, p. 402-414.
12. E. Manning et T.D. Dougherty, “Sustainable Tourism”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quar-
terly, vol. 36, no 2, 1995, p. 29.
13. www.lascaux-dordogne.com/fr/la-grotte-de-lascaux
14. Ibid.
15. R.S. Toh, H. Khan et K. Lim, “Singapore’s Tourism Industry: How Its Strengths Offset Economic, Social and
Environmental Challenges”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 42, no 1, 2001, p. 46.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 9

• sélection des solutions privilégiées ;


• élaboration de la stratégie à mettre en œuvre ;
• mise en œuvre de la stratégie ;
• évaluation du résultat.
L’écotourisme est l’un des créneaux à plus forte croissance dans l’industrie du voyage et
il est généralement considéré comme représentatif du tourisme durable.

Les vacances neutres en carbone


Les préoccupations concernant le réchauffement de la planète devenant de plus en plus
cruciales, la demande de vacances neutres en carbone augmente également. De nombreux
ajustements se profilent à l’horizon pour les fournisseurs de services d’accueil et leurs
invités. Le défi est déjà difficile à relever pour certaines stations balnéaires de luxe où
les commodités à forte intensité énergétique sont abondantes. Les premiers prix au King
Pacific Lodge, un pavillon flottant de luxe sur la côte de la Colombie-Britannique, sont
d’environ 5 000 dollars par personne pour trois nuits – sans compter l’hydravion, le
spa et les cigares cubains. Cependant, le Lodge n’a pas accédé aux demandes des clients
jugées peu respectueuses de l’environnement : par exemple, louer un bateau de trois
moteurs jumeaux pour une partie de pêche au saumon pour sept personnes !
Parce qu’un voyage d’agrément génère une grande implication émotionnelle, les clients
s’attendent à un certain niveau de service sans se poser la question du respect de l’en-
vironnement. Ci-dessous sont listés des privilèges de clients qui auparavant étaient
considérés comme acquis et qui sont dorénavant remis en question :

Résultats (kilos de CO2)


Utiliser des serviettes propres chaque jour 0,22
Jet-ski (trois heures) 330
Maintien de la fraîcheur d’une chambre d’hôtel (24 heures) 47
Dix-huit trous de golf avec une voiturette 1,36
Prendre une boisson du minibar 0,90
45 minutes sur un tapis roulant 0,90
Deux heures de voyage dans un bateau de pêche 190 par passager
45 minutes de trajet en hélicoptère 158 par passager

L’industrie et la coopération des collectivités


De nombreuses collectivités qui dépendent directement du tourisme n’arrivent pas à
coordonner les attentes des secteurs de l’économie qui contribuent au bon développe-
ment des activités touristiques avec celles de leurs habitants.
Estes Park, dans le Colorado, offre un exemple d’une telle collectivité. Les retraités et
les autres résidents sont généralement dérangés par l’activité touristique. Les résidents
souhaitent pouvoir profiter d’escapades rustiques en montagne tout en bénéficiant des
commodités modernes qui sont fournies par les recettes provenant du tourisme. Par
ailleurs, « les petits commerces et les restaurants adoptent souvent une attitude désinvolte
10 Marketing du tourisme et de l’accueil

en agissant comme s’ils ne se considéraient pas comme faisant partie de l’industrie du


tourisme, même si les données montrent le contraire16 ».
Les collectivités qui sont ainsi divisées doivent s’attendre à faire face à une discorde
continue parmi le corps électoral. Les destinations touristiques qui réussissent sur le long
terme exigent la coopération entre les différents électorats.

3. Les stratégies en matière de tourisme


et d’investissements
3.1. Capitaliser sur le passé
En plus de destinations touristiques déjà solides, d’autres, en déclin, se mettent à niveau,
font de nouveaux investissements et de nouvelles offres émergent.
Leavenworth (dans l’État de Washington), une vieille ville d’exploitation forestière
et minière, a connu une renaissance lorsqu’elle s’est transformée en un village bava-
rois. Winterset (dans l’Iowa), la ville natale de John Wayne, est désormais visitée par
les touristes. Seymour, dans le Wisconsin, peut se vanter d’être le foyer du premier
hamburger, accueillant les August Hamburger Days. Il existe d’innombrables exemples
de destinations qui redécouvrent leur passé, capitalisant sur le lieu de naissance d’une
personne célèbre, un événement, une bataille, ou d’autres « pierres précieuses cachées ».
De nombreux lieux sont encore liés à leur patrimoine économique : Hartford, dans le
Connecticut, est connue comme la ville de l’assurance, Holyoke, dans le Massachusetts,
comme la ville du papier, et Paterson, dans le New Jersey, comme la ville de la soie. En
France, Limoges est connue pour sa porcelaine. Ces localités ne sont pas susceptibles
de devenir des destinations touristiques internationales, mais elles peuvent être des
produits touristiques efficaces pour le marché du tourisme national ou régional.
Dans la province du Shandong, en Chine, la ville de Qufu a été la ville natale de Confu-
cius, le philosophe antique et « éducateur » chinois. Le département du tourisme local
utilise la culture confucéenne comme un moyen de mettre la ville en avant. En confor-
mité avec les principes de Confucius, le département du tourisme local et la police
coopèrent dans un programme pour réprimander les tour-opérateurs et les autres
personnes qui s’engagent dans des pratiques commerciales contraires à l’éthique. Ce
programme comprend un centre de plainte pour touristes et un programme de forma-
tion en éthique pour les employés d’hôtel locaux17.

16. S. Gregory et K. Koithan-Louderback, “Marketing a Resort Community”, Cornell Hotel and Restaurant Quar-
terly, vol. 38, no 6, 1997, p. 54.
17. “Qufu Stresses Confucian Culture and Tourism Market Order”, Travel China, vol. 9, n° 13, 1997.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 11

Charleston, en Caroline du Sud, a plusieurs fois remporté la Governor’s Cup pour

Marketing en action 1.2


Mythe ou réalité ?

les voyages et le tourisme, et a été nommée dix fois la ville la « mieux élevée » des
États-Unis. Elle a été à onze reprises citée parmi les dix meilleures destinations de
voyage par les lecteurs du magazine Conde Nast. Elle a également remporté des prix
des magazines National Geographic, Brides et Travel & Leisure Magazine.
Qu’est-ce qui explique ce succès ? La réponse est que la ville de Charleston fait de son
mieux pour préserver et conserver ce qui a toujours attiré les gens : son histoire, son
architecture charmante, des personnes agréables, polies et serviables, ses jardins, son
originalité, et une excellente cuisine.
Ces attributs gagnants pourraient rapidement disparaître si les zones de centres
commerciaux remplaçaient les anciennes maisons ou si un parc à thème de
plusieurs millions de dollars était construit au cœur de la ville. La vigilance est
essentielle pour sauvegarder et promouvoir les facteurs de différenciation authen-
tiques d’une destination. Ils peuvent disparaître dans une courte période de temps,
au détriment des résidents et des visiteurs.

3.2. Les événements touristiques


La création d’événements et le développement d’attractions sont les deux principales
stratégies utilisées par les destinations touristiques pour attirer les visiteurs.

Les initiateurs des événements


Des événements peuvent être offerts par tout type de localité, quelle qu’en soit la taille.
Pukwana, dans le Dakota du Sud, une ville de seulement 287 personnes, dispose de
courses d’oies et de tondeuses à gazon qui ont fait l’objet d’une publicité à l’échelle natio-
nale !

Les organisations locales


Souvent, les organisations responsables du développement et de la promotion touristique
sont les autorités chargées du tourisme, les offices du tourisme, les syndicats d’initiative,
les chambres de commerce, les bureaux des congrès ou les instances ministérielles du
tourisme. Ces organisations ont habituellement la responsabilité de la planification et de
l’organisation d’événements conçus pour attirer les visiteurs vers la localité, mais égale-
ment pour le plaisir de ses résidents. Souvent, les événements ont un rythme annuel et
prennent la forme d’un festival, comme celui d’Avignon. Les promoteurs de ces manifes-
tations s’attendent en général à bénéficier d’une aide financière des fonds provenant du
tourisme, mais, malheureusement, il est possible que ces événements n’attirent que peu,
voire aucun visiteur extérieur.
Pour solliciter des subventions, les organisations locales doivent apporter des preuves de
leur capacité à mener à bien leur projet. Elles doivent notamment :
• mettre en place une organisation adéquate pour planifier, organiser et commercialiser
l’événement ;
• déterminer un objectif concernant le nombre de visiteurs attendus ;
• élaborer un plan marketing comprenant une description des marchés cibles ;
12 Marketing du tourisme et de l’accueil

• développer une méthode pour comptabiliser ou estimer le nombre de visiteurs qui ont
assisté à l’événement.
Le montage du projet
Les événements varient considérablement dans leur complexité et leur contribution à
la base touristique locale. Dans certains cas, les organisateurs peuvent exiger un paie-
ment pour amener l’événement dans une localité. L’organisateur peut également exiger
des changements/améliorations dans l’infrastructure (par exemple, stades, piscines ou
aires de camping) et les services (par exemple, une présence accrue de la police) avant
d’accepter de monter l’événement.
Pour les organismes de tourisme, les événements doivent répondre à un certain nombre
de critères :
• attirer un nombre minimum de visiteurs ;
• compléter et renforcer la nature culturelle de la localité ;
• être reconduits dans les années suivantes, idéalement sur une base annuelle ;
• les travailleurs de la commune doivent être embauchés si des employés rémunérés à
temps partiel sont nécessaires ;
• ne pas entraîner de destruction de propriétés privées ou publiques ;
• autant que possible, utiliser les services d’entreprises locales ;
• fournir des clients pour les hôtels locaux si les taxes de séjour des hôtels sont utilisées
pour leur promotion ;
• autoriser/encourager la participation des résidents locaux.
Les ressources nécessaires
Les planificateurs touristiques doivent d’abord s’assurer de disposer des ressources
existantes de leurs collectivités afin de déterminer les possibilités d’organiser des événe-
ments. La présence d’une rivière pour organiser des descentes en kayak ou de pistes de
ski pour une compétition relève de l’évidence. Mais l’existence d’un grand terrain vacant
ne doit pas non plus être négligée : on pourrait par exemple y organiser un cross, un
enduro VTT...

La valorisation locale
Au-delà de leur valeur économique, les événements aident à créer une identité pour
une localité. Les journaux urbains et suburbains hebdomadaires publient souvent un
programme d’événements, festivals et célébrations qui se déroulent dans un rayon acces-
sible assez rapidement en voiture. L’État et les offices du tourisme locaux font de même,
en veillant à ce que les agences de voyages, les restaurants, les hôtels, les aéroports et les
gares ferroviaires et routières affichent les calendriers des événements.

Le marketing événementiel
Des événements qui attirent un marché ciblé et s’accommodent harmonieusement avec
la culture d’une localité peuvent fournir des résultats bénéfiques, particulièrement si
l’événement se reproduit régulièrement pendant de nombreuses années. Les événements
uniques ou qui nécessitent un investissement substantiel pour une localité peuvent ne
pas offrir suffisamment de retombées économiques.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 13

Une réponse commune de promoteurs d’événements est que la valeur des relations
publiques de l’événement l’emporte sur les considérations de coût. Cette revendication
doit être attentivement et objectivement analysée avant d’être acceptée. Les événements
doivent également être examinés pour leurs potentielles répercussions culturelles/socié-
tales sur la localité d’accueil. « Les destinations doivent choisir leurs événements pour
répondre aux besoins de la localité, puisque chaque événement s’inspire de son propre
type de foule18. »

Les modes de transport comme lieux d’événement


La notion historique de voyage considérait le tourisme comme le fait d’aller quelque part
pour y faire quelque chose. Il peut être rétorqué que pour de nombreux voyageurs d’agré-
ment contemporains, la vraie destination est le moyen de transport qui sert au voyage,
comme un bateau de croisière, un bateau à aubes, ou un train tel l’Orient-Express. Le fait
que ce véhicule rejoint diverses destinations peut être secondaire dans l’esprit des voya-
geurs. Le pur plaisir de se déplacer par ce mode de transport spécial est le but premier
du voyage. En arrivant à des ports de transit, tous les passagers ne décident pas de quitter
le navire de croisière.
Ces « destinations en déplacement » offrent une variété d’événements pour les passagers,
où la gastronomie occupe une place centrale. Les activités sportives, les jeux de hasard,
le théâtre, les comédies musicales, les séminaires, les soirées dansantes, et une foule
d’autres événements à bord augmentent le plaisir des destinations en déplacement.
À mesure que les sociétés industrialisées voient leur population âgée et le nombre de
seniors s’accroître, ces destinations en mouvement relativement passives sont suscep-
tibles de connaître une augmentation de la demande.

Les événements sportifs


De nombreuses collectivités considèrent les événements sportifs comme de bons moyens
pour attirer les visiteurs vers leurs destinations. Ils sont également très appréciés des
résidents.
Aux États-Unis, le voyage sportif est un marché estimé à 27 milliards de dollars chaque
année, 75 millions d’Américains adultes voyageant pour participer ou assister à un
événement sportif19.
En Europe, la Ligue des champions de football 20 générerait 237 millions d’euros en
revenus touristiques selon une étude du moteur de recherche de voyages en ligne GoEuro
et du site Onefootball. Les 215 matchs de la Ligue des champions ont été à l’origine de
778 700 voyages, dont 272 500 en train, 241 400 en bus et 264 800 en avion. Toujours
selon cette étude, les villes de Barcelone, Munich et Turin pourraient gagner environ
5 637 000 euros grâce à l’accession de leur club en demi-finales. Enfin, l’organisation de
l’Euro de football en France en 2016 va attirer dans les villes organisatrices des millions
de touristes du monde entier.21

18. J. Gnoth et S.A. Anwar, « New Zealand Bets on Event Tourism », Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly, vol. 41, no 4, 2000, p. 80.
19. E. Ching-Yick Tse et S.-C. Ho, « Targeting Sports Teams », Cornell Hotel & Restaurant Administrative Quar-
terly, février 2006, p. 49-59.
20. L’Équipe magazine, « Ligue des champions : le tourisme génère 237 millions d’euros de revenus », 5 mai 2015.
21. S. Wargin, « Update », www.9news.com.
14 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 1.1
Les courses cyclistes et les marathons
Les courses cyclistes et les marathons sont deux types d’événements sportifs très
populaires. Une enquête menée par le ministère des Transports américain recensait
environ 57 millions de cyclistes en 2002. Aujourd’hui, ce nombre a encore augmenté
du fait de la popularité croissante de la petite reine.
Un exemple en est la course Ride The Rockies au cours de laquelle 4 000 personnes
s’appliquent à parcourir 640 kilomètres à travers le Colorado. Les participants viennent
des divers États et de nombreux pays étrangers. Les villes étapes le long de l’itinéraire
en profitent grâce aux dépenses de voyage des cyclistes ainsi qu’aux contributions des
sponsors qui financent des organismes de bienfaisance à but non lucratif21.
Le marathon de Paris attire de nombreux coureurs amateurs et professionnels ; en
2015, ils étaient 54 000. Australiens, Colombiens, Mexicains, Chinois… plus d’un
tiers des participants viennent de l’étranger. Entre la restauration, les hôtels et les
commerces, la mairie de Paris estime à 50 millions d’euros les retombées touris-
tiques du marathon.

3.3. Les attractions


Le financement
Dans les pays à économie planifiée, les gouvernements contrôlent, planifient et dirigent
le développement touristique. Le tourisme est nécessaire afin d’obtenir des devises fortes
pour le commerce et le développement, et sert des fins nationales. L’expansion touris-
tique est fortement tributaire des investissements publics, qui se sont révélés insuffisants
sans l’investissement privé et les mécanismes du marché pour répondre à l’évolution des
besoins et désirs des consommateurs.
Aux États-Unis, les destinations touristiques dépendent de partenariats publics, privés
ou mixtes pour la planification, le financement et la mise en œuvre. L’autorité publique
est nécessaire pour supprimer, développer et établir les coûts des terrains et faire des
investissements en infrastructure. La destination doit souvent subventionner ou offrir
des stimulants fiscaux pour l’investissement privé dans les hôtels, les centres de congrès,
de transit, et les parkings. Des compagnies aériennes aux hôtels, l’industrie du tourisme
fournit des recettes fiscales dédiées, provenant du carburant, des loyers, des taxes de
séjour, de la TVA, pour soutenir un bonus à long terme pour la construction des infras-
tructures liées au tourisme mais aussi bénéfiques à tous. Ces mesures ont permis à la ville
de New York d’ajouter le South Street Seaport Museum, le Javits Convention Center et
l’Ellis Island Immigration Museum à son portefeuille d’attractions touristiques.

Les investissements que doivent faire les destinations ne se limitent pas au financement
d’infrastructures touristiques. Il est nécessaire également d’étendre les services publics,
en particulier les services de sécurité publique (pour contrôler la foule et la circulation),
la santé d’urgence, l’entretien et le nettoyage des rues. Outre le tourisme « externe »,
les destinations doivent aussi promouvoir le tourisme à l’interne pour leurs propres
citoyens et commerçants, restaurants d’entreprise, institutions financières, publiques et
privées. Elles doivent investir dans le recrutement, la formation, la délivrance de permis
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 15

et la surveillance des entreprises et employés liés au secteur touristique. Par exemple,


les chauffeurs de taxi de Singapour sont réputés pour leur formation professionnelle :
examens de langue anglaise, programmes de sécurité et formation pour une meilleure
connaissance de la ville en font partie. Certaines destinations investissent peu dans ce
domaine, en dépit du fait que les chauffeurs de taxi des aéroports et les transports en
commun peuvent être les premiers points de contact des visiteurs avec une destination,
cruciaux pour la satisfaction du touriste.

La stratégie de Darling Harbour

Marketing en action 1.3


Mythe ou réalité ?

Darling Harbour, à Sydney, s’est développée comme une attraction touristique


majeure. Le site abrite le Sydney Convention and Exhibition Centre et de nombreux
restaurants, magasins et attractions de la région, y compris l’Aquarium de Sydney,
l’Australian National Maritime Museum, et un cinéma Imax. Le quartier est égale-
ment à distance de marche du Star Casino et du quartier chinois de Sydney. Il est
facilement accessible par monorail, taxi aquatique ou train. En regroupant un
certain nombre d’activités dans un seul secteur, Darling Harbour offre aux touristes
une autre bonne raison de visiter Sydney ou de rester un jour de plus pour profiter
des attractions. En plus d’attirer les touristes, des développements comme celui de
Darling Harbour procurent également des avantages pour les résidents locaux.

Les attractions naturelles ou « fabriquées »


Les attractions peuvent être naturelles, telles les chutes du Niagara ou les Highlands
écossaises, ou « fabriquées », comme les zones commerçantes de Buckingham Palace, de
Hong Kong, ou le Vatican.
De nombreux pays ont reconnu la valeur de leurs attractions naturelles et ont créé des
parcs nationaux pour les protéger. Toutefois, le nombre de visiteurs désireux de décou-
vrir les attractions menace cette volonté de protection. Les attractions historiques telles
que les pyramides d’Égypte et du Mexique connaissent un risque de détérioration si le
nombre de visiteurs continue d’augmenter.
La création de nouvelles attractions est constamment nécessaire. Le succès du tourisme
d’attraction à long terme dépendra de la capacité à en concevoir pour répondre à la
curiosité des voyageurs. Mais cela nécessite de lourds investissements. Le coût d’entrée
sur le marché est relativement faible pour certains festivals, mais cela peut atteindre
plusieurs millions de dollars pour le développement des infrastructures des stades, des
systèmes de transport en commun, des aéroports et des centres de congrès.
Cependant, à travers ces investissements parfois coûteux, il s’agit pour les planificateurs
à la fois de renforcer le tourisme et de revitaliser leur ville. Le Futuroscope à Poitiers ou
la Cité de l’Espace à Toulouse en sont de bons exemples. La capacité de concentrer des
attractions, des installations et des services dans un même lieu, pratique et convivial, est
essentielle pour créer une destination à forte affluence.
16 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les attractions de front de mer


Dans une grande partie du monde, les villes et villages ont finalement pris conscience de
l’énorme valeur induite par leurs cours d’eau, lacs ou océans22. Jusqu’alors, ces zones au
bord de l’eau étaient utilisées pour les entrepôts, les quais, les installations de production
d’électricité et l’industrie lourde. Elles étaient laides, dangereuses et souvent polluées.
Aujourd’hui, des villes comme Los Angeles, Baltimore, Buenos Aires ou Hambourg ont
découvert qu’il y a de l’or dans le réaménagement de ces domaines pour de l’hébergement
haut de gamme, des restaurants, des hôtels, des boutiques et même le commerce maritime
– tout cela dans une zone relativement petite. L’HafenCity de Hambourg est ainsi le plus
grand projet de développement urbain en Europe. Il s’agit de réaménager une partie de l’an-
cien port de la ville pour en faire une zone mixte, à la fois de travail et touristique. « Nous
voulons réunir les forces économiques, sociales, culturelles et architecturales d’une manière
qui se traduise par une urbanité éternelle », a déclaré M. Bruns-Berentelg, chef de projet.
Le concept d’attractions touristiques distinctes ne représente qu’une partie du projet
touristique. Les villes de New York, Londres et Paris, par exemple, sont des attractions
touristiques en tant que telles. Le développement de secteurs urbains tels que des quais
pour une vie multi-activité (comme c’est le cas à Hambourg) est une extension de l’at-
traction naturelle que les villes ont toujours exercée pour les voyageurs.

Focus 1.2
Dubaï, entre ville et mer
Dubaï est un bon exemple d’une ville ayant à la fois développé une bonne infrastructure
et des attractions touristiques dédiées. L’aéroport de Dubaï est réputé mondialement
et offre un excellent centre commercial en duty free. Le système routier est bien conçu
et entretenu, de sorte qu’il est facile de se déplacer depuis l’aéroport. Les hôtels ont
conscience de l’importance du service et de la satisfaction client. Une fois à l’hôtel, les
clients peuvent choisir parmi une variété d’activités, y compris les sports nautiques, le
tennis, le golf, ou des visites guidées. Les entreprises touristiques consacrent beaucoup
d’efforts à la formation de leurs employés, qui viennent du monde entier. Cela signifie
également que les clients internationaux seront en mesure de trouver un employé
parlant leur langue. Dubaï mise sur une stratégie d’utilisation du tourisme pour déve-
lopper son économie et investit en conséquence.
Le Burj Al Arab de Dubaï n’est pas seulement l’hôtel le plus haut du monde, c’est
aussi l’un des plus luxueux. Ses 202 habitations sont des suites de deux étages. Les
clients séjournant dans cet hôtel ont le choix pour leur transport jusqu’à l’aéroport :
une limousine Rolls-Royce ou un hélicoptère. Chaque étage dispose d’une réception
privée et il y a un majordome pour chaque suite. Le Jumeriah Beach Hotel, quant à
lui, dispose de 600 chambres, de 18 restaurants et d’un récif à proximité de la plage
pour de la plongée. L’hôtel dispose également de grandes salles de conférence pour
attirer des réunions internationales.

22. D. Steinborn, “On the Waterfront”, Wall Street Journal, 11 juin 2007, p. R11.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 17

Les attractions pour les joueurs (de casinos)


États et municipalités cherchent habituellement à créer des emplois et à dégager des
recettes fiscales. Avant la récession américaine, les casinos employaient 366 000 personnes
et généraient plus de 5 milliards de dollars en taxes directes de jeux. S’il est lucratif, ce
type d’activité produit des effets « secondaires » pervers :
• là où les casinos sont florissants, d’autres animations, comme les théâtres ou les bars
sportifs, sont moins développées ;
• les nouveaux casinos sont moins créateurs d’emplois, en raison du développement des
machines de vidéo poker ;
• les recettes tirées des dépenses de résidents locaux bénéficient à des entreprises dont
le siège social est situé en dehors de l’État où est implanté le casino ;
• les casinos peuvent entraîner des problèmes sociaux, tels que l’addiction au jeu.
Dès lors, il est souhaitable que l’activité des jeux soit intégrée par la région dans un
plan stratégique touristique plus global. D’un point de vue économique, le jeu produit
de meilleurs résultats lorsqu’il est intégré au sein d’autres attractions touristiques.
Les destinations de jeu qui incluent des installations de divertissement mettant en
vedette des artistes interprètes réputés, des terrains de golf, des restaurants raffinés,
des chambres d’hôtel et des salles de réunion peuvent attirer, outre les joueurs, des
touristes d’agrément, mais aussi d’affaires. En fait, les jeux peuvent être une source
de revenus, prétexte pour développer une destination touristique offrant une gamme
d’attractions plus complète.
Une étude d’impact de la National Gambling Impact Study Commission a constaté que
les collectivités ayant des casinos ont des revenus 43 % plus élevés dans leurs secteurs
de l’hôtellerie et de l’hébergement que celles qui n’en ont pas. Le directeur du Missis-
sippi Coast Coliseum & Convention Center a déclaré que l’entrée d’un casino dans le
marché des congrès « a certainement beaucoup plus d’avantages pour nous qu’il n’a de
points négatifs ». Ce centre de convention a financé un lifting de 10 millions de dollars
grâce aux royalties apportées par les hôtels construits pour accueillir les touristes
supplémentaires attirés par les casinos. Selon Lisa Nossfer, directrice des ventes et du
marketing du Vicksburg Convention and Visitors Bureau, les casinos proposent aux
congressistes quelque chose à faire le soir dans sa ville et ont eu une incidence positive
globale sur le marché des congrès et réunions d’affaires en ajoutant des attractions à
Vicksburg23.

23. “How Do Casinos Affect Your Business?”, Amusement Business, vol. 108, no 7, 1996, p. 3-4 ; National Gambling
Impact Study Commission, juin 1999 ; NGISC Final Report, American Gaming Association, www.unt.edu,
http://govinfo.library.unt.edu/ngisc/reports/fullrpt.html ; B. Gillette, “New Casino Facilities Boost Business
Elsewhere on Coast”, Mississippi Business Journal, vol. 21, no 30, 1999, p. 18-19 ; S. Ray, “Gaming Makes Big
Winners out of Tradeshows”, Amusement Business, vol. 107, no 21, 1995, p. 18-19.
18 Marketing du tourisme et de l’accueil

3.4. Rajeunir une destination


Comme un hôtel ou un restaurant, les destinations touristiques vieillottes, désuètes, font
fuir le voyageur moderne. La zone de Waikiki sur l’île d’Oahu en a été victime.

À la mi-2007, 2 milliards de dollars (en plus d’un milliard déjà engagé) ont été
Marketing en action 1.4

Marketing en action 1.3


dépensés pour rénover Waikiki.
Un centre commercial et un restaurant de 8 700 m2 ont été construits au cœur de la
promenade de Waikiki Beach. Les restrictions de zonage ont été enlevées et la société
Outrigger Hotels & Resorts a démoli cinq de ses anciens hôtels. De nombreuses
autres améliorations ont été apportées, y compris la suppression de boutiques de
T-shirts et de souvenirs pour faire de Rodeo Drive une artère haut de gamme de
Hawaii.
Même la plage a été élargie par le pompage de 8 000 m3 de sable de la zone extracô-
tière. Pour éviter que Waikiki devienne un autre secteur riverain bruyant du front de
mer, les bateaux banane, le parachutisme ascensionnel, les vedettes et les jet-skis ont
été interdits. Ed Fuller, président de Marriott International, a ainsi déclaré : « La ville
s’est fortement engagée pour faire à nouveau de Waikiki une grande destination. »
Rajeunir une destination nécessite la coopération de divers organismes publics et de
plusieurs secteurs privés, y compris une forte implication de l’industrie de l’accueil.

3.5. La destination d’escale


De nombreuses destinations touristiques ne sont en réalité que des destinations d’étape
pour les voyageurs en route vers un autre lieu. Singapour a ainsi un nombre annuel de
visiteurs plus de deux fois supérieur à sa population résidente, mais certains visiteurs
peuvent rester moins de trois jours (21 % sont en transit ou en escale).
Les visiteurs de Singapour font du shopping, dînent et séjournent dans des hôtels de
renommée mondiale. Les excursions et les distractions ne représentent que 3 % de leurs
dépenses. Malgré ces courts séjours, Singapour se classe au deuxième rang en Asie et au
onzième dans le monde en termes de recettes touristiques24.
Le Kansas, le Nebraska, l’Arkansas, le Missouri et beaucoup d’autres États américains
reconnaissent la valeur des visiteurs en escale pour leur économie. Les villes à proxi-
mité des grands domaines de Metroplex, comme Lewisville (Texas), au nord de Dallas,
servent aussi de destinations d’escale. De nombreux visiteurs préfèrent s’arrêter à l’exté-
rieur d’une grande ville, dans un hôtel en bordure de route, plutôt que de tenter de
trouver un hébergement dans le centre-ville. Les destinations d’escale doivent mettre en
œuvre des moyens pour changer leur image auprès des touristes et devenir des destina-
tions touristiques à part entière.

24. R.S. Toh, H. Khan et K. Lim, “Singapore’s Tourism Industry”, op. cit., p. 42-48.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 19

4. Segmenter et surveiller le marché touristique


Pour attirer les touristes, les destinations doivent répondre à des critères essentiels tels
qu’un coût acceptable pour la cible définie, la praticité et de faibles risques. Comme
les autres consommateurs, les touristes évaluent les coûts au regard des bienfaits des
destinations spécifiques et de l’investissement en temps, efforts et ressources, contre un
retour raisonnable en matière de découverte, d’expérience, de plaisir, de détente et de
souvenirs.
La praticité recouvre divers aspects : le temps de voyage de l’aéroport à l’hébergement,
les barrières linguistiques, la propreté et les préoccupations sanitaires (diététique, soins
médicaux), l’accès à des centres d’intérêt (plages, attractions…) et la réponse à des
besoins spécifiques liés à un public particulier (personnes âgées, handicapées, enfants).
Les risques englobent les facteurs tels que les troubles civils, l’instabilité politique, les
fluctuations monétaires, la sécurité et les conditions sanitaires.
La décision de dépenser son revenu disponible dans un voyage plutôt que d’acheter du
mobilier, d’épargner, d’aller au restaurant dans son lieu de résidence, ou toute autre alter-
native d’achat comporte d’importants déterminants psychologiques (voir Focus 1.3). Ces
déterminants peuvent être utilisés comme variables de segmentation, tout comme les
caractéristiques démographiques et les modes de vie.
Dans de nombreux pays, le pourcentage de plus en plus important de retraités a consi-
dérablement influencé l’activité touristique. Par ailleurs, le nombre croissant de couples
dont les deux membres travaillent et qui souhaitent voyager a entraîné une tendance à
des vacances plus fréquentes et plus courtes. Les congés annuels plus longs (dix nuits
ou plus) diminuent depuis des années, aux États-Unis comme en Europe. Les vacances
plus courtes (trois nuits, week-ends compris) sont devenues de plus en plus populaires.
Les hôtels et les compagnies aériennes ont répondu à cette tendance en proposant des
forfaits à prix réduit pour un week-end d’excursion. Les voyages d’affaires mélangent
dorénavant business et loisirs. Pour capturer la tendance qui consiste à raccourcir les
vacances et à se rendre dans des endroits plus proches du lieu de résidence, de nouvelles
attractions touristiques locales et régionales se développent de plus en plus, telles les
stations familiales.
Répondre à l’évolution des modes de vie et des besoins est un défi dynamique pour
l’industrie du tourisme, à la lumière des tendances démographiques et des fluctuations
de revenus. Lorsque les baby-boomers ont enfin choisi leur destination et se penchent sur
le choix de l’hébergement, nombreux sont ceux qui optent désormais pour des séjours
tout inclus et des voyages à forfait qui promettent confort, fiabilité et une attention parti-
culière apportée aux coûts. Les organisateurs touristiques doivent examiner le nombre
de touristes souhaité, quels segments attirer, et comment équilibrer le tourisme avec
d’autres industries. Les choix seront limités par le climat, la topographie, les ressources,
l’histoire, la culture et les installations. Comme d’autres entreprises, les spécialistes du
marketing touristique doivent connaître les clients réels et potentiels, leurs besoins et
leurs désirs, déterminer à quel marché cible s’adresser, et décider quels produits, services
et programmes sont appropriés.
20 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 1.3
Les déterminants psychologiques de la demande
Le prestige. Les voyageurs ont toujours été sensibles au niveau de prestige, surtout
les voyageurs de longue distance. Marco Polo a acquis une notoriété historique par
les voyages, comme les héros de la mythologie grecque et romaine. Un voyage à
Aspen, sur la Côte d’Azur, en Suisse et dans beaucoup d’autres destinations fournit
un niveau de prestige au voyageur, uniquement s’il existe déjà dans son esprit.
Le désir de s’échapper. Le désir d’échapper momentanément au rythme routinier
d’une journée est un besoin humain de base. Les marketeurs du tourisme ont depuis
longtemps reconnu cette nécessité, telle que reflétée par les annonces glamour dans
lesquelles le mot « évasion » est souvent mentionné.
L’opportunité de rencontres « amoureuses ». Il s’agit à la fois d’un élément positif
et d’un mauvais côté. Le voyage a longtemps été considéré comme un moyen de
rencontrer des gens attrayants. Cela a fait partie de l’héritage des voyages en croi-
sière transatlantique, sur un fleuve, ou des voyages ferroviaires mythiques comme
l’Orient-Express. Malheureusement, l’existence de sexe-tours dans certaines nations
asiatiques et la prépondérance des maisons de prostitution dans certains endroits en
constituent une face sombre.
L’éducation. Voyager a toujours été considéré comme une source d’ouverture intel-
lectuelle. Les voyageurs négligent souvent ce bénéfice apporté par les voyages.
L’interaction sociale. L’occasion de se rencontrer et d’interagir avec des gens qui
étaient auparavant inconnus est un puissant facteur de motivation. Les destinations
touristiques et les compagnies de croisières font couramment appel à ce besoin.
Le resserrement des liens familiaux. Les réunions de famille sont devenues un
important segment de marché pour beaucoup d’acteurs dans l’industrie du voyage.
À une époque d’intenses pressions sur la famille (aujourd’hui, les hommes et les
femmes travaillent, rendant plus rares les moments de rencontre familiale), il existe
un fort besoin de procéder à un recentrage des priorités et de resserrer les liens
familiaux. Malheureusement, les types de vacances sélectionnés par les familles
ne mènent pas toujours au renforcement des liens. Si les adultes participent toute
la journée à des activités telles que la plongée, le ski ou le golf, les jeunes enfants
peuvent être occupés à des programmes organisés pour eux et sans lien avec les
activités parentales.
L’aspect ludique. Les observateurs des comportements humains et animaux font
parfois état du fait que l’être humain est la seule (ou presque) espèce qui continue à
jouer à l’âge adulte. Les lieux de villégiature et les navires de croisière illustrent bien
la nécessité de répondre à ce besoin de jouer. Il est étonnant que les croisières soient
devenues des « destinations » en concurrence directe avec des endroits terrestres
clos.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 21

Focus 1.3 (suite)


La découverte de soi. Pour de nombreuses personnes, voyager offre la possibilité de
« se trouver soi-même ». Tout au long de l’histoire, les gens ont cherché la découverte
de soi en « visitant la montagne », en « trouvant du réconfort dans le désert » et
« en se perdant ». De nombreuses cultures, y compris prétendument primitives, ont
encouragé leur jeunesse à voyager seule et à aller à la découverte de soi. Les auberges
de jeunesse dans le monde entier accueillent des voyageurs, souvent individuels, dont
beaucoup ont cet objectif. Des emplois temporaires dans des stations sont souvent
occupés par ceux qui prennent un congé pour en savoir plus sur eux-mêmes et ce
qu’ils veulent être. Le concept de « vacances holistiques » a été élaboré pour ces gens.

Sources : P . Hawes, “Holistic Vacations”, Hemisphere, mars 1995, p . 85-87 ; A .J . Crompton, “Motivations
for Pleasure Vacations”, Annals of Tourism Research, 6, 1974, p . 408-424 ; A . Mathieson et G . Wall, Tou-
rism: Economics, Physical and Social Impacts, Harlow, Longman, 1982 .

4.1. L’identification des touristes cibles


Les critères de segmentation
Une destination peut identifier ses touristes cibles de deux façons.
L’une consiste à collecter des informations sur les visiteurs actuels. D’où viennent-ils ?
Pourquoi viennent-ils ? Quelles sont leurs caractéristiques démographiques ? Sont-ils
satisfaits ? Combien y a-t-il de visiteurs fidèles ? Combien dépensent-ils ?
La seconde approche consiste à auditer les événements et attractions de la destination,
et à sélectionner des segments qui pourraient logiquement s’y intéresser. On ne peut pas
présumer que les visiteurs actuels reflètent tous les groupes potentiellement intéressés.
Par exemple, si le Kenya faisait seulement la promotion des safaris, il manquerait de
groupes intéressés par la culture autochtone, la flore ou les espèces d’oiseaux.
Les différents segments de touristes sont attirés par des caractéristiques différentes.
Le personnel des offices du tourisme locaux peut récolter des données qualitatives en
orientant ses questions vers des variables de segmentation. Ces variables, y compris les
attractions recherchées, les zones ou les emplacements de marché, les caractéristiques du
client et/ou les avantages recherchés, peuvent aider à définir les meilleurs marchés cibles.

À quels segments s’adresser ?


Après qu’une destination a identifié ses touristes cibles, les marketeurs doivent déter-
miner où les trouver. Dans quels pays se trouvent un grand nombre de citoyens ayant les
moyens et la motivation pour profiter d’un lieu spécifique ? Par exemple, l’île d’Aruba
(située au large du Venezuela) attire principalement les touristes séduits par le soleil et la
détente. Auparavant, les Européens de l’Est n’étaient pas ciblés parce qu’ils manquaient
de pouvoir d’achat, mais cela est en train de changer. Les Australiens ne sont pas ciblés,
car ils ont à proximité leurs propres destinations de soleil et de détente, même s’ils
voyagent fréquemment.
22 Marketing du tourisme et de l’accueil

Si de nombreuses cibles sont identifiées, le profit potentiel relatif de chacune doit ensuite
être évalué. Le potentiel de profit issu d’un segment touristique cible est la différence
entre le montant que le segment touristique est susceptible de dépenser et le coût d’at-
traction et de service pour ce segment. Le coût de promotion dépend du budget. Le coût
de service dépend de l’infrastructure requise. Au final, les segments touristiques poten-
tiels devraient être classés et sélectionnés dans l’ordre de leur rentabilité.
Si l’analyse identifie trop peu de segments touristiques naturels, des investissements
pourraient être nécessaires dans l’infrastructure, les manifestations et attractions touris-
tiques, pour en développer. La rentabilité de ces investissements peut venir des années
plus tard, mais ce délai est souvent nécessaire si la destination veut devenir un acteur
dans un marché de plus en plus concurrentiel.

L’Office du tourisme irlandais a observé que de nombreux jeunes touristes européens,


Marketing en action 1.5

Marketing en action 1.3


essentiellement des campeurs et des randonneurs, se rendaient dans l’île d’Émeraude
pour profiter de son cadre naturel et de sa beauté intacte, mais qu’ils dépensaient peu
d’argent. La question que s’est posée l’Irlande était de savoir si son évaluation du
tourisme devait être fondée sur le nombre de touristes attirés (la norme qui prévaut)
ou sur leur niveau de dépenses. L’Irlande a finalement adopté une stratégie selon
laquelle elle devait essayer d’attirer un marché relativement restreint de touristes à
revenus élevés, qui restent plus longtemps, dépensent davantage, et sont culturelle-
ment compatibles avec l’environnement. À cette fin, l’Office du tourisme irlandais
vante désormais, non seulement les montagnes, l’eau et les bâtiments anciens, mais
aussi ses géants littéraires, tels Oscar Wilde, George Bernard Shaw et James Joyce. Il
veut attirer des touristes à revenus élevés, en quête de culture, à Dublin où le discours
pétillant et la sagesse irlandaise peuvent être expérimentés.

Diversifier l’offre pour répondre aux attentes de plusieurs segments


Certes, un domaine skiable accueille des skieurs, mais malgré tout les visiteurs poten-
tiels doivent être segmentés par des caractéristiques supplémentaires. Ainsi les stations
de Sun Valley, Aspen, Vail et Alta attirent des skieurs à hauts revenus et des skieurs
professionnels, tandis que Keystone, Winter Park, Copper Mountain et Telluride attirent
le marché familial. Tahoe et Squaw Valley attirent les marchés du jeu et du ski. Monte-
Carlo attire un segment international de joueurs, alors que Deauville favorise un marché
du jeu plus régional, près de Paris.
Les spécialistes du marketing touristique savent que même si une région peut attirer un
segment intéressé par une activité principale, il est nécessaire d’exploiter plus largement
le potentiel de la destination pour attirer d’autres segments. Par exemple, dans le cas
d’une station de ski, une famille ou un groupe comprend souvent des individus qui ne
veulent pas skier. Si la station propose comme unique activité le ski, ce groupe choisira
une autre destination, capable de satisfaire la pluralité des attentes de ses membres. Il faut
donc que la station diversifie son offre, en proposant par exemple un spa, une piscine,
des aires de jeux pour les enfants, un cinéma, etc.
Las Vegas a découvert que les boutiques, restaurants et divertissements pouvaient attirer
ceux qui ne jouent pas et propose également des activités secondaires pour tous. Le
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 23

centre commercial Forum Shops du Caesars Palace offre un spectacle continu et une
grande variété de restaurants, ses espaces commerciaux très prisés comptant par consé-
quent parmi les plus coûteux et les plus recherchés en Amérique du Nord. Aujourd’hui,
les attractions principales de Las Vegas sont le shopping et le divertissement, et non le jeu.

4.2. La classification des segments de visiteurs


Plusieurs classifications ont été utilisées pour décrire les différents segments de destina-
tion des visiteurs. On peut les distinguer :
• selon leur degré d’institutionnalisation et leur impact sur les destinations ;
• selon le modèle Plog ;
• selon qu’ils sont long-courriers ou court-courriers ;
• selon l’OMT ;
• selon leur nature émergente.

La classification selon le degré d’institutionnalisation et l’impact sur les destinations


L’une des classifications les plus couramment utilisées se fonde sur la distinction entre
voyage en groupe (segment groupes en voyage organisé) et voyage individuel (segment
voyageurs indépendants [IT]). Les offices de tourisme nationaux, les compagnies
aériennes internationales et d’autres acteurs impliqués dans le tourisme international
utilisent fréquemment ces désignations.
Voici certaines classifications décrivant les touristes par leur degré d’institutionnalisa-
tion et leur impact sur les destinations :
• Les touristes de masse organisés (ou voyages de groupes participatifs). Ces touristes
ont peu ou pas d’influence sur leur expérience de voyage, et se contentent en général
d’acheter un forfait/circuit et de se conformer à ce qu’on leur propose. Ils restent
toujours avec leur groupe, voient la destination à travers les fenêtres des cars d’excur-
sion, et séjournent dans des hôtels présélectionnés. Le shopping au marché local est
souvent leur seul contact avec la population autochtone.
• Les touristes de masse individuels. Ces personnes sont semblables à la catégorie
précédente mais ont un peu plus de contrôle sur leur itinéraire. Par exemple, elles
peuvent louer une voiture pour visiter les attractions.
• Les explorateurs. Ces personnes tombent dans la catégorie des voyageurs indépen-
dants. Elles planifient leurs propres itinéraires et font elles-mêmes leurs réservations.
Ces voyageurs ont tendance à être des personnes sociables qui aiment interagir avec
la population locale.
• Les routards. Ces personnes (le groupe des « sacs à dos » ou des randonneurs) se
rencontrent rarement dans les hôtels traditionnels. Elles peuvent éventuellement
séjourner dans des auberges de jeunesse avec des amis ou faire du camping. Ces
touristes tendent à se mélanger avec les groupes d’autochtones inférieurs socioécono-
miquement et prennent le train en troisième classe ou le bus. Ils sont majoritairement
jeunes.
24 Marketing du tourisme et de l’accueil

• Les touristes de passage. Ces visiteurs sont extrêmement importants pour des villes
ou régions qui servent pour un repos pratique ou des zones d’arrêt du jour pour le
lendemain.
• Les touristes d’affinité. Il s’agit de personnes qui séjournent chez des amis ou des
parents. Pour cette raison, elles sont souvent considérées comme des touristes peu
importants. C’est une erreur : ces voyageurs ne dépensent pas d’argent pour l’héber-
gement, mais ils en dépensent pour manger, assister à des événements/attractions et
dans les boutiques.
• Les touristes d’affaires. Ce groupe englobe souvent toute forme d’entreprise, y
compris les congrès, les foires commerciales et la recherche d’emploi.
• Les touristes d’agrément. Ce groupe aussi est très large et englobe toute la classifica-
tion. Elle peut être d’usage limité sans segmentation supplémentaire.
• Les touristes d’affaires et d’agrément. De nombreux voyageurs d’affaires ou qui
assistent à des séminaires ou conventions envisagent d’incorporer une période de
détente avant ou après leur travail.
• Les visiteurs « remorques ». Les membres de la famille sont communément des visi-
teurs « remorques ». Ainsi, la présence des enfants a créé une sous-industrie de la
garde d’enfants et du divertissement.
• Les touristes « funéraires ». Les compagnies aériennes offrent des tarifs spéciaux
pour la famille et les amis qui se déplacent à l’occasion de funérailles. Ce segment
gagnera en importance à mesure que la société vieillit.
• Les touristes culturels et religieux. Cette vaste catégorie comprend les étudiants,
ceux qui font un pèlerinage, les missionnaires, et beaucoup d’autres. Elle peut être
d’une utilité limitée dans la planification du tourisme, à moins d’être encore sous-
segmentée.

La segmentation Plog
Une autre segmentation touristique bien connue est celle établie par Stanley Plog (voir
figure 1.1)25. Les segmentations sont identiques à celles mentionnées précédemment,
mais s’étendent de « psychocentrique » à « allocentrique ». En effet, Plog a observé que
les destinations sont tout d’abord découvertes par les allocentriques (des randonneurs
en sac à dos ou des explorateurs). Au fur et à mesure que les autochtones découvrent les
avantages économiques du tourisme, les services et les infrastructures se développent.
Dès lors que la destination commence à être plus populaire, les allocentriques s’en vont
et trouvent une autre destination intacte, plus « authentique ». La nature des visiteurs
change alors, chaque nouveau groupe étant un peu moins aventureux que le précédent,
peut-être plus âgé, et certainement plus exigeant en termes de service et de confort. Enfin,
une destination devient si connue que le groupe des moins aventureux, les psychocen-
triques, la déclare acceptable.

25. S.C. Plog, “Why Destinations Rise and Fall in Popularity”, Cornell Hotel and Restaurant Quarterly, vol. 14,
no 4, 1974, p. 55-59.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 25

Figure 1.1 – La catégorisation Plog des destinations

Psychocentrique Allocentrique

Quasi Quasi
psychocentrique Centre allocentrique
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Note : La hauteur de la courbe indique le nombre de voyageurs dans chaque catégorie .

Source : reproduit avec l’autorisation d’Elsevier Science, Inc ., Stanley C . Plog, “Why Destinations Rise
and Fall in Popularity”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol . 14, n° 4, p . 58, ©1974
by Cornell University .

Une étude des comportements et préférences des voyageurs a démontré que le Costa
Rica est en train d’évoluer, d’une destination attirant les allocentriques proches à une
destination qui attire les allocentriques médians. Les résultats de cette étude ont conclu
que la construction d’infrastructures dédiées avait conduit les aventuriers à s’éloigner
du pays pour découvrir d’autres destinations, laissant de fait la place aux allocentriques
médians, ainsi que le modèle Plog le prédit.
Forts de ce constat, d’autres pays d’Amérique centrale, le Honduras, le Belize et le Nica-
ragua, s’adressent au marché des aventuriers. Par conséquent, pour continuer de séduire
cette clientèle, il leur est indispensable de veiller à la préservation de l’environnement
naturel, notamment en créant des zones protégées.
Les chercheurs ont également noté que certaines parties de l’Asie (la Chine, le Cambodge,
la Thaïlande et le Vietnam) se précipitent dans une phase de développement qui est mal
planifiée, en s'appuyant sur l’analyse Plog26.

26. Z. Liu, J.A. Siguaw et C.A. Enz, “Using Tourist Travel Habits and Preferences to Assess Strategic Destination
Positioning”, Cornell Hospitality Quarterly, vol. 49, no 3, 2008, p. 258-280.
26 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les long-courriers et les court-courriers


Les touristes qui voyagent sur de courtes distances ont tendance à séjourner pour de
courtes durées. Ils montrent également des préférences pour les voyages à forfait.
Les touristes long-courriers ont tendance à s’engager pour une plus longue durée, dans
des voyages multi-destinations, et cherchent à vivre plusieurs expériences, telles que des
visites guidées de la ville, des randonnées à travers le pays, la fréquentation d’événements
culturels.
Un autre phénomène intéressant est l’existence de la zone d’exclusion touristique efficace.
C’est une zone de transition physique et psychologique entre les voyages court-courriers
et les voyages long-courriers. Les voyageurs négligent souvent cette zone comme desti-
nation touristique.

Les segments touristiques selon l’OMT


Même s’il ne faut pas oublier que le tourisme d’affinité représente une part importante
des voyages en France (avec, en 2014, 48 % des séjours qui ont lieu chez la famille et
11,4 % chez des amis27), il est possible de distinguer de nombreuses autres formes de
tourisme. Ainsi, l’OMT a établi une segmentation mondiale des touristes pour 2020.
Dans l’ordre de fréquence des flux, on y trouve :

Le tourisme balnéaire
La France dispose de 5 500 kilomètres de côtes sur les trois façades maritimes (mer du
Nord/Manche, Atlantique y compris Bretagne, Méditerranée), répartis sur 883 communes
littorales, 26 départements et 11 régions. Ce littoral est composé pour 35 % de plages de
sable, 24 % de marais et de vasières, 28 % de côtes rocheuses, 13 % de falaises. On y
dénombre en outre 800 estuaires. La France compte 200 stations balnéaires, 470 ports
de plaisance et 30 ports de croisière.
Le tourisme du littoral en 2014 comptait pour 22 % des voyages et 32 % des nuitées sur
le territoire français.

Le tourisme d’hiver et d’été


En France, le territoire dit de montagne (loi n° 85-30 du 9 janvier 1985) couvre 22,8 %
de la surface du territoire et concerne les six massifs montagneux : Alpes, Massif central,
Pyrénées, Vosges, Jura et Corse. Il englobe 10 régions, 53 départements, 6 137 communes.
En 2013-2014, la France a accueilli 10 millions de touristes en hiver, dont 7 millions
pratiquant les sports de glisse. Elle se classe en deuxième position pour le nombre de
journées-skieur vendues (55,3 millions, contre 56,2 millions pour les États-Unis).
Le tourisme d’été est particulièrement fort en raison de la longue période de vacances
estivale. L’hôtellerie de plein air, très importante en été, constitue la première offre
d’hébergement touristique en France et au niveau européen, la deuxième au niveau
mondial après les États-Unis. Les campings français ont une capacité d’accueil de près de
3 millions de lits28. Le camping offre une diversité d’installations avec un confort proche
de celui d’une résidence principale, des équipements de loisirs modernes, auxquels

27. Chiffres clés du tourisme 2014, Études économiques, Direction générale des entreprises.
28. Source : Direction générale des entreprises.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 27

s’ajoutent la convivialité et les animations. Il constitue un mode de vacances familial


particulièrement apprécié des Français et des étrangers.

Le tourisme de découverte et d’aventure


Ce type de tourisme a été créé en réaction au tourisme de masse. Il consiste à voyager
vers les contrées les plus sauvages, dans des conditions parfois extrêmes, avec un confort
plus ou moins spartiate. Il répond aux préoccupations environnementales et sociales des
touristes qui souhaitent voyager différemment.
Selon Lionel Habasque, PDG du tour-opérateur Terres d’Aventure, le chiffre d’affaires
agrégé de cette activité atteignait environ 250 millions d’euros en France, en 2013, pour
environ 250 000 clients29. Ce marché a connu une croissance de 5 à 10 % par an sur les
dix dernières années. Les deux acteurs principaux du marché sont le groupe Voyageurs
du Monde (Terres d’Aventure, Grand Nord Grand Large, Nomade Aventure, Allibert
Trekking, etc.) et Geophyle (66° Nord, Club Aventure rebaptisé Huwans, Atalante,
Continents Insolites, etc.). À côté de ces deux acteurs majeurs, le secteur compte des
enseignes comme Tirawa ou Terres Oubliées.
Les sentiers constituent un moyen de découvrir un aspect culturel, scientifique, religieux
ou gastronomique (telles les visites de vignobles) tout en vivant une aventure particu-
lière. Certains, comme le Milford en Nouvelle-Zélande, sont tellement populaires que le
nombre de visiteurs est limité.
Un sentier européen du littoral est en cours de développement (traversant six pays et
s’étendant sur près de 5 000 km) et a été financé par l’Union européenne pour près de
13 millions d’euros. L’UE avait déjà onze trajets longue distance de la Laponie à Gibraltar
et à Chypre. Les 2 175 miles du long sentier des Appalaches sur la côte est des États-Unis,
depuis le Maine jusqu’à la Géorgie, a longtemps été populaire.
Les grandes randonnées comme celles-ci sont prises en charge par des organisations
touristiques à travers le monde ; elles dispersent les visiteurs, atténuent les aspects néga-
tifs du tourisme et apportent un soutien économique aux communautés rurales.
Des centaines d’itinéraires culturels à potentiel touristique existent partout dans le
monde, telle la route de la Soie qui a commencé depuis la ville impériale de Xian en
Chine et s’est étendue à travers le désert du Taklamakan jusqu’à la Méditerranée. Les
longues et difficiles randonnées de ce genre seront achevées en totalité par très peu de
touristes, mais nombreux sont ceux qui s’y risqueront sur une partie du trajet30.

Le tourisme de nature
Ce tourisme apporte une forte valeur ajoutée à l’image de la France, avec sa diversité
exceptionnelle d’espaces et de sites. Il constitue l’un de ses avantages concurrentiels,
en particulier face à l’Espagne et l’Italie. Les quatre cinquièmes du territoire français
sont constitués de campagne, de littoral et de montagne. La spécificité « nature et envi-
ronnement préservé » devient un atout incontestable pour les destinations touristiques.
Les pouvoirs publics soutiennent des politiques d’aménagement du territoire avec le

29. Source  : www.lenouveleconomiste.fr/dossier-art-de-vivre/tourisme-daventure-les-voyages-extraordi-


naires-20024/.
30. Centennial Journal, mai 2007, p. 11C et 12C.
28 Marketing du tourisme et de l’accueil

développement de parcs naturels, nationaux et régionaux, de réserves naturelles favo-


rables au développement de la biodiversité et à l’observation de la faune et de la flore, et
lieux de pratique d’activités de pleine nature.

Le tourisme culturel
L’offre culturelle et patrimoniale française est riche et diversifiée. Un des points forts de
la France est d’être perçue comme une destination culturellement riche. L’offre cultu-
relle est très souvent déterminante dans le choix final du consommateur en termes de
destination. La France propose une offre architecturale, artistique et historique riche
et variée : plus de 40 000 monuments et sites protégés, dont un tiers sont classés. La
France compte 39 sites culturels classés au Patrimoine mondial de l’humanité (Unesco),
8 000 musées dont 1 211 « musées de France », près de 500 festivals, des saisons de
théâtres, de concerts, de danse… des espaces muséologiques de nouvelle génération,
intégrant des processus d’interactivité, des parcs et jardins d’exception, la valorisation de
formes originales du patrimoine (archéologique, scientifique, technique…). En 2013, les
30 premiers sites culturels en termes de visiteurs ont réalisé plus de 57 millions d’entrées,
et, malgré la conjoncture économique, de nombreux sites ont connu des progressions de
fréquentation, dopée par les grandes manifestations.

Le tourisme urbain
Le tourisme urbain comptait pour 30,7 % des voyages et 22,5 % des nuitées en France
pour l’année 2014. En 2013, Taleb Rifai, le secrétaire général de l’OMT, déclarait que
« le tourisme urbain est devenu une pièce stratégique de la planification et de la gestion
urbaines ». Les capitales et villes du globe se livrent à une concurrence acharnée pour
attirer les voyageurs du monde entier.
Selon le classement de MasterCard 31, Londres est la première ville du tourisme
mondial avec 18,69 millions de visiteurs ; Bangkok se classe à la deuxième place avec
16,42 millions de visiteurs, juste devant Paris (15,57 millions). Les villes suivantes sont
Singapour (4e, 12,47 millions), Dubaï (5e, 11,95 millions), New York (6e, 11,81 millions
de visiteurs), Istanbul (7e, 11,60 millions), Kuala Lumpur (8e, 10,81 millions), Hong Kong
(9e, 8,84 millions), Séoul (10e, 8,63 millions).

Le tourisme rural
Compte tenu de la préoccupation environnementale croissante, et des effets de crise qui
favorisent le retour aux vraies valeurs et aux racines, de plus en plus de touristes aspirent
à des vacances synonymes de repos, de rupture avec les contraintes de la vie urbaine. Le
tourisme rural représentait 22,8 % des voyages en 2014 sur le territoire français et 19 %
des nuitées.

Le tourisme de croisière32
L’industrie des croisières est mondiale. En dix ans, ce secteur a augmenté de 77 %, pour
atteindre 21,3 millions de passagers en 2013. « Les chiffres publiés aujourd’hui montrent

31. Source : Y. Hedrick-Wong et D. Choong, “MasterCard Global Destination Cities Index 2014”.
32. Source : « L’industrie de la croisière poursuit sa croissance mondiale avec plus de 21 millions de passa-
gers en 2013 et 117  milliards de dollars de contribution économique  », www.veilleinfotourisme.
fr/l-industrie-de-la-croisiere-poursuit-sa-croissance-mondiale-avec-plus-de-21-millions-de-passagers-en-
2013-et-117-milliards-de-dollars-de-contribution-economique--128475.kjsp
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 29

que presque 45 % de la production mondiale de l’industrie de la croisière a été générée en


Europe », a déclaré Pierfrancesco Vago, président de CLIA Europe (Cruise Lines Interna-
tional Association, association internationale des compagnies de croisières) et président
exécutif de MSC Croisières. Il ajoute : « De plus en plus d’Européens choisissent de partir
en croisière, de plus en plus de touristes naviguent sur les eaux européennes et de plus
en plus de navires de croisière sont construits dans les chantiers navals européens ; le
poids de notre industrie en Europe ne peut que continuer à augmenter dans les années
à venir. »
Selon le rapport « La contribution économique mondiale du tourisme de croisière en
201333 », 21,31 millions de passagers ont embarqué sur une croisière depuis les ports
du monde entier ; 55 % des passagers proviennent d’Amérique du Nord (11,82 millions,
dont 10,92 millions résidant aux États-Unis) ; 30 % des passagers résident en Europe
(6,4 millions, dont 1,73 million au Royaume-Uni et 1,69 million en Allemagne). Les
passagers australiens (833 000 passagers), brésiliens (732 000) et chinois (727 000) sont
aussi de grands amateurs de vacances en croisière.
La durée moyenne d’une croisière est de 7 jours, avec 3 à 4 escales. L’industrie de la
croisière a généré près de 115 millions de visites à la journée de passagers et membres
d’équipage dans les ports à travers le monde, pour une dépense moyenne quotidienne
de 126,93 dollars.

Le tourisme de parcs de loisirs


Il existe plusieurs types de parcs de loisirs : les parcs d’attractions, les parcs à thèmes,
les parcs aquatiques, les parcs animaliers et les plaines de jeux couvertes pour enfants.
Xerfi estime à 600 le nombre de parcs de loisirs en France, dont 230 adhérents au Syndicat
national des espaces de loisirs, d’attractions et culturels (Snelac). Ces derniers accueillent
30 millions de visiteurs par an et génèrent un peu plus de 2 milliards d’euros de chiffre
d’affaires. À lui seul, le parc Disneyland Paris a attiré 14,9 millions de visiteurs en 2013
(à titre de comparaison, le Louvre comptait quant à lui 9,2 millions de visiteurs).
Si la plupart de ces établissements sont de petites structures à capitaux familiaux, la
grande majorité de la fréquentation est générée par une quinzaine de parcs d’envergure
nationale, voire internationale. La plupart des leaders du secteur sont spécialisés dans
la gestion de parcs de loisirs. En revanche, à l’exception du géant américain EuroDisney
dans les parcs d’attractions et du groupe Thoiry dans les parcs animaliers, les majors de
la profession exploitent conjointement plusieurs types de parcs (attractions, thématiques,
zoos, aquariums, etc.) en France. C’est notamment le cas d’Aspro Ocio, de la Compagnie
des Alpes ou encore du groupe Looping.

Le tourisme d’affaires et de congrès


Les retombées économiques du secteur des foires, salons, congrès et réunions d’entre-
prises sont estimées à 7,4 milliards d’euros, et à plus de 30 milliards par an en incluant les
retombées indirectes. La France compte 3 475 entreprises dans ce secteur, avec un chiffre
d’affaires cumulé qui dépasse 2,33 milliards d’euros. Selon l’Unimev (Union française
des métiers de l’événement), 1 100 foires et salons sont organisés annuellement en France

33. « La contribution économique mondiale du tourisme de croisière en 2013 », rapport commandé par la CLIA
à l’institut de recherche et d’analyses BREA (Business Research and Economic Advisers).
30 Marketing du tourisme et de l’accueil

et on estime que le secteur génère 120 000 emplois. On recense 175 sites de congrès et


parcs d’expositions (dont 17 % en région parisienne). En 2013, la France s’est placée en
quatrième position mondiale comme destination d’accueil de congrès internationaux,
selon l’ICCA (International Congress and Convention Association). Six destinations
françaises sont présentes dans le classement mondial des 100 villes les plus prisées pour
les congrès internationaux : Paris, Marseille, Toulouse, Lyon, Nice et Bordeaux.

Le tourisme de bien-être
La recherche de bien-être par le massage et les soins se développe de plus en plus forte-
ment chez les Occidentaux. Avec un marché en croissance constante d’environ 7 % par
an, le bien-être est un secteur qui se porte bien. La recherche du bien-être est une tendance
lourde depuis 20 ans qui s’inscrit de manière profonde dans les habitudes sociales. La
thalassothérapie et le thermalisme constituent des secteurs majeurs du bien-être et de la
remise en forme par l’eau. À côté de ces deux secteurs, les spas se développent ; il existe
plus de 9 000 instituts et spas en France (dont plus de 400 spas hôteliers).

Des segments touristiques émergents


La segmentation du marché du tourisme est en constante évolution. Ainsi, en complé-
ment des catégories précédentes, on peut en ajouter une bonne dizaine d’autres.

Le tourisme spatial
En avril 2001, Dennis Tito est devenu le premier touriste de l’espace lorsqu’il a payé
20 millions de dollars pour voler sur la mission « taxi » Soyouz vers la station spatiale
internationale. En octobre 2008, Richard Garrett a payé 30 millions de dollars pour voler
sur une mission Soyouz et devenir le sixième touriste de l’espace. Suite à la volonté des
Russes d’accepter des touristes spatiaux sur leurs missions, une agence de voyages s’est
créée, Space Adventures, spécialisée dans le tourisme spatial34.
Un certain nombre de sociétés privées ont été formées pour proposer des voyages
dans l’espace pour les touristes. Le fondateur de Virgin Atlantic Airline, Sir Richard
Branson, a créé Virgin Galactic, avec des vols d’essai prévus prochainement. Le voyage
commercial dans l’espace pour les touristes haut de gamme est prévu depuis Las Cruces
Spacesport America, au Nouveau-Mexique. Les sites additionnels seront au Royaume-
Uni, en Australie et en Suède.
Les voyageurs de l’espace devront subir une formation de cosmonautes d’élite. Ils seront
installés dans un véhicule nommé SS2, qui grimpera à plus de 15 kilomètres d’altitude
sous un vaisseau mère, Space Ship Two. Après sa libération, le SS2 fera une chute libre
pendant quelques secondes, allumera ses réacteurs et accélérera dans une trajectoire
verticale pour grimper à une altitude de plus de 100 kilomètres. Les personnes à bord
du SS2 apprécieront, en apesanteur, un horizon de la Terre de plus de 1 600 kilomètres.
L’ensemble du vol durera environ deux heures et demie35.
La NASA est en train de se préparer pour le tourisme sur la Lune, y compris dans l’éla-
boration de plans pour prévenir le pillage des six domaines sur lesquels des missions
spatiales habitées ont atterri entre 1969 et 1972. En vertu de ses lignes directrices, on

34. Houston Chronicle, www.chron.com/disp/story.mpl/front/6052360.html


35. Voir www.virgingalactic.com
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 31

pourra marcher seul à 75 mètres du site où Neil Armstrong a posé pour la première fois
le pied sur la Lune. La préoccupation de la NASA sur la protection des sites a été motivée
par le prix de 30 millions de dollars offert par Google à la première équipe financée de
manière privée qui fera atterrir un robot sur la Lune. Il semble que la NASA estime que
les humains suivront bientôt les robots. Elle veut s’assurer que les touristes ne piétineront
pas l’empreinte d’« un petit pas pour l’homme » d’Armstrong36.

Le tourisme médical
Le tourisme médical connaît l’un des taux de croissance les plus rapides et les plus lucra-
tifs des segments du tourisme, car des personnes voyagent de par le monde pour avoir
accès à des soins médicaux moins coûteux. En 2003, on comptait 350 000 touristes médi-
caux ; en 2010, ce nombre est passé à 6 millions, et en 2017 le nombre devrait s’élever à
16 millions. Le tourisme médical aurait apporté 2 milliards de dollars en devises à l’Inde
en 2012.
La croissance du tourisme médical est due à quatre facteurs principaux : de faibles coûts,
de longues files d’attente dans les services de soins de santé nationaux, l’accessibilité
à des actes et traitements, et l’opportunité pour des vacances et la protection de la vie
privée. Le coût est le principal facteur. Pour les gens qui n’ont pas ou qui ont une assu-
rance insuffisante, les soins de santé à faibles coûts dans une destination internationale
peuvent être la seule solution viable. Dans les pays qui ont un système national de soins
de santé, tels que l’Australie, le Canada ou l’Angleterre, les personnes ayant besoin d’une
intervention chirurgicale sont souvent mises sur une liste d’attente. Pour certains, une
intervention à faible coût à l’étranger est souvent préférable.
Dans un effort pour rester jeunes, les baby-boomers font de plus en plus appel à la
chirurgie esthétique et aux soins dentaires. Souvent, ces interventions ne sont pas
couvertes par les assurances-santé : cela a entraîné un boom de ces interventions au
Mexique, en Amérique centrale, en Asie et en Europe de l’Est. Avoir recours à la chirurgie
esthétique à l’étranger permet de protéger sa vie privée, de récupérer dans un cadre idéal
et de rentrer à la maison plus jeune de 10 ans, plutôt que de devoir se cacher en attendant
que les cicatrices disparaissent.
Les soins de santé à l’international donnent également accès à des traitements expéri-
mentaux qui sont interdits par la loi dans le pays d’origine. Cela comprend les traitements
du cancer et des traitements avec des cellules souches.
Le tourisme médical s’accompagne souvent d’un tourisme d’agrément. Certaines compa-
gnies d’assurances, en Amérique du Nord, offrent à leurs clients qui sont admissibles
aux soins de santé l’option de se faire soigner à l’étranger. À titre d’encouragement,
les assureurs proposent de renoncer à la franchise applicable, de partager le paiement
et de fournir des billets d’avion et l’hébergement, durant et après le traitement. Ces
compagnies vendent à leurs clients aussi bien les économies de coûts que l’occasion de
profiter de vacances. Pour la compagnie d’assurances, le coût est toujours moindre que si
l’intervention chirurgicale était effectuée sur place. La plus grande préoccupation pour
le patient est la qualité des soins de santé. Les pays qui veulent capturer le marché du

36. D. Vergano, “NASA Prepares for Moon Tourism”, USA Today, 10 novembre 2011, p. 1.
32 Marketing du tourisme et de l’accueil

tourisme médical doivent élaborer des normes et accréditer les procédures pour créer
une perception de qualité et renforcer la confiance des touristes médicaux37.

Le tourisme d’entreprises
En France, près de 3 000 entreprises sont ouvertes au grand public tout au long de l’année,
dont une majorité d’entreprises artisanales (30 %), d’exploitations agricoles ou vitivini-
coles (30 %), suivies des entreprises industrielles (25 %) et des entreprises de services.
Selon la Direction générale des entreprises, ces sociétés, souvent des PME, accueillent
en moyenne 2 000 visiteurs à l’année. Mais ce chiffre peut atteindre plus de 50 000 visi-
teurs pour de grandes entreprises. La part de visiteurs nationaux, voire régionaux, est
prépondérante, excepté pour les visites de domaines viticoles, où la moitié des curieux
sont étrangers. Par ailleurs, cette dernière catégorie représente un type de tourisme à
part entière.
Manatour propose par exemple des visites des lignes d’assemblage du constructeur
d’avion Airbus à destination du grand public (dont des scolaires). Cette visite peut être
suivie de celle du musée de l’Aéronautique, Aeroscopia. Le siège d’Airbus à Toulouse a
accueilli plus de 2 millions de touristes en 20 ans, soit 120 000 visiteurs par an, et le site
d’assemblage de Saint-Nazaire, 18 000 visiteurs.

L’œnotourisme et le spiritourisme
Selon Atout France, 7,5 millions de touristes ont séjourné dans le vignoble français en
2010. A été décerné à trente-six destinations françaises le label « Vignobles & Décou-
vertes », qui compte 3 000 professionnels travaillant en réseau. Les Français représentent
la plus grande partie des visiteurs, avec 61 % de la clientèle de l’œnotourisme. La première
clientèle internationale en Alsace, Aquitaine, Bourgogne et Champagne est constituée
par les Belges, tandis que les Britannniques représentent la première clientèle en Pays de
la Loire, PACA et Languedoc-Roussillon.
Atout France propose de distinguer les œnoutouristes en quatre groupes :
• les épicuriens, qui représentent 40 % des visiteurs, viennent essentiellement pour
déguster, acheter du vin et visiter des caves ;
• les classiques (24 % des visiteurs) considèrent que le vin contribue à la découverte du
patrimoine d’une destination. Ils sont moins amateurs de séjours en régions vitivi-
nicoles ;
• les explorateurs (20 % des visiteurs), pour lesquels le vin, la vigne et le vignoble sont
les motifs essentiels de séjour ; ils recherchent des adresses peu connues ;
• les experts (16 % des visiteurs) recherchent la découverte de l’histoire, de la culture du
terroir et, de manière générale, de tout l’univers du vin.
Dans une de ses enquêtes, Atout France estimait, en 2010, à 203 euros, en moyenne, les
dépenses des visiteurs durant leur visite sur les postes « vin », dont 104 euros consacrés

37. M.D. Horowitz et J.A. Rosenweig, “Medical Tourism—Health Care in the Global Economy”, Physician Execu-
tive, vol. 33, no 6, 2007, p. 24-30 ; “Healthcare Cost”, Healthcare Financial Management, vol. 62, no 9, 2008,
p. 12.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 33

aux dépenses en vins, 70 euros aux consommations en restauration et en bars à vin,


15 euros pour des stages et 14 euros pour les produits dérivés38.
Marketing en action 1.5

Marketing en action 1.6


Les festivals du vin ou les sentiers et excursions du vin sont populaires en Europe
depuis des générations. On en trouve maintenant dans les régions vinicoles de
l’Australie, de Nouvelle-Zélande et des États-Unis. La Napa Valley de la Californie a
plus de 270 vignobles, chacun offrant aux visiteurs une expérience unique pour les
5 millions de touristes annuels. En France, de nombreux domaines et vignobles ont
une activité d’œnotourisme. Par ailleurs, des vignobles moins connus que le Borde-
lais ou la Bourgogne organisent l’été des festivals autour du vin. C’est par exemple
le cas de « Saveurs et senteurs du Frontonnais », qui se tient tous les ans en août et
donne l’occasion aux touristes et habitants de Midi-Pyrénées de mieux connaître les
vins de Fronton.

Parallèlement à l’œnotourisme, le tourisme des spiritueux connaît une croissance


importante. La France compte 200 entreprises productrices de spiritueux. Implantées
dans 23 régions (y compris les départements d’outre‐mer), elles élaborent pas moins
de 46 grandes familles de produits. En 2009, la consommation de spiritueux en France
était de 372 millions de litres (+ 0,3 % par rapport à 2005), pour un total de ventes de
1,6 milliard d’euros (en augmentation de plus de 27 % par rapport à 2005). La Fédéra-
tion française des spiritueux (FFS) regroupe plus de soixante sites de producteurs de
spiritueux, du calvados à l’armagnac en passant par le rhum d’outre-mer. Elle annonce
un million de visites chaque année chez les professionnels de la filière. Selon la FFS, « le
spiritourisme met en réseau les acteurs des filières tourisme, culture, patrimoine et les
structures hôtelières. C’est la forme de tourisme de découverte économique qui est la
plus valorisante de l’immense patrimoine des spiritueux français ». Pour répondre aux
attentes des « spiritouristes » et continuer d’assurer le développement de cette activité, la
FFS a mis en ligne un site dédié : www.spiritourisme.com.
Alors que les autres principaux pays producteurs de spiritueux ne sont connus que
pour un ou deux breuvages (comme le whisky pour l’Écosse, le saké pour le Japon et le
bourbon pour les États-Unis), on peut penser que le tourisme des spiritueux en France
devrait bien se développer dans les années à venir39.

Le tourisme de spiritualité et les pèlerinages religieux


Le tourisme de spiritualité fait partie intégrante de l’industrie du tourisme, bien qu’il
échappe aux nomenclatures habituelles et soit par conséquent difficile à classer. Atout
France distingue trois approches du tourisme spirituel :
• une approche proprement spirituelle, qui concerne principalement les croyants ;
• une approche plus sociologique, le tourisme religieux devenant le moyen pour le
croyant de mieux connaître l’histoire de son groupe religieux ;
• une approche culturelle, cette forme de tourisme donnant accès à la culture émanant
des grandes religions et tendant à devenir un phénomène de société, comme l’attestent

38. Source : Atout France, « Tourisme et Vin », 2010.


39. F. Humbert, « Spiritourisme, la visite des sites de production », Le Nouvel Économiste, 19 décembre 2013.
34 Marketing du tourisme et de l’accueil

par exemple le succès des chemins de Saint-Jacques de Compostelle ou le nombre de


visites des sites religieux.
Selon l’OMT, 37 % des déplacements internationaux sont liés au tourisme culturel, dans
lequel les aspects religieux et spirituels ont une part importante. Ils représenteraient
44 % de l’ensemble du tourisme culturel en France. La France est le pays européen qui
présente la plus grande diversité en matière de tourisme de spiritualité. Cela est dû à son
histoire en matière de religions, à son positionnement au cœur de l’Europe, au carrefour
de cinq routes des chemins de Saint-Jacques de Compostelle, à la diversité de l’architec-
ture de ses lieux de culte et de pèlerinage, ainsi qu’à la présence sur son territoire des
principales religions.
Le patrimoine français est constitué de 50 000 édifices religieux (monastères, abbayes,
cathédrales, églises, synagogues, mosquées....). Dix mille d’entre eux sont classés
monuments historiques, protégés et ouverts au public. La France dispose aussi de sites
exceptionnels dont certains classés à l’Unesco qui bénéficient d’une renommée interna-
tionale et drainent une foule de visiteurs et de pèlerins.
Le tourisme spirituel prend souvent la forme de pèlerinages. Par exemple, les pèlerins
sont nombreux à parcourir le chemin de Saint-Jacques de Compostelle, à pied, à cheval
ou à vélo, pendant quelques jours ou un mois. En 1990, la cathédrale de Santiago a enre-
gistré 5 578 randonneurs (pèlerins) ; aujourd’hui, ce chiffre, probablement sous-estimé,
s’élèverait à environ 100 000.
Les sites chrétiens ne sont nullement les seuls à être visités. Des millions de pèlerins visitent
des sites religieux hindous, bouddhistes, islamiques ou autres. Bien que la plupart des
visiteurs arrivent par des moyens de transport modernes, beaucoup préfèrent marcher.
Dans l’ouest du Japon, une marche comptant trente-trois sites sacrés et 1 300 kilomètres
de pèlerinage vers le 88e lieu saint de l’île de Shikoku est pratiquée par des centaines de
milliers de pèlerins. La plupart de ces dévots transportent une pancarte avec ces mots :
« Nous aussi, marchons ensemble. »
Peut-être le plus médiatisé des pèlerinages est celui de la foi islamique comme le Hajj, le
pèlerinage à La Mecque, auquel des millions de musulmans participent. Le sanctuaire
de l’iman Reza en Iran attire plus de 12 millions de visiteurs chaque année. Les visiteurs
de ces lieux saints arrivent via de nombreux modes de transport.

Le tourisme mémoriel
Le tourisme mémoriel est né dans les années 2000. Il cherche à valoriser des lieux histo-
riques, en particulier ceux qui ont été le théâtre d’événements (bataille, acte politique,
massacre). En France, par exemple, ce sont entre autres les plages du Débarquement, le
Chemin des Dames, mais on peut aussi songer plus récemment au Bataclan, théâtre d’un
attentat sanglant en novembre 2015 ; ailleurs, ce sont les camps de concentration, le site
de Ground Zero où s’érigeaient les tours du World Trade Center, ou encore les alentours
de la centrale de Fukushima. La valorisation marchande, parfois controversée, de ces
lieux historiques attire un nombre croissant de touristes40.

40. M. Sani, « 2014, la grande année du tourisme de mémoire. Centenaire de la Première Guerre mondiale en
2014 », TourMag.com, 15 mars 2013.
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 35

Selon le ministère de la Défense français, en 2010, le chiffre d’affaires généré par le


tourisme mémoriel lié aux guerres, au sein des sites marchands ou disposant de services
marchands, a été estimé à 45 millions d’euros. Les sites marchands, qui représentent 20 %
de l’offre totale, enregistrent une fréquentation cumulée de 6,2 millions de visites, dont
45 % sont constitués par une clientèle internationale. Cinq pays génèrent 70 % de cette
fréquentation. Il s’agit du Royaume-Uni (17 %), de l’Allemagne (16,5 %), de la Belgique
(15,5 %), des Pays-Bas (13,2 %) et des États-Unis (8,1 %). La clientèle des groupes, qui
représente 40 % des visiteurs, est de deux types : les scolaires français et étrangers (24 %)
et les circuits organisés, principalement en provenance de pays étrangers (16 % du total
des visites).
Selon l’étude d’Atout France consacrée aux deux premiers conflits mondiaux, à la guerre
d’Indochine et à celle d’Algérie, la Seconde Guerre mondiale représente à elle seule 56 %
de l’offre. Plusieurs régions se détachent :
• Basse-Normandie : sites du débarquement de 1944 ;
• Nord-Pas-de-Calais : ligne de front de 14-18 et mur de l’Atlantique ;
• Picardie : bataille de la Somme de 1916 ;
• Lorraine : ligne Maginot, batailles de Verdun et des Ardennes ;
• Alsace : ligne Maginot ; champs de bataille de la Libération en 1945.
Ces régions concentrent la majorité de l’offre. La région Rhône-Alpes, haut lieu de la
Résistance et de l’histoire maquisarde, dispose également d’un nombre important de
sites41.

Le tourisme de naturisme
En France, selon une enquête de l’IFOP commandée par Atout France, 15 % des Fran-
çais se déclarent prêts à tester des vacances dans un espace naturiste. De plus, près de
2 millions de touristes internationaux pratiquent le naturisme en France. En effet, la
France propose une offre variée avec 115 centres, 39 campings associatifs, 35 gîtes ou
chambres d’hôtes, 2 ports naturistes (Cap-d’Agde et Port-Leucate) et 116 plages sur
lesquelles le nudisme est toléré et encadré. Grâce à ces sites, espaces et lieux de baignade
naturistes, la France apparaît comme « le pays de tous les naturismes ». Contrairement
à des destinations concurrentes comme l’Espagne, la Croatie ou le Portugal, où l’offre
naturiste est exclusivement balnéaire, la France propose de belles alternatives dans l’ar-
rière-pays du littoral et à la campagne.
En France, les centres, allant de 5 hectares à plus de 350 hectares, sont équipés pour l’ac-
cueil d’une clientèle familiale française et internationale. De plus, de nouvelles formules
d’hébergement de plein air se développent avec des centres qui proposent des équipe-
ments tels que des centres de remise en forme, des hammams, des saunas, des cabines
de soins corporels avec un personnel qualifié. Ces sites sont tous équipés au minimum
d’une piscine, sont proches d’un lieu de baignade et proposent des animations pour les
enfants et adolescents.

41. Source : www.tourmag.com/2014-la-grande-annee-du-tourisme-de-memoire_a57742.html


36 Marketing du tourisme et de l’accueil

Le tourisme gay-friendly
Le tourisme gay-friendly correspond à un segment de clientèle essentiel à forte valeur
ajoutée. Selon l’agence américaine Community Marketing, l’économie touristique gay
aux États-Unis représenterait 63,3 milliards de dollars par an (environ 58 milliards
d’euros). À Paris, le nombre de visiteurs gays est estimé à près de 300 00042.
On estime que les clientèles gays et lesbiennes (les DINK selon l’acronyme anglo-saxon
pour « double income, no kids », soit « deux revenus, pas d’enfants ») ont un revenu
2,8 fois supérieur à la moyenne43. Les gays ont deux modes de consommation lorsqu’ils
font du tourisme :
• 90 % de leur temps est consacré à des activités traditionnelles (visites culturelles, shop-
ping...) ;
• ils recherchent par ailleurs des activités spécifiques, dont le clubbing.

La ville de Nice, par exemple, par l’intermédiaire de son office du tourisme et des
Marketing en action 1.7

Marketing en action 1.6


congrès, membre de l’International Gay & Lesbian Travel Association (IGLTA),
met en avant une offre orientée vers le tourisme gay-friendly, affirmant notam-
ment sur son site Internet : « Capitale de la Côte d’Azur, Nice est un lieu phare qui
regorge d’établissements gay-friendly. Entre la plage, les musées, la vieille ville, la vie
nocturne gay, le programme s’annonce riche en découvertes. »
Ainsi, le bureau des congrès de Nice a répertorié les meilleures adresses Gay Welco-
ming de la ville, et les établissements affichant le logo « Nice irisée naturellement »
ont signé un « référentiel de qualité d’accueil » et participé à un programme de
formation organisé par l’office du tourisme et des congrès, validé par le label inter-
national Gay Comfort. La ville organise chaque année la Pink Parade et propose
les fameuses soirées Rainbow Power, Dolly ou Megatop ainsi que les festivals gay et
lesbien In&Out et Polychromes.

Il est à noter également que le tourisme gay est fortement lié à l’événementiel. Par
ailleurs, le touriste gay est prescripteur en termes de destinations, de modes et de
tendances. Le marché se structure progressivement. Aux destinations traditionnelle-
ment gays (Mykonos, Ibiza, Sitges, San Francisco) s’ajoute un tourisme urbain (Berlin,
Vienne, Barcelone, Amsterdam, Sydney, Londres) en plein essor. La France, qui n’est pas
encore considérée comme une destination gay-friendly, a tout pour attirer cette clientèle,
en s’appuyant notamment sur des images fortes (Paris, la Riviera...). De nombreuses
régions, des villes se sont déjà structurées en adoptant des chartes gay-friendly, à l’instar
du Mans, de l’île de la Réunion et plus récemment de Cannes. Atout France a mis en
place de nombreuses actions aux États-Unis et le tourisme gay-friendly fait l’objet d’une
démarche particulière. Atout France a notamment réalisé un guide gay-friendly et adhère
au chapitre américain de l’IGLTA. Les bureaux d’Atout France à l’étranger ont aussi
développé des dispositifs Internet dédiés au tourisme gay sur le site portail franceguide.
com, pour la Grande-Bretagne, les Pays-Bas, l’Allemagne, l’Afrique du Sud, l’Australie,

42. Source : Office du tourisme et des congrès de Paris.


43. Source : International Gay and Lesbian Travel Association (IGLTA).
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 37

les États-Unis, le Brésil et le Canada. Ces bureaux mènent des actions spécifiques pour
des événements comme la Gay Pride d’Amsterdam.

Les vacances humanitaires bénévoles


Cette forme de tourisme est également appelée « tourisme orienté vers un objectif ». Des
milliers de personnes choisissent de plus en plus de passer leur période de vacances à
aider les autres, en particulier dans les pays sous-développés.
De nombreuses églises et synagogues parrainent des bénévoles qui travaillent dans
des communautés, surtout celles des régions rurales en Amérique latine, en Afrique
et dans certaines régions d’Asie. Ces individus réparent ou construisent des installa-
tions, travaillent dans des orphelinats, enseignent à des enfants, et aident de bien d’autres
façons.
Des individus non affiliés sont aussi bénévoles dans des groupes comme le Globe Aware.
L’une des raisons de ce type de voyage a été exprimée par Mary Ellen Connolly, de
Chelsea (Québec), de la fondation Students on Ice : « Je me sens tellement malade d’aller
dans des attractions touristiques typiques et de faire la même chose que les touristes. »
Elle ajoutait qu’elle voulait « redonner » et considérait le voyage comme un moyen de
faire l’expérience d’un pays à un niveau plus profond44.
Ce type de tourisme peut comprendre des risques (accident du travail sur un chantier,
maladie dans certains pays défavorisés) et il est généralement conseillé de s’adresser à
une organisation reconnue et expérimentée. Ces organisations ont également fréquem-
ment accès à des voyages moins chers.

Le tourisme généalogique
L’intérêt pour la généalogie a considérablement augmenté au cours des dernières
années45. De nombreuses personnes planifient des vacances pour visiter les sites de
recherche généalogique.
Par exemple, la bibliothèque publique du comté d’Allen à Fort Wayne, dans l’Indiana,
accueille 400  000  visiteurs chaque année. L’Église de Jésus-Christ-des-Saints-du-
Dernier-Jour de l’Utah, qui est le plus grand dépositaire de livrets de famille au monde,
est devenue un « site à visiter » (700 000 visiteurs annuels). D’autres nations qui ont reçu
un grand nombre d’immigrants en provenance de l’Europe, tels l’Australie, la Nouvelle-
Zélande, l’Argentine et le Canada, ont un nombre croissant de touristes généalogiques.

Le tourisme participatif
Depuis quelques années, une nouvelle forme de tourisme attire de plus en plus de voya-
geurs. Loin de la logique de « standardisation » du tourisme traditionnel, assimilant le
séjour touristique à un produit, le tourisme participatif renouvelle l’offre touristique en
s’appuyant sur la participation et du voyageur et de la population d’accueil. Plus dyna-
mique et vivant, la visite ou le séjour touristique devient unique et personnalisé. Dans
cette forme de tourisme, la participation et l’expérience touristique sont construites par

44. G. Sloan, “Double Duty”, USA Today, 7 décembre 2007, p. 1D et 2D.
45. C. Almeida Santos et G. Yan, “Genealogical Tourism: A Phenomenological Examination”, Journal of Travel
Research, vol. 49, no 1, février 2011.
38 Marketing du tourisme et de l’accueil

les deux types d’acteurs que sont le touriste et les locaux. La relation qui se crée entre
eux déterminera l’authenticité d’une expérience touristique conviviale et inattendue.
Plus qu’une simple visite « patrimoniale » du lieu, le tourisme participatif se veut donc
une expérience unique, qui apporte des bénéfices tant pour le visiteur que pour l’habi-
tant. L’aspect « participatif » de la démarche ne s’arrête pas aux habitants, il concerne
également les visiteurs eux-mêmes, puisque ceux-ci construisent leurs visites sur mesure.
Ainsi, le tourisme participatif est « symbiotique » : le regard des habitants sur leur ville
change la visite du touriste et ils en apprennent également sur leur propre ville à travers
les regards neufs et extérieurs du visiteur qui (re)découvre la ville.
De nombreux acteurs investissent le tourisme participatif. Pionnier, Airbnb permet à des
particuliers de louer tout ou partie de leur propre habitation comme logement d’appoint.
Le site offre une plateforme de recherche et de réservations entre la personne qui offre
son logement et le vacancier qui souhaite louer. Plus récemment, le site Vayable46 permet
aux vacanciers de se faire conseiller par des guides touristiques d’un nouveau genre, les
habitants. Ce site permet aux touristes en quête d’authenticité de découvrir, moyennant
finance, des lieux touristiques grâce à des guides locaux et amateurs.
Ce chapitre s’est attaché à présenter une définition du tourisme, à montrer son impor-
tance au niveau mondial et à dresser un premier inventaire des différents types de
touristes et de tourismes existants. Le chapitre suivant présentera la démarche marketing
applicable aux industries de l’accueil et du tourisme et ses différentes étapes, qui feront
chacune l’objet d’un développement ultérieur.

46. www.vayable.com/experiences/1494-navigate-paris
Chapitre 1 – Le marché du tourisme et de l’accueil 39

Synthèse
• La mondialisation de l’industrie touristique : le monde est devenu une communauté,
et les voyageurs ont désormais accès à des lieux inimaginables quelques décennies
plus tôt, comme les secrets de l’Himalaya, les forêts ombrophiles de l’Amazonie, la
Grande Muraille de Chine, etc. Voyager est une activité mondiale avec un marché
en expansion. Aujourd’hui, le marché du tourisme est dominé par un nombre relati-
vement restreint de concurrents (oligopoles) qui détiennent la majorité des parts de
marché. Il est souvent difficile ou impossible pour les éventuels nouveaux entrants de
pénétrer ces marchés, les barrières à l’entrée étant trop élevées.
• L’importance du tourisme pour l’économie des destinations : le désir de devenir
une destination reconnue représente un challenge pour le marketing. Le tourisme
permet la création d’emplois directs dans les hôtels, les restaurants, les établissements
de commerce de détail et le transport. Les organisations de gestion de destina-
tion assurent la gestion des destinations touristiques. Toutefois, la croissance du
tourisme influe sur la base sociale et culturelle des destinations, de manière positive
ou négative, et les organisateurs touristiques doivent tenir compte de la capacité de
l’environnement d’un lieu à supporter tous les résidents de la région et pas seulement
les touristes. De nombreuses communautés qui dépendent directement du tourisme
doivent coordonner d’importants secteurs de l’économie pour assurer le développe-
ment touristique de leur destination.
• Les stratégies en matière de tourisme et d’investissements : la concurrence, féroce
dans le secteur touristique, s’accroît au fur et à mesure que le marché lui-même grandit.
Outre les destinations touristiques solides, d’anciens lieux de visite en déclin se
remettent à niveau, font de nouveaux investissements ; des destinations nouvelles
émergent également. Il existe d’innombrables exemples de destinations qui redé-
couvrent leur passé, capitalisant sur le lieu de naissance d’une personne célèbre, un
événement, une bataille, etc. Les deux principales stratégies utilisées par les desti-
nations touristiques pour attirer les visiteurs sont les événements et les attractions.
Enfin, certaines destinations sont uniquement considérées comme des escales.
• Segmenter et organiser une veille du marché touristique : la démarche marketing
demande de procéder à une segmentation du marché. Les destinations doivent iden-
tifier leurs cibles. Pour ce faire, plusieurs classifications ont été utilisées pour décrire
les différents segments. Une segmentation de l’offre du tourisme mondial est proposée
par l’OMT, mais d’autres segments de l’offre touristique peuvent être identifiés,
comme le tourisme gay-friendly, le tourisme médical, le tourisme d’entreprise, etc. Il
est nécessaire de surveiller continuellement le marché touristique afin de connaître
la popularité relative des diverses attractions, pour déterminer le nombre et le type
de touristes attirés par chacune. Enfin, les destinations doivent veiller à fidéliser les
visiteurs.
Activités

Questions de réflexion
1. Sur quels critères s’appuie une destination touristique pour déterminer ce qu’elle va
promouvoir et le public cible de cette promotion ?
2. Quels avantages économiques et sociaux le tourisme apporte-t-il à votre région ?
3. Choisissez l’un des déterminants psychologiques de la demande répertoriés dans
l’encadré Focus 1.3 et décrivez un produit touristique fondé sur ce déterminant.

Application
Choisissez un plan de promotion développé par une ville, une région ou un pays et justi-
fiez votre choix. Dans votre analyse, discutez des médias utilisés, du public cible et des
avantages de la destination mis en valeur.

Pour action
1. Choisissez un événement (festival, concert, compétition sportive ou autre) qui attire
les touristes dans votre région. Examinez comment est assurée la promotion de
l’événement et les avantages qu’il apporte à votre région. Selon vous, cette promotion
est-elle efficace ? Si oui, pourquoi ? Sinon, comment pourrait-elle être améliorée ?
2. Trouvez deux sites Internet de marketing touristique (organismes nationaux, régio-
naux ou offices du tourisme). Évaluez l’efficacité de la promotion de la destination
faite par ces sites. Expliquez votre réponse.
Chapitre 2
Le marketing du tourisme et de l’accueil :
les principes

Objectifs 1. Le marketing
1 . Comprendre les relations entre 1.1. Le marketing aujourd’hui
le secteur de l’hôtellerie et celui
du tourisme .
En Chine, 1,3 milliard de personnes effectuent
plus de 2,1  milliards de voyages à travers le
2 . Définir la notion de marketing pays chaque année, dépensant 237  milliards
et présenter les étapes de la
de dollars. La croissance rapide du tourisme
démarche marketing .
intérieur chinois, conjuguée aux plus de
3 . Expliquer les relations entre la 135 millions de touristes entrants, a conduit à
valeur client et la satisfaction une rapide croissance des hôtels, des resorts (ou
client .
complexes hôteliers), des installations aéropor-
4 . Comprendre pourquoi le marke- tuaires et d’autres installations de soutien au
ting est orienté vers le client . tourisme1.
5 . Comprendre le concept de la
valeur à vie d’un client et le relier Cette croissance remarquable peut égale-
à la fidélisation . ment être constatée à Dubaï où un projet de
tourisme, des plus gigantesques, a été imaginé :
Dubaïland. Il s’agit d’un complexe touristique
de 70  milliards de dollars, couvrant presque
280  km², qui comprendra des parcs théma-
tiques, des complexes hôteliers, des boutiques,
des installations sportives et des lieux cultu-
rels. Certaines parties du projet sont terminées
et attirent déjà des visiteurs. Lorsque l’en-
semble du projet sera achevé (sans doute vers
2019), il devrait attirer 15 millions de visiteurs
par an. À l’international, Dubaï est reconnu en
tant qu’État pétrolier, or aujourd’hui 30 % de
son produit intérieur brut  (PIB) provient du
tourisme et des voyages2.
L’industrie du monde du voyage est vivante,
excitante et stimulante. Les entreprises de

1. “China’s Outbound Travelers Rise”, English.news.cn,


1er janvier 2011, http://news.xinhuanet.com/english2010/
china/2011-01/18/c_13696297.htm
2. “A New Itinerary”, Economist.com, 15 mai 2008, www.
economist.com/node/11374574
42 Marketing du tourisme et de l’accueil

l’accueil et les services de promotion touristique recrutent des diplômés originaires de


tous pays et la concurrence est de plus en plus féroce entre les candidats.
Toutefois, les entreprises prospères d’aujourd’hui ont, à tous les niveaux, une caracté-
ristique commune : elles s’engagent fortement dans le marketing et mettent fermement
l’accent sur les clients. Par exemple, Accor est devenue l’une des plus importantes chaînes
hôtelières du monde en délivrant « L’esprit Accor », c’est-à-dire la capacité de prévoir et
de satisfaire les besoins de ses clients, avec une attention toute particulière accordée aux
détails3.
La tâche du marketing n’est jamais de tromper le client ou de mettre en danger l’image
de l’entreprise, mais d’offrir une réelle valeur aux clients ciblés, de motiver l’achat et de
répondre aux besoins des consommateurs.

1.2. Le marketing mix


Dans l’industrie hôtelière, marketing et vente sont souvent considérés comme syno-
nymes, ce qui est peu étonnant. En effet, dans un hôtel, le service commercial est souvent
l’un des services les plus visibles. Un directeur commercial est en contact direct avec
des clients potentiels et les invite dans les espaces de l’hôtel (restaurant ou bar). La fonc-
tion vente est visible, alors que la plupart des activités de la fonction marketing, qui ne
communiquent pas directement auprès du client, restent dans l’ombre. Dans la restau-
ration, il n’est pas rare que le marketing soit confondu avec la publicité et la promotion
des ventes. Certains gérants de restaurants affirment qu’ils « ne croient pas au marke-
ting », alors qu’ils devraient dire que l’impact de leur campagne de publicité les déçoit.
En réalité, l’aspect commercial et l’aspect publicitaire ne constituent que deux fonctions
du marketing, et souvent pas les plus importantes : ce sont des composantes de la poli-
tique de communication du marketing mix. D’autres éléments de ce mix concernent
le produit, le prix et la distribution. Le marketing dans sa totalité inclut également les
études marketing, les systèmes d’information et la planification.
Dans le cadre du marketing mix, les professionnels du marketing sont appelés à décider
du produit et de ses caractéristiques, à fixer les prix, à décider comment distribuer leur
produit et à choisir les méthodes pour assurer sa communication. Cette approche est
connue sous l’appellation des « 4P » : product (produit), price (prix), place (distribution),
promotion (communication). Par exemple, le produit de McDonald’s est du fast-food.
La marque vend ses produits bon marché. Dans le cadre de sa politique de distribution,
McDonald’s attire différents segments de marché et a de nombreux restaurants dans une
ville. La marque utilise de manière efficace des médias de masse comme la télévision.
Le marketing mix doit être un mélange d’ingrédients pour créer un ensemble efficace
autour du produit/service pour le marché cible.

Exemple Le produit Le prix La distribution La communication


McDonald’s Fast-food Bon marché En ville Médias de masse

3. Accor 2001-2002 Asia Pacific Hotel Directory, p. 1.


Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 43

Si les marketeurs font un bon travail pour ce qui est de repérer les besoins des consomma-
teurs, développer un bon produit, fixer le bon prix, assurer sa distribution et utiliser une
communication efficace, les produits seront attrayants et les clients satisfaits. Comme
l’explique Peter Drucker, l’un des plus grands théoriciens du management : « Le but du
marketing est de rendre la vente superflue. L’objectif est de connaître et de comprendre
le client à un point tel que le produit ou le service lui convienne parfaitement et se vende
de lui-même. Dans l’idéal, le client souhaite acheter le produit parce qu’il a été conçu
afin de répondre à ses attentes. Tout ce dont on a alors besoin est de rendre le produit ou
le service disponible4. »
Cela ne signifie pas que la vente et la communication sont sans importance, mais plutôt
qu’elles font partie d’un grand marketing mix, un ensemble d’outils marketing qui
travaillent ensemble pour produire des clients satisfaits. La vente et la communication
seront efficaces si sont d’abord définis les cibles et les besoins client, et qu’ensuite est
préparé un ensemble, facilement accessible et disponible, qui apporte de la valeur.

1.3. L’importance du marketing


L’industrie de l’accueil est l’une des plus grandes industries au monde. La France est la
troisième destination touristique en termes de recettes. L’accueil et le tourisme restent
en France très dynamiques, représentant 7 % du PIB, avec plus de 17 000 hôtels classés
pour 1 million d’emplois en équivalent temps plein5.6

Tableau 2.1 – Les entreprises des secteurs du tourisme en 20126

Effectifs salariés Chiffre Valeur


Nombre en équivalent d’affaires HT ajoutée HT
d’entreprises temps plein (en milliards (en milliards
(en milliers) d’euros) d’euros)
Ensemble des
secteurs d’activités 285 486 1 005,5 168,2 59,7
du tourisme
Poids dans l’ensemble
7,4 % 8,3 % 4,5 % 5,9 %
de l’économie*
dont Hébergements 44 868 169,4 23,2 9,9
Restauration 152 737 429,7 44,3 19,0
Débits de boissons 44 167 43,5 7,0 3,2
Transports 4 857 256,1 55,2 18,9
Agences de voyages 7 308 34,6 13,7 1,8

*Entreprises marchandes hors agriculture.

Source : Insee, Esane .

4. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibility, Practices, New York, Harper & Row, 1973, p. 64-65.
5. Étude KPMG, « L’industrie hôtelière française », 37e éd., septembre 2014.
6. Direction générale des entreprises, Chiffres clés du tourisme, édition 2014.
44 Marketing du tourisme et de l’accueil

Le marketing assume un rôle de plus en plus important dans le secteur de la restaura-


tion et de l’industrie de l’hôtellerie. En France, même si le secteur de la restauration est
encore très majoritairement composé de restaurants indépendants, les chaînes gagnent
du terrain et, pour les indépendants qui les rejoignent, ils tirent bénéfice de la notoriété
d’une enseigne et de la mutualisation des services tels que les achats, la communication
ou la formation7.
L’industrie hôtelière est en cours de consolidation, avec des sociétés comme Accor,
par exemple, qui achète des chaînes d’hôtels et exploite différentes marques (Sofitel,
Pullman, Novotel, Mercure, entre autres) sous une seule organisation. L’expertise en
matière de marketing de ces grandes entreprises a créé un marché compétitif. En réponse
aux pressions de la concurrence, les chaînes d’hôtels comptent davantage sur les compé-
tences du directeur marketing. Et tandis que ce dernier est un marketeur à plein temps,
tout le monde dans l’entreprise doit être aussi un marketeur une partie du temps.

1.4. Le marketing dans l’industrie du tourisme


Définition du tourisme
Les deux principales industries qui composent les activités dites de tourisme sont celles
de l’accueil (comprenant l’hôtellerie, l’hébergement au sens large, la restauration hors
foyer et les cafés, regroupés sous l’acronyme HoReCa) et des transports et des voyages.
Peu d’industries sont aussi interdépendantes que celles des voyages et de l’hôtellerie. La
complexité de cette interdépendance va s’accroître. L’industrie du voyage exigera des
professionnels du marketing qu’ils comprennent les enjeux et puissent répondre à l’évo-
lution des besoins des consommateurs grâce à des stratégies créatives fondées sur de
solides connaissances en marketing.

Définition du marketing
Le marketing a pour objectif de satisfaire les besoins des clients. Si le « marketeur »
comprend les besoins des clients, développe des produits qui offrent une valeur supé-
rieure à la concurrence aux yeux de ses clients, propose des prix acceptables, une
distribution et une communication efficaces, ses produits se vendront plus facilement.
Ainsi le marketing peut être défini comme le processus par lequel les entreprises créent
de la valeur pour les clients et la société, ce qui aboutit à de solides relations clients
captant en retour la valeur apportée par les clients.

Les offres commerciales : produits tangibles, services et expériences


Les besoins et désirs des consommateurs sont satisfaits grâce à une offre commerciale,
c’est-à-dire une combinaison d’éléments tangibles, de services, d’informations et d’ex-
périences. Nous avons souvent tendance à associer le terme « produit » à un produit
tangible ou ayant des propriétés physiques (par exemple, la chambre d’hôtel ou le steak
que nous consommons dans un restaurant). Dans l’hôtellerie, les produits immatériels,
y compris le service à la clientèle et les expériences, sont plus importants que les produits
tangibles. Les managers des resorts savent que leurs clients conserveront des souvenirs de
leur séjour. Ils essaient donc de créer des expériences qui laisseront des traces agréables.

7. Xerfi, « La restauration. Prévisions 2015 », coll. Xerfi Prévisions, n° 20/40, octobre 2014.
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 45

Au Ritz-Carlton Resort, chaque soir, les managers proposent à leurs clients des espaces
de détente sur la plage, avec des chaises longues, un violoncelliste qui joue une douce
musique et du champagne. Cette expérience crée de la valeur pour le client, mais égale-
ment un souvenir agréable de son séjour. D’autres hôtels proposent des expériences
mémorables telles que des baignades avec des dauphins ou des descentes en rafting.
L’offre commerciale comprend beaucoup plus que les biens ou services. Le consomma-
teur choisit, parmi une sélection de produits, des expériences uniques.

1.5. Le processus marketing


La figure 2.1 présente un modèle simplifié de la démarche marketing en cinq étapes.
Dans les quatre premières étapes, les entreprises sont invitées à mieux comprendre les
consommateurs, à concevoir une stratégie marketing orientée client, à créer de la valeur
pour les clients, et à bâtir de solides relations avec eux. Lors de la dernière étape, les
entreprises sont récompensées d’avoir créé une valeur supérieure pour le client : elles
capturent à leur tour la valeur fournie par les clients sous forme de ventes, de profit et de
capital client à long terme.

Figure 2.1 – Schéma simplifié de la démarche marketing

Créer de la valeur pour les clients et établir des relations avec les clients

Comprendre le marché, Concevoir une stratégie Construire un plan


les besoins et les désirs marketing orientée marketing permettant
des clients vers le client d’offrir une valeur supérieure

Capter la valeur créée par les clients Bâtir des relations


pour générer des bénéfices rentables et assurer la
et développer le capital client satisfaction des clients

Comprendre le marché et les besoins des clients


Dans une première étape, les marketeurs doivent comprendre les besoins et les désirs des
clients ainsi que le marché sur lequel ils opèrent. Cinq concepts fondamentaux doivent
alors être examinés :
• besoins, désirs et demandes ;
• offres marketing (produits tangibles, services et expériences) ;
• valeur et satisfaction ;
• échanges et relations ;
• marchés.
46 Marketing du tourisme et de l’accueil

Besoins, désirs et demandes des clients


Les besoins
Le concept de base sous-jacent au marketing se rapporte aux besoins de l’homme. Un
besoin humain est un état de manque ressenti. Cet état de manque concerne les besoins
physiologiques élémentaires (faim, soif, respiration, sommeil) et les besoins de sécurité,
ainsi que les besoins sociaux d’appartenance, d’affection, d’amusement et de relaxation.
Il y a aussi des besoins d’estime associés au prestige, à la reconnaissance et à la renommée,
et des besoins individuels de connaissance et d’accomplissement de soi (l’ensemble de
ces besoins a été représenté et conceptualisé sous le nom de pyramide de Maslow). Ces
besoins n’ont pas été inventés par les marketeurs, ils font partie de la nature humaine.

Les désirs
Le deuxième principe de base du marketing est celui des désirs humains. Les désirs sont
l’expression des besoins humains façonnés par la culture et la personnalité des individus.
Les désirs correspondent à la manière dont ces derniers communiquent leurs besoins.
Une personne qui a faim en Papouasie-Nouvelle-Guinée a besoin de nourriture mais
désire du taro, du riz, des patates douces et du porc. Une personne qui a faim aux États-
Unis a aussi besoin de manger mais souhaite un hamburger, des frites et un Coca. Les
désirs sont décrits sous forme d’objets qui vont satisfaire les besoins. Comme la société
évolue, les désirs de ses membres se développent. Ainsi une population exposée de plus
en plus régulièrement à un objet va développer un intérêt et un désir plus grand envers
celui-ci.
En France, la restauration hors foyer représentait un marché de 63,4 milliards d’euros
en 20138. Si la restauration traditionnelle reste le segment le plus important en nombre
d’établissements (plus de 99 000 en 2014), la restauration rapide est en croissance, béné-
ficiant des changements de comportements des consommateurs, pressés par le temps, la
montée du nomadisme alimentaire et le snacking. La vente à emporter représente près de
la moitié des ventes de la restauration rapide9. Ce changement des habitudes alimentaires
a conduit des restaurants à modifier leur système de livraison, voire le mode de prépa-
ration des repas. Ainsi les marketeurs de l’industrie de la restauration doivent prendre
en compte les changements d’habitudes des consommateurs afin de leur proposer une
réponse adaptée.

Les demandes
Les gens ont des désirs presque illimités, mais peu de ressources. Ils choisissent les
produits qui offrent le plus de satisfaction en fonction des ressources dont ils disposent.
Lorsque leur pouvoir d’achat est suffisant, leurs désirs se transforment en demandes.
Les services marketing se donnent beaucoup de mal pour identifier et comprendre les
besoins, les désirs et les demandes du client. Les entreprises attendent de tous leurs
employés, y compris la direction générale, qu’ils restent proches de leurs clients. Chez
Southwest Airlines, tous les cadres supérieurs enregistrent les bagages et les passagers,
et servent comme agents de bord une fois par trimestre. Ainsi, en allant sur le terrain, ils
restent proches de leurs clients et sont mieux à même d’accéder à leurs demandes. Tous

8. Xerfi, « La restauration collective », étude n° 4SCO09, janvier 2015.


9. Xerfi, « La restauration rapide », étude n° 3SME05, février 2014.
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 47

les managers de Disney World passent une semaine par an sur le terrain pour distribuer
les billets, vendre du pop-corn, aider à monter ou descendre des manèges.
Comprendre dans le détail les besoins, désirs et demandes des clients fournit d’impor-
tantes informations pour concevoir les stratégies marketing.

La valeur pour le client et la satisfaction client


La valeur pour le client est la différence entre les avantages que le client retire de la
possession et/ou de l’utilisation d’un produit et les coûts d’obtention de ce produit. Les
coûts peuvent être mesurés en termes de dépenses financières, de temps consacré, de
difficultés d’utilisation du produit. Pour les passagers voyageant uniquement avec des
bagages à main, la possibilité d’imprimer ou de télécharger les cartes d’embarquement
sur les smartphones leur a permis de réduire les temps d’attente et de diminuer les coûts
de gestion des files d’attente pour les compagnies.
L’un des plus grands défis du management est d’augmenter la valeur du produit pour
le marché cible. Les managers doivent connaître leurs clients et comprendre ce qui crée
de la valeur pour eux. Il s’agit d’un processus continu, car les clients et la concurrence
changent en permanence.
Les attentes des clients sont fondées sur leurs précédentes expériences d’achat, les avis
des amis et l’information disponible sur le marché.
Les responsables marketing doivent être prudents pour définir le bon niveau d’attente.
S’ils répondent à des attentes trop faibles, ils satisferont ceux qui achètent les produits
actuels, mais ne parviendront pas à attirer de nouveaux clients. À l’inverse, s’ils suscitent
des attentes trop élevées, auxquelles ils ne répondent pas dans la réalité, les acheteurs
seront déçus.
Dans l’industrie de l’accueil, il est facile de définir des attentes, car les clients ne seront
pas capables de juger le produit tant qu’ils ne l’auront pas consommé. Par exemple, un
restaurateur peut prétendre servir les meilleurs fruits de mer de la ville ; mais si tel n’est
pas le cas, de nombreux clients seront insatisfaits et garderont le souvenir d’une mauvaise
expérience (alors qu’ils auraient pu être satisfaits s’ils avaient mangé de bons produits,
sans qu’on leur en vante le caractère exceptionnel). Toutefois, si les attentes suscitées
sont trop faibles, il n’y aura pas de demande de la clientèle. Il est donc inutile d’annoncer
qu’il s’agit d’un restaurant « moyen » de fruits de mer s’il sert en fait des produits d’une
qualité exceptionnelle. Les marketeurs doivent comprendre comment créer de la valeur
pour leur marché et communiquer vers leurs clients actuels et potentiels. Par exemple, on
peut se spécialiser dans des fruits de mer pêchés localement. La satisfaction de la clientèle
dépendra de la capacité du produit à délivrer de la valeur en adéquation avec les attentes
du consommateur qui souhaite consommer des fruits de mer pêchés localement.
Ainsi, si les performances du produit sont trop éloignées des attentes du client, il sera
déçu ; si elles correspondent à ses attentes, le client sera satisfait ; si le rendement dépasse
ses attentes, il sera ravi. Les entreprises visent à satisfaire les clients en leur promettant
ce qu’elles peuvent offrir, puis à livrer plus que ce qu’elles promettent.
Les managers doivent comprendre l’importance des clients très satisfaits, plutôt que de
se contenter simplement des clients satisfaits.
48 Marketing du tourisme et de l’accueil

Sur une échelle de 7 points, allant de 1 (très satisfait) à 7 (très insatisfait), la plupart des
managers sont contents d’obtenir un 2. La figure 2.2 met en évidence les résultats d’une
enquête de satisfaction client au Boston Hotel10. Il faut d’abord noter l’important écart
entre un client qui évalue un hôtel à 1 et un autre qui l’évalue à 2. Si la dernière fois que
vous êtes allé au restaurant vous étiez simplement satisfait (note 2), la probabilité que
vous y retourniez sera faible. En revanche, si en sortant du restaurant vous étiez enthou-
siasmé (note 1), votre probabilité d’y revenir sera forte et vous en parlerez autour de vous.

Figure 2.2 – Lien entre satisfaction et recommandation (résultats d’une enquête de satisfaction
lcient au Boston Hotel)

70 65
63
60

50
Pourcentage

40
Recommandé
30 sans hésiter
30 25 Reviendra
20 sans hésiter
8 10
10

0
1 2 3
1 – Très satisfait ; 4 : ni satisfait/ni insatisfait ; 7 Très insatisfait
Même si 3 est encore un score « positif » sur l’échelle ci-dessus
en 7 points, peu de clients attribuant cette note reviendront .

Les scores de 1 à 3 correspondent à des scores décroissants de satisfaction ; il s’agit de


meilleures notes qu’un 4 signifiant « ni satisfait / ni insatisfait ». Nous pouvons voir que
satisfaire un client n’est pas suffisant. C’est seulement lorsque les clients partent en étant
très satisfaits qu’ils sont susceptibles de revenir. L’objectif d’un manager est de faire en
sorte que tous les clients soient très satisfaits.

Les échanges et les relations


Le marketing intervient lorsque les gens décident de satisfaire leurs besoins et leurs désirs
par l’intermédiaire d’une relation d’échange. L’échange est l’acte par lequel un individu
obtient d’autrui un objet désiré en offrant quelque chose en retour.
Le marketing comprend toutes les actions permettant de construire et de maintenir des
relations d’échange utiles avec les marchés cibles. En plus d’attirer de nouveaux clients
et de générer des transactions, l’objectif est de retenir les clients actuels et de développer
leurs échanges avec l’entreprise. Les marketeurs veulent bâtir des relations solides en
délivrant en permanence une valeur supérieure pour le client.

10. J.T. Bowen et S.-L. Chen, “The Relationship Between Customer Loyalty and Customer Feedback”, Modern
Maturity, vol. 40, n° 4, juillet-août 1997, p. 12.
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 49

Les marchés
Le concept de transaction conduit à la notion de marché. Un marché est composé de
l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit. Ces acheteurs partagent un
besoin ou un désir particulier, susceptible d’être satisfait par des relations d’échange.
Le marketing consiste à gérer des marchés de manière à créer des relations rentables
avec les clients. Cependant, créer ces relations demande du travail. Les vendeurs
doivent rechercher des clients, identifier leurs besoins, concevoir des offres commer-
ciales adéquates, fixer les prix, promouvoir les offres et les livrer. Le développement de
produits, la recherche, la communication, la distribution, la tarification et le service sont
des activités fondamentales du marketing.

2. L’orientation client
L’objectif d’une entreprise est de créer et de conserver des clients satisfaits de façon à
générer des profits pour l’organisation. Les clients sont attirés puis fidélisés lorsque leurs
besoins sont satisfaits. Ils ne reviennent pas seulement dans le même hôtel, ils parlent
aussi à leur entourage de manière positive de leurs expériences avec cette structure.
Dénigrer la satisfaction client peut conduire une entreprise à sa perte : les clients ne
reviendront pas et le bouche à oreille négatif ne favorisera pas l’arrivée de nouveaux
clients. Les managers qui réussissent ont compris que les profits sont le résultat d’une
affaire qui fonctionne bien plutôt que son seul objectif.
Les managers qui essayent en permanence de maximiser les profits à court terme
maltraitent à la fois la clientèle et l’entreprise.
Une approche de management alternative consiste à placer le client en premier et à
récompenser les employés qui assurent un bon service. Le vice-président des ventes et
du marketing de Marriott affirme ainsi : « Nous récompensions jadis les managers de
restaurants pour des choses qui étaient importantes pour nous, comme la réduction des
coûts de nourriture. Quand avez-vous entendu un client s’interroger sur le coût de la
nourriture pour le restaurant ? Vous devez récompenser pour les choses que les clients
veulent de la part de votre entreprise11. »
Il est judicieux d’évaluer la valeur à long terme du client et de mettre en place des actions
appropriées pour assurer sa fidélité. Deux études apportent des éléments en faveur de
cette proposition. La Forum Company a d’abord établi que le coût de rétention d’un
client fidèle représente 20 % du coût d’attraction d’un nouveau12. Une autre étude indique
qu’augmenter de 5 % le taux de fidélité engendre une augmentation de profits de 25 à
125 %13. En conséquence, si un hôtel augmente son taux de clients fidèles de 35 à 40 %,
il pourrait réaliser, a minima, 25 % de profits supplémentaires14.

11. C. Grönroos, Service Management and Marketing, Lexington, Lexington Books, 1990.
12. P. Sellers, “Getting Customers to Love You”, Fortune, 13 mars 1989, p. 38-49.
13. F. Reichheld, The Loyalty Effect, Boston, Harvard Business School Press, 1996.
14. J.L. Heskett, Jr., W.E. Sasser et W.L. Hart, Service Breakthroughs, New York, Free Press, 1990.
50 Marketing du tourisme et de l’accueil

Sans les clients, les actifs n’ont que très peu de valeur. Sans client, un nouveau restaurant
fermera quelle que soit sa valeur. Le client joue donc un rôle central et doit orienter la
stratégie marketing de l’entreprise.

2.1. La conception d’une stratégie marketing orientée vers le client


Après avoir entièrement compris les consommateurs et le marché considérés, le service
marketing qui met en œuvre le marketing management peut concevoir une stratégie
orientée vers le client. Nous définissons le marketing management comme l’art et la
science de choisir des marchés cibles et de construire des relations rentables avec eux.
L’objet du manager marketing est de trouver, attirer, conserver et augmenter les cibles
clientes en créant et en communiquant une valeur supérieure pour elles.
Pour concevoir une stratégie marketing gagnante, le responsable marketing doit se poser
deux questions importantes :
• quels types de clients allons-nous servir (quel est notre marché cible) ?
• comment pouvons-nous mieux les servir (quelle est notre proposition de valeur) ?

La sélection des clients à servir


L’entreprise doit tout d’abord décider qui elle se propose de servir. Elle va alors diviser
le marché en plusieurs segments (segmentation du marché), puis sélectionner ceux
qu’elle souhaite viser (ciblage). Il est en effet impossible de servir avec efficacité tous les
clients : à vouloir les satisfaire tous, on risque de n’en satisfaire aucun. L’entreprise a donc
tout intérêt à sélectionner uniquement les clients qu’elle pourra bien servir et de façon
rentable. Par exemple, les hôtels Ritz-Carlton ciblent les voyageurs fortunés.

L’élaboration d’une proposition de valeur


L’entreprise doit également décider comment elle va servir les clients ciblés et comment
elle va se différencier et se positionner sur le marché. La proposition de valeur de
l’entreprise est l’ensemble des avantages ou des valeurs qu’elle promet de livrer aux
consommateurs pour répondre à leurs besoins.
Ces propositions de valeur différencient une marque d’une autre. Elles répondent à la
question du client : « Pourquoi devrais-je acheter votre marque plutôt que celle d’un
concurrent ? » Les entreprises doivent concevoir des propositions de valeur fortes qui
leur donneront un avantage décisif sur leurs marchés cibles.

Les différentes optiques du marketing management


Le marketing management a pour objectif de développer des stratégies qui permettront
de construire des relations rentables avec les consommateurs ciblés. Pour répondre à
cet objectif, il existe cinq orientations possibles pour concevoir et mettre en œuvre une
stratégie marketing : l’optique production, l’optique produit, l’optique vente, l’optique
marketing et l’optique marketing 3.0.

L’optique production
L’optique production est l’une des orientations les plus anciennes susceptibles de guider
les entreprises. Elle repose sur l’idée que les consommateurs vont favoriser les produits
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 51

qui sont disponibles et bon marché ; le management doit alors se concentrer sur la
production et l’efficience de la production. Le risque, avec le concept de production, est
que les managers soient tellement concentrés sur les systèmes de production qu’ils en
oublient le client.

Un hôtel disposait d’une chambre avec une magnifique vue sur un lac à proximité.

Marketing en action 2.1


Mythe ou réalité ?

La salle à manger offrait un balcon extérieur pour que le client puisse jouir de la
beauté des alentours. Profiter du petit-déjeuner à l’extérieur était une des meilleures
façons de commencer une journée d’été. Pour le client, ce balcon représentait un
grand bénéfice. Pour l’hôtel, c’était une nuisance. Le balcon était au bout de la salle
à manger et, par conséquent, l’endroit le plus éloigné de la cuisine. Il n’y avait pas de
point de service à proximité du balcon ; ainsi les denrées et boissons devaient venir
depuis la salle à manger. Il n’y avait qu’une entrée sur le balcon, ce qui en rendait
l’accès difficile. Dès lors, servir les clients à l’extérieur n’était pas efficient.
L’hôtel décourageait les clients de manger sur le balcon en ne préparant pas les tables.
Si un client en faisait quand même la demande, le personnel de service affichait une
mine désolée. Le client devait ensuite attendre un quart d’heure pour que la table soit
préparée. C’était la manière choisie par l’hôtel pour rappeler au client que personne
ne devrait manger dehors. Toutefois, l’hôtel aurait dû considérer le balcon comme
un avantage concurrentiel.

Même dans une optique production, les managers ne doivent pas oublier que, dans un
environnement concurrentiel, il faut se différencier par la qualité des produits et des
services. Ils devront rechercher à organiser l’efficience de la production sans négliger la
qualité des produits et services.

L’optique produit 
L’optique produit part du principe que les consommateurs vont privilégier les produits
qui offrent la meilleure qualité, les meilleures performances et les caractéristiques les
plus innovantes. La stratégie marketing se concentre alors sur l’amélioration continue
des produits.
La qualité et l’amélioration des produits sont des éléments importants de la plupart des
stratégies. Toutefois, en mettant l’accent uniquement sur les produits, cela peut conduire
l’entreprise à de la « myopie marketing » et à ne pas percevoir les évolutions des désirs
des consommateurs. Ces derniers peuvent se tourner vers d’autres produits répondant
mieux à leurs besoins et préférer, par exemple, des chambres d’hôtes aux hôtels.

L’optique vente
Dans l’optique vente, les consommateurs n’achèteront les produits que si l’entreprise a
engagé des efforts suffisants de vente et de communication.
L’objectif de l’optique vente est de vendre autant que possible, sans se soucier de la satis-
faction post-achat ou de la contribution de la vente en termes de revenu.
L’objectif n’est pas d’établir une relation sur le long terme avec le consommateur mais de
vendre ce que l’on a produit.
52 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les restaurants font souvent de la publicité lorsque les ventes commencent à décliner,
sans tout d’abord analyser les raisons de cette baisse. Ils n’essaient pas de modifier leur
produit pour répondre aux changements du marché. Ils insistent sur la vente, poussent
les produits vers les clients en utilisant la publicité et la promotion des ventes. Finale-
ment, ils n’ont plus de clients car leur produit ne satisfait plus les besoins du marché.
L’optique vente est présente au sein des industries de l’accueil. Un des facteurs qui la
représente le mieux est la surcapacité (produire ou offrir plus que ce que le marché peut
absorber). Pour faire face à ce problème, le mot d’ordre des managers est de vendre
toujours plus… au risque de créer de l’insatisfaction, en pratiquant par exemple le
surbooking.
Pourquoi les grands secteurs comme les hôtels, les resorts, les compagnies aériennes et de
croisière, et même les restaurants, sont-ils continuellement confrontés à la surcapacité ?
Les raisons sont multiples :
• La fierté d’être le plus grand.
• Une fausse croyance selon laquelle l’augmentation de la taille entraînera des écono-
mies d’échelle.
• La fiscalité qui, dans certains pays, encourage les promoteurs immobiliers à déve-
lopper de grands immeubles pour profiter de réductions d’impôts.
• Des incitations économiques de la part des gouvernements pour favoriser la construc-
tion d’infrastructures hôtelières ou touristiques plus grandes, afin de créer de la
croissance économique.
• Les nouvelles technologies, comme les nouveaux avions proposés par les construc-
teurs aéronautiques offrant une meilleure productivité grâce un nombre de places
plus important, bien que les capacités actuelles soient suffisantes.
• L’incapacité de rendre compatibles la gestion pour le profit (revenue management)
et la gestion des ventes/marketing (optique de fidélisation et de service/valeur créée
pour le client).
• Des prévisions et une planification mal menées ou inexistantes de la part des proprié-
taires ou des consultants des établissements financiers ou des gouvernements.

L’optique marketing
L’optique marketing est la plus récente. Elle considère que la réussite des objectifs dépend
de la connaissance des demandes et de la capacité à y répondre de manière plus efficace
que les concurrents.
Le concept de marketing débute avec un marché correctement défini, se concentre sur
les besoins du client et intègre toutes les activités marketing qui affectent les clients. Il
répond aux objectifs de l’organisation en créant des relations clients à long terme fondées
sur la valeur pour le client et sa satisfaction. Comme l’indique Herb Kelleher, ancien
PDG de la Southwest Airlines, « nous n’avons pas de service marketing. Nous avons un
service client » (voir tableau 2.2).
L’optique marketing repose donc sur l’idée suivante : plutôt que de vendre ce que l’on a
produit, produisons ce que l’on peut vendre. La connaissance approfondie des clients est
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 53

ici primordiale pour s’assurer que les nouvelles idées et/ou les améliorations de produits
ou de services seront acceptées par le marché cible.

Tableau 2.2 – Optique vente versus optique marketing

Point de départ Focalisation Moyens Finalité


Optique vente Unité de Produits Vente et Bénéfices découlant
(approche centrifuge) production actuels promotion des volumes de vente
Bénéfices découlant
Optique marketing Besoins des Marketing
Marché de la satisfaction
(approche centripète) clients intégré
apportée aux clients

L’optique marketing 3.0


Le marketing 3.0 est une optique développée par Philip Kotler, Hermawan Kartajaya et
Iwan Setiawan15. Le marketing 3.0 part de l’idée qu’au lieu de simplement traiter les indi-
vidus comme des consommateurs, les marketeurs les considèrent comme l’ensemble des
êtres humains, avec leur esprit, leur cœur et leurs pensées. De plus en plus, les consom-
mateurs recherchent des solutions à leurs inquiétudes pour améliorer leur qualité de vie.
Le tourisme responsable, par exemple, se diversifie et prend une importance accrue, en
soutenant les producteurs locaux de produits alimentaires. Certains hôtels prennent de
plus en plus en compte le développement durable, et invitent alors leurs clients à réuti-
liser leurs serviettes ou à ne pas changer leurs draps quotidiennement.
Les clients ne sont plus passifs ou isolés des autres clients. On le voit avec TripAdvisor, un
outil puissant que les consommateurs utilisent pour choisir les hôtels ou les restaurants
en fonction des commentaires d’autres clients. Un client déçu par le service rendu peut
exprimer son mécontentement sur TripAdvisor ou sur un autre forum.
Pour mieux comprendre le marketing 3.0, trois grandes tendances peuvent être étudiées :
l’ère de la participation et de la coopération, l’ère de la mondialisation et l’ère de l’en-
treprise créative. Ces trois principales forces poussent les consommateurs à être plus
collaboratifs. Elles sont à la fois croissantes et durables.

Participation et collaboration
Le développement des médias sociaux a permis aux clients de participer et de coopérer
les uns avec les autres ainsi qu’avec les entreprises. La compagnie aérienne JetBlue a
célébré son dixième anniversaire en se déplaçant sur la côte est des États-Unis et en
offrant gratuitement des centaines de billets aller-retour. Pour obtenir un billet, il fallait
se rendre à un endroit précis avec une attention particulière pour JetBlue. Le client, par
exemple, pouvait se présenter sur le lieu convenu habillé d’un vêtement bleu. Les points
de rendez-vous étaient tweetés aux followers du hashtag « JB10 » avec une abréviation
de la ville – par exemple, pour New York, #JB10NY. JetBlue a réussi à mobiliser des
milliers de fans par l’intermédiaire de cette opération16. Les clients fidèles de JetBlue ont

15. P. Kotler, H. Kartajaya et I. Setiawan, Marketing 3.0, Hoboken, Wiley, 2010.


16. C. McCarthy, “JetBlue Twitter Promotion Isa Hit”, CNET.com, 11 mars 2010, www.eturbonews.com/14853/
jetblue-twitter-promotion-hit
54 Marketing du tourisme et de l’accueil

largement suivi sur les médias sociaux cette campagne de promotion, jugeant ce moyen
interactif amusant pour célébrer le dixième anniversaire de la marque.

Mais les médias sociaux ne sont pas toujours des sources de retours positifs. Un client
d’United Airlines a ainsi déposé sur YouTube une chanson intitulée United Breaks
Guitars, évoquant sa guitare cassée par les manutentionnaires de la compagnie aérienne
United Airlines, et alors que cette dernière ne semblait pas préoccupée par cet incident17.
En deux semaines, cette vidéo a été visionnée plus de 10 millions de fois. Personne ne
saura jamais combien United a perdu à cause d’un bagagiste qui n’a pas respecté le bien
d’un passager. Aujourd’hui, les clients ont la capacité de rendre publique leur opinion.
Cela oblige les marketeurs à être de plus en plus vigilants, à traiter les clients avec respect
et à résoudre leurs problèmes.

Les personnels de compagnies aériennes participent à des concours mondiaux en


postant des photos ou vidéos illustrant les différentes facettes de leurs métiers sur le site
Internet de leur entreprise. Les médias sociaux sont en train de changer la manière dont
les personnes communiquent, participent et coopèrent. Le client représente une force
importante. Il est possible de l’exploiter en lui permettant de contribuer à la conception
des produits. Ces pratiques utilisent la force du client de manière positive. Si des entre-
prises fournissent des produits de faible qualité, n’ont pas de service client performant
ou trompent les clients, la force que représente le client se transformera en une puissance
destructrice. Par opposition, si les entreprises fournissent de très bons produits, traitent
correctement et respectueusement les clients, cette force peut être extrêmement positive.

La mondialisation
Aujourd’hui, il est possible de faire la moitié d’un tour du monde avec un budget d’environ
1 000 dollars. Les voyages internationaux sont abordables pour une classe moyenne de
plus en plus importante. L’une des meilleures expériences que peuvent faire les étudiants
en tourisme est de passer un semestre à l’étranger, dans un pays dont ils ne connaissent
ni la langue ni la culture, afin de les découvrir. Dans cet environnement, ils commettront
des erreurs embarrassantes à cause du manque de compréhension de la culture locale.
Ils demanderont de l’aide aux habitants pour comprendre les menus, les directions et les
autres formes de communication écrites ou orales dans la langue du pays. Vivre cette
expérience permet de considérer ses clients étrangers avec plus de respect et d’empathie.

Le paradoxe des voyages amène les touristes à séjourner parfois dans des hôtels de luxe, à
manger dans des restaurants fréquentés par des habitants « fortunés », et aussi à traverser
en taxi, à quelques pas de là, des zones de grande pauvreté. Après avoir vu de leurs
propres yeux ces situations, de nombreux clients sont davantage susceptibles de choisir
des entreprises qui ont créé et/ou sont impliquées dans des projets de soutien social,
économique, ou dans des questions environnementales et sociétales.

L’entreprise créative
Tout au long de cet ouvrage, nous discuterons des mesures que les entreprises peuvent
prendre pour suivre les principes du marketing 3.0. Par exemple, les fast-foods utili-
seront plus d’emballages écologiques et produiront des aliments dotés de meilleures
qualités nutritionnelles. La National Restaurant Association, avec l’aide de Ted Turner

17. www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 55

(fondateur de CNN), est en train d’élaborer une action visant à réduire les déchets et
l’empreinte carbone des restaurants18. Les restaurants sont les plus grands utilisateurs
d’énergie au monde parmi les détaillants et près de 80 % de l’énergie qu’un restaurant
utilise est perdue à cause de l’inefficacité du matériel de cuisson, de conservation et de
stockage, produisant l’équivalent de 490 tonnes de dioxyde de carbone par an19.
Les entreprises qui peuvent réduire ces nuisances environnementales contribueront au
bien-être de la planète et seront mieux appréciées par les clients. Il ne s’agit pas ici d’ac-
tions de relations publiques, mais de bâtir des sociétés commerciales sur des valeurs.

2.2. Construire des relations rentables avec les clients


Les trois premières étapes du processus marketing – comprendre le marché et les besoins
des clients, concevoir une stratégie marketing orientée vers le client et élaborer un
programme marketing – débouchent sur une quatrième, qui est aussi la plus impor-
tante : construire des relations rentables avec les clients.
Quels outils marketing une entreprise peut-elle utiliser pour développer des relations
plus fortes avec les clients ? Elle peut adopter l’un des trois outils de création de valeur
client (bénéfices financiers, bénéfices sociaux, liens structurels)20.

Les avantages financiers


Le premier outil repose principalement sur l’ajout de bénéfices financiers à la relation
client. Par exemple, les compagnies aériennes proposent des programmes de fidélité, les
hôtels surclassent leurs clients réguliers, et les restaurants mettent en place des offres
promotionnelles pour leurs clients fidèles. Bien que ces programmes de récompenses et
d’autres incitations financières construisent la préférence du client, ils peuvent être faci-
lement imités par la concurrence et, par conséquent, ne pas permettre de différencier de
manière permanente l’offre de l’entreprise. Les programmes ayant pour objectif d’aug-
menter la fréquence d’achat sont souvent progressifs afin d’encourager la préférence des
clients à l’égard d’une marque. Par exemple, Marriott propose un statut Argent (10 nuits
achetées), Or (50 nuits) ou Platine (75 nuits). En passant au statut supérieur, les clients
bénéficient d’avantages supplémentaires.

Les avantages sociaux


Le deuxième outil consiste à ajouter des bénéfices aussi bien sociaux que financiers. Dans
ce cas, le personnel travaille à accroître les liens sociaux avec les clients en apprenant leurs
besoins et désirs personnels pour ensuite individualiser et personnaliser les produits et
services. Ces entreprises transforment leurs clients occasionnels en clients réguliers : les
clients occasionnels n’ont pas de nom pour l’institution, alors que les clients réguliers
sont connus et identifiés. Les clients occasionnels sont servis en masse ou en grands
segments. Ils sont servis par quiconque est disponible, alors que les clients réguliers sont

18. www.carbonfootprint.com
19. B. Horovitz, “Can Restaurants Go Green, Earn Green?”, USA Today, 15 mai 2008, www.usatoday.com/money/
industries/environment/2008-05-15-green-restaurants-eco-friendly_N.htm
20. L.L. Berry et A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through Quality, New York, Free Press, 1991,
p. 136-142.
56 Marketing du tourisme et de l’accueil

servis par du personnel qui leur est assigné21. Les managers des organisations de l’accueil
et du tourisme doivent s’assurer que leurs clients les plus importants ont des liens sociaux
avec tous les corps de métiers au sein de l’organisation.

Les avantages par les services


Le troisième outil utilisé pour établir des relations fortes avec les clients consiste à ajouter
des liens structurels, aussi bien que des bénéfices financiers et sociaux. Par exemple, les
compagnies aériennes ont développé des salons pour leurs clients de première classe, et
certaines dépêchent une limousine pour les amener à l’aéroport. Les clients des compa-
gnies aériennes qui ont un statut d’élite peuvent choisir leur siège, y compris près des
issues de secours – sièges vendus à un prix élevé pour les autres clients.

2.3. Connaître ses clients


L’un des buts des programmes qui s’intéressent à la fréquence d’achat est d’aider les
entreprises à assurer le suivi des achats afin qu’elles puissent connaître et classer leurs
clients en fonction de leurs caractéristiques d’achat. Le tableau 2.3 distingue les clients
en fonction de leur fréquence d’achat et de leur rentabilité. Les clients présentant des
niveaux de rentabilité et de fréquence élevés méritent l’attention du management.

Tableau 2.3 – Les types de clients

Fréquence faible Fréquence élevée


Essayer de faire en sorte que ces Ce sont les meilleurs clients : on doit
Rentabilité élevée
clients viennent plus souvent . les récompenser .
Ces clients suivront les promotions .
Certains de ces clients ont le
Rentabilité faible S’assurer que les promotions sont
potentiel pour devenir plus rentables .
rentables .

Les clients qui présentent un niveau élevé de rentabilité mais une faible fréquence
peuvent potentiellement devenir des clients réguliers. Pour certains clients à haut niveau
de rentabilité et à niveau de fréquence élevé, il est possible de les inciter à acheter en
leur montrant les avantages qu’offrent des achats additionnels. Par exemple, les hôtels
peuvent montrer aux voyageurs d’affaires les bénéfices associés au fait de prendre une
chambre disposant d’un salon pour travailler. Les clients qui sont sur de faibles niveaux
de rentabilité et de fréquence sont souvent à la recherche de la meilleure affaire. Ils
viennent lorsqu’il y a une promotion et évitent à tout prix de payer plein tarif. Il est très
difficile de construire une relation avec ces clients sensibles au prix.
La connaissance des clients permet de sélectionner ceux avec lesquels on souhaite déve-
lopper une relation et ceux avec lesquels on renforcera les relations sur le long terme.

La gestion de la relation client


La gestion de la relation client (GRC) est peut-être le concept le plus important du
marketing moderne. Auparavant, la GRC se trouvait réduite à une simple activité de

21. J.H. Donnelly, Jr., L.L. Berry et T.W. Thompson, Marketing Financial Services: A Strategic Vision, Homewood,
Dow Jones/Irwin, 1985, p. 113.
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 57

gestion des données clients. Selon cette définition, elle visait à traiter les informations
relatives à chaque individu et à gérer les « occasions de rencontre » (ou points de contact)
permettant de renforcer sa fidélité à l’égard de l’entreprise.
Un point de contact client est n’importe quelle occasion durant laquelle un client
rencontre la marque et le produit – que ce soit une expérience réelle, via des commu-
nications de masse ou par de l’observation quotidienne. Parfois, les points de contact
sont là où on les attend le moins, comme dans la facturation client. Les chefs de projets
événementiels veulent une facturation rapide et précise. Vérifier avec le client la facture
d’une réunion de plusieurs jours peut contribuer à construire la confiance et une relation
solide.
La GRC permet aux entreprises de fournir un excellent service client en temps réel par
l’usage efficace d’informations individualisées. À partir de ce qu’elles savent de chaque
client, les entreprises peuvent personnaliser leurs offres de marché, leurs services,
programmes, messages et installations. La GRC est cruciale car l’un des leviers les plus
importants de la rentabilité de l’entreprise réside dans la valeur agrégée de sa base de
clients.

Un pionnier de l’application des techniques GRC est Harrah’s Entertainment. En

Marketing en action 2.2


Mythe ou réalité ?

1997, Harrah’s Entertainment, Inc., à Las Vegas, a lancé un programme de fidélité


innovant qui tirait toutes les données clients d’un entrepôt de données centralisé et
qui fournissait des analyses sophistiquées afin de mieux comprendre la valeur des
investissements que le casino faisait avec ses clients. Harrah’s a affiné son système
« Total Rewards » pour bénéficier d’une analyse quasiment en temps réel : lorsque
les clients interagissent avec les machines à sous, s’enregistrent pour rentrer dans
les casinos ou achètent des repas, ils reçoivent en récompense des offres promo-
tionnelles fondées sur les analyses prédictives. L’entreprise a désormais identifié des
centaines de segments de clients parmi ses plus de 40 millions de joueurs. En ciblant
les offres pour des segments de clients très spécifiques, l’entreprise a été en mesure
de pratiquement doubler la part de budget que ses clients consacrent aux jeux22.

Plus récemment, toutefois, la GRC a pris une signification plus large. Elle désigne à
présent le processus global consistant à bâtir et à entretenir des relations rentables avec
les clients, en leur apportant une valeur et une satisfaction supérieures à celles de la
concurrence. Elle regroupe toutes les activités visant à conquérir, à fidéliser et à déve-
lopper la clientèle.22

L’évolution de la nature des relations clients


Ces dernières années, la façon dont les entreprises s’adressent à leurs clients a profondé-
ment évolué. Hier, elles se focalisaient sur un marketing de masse imposé sans distinction
à l’ensemble de la clientèle. Aujourd’hui, elles établissent des relations durables et plus
personnelles, en sélectionnant avec soin les clients visés. Quelques tendances majeures
peuvent se dégager.

22. L. Columbus, “Lessons Learned in Las Vegas: Loyalty Programs Pay”, CRM Buyer, 29 juillet 2005 ; M. Leon,
“Catering to True-Blue Customers”, Computerworld, 11 août 2003, p. 37 ; J.R. Brandt, “Dare to Be Different”,
Chief Executive, mai 2003, p. 34-38 ; J. Ashbrook Nickell, “Welcome to Harrah’s”, Business 2.0, avril 2002,
p. 49-54 ; D. Jones, “Client Data Means Little Without Good Analysis”, USA Today, 24 décembre 2001.
58 Marketing du tourisme et de l’accueil

Développer des relations avec des clients sélectionnés plus soigneusement


Peu d’entreprises continuent à pratiquer un véritable marketing de masse consistant à
appliquer à tout nouveau client un modèle de vente standard. Aujourd’hui, la plupart
des marketeurs se rendent compte qu’ils n’ont aucun intérêt à établir des relations avec
chacun de leurs clients. Au lieu de cela, ils ciblent moins de clients mais les plus rentables.
Dans le chapitre 8, nous discuterons de la segmentation du marché, du marketing ciblé et
du positionnement. L’une des leçons les plus importantes en marketing est que la sélec-
tion de la cible doit également définir les clients qui n’en font pas partie.
De nombreuses entreprises utilisent maintenant l’analyse de rentabilité client pour laisser
partir ou se séparer des clients qui ne sont pas rentables. Une approche consiste à filtrer
préalablement les clients potentiellement non rentables. Par exemple, les clients qui ne
prennent qu’une soupe et une salade dans un restaurant très fréquenté le samedi soir ne
sont pas considérés comme rentables, car ils occupent les places de clients qui auraient
pu consommer davantage et générer un plus grand chiffre d’affaires. En exigeant un
minimum de facturation par personne, le restaurant va perdre ces clients, mais pas les
plus rentables visés. Une fois que les clients rentables sont identifiés, des offres particu-
lièrement attrayantes peuvent être élaborées afin de les fidéliser.

Créer des relations plus profondes et interactives


Au-delà d’un choix plus sélectif des clients, les entreprises créent maintenant avec eux
des relations plus intimes, qui ont plus de sens.
Les nouveaux outils pour créer des relations incluent des outils tels que la newsletter,
les sites Internet, les blogs, le partage de vidéos avec des communautés en ligne et des
réseaux sociaux tels que Facebook, YouTube et Twitter. Cette modification de l’envi-
ronnement des communications affecte également la manière dont les entreprises et les
marques nouent des liens avec les clients. Les nouvelles approches de la communication
permettent aux marketeurs de créer une implication client plus profonde et de donner
un sens à une communauté autour d’une marque, afin que la marque occupe une part
significative de la vie et des conversations des clients.
Toutefois, les nouvelles technologies donnent aussi aux consommateurs davantage de
pouvoir et de contrôle. Aujourd’hui, les consommateurs ont plus d’informations sur les
marques qu’auparavant, et ils disposent d’une multitude de plateformes de diffusion et
de partage de leurs opinions à leur sujet avec d’autres consommateurs. Ainsi le monde
du marketing englobe maintenant, non seulement la gestion de la relation client, mais
aussi des relations gérées par le client.
Un plus grand contrôle de la part du client signifie que, dans le développement des rela-
tions clients, les entreprises ne peuvent plus compter sur le marketing intrusif. Au lieu de
cela, les responsables marketing doivent pratiquer un marketing qui attire le consomma-
teur – en créant des offres et des messages qui impliquent le consommateur plutôt qu'ils
ne l'interrompent. Par conséquent, la plupart des marketeurs augmentent maintenant
leurs efforts de mass-médias avec un riche mélange des approches de marketing direct
qui font la promotion de l’interaction marque-consommateur.
Afin de compléter leurs campagnes marketing, les entreprises postent désormais systé-
matiquement leurs dernières publicités et leurs vidéos spécialement conçues pour
Internet sur des sites de partage de vidéos. Elles rejoignent les réseaux sociaux ou lancent
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 59

leurs propres blogs, communautés en ligne, ou des systèmes de commentaires consom-


mateurs dans le but d’engager les clients sur un niveau plus personnel et interactif.
Mais attention, poster une vidéo humoristique, créer une page sur un réseau social ou
héberger un blog ne suffit pas. Un marketing des réseaux sociaux, pour rencontrer le succès,
doit proposer de véritables et pertinentes contributions aux conversations du consomma-
teur. « Personne ne veut être ami avec une marque, dit une directrice du marketing en ligne.
Votre travail [en tant que marque] est de faire partie des conversations d’autres amis23. »

Un marketing coconstruit avec le client


Une partie croissante du nouveau dialogue avec le client est le marketing coconstruit
avec lui, par lequel les consommateurs jouent un rôle plus important dans l’élaboration
de leurs propres expériences de marque et de celles des autres.
Cela peut se produire grâce à des échanges non sollicités de consommateur à consom-
mateur, sur des blogs, des sites de partage vidéo ou d’autres forums électroniques. Mais
les entreprises invitent également les consommateurs à jouer un rôle plus actif en parti-
cipant à la conception de produits et de messages de la marque.
Le marketing coconstruit avec le client, qu’il soit sur invitation des marketeurs ou non,
est devenu une importante force du marketing. Grâce à une profusion de vidéos générées
par le consommateur, de blogs et de sites Internet, les consommateurs jouent un rôle
croissant dans l’élaboration de leur propre expérience de marque. Au-delà des conver-
sations à propos de la marque, les clients prennent de plus en plus la parole à propos de
tout, depuis la conception des produits, leur utilisation, leur packaging, jusqu’à leur prix
et leur mode de distribution.2425

Des entreprises sollicitent les consommateurs pour de nouvelles idées de produits.

Marketing en action 2.3


Mythe ou réalité ?

Par exemple, la marque Vitaminwater de Coca-Cola a mis en place une applica-


tion Facebook pour obtenir des suggestions de la part des consommateurs pour une
nouvelle saveur, en promettant de produire et de vendre la proposition gagnante
(« Vitaminwater était notre idée ; la prochaine sera la vôtre. »). La nouvelle saveur
Connect (cerise noire et citron avec des vitamines et un coup de fouet de caféine) a
été un grand succès. Dans le processus, Vitaminwater a doublé son nombre de fans
sur Facebook pour atteindre plus de 1 million24.
Toutefois, mobiliser le contenu généré par les consommateurs peut être un processus
fastidieux et coûteux. Par exemple, lorsque Heinz a invité les consommateurs à
soumettre, sur sa page YouTube, des publicités pour son ketchup, la marque a été
envahie par plus de 8 000 propositions et en a posté près de 4 000. Certaines des
publicités amateurs étaient très bonnes, divertissantes et potentiellement efficaces.
La plupart, cependant, étaient médiocres, et d’autres carrément horribles. Dans une
publicité, le cinéaste en herbe se brossait les dents, se lavait les cheveux et rasait son
visage avec le ketchup Heinz25.

23. E.A. Sullivan, “We Were Right!”, Marketing News, 15 décembre 2008, p. 17.
24. J. Rubenstein, “Marketers, Researchers, and Your Ears”, Brandweek, 15 février 2010, p. 34.
25. G. O’Malley, “Entries Pour in for Heinz Ketchup Commercial Contest”, 13 août 2007, www.mediapost.com/
publications/article/65597/entries-pour-in-for-heinz-ketchup-commercial-conte.html?edition=
60 Marketing du tourisme et de l’accueil

La gestion des relations de partenariat


Lorsqu’il s’agit de créer de la valeur pour le client et de construire avec lui des relations solides,
les marketeurs d’aujourd’hui savent qu’ils doivent travailler en étroite collaboration avec un
large éventail de partenaires marketing. En plus d’une bonne gestion des relations clients,
les marketeurs doivent bien gérer les relations de partenariat. Des changements majeurs sont
survenus dans la façon dont les responsables marketing s’associent à des partenaires internes
ou externes en vue d’apporter conjointement une valeur supérieure aux clients.

Les partenaires marketing internes


Traditionnellement, les professionnels du marketing ont été chargés de comprendre les
clients et de retranscrire leurs besoins auprès des différents services de l’entreprise. La
conception classique réservait l’action marketing aux équipes marketing, à la force de
vente et au support client. Cependant, dans le monde connecté d’aujourd’hui, chaque
domaine fonctionnel peut interagir avec les clients, notamment par voie électronique. Le
nouveau paradigme est que, quel que soit votre travail dans une entreprise, vous devez
comprendre le marketing et être centré sur le client. Comme l’exprimait ainsi David
Packard, cofondateur de la compagnie Hewlett-Packard, « le marketing est beaucoup
trop important pour être laissé uniquement au service marketing26 ».
Aujourd’hui, plutôt que de laisser chaque département suivre sa propre voie, les entre-
prises rallient tous les départements à la cause de la création de valeur pour le client.
Au lieu de confier cette tâche aux seuls responsables des ventes ou du marketing, elles
forment des équipes plurifonctionnelles.

Les partenaires marketing externes


Des changements sont également intervenus dans la façon dont les marketeurs commu-
niquent avec leurs fournisseurs, les circuits de distribution et même les concurrents.
La plupart des entreprises sont aujourd’hui organisées en réseaux qui s’appuient large-
ment sur les partenariats noués avec d’autres entreprises. Leurs partenaires incluent
par exemple les grossistes en produits alimentaires, les organisateurs d’événements, les
entreprises de fournitures de bureau, et des sociétés qui fournissent les produits dont
l’entreprise a besoin pour mener à bien ses activités.
La chaîne d’approvisionnement définit un long circuit qui va des matières premières au
produit fini livré à l’acheteur final. Par exemple, la chaîne d’approvisionnement d’un
restaurant de produits de la mer comprend des pêcheurs, le transformateur de produits
de la mer, les transporteurs qui livrent aux distributeurs, les distributeurs et le restaurant
qui prépare le repas.
Grâce à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, de nombreuses entreprises peuvent
aujourd’hui renforcer leurs liens avec l’ensemble des partenaires de la chaîne. Elles
prennent conscience que leur réussite ne dépend pas uniquement de leurs propres
performances, et que leur capacité à créer des relations rentables avec les clients repose
aussi sur les performances globales de leur chaîne d’approvisionnement, face à celles de
la concurrence. Ces entreprises ne considèrent pas leurs fournisseurs comme de simples
entreprises commerciales. Elles les envisagent comme des partenaires qui contribuent à
apporter de la valeur au client.

26. P. Kotler et K.L. Keller, Marketing Management, 14e éd., Upper Saddle River, Prentice Hall, 2012, p. 17.
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 61

2.4. Capter la valeur produite par les clients


Les quatre premières étapes du processus marketing, décrites à la figure 2.1, visent à
établir des relations avec les clients en créant et en offrant une valeur supérieure pour le
client. La dernière étape consiste à capter la valeur produite en retour, sous la forme de
ventes actuelles et futures, de parts de marché et de profits. En créant une valeur supé-
rieure pour le client, l’entreprise s’assure de combler ses clients, qui lui resteront fidèles
et achèteront ses produits en plus grand nombre. Sur le long terme, elle profite de ce fait
d’un retour plus important. Nous étudierons ici les divers bénéfices de cette création de
valeur : fidélisation et conservation de la clientèle, part de marché et part des clients, et
enfin capital client.

Fidéliser et retenir la clientèle


Une GRC efficace permet de satisfaire les clients, qui se montrent dès lors d’autant plus
fidèles et parlent favorablement de l’entreprise et de ses produits. Les études montrent
d’ailleurs d’importantes différences dans la fidélité des clients peu satisfaits, assez satis-
faits, ou totalement satisfaits. Même une légère baisse de la satisfaction peut engendrer
une énorme diminution de la fidélité. Ainsi l’objectif de la gestion de la relation client est
non seulement de satisfaire les clients, mais également de les « combler » véritablement.
Perdre un client signifie perdre plus qu’une vente unique. Cela signifie perdre la totalité
des flux d’achats que le client pourrait faire au cours de toute sa vie de client.

Stew Leonard, qui exploite quatre supermarchés dans le Connecticut et à New

Marketing en action 2.4


Mythe ou réalité ?

York, dit perdre 50 000 dollars à chaque fois qu’un client est mécontent. Pourquoi ?
Parce qu’un client moyen dépense environ 100 dollars par semaine, fait ses courses
50 semaines par an et reste dans le secteur pendant environ 10 ans. Si ce client a une
expérience malheureuse et bascule vers un autre supermarché, Stew Leonard perd
donc 50 000 dollars de revenu. La perte peut être beaucoup plus importante si les
clients déçus partagent leur mauvaise expérience avec d’autres clients et provoquent
leur départ également. Pour faire revenir les clients, Stew Leonard a créé ce que le
New York Times a surnommé le « Disneyland des magasins quotidiens » : dans ses
magasins, on rencontre des personnages costumés, on trouve des divertissements,
un zoo pour enfants et des créatures animées. Depuis ses humbles débuts à la tête
d’un seul petit magasin en 1969, Stew Leonard s’est développé à un rythme stupé-
fiant. Il a réalisé 29 agrandissements successifs, qui permettent au magasin de servir
plus de 300 000 clients par semaine. Cette légion de clients fidèles est en grande
partie le résultat de l’approche passionnée du service client du magasin : « Règle n° 1 :
le client a toujours raison. Règle n° 2 : si un jour le client a tort, relire la règle n° 127. »
Stew Leonard n’est pas le seul à évaluer la valeur à vie du client. Par exemple, Lexus
estime qu’un seul client satisfait et fidèle vaut plus de 600 000 dollars au cours de
sa vie de ventes. Les hôtels Ritz-Carlton considèrent que la valeur à vie d’un client
atteint 120 000 dollars. Domino’s Pizza l’estime à plus de 10 000 dollars.

27

27. “Stew Leonard’s”, Hoover’s Company Records, 15 juillet 2010, p. 104-226 ; www.stewleonards.com/about-us
62 Marketing du tourisme et de l’accueil

Augmenter la part du client


Au-delà de la simple satisfaction des bons clients pour en capturer la valeur à vie, une
GRC efficace peut aider les marketeurs à augmenter leur part du client – la part qu’ils
obtiennent des achats du client dans leurs catégories de produits. Pour augmenter la part
du client, les entreprises peuvent offrir une plus grande variété à leurs clients actuels.
Une brasserie peut, par exemple, étendre sa sélection de thés parfumés ou créer des
ventes croisées de pâtisseries pour vendre davantage de produits et de services aux clients
existants.

Construire le capital client


L’objectif ultime de la gestion de la relation client est de produire un capital client élevé28.
Le capital client est le total cumulé de la valeur à vie du client, de tous les clients actuels et
potentiels de l’entreprise. Par conséquent, il s’agit d’une mesure de la valeur future de la
clientèle de l’entreprise. Clairement, plus les clients rentables de l’entreprise sont fidèles,
plus le capital client est élevé. Le capital client est peut-être une meilleure mesure de la
performance de l’entreprise que ses ventes actuelles ou ses parts de marché. Alors que les
ventes et la part de marché reflètent le passé, le capital client suggère l’avenir.

Établir les bonnes relations avec les bons clients


Les entreprises doivent gérer avec soin le capital client. Elles doivent envisager leur clien-
tèle comme un portefeuille d’actifs qu’il convient d’administrer et de valoriser. Pour
autant, tous ces clients – même les plus fidèles – ne représentent pas nécessairement
de bons investissements. Il peut arriver que des clients fidèles se révèlent peu rentables,
et que d’autres clients, « plus volages », rapportent au contraire bien davantage. Quels
clients l’entreprise devrait-elle attirer et retenir ?
L’entreprise peut classer ses clients en fonction de leur rentabilité potentielle et gérer ses
relations en conséquence. Une de ces classifications répartit les clients en quatre groupes
de relations, selon leur niveau de rentabilité et leur degré de fidélité prévisible : les étran-
gers, les papillons, les vrais amis et les « boulets »29.
Chaque groupe réclame une stratégie de gestion relationnelle adaptée. Par exemple, les
« étrangers » se caractérisent par une faible rentabilité et une fidélité réduite. Il y a peu de
correspondance entre l’offre de l’entreprise et les besoins de ces clients. Pour ces clients-
là, la stratégie relationnelle s’avère fort simple : investissement nul.
Les «  papillons  » se montrent rentables mais infidèles. L’offre de l’entreprise est en
adéquation avec leurs besoins. Pourtant, leurs apparitions restent toujours éphémères.
Les efforts visant à convertir les papillons en clients fidèles ont peu de chances d’aboutir.

28. Voir R.T. Rust, V.A. Zeithaml et K.A. Lemon, Driving Customer Equity, New York, Free Press, 2000 ; id.,
“Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy”, Journal of Marketing,
janvier 2004, p. 109-127 ; D.M. Hanssens, D. Thorpe et C. Finkbeiner, “Marketing When Customer Equity
Matters”, Harvard Business Review, mai 2008, p. 117-124 ; T. Wiesel, B. Skieram et J. Villanueva, “Customer
Equity: An Integral Part of Financial Reporting”, Journal of Marketing, 8 mars 2008, p. 1-14 ; V. Kumar et
D. Shaw, “Expanding the Role of Marketing: From Customer Equity to Market Capitalization”, Journal of
Marketing, novembre 2009, p. 119.
29. W. Reinartz et V. Kumar, “The Mismanagement of Customer Loyalty”, Harvard Business Review, juillet 2002,
p. 86-94. Voir aussi S.F. Slater, I.I. Mohr et S. Sengupta, “Know Your Customer”, Marketing Management,
février 2009, p. 37-44.
Chapitre 2 – Le marketing du tourisme et de l’accueil : les principes 63

Il vaut mieux pour l’entreprise profiter tant qu’il est temps de leur présence, les attirer
au moyen d’opérations promotionnelles, réaliser avec eux des transactions rentables et
satisfaisantes, et attendre ensuite la prochaine occasion.
Les « vrais amis » sont à la fois rentables et fidèles. L’entreprise leur présente une offre qui
correspond parfaitement à leurs besoins. Elle tâchera par conséquent d’investir durable-
ment dans cette relation, et de satisfaire, cultiver, conserver et développer cette clientèle.
Elle transformera ainsi ces clients en véritables ambassadeurs, qui non seulement lui
achèteront ses produits mais les recommanderont à leur entourage.
Les « boulets » sont extrêmement fidèles mais peu rentables. L’adéquation entre leurs
besoins et l’offre de l’entreprise demeure limitée. Ce sont probablement les clients les
plus problématiques. S’il s’avère impossible d’améliorer leur rentabilité – en leur faisant
acheter davantage de produits, en augmentant les tarifs ou en réduisant le niveau de
service –, il faudra se résoudre à les décourager.
La notion explorée ici se révèle absolument fondamentale, à savoir que chaque groupe de
clients réclame une stratégie relationnelle différente. Le but est essentiellement de nouer
les bonnes relations avec les bons clients.

3. Projeter un plan d’action


3.1. Préparer un plan marketing intégré
La stratégie marketing de l’entreprise permet de définir les clients qu’elle entend servir,
et comment elle prévoit de créer de la valeur pour ces clients. Ensuite, le marketeur doit
développer un plan marketing intégré qui délivrera la valeur promise aux clients ciblés.
Le plan marketing permet ainsi de bâtir des relations avec la clientèle en traduisant la
stratégie en actions. Il prend la forme d’un marketing mix (voir section 1 de ce chapitre),
c’est-à-dire l’ensemble des outils marketing que l’entreprise utilise pour mettre en œuvre
sa stratégie.

3.2. L’avenir du marketing


La rapidité des changements peut très rapidement rendre obsolètes les solutions gagnantes
d’hier. Comme l’affirme l’un des experts du management, Peter Drucker, la formule
gagnante des dix dernières années d’une entreprise sera probablement sous-performante
dans la décennie suivante. À cet égard, les médias sociaux ont eu une influence majeure
sur le développement d’un nouveau concept : le marketing 3.0. Ils changeront définitive-
ment la manière dont nous faisons du marketing.
64 Marketing du tourisme et de l’accueil

Synthèse
• L’arrivée de géants sur le marché de l’accueil, avec leurs compétences marketing, a fait
augmenter l’importance du marketing au sein de l’industrie. De plus, les analystes
prévoient une consolidation de l’industrie hôtelière avec cinq ou six chaînes qui domi-
neront le monde. Ce regroupement permettra de créer un marché très concurrentiel
où les entreprises qui survivront seront celles qui sauront comprendre leurs clients et
s’appuyer sur l’expertise de leur directeur marketing.
• Le succès du marketing de l’accueil dépend de l’ensemble de l’industrie du tourisme.
Les agences gouvernementales ou parapubliques jouent un rôle important dans le
marketing de l’industrie touristique par le biais de la législation visant à renforcer
l’industrie et par la promotion des localités et régions. Peu d’industries sont aussi
interdépendantes que les industries de l’accueil et du tourisme.
• Le processus marketing suit un modèle à cinq étapes. Dans les quatre premières, les
entreprises travaillent pour comprendre les consommateurs, créer de la valeur client
et établir des relations solides avec les clients. Dans la dernière étape, les entreprises
capturent à leur tour la valeur de la part des clients sous forme de ventes, profits et
capital client à long terme.
• L’objectif d’une entreprise est de créer et de conserver des clients rentables. La satisfac-
tion client menant au profit est l’objectif central du marketing de l’accueil.
• Pour concevoir une stratégie marketing gagnante, le responsable marketing doit
sélectionner des clients à servir et élaborer une proposition de valeur supérieure pour
eux. Cinq orientations permettent de concevoir et mettre en œuvre une stratégie
marketing : l’optique production, l’optique produit, l’optique vente, l’optique marke-
ting et l’optique marketing 3.0.
• La gestion de la relation client (GRC ou CRM) implique la gestion de l’information
détaillée au sujet des clients individuels et le management méticuleux des « points de
contact » afin d’optimiser la fidélisation du client.
• L’entreprise tente de tirer profit de la valeur de ses clients sous la forme de ventes
actuelles et futures, de part de marché et de profits. En fournissant une valeur supé-
rieure pour le client, l’entreprise crée des clients très satisfaits qui lui sont fidèles et
achètent plus.
• Le marketeur élabore ensuite un plan marketing intégré qui apportera réellement la
valeur prévue aux clients ciblés. Le plan marketing s’appuie sur les relations clients
en transformant la stratégie marketing en actions. Il se compose du marketing mix,
l’ensemble des outils marketing que l’entreprise utilise pour mettre en œuvre sa stra-
tégie marketing. Les principaux outils du marketing mix sont classés en quatre grands
groupes (les 4P) : produit (product), prix (price), distribution (place) et communi-
cation (promotion).
Activités

Questions de réflexion
1. Expliquez les raisons pour lesquelles vous devriez étudier le marketing.
2. Le marketing peut être défini de plusieurs manières. Décrivez le marketing, avec vos
propres mots, à quelqu’un qui n’a pas lu ce chapitre.
3. D’après les figures 2.1 et 2.2, pourquoi les clients qui attribuent à un hôtel une note
de 2 sur 7 (un score relativement élevé) n’y reviendront certainement pas ?
4. Qu’est-ce que le capital client ? Comment une entreprise peut-elle augmenter son
capital client ?

Application
1. Un client de votre hôtel se plaint que, durant la nuit, la climatisation de sa chambre
n’a pas fonctionné et qu’ainsi il a passé une très mauvaise nuit et n’a presque pas
dormi. Que feriez-vous dans ce cas ?
2. Donnez plusieurs exemples d’entreprises de l’accueil socialement responsables.
Expliquez comment le fait d’être socialement responsable permet d’aider l’entreprise.

Mise en pratique
Effectuez l’une des actions suivantes :
1. Visitez deux restaurants de même catégorie, tels deux fast-foods. Observez l’état de
propreté des restaurants, les outils de communication utilisés au sein des établis-
sements, le décor, la qualité du mobilier... Commandez ensuite un plat, observez le
service et la qualité de la nourriture. Indiquez quel restaurant vous a semblé le plus
orienté vers les clients. Justifiez votre réponse.
2. Appelez la centrale de réservation de deux hôtels. Demandez des informations
sur la disponibilité des chambres, les différents types de chambre, et le prix pour
une nuit dans un mois à partir du jour de votre appel. (Remarque  : ne faites pas
de réservation.) Rédigez votre expérience en décrivant le temps de mise en attente,
l’orientation client de l’information, ainsi que l’amabilité de l’employé. D’après votre
expérience, quel est l’hôtel dont le système de réservation est le plus orienté client ?
Justifiez votre réponse.
3. En seulement quelques années, le marketing généré par les clients a augmenté
de manière exponentielle, notamment avec le développement de médias tels que
YouTube ou Instagram qui proposent du contenu généré par les clients. Plus de
100 millions de sites Internet présentent un contenu généré par les utilisateurs. Vous
êtes peut-être vous-même un contributeur. Cette force n’est pas restée inaperçue
des spécialistes du marketing et ce, pour de bonnes raisons. Nielsen, le géant de la
mesure d’audience TV, a révélé que la plupart des consommateurs font confiance
aux opinions postées sur Internet. En conséquence, les marketeurs encouragent les
66 Activités

consommateurs à générer du contenu. Toutefois, ce type de marketing peut aussi


engendrer des problèmes. Cherchez tout simplement sur n’importe quel moteur de
recherche : « Je déteste (nom de l’entreprise) ».
a. Trouvez deux exemples pour lesquels le marketing de l’entreprise sollicite officiel-
lement du contenu généré par les consommateurs, et deux exemples pour lesquels
le contenu généré par les consommateurs n’est pas officiellement soutenu par le
marketing de l’entreprise. Fournissez les liens Internet de chacun de ces exemples
et expliquez comment l’information impacte votre attitude à l’égard des entreprises
impliquées.
b. Discutez les avantages et les inconvénients du marketing généré par les clients.
4. Choisissez trois établissements (hôtels ou restaurants). En vous appuyant sur les
informations fournies par le site Internet de chaque entreprise :
a. Décrivez comment chacune de ces entreprises s’efforce de satisfaire les désirs des
clients.
b. Comment chacune de ces entreprises crée-t-elle de la valeur pour les clients ? Ces
entreprises segmentent-elles le marché en proposant des pages pour un segment de
marché spécifique ? Par exemple, un hôtel peut fournir de l’information spécifique
pour les voyageurs d’affaires.
Chapitre 3
Les caractéristiques du service pour le tourisme et
l’accueil

Objectifs
1 . Décrire une culture de service .
L e marketing, initialement, a été développé
pour la vente de produits physiques, tels
que le dentifrice, les voitures, l’acier et les
2 . Identifier les quatre caractéris- biens d’équipement. Mais aujourd’hui, l’une
tiques des services qui affectent des principales tendances dans de nombreuses
la commercialisation d’un pro- régions du monde est la croissance phénomé-
duit de l’accueil ou du tourisme . nale des services ou produits, avec peu ou aucun
3 . Expliquer les sept stratégies contenu physique. Dans la plupart des pays
marketing pour les entreprises développés, les services représentent la majorité
de services . du produit intérieur brut (PIB). Les économies
de services ne se limitent pas à ces pays. Ainsi,
dans les pays en voie de développement, la
majorité de la population active non agricole est
souvent employée dans les secteurs de l’hôtel-
lerie et du tourisme. Ces industries font partie
de cette expansion du secteur des services. La
croissance des industries de services a créé une
demande pour des études et des recherches qui
s’intéressent à leur fonctionnement et à leur
marketing. Nous examinons dans ce chapitre
les caractéristiques des services dans les entre-
prises des industries de l’accueil.

1. La culture de service
Certains managers envisagent leurs opérations
uniquement en termes de biens tangibles. Ainsi
les managers de la restauration rapide, pensant
qu’ils vendent uniquement des hamburgers,
proposent souvent « un personnel de service
lent et peu agréable, des établissements dont la
propreté et l’esthétique pourraient être amélio-
rées et n’ont par conséquent que quelques clients
fidèles1 ». L’une des tâches les plus importantes

1. E.W. Sasser, R.P. Olsen et D. Wycoff, Management of


Service Operations, Boston, Allyn & Bacon, 1978.
68 Marketing du tourisme et de l’accueil

des entreprises de l’accueil est de développer le côté service de l’entreprise, plus particu-
lièrement une forte culture de service.
La culture de service se concentre sur le service et la satisfaction du client. Sa mise en
place doit débuter avec le top management et se déployer jusqu’aux employés. La mission
de l’entreprise devrait contenir sa vision du service. Une organisation doit recruter des
employés qui ont une attitude orientée service client, puis travailler avec eux afin de leur
inculquer la notion de service.
Le cas du Ritz-Carlton fournit un bon exemple d’une entreprise ayant une culture de
service2. Au Ritz-Carlton, les employés sont formés à la prise en charge des demandes
des clients. Un client demandant des serviettes à la réception n’est pas simplement redi-
rigé vers le service d’entretien des chambres. La demande est prise en charge par le
réceptionniste. Ce dernier fera alors appel au service d’entretien des chambres, mais son
intervention ne se limitera pas à cela. Il vérifiera, quelques minutes plus tard, auprès des
femmes et des valets de chambre, que les serviettes ont bien été livrées. Si c’est le cas, le
réceptionniste contactera le client pour s’assurer qu’il a bien les serviettes et demandera
s’il n’y a rien d’autre qui pourrait être fait pour lui. La culture du Ritz-Carlton fait savoir
aux employés qu’on attend d’eux qu’ils délivrent un service pour le client. L’entreprise
leur fournit les outils et supports dont ils ont besoin pour délivrer un bon service. Ainsi
les managers jouent le rôle de modèles pour les employés et pour les clients.

2. Les caractéristiques du marketing des services


Le marketing des services doit inclure les quatre caractéristiques des services : l’intangi-
bilité, l’indivisibilité, la variabilité et la périssabilité (voir figure 3.1).

Figure 3.1 – Les quatre caractéristiques des services

Intangibilité Indivisibilité
Les services ne peuvent
être vus, goûtés, entendus Les services ne peuvent être
ou ressentis avant l’achat séparés de leurs fournisseurs
Services
Variabilité Perissabilité
La qualité des services dépend Les services ne peuvent être
du fournisseur, de quand, d’où stockés pour une vente ou
et de comment il les fournit une utilisation ultérieure

2.1. L’intangibilité
Contrairement aux produits physiques, les produits immatériels ne peuvent pas être vus,
goûtés, ressentis, entendus ou sentis avant d’être achetés. Les produits de l’accueil et

2. Site web Ritz-Carlton, http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm


Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 69

du tourisme sont seulement « expérientiels » et nous ne connaissons pas la qualité du


produit avant d’en avoir fait l’expérience. Le client d’un restaurant ne sait si le repas est
bon qu’après l’avoir consommé. De même, une famille en train de planifier des vacances
ne sait pas si la destination et l’hôtel choisis répondront à ses attentes jusqu’à ce qu’elle
ait vécu son expérience de vacances.

Des expériences sources de souvenirs


L’une des conséquences de l’intangibilité des produits expérientiels est que le consom-
mateur emporte seulement les souvenirs de ses expériences, et non des biens matériels.
Le Marriott Vacation Clubs International en est bien conscient et s’est efforcé de créer
des expériences clients mémorables. Chez Marriott, on sait qu’une descente en rafting
peut laisser de formidables souvenirs à une famille séjournant au MountainSide Resort
(dans l’Utah). L’amusement que la famille expérimente durant la descente en rafting, en
plus des autres expériences qu’elle vivra dans le complexe hôtelier, donnera à tous ses
membres l’envie de revenir. En conséquence, le personnel du MountainSide Resort sait
qu’il faut promouvoir les activités de la destination autant que l’hôtel lui-même. D’autres
hôtels créent aussi des souvenirs. Cela peut être une coupe de champagne servie sur fond
musical, sur la plage au coucher du soleil, ou des attentions particulières et inattendues
de la part d’un employé.
Comme les clients ne connaîtront pas le service jusqu’à ce qu’ils aient fini de le recevoir,
le service marketing doit fournir des preuves tangibles aux clients potentiels. Ces preuves
aideront ceux-ci à évaluer le service3.

Les outils pour pallier l’intangibilité


Le matériel de communication, les employés, l’apparence et l’environnement physique
de l’entreprise de services contribuent à rendre le service tangible.
Le matériel de communication d’un hôtel inclura des photographies de l’espace public
de l’hôtel, des chambres et des salles de réunion. Il contiendra également des plans des
étages, de l’espace de réunion, et indiquera les capacités des chambres en fonction des
configurations pour aider toute personne souhaitant organiser un événement à se faire
une idée de l’espace disponible. Aujourd’hui, grâce aux sites Internet, les entreprises
peuvent communiquer de façon détaillée sur la configuration de leur structure, notam-
ment à travers des photos ou vidéos.
Un commercial travaillant pour un restaurant haut de gamme peut rendre l’offre tangible
en offrant des échantillons de pâtisserie pour ses rendez-vous commerciaux du matin.
Cela montre au client potentiel la bonne volonté du restaurant et lui donne une idée
de la nourriture servie. Le vendeur peut aussi amener un album photo montrant des
installations pour des banquets, les présentations des différents plats et des courriers de
témoignage d’anciens clients. Dans le cadre d’une réception de mariage, certains hôtels
préparent un repas « échantillon » pour la famille de la mariée bien avant le jour de la
célébration. Ainsi la fiancée fait réellement l’expérience de la nourriture avant la récep-
tion afin qu’il n’y ait pas de surprises.

3. G.L. Shostack, “Breaking Free from Product Marketing”, Journal of Marketing, avril 1977, p. 73-80.
70 Marketing du tourisme et de l’accueil

Le commercial peut être le premier contact du client potentiel avec l’hôtel ou le restau-
rant. Un commercial qui sait bien se comporter, qui est vêtu convenablement et qui
répond aux questions rapidement et de façon professionnelle contribue à développer une
image positive de l’établissement auprès du client. Les uniformes fournissent également
des preuves tangibles de l’expérience. Les uniformes portés par le personnel de l’hôtel
Le Bristol ainsi que du restaurant Épicure fournissent des preuves tangibles que le client
entre dans un palace et dans un restaurant 3 étoiles au guide Michelin4.
Pour une entreprise de l’accueil, tout communique quelque chose. Les emballages des
verres mis à disposition dans les chambres ont pour but de faire savoir aux clients que
ceux-ci ont été nettoyés. Le pli du papier de toilette permet au client de savoir que la salle
de bain a été nettoyée.

La gestion des preuves


Une preuve physique qui n’est pas gérée correctement peut nuire à une entreprise. L’an-
nonce d’une promotion d’un séjour plus de deux semaines après la fin de celle-ci, des
panneaux lumineux avec des lettres manquantes ou grillées, des parkings et des pelouses
négligés et pleins de détritus, des employés avec des uniformes sales qui travaillent sur
des bureaux mal rangés, etc. envoient des messages négatifs aux clients. Les managers
de restaurants sont formés pour faire une inspection avant l’ouverture du restaurant.
L’une de leurs vérifications concerne le fonctionnement des ampoules. Une ampoule
grillée peut donner l’impression à un client assis à proximité que le restaurant ne fait pas
attention aux détails. Les clients remarquent les détails, c’est pourquoi un message tradi-
tionnellement délivré par les leaders du secteur est que les managers doivent y accorder
une attention particulière.
Les communications de l’entreprise doivent également renforcer son positionnement.
Ronald McDonald était parfait pour McDonald’s, mais un clown ne serait pas appro-
prié pour un hôtel Four Seasons. Tout le monde convient du fait qu’une organisation
de service doit examiner chaque élément de preuve tangible pour s’assurer que chacun
délivre l’image de l’organisation – la manière dont une personne ou un groupe voit une
organisation – auprès des clients ciblés5.

2.2. L’indivisibilité
Production et consommation simultanées
Les biens physiques sont produits, stockés, puis vendus et, enfin, consommés. En
revanche, les produits de l’accueil sont d’abord vendus, puis produits et consommés
simultanément. Dans la plupart des services de l’accueil, le fournisseur de services et
le client doivent être présents pour que l’échange s’effectue. L’indivisibilité signifie que
celui qui produit le service et celui qui le consomme prennent part à la prestation de
service. La nourriture d’un restaurant peut être exceptionnelle, mais si le serveur a une
mauvaise attitude ou l’air distrait durant son service, les clients ne seront pas satisfaits
de leur expérience.

4. www.lebristolparis.com
5. B.H. Booms et M.J. Bitner, “Marketing Services by Managing the Environment”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, vol. 23, n° 1, 1982, p. 35-39.
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 71

Les managers doivent aussi gérer leurs clients de sorte qu’ils ne créent pas de méconten-
tement parmi les autres clients. Par exemple, un couple peut avoir choisi un restaurant
car c’est un endroit calme et romantique, mais si, parmi les autres clients présents ce
jour-là, se trouve un groupe de congressistes turbulents et bruyants, ces derniers auront
gâché l’expérience du couple.

La « formation » du client
Une autre implication de l’indivisibilité est que les clients et les employés doivent
comprendre le système de délivrance du service, car ils sont coproducteurs de ce dernier.
Dans un restaurant, les clients doivent comprendre le menu afin de bien obtenir le plat
auquel ils s’attendent, ce qui par exemple est particulièrement important dans les restau-
rants d’aéroport. Cela signifie que les organisations de l’accueil et du tourisme doivent
« former » les clients tout comme elles forment les employés.
Par exemple, le réceptionniste peut être sollicité au téléphone par un client contrarié qui
affirme que le système de films à la demande de sa chambre ne fonctionne pas. Le récep-
tionniste doit expliquer au client qu’il n’a pas de crédit parce qu’il n’a payé que pour sa
chambre. Il l’informe qu’il doit se présenter à la réception et payer pour le film afin que le
service puisse être activé. Le client s’énerve bien évidemment en apprenant cela. L’hôtel
pourrait éviter ce problème et améliorer la relation client en demandant aux clients, au
moment de leur arrivée, s’ils souhaitent bénéficier de quelque service que ce soit qui
nécessite une facturation supplémentaire, tels les films à la demande.
Les casinos savent qu’ils doivent former des clients à certains jeux de table, comme le
black-jack et le craps. Ils offrent des brochures sur les méthodes de jeux et également des
leçons gratuites. Cela permet aux clients de profiter du casino et offre l’opportunité à ce
dernier de gagner de nouveaux clients.

La coproduction du service
Enfin, il faut souvent demander aux clients de coproduire le service qu’ils consomment.
Cela signifie que les organisations doivent sélectionner, recruter et former les clients6.
Les établissements de restauration rapide forment les clients afin qu’ils se servent eux-
mêmes en boissons. Cela occupe le client en attendant son repas et réduit la nécessité
pour les employés de préparer et livrer les commandes de boissons. Les hôtels, restau-
rants, compagnies aériennes et sociétés de location de véhicules forment les clients à
utiliser l’enregistrement électronique et Internet pour obtenir des informations et faire
des réservations. Le client qui utilise ces services exécute à la fois le travail d’un agent de
service clientèle et celui d’un agent en charge des réservations. Les bénéfices fournis au
client qui devient un « employé » comprennent l’augmentation de la valeur, la personna-
lisation et un temps d’attente réduit.
Par exemple, les cafétérias Flunch demandent aux clients de se servir eux-mêmes, ce qui
permet de proposer des prix inférieurs à ceux d’un restaurant qui pratique un service
à l’assiette. La caractéristique d’inséparabilité nécessite que les managers des organisa-
tions de l’accueil managent à la fois leurs employés et leurs clients.

6. R.C. Ford et C.P. Heaton, “Managing Your Guest as a Quasi-Employee”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
nistration Quarterly, vol. 42, n° 2, 2001, p. 46-61.
72 Marketing du tourisme et de l’accueil

2.3. La variabilité
Les services sont extrêmement variables. Leur qualité dépend de qui les fournit, à quel
moment et où. Il y a plusieurs causes de variabilité du service.

Les causes de variabilité


Les services sont produits et consommés simultanément, ce qui limite le contrôle de la
qualité. La fluctuation de la demande fait qu’il est difficile de garantir la fiabilité de la
délivrance des services pendant les périodes où la demande est importante. Le degré de
contact élevé entre le fournisseur et le client signifie que la fiabilité du produit dépend des
compétences et des performances du fournisseur de services au moment de l’échange.
Un client peut bénéficier d’un excellent service un jour, et d’un service médiocre de la
part de la même personne le jour suivant. Dans le second cas, la personne qui délivre le
service ne s’est peut-être pas sentie bien ou a peut-être eu un problème personnel.
Le manque de communication et l’hétérogénéité des attentes des clients peuvent aussi
conduire à la variabilité du service. Dans un restaurant, un client qui commande un
steak à point peut s’attendre à ce que tout le morceau soit cuit à point, tandis que la
personne qui s’occupe des grillades peut définir une cuisson à point comme étant rosée
au centre. Le client sera déçu quand il coupera son steak et découvrira que la cuisson
n’est pas conforme à son attente. Les restaurants ont résolu ce problème en élaborant
une définition commune des types de cuisson de la viande, qu’elle communique aux
employés et aux clients. Parfois, la communication vers le client est verbale ; parfois, elle
est imprimée sur le menu.
Les clients reviennent généralement dans un restaurant car ils ont apprécié leur dernière
expérience. Lorsque le produit qu’ils reçoivent est différent et ne répond pas à leurs
attentes, ils ne reviennent généralement pas. Dans les industries de l’accueil, la variabi-
lité ou le manque de fiabilité d’un produit est une cause majeure de déception des clients.

La fiabilité, un facteur clé de réussite


Lorsque la variabilité est absente, nous obtenons la fiabilité, qui est l’un des facteurs clés
de la réussite d’une entreprise de services7. La fiabilité signifie que les clients reçoivent
le produit prévu sans mauvaises surprises. Dans le secteur de l’hôtellerie, cela signifie
par exemple que si un client demande à être réveillé à 7 h, il est sûr qu’il le sera, et de
façon systématique. Cela signifie aussi que l’organisateur d’une réunion peut compter
sur l’hôtel pour livrer le café commandé pour 15 h, au moment de la pause, que celui-ci
sera bien préparé à l’avance et prêt à être consommé. Dans le secteur de la restauration
et de l’hôtellerie, la fiabilité signifie que les mets auront le même goût à deux semaines
d’intervalle, que des serviettes seront toujours disponibles dans les toilettes et que la
marque de vodka proposée la semaine précédente sera en stock le mois suivant. La fiabi-
lité est l’une des principales raisons du succès mondial de McDonald’s.

7. D. Schanlensee, K.L. Bernhardt et N. Gust, “Keys to Successful Services Marketing: Customer Orientation,
Creed, Consistency”, in T. Bloch et al., Services Marketing in a Changing Environment, Chicago, American
Marketing Association, 1985, p. 15-18.
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 73

Comment créer de la fiabilité


Voici trois étapes que les entreprises de l’accueil doivent franchir pour réduire la varia-
bilité et créer de la fiabilité :

Investir dans de bonnes procédures de recrutement et de formation


Recruter de bons employés et leur fournir une excellente formation est crucial, indé-
pendamment du fait que les employés soient des professionnels hautement qualifiés ou
des travailleurs faiblement qualifiés. Un personnel mieux formé remplit les six critères
suivants :
• Compétence : ils possèdent les qualifications et les connaissances requises.
• Courtoisie : ils sont aimables, respectueux et attentionnés.
• Crédibilité : ils sont dignes de confiance.
• Fiabilité : ils exécutent le service de manière constante et précise.
• Réactivité : ils répondent rapidement aux demandes et aux problèmes des clients.
• Communication : ils s’efforcent de comprendre le client et de communiquer claire-
ment.
Les entreprises du secteur de l’accueil et du tourisme comme le groupe AccorHotels ou
Air France consacrent beaucoup de temps et d’énergie pour recruter les bons employés.
Mais l’attention qu’elles accordent aux employés ne s’arrête pas là. Elles investissent
également en leur fournissant une formation permanente.

Standardiser le processus de performance de service dans toute l’organisation


Schématiser le système de prestation de service dans le cadre d’un plan (ou modèle)
permet d’avoir un aperçu de l’ensemble du processus de service, des points de contact
avec la clientèle, et de la preuve physique du service du point de vue du client. Dans le cas
d’un hôtel, l’expérience du client comprend une série d’étapes qu’il doit franchir avant
même d’aller dormir. Dans les coulisses, l’hôtel doit habilement aider les clients à passer
d’une étape à la suivante. En représentant visuellement ce service, un plan (ou modèle)
peut aider à comprendre le processus et à voir les défauts de conception alors que le
système de délivrance des services en est encore à ce stade.
La figure 3.2 montre le plan (ou modèle) de service pour un client qui passe une nuit
dans un hôtel. La ligne d’interaction représente le point de contact entre un client et les
employés de l’hôtel. La ligne de visibilité représente les choses qui seront visibles pour le
client et fournissent des preuves tangibles de la qualité de l’hôtel. La ligne d’interaction
interne représente les systèmes de soutien qui sont requis pour délivrer le service au
client.
74

Assenceurs, couloirs,
Chariot pour bagages chambre Menu Nourriture
Donner les Aller à la chambre Appeler service Manger
bagages au porteur d’étage

Facture, réception,
Extérieur de Réception, inscription, Soin pour Chambre, Livraison, plateau, hall, extérieur de l’hôtel,
l’hôtel, parking papiers, hall, clé les bagages agréments, bain nourriture, apparence parking
Marketing du tourisme et de l’accueil

Recevoir Recevoir
Arrivée à l’hôtel Enregistrement les bagages Douche relaxante la nourriture Vérifier et quitter

the Firm, 4e éd., New York, McGraw-Hill, 2006 .


Démarche Ligne d’interaction
d’enregistrement

Saluer et prendre Livrer les bagages Démarche de


les bagages Livrer la nourriture vérification
Figure 3.2 – Décomposition d’un séjour d’une nuit à l’hôtel

Prendre les bagages Prendre


dans la chambre la commande Ligne de visibilité

Système Ligne d’interaction Préparer Système


d’enregistrement interne la nourriture d’enregistrement

Source : V . Zeithaml, M .J . Bitner et D .D . Gremler, Services Marketing: Integrating Customer Focus Across
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 75

Contrôler la satisfaction client


Pour évaluer la satisfaction de ses clients, une entreprise peut utiliser des systèmes de sugges-
tions et de réclamations, des enquêtes auprès de la clientèle et la comparaison des achats.
Les entreprises de l’accueil ont l’avantage de connaître leurs clients. Elles ont également les
adresses e-mail de ceux qui achètent sur leurs sites Internet. Il est très facile d’envoyer un
questionnaire de satisfaction à un client après qu’il a séjourné dans un hôtel ou utilisé ses
services. Les intermédiaires du secteur du tourisme, ou plateformes de réservation, comme
Expedia, contactent les clients pour connaître leur degré de satisfaction à l’égard d’un hôtel
dans lequel ils ont réservé une chambre par le biais du site. Ils savent que si un client a eu
une mauvaise expérience, il est susceptible de ne plus réutiliser leur service, même si le site
Internet ne peut contrôler la qualité de service de tous les hôtels qu’il propose. TripAd-
visor essaie de créer une expérience fiable et de définir les attentes des clients en utilisant
un système de notation (à 6 niveaux) et la publication des commentaires des clients8. Les
entreprises peuvent également développer des bases de données d’information client et des
systèmes pour proposer un service plus personnalisé, en particulier en ligne.

2.4. La périssabilité
Les services ne peuvent pas être stockés. Un hôtel de 100 chambres qui vend uniquement
60 chambres pour une nuit ne peut pas mettre de côté les 40 chambres inutilisées et vendre
140  chambres la nuit suivante. Le manque de recettes résultant de la non-vente de ces
40 chambres est perdu à jamais. En raison de la périssabilité des services, les compagnies
aériennes, certains hôtels et désormais quelques restaurants appliquent des pénalités aux
clients qui n’honoreraient pas leur réservation. En effet, si un client n’honore pas une réserva-
tion, l’opportunité de vendre le siège d’avion, la chambre d’hôtel ou un repas peut être perdue.
Certains hôtels proposent aussi des chambres à un tarif réduit plutôt que d’avoir des
invendus. Cela peut toutefois causer des problèmes en raison de l’indivisibilité. Bien
souvent, le tarif réduit peut attirer un autre type de client qui n’est pas compatible avec
la clientèle habituelle de l’hôtel. Par exemple, un hôtel de luxe qui vend normalement ses
chambres à 300 € la nuit peut proposer des chambres à 80 € sur Expedia. Le client qui
paie 80 € la nuit peut être un client loisir, qui va faire la fête toute la nuit dans sa chambre
alors que la clientèle de l’hôtel durant la semaine est essentiellement constituée de voya-
geurs d’affaires. Ces derniers peuvent avoir une mauvaise expérience en raison des
clients bénéficiant de tarifs réduits. Les managers doivent veiller à maintenir une image
de marque tout en essayant de réduire les stocks d’invendus. Nous aborderons les tech-
niques de gestion de la demande à la fin de ce chapitre.

3. Les concepts de management des services pour


le secteur de l’accueil
3.1. La chaîne de valeur des services
Dans une entreprise de services, le client et le personnel en contact interagissent pour
créer le service. Une interaction efficace dépend des compétences du personnel en contact
et des processus de soutien aux employés. Ainsi les entreprises de services concentrent à

8. Pour information, voir la rubrique « Critères de fiabilité des avis » sur le site Tripadvisor.fr : www.tripadvisor.
fr/pages/content_integrity_policy.html
76 Marketing du tourisme et de l’accueil

la fois leur attention sur leurs employés et sur leurs clients. Elles doivent comprendre la
chaîne de valeur du service, qui relie les profits de l’entreprise de services avec l’employé
et la satisfaction de la clientèle.
Cette chaîne se compose de cinq liens :
1. La qualité de service interne : une sélection et une formation des employés supérieures,
un environnement de travail de qualité et un soutien vigoureux à ceux qui traitent avec
des clients ; ce qui a pour résultat…
2. Des employés de service satisfaits et productifs : un personnel plus satisfait, fidèle et
qui travaille dur ; ce qui a pour résultat…
3. Une plus grande valeur de service : une création de valeur client plus efficace et plus
efficiente, et une prestation de services de meilleure qualité ; ce qui a pour résultat...
4. Des clients satisfaits et fidèles : ils réitéreront leurs achats et en parleront à d’autres
clients ; ce qui a pour résultat…
5. Des services qui offrent de bons profits et une croissance saine : une performance de
service supérieure de l’entreprise.
Par conséquent, pour qu’un service atteigne ses objectifs de profits et de croissance, il
faut tout d’abord commencer par prendre soin de ceux qui prennent soin des clients9.10

Le concept de chaîne de valeur des services est bien illustré par la manière dont Bill
Marketing en action 3.1

Marriott, Jr., président des hôtels Marriott, recrute les futurs managers. Bill Marriott
indique aux candidats que la chaîne d’hôtels veut satisfaire trois groupes : les clients,
les employés et les actionnaires. Bien que tous les groupes soient importants, il
demande dans quel ordre les groupes devraient être satisfaits. La plupart des candi-
dats disent qu’il faut satisfaire le client en premier. Marriott raisonne différemment.
Premièrement, les employés doivent être satisfaits. Si les employés aiment leur travail
et éprouvent un sentiment de fierté à l’égard de l’hôtel, ils serviront mieux les clients.
Les clients satisfaits reviennent fréquemment dans les hôtels Marriott. En outre,
traiter avec des clients satisfaits rendra les employés encore plus satisfaits, ce qui
aboutira à un meilleur service et une plus grande fidélisation des clients. Tout cela
générera un niveau de profit qui satisfera les actionnaires de Marriott10.

3.2. Le marketing interne et le marketing interactif


Le marketing des services exige bien plus que les moyens traditionnels du marketing
externe utilisant les 4P. La figure 3.3 montre que le marketing des services requiert égale-
ment le marketing interne et le marketing interactif.

9. Voir J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr. et L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain: How Leading Companies Link
Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, New York, Free Press, 1997 ; id., The Value Profit Chain:
Treat Employees Like Customers and Customers Like Employees, New York, Free Press, 2003 ; C. Homburg,
J. Wieseke et W.D. Hoyer, “Social Identity and the Service-Profit Chain”, Journal of Marketing, mars 2009,
p. 38-54 ; R.W.Y. Yee et al., “The Service-Profit Chain: A Review and Extension”, Total Quality Management
& Business Excellence, 2009, p. 617-632.
10. J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr. et L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain, op. cit.
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 77

Figure 3.3 – Les trois types de marketing dans les industries de services

Entreprise

Marketing Marketing
interne externe

Employés Marketing Clients


interactif

Le marketing interne
Une entreprise de services doit former et motiver efficacement ses employés en contact
avec le client et tous les services de soutien pour qu’ils travaillent en équipe et créent la
satisfaction du client. Pour que l’entreprise fournisse en permanence une grande qualité
de service, tout le monde doit pratiquer l’orientation client. Il ne suffit pas d’avoir un
service marketing avec un marketing traditionnel si le reste de la société suit sa propre
voie.
Tout le monde dans l’organisation doit aussi pratiquer le marketing. En fait, le marke-
ting interne doit précéder le marketing externe. L’échec dans la pratique du marketing
interne peut être coûteux. Une étude de trente-trois hôtels a montré que le coût moyen
du turnover avoisine les 10  000  € par employé, pour ceux qui réalisent des tâches
complexes11. Le marketing interne fera l’objet du chapitre 10.

Le marketing interactif
La qualité de service perçue dépend fortement de la qualité de l’interaction acheteur-
vendeur durant la rencontre de service. Dans le cas du marketing des produits, la qualité
du produit dépend souvent peu de la manière dont le produit est obtenu. Mais dans le cas
du marketing des services, la qualité du service dépend à la fois du fournisseur du service
et de la qualité de la délivrance du service. Le client ne juge pas seulement la qualité de
service à partir de la qualité technique (ex. : la qualité de la nourriture), mais aussi à
partir de sa qualité fonctionnelle (ex. : le service fourni dans le restaurant). Les employés
de service doivent maîtriser les compétences et fonctions du marketing interactif12.
Aujourd’hui, alors que la concurrence et les coûts augmentent et que la productivité et
la qualité diminuent, une sophistication du marketing est nécessaire. Les entreprises de

11. T.J. Bruce et T.R. Hinkin, “The Costs of Employee Turnover: Where the Devil Is the Details?”, Cornell Hospi-
tality Report, vol. 6, n° 15, 2006, p. 9.
12. Pour d’autres développements sur le marketing interne et interactif, voir C. Grönroos, “A Service Quality
Model and Its Marketing Implications”, European Journal of Marketing, vol.  18, n°  4, 1984, p.  36-44  ;
L. Barry, E.F. Lefkowith et T. Clark, “In Services, What’s in a Name?”, Harvard Business Review, septembre-
octobre 1988, p. 28-30.
78 Marketing du tourisme et de l’accueil

l’accueil se doivent d’améliorer trois domaines majeurs du marketing : la différenciation,


la qualité et la productivité de leurs services.

4. Les stratégies de gestion pour les entreprises


de services
4.1. La gestion de la différenciation du service
Les marketeurs des services se plaignent souvent de la difficulté de différencier leurs
services de ceux de leurs concurrents. Dans la mesure où les clients considèrent que les
services de différents fournisseurs sont similaires, ils se préoccupent moins du presta-
taire que du prix.
La solution à la concurrence par les prix consiste à développer une offre différenciée.
L’offre de l’entreprise peut inclure des fonctionnalités innovantes qui la démarquent de
celles des concurrents. Par exemple, les compagnies aériennes ont introduit des inno-
vations telles que l’accès à Internet durant le vol et des sièges qui se transforment en
lits. British Airways offre un compartiment pour dormir, des douches chaudes et un
petit-déjeuner aux voyageurs à l’international. Malheureusement, la plupart des innova-
tions de service sont facilement imitables. Malgré cela, l’entreprise de services qui innove
régulièrement gagne généralement une série d’avantages temporaires et une réputation
d’entreprise novatrice qui peuvent aider à fidéliser les clients les plus exigeants.
Les entreprises de services peuvent différencier la délivrance de leurs services de trois
manières : à travers les personnes, l’environnement physique et les processus. L’entreprise
peut se distinguer en embauchant des employés de contact plus compétents et fiables que
ceux de ses concurrents ; elle peut développer un environnement physique dans lequel
le service est délivré ; elle peut concevoir un meilleur processus de délivrance. Enfin, les
entreprises de services peuvent également différencier leur image à travers des symboles
et des marques. Par exemple, un symbole familier serait les arches dorées de McDonald’s
ou le trident du Club Med ; concernant des marques familières, on peut citer Hilton,
Shangri-La ou Sofitel.

4.2. La gestion de la qualité du service


L’un des principaux moyens qu’une entreprise de services peut utiliser pour se diffé-
rencier est la délivrance permanente d’un service de qualité supérieure à celui de ses
concurrents.

La mesure de la qualité
Un certain nombre de critères objectifs permettent d’évaluer un produit tangible telle
une automobile. Par exemple, combien de temps faut-il pour passer de 0 à 100 km/h,
combien de litres d’essence le véhicule consomme-t-il pour parcourir 100 km, etc.
Dans le domaine des produits de l’accueil, la qualité est mesurée par la satisfaction des
attentes des clients. Ils comparent le service perçu avec le service attendu et sont satisfaits
si leur perception équivaut ou est supérieure à leurs attentes. La clé réside donc dans le
fait d’égaler ou de dépasser les attentes des clients quant à la qualité de service. Comme
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 79

le dit le PDG d’American Express, « Ne promettez uniquement que ce que vous pouvez
fournir et délivrez plus que ce que vous avez promis ! »
Ces attentes sont fondées sur les expériences passées, le bouche à oreille et la publicité de
l’entreprise. Si le service perçu est supérieur au service attendu, les clients sont suscep-
tibles d’utiliser à nouveau les services de l’entreprise concernée. La fidélisation des clients
est peut-être la meilleure mesure de la qualité : la capacité d’une entreprise de services à
conserver ses clients dépend de la fiabilité avec laquelle elle leur apporte de la valeur. Un
objectif qualité d’un fabricant pourrait être le zéro défaut, mais le fournisseur de services
a pour objectif zéro défection client.

Le niveau de qualité attendu


Le fournisseur de services doit identifier les attentes des clients cibles à propos de la
qualité du service. Les chapitres suivants montreront comment obtenir des informations
sur les clients et comment comprendre ces derniers. Connaître les clients est un prérequis
pour délivrer un service de qualité. Une fois que les attentes des clients sont déterminées,
les managers ont besoin de développer un système de délivrance de services répondant
à ces attentes. Il est important que le fournisseur de services définisse et communique
clairement, à ses employés et à ses clients, le niveau de ce qui doit être délivré pour
répondre aux attentes de la clientèle. Les investissements dans les services sont générale-
ment rentables grâce à une augmentation des ventes et à la fidélité des clients.

Les bonnes pratiques


Les études consacrées aux entreprises dont les services sont correctement gérés montrent
qu’elles partagent un certain nombre de bonnes pratiques en ce qui concerne la qualité
de service.
Premièrement, les meilleures entreprises de services sont « obsédées par le client ». Elles
ont une philosophie de satisfaction des besoins de la clientèle qui engendre une fidélité
durable.
Deuxièmement, ces entreprises ont une histoire qui montre l’engagement du top mana-
gement en matière de qualité. Les directions d’entreprises telles que Marriott, Disney
et McDonald’s ne s’intéressent pas seulement aux résultats financiers mais aussi à la
performance du service.
Troisièmement, les meilleurs fournisseurs de services définissent des standards de
qualité élevés. Un standard de fiabilité à 98 % peut sembler correct, mais, en adop-
tant ce standard, le MGM Grand Hotel enverrait chaque jour cinquante clients dans
des chambres déjà occupées, la chaîne de restaurants Outback Steak House aurait des
centaines de steaks mal cuits et le bureau central de réservations des hôtels Accor ferait
des centaines d’erreurs chaque semaine. Ce niveau d’erreurs est inacceptable pour les
entreprises orientées client. Les meilleures entreprises de services ne se contentent pas
simplement d’un « bon » service. Elles visent un service 100 % zéro défaut.
Quatrièmement, les meilleures entreprises de services surveillent étroitement leurs
propres performances et celles de leurs concurrents. Elles utilisent des méthodes comme
la comparaison des achats, les enquêtes auprès de la clientèle, les suggestions ainsi que
les formulaires de réclamation. Les bonnes entreprises communiquent également aux
employés leurs préoccupations concernant la qualité du service et leur font un retour sur
80 Marketing du tourisme et de l’accueil

leur performance. Le Ritz-Carlton organise des réunions quotidiennes avec ses employés
pour passer en revue les commentaires des clients et revoir l’historique des clients qui
arrivent. Un grand nombre de chaînes de restauration rapide offrent aux clients la possi-
bilité de gagner des prix en appelant un numéro gratuit et en répondant à plusieurs
questions à propos de leurs services.

4.3. La gestion de la productivité du service


Comment accroître la productivité
Du fait de l’augmentation rapide de leurs coûts, les entreprises de services sont soumises
à une grande pression pour accroître la productivité du service. Elles peuvent le faire de
plusieurs manières. Elles peuvent mieux former les employés ou en recruter de nouveaux
qui vont travailler plus dur ou plus habilement. Elles peuvent aussi augmenter la quantité
de services en laissant de côté une partie de la qualité de service. Le fournisseur peut
« industrialiser le service » par l’ajout d’équipements et la normalisation de la produc-
tion, telle l’approche utilisée par McDonald’s pour la ligne d’assemblage de ses produits
de restauration rapide. Enfin, un fournisseur de services peut exploiter la puissance de
la technologie. Même si nous pensons souvent que la technologie a le pouvoir de faire
gagner du temps et de réduire les coûts dans les entreprises manufacturières, elle a aussi
un grand potentiel, souvent inexploité, pour rendre plus productifs les employés du
secteur des services.

Veiller à ne pas valoriser la productivité au détriment de la qualité


Toutefois, les entreprises doivent éviter de pousser la productivité à un niveau si élevé
qu’il réduit la qualité délivrée. Les tentatives d’industrialisation d’un service ou la réduc-
tion des coûts peuvent rendre une entreprise de services plus efficace à court terme, mais
cela peut également réduire ses capacités à innover sur le long terme, rendre difficile le
maintien de la qualité de service ou réduire sa capacité à répondre aux besoins et désirs
des consommateurs. Par exemple, certaines compagnies aériennes ont durement appris
cette leçon lorsqu’elles ont tenté de faire des économies pour répondre à l’augmenta-
tion de leurs coûts. Elles ont arrêté d’offrir gratuitement de petites choses, comme de
légers encas durant un vol, et ont commencé à faire payer des suppléments pour tout,
des bagages en cabine jusqu’aux sièges prisés situés près des ailes. Le résultat aboutit à
des clients amers ou irrités qui éviteront cette compagnie dès qu’ils le pourront. Dans
leurs tentatives d’améliorer la productivité, ces compagnies aériennes ont « massacré »
le service à la clientèle.
Ainsi, lorsqu’elles veulent améliorer la productivité du service, les entreprises doivent
être conscientes de la façon dont elles créent et délivrent de la valeur au client. En résumé,
elles doivent prendre garde à ne pas rendre le « service » hors service.

4.4. La résolution des réclamations clients


De l’importance de la réparation des erreurs de services
Bon nombre de sociétés de services ont beaucoup investi pour développer des systèmes
de délivrance de service simples et efficaces. Elles veulent s’assurer que les clients rece-
vront systématiquement un service de qualité lors de chaque rencontre de service.
Contrairement aux fabricants de produits, qui peuvent régler leurs machines et changer
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 81

de matières premières jusqu’à ce que tout soit parfait, la qualité de service varie toujours
selon les interactions entre les employés et les clients. Des problèmes se produisent
inévitablement. Même les meilleures entreprises ont occasionnellement un retard de
livraison, un steak brûlé ou un employé grincheux. Une société ne peut pas toujours
empêcher les problèmes de service, mais elle peut apprendre de ces derniers. Un bon
« recovery service » peut transformer des clients en colère en clients fidèles. En fait, si les
erreurs sont bien réparées, il est possible de gagner plus d’achat de la part des clients ainsi
qu’une fidélité plus importante que si les choses s’étaient bien passées dès la première
fois. Par conséquent, les entreprises devraient prendre des mesures, non seulement pour
fournir à chaque fois un bon service, mais aussi pour réparer les erreurs de service.

Former le personnel
Afin de traiter efficacement les réclamations, les managers doivent responsabiliser le
personnel de contact, lui donner les moyens, les responsabilités et les stimulations dont
il a besoin pour identifier, s’intéresser et répondre aux besoins du client. Par exemple,
Marriott propose des formations à ses employés pour les rendre plus autonomes et les
encourager à aller au-delà de leurs tâches normales pour résoudre les problèmes de leurs
clients. Les employés autonomes peuvent agir rapidement et efficacement pour empê-
cher que les problèmes de service ne se traduisent en pertes de clients. L’objectif majeur
pour les employés de contact est de veiller à ce que les clients fassent l’expérience d’un
service et d’un accueil excellents pendant leur séjour dans l’établissement. On donne le
pouvoir aux employés bien formés de faire tout ce qu’il faut, immédiatement, pour que
les clients soient contents. Ils sont également censés aider le management à dénicher la
cause des problèmes des clients, et informer les managers des moyens qui permettraient
d’améliorer le service global de l’hôtel et le confort des clients.

Focus 3.1
Recommandations d’amélioration de la qualité de service
Berry, Parasuraman et Zeithaml, pionniers de la recherche académique consacrée
au marketing des services, ont dégagé dix principes essentiels pour l’amélioration
de la qualité de service.
L’écoute. Comprendre ce que veulent réellement les clients grâce à un apprentissage
continu sur les attentes et les perceptions des clients et des non-clients (ex. : au moyen
d’un système d’information consacré à la qualité de service).
La fiabilité. C’est la dimension la plus importante de la qualité de service, elle doit
être une priorité du service.
Le service de base. Les entreprises de services doivent délivrer leur service de base et
faire ce qu’elles sont censées faire : tenir leurs promesses, utiliser le bon sens, écouter
les clients, les tenir informés et être déterminées à fournir de la valeur aux clients.
La conception du service. Développer une vision holistique du service tout en gérant
ses nombreux détails.
Le « recovery service ». Afin de satisfaire les clients qui rencontrent un problème de
service, les entreprises de services doivent encourager les clients à se plaindre (et faire
en sorte qu’il soit facile de le faire), réagir rapidement et personnellement, et élaborer
un système de résolution des problèmes.
82 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 3.1 (suite)


Surprendre les clients. Bien que la fiabilité soit la dimension la plus importante au
regard de la satisfaction des attentes des clients en matière de service, les dimensions
du processus telles que l’assurance, la réactivité et l’empathie sont les plus impor-
tantes pour dépasser les attentes des clients (ex. : en les surprenant par une rapidité
exceptionnelle ou par la courtoisie, la compétence, l’implication et la compréhension
du personnel de contact).
Être équitable. Les entreprises de services doivent faire des efforts particuliers pour
faire preuve d’équité, que ce soit vis-à-vis des clients ou des employés.
Le travail d’équipe. Le travail d’équipe est ce qui permet aux grandes organisations
de fournir des services soignés et attentionnés en améliorant la motivation et les
capacités des employés.
Les investigations avec les employés. Les marketeurs doivent mener des investi-
gations avec les employés pour trouver les raisons de survenance des problèmes de
service et les moyens de les résoudre.
Le maître serviteur. La qualité de service provient de l’état d’esprit insufflé au sein
de toute l’organisation, depuis la parfaite conception du système de service, l’uti-
lisation efficace de l’information et de la technologie, jusqu’à cette force interne
invisible, lente à faire évoluer et toute-puissante, appelée la culture de l’entreprise.

Sources : adapté de L .L . Berry, A . Parasuraman et V .A . Zeithaml, “The Lessons for Improving Service
Quality”, MSI Reports Working Paper Series, vol . 3, Cambridge, Marketing Science Institute, 2003,
p . 61-82 . Voir aussi les livres de L .L . Berry, On Great Service: A Framework for Action, New York, Free Press,
2006 et Discovering the Soul of Service, New York, Free Press, 1999, ainsi que ses articles : L .L . Berry,
V . Shankar, J . Parish, S . Cadwallader et T . Dotzel, “Creating New Markets Through Service Innovation”,
Sloan Management Review, hiver 2006, p . 56-63 ; L .L . Berry, S .H . Haeckel et L .P . Carbone, “How to Lead
the Customer Experience”, Marketing Management, janvier-février 2003, p . 18-23 ; L .L . Berry, K . Seiders
et D . Grewal, “Understanding Service Convenience”, Journal of Marketing, juillet 2002, p . 1-17 .

Le traitement des réclamations


La résolution des réclamations est un élément essentiel de la fidélité de la clientèle. On a
constaté qu’après une réclamation importante, 91 % des clients n’achètent plus le produit
ou le service ; en revanche, si la réclamation a été réglée rapidement, cette proportion
tombe à 82 %. La résolution complète de la réclamation fait baisser la défection client de
91 % à 18 %. Avec la résolution de réclamations mineures, le taux de défection peut être
réduit à moins de 5 %13.
Deux facteurs sont ici importants. Premièrement, pour résoudre une plainte, on doit le
faire rapidement : plus il faut de temps pour résoudre le problème, plus le taux de défec-
tion est important. Deuxièmement, il ne faut pas attendre que les réclamations arrivent,
mais partir à leur recherche.14

13. Feelings Consultant Marketing Manual, Bloomington, Better Than Money Corporation, s.d.
14. L.M. Lash, The Complete Guide to Customer Service, New York, Wiley, 1989, p. 68-69.
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 83

Par exemple, une femme d’affaires française part aux États-Unis. Après une

Marketing en action 3.2


Mythe ou réalité ?

bonne nuit de sommeil dans un hôtel à New York, elle souhaite prendre un petit-
déjeuner américain. Elle téléphone au service de chambre et son petit-déjeuner lui
est promptement apporté. Un garçon convivial amène le chariot dans la chambre
et le place de telle sorte que la cliente puisse regarder par la fenêtre. Il ouvre le
compartiment chauffant et en sort ce que la cliente attendait : un petit-déjeuner
américain complet et chaud. Le serveur lui remet la facture que la cliente signe
rapidement en ajoutant un beau pourboire. Alors qu’elle s’apprête à commencer
son petit-déjeuner, le garçon lui dit : « Je suis désolé mais vous devez payer en
espèces. » Elle explique qu’elle n’a pas d’argent avec elle et présente une carte Gold
American Express qu’elle avait utilisée pour le check-in dans l’hôtel. Le serveur
téléphone et, au bout de cinq minutes, le problème est résolu et la cliente peut
utiliser sa carte de crédit. Elle est maintenant énervée. Elle s’installe devant son
petit-déjeuner froid14 . Si le garçon avait été habilité à régler les réclamations, il
aurait pu quitter la chambre et résoudre le problème à la réception tandis que la
cliente aurait apprécié son petit-déjeuner.

Les réclamations par courrier devraient recevoir une réponse rapide, par lettre ou appel
téléphonique. Si l’on répond par écrit, il faut personnaliser une partie de la lettre, recon-
naissant la réclamation spécifique du client et expliquant ce qui sera fait pour éviter que
cela ne se reproduise. Une résolution de la plainte devrait être proposée au client.
L’utilisation du téléphone peut être un moyen plus efficace pour traiter une réclama-
tion. Aujourd’hui, cela coûte moins cher de passer un appel téléphonique que d’envoyer
une lettre. L’appel téléphonique permet un contact personnel avec le client, et permet au
manager de découvrir exactement ce qui lui est arrivé et de prouver que la réclamation
est traitée. La pire chose qu’une société puisse faire, c’est de ne pas répondre du tout au
client ou de lui envoyer une lettre ou un e-mail type qui n’affiche aucune empathie pour
son problème. 15

Une journaliste d’une revue professionnelle a contacté vingt-cinq représentants du Marketing en action 3.3
Mythe ou réalité ?

service client de chaînes de restaurants en déclarant qu’elle avait reçu un mauvais


service. Seules quinze sociétés ont répondu. Un représentant lui a même dit : « Je
suis occupé en ce moment. Pouvez-vous rappeler dans une demi-heure ? » Quand
elle l’a rappelé, le représentant du service client lui a répondu : « Bon, j’ai une minute
maintenant. Quel est votre problème ? La lenteur du service, est-ce tout ? D’accord,
je peux écrire un rapport si vous le souhaitez. » Parmi les restaurants ayant répondu,
seulement dix ont fait du bon ou de l’excellent travail pour résoudre la réclamation :
ces représentants du service client ont montré un intérêt pour l’appel téléphonique
et ont suivi la réclamation en envoyant une lettre et des réductions. Dans un cas,
un vice-président régional a rappelé la cliente pour savoir ce qui s’était mal passé15.

15. M. Coeyman, “You Call This Service?”, Restaurant Business, 15 mai 1997, p. 93-104.
84 Marketing du tourisme et de l’accueil

La « recherche » des plaintes de clients


Un des problèmes critiques pour la résolution des réclamations est que la plupart des
clients ne se plaignent pas. Ils ne donnent pas aux managers l’occasion de résoudre leur
problème. Ils partent et ne reviennent jamais. Quand un client se plaint, le manage-
ment devrait lui en être reconnaissant parce qu’il lui donne une chance de résoudre la
plainte et de voir le client répéter son achat. La plupart des plaintes proviennent de clients
fidèles qui veulent revenir, mais qui souhaitent également que le management résolve
leur problème afin qu’il ne se reproduise pas lors de leur prochaine visite. Les managers
doivent imaginer et mettre en place des moyens pour encourager les clients à se plaindre
et à dire ce qui ne leur convient pas.

Le manager d’un club privé a raconté la mauvaise surprise qu’il avait eue après une très
Marketing en action 3.4

grande fête de Noël. Le personnel était fier de cette soirée, tout s’étant déroulé comme
prévu. Le manager a été véritablement étonné lorsqu’un membre, qui fréquentait le
club depuis de nombreuses années, lui a dit qu’il voulait organiser une conférence
téléphonique avec le responsable de la nourriture et des boissons, le chef et le manager
pour discuter des carences de l’événement. L’appel a duré une heure et demie. Durant
l’échange, le membre a fait part d’un grand nombre de plaintes que l’équipe de direc-
tion avait considérées comme sans importance le jour de l’événement.
Grâce à une écoute attentive, le manager a été en mesure de séparer les symptômes
du problème réel. Il a demandé à son personnel de réfléchir à l’appel et a organisé
une réunion le lendemain. Le manager a également demandé au responsable de la
nourriture et des boissons d’élaborer le profil des personnes qui étaient venues à
l’événement. Ils ont découvert que la plupart de ces clients étaient des personnes
âgées, des retraités, qui n’avaient pas de famille dans la région et étaient seuls pendant
les vacances. Normalement, les événements du club attiraient des personnes âgées
de 45 ans et la fête était prévue pour ce type de clientèle et non pour les personnes
de 65 ans et plus. C’était là l’essence du grief du membre : le menu et le thème de la
soirée avaient été conçus pour un groupe beaucoup plus jeune. Grâce à l’écoute de la
plainte du client, les managers du club ont découvert que la fête avait été développée
pour le mauvais marché cible. Si ce membre n’avait pas fait part de ses critiques ou si
les managers du club n’avaient pas été ouverts à celles-ci, cette fête aurait continué à
être conçue pour la mauvaise cible.

Les méthodes pour rechercher les plaintes des clients peuvent être des lignes directes
(hotlines) qui les encouragent à appeler pour d’éventuels litiges. Les cartes de commen-
taires clients les encouragent aussi à exposer les problèmes rencontrés avec le produit. Les
managers peuvent former les employés à rechercher les clients qui semblent insatisfaits et
à essayer d'identifier leur problème. Une garantie de service est une autre façon de faire
en sorte que les clients se plaignent, car ils doivent le faire pour invoquer la garantie. En
considérant différemment les plaintes pour les voir comme des dons, on peut plus faci-
lement utiliser les informations fournies par celles-ci pour développer une entreprise.
Les plaintes sont l’une des sources d’information les plus disponibles sur les clients et le
marché, mais elles sont encore sous-utilisées16.

16. J. Barlow et C. Moller, A Complaint Is a Gift, San Francisco, Berrett-Koehler, 1996.


Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 85

4.5. La gestion des employés comme une composante du produit


Dans l’industrie de l’accueil, les employés sont une partie essentielle du produit et du
marketing mix. Cela signifie que les services des ressources humaines et du marketing
doivent travailler en étroite collaboration.
Dans les restaurants qui n’ont pas de service de management des ressources humaines,
le directeur du restaurant sert de DRH. Il doit recruter des employés sympathiques et
compétents, et suivre une politique qui contribue aux bonnes relations entre les employés
et les clients. Même de petits détails liés à la politique du personnel peuvent avoir un effet
significatif sur la qualité du produit17.
Dans une organisation correctement gérée, il y a deux clients : les clients qui payent et les
employés18. La tâche consistant à former et à motiver les employés pour qu’ils fournissent
un bon service à la clientèle est appelée le marketing interne (voir chapitre 11).
Dans l’industrie de l’accueil, il ne suffit pas d’avoir un service marketing axé sur le marke-
ting traditionnel, qui cible un marché externe. Le travail du service marketing inclut le fait
d’encourager chacun dans l’organisation à pratiquer une pensée orientée client19.
L’extrait suivant illustre l’importance des employés bien formés dans les opérations du
secteur de l’hôtellerie : « Nous avions décidé, après le dîner, de passer une deuxième nuit
à Washington. Notre journée de travail nous avait amenés au-delà du dernier vol. Nous
n’avions pas de réservation mais étions près du nouveau Four Seasons, où nous avions
séjourné une seule fois auparavant et que nous avions apprécié. Comme nous traversions
le hall en nous demandant quelle serait la meilleure façon de plaider notre cause pour
obtenir une chambre, nous avons reçu la traditionnelle tape sur l’épaule accordée aux
retardataires. À notre grand étonnement, le concierge nous a regardés, nous a souri,
nous a appelés par nos noms, et nous a demandé comment nous allions. Il se souvenait
de nos noms ! Nous savions, en un éclair, pourquoi en l’espace d’une brève année le Four
Seasons était devenu “le lieu où séjourner” dans la région et pourquoi c’était l'un des
rares hôtels à avoir obtenu 4 étoiles durant sa première année20. »

4.6. La gestion des risques perçus


Le risque perçu par le client
Les clients qui achètent des produits de l’accueil ressentent une certaine anxiété
parce qu’ils ne peuvent pas faire l’expérience du produit au préalable21. Imaginons un
commercial auquel son manager demande d’organiser une réunion régionale des ventes.
Supposons que ce commercial ne se soit jamais occupé de la mise en place d’une réunion
ou n’ait jamais travaillé avec des hôtels. Il sera très certainement nerveux. Si la réunion

17. R. Norman, Service Management: Strategy and Leadership in Service Businesses, New York, Wiley, 1984.
18. Voir K. Albrecht, At America’s Service, Homewood, Dow Jones/Irwin, 1988.
19. Voir L. Berry, “Big Ideas in Services Marketing”, in M. Venkatesan et al., Creativity in Services Marketing,
Chicago, American Marketing Association, 1986, p. 6-8.
20. T.J. Peters et R.H. Waterman, In Search of Excellence, New York, Warner Books, 1982, p. xv.
21. Voir V.A. Zeithaml, “How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services”, in
J.H. Donnelly et W. George (dir.), Marketing of Services, Chicago, American Marketing Association, 1981,
p. 186-190.
86 Marketing du tourisme et de l’accueil

se passe bien, le directeur des ventes sera favorablement impressionné. Si elle se passe
mal, le commercial sera considéré comme le responsable de son mauvais déroulement.
Pour choisir le lieu de la réunion, le commercial doit faire confiance au commercial
d’un hôtel. Les bons commerciaux hôteliers atténuent les craintes des clients en leur
précisant qu’ils ont déjà organisé des centaines de réunions couronnées de succès. Ce
professionnalisme peut être confirmé par des lettres d’éloges d’anciens clients et une
visite de l’hôtel. Le commercial d’un hôtel doit gagner la confiance du client.

Les outils marketing de réduction du risque perçu


Une manière de combattre l’anxiété du client est de l’encourager à essayer l’hôtel ou le
restaurant dans une situation de faible risque. Les hôtels et resorts offrent des voyages
de familiarisation aux chefs de projets événementiels et aux agents de voyages. Les
compagnies aériennes offrent des billets d’avions gratuits parce qu’elles sont également
intéressées par le développement de leurs affaires. Les hôtels proposent des nuitées, de
la nourriture, des boissons et des divertissements gratuits aux clients potentiels, dans
l’espoir que ces présents les encourageront à recommander l’hôtel. Les voyages de fami-
liarisation réduisent l’intangibilité du produit en laissant l’intermédiaire du client faire
l’expérience de l’hôtel au préalable.
Le risque élevé que les consommateurs perçoivent lors de l’achat de produits d’accueil
augmente la fidélité à l’égard des entreprises qui leur ont fourni un produit fiable dans le
passé. Le Crowne Plaza a attiré les clients qui étaient fidèles à ses concurrents en utilisant
la tactique suivante : les chambres des clients ont été facturées au tarif normal ; toutefois,
ils étaient libres de payer moins s’ils avaient le sentiment que le service et les chambres ne
valaient pas ce prix. La communication a été couronnée de succès en attirant un grand
nombre de nouveaux clients, dont presque tous ont payé le plein tarif.
Les chefs de projets événementiels sélectionnent parfois l’hôtel pour le compte d’un client
ou sont très influents dans la prise de décision. Il n’est pas surprenant que beaucoup
d’entre eux choisissent des hôtels 4 ou 5 étoiles alors même que d’autres établissements
seraient également adaptés ou peut-être disponibles à des coûts inférieurs. Ils estiment
qu’il y a moins de risque personnel à sélectionner un hôtel bien noté, en particulier dans
le cas où des problèmes imprévus surviendraient.

4.7. La gestion de la capacité et de la demande


Les managers ont deux grandes options pour adapter la capacité à la demande : modifier
la capacité ou modifier la demande. Par exemple, les compagnies aériennes utilisent
une gestion dynamique de la capacité pour la faire correspondre à la demande. Elles
échangent de petits avions contre de plus gros pour les vols qui se vendent plus rapide-
ment que la normale. Les petits avions sont affectés aux vols où l’on s’attend à de faibles
facteurs de charge22. S’il n’y a aucun avion plus grand disponible, les compagnies peuvent
réduire la demande en supprimant les tarifs réduits et en faisant payer un tarif plus élevé.
Un tarif plus élevé signifie que certains passagers, souvent les touristes qui rendent visite
à des amis ou des parents, décident de ne pas faire le voyage ou de prendre un autre vol,
réduisant ainsi la demande globale.

22. S. de Boer, “The Impact of Dynamic Capacity Management on Airline Seat Inventory Control”, Journal of
Revenue and Pricing Management, vol. 2, n° 4, 2004, p. 315-320.
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 87

La gestion de la capacité
La direction est responsable de l’adaptation de la capacité à la demande sur le long terme.
Les chefs d’unité sont responsables de l’adaptation de la capacité aux fluctuations de la
demande à court terme. Les techniques présentées dans cette section aident à la gestion
à court terme de la demande.

Impliquer le client dans le système de délivrance des services 


L’obtention de l’implication du client dans les opérations de service élargit le nombre de
personnes qu’un employé peut servir, augmentant ainsi la capacité de service. Ce concept
est largement accepté dans le secteur des bars-restaurants et la technologie moderne est
responsable de son utilisation croissante dans le secteur de l’hébergement.
Les technologies de self-service (TSS) permettent d’« utiliser » le client comme un salarié
de l’entreprise. L’adoption d’une telle technologie augmente la satisfaction de la clientèle
et représente l’une des plus grandes opportunités pour les industries de l’accueil et du
tourisme. Un exemple courant est un distributeur de boissons en self-service dans un
fast-food. Il existe des technologies de self-service plus sophistiquées, comme un site
de commande en ligne pour un restaurant qui permet que la commande du client soit
automatiquement placée au bon moment dans la file d’attente de cuisson pour qu’elle
soit prête au moment demandé par le client. Comme le système est intégré à celui du
restaurant, il est possible de déterminer le temps entre le passage de la commande et le
service de la nourriture au client. En se basant sur cette connaissance de la production,
le système peut déterminer le moment auquel il faut préparer la commande.
De nombreux hôtels qui accueillent des congrès disposent d’un système d’opérations en
libre-service pour la nourriture et les boissons. Ils proposent des sandwichs et des salades
déjà prêts, permettant à l’opérateur de créer un stock tampon. Au moment de la pause,
certains des participants à une réunion peuvent vouloir un repas ou une collation. Ces
systèmes de libre-service donnent la capacité de servir rapidement un grand nombre de
personnes.

Former les employés de manière transversale


Dans un hôtel, la demande ne s’exprime pas au même moment pour tous les services. Un
équipement peut soudain faire face à une forte demande alors que dans d’autres celle-
ci reste dans la normale. Lorsque les managers forment de manière transversale leurs
employés, ils peuvent les déplacer pour accroître la capacité.
Le restaurant d’un hôtel qui ne fait que trente à quarante couverts par soirée ne saurait
justifier plus de deux personnes pour le service, même s’il peut avoir quatre-vingts places
à table. Toutefois, ce faible niveau de personnel signifie que le restaurant peut rencontrer
des difficultés s’il faut servir plus de soixante clients, en particulier s’ils arrivent à peu
près au même moment. Avoir du personnel d’accueil polyvalent et formé, qui connaît la
carte, permet au manager du restaurant de disposer d’employés qui peuvent être appelés
en renfort si la demande ponctuelle dépasse la capacité des deux personnes qui assurent
habituellement le service durant la soirée.
88 Marketing du tourisme et de l’accueil

Utiliser des employés à temps partiel 


Les managers peuvent faire appel à des employés à temps partiel pour augmenter la capa-
cité pendant un jour d’affluence exceptionnelle ou durant les mois chargés de l’année
pour les entreprises saisonnières.
Les complexes hôteliers embauchent du personnel à temps partiel pour travailler pendant
la période estivale. Durant la basse saison, ils réduisent leur personnel ou ferment l’éta-
blissement. Les employés à temps partiel permettent aux hôtels ou aux restaurants
d’augmenter ou de diminuer efficacement leur capacité, selon les besoins. Ils peuvent
également être embauchés à la demande. Les hôtels ont généralement une liste d’extras
qu’ils appellent pour les événements de grande envergure. Les employés à temps partiel
donnent à une organisation la souplesse optimale nécessaire pour ajuster le nombre
d’employés au niveau requis pour satisfaire la demande.

Louer ou partager les installations et l’équipement


Les entreprises ne doivent pas être contraintes par un espace restreint ou des limites
liées au matériel. Un hôtel offrant la possibilité de réserver une réunion de trois jours
du mardi au jeudi peut mettre à mal ses affaires si tout l’espace est réservé le mercredi
soir et qu’il n’y a pas de place pour le groupe au dîner. Plutôt que de perdre ce groupe,
une solution créative serait de lui suggérer d’aller dîner à l’extérieur de l’hôtel ce soir-là.
À Paris, la solution pourrait être un dîner-croisière sur la Seine ; dans l’Arizona, il s’agi-
rait peut-être d’un barbecue à l’extérieur ; à Hong Kong, cela pourrait être un dîner au
Jumbo, le célèbre restaurant flottant.
Les entreprises de restauration collective achètent souvent uniquement la quantité de
nourriture qu’elles utilisent habituellement. Lorsqu’elles connaissent une période de
forte occupation, elles louent de l’équipement. La location, le partage ou le déplacement
de groupes en dehors des installations peut accroître la capacité d’accueil à court terme
pour s’adapter à la demande.

Planifier le temps d’arrêt pendant les périodes de faible demande


Les entreprises saisonnières connaissent alternativement des périodes de forte et de
faible demande. Les mesures que nous avons examinées jusqu’à présent permettent à
une entreprise d’accroître sa capacité à répondre à la demande durant les pics d’activité.
Une manière de diminuer les capacités, pour correspondre à la baisse de la demande,
consiste par exemple à planifier les réparations et l’entretien pendant la basse saison.

Changer le système de délivrance du service


Parce que les services sont périssables, la gestion de la capacité et de la demande est
une fonction clé du marketing de l’accueil. Par exemple, le jour de la fête des Mères est
traditionnellement un des plus chargés de l’année pour les restaurants. Ils connaissent
une période de pointe pour le déjeuner, entre 11 et 14 h. Cette période de trois heures
offre aux restaurateurs l’une de leurs plus grandes opportunités de vente. Pour profiter
pleinement de cette occasion, les managers de restaurant doivent faire deux choses. Tout
d’abord, ils doivent ajuster leurs systèmes d’exploitation pour permettre à l’entreprise de
fonctionner au maximum de sa capacité. Ensuite, ils doivent se rappeler que leur objectif
est la satisfaction du client.
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 89

Le jour de la fête des Mères, certains restaurants proposent des buffets pour augmenter la
capacité. Un beau buffet crée une atmosphère de fête, donne une impression de variété,
apporte de la valeur et accélère le service en éliminant la nécessité de préparer des plats
à la commande. Les clients se servent eux-mêmes et le personnel de service délivre les
boissons et vérifie que tout se passe bien, ce qui libère le personnel pour accueillir plus
de clients. Les buffets éliminent le temps requis pour la prise et la préparation de la
commande. La nourriture est disponible lorsque les clients arrivent, ce qui leur permet
de commencer à manger presque immédiatement. Cela augmente la rotation des tables,
ce qui accroît encore la capacité du restaurant. Le buffet permet également au restaurant
de créer un stock tampon. Bien que l’équivalent de trois heures de repas ne puisse pas
être maintenu au bain-marie ou dans des vitrines chauffantes sans en diminuer la qualité
et l’attractivité, la nourriture peut être cuite par lots qui « tiendront » 20 à 30 minutes.
Les restaurants et les lieux de divertissement peuvent aussi augmenter leur capacité en
étendant leurs horaires. Le café d’un hôtel qui est plein à 7 h 30 du matin peut trouver
utile d’ouvrir à 6 h 30 au lieu de 7 h. Si cinq tables arrivent dans la première demi-heure,
elles doivent être libres une demi-heure plus tard pour permettre au restaurant d’avoir
plus de tables disponibles au cours de la période de pointe. De nombreuses entreprises
peuvent augmenter leur capacité en augmentant leurs heures de fonctionnement.

La gestion de la demande
Dans une situation idéale, les managers étendent simplement la capacité pour répondre
à la demande. Néanmoins, au cours d’un très grand congrès, un hôtel peut recevoir des
demandes de réservation de chambres qui dépassent ses capacités. Le samedi avant Noël,
un restaurant pourrait servir plus de tables s’il avait plus d’espace. Durant les vacances
d’été, un complexe hôtelier pourrait vendre plus de chambres s’il en disposait. Toutes les
entreprises de l’accueil qui connaissent le succès sont, un jour ou l’autre, limitées par leur
capacité. La gestion de la capacité permet à une entreprise d’augmenter celle-ci, mais elle
ne peut éviter les situations où la demande est trop forte. Voici quelques moyens pour
gérer la demande.

Utiliser les prix pour créer ou réduire la demande


Les prix peuvent être utilisés pour gérer la demande. Pour créer de la demande, les
restaurants proposent des offres spéciales pendant les jours calmes. Par exemple, certains
restaurants Subway proposent une offre spéciale de deux sandwichs pour le prix d’un le
mardi, jour de faible affluence. Les tour-opérateurs baissent leurs prix dans les périodes
hors vacances scolaires et les hôtels proposent des offres spéciales pour les week-ends.
Les managers doivent toutefois s’assurer que les segments de marché attirés par les bas
prix correspondent aux cibles qu’ils visent.
Lorsque la demande dépasse la capacité, les managers relèvent les prix pour faire baisser
la demande. Pour le Jour de l’an, de nombreux restaurants et discothèques proposent des
menus et des forfaits dont les prix sont supérieurs à ceux pratiqués lors d’une période
normale. Durant cette période, même si les prix sont plus élevés, la demande reste suffi-
sante pour remplir la capacité.

Utiliser les réservations


Les hôtels et les restaurants recourent souvent aux réservations pour contrôler la
demande. Lorsqu’il apparaît qu’ils ont plus de demande que de capacité, les managers
90 Marketing du tourisme et de l’accueil

peuvent mettre en réserve de la capacité pour les segments les plus rentables. Les réser-
vations peuvent également limiter la demande en permettant aux managers de refuser
toute réservation supplémentaire lorsque la capacité correspond à la demande.
Bien que les réservations dans les restaurants puissent aider à gérer la demande, elles
peuvent également diminuer la capacité. C’est pour cette raison que les restaurants à haut
volume et prix médian ne prennent généralement pas de réservations. Un groupe peut
arriver 10 minutes en retard, ou un couple peut arriver à temps et attendre 20 minutes à
sa table jusqu’à ce qu’un couple d’amis arrive. Les heures d’arrivée et de départ des clients
ne correspondront peut être pas précisément à ce qui était prévu, ce qui conduira à avoir
des tables restant vides pendant 20 minutes ou plus. Les clients de restaurants de stan-
ding s’attendent à ce que la table qu’ils ont réservée soit prête au moment où ils arrivent.
Les clients des restaurants à prix médian ont des attentes différentes qui permettent
aux restaurants populaires d’augmenter leur capacité en ayant une file d’attente pour
la prochaine table disponible. Les files d’attente permettent aux managers de stocker la
demande pendant de courtes périodes de temps et de remplir chaque table dès qu’elle se
libère, en supprimant ainsi les temps morts.
Pour maximiser la capacité, certains restaurants acceptent les réservations à des heures
définies. Par exemple, ils peuvent réserver des places à 20 h et 22 h. Lorsque des clients
appellent pour faire une réservation, le réceptionniste les informe que la table leur est
réservée pour un maximum de deux heures. L’utilisation des places augmente la capacité
en s’assurant que le restaurant aura trois rotations et en changeant la demande. Lorsque
les tables de 20 h sont occupées, les managers peuvent déplacer la demande à 22 h.
Dans les cas où la demande est supérieure à la capacité, le client peut être invité à payer
par avance ou à verser des arrhes. Par exemple, dans certains hôtels et restaurants, les
clients doivent payer par avance pour la soirée du réveillon du Nouvel An. Les complexes
hôteliers demandent des arrhes non remboursables pour les réservations. En demandant
un paiement par avance, les managers contribuent à assurer que le revenu corresponde
à la capacité. Si un client ne se présente pas, le complexe hôtelier ne perd pas d’argent.

Disneyland a développé son propre mode de réservation, le Fastpass. Les clients


Marketing en action 3.5

peuvent se rendre à une attraction en présentant leur Fastpass et obtiennent une


réservation pour se présenter à un moment précis. Lorsque les clients reviennent,
ils passent devant la file d’attente en prenant la ligne Fastpass et économisent le plus
souvent une heure ou plus d’attente. Les clients sont limités à un Fastpass toutes les
quatre heures pour s’assurer que les attractions soient en mesure de satisfaire à la
fois les clients Fastpass et les clients standard. L’intérêt du Fastpass réside dans le fait
qu’au lieu d’attendre en faisant la queue, les clients peuvent maintenant dépenser leur
argent dans les restaurants et les magasins. En gérant la demande avec le Fastpass,
Disney a créé une expérience client plus satisfaisante, ainsi qu’une opportunité pour
développer les ventes.

Le surbooking
Tous les clients qui ont réservé une table ou une chambre ne se présentent pas systé-
matiquement. Ces clients sont appelés des « no-shows ». Le surbooking est une autre
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 91

méthode que les hôtels, restaurants, compagnies aériennes et ferroviaires utilisent pour
faire correspondre la demande à la capacité.
Les directeurs d’hôtel qui limitent les réservations au nombre de chambres disponibles
se retrouvent fréquemment avec des chambres vides. Par exemple, dans un hôtel, 20 %
des clients ont des réservations non garanties et 5 % de ceux qui détiennent une réser-
vation garantie ne l’honorent généralement pas. Si cet hôtel a 80 réservations garanties
et 40 réservations non garanties, en moyenne, il aura 12 chambres vides. Pour un hôtel
dont le tarif moyen est de 150 euros, cela peut induire une perte annuelle potentielle de
750 000 euros de recettes pour ce qui concerne les chambres, la nourriture et les boissons.
Le surbooking doit être géré avec soin. Connaître les clients de l’hôtel, l’historique
des événements, la disponibilité des chambres dans les autres hôtels, et les conditions
météorologiques sont des facteurs importants à prendre en compte lorsqu’on utilise le
surbooking. Quand un hôtel n’honore pas ses réservations, il risque de perdre les affaires
futures générées par les clients concernés et, potentiellement, les affaires qui proviennent
des entreprises et des agents de voyages. Usuellement, il vaut mieux laisser une chambre
inoccupée plutôt que de ne pas honorer une réservation.
Développer une bonne politique de surbooking minimise le risque de refuser un client.
Cela nécessite de connaître les taux de non-présentation des différents types de réser-
vations. Les groupes qui réservent des chambres devraient faire l’objet d’une enquête
pour connaître leur pourcentage antérieur de remplissage de chambres. Les réservations
faites la veille et le jour de l’arrivée ont un taux plus élevé de non-présentation que les
réservations plus en amont23. Aujourd’hui, avec l’aide de systèmes logiciels bien conçus,
une politique de surbooking précise peut être développée.
Certains hôtels ne font rien pour les voyageurs dont la réservation n’est pas honorée.
Les hôtels correctement managés trouvent un autre hébergement pour le client, payent
pour un séjour d’une nuit et fournissent le transport jusqu’à ce nouvel hôtel. Ils peuvent
également fournir un téléphone gratuit au client pour qu’il informe ses proches du chan-
gement. L’hôtel conserve le nom du client sur ses listes pour l’informer de tous les appels
téléphoniques qu’il aura pu recevoir. Les managers intelligents essaient de faire revenir
les clients qui ont été refusés en leur offrant un séjour d’une nuit gratuite pour le jour
suivant. Les hôtels qui sont négligents dans la gestion de leurs réservations peuvent être
tenus pour responsables.

Le revenue management
La surréservation fait souvent partie d’un vaste système de gestion des revenus. Pour
la plupart des produits, le prix est inversement proportionnel à la demande. Les mana-
gers peuvent créer plus de demande pour un produit en abaissant son prix, ou baisser
la demande en augmentant son prix. Avec l’aide des programmes informatiques, les
managers utilisent les prix, l’historique des réservations et les pratiques de surbooking
pour développer une approche sophistiquée de la gestion de la demande, appelée revenue
management. Il s’agit d’une approche méthodologique d’attribution d’un équipement
périssable et fixe aux clients les plus profitables.

23. C.U. Lambert, J.M. Lambert et T.P. Cullen, “The Overbooking Question: A Simulation”, Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, vol. 30, n° 2, 1989, p. 15-20.
92 Marketing du tourisme et de l’accueil

Le revenue management est issu du yield management introduit dans les années 1980.
Au cours des dix dernières années, de nombreux hôtels de chaînes destinés à la clientèle
d’affaires et d’hôtels de luxe ont embauché des revenue managers à plein temps. Pour les
diplômés de l’hôtellerie qui apprécient les chiffres et la stratégie marketing, ce métier
peut être intéressant. Les systèmes de revenue management correctement conçus fondent
les décisions de prix sur des données et peuvent augmenter le revenu de 8 % ou plus.
Les systèmes de revenue management peuvent valoriser les affaires ou fidéliser les
clients. Ainsi un client qui séjourne dans un hôtel onze fois dans l’année pour deux
nuits à chaque fois est traité différemment d’un client qui vient à une seule occasion. Le
voyageur d’affaires fréquent et fidèle est valorisé et certaines entreprises hôtelières ont
développé pour ces clients des tarifs d’entreprise qui ne fluctuent pas en fonction de la
demande. Elles protègent ces clients. Comme nous pouvons le constater, la pratique du
revenue management pour un hôtel peut être très complexe. Elle nécessite la compréhen-
sion des modèles de prévision et de la base de clients de l’hôtel24.

Utiliser la file d’attente


Lorsque la demande est supérieure à la capacité et que les clients sont disposés à attendre,
des files d’attente se forment. Parfois les clients prennent la décision d’attendre ; dans
d’autres cas, ils n’ont pas le choix. Par exemple, le client d’un restaurant a 20 minutes
d’attente et décide d’attendre. Toutefois, de temps en temps, les clients d’un hôtel peuvent
attendre à la réception alors qu’ils ont fait une réservation.
Les files d’attente volontaires, notamment dans les restaurants, constituent une manière
courante et efficace de gérer la demande. Un bon management de la file d’attente peut
rendre l’attente plus tolérable pour le client. Il faut toujours surestimer la durée d’attente.
Lorsque l’attente estimée est de 30 minutes, il vaut mieux dire aux clients qu’ils devront
patienter 35 minutes plutôt que de leur dire qu’ils auront 20 minutes d’attente. Certains
managers ont peur de perdre des clients si l’attente est trop longue, alors ils « raccour-
cissent » le temps d’attente. Une fois que les clients ont accepté le temps d’attente, ils
pourront s’asseoir peut-être pour boire un verre mais auront tendance à garder les yeux
rivés sur leur montre. Lorsque des clients attendent plus longtemps que prévu, ils seront
énervés en se rendant à leur table et seront dans une humeur qui aura tendance à leur
faire attendre d’autres erreurs de la part du personnel de service. Réparer une défaillance
initiale peut s’avérer difficile pour un restaurant et beaucoup de clients repartent avec le
souvenir d’une expérience insatisfaisante.
Si le restaurateur informe les clients qu’il y aura 35 minutes d’attente et les fait s’asseoir
en 30 minutes, les clients seront ravis. Si un client ne souhaite pas attendre, le restaura-
teur peut suggérer un autre moment où l’attente sera plus courte.
En général, plus le niveau de service est élevé, plus le client est disposé à attendre.
Ainsi 20 minutes peuvent constituer un temps d’attente acceptable pour de la restau-
ration assise, alors que 5 minutes d’attente dans un fast-food seront inacceptables. Les

24. S. Choi et A.S. Mattila, “Hotel Revenue and Its Impact on Customer’s Perceptions of Fairness”, Journal of
Revenue and Pricing, vol. 2, n° 4, 2004, p. 303-314 ; K. Strauss et J. Weinstein, “Lesson in Revenue Manage-
ment”, Hotels, juillet 2003, p. 22 ; R.G. Cross, Revenue Management: Hardcore Tactics for Market Domination,
New York, Broadway Books, 1997.
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 93

établissements de restauration rapide doivent accroître leur capacité pour répondre à la


demande ou perdre des clients25.

Focus 3.2
David Maister fournit les conseils suivants pour la gestion d’une file d’attente26 :
• Un temps d’attente inoccupé est perçu comme étant plus long qu’un temps d’at-
tente occupé.
• Les parcs de loisirs utilisent des personnages qui parlent aux enfants dans les
files d’attente, faisant passer le temps plus vite. Les restaurants envoient leurs
clients qui attendent une table pour dîner dans leur salon à cocktail, où un verre
et une conversation font passer le temps plus rapidement. Ce ne sont là que deux
exemples de la façon dont les managers peuvent occuper le temps des clients et
rendre leur attente plus agréable.
• Des attentes injustes sont plus longues que des attentes équitables.
Les clients peuvent se fâcher et être préoccupés par une attente s’ils se sentent traités
injustement. Les restaurants qui ne disposent que d’un nombre limité de grandes
tables essayent de maximiser la capacité de ces tables. Par exemple, plutôt que de
placer quatre personnes à une table de six, le restaurant préférera accueillir un groupe
de six personnes à cette table. Cela peut parfois générer du mécontentement de la part
de clients qui voient d’autres clients leur passer devant. Comme ils étaient les premiers
dans la file d’attente, ils s’attendaient à ce que le serveur les installe en priorité. Dans
de tels cas, le serveur devrait expliquer ce qu’il se passe aux clients qui patientent.
Un autre exemple d’attente inéquitable est lorsqu’un client, qui a attendu pendant
20 minutes pour se faire enregistrer, atteint finalement le bureau du réceptionniste.
Juste au moment où il commence à donner ses informations, le téléphone sonne.
Le réceptionniste répond avec promptitude et s’engage dans une conversation de
10  minutes avec son interlocuteur. Marriott a mis en place une politique qui a
consisté à retirer les téléphones de la réception pour éviter les distractions et éliminer
les attentes inéquitables.
• Les attentes incertaines sont plus longues que les attentes connues et délimitées.
• La plupart des voyageurs ont connu un retard d’avion. Si l’agent affirme que le vol
sera retardé d’une heure, le voyageur peut prendre quelque chose à manger, faire
du shopping dans les magasins, ou trouver d’autres activités pour occuper son
temps. Toutefois, si on annonce simplement à un voyageur qu’il y aura du retard
sans en préciser la durée et que, lorsqu’il cherche à s’en informer plus précisément,
l’agent lui répond évasivement, il est probable que cela générera de l’impatience,
voire une certaine anxiété.

25. C.U. Lambert et T.P. Cullen, “Balancing Service and Costs Through Queuing Analysis”, Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, vol. 28, n° 2, 1987, p. 69-72.
94 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 3.2 (suite)


• Le voyageur ne voudra pas s’éloigner de la porte d’embarquement de peur que
l’avion soit rapidement réparé (en cas de problème technique, par exemple) et
parte sans lui. Il sera trop soucieux pour se détendre. Le délai de 30 minutes va
sembler une éternité. Lorsque cela est possible, on doit indiquer aux clients le
motif du retard et le temps d’attente estimé. La raison pour laquelle parfois les
compagnies ne donnent pas d’informations sur les temps de retard réside dans
le fait qu’elles ignorent le temps de réparation nécessaire et ne veulent pas que les
gens quittent la zone d’embarquement. Toutefois, elles devraient tenir les voya-
geurs informés pour réduire l’incertitude.
Maister stipule que le sens de l’équité du client n’est pas toujours évident et doit
être managé. Dans tous les cas, les règles de priorité s’appliquent. Le fournisseur de
service doit s’efforcer de s’assurer que ces règles correspondent au sens de la justice
du client, soit en ajustant les règles, soit en convainquant le client que les règles sont
appropriées.

Changer la demande
Il est souvent possible de décaler la demande pour des banquets ou des réunions. Un
directeur des ventes peut souhaiter organiser une réunion des ventes à la fin du mois
d’octobre ou début novembre. Il sait que lorsqu’il téléphonera à l’hôtel pour vérifier les
disponibilités de ses salles, il devra donner une date. Le 31 octobre est choisi, bien que
cela aurait pu être tout aussi facilement le 24 octobre ou le 7 novembre. Vingt chambres
sont nécessaires la veille au soir, ainsi qu’une salle de réunion pour le jour de l’événe-
ment. Les prévisions de l’hôtel laissent à penser que celui-ci sera complet le 31 octobre,
mais il a des chambres disponibles à d’autres dates. Si le manager est malin, il demandera
à son client si le 31 octobre est une date ferme. Si ce n’est pas le cas, le manager proposera
de décaler la date sur une période au cours de laquelle l’hôtel n’a pas prévu d’être complet
et aura besoin de générer des affaires.

Créer des événements promotionnels


Un des objets de la promotion consiste à augmenter la demande ou, comme nous le
verrons par la suite, à déplacer la courbe de la demande vers la gauche. Pendant les
périodes calmes, des promotions créatives peuvent être un moyen efficace pour renforcer
les entreprises. Nous examinerons les promotions dans le chapitre 13 consacré à la poli-
tique de comunication.
Les quatre caractéristiques d’intangibilité, d’indivisibilité, de variabilité et de périssa-
bilité des services créent le besoin de stratégies marketing et de tactiques différentes de
celles des entreprises de biens manufacturés. Dans les chapitres suivants seront présentés
ces stratégies, ces tactiques et les principes qui les sous-tendent.
Chapitre 3 – Les caractéristiques du service pour le tourisme et l’accueil 95

Synthèse
• La culture de service se concentre sur le service et la satisfaction du client. La création
d’une culture de service doit débuter avec le top management et se déployer jusqu’aux
employés.
• Les quatre caractéristiques des services :
– L’intangibilité : les services ne peuvent être expérimentés avant d’être achetés.
Le client recherche des preuves tangibles qui lui donneront confiance à l’égard du
service.
– L’indivisibilité : dans la plupart des services de l’accueil, le fournisseur de services
et le client doivent être présents pour que la transaction se réalise ; l’employé et le
client font souvent partie du produit et en sont coproducteurs.
– La variabilité : la qualité des services dépend de qui les fournit, et de quand et où ils
sont fournis. Les services sont produits et consommés simultanément, ce qui limite
le contrôle de la qualité. La fluctuation de la demande rend difficile la délivrance des
produits pendant les pics de demande. Le degré de contact élevé entre le fournisseur
et le client signifie que la fiabilité du produit dépend des compétences et des perfor-
mances du fournisseur de services au moment de l’échange.
– La périssabilité : les services ne peuvent pas être stockés. Si les fournisseurs de
services veulent maximiser leurs revenus, ils doivent manager la capacité et la
demande car ils ne peuvent pas faire de stock d’invendus.
• Les concepts de management des services pour le secteur de l’accueil : dans une
entreprise, le client et le personnel de contact interagissent. Ainsi les entreprises
de services concentrent leur attention sur les employés comme sur les clients. Elles
doivent comprendre la chaîne de valeur du service qui relie les profits de l’entreprise
à l’employé et la satisfaction de la clientèle. Par ailleurs, outre son plan de marketing
externe, l’entreprise doit mettre en place un plan marketing interne pour que chacun
pratique l’orientation client, et un marketing interactif car la qualité de service perçue
par les clients dépend fortement de la qualité de l’interaction acheteur-vendeur.
• Les stratégies de gestion pour les entreprises de services :
– La solution à la concurrence par les prix consiste à développer une offre différen-
ciée, qui peut inclure des fonctionnalités innovantes.
– Dans le cas des produits de l’accueil, la qualité se mesure selon le degré auquel
l’entreprise a répondu aux attentes des clients.
– Avec l’augmentation rapide de leurs coûts, les entreprises de services sont forcées
d’accroître la productivité. Elles peuvent mieux former les employés ou en embau-
cher de nouveaux, augmenter la quantité de services, « industrialiser le service » ou
exploiter la puissance de la technologie. Il faut toutefois veiller à ce que l’augmenta-
tion de la productivité n’impacte pas négativement la qualité.
– La résolution des réclamations de clients est une des composantes principales de
leur conservation.
– La gestion des employés comme une composante du produit : dans l’industrie de
l’accueil, les employés sont une partie essentielle du produit et du marketing mix.
Cela signifie que les ressources humaines et les départements marketing doivent
travailler en étroite collaboration.
96 Marketing du tourisme et de l’accueil

– La gestion des risques perçus : le niveau de risque élevé perçu par les consomma-
teurs lorsqu’ils achètent des produits de l’accueil augmente la fidélité à l’égard des
entreprises qui leur ont fourni un produit fiable dans le passé.
– La gestion de la capacité et de la demande : comme les services sont périssables,
cette gestion est une fonction clé du marketing de l’accueil. Premièrement, les mana-
gers doivent ajuster leurs systèmes d’exploitation pour permettre à l’établissement
de fonctionner à sa capacité maximale. Deuxièmement, ils doivent se souvenir que
leur objectif est de satisfaire les clients.
Activités

Questions de réflexion
1. Expliquez en quoi le serveur d’un restaurant fait partie du produit que le client reçoit
lorsqu’il achète un repas.
2. Quelles sont les pratiques managériales traditionnelles qu’un restaurant utilise pour
garantir la fiabilité d’un produit ?
3. Que sont le marketing interne et le marketing interactif ? Donnez un exemple de
la manière dont une entreprise spécifique pourrait utiliser ces concepts pour aug-
menter l’efficacité de ses services. Comment ces concepts pourraient être liés à la
différenciation des services ?

Application
1. Montrez comment un hôtel, un restaurant ou un théâtre peut traiter l’intangibilité,
l’inséparabilité, la variabilité et la périssabilité du service qu’il fournit.
2. Posez la question suivante à trois personnes  : pensez à un hôtel dans lequel vous
êtes allé et où vous souhaiteriez revenir la prochaine fois que vous serez dans la
même ville. Pourquoi voulez-vous y revenir ? (Notez ou enregistrez ce que chaque
personne vous dit. Cela vous indiquera quels éléments font la différence entre le fait
qu’une personne revienne dans un hôtel ou essaie un concurrent.)

Pour action
1. La périssabilité est très importante dans l’industrie des transports aériens. Les places
non vendues le restent définitivement et trop d’invendus implique de grandes pertes
financières. Avec la vente de billets électroniques, les compagnies aériennes peuvent
facilement utiliser la fixation des prix pour traiter la périssabilité et les variations de
la demande.
a. Lorsqu’un magasin a trop de stock de fruits mûrs, il peut baisser les prix pour les
vendre plus rapidement. Que font les compagnies aériennes de leurs prix lorsque les
places sont proches d’être « périmées » ? Pourquoi les tarifs du lendemain sont-ils
souvent plus élevés ?
b. Visitez le site Internet d’une compagnie aérienne et cherchez le tarif pour un séjour
de 8 jours dans deux villes desservies par la compagnie. Cherchez le tarif pour ces
mêmes destinations si vous faisiez votre achat 60 jours, deux semaines, une semaine
à l’avance ou la veille. Trouvez-vous un modèle qui se dégage des tarifs proposés ?
2. Visitez un restaurant ou un hôtel. Observez et notez la manière dont il gère ses clients.
Cela peut inclure comment il les fait se déplacer dans l’établissement, attendre, jeter
les déchets dans les poubelles, etc. Listez ce que l’organisation fait correctement et ce
qu’elle devrait améliorer. Expliquez vos réponses.
98 Activités

3. Visitez un restaurant ou un hôtel et donnez un exemple de la manière dont il utilise


une preuve tangible pour informer les clients du type d’entreprise où ils se trouvent
et comment elle fonctionne. Les éléments à observer comprennent l’extérieur et
l’intérieur de l’entreprise, la signalétique et les uniformes des employés. Listez ce
que l’établissement fait correctement et ce qui pourrait être amélioré. Expliquez vos
réponses.
4. Visitez le site Internet d’une chaîne d’hôtels. Que fait le site pour rendre le produit
tangible pour le client ? Quelque chose sur le site a-t-il un lien avec la caractéristique
de périssabilité, par exemple des offres spéciales pour certains établissements ?
5. Visitez le site Internet d’une destination touristique, que ce soit une ville ou un pays.
Expliquez comment le site fournit des preuves tangibles relatives aux expériences
qu’un visiteur peut s’attendre à vivre dans ce lieu.
Chapitre 4
Le rôle du marketing
dans la planification stratégique

Objectifs 1. Les caractéristiques


1 . Expliquer le plan stratégique des entreprises très
d’entreprise . performantes
2 . Comprendre les concepts de
parties prenantes, processus, L’un des principaux défis auxquels sont
ressources et organisation . aujourd’hui confrontées les entreprises du
tourisme et de l’accueil est de savoir comment
3 . Expliquer les quatre activités de
planification d’un plan straté-
établir et maintenir leur bonne santé face à un
gique d’entreprise . marché et un environnement qui évoluent rapi-
dement. Le cabinet de conseil Arthur D. Little
4 . Comprendre les processus impli-
a proposé un modèle identifiant les caractéris-
qués dans la définition d’une
mission d’entreprise et dans la tiques d’une entreprise très performante1. Il
fixation des buts et des objectifs . retient quatre facteurs : les parties prenantes,
les processus, les ressources et l’organisation.
5 . Discuter la conception des
portefeuilles d’activités et des
stratégies de croissance . 1.1. Les parties prenantes
6 . Expliquer les étapes du proces-
sus de planification stratégique .
Le point de départ de toute entreprise est de
définir ses parties prenantes et leurs besoins.
Traditionnellement, la plupart des entreprises
se préoccupent principalement de leurs action-
naires. Aujourd’hui, elles reconnaissent de
plus en plus qu’elles doivent prendre en compte
d’autres parties prenantes2  : les clients, les
employés, les fournisseurs et les habitants des
villes où ces entreprises sont implantées. Une
entreprise doit au moins s’efforcer de satisfaire

1. Voir T.J. Erickson et E. Shorey, “Business Strategy: New


Thinking for the 90s”, Prism, 4e trim. 1992, p. 19-35.
2. Un groupe de parties prenantes critique et parfois oublié
est celui des propriétaires qui laissent en gérance leur
hôtel. Cette gérance peut être exercée par une enseigne
connue ou non. Il n’est pas rare que les propriétaires
hôteliers soient en fait des investisseurs qui ne souhaitent
pas gérer l’activité et s’engagent donc avec une entreprise
de gestion hôtelière de renom et expérimentée.
100 Marketing du tourisme et de l’accueil

les attentes minimales de chacun de ces groupes. Elle entretient une relation dynamique
avec ces parties prenantes.
L’entreprise doit créer un niveau de satisfaction élevé chez ses employés, ce qui la conduit
à travailler sur des améliorations continues ainsi que sur des innovations « révolution-
naires ». Le résultat est une meilleure qualité des services qui augmente la satisfaction
de la clientèle et des autres parties prenantes. La croissance permet d’ouvrir des oppor-
tunités d’évolution de carrière pour les employés et de dégager des bénéfices grâce à
une meilleure satisfaction des clients, ce qui permettra en retour de mieux rétribuer le
personnel. Le groupe AccorHotels a intégré ce principe, son marketing interne visant le
développement de la satisfaction de ses salariés.
Il y a toujours un cercle vertueux entre la satisfaction des clients et celle des employés : la
satisfaction des employés crée des clients satisfaits. À leur tour, les employés apprécient
de travailler avec des clients satisfaits qu’ils connaissent déjà suite à leurs précédentes
visites, et cela augmente la satisfaction des clients. Tout cela aboutit à une plus grande
satisfaction de l’employeur.

1.2. Les processus


Le travail d’une entreprise est traditionnellement réparti entre plusieurs services. Cette
organisation peut poser des problèmes. En effet, chaque service fonctionne généralement
dans le but de maximiser ses propres objectifs et pas nécessairement ceux de l’entreprise
dans sa globalité. Ce comportement crée des murs invisibles entre les différents services
et la coopération n’est tout au plus que partielle. Le travail s’en trouve freiné et les plans
changent de signification au fur et à mesure qu’ils « passent » par les divers services.
Les entreprises concentrent de plus en plus leur attention sur le besoin de gérer des
processus plutôt que des services. Elles analysent davantage le passage de service à service
et tous les obstacles qui peuvent empêcher un résultat créatif. En réponse, elles mettent en
place des équipes fonctionnelles transversales qui gèrent les processus les plus importants.
La chaîne d’hôtels Hilton était préoccupée par les contributions aux bénéfices de chaque
établissement de divers segments de marché et par la manière de traiter cette question.
Le résultat a été une approche radicalement différente en matière de comptabilité analy-
tique des hôtels. Celle-ci intègre le marketing et la planification stratégique au lieu de les
considérer comme des domaines autonomes et aux logiques distinctes3. Les hôtels Hilton
ont décidé qu’« il est important de déterminer la combinaison optimale des principaux
segments de marché avant de décider de l’orientation stratégique de l’entreprise ». Cela
nécessite une analyse interservices, car les clients peuvent impacter différemment les
bénéfices des divers services.
Par exemple, l’hôtel Hilton de Las Vegas, la ville du jeu, a besoin de réponses précises
aux questions suivantes :
1. Quelle est la rentabilité relative du client « joueur » ? du client « joueur » premium ? du
simple touriste visiteur ?
2. Combien de nuitées par an représente chaque segment ?
3. Quelles dépenses devraient être faites pour attirer chaque segment ?

3. C.W. Nordling et S.K. Wheeler, “Building a Market-Segment Accounting Model to Improve Profits”, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33, n° 3, 1992, p. 29-36.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 101

4. Quels prix devraient être fixés pour les chambres pour chaque segment ?
5. Comment faire pour répartir les chambres selon les segments (joueurs/non-joueurs)
durant les périodes critiques de l’année ?
Des équipes interservices ont été composées avec des représentants de la finance, du marke-
ting et des services d’information. Enfin, les responsables de tous les principaux services
de l’hôtel ont contribué à la mise en place du nouveau modèle de comptabilité analytique.

1.3. Les ressources


Sans personnel, matériel et information (entre autres), aucune entreprise ne peut appli-
quer ses processus. Traditionnellement, les entreprises ont cherché à détenir ou, au moins,
à contrôler la plupart des ressources dont elles ont besoin. Cette situation change. En
effet, les entreprises constatent que certaines ressources qu’elles détiennent et contrôlent
sont moins efficientes que celles qu’elles pourraient obtenir en externe. La plupart des
entreprises ont donc décidé d’externaliser les ressources les moins importantes. Elles
restent conscientes de l’importance de posséder et de faire se développer ces ressources
essentielles pour leurs activités. L’entreprise « intelligente » connaît ses compétences clés
et les utilise en tant que base pour la planification stratégique. Par exemple, le nettoyage
fait-il partie du métier d’un aéroport ? Ce n’est pas évident et l’externalisation de cette
fonction est certainement une décision pertinente pour la rentabilité de l’aéroport mais
aussi pour la satisfaction du voyageur.
Le Focus  4.1 résume quelques questions à se poser pour déterminer comment les
ressources organisationnelles peuvent être utilisées lors de la planification stratégique.

Focus 4.1
Analyse stratégique : quelques questions pour produire des idées créatives
1. Comment tirer avantage des changements qui doivent se produire au sein de la
société ?
2. Comment utiliser les relations avec les clients pour maximiser la position sur les
activités existantes ou futures ?
3. Existe-t-il des parties prenantes qui devraient être sérieusement considérées pour
devenir des partenaires ?
4. Possède-t-on des ressources ou des capacités susceptibles de conduire à l’obtention
d’un avantage concurrentiel ?
5. Existe-t-il des ressources ou des capacités à développer pour obtenir un avantage
concurrentiel ?
6. Peut-on constituer une joint-venture ou d’autres formes d’alliance avec des concur-
rents ou d’autres parties prenantes pour acquérir un savoir, des compétences ou
d’autres ressources ?
7. Existe-t-il des ressources ou des capacités manquantes pouvant conduire à souffrir
d’un désavantage concurrentiel ?
8. Existe-t-il des menaces imminentes dans le macro-environnement à prendre en
compte pour développer la stratégie ?

Source : J .S . Harrison, “Strategic Analysis for the Hospitality Industry”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, vol . 44, n° 2, avril 2003, p . 152 .
102 Marketing du tourisme et de l’accueil

1.4. L’organisation
Dans une entreprise, le terme « organisation » renvoie à sa structure, ses politiques et sa
culture. Quand l’entreprise évolue rapidement, tous ces éléments ont tendance à dysfonc-
tionner. Même si l’on peut changer la structure et les politiques, il est difficile de modifier
entièrement l’entreprise. Toute entreprise fournit des efforts considérables pour ajuster
sa structure, ses politiques et sa culture organisationnelle aux évolutions requises par sa
stratégie globale.
La SNCF, par exemple, illustre la mutation culturelle d’une entreprise dont l’évolution
crée des dysfonctionnements. Traditionnellement marquée par une culture d’ingénieur
où la priorité est technique (capacité des rails à supporter le poids des trains, qualité des
roues lorsque le train dépasse les 200 km/h…), la SNCF a dû s’ouvrir à la relation client et
à la gestion du service apporté aux consommateurs. Cela s’est traduit par une ouverture
aux sciences « molles » et par le recrutement de managers venant d’HEC ou de Sciences
Po. Une autre conséquence a été la redéfinition de la gestion de l’information dans l’es-
prit de la satisfaction client. Toute la vie quotidienne de la SNCF est remise en cause par
cette mutation culturelle, y compris la gestion du contrôle des billets des voyageurs.

2. La planification stratégique de l’entreprise : définir


le rôle du marketing
Globalement, l’entreprise démarre le processus de planification stratégique en définissant
sa mission générale et son objectif global (voir figure 4.1). Cette mission permet d’établir
les objectifs qui guident l’entreprise tout entière. Au niveau du siège, il est décidé quel
portefeuille d’activités et d’offres est idéal pour l’entreprise et quel soutien sera accordé
à chacune de ces activités et offres. En retour, chaque service de l’entreprise définit des
plans marketing détaillés qui concourent à la réalisation de la stratégie globale.

Figure 4.1 – Les étapes de la planification stratégique

Niveau de la division
opérationnelle
Niveau du siège social
(business unit),
du produit et du marché

Planification
Définir la Fixer les buts Concevoir le
mission de et objectifs portefeuille marketing et
l’entreprise de l’entreprise d’activités autres stratégies
fonctionnelles

Cette planification marketing est élaborée au niveau de la division opérationnelle, du


produit et du marché. Ce faisant, elle soutient la planification stratégique globale à
travers des plans plus détaillés pour saisir des opportunités spécifiques.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 103

Chaque entreprise doit trouver un plan qui assure sa survie et sa croissance à long terme.
Il devra correspondre au mieux à la situation, aux opportunités, aux objectifs et aux
ressources spécifiques de l’entreprise. Il s’agit là de l’objet de la planification stratégique,
qui constitue le processus de développement et d’ajustement de la stratégie aux évolu-
tions des opportunités marketing en fonction des capacités et objectifs de l’entreprise.
Les entreprises établissent généralement des plans annuels et pluriannuels ainsi que des
plans stratégiques sur le long terme qui concernent le maintien et le développement
des activités actuelles. À l’inverse, les plans stratégiques peuvent inclure l’adaptation de
l’entreprise ou de ses activités pour qu’elle tire profit des opportunités de changement
de l’environnement.
Alors que le siège est toujours responsable de la mise en mouvement du processus de
planification stratégique, il laisse plus ou moins de liberté aux divisions opérationnelles
pour définir leurs propres objectifs et stratégies.
Les entreprises du tourisme et de l’accueil sont notamment confrontées à la nécessité
d’une plus grande responsabilisation des employés, en particulier aux niveaux hiérar-
chiques intermédiaires. Aujourd’hui, dans les restaurants, les serveurs disposent d’une
grande souplesse dans la prise de commandes, alors qu’hier ils n’avaient pas le droit
d’accepter qu’un client prenne seulement deux entrées sans en demander l’autorisation
au chef de rang. Les entreprises du secteur sont en pleine évolution organisationnelle,
avec de plus en plus de responsabilisation des salariés, à tous les niveaux, dans la prise de
décision dans l’intérêt du client.
Les industries de l’accueil et du tourisme sont internationales et multiculturelles. Les atti-
tudes et la culture créent parfois des différences marquées dans le style de management
et dans la perception de l’importance de la planification stratégique, de la responsabilisa-
tion et d’autres concepts abordés dans ce chapitre. Une étude menée auprès de managers
d’hôtels en Pologne, en France et en Autriche a révélé les différences de prise de risque
et de vision internationale. Il est intéressant de noter que, par exemple, les responsables
polonais ont une plus grande vision internationale que les managers français. Les auteurs
ont conclu que les différentes attitudes des managers polonais, français et autrichiens
affectaient leur degré d’autonomie. Ils estiment également que la stratégie d’une entre-
prise hôtelière et son niveau de performance sont impactés par les différentes attitudes
des managers en fonction de leur nationalité4.

2.1. Définition de la mission d’entreprise


Définir une mission selon l’offre ou le marché
Les entreprises de l’accueil et du tourisme existent pour réaliser un but : fournir un
logement pour une nuit, une journée d’aventure et de divertissement pour une famille,
un excellent dîner pour un couple... Au départ, la mission peut être claire, mais, au fur
et à mesure que l’entreprise grandit, développe de nouvelles offres, s’implante sur de
nouveaux marchés ou que son environnement évolue, cette mission peut devenir floue.

4. P. Legoherel, P. Callot, K. Gallopel et M. Peters, “Personality Characteristics, Attitude Toward Risk and
Decisional Orientation of the Small Business Entrepreneur: A Study of Hospitality Managers”, Journal of
Hospitality and Tourism Research, vol. 28, n° 1, 2004, p. 117-118.
104 Marketing du tourisme et de l’accueil

Quand le management a l’impression que l’organisation prend un mauvais chemin, il


faut renouveler la recherche de sens. Selon Peter Drucker, c’est le moment de (se) poser
quelques questions fondamentales5. Quel est notre métier ? Qui sont nos clients ? Que
leur apportons-nous ? Que deviendra notre métier ? Que devrait-il être ? Ces questions
semblent simples, mais, en réalité, elles comptent parmi les plus difficiles auxquelles
l’entreprise devra répondre. Les entreprises performantes se posent constamment ces
questions et y apportent des réponses bien construites et complètes.
En guise de réponse, beaucoup d’entreprises formalisent un énoncé de mission. Sa
formulation reprend l’objectif de l’organisation : ce qu’elle veut atteindre dans l’environ-
nement global. Un tel énoncé agit comme une « main invisible » qui guide les gens dans
l’organisation. Des études ont montré que les entreprises qui ont bien défini leur mission
ont de meilleures organisations et performances financières6.
Certaines entreprises définissent aveuglément leur mission, uniquement en termes
d’offre ou de technologie (« Nous proposons un hébergement » ou « Nous sommes une
entreprise de réservations d’hôtels par Internet »). A contrario, un énoncé de mission
orienté marché définit l’entreprise en termes de satisfaction des besoins de la clientèle.
Pour le cas de Disney, une orientation offre donnerait l’énoncé de mission suivant : « nous
gérons des parcs à thème », alors qu’une orientation marché donnerait : « nous offrons de
la fantaisie pour permettre aux familles de passer du temps ensemble et construire des
souvenirs qui dureront toute la vie ».
Pour le Meurice, palace parisien, un énoncé de mission axé sur l’offre pourrait être
formulé ainsi : « nous louons des chambres d’hôtel luxueuses et avons une restaura-
tion de très grande qualité », alors qu’une orientation marché donnerait la formulation
suivante : « nous créons une expérience Meurice unique, qui remplit les sens, inspire le
bien-être et détecte les désirs et besoins non exprimés de nos clients ».

Les caractéristiques d’un énoncé de mission


Le management doit éviter de déterminer une mission trop étroite ou trop large. Dans de
nombreux cas, des entreprises du tourisme et de l’accueil se sont lancées dans des acti-
vités qui ne correspondaient pas à un énoncé de mission orienté marché. Par exemple,
le tour-opérateur FRAM avait acheté il y a quelques années un Boeing pour assurer le
transport de ses clients, une clientèle captive pour cette nouvelle activité. Toutefois, le
transport pour FRAM était un nouveau métier avec un savoir-faire spécifique. Après
réflexion, la direction a préféré y renoncer pour se concentrer sur ses métiers fondamen-
taux, passant des accords avec des compagnies aériennes, en particulier le groupe Air
France, pour gérer les déplacements de ses clients.
Les énoncés de mission doivent être réalistes. La compagnie aérienne Thai ferait une
erreur si elle définissait sa mission comme celle de devenir la plus grande compagnie
aérienne au monde. Cependant, elle pourrait fournir un excellent service pour ce qui est

5. Voir P. Drucker, Management Tasks, Responsibilities and Practices, New York, Harper & Row, 1973, chap. 7.
6. Pour en savoir plus, voir F. Buytendijk, “Five Keys to Building a High-Performance Organization”, Business
Performance Management, février 2006, p. 24-29 ; J. Peyrefitte et F.R. David, “A Content Analysis of Mission
Statements of United States Firms in Four Industries”, International Journal of Management, juin 2006,
p. 296-301 ; J. Abrahams, 101 Mission Statements from Top Companies, Berkeley, Ten Speed Press, 2007.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 105

du transport et de l’hébergement de personnes qui prennent l’avion depuis les villes de


Thaïlande, sources les plus importantes de voyageurs d’agrément ou d’affaires.
Enfin, l’organisation doit fonder sa mission sur ses compétences distinctives. McDo-
nald’s pourrait certainement se lancer dans la production d’énergie solaire, mais cela ne
serait pas utile pour son cœur de compétence.
L’énoncé de mission de l’entreprise doit aussi être une source de motivation. Les employés
ont besoin de sentir que leur travail est important et qu’il contribue à l’amélioration
de la vie des gens. Les meilleures missions sont celles qui sont guidées par une vision
ou un rêve presque impossible. Thomas Monaghan voulait livrer des pizzas chaudes à
domicile en 30 minutes, il a créé Domino’s Pizza. James Thomson voulait offrir une
expérience unique et mémorable pour un dîner, il a créé le Witchery by the Castle à
Édimbourg (Écosse), l’un des hôtels parmi les plus raffinés du Royaume-Uni. Suite à
ce succès, Thomson et son équipe, qui avaient de l’expérience dans la rénovation de
bâtiments anciens, ont procédé à une vaste rénovation d’un domaine du xviie siècle,
Prestonfield. En très peu de temps Prestonfield a acquis la réputation du plus luxueux
« refuge » d’Édimbourg, d’hôtel le plus romantique d’Écosse, et il est devenu l’un des
100 meilleurs hôtels au monde. À l’intérieur de Prestonfield, le restaurant Rhubarb a
acquis une réputation égale.
L’énoncé de la mission devra souligner les principales politiques de l’entreprise. Celles-ci
devront définir la manière dont les employés doivent être en relation avec les clients, les
fournisseurs, les concurrents et les autres parties prenantes.
L’énoncé de la mission doit fournir une vision et une orientation de l’entreprise pour les
dix à vingt prochaines années, lesquelles ne sont pas révisées à chaque nouveau change-
ment économique. Cependant les entreprises doivent pouvoir redéfinir leur mission si
celle-ci, à la longue, ne s’avère pas optimale7.
Elior est un grand groupe mondial de la restauration et des services, présent dans
13 pays et gérant 18 000 restaurants et points de vente. La mission qu’il assigne à ses
106 000 collaborateurs est simple : « accueillir et prendre soin de chacun avec passion et
compétence dans le monde de l’entreprise, de l’enseignement, de la santé ainsi que dans
l’univers du voyage et des loisirs8 ».
Le groupe Accor est le premier opérateur hôtelier mondial avec 3 700 hôtels répartis dans
92 pays et 14 marques de renommée internationale, parmi lesquelles Sofitel et Pullman
pour le segment du luxe/haut de gamme, Novotel et Mercure pour le milieu de gamme,
Ibis et HotelF1 pour le segment économique. Accor a une mission extrêmement simple
en apparence : « accueillir les voyageurs, les héberger et les restaurer partout dans le
monde ». Pour accomplir cette mission, Accor a défini deux exigences : la première est
la profitabilité et la seconde concerne la prise en compte des défis mondiaux qui ont
conduit le groupe à intégrer la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) à sa stratégie

7. Pour plus d’information, voir L. Nash, “Mission Statements: Mirrors and Windows”, Harvard Business
Review, mars-avril 1988, p. 155-156 ; T. Feltenstein, “Strategic Planning for the 1990s: Exploiting the Inevi-
table”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33, n° 3, 1994, p. 45.
8. Voir le rapport annuel 2013-2014 du groupe Elior : http://rapportannuel2014.elior.com/documents.html
106 Marketing du tourisme et de l’accueil

globale9. Ainsi, selon Sébastien Bazin, PDG du groupe Accor : « En tant que leader, notre
groupe a toujours eu à cœur de maintenir un haut niveau d’engagements vis-à-vis de
ses collaborateurs, de ses clients, de ses partenaires, mais aussi des communautés qui
l’accueillent dans plus de 90 pays. »

2.2. Définir les objectifs de l’entreprise


L’entreprise doit ensuite préciser en détail ses objectifs pour chaque niveau de management.
Chaque manager devrait avoir des objectifs précis et la responsabilité de les atteindre.
« L’expérience Meurice est unique. Elle remplit les sens, inspire le bien-être, et détecte
les désirs et besoins non exprimés de nos clients » : la réalisation de cette vaste mission
impose de décliner toute une hiérarchie d’objectifs marketing et commerciaux. L’objectif
global du Meurice est de construire des relations clients rentables en leur fournissant une
attention authentique et du confort. Cela peut être réalisé en observant les clients, en
regardant comment ils utilisent leur chambre et en impliquant les employés pour qu’ils
réagissent en fonction de ce que les clients disent du Meurice et de ses concurrents.
Les profits peuvent être améliorés par l’augmentation des ventes ou la réduction des
coûts. Les ventes peuvent être augmentées par l’amélioration des parts de marché de
l’entreprise grâce à la mise en place d’activités de loisir, d’accueil de groupes et des voya-
geurs en transit. Ces objectifs deviennent alors les objectifs marketing.
Les stratégies et plan marketing doivent être élaborés pour soutenir ces objectifs
marketing. Pour gagner des parts de marché, le Meurice peut engager un commercial
supplémentaire pour attirer le marché des incentives. Il peut étendre sa présence sur les
marchés internationaux…
Chaque stratégie marketing globale doit alors être définie plus en détail. Par exemple,
l’augmentation des voyages d’affaires peut nécessiter plus de commerciaux, de publicité
et de relations publiques. Ainsi la mission de l’entreprise est traduite en un ensemble
d’objectifs pour la période en cours.

2.3. Définir le portefeuille d’activités (ou domaines d’activités


stratégiques)
La plupart des entreprises gèrent plusieurs activités. Parfois, elles omettent de les définir
avec soin. Les activités sont souvent définies en termes d’offres : « l’hôtellerie » ou « les
croisières »10. En fait, l’entreprise doit d’abord avoir une vision axée sur le processus de
satisfaction des besoins du client et non sur celui de production d’offre.
Aujourd’hui, les stations de ski ne se contentent plus de vendre seulement des forfaits
de remontées mécaniques. Elles proposent désormais des activités pour les enfants, des
randonnées à VTT ou en raquettes, des concerts de rock, etc. Les country clubs ne se
limitent plus aux activités de golf et aux repas occasionnels : ils offrent dorénavant un
mode de vie qui inclut des clubs de santé, des spas et des camps d’été pour les enfants.

9. Voir le rapport annuel 2013-2014 du groupe Accor : http://www.accor.com/fr/finance/communiques-et-docu-


mentation/documents-de-reference-et-rapport-annuel.html
10. T. Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, juillet-août 1960, p. 45-46.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 107

Le management doit éviter une définition de marché trop étroite ou trop large. Holiday
Inn, la plus grande chaîne hôtelière du monde, a commis cette erreur. Il fut un temps où
Holiday Inn a élargi sa définition commerciale, de « l’activité hôtelière » à « l’industrie
du voyage ». Le groupe a fait l’acquisition de Trailways, la deuxième plus importante
compagnie de bus des États-Unis, et de Delta Steamship Lines, une compagnie de
croisière, mais il n’a pas correctement géré ces sociétés et a été contraint de les céder11.
Aujourd’hui, Holiday Inn fait partie du groupe InterContinental Hotels et s’est recentré
sur l’hébergement.
Les entreprises doivent identifier les activités qu’elles ont à gérer stratégiquement : les
« domaines d’activités stratégiques » (DAS). Un DAS a trois caractéristiques :
• il correspond à une activité (ou à un ensemble d’activités liées entre elles) qui peut
faire l’objet d’une planification autonome, indépendamment du reste de l’entreprise ;
• il a ses propres concurrents ;
• il a un responsable clairement identifié, en charge de la planification et du contrôle
des principaux facteurs ayant une incidence sur le profit.
Le but de l’identification des DAS de l’entreprise est d’attribuer à ces divisions des objec-
tifs de planification stratégique et un financement approprié. Ces divisions envoient
leurs plans au siège social de l’entreprise, qui les approuve ou les retourne pour révision.
Le siège examine ces plans et choisit pour chaque DAS s’il faut le construire, l’entretenir,
le récolter ou s’en défaire. Des outils d’analyse sont nécessaires pour classer les activités
par potentiel de profit.

2.4. Développer des stratégies de croissance


Les entreprises ont besoin de croissance si elles veulent être compétitives et attirer les
meilleurs talents. Dans le même temps, l’entreprise doit veiller à ne pas faire de la crois-
sance un objectif en soi. L’objectif de l’entreprise doit être d’assurer une « croissance
rentable ». De plus en plus, certains ajoutent que la croissance doit être respectueuse de
l’environnement.
La responsabilité du marketing est de favoriser une croissance rentable en identifiant,
évaluant et sélectionnant les opportunités et en énonçant les stratégies pour en profiter
(voir figure 4.2)12.
Le manager doit d’abord se demander s’il pourrait obtenir plus de parts de marché avec
ses offres (stratégie de pénétration de marché). Puis il cherchera à savoir s’il peut trouver
ou développer de nouveaux marchés pour ses offres actuelles (stratégie d’extension de
marché). Ensuite, le manager devra envisager le développement en modifiant l’offre ou en
en développant de nouvelles pour les marchés actuels (stratégie de développement d’offres).
En examinant ces trois croissances intensives, le management permettra de découvrir
plusieurs manières d’assurer la croissance. Cela n’est toutefois pas suffisant et les mana-
gers doivent également s’intéresser à la diversification et aux opportunités de croissance

11. Voir “Holiday Inns: Refining Its Focus to Food, Lodging, and More Casinos”, Business Week, 21 juillet 1980,
p. 100-104.
12. I.H. Ansoff, “Strategies for Diversification”, Harvard Business Review, septembre-octobre 1957, p. 113-124.
108 Marketing du tourisme et de l’accueil

par intégration. Par exemple, Starbucks a développé des produits emballés (cafés,
cappuccino…) pour les vendre en supermarchés.

Figure 4.2 – Le tableau croisé produit/marché d’Igor Ansoff

Produits Nouveaux
existants produits

Marchés 1. Pénétration 3. Développement


existants de marché de produits

Nouveaux 2. Développement
4. Diversification
marchés de marché

Exki est une enseigne de fast-food bio qui a mobilisé une stratégie de diversification au
sens d’Ansoff. On y trouve des sandwichs et des salades agrémentés de graines germées,
de wasabi, d’airelles, des soupes du jour, des plats chauds dont certains sont végétariens.
Tous les pains utilisés ainsi que 20 à 30 % des autres ingrédients (lait, yaourts, quinoa,
lentilles, confitures…) sont bio. Cette enseigne s’est développée en France, en Italie, en
Belgique, au Luxembourg. Exki a ainsi proposé une nouvelle offre qui peut se développer
sur de nouveaux marchés.

La croissance par diversification


La croissance par diversification a du sens lorsque des opportunités peuvent être trou-
vées en dehors du métier actuel de l’entreprise. Une occasion pour utiliser la croissance
par diversification se présente lorsqu’un secteur est très attrayant et que l’entreprise a un
bon mélange d’activités qui peut être considéré comme une force sur ce secteur. On peut
identifier trois types de diversification.
Premièrement, l’entreprise peut chercher de nouvelles offres en synergie, en termes tech-
nologiques ou de marketing, avec les offres existantes, même si elles font appel à une
nouvelle catégorie de clients (stratégie de diversification concentrique).
Deuxièmement, l’entreprise peut rechercher de nouvelles offres qui pourraient plaire à
ses clients actuels, bien que technologiquement non liées à sa ligne d’offres actuelle (stra-
tégie de diversification horizontale). Les hôtels, restaurants, compagnies de croisière et
compagnies aériennes poursuivent tous cette stratégie lorsqu’ils vendent des objets tels que
des t-shirts, des parfums ou des bagages. De nombreux restaurants, tels que les franchises
Hard Rock Café, ont constaté que la vente de vêtements avec leur logo au sein de l’établis-
sement est très rentable et que les vêtements constituent aussi une excellente publicité.
Les opportunités de diversification surgissent parfois grâce à une nouvelle technologie.
Par exemple, une nouvelle catégorie de bateaux en aluminium ultraléger, qui peuvent
naviguer à une vitesse de croisière de 90 km/h et transporter des centaines de passagers,
permet aux compagnies de ferrys de proposer de nouveaux itinéraires. Les possibilités
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 109

de services de nourriture et de boissons à bord, ainsi que le service de transport en lui-


même, seront disponibles pour les secteurs de l’accueil et du tourisme13.
Enfin, l’entreprise peut rechercher de nouvelles entreprises qui n’ont aucun lien avec sa
technologie, ses offres ou ses marchés actuels (stratégie de diversification conglomérale).
La société Sodexho de Marseille s’est lancée avec succès dans les services d’accueil des
paquebots et navires de croisière14. Le fondateur de l’entreprise, Pierre Bellon, a décidé
d’étendre les activités de l’entreprise à d’autres secteurs présentant des besoins simi-
laires, tels que les établissements de soins et les écoles. Il a aussi recherché une expansion
internationale. En l’espace de cinq ans, l’entreprise a réussi à s’installer en Belgique, puis
en Amérique du Nord et du Sud, et a été cotée à la Bourse de Paris. En 2008, l’expansion
mondiale de Sodexho a conduit à un changement de nom, devenant Sodexo pour faci-
liter sa prononciation dans certains pays.
Les entreprises qui se diversifient trop largement sur de nouvelles offres ou des secteurs
non familiers peuvent se disperser. En dépit des risques, les entreprises qui ont commencé
sur un marché souhaitent souvent entrer sur d’autres marchés qu’elles considèrent
comme complémentaires. L’industrie de l’accueil est témoin de ce phénomène. Ce n’est
pas une stratégie sans risque, car des métiers différents nécessitent souvent des styles
managériaux et des pratiques managériales différents.
Le Club Med15, par exemple, a acquis en 2001 la chaîne de fitness Gymnase Club (dont le
nom changera ensuite pour devenir Club Med Gym). C’était sa première diversification
d’importance dans les services associés au tourisme. Club Med Gym a ensuite été vendu
et appartient aujourd’hui à la société d’investissement 21 Partners : celle-ci en a changé
le nom (CMG, pour perdre la référence au Club Med) et le positionnement, jugé trop
haut de gamme.

La croissance intégrative
Les possibilités de diversification, de développement de marchés et de développement
de produits peuvent être saisies grâce à l’intégration en amont, en aval ou horizontale-
ment à l’intérieur d’un secteur d’activité. Une compagnie d’hôtels pourrait sélectionner
l’intégration en amont par l’acquisition d’un de ses fournisseurs, comme un distributeur
alimentaire, ou elle pourrait acquérir des grossistes en voyages ou des agents de voyages
(intégration en aval). Enfin, l’entreprise hôtelière pourrait acquérir un ou plusieurs
concurrents, à condition que les pouvoirs publics n’empêchent pas cette opération (inté-
gration horizontale).
Par exemple, la SNCF a acquis 100 % du capital de Greencove16, la société éditrice du site
de covoiturage 123envoiture.com. Cette diversification permet à l’entreprise d’améliorer
sa présence sur le secteur des déplacements et plus précisément sur celui de l’écomobilité.
Cette acquisition vient à la suite de la prise de contrôle d’Ecolutis, société de covoiturage
en entreprise, de la participation dans Zilok, location de voitures entre particuliers, et

13. J. Ritter, “Full Speed Ahead for New Ferries”, USA Today, 12 avril 2004, p. 3A.
14. D. Reynolds, “Managed Services Companies”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 38,
n° 3, 1997, p. 90.
15. Source : www.lesechos.fr
16. Source : www.lesechos.fr
110 Marketing du tourisme et de l’accueil

dans Move About, société d’autopartage, sans oublier la création d’iDBUS, une structure
spécialisée dans les liaisons d’autocars longue distance.
En investiguant sur de possibles mouvements d’intégration, une entreprise peut décou-
vrir d’autres sources de volumes pour ses ventes. Ces nouvelles sources peuvent ne pas
toujours fournir le volume de ventes souhaité. Dans ce cas, l’entreprise peut envisager
des mouvements de diversification. La croissance intégrative offre des opportunités dans
les métiers liés au cœur de métier de l’entreprise, mais cette dernière doit posséder ou
acquérir les compétences nécessaires pour réussir dans le nouveau métier. Ensuite, elle
doit s’assurer qu’elle peut être au niveau des leaders du secteur.
Ainsi une entreprise peut identifier, de manière systématique, de nouvelles opportunités
commerciales à l’aide d’un cadre de travail fondé sur un système marketing et en cher-
chant des moyens d’intensifier sa position sur les marchés de ses produits actuels, en
recherchant des débouchés en dehors de ses métiers actuels et en étudiant les possibilités
d’intégrer en amont, en aval ou horizontalement par rapport à ses métiers actuels.

3. La stratégie marketing et le marketing mix


Le plan stratégique définit la mission globale et les objectifs de l’entreprise. La figure 4.3
montre le rôle et les activités du marketing, et résume les principales politiques impli-
quées dans la gestion d’une stratégie marketing orientée client et d’un marketing mix.

Figure 4.3 – Gérer la stratégie marketing et le marketing mix

Intermédiaires Concurrents
marketing
Pla mar
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nn ket
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Produits
Product
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Communication
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Mi

Fournisseurs Publics

Source : P . Kotler et G . Armstrong, Principles of Marketing, 12e éd ., Prentice Hall, 2007, p . 47 .


Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 111

Les consommateurs sont au centre de la stratégie. L’objectif est de créer de la valeur pour
eux et de construire avec eux des relations clients rentables. Vient ensuite la stratégie
marketing, la logique marketing par laquelle l’entreprise espère créer cette valeur pour le
client et réussir à mettre en place ces relations profitables. L’entreprise décide quels sont
les clients qu’elle servira (segmentation et ciblage) et comment elle le fera (différenciation
et positionnement). Elle identifie le marché total, puis le divise en segments, sélectionne
les segments les plus prometteurs et se concentre sur le service et la satisfaction des
clients de ces segments.
Guidée par la stratégie marketing, l’entreprise conçoit un marketing mix intégré,
composé de facteurs qu’elle contrôle comme le produit, le prix, la distribution et la
communication (les 4P). Pour trouver la meilleure stratégie marketing et le meilleur mix,
l’entreprise s’engage dans l’analyse marketing, la planification, l’exécution et le contrôle.
Grâce à ces activités, l’entreprise observe et s’adapte aux acteurs et aux forces de l’envi-
ronnement marketing.

3.1. La stratégie marketing orientée client


Pour réussir sur le marché concurrentiel d’aujourd’hui, les entreprises se doivent d’être
centrées sur le client. Elles doivent attirer les clients de leurs concurrents, les conserver et
les faire évoluer en offrant une plus grande valeur. Mais, avant qu’elle ne puisse satisfaire
les consommateurs, une entreprise doit tout d’abord comprendre leurs besoins et leurs
désirs. Ainsi un tel marketing requiert une analyse attentive des clients.
Les entreprises savent qu’elles ne peuvent pas servir tous les consommateurs sur un
marché donné de manière rentable, du moins pas tous de la même façon. Il existe trop
de types différents de consommateurs ayant trop de types de besoins différents. La
plupart des entreprises sont en mesure de servir certains segments mieux que d’autres.
Dès lors, chaque entreprise doit diviser le marché total, choisir les meilleurs segments,
et concevoir des stratégies pour servir de manière rentable tous les segments choisis. Ce
processus implique la segmentation du marché, le ciblage du marché, la différenciation
et le positionnement.

La segmentation du marché
Le marché est constitué de plusieurs types de clients, de produits et de besoins. Le
marketeur doit déterminer quels segments offrent les meilleures possibilités. Les
consommateurs peuvent être segmentés en fonction de critères géographiques, démo-
graphiques, psychographiques et de facteurs comportementaux. Les marketeurs ont de
plus en plus recours à de nouvelles approches de segmentation, tels les critères identi-
taires ou ethniques. Pour en savoir plus sur la segmentation du marché du tourisme, le
lecteur pourra se reporter au chapitre 1 de cet ouvrage.

Le ciblage du marché
Après avoir segmenté le marché, l’entreprise doit cibler un ou plusieurs de ces segments.
Le ciblage implique l’évaluation de l’attrait de chaque segment de marché et la sélection
d’un ou de plusieurs segments. Une entreprise devrait cibler les segments pour lesquels
elle peut générer la plus grande valeur pour le client et la maintenir dans le temps tout en
étant rentable. Une entreprise disposant de ressources limitées pourrait décider de servir
un seul segment spécifique ou « niche de marché ».
112 Marketing du tourisme et de l’accueil

À l’inverse, une entreprise peut choisir de servir plusieurs segments connexes – peut-être
ceux de différents types de clients, mais avec les mêmes désirs de base. La plupart des
entreprises entrent sur un nouveau marché en servant un seul segment, et si cela s’avère
un succès, elles en ajoutent. Les grandes entreprises recherchent éventuellement une
couverture totale du marché. Le groupe AccorHotels couvre tous les segments du marché
de l’hébergement grâce à son portefeuille d’enseignes.

La différenciation sur le marché et le positionnement


Après avoir déterminé les segments du marché à cibler, l’entreprise doit choisir comment
elle va différencier son offre pour chaque segment et quel positionnement elle veut
occuper. Le positionnement d’une offre est la place qu’elle occupe, par rapport aux
concurrents, dans l’esprit des consommateurs. Les marketeurs veulent développer des
positionnements uniques pour leurs offres, car si elles sont perçues comme exactement
identiques aux autres, les consommateurs n’auront aucune raison de les acheter.

Le positionnement consiste à répondre à la question suivante : « pourquoi un acheteur


paierait-il un peu plus pour ma marque ? »17. À travers l’offre de clubs, Marmara propose
des vacances au soleil à un prix compétitif. Ce positionnement permet à la marque de se
différencier du Club Med (haut de gamme) ou de FRAM (milieu de gamme).

3.2. Développer un marketing mix intégré


Après avoir décidé de sa stratégie marketing globale, l’entreprise est prête à commencer
à planifier les détails du marketing mix, l’un des principaux concepts du marketing
moderne. Le marketing mix est l’ensemble des outils marketing tactiques contrôlables
que l’entreprise combine pour produire la stratégie souhaitée pour la cible. Il s’exprime,
en général, à travers les 4P18 : politique d’offre (product), politique de prix (price), poli-
tique de distribution (place) et politique de communication (promotion).
• La politique d’offre est constituée par la combinaison de biens et de services offerte
à la cible.
• La politique de prix est le montant à payer pour obtenir l’offre.
• La politique de distribution présente les activités de l’entreprise pour que l’offre soit
disponible pour les clients ciblés.
• La politique de communication détaille les moyens qui communiquent les avantages
de l’offre et qui servent à convaincre les clients cibles.

Une autre présentation du mix se révèle intéressante lorsqu’on adopte le point de vue de
l’acheteur, et non celui du vendeur comme pour les 4P. Il s’agit des 4C19 :

17. J. Trout, “Branding Can’t Exist Without Positioning”, Advertising Age, 14 mars 2005, p. 28.
18. De nombreuses critiques ont été formulées à l’égard des 4P, certains proposant 5, 6 ou 7P, d’autres suggérant
d’abandonner cette classification qui perdrait son sens à l’heure du marketing digital.
19. La théorie des 4P a d’abord été développée par B.J. McCarthy dans Basic Marketing: A Managerial Approach,
Homewood, Irwin, 1960. Pour les autres classifications proposées, voir R. Lauterborn, “New Marketing
Litany: 4Ps Passé C-Words Take Over”, Advertising Age, 1er octobre 1990, p. 26 ; D.F. Schulti, “New Definition
of Marketing Reinforces Idea of Integration”, Marketing News, 15 janvier 2005, p. 8 ; P. Kotler, “Alphabet
Soup”, Marketing Management, mars-avril 2006, p. 51.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 113

4P 4C
Produit Solution client
Prix Coût client
Distribution Praticité
Communication Communication

Ainsi, tandis que les marketeurs se considèrent eux-mêmes comme vendant des produits
et des services, les clients se voient comme achetant de la valeur ou des solutions à leurs
problèmes. De plus en plus, les clients ne s’intéressent pas seulement au prix. Ils sont inté-
ressés par le coût total pour acquérir, utiliser et mettre au rebut un produit. Les clients
veulent que le produit et le service soient aussi facilement disponibles que possible. Enfin,
ils veulent une communication bidirectionnelle. Les marketeurs peuvent réfléchir tout
d’abord aux 4C, puis construire les 4P sur cette base.

4. La gestion de l’effort marketing


Lorsque les entreprises appliquent le marketing management, en plus d’être perfor-
mantes au niveau du marketing, elles ont besoin de prêter attention au management. La
gestion du processus marketing nécessite la maîtrise des quatre fonctions du marketing
management illustrées à la figure 4.4, à savoir l’analyse, la planification, la mise en œuvre
et le contrôle. L’entreprise élabore tout d’abord des plans stratégiques, puis les convertit
en plans marketing ou en d’autres plans pour chaque division, produit et marque. Grâce
à la mise en œuvre, l’entreprise transforme les plans en actions. Le contrôle consiste
à mesurer, à évaluer les résultats des activités marketing et à prendre des mesures
correctives en cas de besoin. Enfin, l’analyse marketing fournit des informations et des
évaluations nécessaires pour toutes les autres activités marketing.

Figure 4.4 – La relation entre l’analyse, la planification, la mise en œuvre et le contrôle

Analyse

Plannification Mise en œuvre Contrôle


Développer les Réaliser les plans Mesurer les résultats
plans stratégiques

Évaluer les résultats

Développer les Prendre des mesures


plans marketing correctives
114 Marketing du tourisme et de l’accueil

4.1. L’analyse marketing


La gestion de la fonction marketing commence avec une analyse complète de la situa-
tion de l’entreprise. Le marketeur doit procéder à une analyse SWOT, par laquelle il
évalue les opportunités (O) et les menaces (T) du marché, ainsi que les forces (S) et les
faiblesses (W) de l’entreprise (voir figure 4.5). Les points forts sont les capacités internes
de l’entreprise, les ressources, les facteurs situationnels positifs qui peuvent l’aider à
servir ses clients et à atteindre ses objectifs. Les faiblesses incluent les limites internes et
les facteurs situationnels négatifs qui peuvent interférer avec la performance de l’entre-
prise. Les opportunités sont des facteurs favorables ou des tendances de l’environnement
externe que l’entreprise peut être capable d’exploiter à son avantage. Les menaces sont
des facteurs externes défavorables ou des tendances qui peuvent constituer des diffi-
cultés pour la performance de l’entreprise.

Figure 4.5 – Analyse SWOT

Forces Faiblesses
Capacités internes susceptibles Limites internes susceptibles
Interne
d’aider l’entreprise à atteindre d’interférer avec la capacité de
ses objectifs l’entreprise à atteindre ses objectifs

Opportunités Menaces
Facteurs externes actuels ou
Externe Facteurs externes que l’entreprise
émergents qui pourraient
pourrait exploiter à son avantage
poser problème à la
performance de l’entreprise

Positif Négatif

L’analyse de l’environnement externe (opportunités et menaces)


En général, un manager doit surveiller les forces macro-environnementales clés (l’en-
vironnement démographique, économique, technologique, politique, juridique et
socioculturel) et les forces micro-environnementales importantes (les clients, les concur-
rents, les canaux de distribution et les fournisseurs) qui affecteront sa capacité à dégager
des profits. Le manager doit mettre en place un système d’intelligence économique pour
identifier les tendances et les évolutions importantes. Pour chaque tendance ou évolution,
le management a besoin d’identifier les opportunités et les menaces qui en découlent.
Les attaques terroristes du 11 septembre 2001 ont soudain fait prendre conscience à
l’industrie mondiale du tourisme et de l’accueil de l’impact dramatique que de tels événe-
ments peuvent avoir sur le voyage d’affaires et de loisirs. Cela a conduit les organismes de
promotion touristique, les centres de congrès, les entreprises de transport, les entreprises
de l’hébergement à sérieusement envisager d’autres marchés, une nouvelle conception
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 115

du produit, une sécurité accrue, des sources d’énergie d’urgence, et de nombreux autres
facteurs.
L’émergence de la Chine, de l’Inde et de l’Europe de l’Est comme de nouveaux pouvoirs
industriels et politiques affecte l’accueil et le tourisme de manière imprévue. Par exemple,
la qualité des soins de santé combinée au faible coût dans des pays tels que l’Inde, la
Roumanie ou la Tunisie a créé un nouveau segment du tourisme : le « tourisme médical »
(voir chapitre 1). Aujourd’hui, avec l’évolution rapide de l’environnement externe, les
opportunités et les menaces de l’environnement ont pris une nouvelle importance dans
la planification stratégique.

Les opportunités
Un objectif majeur de l’analyse de l’environnement est de discerner de nouveaux débou-
chés. Une opportunité marketing se définit comme suit : un domaine de besoins auquel
une entreprise peut répondre de manière rentable. L’évolution de l’environnement
engendre en permanence de nouvelles opportunités.
L’intégration de clubs de bien-être et de loisirs dans les complexes hôteliers, par exemple,
a constitué une opportunité pour certaines stations balnéaires ou villes de cure attirant
une nouvelle clientèle.
En Amérique du Nord et en Europe, les marchandises sont transportées de plus en
plus par camion. En France, les camionneurs ne peuvent légalement pas rouler plus de
4 h 30 d’affilée et 9 h par jour20. Ils doivent donc s’arrêter quelque part, dans un lieu sûr,
propre, et qui offre les services requis par les chauffeurs. Aujourd’hui, on trouve sur les
autoroutes des aires de stationnement réservées aux camions, garantissant la sécurité et
proposant des services tels que de la nourriture, des douches, des produits de première
nécessité et des distributeurs automatiques. Le chiffre d’affaires moyen d’une aire d’arrêt
pour camions aux États-Unis est de près de 10 millions de dollars par an. Les règlements
des aires, le manque de terrains vacants près des autoroutes et les résistances locales ont
créé le besoin d’un plus grand nombre d’aires d’arrêt21.

Les menaces
Une menace de l’environnement se définit comme suit  : un problème posé par des
tendances défavorables ou des évolutions qui entraîneraient, en l’absence d’une action
marketing défensive, une détérioration des ventes ou des profits. Les menaces doivent
être classées en fonction de leur gravité et de leur probabilité d’occurrence.
Après avoir procédé à un assemblage des grandes menaces et opportunités, quatre résul-
tats sont possibles :
• un secteur idéal présente des opportunités importantes et de faibles menaces ;
• un secteur sur lequel il est possible de spéculer présente à la fois des opportunités et
des menaces importantes ;
• un secteur important offre à la fois de faibles opportunités et de faibles menaces ;
• un secteur en difficulté présente de faibles opportunités et de grandes menaces.

20. Source : www.travail-emploi.gouv.fr


21. R.G. Matthews, “Rigs Keep on Trucking Searching for Parking”, Wall Street Journal, 1er mai 2007, p. B1 et B8.
116 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les sociétés de restauration collective implantées dans les hôpitaux, les écoles, les admi-
nistrations et les entreprises font face à la menace de la concurrence des opérateurs de
la restauration rapide comme Pizza Hut, Dunkin’ Donuts et Burger King. Les institu-
tions traditionnelles de services de restauration collective, telles que Compass, Elior ou
Sodexo, ne peuvent pas ignorer cette menace22.
Aujourd’hui, l’impact des menaces est tellement critique que toutes les entreprises du
tourisme et de l’accueil doivent étudier les menaces éventuelles et construire des systèmes
de gestion des risques. Les effets du 11 septembre ont été évoqués, mais les risques tels
que la maladie de la vache folle et la contamination microbienne sont d’un intérêt vital
pour les entreprises de ces secteurs. L’enseigne de fast-food KFC a ainsi connu de graves
problèmes en Chine à la suite de l’utilisation de lait de soja présentant des problèmes
sanitaires. Seule une autocritique sincère a permis à la marque de redresser son image
sur le marché.

L’analyse interne (forces et faiblesses)


C’est une chose de discerner les opportunités intéressantes dans l’environnement, c’en
est une autre d’avoir les compétences nécessaires pour réussir avec ces opportunités.
Chaque entreprise doit évaluer périodiquement ses forces et ses faiblesses.
En examinant ses points forts et faibles, il est clair qu’une entreprise ne peut pas corriger
toutes ses faiblesses ou ne doit pas se vanter de toutes ses forces. La grande question
est de savoir si l’entreprise doit se limiter aux opportunités dont elle pourrait d’ores et
déjà profiter grâce à ses points forts ou si elle devrait envisager d’attendre de meilleures
opportunités.
De nombreux spécialistes du tourisme et de l’accueil estiment que, pour constituer une
concurrence efficace, les entreprises telles que les hôtels, les resorts et compagnies de
croisières ont besoin d’une réelle connectivité au sein de leurs systèmes informatisés de
réservation (SIR), y compris à un système mondial de distribution (GDS). Si une société
hôtelière désire accroître ses affaires internationales et ses réservations par des agents de
voyages, l’existence ou le développement d’un tel système serait certainement considéré
comme une force23.
Parfois, une entreprise n’a pas de bons résultats, non pas parce que ses services n’ont pas
les forces nécessaires, mais parce que les employés ne travaillent pas en équipe, avec,
en particulier, un conflit entre commerciaux et gestionnaires. Il est donc extrêmement
important d’évaluer les relations de travail interservices dans le cadre de l’audit envi-
ronnemental interne.

4.2. La formulation des objectifs et leur déclinaison en stratégies


La formulation des objectifs
Après avoir déterminé sa mission et procédé à une analyse SWOT, l’entreprise définit des
objectifs et des buts spécifiques.

22. H.G. Parsa et M.A. Khan, “Quick Service Restaurants of the 21st Century: An Analytical Review of Macro
Factors”, Hospitality Research Journal, vol. 17, n° 1, 1993, p. 164.
23. R.M. Emmer, C. Tauck, S. Wilkinson et R.G. Moore, “Marketing Hotels Using Global Distribution Systems”,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 34, n° 6, 1993, p. 80-89.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 117

Très peu d’entreprises ne poursuivent qu’un seul objectif. La plupart du temps, elles
poursuivent une série d’objectifs, tels que la rentabilité, la croissance des ventes et de
la part de marché, l’amélioration et la maîtrise des coûts, et elles les définissent pour
appliquer une gestion par objectif. Dans la mesure du possible, les objectifs devraient
être énoncés quantitativement. L’objectif « augmenter le retour sur investissement (ou
ROI) » n’est pas aussi satisfaisant qu’« augmenter le ROI de 15 % » ou, mieux encore,
« augmenter le ROI de 15 % dans les deux ans ». Les objectifs s’appuient sur des buts
mesurables et réalistes.
Enfin, les objectifs de l’entreprise doivent être cohérents. Ils sont parfois issus de
compromis. Voici quelques éléments de compromis importants :
• marges bénéficiaires élevées versus une part de marché élevée ;
• pénétration des marchés existants versus développement de nouveaux marchés ;
• objectifs de profit versus objectifs non lucratifs ;
• croissance versus risque faible.

Les mesures de performance


L’industrie hôtelière est confrontée à des défis uniques concernant la formulation des
objectifs et la mesure des performances, en raison d’accords de gestion entre les proprié-
taires d’hôtel et les enseignes hôtelières pratiquant la franchise. « De toutes les questions
abordées dans la négociation d’un accord de gestion d’hôtel, parmi les plus difficiles à
résoudre est l’instauration d’un test de performances qui soit acceptable pour les deux
parties24. »
Voici trois exemples de mesures de performance utilisées dans l’industrie hôtelière25 :
1. La rentabilité de l’hôtel. Les tests de performance de rentabilité mesurent le bénéfice
avant déduction des coûts fixes ou le résultat net d’exploitation. Les propriétaires et les
enseignes peuvent généralement trouver un accord sur l’utilisation de ces mesures.
2. Les marges d’exploitation. Les propriétaires insistent aussi souvent sur les mesures de
rendement fondées sur l’augmentation des marges d’exploitation, par exemple en pas-
sant de 20 % des recettes à 28 %.
3. Le chiffre d’affaires par chambre disponible. Cette mesure suppose que le chiffre d’af-
faires par chambre est un bon indicateur de la performance globale d’un hôtel. Mesure
de performance, elle ne permet pas d’évaluer d’autres recettes, comme les services de
buanderie, de nourriture et de boissons... En conséquence, certains directeurs d’hôtel
accordent peu d’attention à la commercialisation de ces lignes de service. La mesure
ignore aussi l’aspect dépenses. Un hôtel peut atteindre un haut niveau de chiffre d’af-
faires par chambre disponible par un service exceptionnel et avec un sureffectif en per-
sonnel, mais il sera moins rentable que des hôtels avec un chiffre d’affaires inférieur et
qui réduisent les dépenses. Ceux qui utilisent cette mesure comparent souvent leurs
résultats avec ceux d’autres hôtels, mais la précision des données comparatives n’est pas
forcément fiable.

24. J. Berger, “Applying Performance Tests in Hotel Management Agreements”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, vol. 38, n° 2, 1997, p. 25.
25. Ibid.
118 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les trois types de stratégie


Bien qu’il soit possible de lister de nombreux types de stratégie, Michael Porter les a
condensés en trois types génériques qui fournissent une base pour une réflexion straté-
gique26 :
1. Le leadership par les coûts. L’entreprise travaille pour atteindre les coûts les plus bas. Le
problème de cette stratégie est que les autres entreprises émergent habituellement avec
des coûts toujours plus bas. La véritable clé pour l’entreprise est d’atteindre les coûts les
plus bas parmi les concurrents adoptant une stratégie de différenciation ou de concen-
tration similaire. C’est la stratégie de la compagnie aérienne low-cost Ryanair.
2. La différenciation. L’entreprise développe des offres plus performantes que les concur-
rents sur des critères valorisés par la cible. Certaines cibles, plus jeunes et actives,
peuvent accorder de la valeur à la présence d’une piscine, d’un sauna ou d’une salle de
sport dans un hôtel, alors que des cibles de seniors accorderont plus de valeur à la garan-
tie de fiabilité de service de l’hôtel27. Par exemple, l’hôtel 4 étoiles Les Bains-Douches à
Toulouse a fondé sa différenciation sur le design. Repensé par la décoratrice Françoise
Henriette, cet hôtel propose au client d’acheter les meubles et la décoration qu’il trouve
dans sa chambre ou dans le hall. C’est le seul hôtel de Toulouse à proposer une telle offre.
3. La concentration. L’entreprise se concentre sur un ou plusieurs segments de marché
plutôt que de couvrir un grand marché. Elle cherche à identifier les besoins de ces seg-
ments et adopte soit une stratégie de leadership par les coûts, soit une forme de différen-
ciation dans le cadre des segments choisis. La stratégie actuelle du Club Med l’a amené
à se concentrer sur le segment haut de gamme des tour-opérateurs, proposant une offre
en parfaite adéquation avec les attentes de cette clientèle spécifique.

4.3. Le plan marketing


Le plan marketing implique de décider des stratégies de marketing qui permettront à
l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques globaux. Le point central du plan est
l’analyse SWOT. Le plan établit ensuite les objectifs principaux de l’entreprise et souligne
les spécificités de la stratégie marketing à mettre en œuvre pour les atteindre.
Une stratégie de marketing comprend la définition des segments de marché ciblés, du
positionnement retenu sur chaque segment choisi, des différentes variables du marketing
mix et de l’estimation des dépenses marketing correspondantes.
Elle expose la façon dont l’entreprise a l’intention de créer de la valeur pour les clients
ciblés afin de récupérer de la valeur en retour. Dans cette partie, le plan explique
comment chaque stratégie répond aux menaces, opportunités et problèmes critiques
énoncés antérieurement.
Les autres parties du plan marketing établissent un plan d’actions pour la commerciali-
sation, avec un budget marketing détaillé.

26. Voir M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free
Press, 1980, chap. 2.
27. B.E.A.Wuest, R.F. Tax et D.A. Emenheiser, “What Do Mature Travelers Perceive as Important Hotel/Motel
Customer Service?”, Hospitality Research Journal, vol. 20, n° 2, 1996, p. 90.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 119

La dernière partie présente les contrôles qui seront utilisés pour suivre les progrès,
mesurer le retour sur l’investissement marketing et prendre des mesures correctives.

4.4. La mise en œuvre


Même une stratégie claire et un plan marketing bien réfléchi peuvent ne pas être suffi-
sants. L’entreprise peut échouer dans sa mise en œuvre. Les employés d’une entreprise
partagent une façon de se comporter et de penser. Ils doivent comprendre et croire dans
la stratégie de l’entreprise. Cette dernière doit communiquer sa stratégie à ses employés
et leur faire comprendre leur rôle pour la mener à bien. Pour mettre en œuvre une stra-
tégie, l’entreprise doit disposer des ressources nécessaires, notamment des employés
ayant les compétences requises.

4.5. Le suivi et le contrôle


Toutes les entreprises ont besoin de suivre les résultats et les évolutions de l’environne-
ment. Lorsque ce dernier change, l’entreprise doit revoir ses stratégies ou ses objectifs.
Peter Drucker a fait remarquer qu’il est plus important de faire la bonne chose (être effi-
cace) plutôt que de faire les choses bien (être efficient). Les bonnes entreprises excellent
dans les deux manières d’agir. La dégradation de la perception de sécurité dans les pays
du Maghreb a entraîné une forte chute de la demande des touristes européens. Des tour-
opérateurs tels que Marmara ou FRAM ont été directement touchés par cette situation.
Le Maroc et la Tunisie étaient leurs destinations vedettes. Ces entreprises ont dû repenser
leur offre, par exemple en privilégiant la Grèce et ses îles, pour reconquérir leur clientèle.
Une fois que l’entreprise commence à perdre sa position sur le marché à cause de l’ab-
sence de réponse à un changement de l’environnement, il devient de plus en plus difficile
de récupérer le leadership sur le marché. Les organisations, surtout les plus grandes,
souffrent souvent d’une forte inertie.

La mesure et la gestion du retour sur investissement marketing


Les responsables marketing doivent s’assurer que leurs dépenses marketing sont utilisées
à bon escient. Du fait de la crise internationale, les marketeurs voient le ROI marketing
comme le deuxième plus gros problème après l’économie. « Il est de plus en plus impor-
tant pour les professionnels du marketing d’être en mesure de justifier leurs dépenses,
[de se demander] ai-je la bonne combinaison de stratégie et de tactiques qui génère le
plus de retour en termes de part de marché, de chiffre d’affaires et/ou d’objectifs de
rentabilité pour mon investissement28 ? »
En réponse, les responsables marketing doivent développer de meilleures mesures du
ROI marketing, tel le rendement net de l’investissement marketing divisé par le coût de
l’investissement marketing. Il mesure les profits générés par les investissements dans les
activités marketing.
Bien que deux tiers des entreprises aient mis en œuvre des programmes de ROI marke-
ting au cours des dernières années, seulement 22 % des entreprises déclarent réaliser

28. Voir K. Hein, “CMOs Pressured to Show ROI”, Brandweek, 12 décembre 2008, p. 6 ; L. Richard, “The Paradox
of ROI and Decreased Spending in the Ad Industry”, American Journal of Business, automne 2009 ; K.J. Clancy
et P.C. Krieg, “Getting a Grip”, Marketing Management, printemps 2010, p. 18-23.
120 Marketing du tourisme et de l’accueil

des progrès substantiels dans sa mesure. Le problème majeur est de déterminer quelles
sont les mesures spécifiques à utiliser pour obtenir de bonnes données sur ces mesures.
Toutefois, plus de 93 % des directeurs financiers sont satisfaits de leur capacité à mesurer
le ROI marketing29.
Une entreprise peut évaluer son ROI marketing en termes de mesures standard de
performance marketing, telles que la notoriété, les ventes ou la part de marché. De
nombreuses entreprises combinent de telles mesures dans des tableaux de bord marke-
ting – un ensemble d’indicateurs de performance marketing présentés sous un affichage
unique utilisé pour surveiller les performances du marketing stratégique.

Les tableaux de bord


Un logiciel commercial peut produire les tableaux de bord pour les opérations d’héber-
gement et de restauration. Par exemple, la solution Internet Searchview, de l’entreprise
TravelClickHotels, est un outil en ligne qui permet au manager d’un hôtel de savoir
comment le consommateur voit son hôtel. Il donne une mise à jour instantanée de la
présence en ligne d’un hôtel qui comprend la production des OTA (Online Travel Agen-
cies), la présence des pages de ces agences, votre évaluation de l’OTA, les performances
des activités de paiement par clic (PPC), et les notations et commentaires des clients
individuels. Une entreprise peut aussi comparer son site avec ses concurrents sur des
sites tels que Travel Click.
Les tableaux de bord de restaurants peuvent inclure le mix des ventes, des rapports sur
les promotions, les remboursements des coupons de réduction, des informations sur les
frais de personnel et les coûts des marchandises vendues. Il y a quelques années encore,
le coût de collecte de ces informations était prohibitif pour un établissement privé indi-
viduel.

5. Les défis de l’industrie hôtelière


L’industrie des complexes hôteliers est caractérisée par une structure unique de manage-
ment et de propriété qui complique le processus de planification stratégique.
• Les grandes chaînes, pratiquant la franchise, ne possèdent pas tous les hôtels de la
marque. Certaines peuvent, en fait, ne posséder aucun établissement propre.
• Les propriétaires de complexes hôteliers montrent souvent étonnamment peu d’in-
térêt ou de connaissance quant à leurs propriétés. Des hôtels dans le monde entier sont
fréquemment acquis en raison d’avantages fiscaux, d’un intérêt pour les propriétés
immobilières, ou pour des raisons d’ego, particulièrement dans le cas de propriétés
de luxe qui offrent une vitrine. Une étude sur les retours sur investissement des hôtels
en Asie du Sud-Est a montré que « l’ego capital », ou le prestige associé aux hôtels,
était une des principales raisons d’acquisition d’une propriété. « De tels avantages
non économiques peuvent faire monter les prix pour les hôtels et rendre possible le
fait d’accepter des rendements relativement faibles, en comparaison d’autres biens

29. Voir K. Hein, “CMOs Pressured to Show ROI”, op. cit. ; L.A. Crosby, “Getting Serious about Marketing ROI”,
Marketing Management, mai-juin 2009, p. 10-11.
Chapitre 4 – Le rôle du marketing dans la planification stratégique 121

immobiliers qui offrent des opportunités d’investissements dans d’autres marchés


mondiaux30. »
• Parfois, les propriétaires se plaignent que les marques d’hôtels ont peu de compé-
tences dans le domaine de la planification et ne travaillent pas en étroite collaboration
avec eux. En Asie, des propriétaires d’hôtels se sont regroupés en association pour
faire pression sur les marques d’hôtels.
• Les marques d’hôtels ont souvent peu de pouvoir réel pour forcer les propriétaires à
effectuer des investissements nécessaires ou les changements stratégiques jugés essen-
tiels. Dans de nombreux cas, la seule solution pour la chaîne est de rompre le contrat.
• Les hôtels peuvent ne pas posséder ou gérer des propriétés secondaires au sein de
l’hôtel, tels des restaurants, des magasins de détail, des centres d’affaires ou de bien-
être, ou des boîtes de nuit. Cela crée une complexité accrue pour la planification
stratégique.
• Les alliances stratégiques entre chaînes et marques d’hôtels compliquent le processus
de planification.
Le marketing a un rôle précis à jouer dans la planification stratégique. Ce service doit
maintenir des liens étroits et continus avec les clients. Le marketing est responsable de
l’identification et de l’étude des consommateurs, et, en tant que tel, il a le niveau de
compétence dans ce domaine qui est inestimable pour la planification stratégique.

30. A. Mattila, “Investment Returns and Opportunities for Hotels in Asia”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
nistration Quarterly, vol. 38, n° 1, 1997, p. 78.
122 Marketing du tourisme et de l’accueil

Synthèse
• L’un des principaux défis auxquels sont aujourd’hui confrontées les industries de
l’accueil est de savoir comment établir et maintenir la bonne santé d’une entreprise
face à un marché et un environnement qui évoluent rapidement. Le cabinet de conseil
Arthur D. Little retient quatre facteurs caractéristiques d’une entreprise performante :
les parties prenantes, les processus, les ressources et l’organisation.
• L’entreprise doit s’attacher à satisfaire les attentes minimales de chaque groupe de
parties prenantes, constituer des équipes interfonctionnelles pour manager les
processus de l’entreprise, externaliser les ressources les moins critiques, et adapter sa
structure, ses politiques et sa culture aux changements de son environnement.
• L’entreprise démarre le processus de planification stratégique en définissant sa
mission générale et son objectif global. La direction générale décide du portefeuille
d’activités et de produits idéal pour l’entreprise, puis chaque service définit des plans
marketing détaillés qui concourent à la réalisation de la stratégie globale.
• Pour réussir aujourd’hui, l’entreprise se doit d’être centrée sur les clients. Mais, tout
d’abord, elle doit comprendre leurs besoins et leurs désirs. À partir d’une analyse
attentive des clients, l’entreprise détermine ceux qu’elle servira (segmentation et
ciblage) et comment elle le fera (différenciation et positionnement). Elle identifie
le marché total, puis le divise en segments, sélectionne les plus prometteurs et se
concentre sur le service et la satisfaction des clients de ces segments.
• Guidée par la stratégie marketing, l’entreprise conçoit un marketing mix intégré,
composé de facteurs sous son contrôle, comme le produit, le prix, la distribution et la
communication (les 4P).
• La gestion du processus marketing nécessite la maîtrise des quatre fonctions du
marketing management : l’analyse, la planification, l’exécution et le contrôle.
• La gestion de la fonction marketing commence par une analyse complète de la situa-
tion de l’entreprise. Le marketeur procède à une analyse SWOT par laquelle il évalue
les opportunités et les menaces du marché, et les forces et faiblesses de l’entreprise. Il
formule ensuite des objectifs mesurables, réalistes et cohérents. Enfin, le marketeur
rédige un plan marketing qui détaille la stratégie marketing, le marketing mix et sa
mise en œuvre, le budget, puis les indicateurs de contrôle utilisés pour s’assurer de
l’atteinte des objectifs fixés.
Activités

Question de réflexion
La planification stratégique est-elle identique à la planification marketing, la planifica-
tion des ventes et une restructuration ?

Application
1. Dans une série d’entretiens de recrutement, vous demandez à trois recruteurs de
décrire les missions de leur entreprise. Le premier dit « faire des profits », le deu-
xième répond « gagner des clients », et le troisième « lutter contre la faim dans le
monde ». Analysez et discutez ce que ces énoncés de mission vous disent sur chaque
entreprise.
2. Quelles formes d’intégration verticale pensez-vous susceptibles de survenir dans
l’industrie du tourisme dans les dix prochaines années ?
3. Pensez à la zone commerciale qui se trouve à proximité de chez vous. Vous souhaitez
créer une entreprise et vous installer dans cette zone. Vous recherchez une opportu-
nité prometteuse pour créer un restaurant.
a. Existe-t-il une opportunité pour ouvrir un restaurant différencié et prometteur ?
b. Décrivez votre marché cible et comment vous allez le servir différemment par rap-
port aux autres restaurants.
c. Détaillez le marketing mix que vous allez utiliser.

Pour action
1. Visitez deux hôtels, restaurants ou d’autres entreprises de l’accueil. À partir de vos
observations, quelles sont les forces et les faiblesses de ces entreprises ? Vous devrez
observer les éléments tels que l’emplacement, les installations physiques, l’attitude
des employés, la qualité des produits, la réputation de la marque (s’il s’agit d’une
marque) et d’autres facteurs.
2. Trouvez une alliance stratégique entre une entreprise hôtelière et une autre entre-
prise (il peut s’agir d’une autre organisation de l’accueil ou d’une organisation
extérieure à ce secteur). Que pensez-vous des bénéfices de cette alliance pour chaque
partenaire ?
3. Trouvez l’énoncé de mission d’une entreprise de l’accueil ou du tourisme sur Inter-
net. Critiquez cette mission au regard des lignes directrices d’un énoncé de mission
présentées dans ce chapitre.
4. Consultez le rapport annuel d’une organisation de l’accueil (celui-ci peut généra-
lement être trouvé sur le site Internet de l’entreprise). Que vous apprend-il de la
stratégie de l’organisation ?
Chapitre 5
Les systèmes d’information marketing et les études

Objectifs
1 . d’utiliser l’information pour com-
P our créer de la valeur pour les clients et
nouer des relations avec eux, les marketeurs
doivent tout d’abord avoir une connaissance
prendre le marché et les clients . précise de leurs besoins et de leurs attentes.
2 . d’expliquer le concept de sys- L’information client peut être obtenue grâce
tème d’information marketing . à la mise en place d’études. Malgré cela, les
3 . de mettre en évidence le proces-
besoins des consommateurs et leurs motiva-
sus d’étude marketing . tions d’achat sont souvent loin d’être évidents
à identifier. En effet, ils éprouvent eux-mêmes
4 . d’analyser et comprendre com-
des difficultés à expliquer ce qu’ils veulent et
ment les entreprises utilisent les
informations marketing .
pourquoi ils décident d’acheter. Ce n’est donc
pas le manque d’information qui est mis en
cause mais la qualité de l’information et son
traitement.
«  Le challenge numéro un des marketeurs à
l’ère digitale est de transformer l’immense
volume d’informations consommateurs,
toujours en croissance, en données exploitables
en marketing insights1. » « La valeur du service
d’études marketing n’est pas déterminée par le
nombre d’études qu’il réalise, mais par la valeur
commerciale des connaissances qu’il produit et
par les décisions qu’il influence2. »
Fortes de ce constat, de nombreuses entreprises
restructurent et renomment leurs fonctions
d’études marketing et d’information. Elles

1. M. Fassnacht, “Beyond Spreadsheets”, Advertising Age,


19 février 2007, p. 15. Le marketing insight désigne « les
informations permettant de comprendre quand et pour-
quoi on observe certains phénomènes sur le marché et
ce qu’ils impliquent pour les responsables marketing ».
(R. Schieffer, Ten Key Customer Insights: Unlocking the
Mind of the Market, Mason, Thomson, 2005, cité in
P. Kotler, K. Keller, D. Manceau et B. Dubois, Marketing
Management, 13e éd., Paris, Pearson Education, 2009).
2. M.  Sawhney, “Insights into Customer Insights”, p.  3,
http://mthink.com/article/insights-customer-insights
126 Marketing du tourisme et de l’accueil

créent des groupes de « consumer insights », constitués de représentants de tous les


domaines fonctionnels de l’entreprise.
Ces groupes collectent des informations sur les consommateurs et sur le marketing à
partir d’un large éventail de sources, que ce soit des études marketing traditionnelles, des
observations de comportements de consommateurs, ou encore une veille des conversa-
tions de consommateurs sur Internet à propos de l’entreprise ou de ses offres (approche
netnographique3). Les entreprises utilisent ensuite ces données pour développer leurs
connaissances sur les clients, dans le but de créer pour eux plus de valeur.

1. Le système d’information marketing


Un système d’information marketing (SIM) est un réseau complexe de relations struc-
turées où interviennent des hommes, des machines (telles que des ordinateurs) et des
procédures pour collecter, trier, analyser et distribuer l’information de manière précise,
au moment voulu et à la bonne personne (voir figure 5.1).
La première phase du SIM consiste à interagir avec les utilisateurs afin de détailler leurs
besoins en information. Suit la collecte de l’information demandée à partir des bases de
données internes de l’entreprise, des activités de l’intelligence marketing et des études
de marché. Le SIM aide ensuite les utilisateurs à analyser l’information et à la mettre en
forme pour prendre des décisions marketing et gérer les relations clients. Enfin, il diffuse
l’information marketing aux personnes concernées et aide les managers à l’utiliser.

Figure 5.1 – Système d’information marketing

Système d’information marketing

Responsables Environnement
marketing Développer l’information marketing

Analyse Évaluer les Marchés -


besoins en Dossiers Intelligence ciblés
internes marketing
information
Planification
Canaux de
distribution
Mise en œuvre
Concurrence
Organisation
Distribuer Analyse de Recherche Audience
l’information l’information marketing
Contrôle Forces
macroenviron-
nementales

Décisions marketing et communications

3. R. Kozinets, Netnography: Doing Ethnographic Research Online, SAGE Publications Ltd, 2009.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 127

1.1. Évaluer les besoins en matière d’information


Un SIM met en relation les informations dont les managers souhaiteraient disposer, celles
dont ils ont vraiment besoin et celles qu’il est possible d’obtenir. L’entreprise commence par
interviewer les managers afin de déterminer leurs besoins en information. Par exemple, les
franchisés de La Mie Câline bénéficient d’outils de gestion tels que des prévisions de ventes
issues du service Retail Intelligence de l’entreprise TC Group Solutions4.
L’entreprise doit estimer la valeur d’une information par rapport aux coûts de son
obtention. La valeur dépend de la façon dont elle sera utilisée. Les coûts d’obtention,
de traitement et de stockage des informations augmentent rapidement. Parfois des
informations supplémentaires contribuent peu à l’amélioration de la décision prise
par le manager. Son coût peut ainsi dépasser le bénéfice qu’elle apporte. Par exemple,
un manager de restaurant évalue, sans faire d’études, que le lancement d’un nouveau
plat produira un bénéfice annuel de 50 000 €. Il estime que des renseignements supplé-
mentaires permettront d’améliorer le marketing mix et augmenteront les bénéfices à
52 500 €. En ce cas, il serait absurde de dépenser 3 000 € ou plus pour obtenir des infor-
mations supplémentaires.

1.2. Collecter l’information marketing


Les informations nécessaires aux analyses marketing peuvent être obtenues à partir de
données internes ou d’études de marché ou questionnaires.

Les données internes


De nombreuses entreprises construisent des bases de données internes portant sur la
consommation et sur le marché obtenues grâce aux différentes sources de données qui
existent au sein de l’entreprise. Ces informations permettent d’identifier facilement les
opportunités et les problèmes marketing, de planifier les programmes et d’évaluer les
performances. Les réponses aux questions posées dans le tableau 5.1 aideront les entre-
prises à évaluer leurs besoins en informations marketing.

Les sources des données


Les informations contenues dans la base de données peuvent provenir de plusieurs sources :
• Le département marketing fournit des informations sur les transactions, les données
démographiques, les données psychographiques et le comportement d’achat des
clients. Il conserve également les enregistrements de la satisfaction de la clientèle ou
des problèmes de service.
• Le service contrôle de gestion prépare les états financiers et tient les registres détaillés
des ventes, des coûts et des flux de trésorerie.
• La force de vente fournit des informations sur les réactions des revendeurs, sur les
activités des concurrents, et les partenaires distributeurs fournissent des données sur
les transactions dans les points de vente. L’exploitation de telles informations peut
fournir des « customer insights » sur les clients et constituer un avantage concurrentiel.

4. Source : www.retail-intelligence.fr
128 Marketing du tourisme et de l’accueil

Tableau 5.1 – Principales questions pour évaluer les besoins en informations marketing

1 . Quels médias sociaux fournissent des informations utiles ?


2 . Quels sites Internet procurent des données pertinentes (forums…) ?
3 . Quelles sont les habitudes d’information de vos cibles ?
4 . Quels types d’informations voudriez-vous avoir que vous n’avez pas actuellement ?
5 . Quels types d’informations avez-vous maintenant dont vous n’avez pas réellement besoin ?
6 . Quelles informations souhaiteriez-vous avoir tous les jours, toutes les semaines, tous les mois,
chaque année ?

La base de données de Pizza Hut contient des données clients sur plusieurs millions de
Marketing en action 5.1

Marketing en action 3.3


ménages français, collectées à partir des commandes par téléphone, des commandes
en ligne et des transactions réalisées dans ses 110 restaurants nationaux. L’enseigne
utilise également Facebook afin que ses clients s’inscrivent pour obtenir des offres
spéciales, collectant ainsi leur e-mail, leur numéro de téléphone, leur code postal et
d’autres informations. La société peut traiter les données en fonction des accompa-
gnements favoris, des dernières commandes et de la composition de la commande.
Elle utilise ensuite ces données pour améliorer ses relations clients et envoyer des
offres spéciales.

Les limites des bases de données internes


Les bases de données internes sont généralement accessibles rapidement et à moindre coût,
mais elles posent également des problèmes. Les données internes peuvent être collectées
à d’autres fins, être incomplètes ou présentées sous une mauvaise forme. Par exemple, les
données de ventes et de coûts utilisées par le contrôle de gestion pour la préparation des
états financiers doivent être adaptées dans l’évaluation de la valeur de certains segments de
clientèle, de la force de vente ou des performances des circuits de distribution.
De plus, les données vieillissent rapidement ; maintenir une base de données actualisée
exige un effort constant. En outre, une grande entreprise produit de nombreuses infor-
mations qui doivent être intégrées correctement et facilement accessibles pour les utiliser
efficacement.
Le big data
Les données que l’on peut collecter sont de plus en plus nombreuses, d’où l’appellation « big
data ». Elles peuvent être traitées grâce à de puissantes techniques d’exploration de données (data
mining). Les informations utiles au marketing sont le plus souvent les plannings de production,
les rapports de ventes, les rapports de la réception ou d’autres informations disponibles dans
tous les services de l’entreprise. Les informations recueillies peuvent être utilisées pour évaluer
les performances et déceler les problèmes mais aussi les opportunités. Par exemple5 :
• Les directeurs d’hôtel utilisent les historiques de réservations et les informations
d’enregistrement pour planifier leur publicité et leur commercialisation. Si la plupart
des vacanciers réservent en novembre pour le mois de février, la publicité faite en
décembre serait trop tardive.

5. J. Bowen, “Computerized Guest History: A Valuable Marketing Tool”, in R.C. Lewis et al., The Practice of
Hospitality Management II, Westport, AVI, 1990.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 129

• Les enregistrements des réservations fournissent également des informations concer-


nant les agences de voyages les plus productives pour l’hôtel. Les responsables de
l’hôtel peuvent les contacter afin de les informer des activités promotionnelles.

Le processus de captation des données


L’élément le plus important d’un SIM dans le secteur du tourisme et de l’accueil est
d’avoir un processus pour capturer et utiliser les informations concernant les clients.
L’information client est essentielle à l’amélioration du service, à la création de publicités
et de programmes de promotion des ventes efficaces, au développement de nouvelles
offres, à leur amélioration, au développement de plans marketing et commerciaux, et au
développement et à l’utilisation d’un programme de revenue management.
Le type d’informations à connaître peut inclure tout ou partie de celles contenues dans
le tableau 5.2.

Tableau 5.2 – Informations clients spécifiques pouvant être collectées

Informations personnelles sur le client Type d’achat primaire du produit/service


Nom Exemples pour un hôtel :
Adresse Chambre classique
Code postal Suite
Adresse postale Suite de luxe
Téléphone portable
E-mail Autres achats (achats croisés)
Exemples pour un hôtel :
Nombre de personnes Téléphone à l’étranger
Laverie
Motif du voyage Service de chambre
Affaires Minibar
Vacances Hôtel-restaurant
Centre bien-être
Personne ayant fait la réservation Centre de remise en forme
Le client lui-même Autres produits facturés
Employeur
Durée de séjour
Source de réservation
Nom de l’employeur Dates de séjour spécifiques
Adresse de l’employeur
Titre/Fonction Moyen de transport
Véhicule personnel
Méthode de paiement Véhicule de location
Carte de crédit Taxi
Paiement en liquide Transport en commun :
Facturation à l’entreprise Bus
Train
Avion

Membre de programmes de fidélisation


Cet hôtel (numéro)
Autres présentés pour payer :
Compagnie aérienne (numéro)
Entreprise (numéro)
130 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les données concernant les tendances


Les informations concernant les tendances d’évolution des attentes des clients sont
essentielles à la planification et au revenue/yield management. Les types d’informations
sur les tendances clients utilisés par les entreprises de l’accueil et du tourisme sont les
suivants :
• les modes de réservation préférés ;
• les annulations (pourcentage, délais…) ;
• le pourcentage de conversion (pourcentage de demandes de réservations se transfor-
mant en réservations effectives) ;
• les modèles de surbooking ;
• les taux d’occupation pour les saisons hautes, moyennes et basses ;
• le rendement par saison.

L’historique des données clients


Recueillir ces informations essentielles requiert une planification minutieuse par un
SIM. Les enregistrements de l’historique client permettent aux marketeurs d’un hôtel
d’identifier les clients fidèles et leurs besoins et préférences individuels. Cette source
d’information, souvent très mal utilisée, se trouve dans les archives de l’entreprise. Les
responsables marketing doivent tirer profit de l’information qui est actuellement générée
par leurs différents services. L’historique des clients particuliers ainsi que l’historique
des clients entreprises donnent des indications sur leurs potentiels et constituent des
informations utiles. Si un client demande un journal particulier au cours d’un séjour,
une notification sur le fichier du client fera en sorte que le journal soit reçu durant toutes
les visites futures. Si un hôtel de luxe surclasse ses clients dans une meilleure chambre
lors de leur cinquième visite, la satisfaction des clients augmente. Ils demandent souvent
la chambre surclassée lors de leur visite suivante.

Les échanges avec les clients et la gestion des données collectées


La nécessité de développer et d’utiliser des informations clients fiables, particulièrement
les données de satisfaction client, a été examinée par des chercheurs au sein de l’indus-
trie de la restauration, qui ont observé que « les échecs des restaurants sont en partie le
résultat d’un manque d’orientation stratégique de la part du management pour ce qui est
de la mesure et de l’intérêt accordé à la satisfaction de la clientèle6 ».

La collecte des données directement auprès des clients


De nombreuses entreprises du tourisme et de l’accueil ont mis au point des moyens
formels pour interagir avec les clients. Par exemple, le groupe AccorHotels a réalisé avec
l’IFOP une étude pour connaître les attentes des consommateurs en matière d’hôtellerie
durable. Près de 7 000 personnes (échantillons représentatifs de la clientèle hôtelière de
6 pays), fréquentant tout type d’hôtellerie (hôtellerie de chaîne, indépendante...), ont été
interrogées pour construire un baromètre des attentes de la clientèle.

6. L. Dubé, L.M. Renaghan et J.M. Miller, “Measuring Customer Satisfaction for Strategic Management”, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 35, n° 1, 1994, p. 39.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 131

Cet échange « entreprise-clients » peut aider à créer une relation de confiance et une fidé-
lité de la clientèle7. Si les employés sont formés à l’écoute des commentaires des clients
et à les rapporter au management, ce peut être une puissante source d’information. C’est
pourquoi les salariés du groupe AccorHotels sont tous formés pour être capables, en
toute autonomie, de répondre à tout commentaire d’un client. Pour que cette écoute
fonctionne, une relation de confiance doit s’établir entre les employés et la direction.
Comme le dit Horst Schulze, ancien président de Ritz-Carlton : « Continuez à écouter
les clients parce qu’ils changent. Et si vous voulez avoir 100 % de clients satisfaits, alors
vous devez vous assurer que vous écoutez et – au cas où leurs attentes changent – que
vous changez avec eux8. »

Les questionnaires clients et leurs limites


Les questionnaires clients (avis et satisfaction) sont souvent mis à disposition sur les
tables des salles à manger, dans les chambres ou sur le comptoir de l’hôtel au départ des
clients. Ils fournissent des informations utiles et peuvent donner un aperçu des zones à
problème. Par exemple, plusieurs commentaires négatifs sur la nourriture pourraient
indiquer un problème potentiel pour un restaurant. Si des mesures correctives sont
mises en œuvre et que moins de commentaires négatifs sont enregistrés, la correction
est couronnée de succès9. Toutefois, les cartes de commentaires clients risquent de ne pas
refléter l’opinion de la majorité de la clientèle. Communément, seulement environ 1 à
2 % des gens qui sont très en colère ou très contents prennent le temps de compléter une
carte10. Donc dix cartes de commentaires peuvent être utiles pour identifier les zones à
problème, mais elles ne constituent pas une bonne indication de la satisfaction générale
des clients. En effet, si la distribution et le contrôle des cartes de commentaires ne sont
pas bien pensés, il peut arriver que les employés sélectionnent les clients et/ou les cartes
pour ne faire remonter que les avis positifs ou qu’ils rejettent les cartes de commentaires
négatifs. De nombreuses entreprises, pour éviter ce problème, ont mis en place des cartes
qui sont directement postées au siège social.

La gestion des données automatisée


La diminution du coût et l’augmentation de la capacité des systèmes d’historique client
automatisés permettront aux hôtels de créer, une fois de plus, des liens étroits avec leurs
clients11. De toute évidence, tous les hôtels, les restaurants, les transports doivent utiliser
des systèmes automatisés. Un système automatisé d’historique client peut être intéres-
sant pour la force de vente. Les vendeurs peuvent éditer des historiques clients pour une
zone géographique précise telle qu’une ville. Cette information peut aider une vente
éclair en identifiant les clients réguliers à cibler en priorité par une campagne publici-
taire. L’historique client permet également d’identifier les anciens clients qui ne viennent

7. R. Hendrie, “Hear Me Out: Talking, Listening to Current Guests May Be the Best Way to Get More Through
the Door”, Nation’s Restaurant News, 20 janvier 2003, p. 28 ; C.J. Broussard, “Inside the Customer-Focused
Company”, Harvard Business Review, mai 2000, p. S20.
8. J.L. Heskett, W.E. Sasser, Jr. et L.A. Schlesinger, The Service Profit Chain, New York, Free Press, 1997, p. 67.
9. D. Menzies, “Comment Cards”, Foodservice and Hospitality, vol. 21, n° 5, juillet-août 1988, p. 14 ; R.C. Lewis
et A. Pizam, “Guest Surveys: A Missed Opportunity”, in R.L. Bloomstrom (dir.), Strategic Marketing and
Planning in the Hospitality Industry, East Lansing, Educational Institute of the AH&MA, 1988.
10. M. Lynn, “Making Customer Feedback a Priority— A Key to Inducing Demand and Maximizing Value”,
Hospitality Net, 28 juin 2004, http://hospitalitynet.org
11. C.S. Dev et B.O. Ellis, “Guest Histories: An Untapped Service Resource”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
nistration Quarterly, vol. 32, n° 2, 1991, p. 31.
132 Marketing du tourisme et de l’accueil

plus à l’hôtel afin de les relancer. Cela offre également un réel avantage concurrentiel
pour une chaîne, en particulier petite.

Les clients mystères


Les entreprises du tourisme et de l’accueil utilisent régulièrement la technique des clients
mystères. En France, le marché du client mystère s’élevait à plus de 200 millions d’euros
en 201312. Cette technique est employée dans tous les types d’opérations. McDonald’s
l’utilise pour s’assurer que ses magasins ont un niveau de performance correspondant à
ses normes. Les résultats sont publiés sur Internet, accessibles aux managers locaux et
aux managers du siège13.

Les points de vente


Pour les restaurants, les points de vente offrent sans aucun doute des opportunités pour
compiler et diffuser les informations. Un système de suivi des points de vente peut
collecter des informations sur les clients des restaurants où les règlements sont effectués
par cartes de crédit. Certains observateurs de l’industrie du fast-food estiment que les
futurs systèmes de suivi des points de vente utiliseront des systèmes experts avec des
ordinateurs mobilisant l’intelligence artificielle. Un scénario possible est le « computa-
burger » : les données concernant les préférences du client, l’importance de la commande
et le volume seront extraites du système de suivi du point de vente et fournies à un
système expert. Le système expert pourra ensuite prévoir et peut-être même commander
un volume de hamburgers et de condiments qui les accompagnent dans des délais spéci-
fiques à chaque jour14.
Marketing en action 5.2

Marketing en action 3.3


Le secteur des casinos s’est beaucoup intéressé à cela. Certaines machines sont
maintenant capables d’enregistrer le nombre de parties et les gains et pertes des
joueurs fréquents qui activent les machines grâce à une carte magnétique. Le joueur
reçoit des points en fonction de la quantité de jeu et le casino est capable de suivre
les habitudes des joueurs en utilisant les supports de cartes de membre. Dans la
plupart des casinos, des systèmes permettent également de suivre les joueurs qui
viennent par l’intermédiaire des agents de voyages. Le suivi de ces joueurs est sous
la responsabilité du croupier de chaque aire de jeu, telle que le black-jack.

1.3. L’intelligence marketing


L’intelligence marketing inclut l’information quotidienne sur l’évolution de l’environne-
ment marketing pour aider les managers à préparer et à ajuster les plans marketing et les
tactiques à court terme. Les systèmes d’intelligence marketing déterminent l’intelligence
nécessaire, puis la collectent et la délivrent sous le bon format aux managers marketing.

12. Source : enquête France 2, « Entreprises : la pratique du client mystère », diffusée le 18 mai 2014.
13. C. Taschner, “Commentary: Mystery Shopping Is Booming Business”, The Daily Record (Baltimore), 15 mai
2004 ; A. Perlik, “If They’re Happy, Do You Know It”, Restaurants and Institutions, 15 octobre 2002, p. 65-70.
14. J.F. Durocher et N.B. Neiman, “Technology: Antidote to the Shakeout”, Cornell Hotel and Restaurant Admi-
nistration Quarterly, vol. 31, n° 1, 1990, p. 35.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 133

Les sources internes d’intelligence marketing


L’ensemble du personnel d’une entreprise du tourisme et de l’accueil représente une
source pour l’intelligence marketing. Les managers d’hôtel, par exemple, sont des
éléments essentiels des systèmes d’intelligence marketing. Par exemple, John F. Power,
directeur général du New York Hilton and Towers, lors d’un voyage au Japon, a « réalisé
combien un petit-déjeuner japonais était différent du petit-déjeuner américain et que,
même si la plupart des gens apprécient de goûter un échantillon de la cuisine du pays
qu’ils visitent, tout le monde préfère manger une cuisine familière au petit-déjeuner ».
En conséquence, le New York Hilton sert désormais de la soupe miso, des nori (algues
séchées), des yakizanaka (poisson grillé), des œufs nature, du natto (haricots fermentés),
du oshiako (légumes marinés) et du riz, comme un authentique buffet de petit-déjeuner
pour ses clients japonais15.

Les sources externes d’intelligence marketing


Une entreprise du tourisme ou de l’accueil doit encourager ses fournisseurs, les offices
de tourisme, les agences de voyages et les médias spécialisés à lui transmettre les infor-
mations importantes. Les membres du management doivent être incités à rejoindre les
organisations professionnelles où ils sont susceptibles d’obtenir des informations essen-
tielles.
Les managers d’hôtel et de restaurant sont bien placés pour acquérir une bonne infor-
mation en observant les comportements de leurs clients. La force de vente est également
un excellent canal d’information.

Les sources d’information sur la concurrence


Comme cela a déjà été mentionné au chapitre 3, une définition claire de la concurrence
est à prendre en compte. Un expert de la veille en ligne déclare qu’« aujourd’hui, à l’ère
de l’information, les entreprises conservent une trace sur papier des informations en
ligne. [Les managers d’aujourd’hui] ne doivent pas compter simplement sur d’anciennes
données ou sur l’intuition pour prendre des décisions en matière d’investissement et de
commercialisation16 ».
L’intelligence concurrentielle est disponible à partir des rapports annuels des concur-
rents, des articles dans les médias professionnels ou généralistes, des discours, des
publicités, des sites Internet, des pages Facebook et des autres réseaux sociaux (Insta-
gram…).
Les managers d’hôtel et de restaurant se doivent aussi de visiter régulièrement les instal-
lations des concurrents.
Les associations collectent parfois des données provenant des entreprises qui en sont
membres, les compilent et les rendent disponibles pour les membres à un tarif raison-
nable. Les informations de cette nature peuvent souvent être fausses, car les entreprises
membres fournissent fréquemment des données incorrectes ou refusent de contribuer
en délivrant des statistiques si elles ont une part de marché dominante.

15. “Making Them Feel at Home”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 30, n° 3, 1989, p. 4.
16. “Company Sleuth Uncovers Business Info for Free”, Link-Up, janvier-février 1999, p. 1 et 8.
134 Marketing du tourisme et de l’accueil

Le ministère du Tourisme, les comités régionaux et départementaux du tourisme ainsi


que les grandes villes touristiques publient régulièrement des études très pertinentes
pour l’analyse du marché et des forces concurrentielles. 17

Par exemple, Bob Ayling, ex-directeur de British Airways, a mis en œuvre ce type de
Marketing en action 5.3

Marketing en action 3.3


benchmarking lorsqu’il a visité les bureaux d’EasyJet. Ayling a approché le fondateur
de l’entreprise, Stelios Haji-Iannou, en affirmant qu’il était fasciné par la manière
dont l’entrepreneur grec avait réussi à faire fonctionner la formule de la compagnie
aérienne low-cost. Haji-Iannou n’a pas seulement été d’accord, il a aussi montré son
business plan à Ayling. Un an plus tard, British Airways annonçait le lancement de
Go. Le directeur des affaires corporate d’EasyGroup a déclaré : « C’était une copie
carbone d’EasyJet. Les mêmes avions, les mêmes ventes de billets directs, la même
utilisation d’un aéroport secondaire, et la même idée de vendre les rafraîchissements
à bord. Ils ont réussi à voler notre business model. Il s’agissait d’un travail d’espion-
nage très efficace.17 »

2. Les études marketing


Une étude marketing est un processus utilisé pour identifier et définir les opportunités et
les menaces, contrôler et évaluer les actions et les performances du marketing, et commu-
niquer les résultats obtenus et les implications managériales18. Les études permettent de
limiter le risque lié à toute prise de décision19. Lorsque McDonald’s a décidé d’ajouter des
salades à son menu, ses chefs de projet se sont appuyés sur des études sur les préférences des
consommateurs pour prendre la décision d’ajouter cette nouvelle offre dans ses fast-food.
Une entreprise peut conduire des études marketing en employant des chargés d’études
internes ou externes. Les trois quarts des grandes entreprises ont leur propre service
d’études marketing. Néanmoins, elles emploient également des sociétés d’études pour
faire le travail de terrain et prendre en charge des tâches particulières.
Une étude marketing se déroule en quatre phases (voir figure 5.2) : la définition du
problème à résoudre et des objectifs à atteindre, le développement du plan d’étude, la
mise en œuvre par la collecte des données sur le terrain, l’analyse des données et la
présentation des résultats.

Figure 5.2 – Le déroulement d’une étude marketing

Définir Développer Mettre en œuvre Interpréter


le problème le plan d’étude le plan d’étude – et rapporter
et les objectifs pour collecter collecter et analyser les résultats
de l’étude l’information les données obtenus

17. J. Curtis, “Behind Enemy Lines”, Marketing, 24 mai 2001, p. 28-29.


18. Définition officiellement adoptée par l’American Marketing Association (1987).
19. N. Malhotra, A. Bouguerra, J.-M. Décaudin et D. Bories, Études marketing, 6e éd., Paris, Pearson, 2011.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 135

2.1. La définition des objectifs de l’étude


Le manager, qui connaît bien le problème pour lequel l’information est nécessaire, doit
travailler en étroite collaboration avec le chargé d’études marketing, qui connaît les
études marketing et les moyens d’obtenir l’information. Le manager doit avoir suffi-
samment de connaissances quant aux études marketing pour interpréter correctement
les résultats. Si ce n’est pas le cas, il sera susceptible d’accepter de fausses informations, de
tirer les mauvaises conclusions ou de demander trop d’informations inutiles. Le manager
et le chargé d’études doivent donc s’accorder sur les objectifs à atteindre.
Un projet d’études marketing peut porter sur trois types d’objectifs :
• L’étude exploratoire consiste à collecter des informations préliminaires qui aideront à
mieux définir les problèmes et indiqueront des hypothèses de travail.
• L’étude descriptive a pour but de décrire les faits existants, comme les habitudes
d’achat, ou l’attitude des consommateurs qui achètent le service.
• L’étude de causalité teste les hypothèses de relations de cause à effet.
Les managers commencent souvent par une étude exploratoire et poursuivent par une
étude descriptive et/ou de causalité.

2.2. Le plan d’étude


La deuxième étape d’une étude marketing nécessite de déterminer l’information néces-
saire ainsi que le développement d’un plan de collecte de données.

Déterminer les besoins spécifiques d’information


Les objectifs de l’étude doivent être traduits en besoins spécifiques d’information.
Lorsque le groupe Marriott a décidé d’étudier un nouveau système d’hôtel à prix réduits,
il avait deux objectifs : capter la clientèle de la concurrence et minimiser la cannibalisa-
tion de ses propres hôtels. Cette étude nécessite la recherche des informations spécifiques
suivantes20 :
• Quelles fonctions l’hôtel devrait-il offrir ?
• Quels prix devraient être fixés pour les nouveaux hôtels ?
• Où devrait être situé le nouvel hôtel ? Peut-il être situé à proximité des hôtels Marriott
existants sans engendrer de la cannibalisation ?
• Quels seront les ventes et profits probables ?

Collecter les données secondaires


Pour répondre aux besoins en information des managers, les chargés d’études peuvent
collecter de l’information primaire, secondaire ou les deux à la fois. Les données
primaires sont des informations de première main collectées par une étude spécifique.
Les données secondaires sont des informations qui existent déjà et qui ont été collectées
pour une autre raison. Les chargés d’études marketing commencent généralement par

20. J. Wind, P.E. Green, D. Shifflet et M. Scarbrough, “Courtyard by Marriott: Designing a Hotel Facility with
Consumer-Based Marketing”, Interfaces, vol. 19, n° 1, 1989, p. 25-47.
136 Marketing du tourisme et de l’accueil

collecter des données secondaires. Celles-ci sont obtenues rapidement, pour un coût
moins élevé que celui des données primaires.
Par exemple, en France, l’UMIH (Union des métiers et des industries de l’hôtellerie)
propose à ses adhérents des études et statistiques sur le tourisme, l’hôtellerie, la restaura-
tion et les cafés qui constituent de bonnes sources d’informations secondaires. Plutôt que
de payer une société d’études pour collecter ces informations, les entreprises du secteur
peuvent avoir intérêt à adhérer à l’UMIH. De même, LinkedIn a des groupes qui incluent
les ventes d’hôtels, le revenue management, le management d’événements, les tendances
d’hébergement, de nourriture et de boissons.
Prendre des décisions à partir de données secondaires peut toutefois présenter des
problèmes : l’information nécessaire peut ne pas exister de manière précise et, lorsqu’elle
existe, elle peut ne pas être très fiable, d’actualité ou impartiale. Par exemple, une revue
professionnelle, voulant identifier les meilleures chaînes d’hôtels dans l’esprit des corpo-
rate travel managers et des agents de voyages, a distribué ses enquêtes en les insérant
dans ses parutions. Le taux de réponse était inférieur à 0,5 %. Malgré cela, la revue a
publié un classement fondé sur ce taux de réponse non représentatif21.
Les données secondaires fournissent une base de départ pour une étude marketing.
Cependant, lorsqu’elles ne donnent pas toute l’information nécessaire, l’entreprise doit
recueillir des données primaires.

Planifier la collecte des données primaires


Le tableau 5.3 montre que la conception d’un plan de collecte de données primaires
requiert de faire des choix quant aux approches méthodologiques, aux méthodes de
contact, au plan d’échantillonnage et aux instruments de recherche.

Tableau 5.3 – Planifier la collecte de données primaires

Approche Instruments
Méthodes de contact Plan d’échantillonnage
méthodologique de recherche
Enquête postale Unité d’échantillonnage
Observation Questionnaire
Téléphone Taille d’échantillon
Enquête Instruments
Face-à-face Procédure
Expérimentation mécaniques
Internet d’échantillonnage

Les approches méthodologiques pour collecter des informations primaires sont l’obser-
vation, l’enquête et l’expérimentation.

L’observation
Observer les consommateurs, où ils vivent et travaillent permet aux entreprises d’iden-
tifier les désirs inexprimés des clients22. « Les méthodes classiques d’études de marché

21. R.C. Lewis et R.E. Chambers, Marketing Leadership in Hospitality: Foundations and Practice, New York, Van
Nostrand Reinhold, 1989, p. 518.
22. S.E. Ante, “The Science of Desire”, Business Week, 5 juin 2006, p. 100. Voir aussi J. Fulton et S. Howard, “Going
Deeper, Seeing Further: Enhancing Ethnographic Interpretations to Reveal More Meaningful Opportunities
to Design”, Journal of Advertising Research, septembre 2006, p. 246-250.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 137

ne vont pas assez loin. Il ne peut pas en résulter ce que les gens ne peuvent pas imaginer
ou exprimer. Pensez à la citation d’Henry Ford : “Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils
voulaient, ils m’auraient dit, des chevaux plus rapides”23. »
L’observation consiste à recueillir des informations primaires en étudiant les compor-
tements des consommateurs dans certaines situations. Par exemple, une chaîne de
restaurants comme Hippopotamus peut observer ses clients dans leurs comportements
de consommation : commandes de boissons individuelles ou grandes bouteilles pour
toute la tablée, commandes identiques ou non le midi et le soir… Toutes ces informations
très fiables permettent une adaptation de l’offre. De plus, cette enseigne pourra aussi
envoyer des observateurs dans des restaurants concurrents, comme La Boucherie, pour
voir si leurs consommateurs se comportent différemment ou non. La technique du client
mystère évoquée précédemment repose sur une observation de points critiques préala-
blement définis. Toutefois, cette approche méthodologique présente certaines limites :
elle ne permet pas de fournir des explications aux comportements, mais constitue un
simple constat de la situation ; elle nécessite de renouveler régulièrement l’étude pour
vérifier la stabilité des comportements…
Du fait de ces limites, les chargés d’études complètent souvent l’observation par d’autres
types d’études. De nombreuses entreprises utilisent maintenant la recherche ethno-
graphique, qui consiste à envoyer des observateurs formés regarder et interagir avec les
consommateurs dans leur cadre naturel.
Les hôtels enverront par exemple des chargés d’études dans la chambre après le départ
du client pour voir si celui-ci a modifié la disposition des meubles et des accessoires
dans la pièce afin qu’elle corresponde à ses désirs. Par exemple, le client a-t-il déplacé le
téléviseur de sorte à voir l’écran depuis le bureau ? A-t-il déplacé un meuble à côté du
bureau pour créer d’autres espaces de travail ? En observant comment le client utilise la
chambre, les ethnographes peuvent aider les designers à créer les chambres et le mobi-
lier qui répondent aux besoins des clients. Ils contribuent également à la conception des
halls d’hôtel pour les rendre plus conviviaux : plutôt que de travailler, lire, regarder la
télévision ou passer du temps sur les médias sociaux confinés dans leur chambre, les
clients peuvent désormais venir dans le hall et s’installer dans un lieu accueillant et un
environnement ouvert.
La recherche ethnographique apporte souvent certains détails qui n’émergent pas des
autres types d’études. Alors que les approches classiques d’études quantitatives visent à
tester des hypothèses connues et à obtenir des réponses à des produits définis ou à des
questions de stratégie, l’observation, quant à elle, peut générer de nouvelles idées sur les
clients et le marché. L’ethnographie permet une meilleure compréhension des consom-
mateurs24. Cela est particulièrement important dans les hôtels, les restaurants et tous les
services de l’accueil où il y a des interactions sociales entre les clients.
De nombreuses entreprises conduisent également des études de « netnographie » qui
consistent à observer le comportement des consommateurs sur Internet. Observer les

23. S.E. Ante, “The Science of Desire”, op. cit., p. 100 ; R. Blakely, “You Know When It Feels Like Somebody’s
Watching You ...”, Times, 14 mai 2007, p. 46 ; J. Neff, “Marketing Execs: Researchers Could Use a Softer Touch”,
Advertising Age, 27 janvier 2009.
24. S.E. Ante, “The Science of Desire”, op. cit., p. 99-106.
138 Marketing du tourisme et de l’accueil

discours des internautes alors qu’ils interagissent fournit des renseignements utiles pour
comprendre les motivations d’achat et le comportement à la fois en ligne et hors ligne25.

L’enquête

L’enquête est l’approche la plus utilisée pour collecter de l’information descriptive. Elle
peut être structurée (listes formelles de questions posées de la même manière à tous les
répondants) ou non (laisser l’enquêteur sonder le répondant et guider l’interview selon
ses réponses). L’enquête peut être directe (le chargé d’études pose des questions directes
sur le comportement et les opinions : « Pourquoi ne mangez-vous pas chez Pizza Pino ? »)
ou indirecte (« Quels genres de personnes mangent chez Pizza Pino ? »). À partir de la
réponse à cette seconde question, le chargé d’études est susceptible de découvrir pour-
quoi le consommateur évite l’enseigne Pizza Pino. Les réponses suggéreront peut-être
des facteurs dont le consommateur n’a pas conscience lui-même.

Les principaux avantages de l’enquête sont sa flexibilité, sa rapidité de mise en œuvre et


son coût moindre par rapport aux méthodes d’observation ou d’expérimentation.

Mais elle présente aussi des inconvénients. Parfois, les personnes interrogées sont inca-
pables de répondre aux questions parce qu’elles ne se souviennent pas ou n’ont jamais
pensé à ce qu’elles font et pourquoi elles le font. Elles peuvent également être réticentes à
répondre à des questions posées par un enquêteur qu’elles ne connaissent pas, à propos
de choses qu’elles considèrent comme privées, ou ne pas souhaiter y consacrer du temps.
Les répondants peuvent également répondre de manière à paraître intelligents ou bien
informés. Ils peuvent aussi essayer d’aider l’enquêteur en lui donnant des réponses qui,
pensent-ils, le satisferont. Il faut concevoir les enquêtes avec soin pour minimiser ces
biais.

L’expérimentation

La méthode d’étude la plus valide scientifiquement est l’expérimentation, conçue pour


identifier les relations de cause à effet des résultats observés. Sa mise en œuvre nécessite
la sélection de plusieurs groupes de consommateurs similaires, soumis à des traitements
différents, le contrôle des variables externes et la vérification de la significativité statis-
tique des différences de réponses observées.

Par exemple, une compagnie aérienne pourrait introduire expérimentalement une


connexion Internet sur l’un de ses vols réguliers de Paris à New York et la facturer 15 €
pendant une semaine, puis 10 € la semaine suivante. Si l’on part du principe que toutes
choses sont égales par ailleurs (même nombre de passagers, même type de clientèle), la
compagnie aérienne ne peut déterminer si le prix est un facteur significatif dans le choix
d’acheter ou non ce service.

L’expérimentation est particulièrement adaptée pour collecter les informations de causa-


lité.

25. Voir P.K. Tyagi, “Webnography: A New Tool to Conduct Marketing Research”, Journal of American Academy
of Business, mars 2010, p. 262-268.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 139

Les chargés d’études d’une chaîne de boulangerie et de snacking (par exemple, La

Marketing en action 5.4


Mythe ou réalité ?

Brioche Dorée) pourraient utiliser l’expérimentation avant de proposer un nouveau


sandwich à la vente, afin de répondre aux questions suivantes :
• De combien le nouveau sandwich augmentera-t-il les ventes de La Brioche Dorée ?
• Comment le nouveau sandwich affectera-t-il les ventes des autres produits de la
carte ?
• Quelle approche publicitaire aurait le meilleur impact sur les ventes du sandwich ?
• Comment différents prix affectent-ils les ventes du produit ?
• Le nouveau sandwich devrait-il cibler les adultes, les enfants ou les deux ?
Par exemple, pour tester les effets de deux prix différents, La Brioche Dorée peut
mettre en place l’expérimentation suivante : introduction du nouveau sandwich à
un certain prix dans les points de vente d’une ville et à un autre prix dans les points
de vente d’une ville comparable. Si les villes sont très similaires et si tous les autres
efforts marketing mis en place pour le sandwich sont identiques, les différences de
volumes de ventes entre les deux villes devraient être liées à la différence de prix.
Des expérimentations plus complexes peuvent être conçues pour inclure d’autres
variables et d’autres emplacements.

Les méthodes de collecte de données


Les études marketing peuvent être divisées en deux grandes catégories : les études quali-
tatives (voir tableau 5.4) et les études quantitatives (voir tableau 5.5)26. Ces dernières sont
en général décidées pour une investigation sur le thème d’étude.

Les études qualitatives


Le focus group est souvent utilisé par les managers d’hôtel. Ces derniers invitent un
groupe de clients à participer gracieusement à un petit-déjeuner. Au cours de celui-ci, le
manager peut leur demander ce qu’ils apprécieraient dans l’hôtel et ce que l’hôtel pour-
rait faire pour rendre leur séjour plus agréable et confortable. Les clients apprécient cette
reconnaissance et le manager bénéficie d’une information précieuse. Les restaurateurs
utilisent la même approche en tenant des réunions de discussion avec les clients lors d’un
déjeuner ou d’un dîner. Par exemple, un restaurant de grillades souffrant d’une baisse
des ventes est allé à la rencontre de ses clients pour acquérir des connaissances sur les
causes de son problème. Deux groupes de discussion ont été organisés, l’un composé de
clients ayant indiqué qu’ils reviendraient et l’autre composé de ceux n’ayant pas l’inten-
tion de revenir. De ces sessions, les propriétaires ont appris que les clients considéraient
le restaurant comme un endroit amusant mais dont la nourriture était médiocre. Le
problème a été résolu par l’extension et l’amélioration du menu27.

26. N. Malhotra, A. Bouguerra, J.-M. Décaudin et D. Bories, Études marketing, op. cit.


27. J.L. Welch, “Focus Groups for Restaurant Research”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly,
vol. 26, n° 2, 1985, p. 78-85.
140 Marketing du tourisme et de l’accueil

Tableau 5.4 – Techniques de collecte de données (méthodes qualitatives)

Technique
de collecte Caractéristiques Avantages Inconvénients
de données
• Face-à-face à domicile, • Facilité de constitution
• Rôle de l’intervieweur
dans les bureaux, dans de l’échantillon .
qui doit rester le plus
la rue, dans les centres • Échantillons de petite
neutre possible .
Entretien commerciaux . taille .
• Difficulté à dépasser
individuel • Gagner la confiance des • Coût acceptable.
le simple déclaratif et
interviewés pour obtenir • Principe de la saturation
la rationalisation des
leur coopération . sémantique pour la taille
réponses .
• Dédommagement offert. de l’échantillon .
• Rôle de l’intervieweur
• Facilité de constitution
qui doit rester le plus
de l’échantillon .
• 6 à 10 personnes. neutre possible .
• Échantillons de petite
Réunion • Dédommagement offert. • Difficulté à dépasser
taille .
de groupe • Rôle important de le simple déclaratif et
• Coût acceptable.
(focus l’animateur . la rationalisation des
• Principe de la saturation
group) • Enregistrement vidéo de réponses .
sémantique pour la taille
la réunion . • Barrière du
de l’échantillon .
socialement correct qui
• Richesse des échanges.
limite l’expression .
• Autre forme d’entretien
• Rôle de l’intervieweur
qualitatif en face-à-face .
qui doit rester le plus
• Utilisation de questions Enrichir les connaissances
neutre possible .
Entretien en ouvertes . sur le comportement du
• Difficulté à dépasser
profondeur • Approfondissement client .
le simple déclaratif et
du dialogue grâce
la rationalisation des
à l’expertise de
réponses .
l’intervieweur .
• Facilité d’organisation
des entretiens ou des
réunions : les participants
• Groupes plus difficiles
• Entretiens et focus peuvent se connecter
à animer par rapport
groups via Internet . depuis n’importe quel
à des approches
• Plusieurs formes : en endroit et n’ont pas besoin
personnelles physiques .
temps réel, conversation de perdre une demi-
• Écran supplémentaire
dans laquelle participants journée en se déplaçant
Études qui rend plus délicate
et animateur échangent pour l’étude .
en ligne l’expression sincère et
librement ; mise en • Possibilité pour les
spontanée .
place d’un simili-forum chargés d’études de suivre
• Difficulté à créer un
où les participants se les réunions de groupe
dialogue enrichissant
connectent tous les jours partout .
dans le déroulement du
et commentent les sujets . • Réduction de tous les
focus group .
coûts de mise en œuvre
des entretiens et des focus
groups .
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 141

Les études quantitatives


Tableau 5.5 – Techniques de collecte de données (méthodes quantitatives)

Technique de collecte
Avantages Inconvénients
de données
• Présence d’un intervieweur
Face-à-face
permettant de s’adapter à • Risque d’influence de
(à domicile, sur le lieu
l’interviewé et d’expliquer les l’intervieweur .
de travail, dans la rue,
questions . • Problème de disponibilité des
près d’un point
• Bon contrôle de l’échantillon. interviewés .
de vente)
• Mise en œuvre rapide.
• Nécessite des questions simples
• Adapté pour collecter une et clairement formulées .
grande quantité d’informations . • Délai de recueil des
• Coût réduit par répondant. questionnaires long .
• Réponses honnêtes à des • Taux de réponse très faible
questions personnelles . avec des conséquences sur la
Courrier
• Pas de biais dû à l’enquêteur. représentativité de l’échantillon .
• Peu intrusif et réponse quand • Pas de contrôle sur la personne
l’interviewé le souhaite . qui répond réellement au
• Bon moyen pour atteindre les questionnaire .
personnes qui voyagent souvent . • Nécessité d’avoir des fichiers
actualisés .
• Coût par répondant plus élevé
• Bonne flexibilité. que par la voie postale28 .
• Explication des questions par les • Risque de biais de l’intervieweur.
enquêteurs . • Technique intrusive de plus en
Téléphone
• Bon contrôle de l’échantillon. plus rejetée par les personnes .
• Taux de réponse corrects. • Problème des répondeurs
• Bonne efficacité en B to B. téléphoniques et du filtrage des
appels .
• Peu coûteux.
• Pas de contrôle du répondant.
• Recueil des données très rapide.
• Lassitude des interviewés trop
• Bonne flexibilité.
sollicités .
Internet • Données plus précises.
• Nécessité d’avoir les fichiers
• Possibilité de montrer des
d’adresses e-mail .
visuels ou des vidéos dans le
questionnaire .

Les études en ligne28


Internet est devenu un outil important d’études marketing tant qualitatives que quan-
titatives. Aujourd’hui, les chargés d’études sont à l’écoute des consommateurs en
exploitant activement les informations non sollicitées, non structurées, venant directe-
ment du client et exprimées sur Internet. Il peut s’agir de commentaires et de critiques
sur le site de la marque de l’entreprise, sur des sites d’achat comme Expedia ou des sites
d’avis de consommateurs comme TripAdvisor. Cela peut impliquer aussi l’utilisation
d’outils sophistiqués pour analyser en profondeur les commentaires ou les messages de
clients sur les blogs ou sur les réseaux sociaux tels que Facebook ou Twitter. Écouter et

28. J. Brown, “Survey Metrics Ward Off Problems”, Marketing News, 11 novembre 2003.
142 Marketing du tourisme et de l’accueil

regarder les consommateurs en ligne peut fournir des indications précieuses sur ce qu’ils
disent ou ressentent à propos des marques. « Internet sait ce que vous voulez29. »
La question la plus délicate à laquelle les chargés d’études en ligne font face concerne la
vie privée des consommateurs. Certains critiques craignent que des chargés d’études
malhonnêtes utilisent les adresses e-mail et les réponses confidentielles recueillies par le
biais d’enquêtes pour vendre des produits après la fin de l’étude. Ils sont préoccupés par
l’utilisation de technologies qui recueillent des renseignements personnels en ligne sans
le consentement des répondants. L’absence de réponse à ces questions sur la protection
de la vie privée pourrait engendrer la crainte des répondants qui deviendraient moins
coopératifs. En dépit de ces préoccupations, la plupart des professionnels du secteur
prédisent l’augmentation du nombre d’études marketing en ligne30.

Le plan d’échantillonnage
Définir un échantillon implique de définir quatre critères au préalable.
Premièrement, qui sera enquêté ? Par exemple, pour étudier le processus de prise de
décision des vacances d’une famille, le chargé d’études devrait-il interroger le mari, la
femme, les autres membres de la famille, l’agent de voyages ou chacun d’entre eux ? Il
doit déterminer quel type d’information est nécessaire et qui est le plus susceptible de
la détenir.
Deuxièmement, combien de personnes seront enquêtées  ? Les grands échantillons
donnent des résultats plus fiables que les petits, mais sont plus coûteux.
Troisièmement, comment l’échantillon doit-il être choisi ? Les membres de l’échantillon
peuvent être choisis par hasard au sein de la population globale (échantillon probabi-
liste) ou parmi les personnes qui livreront plus facilement l’information (échantillon de
convenance). Le chargé d’études peut aussi choisir un nombre spécifique de répondants
de chacune des caractéristiques descriptives de la population à étudier (échantillon par
quotas).
Ces différentes manières de constituer des échantillons présentent des coûts, des
contraintes de temps, des niveaux de précision et des propriétés statistiques diffé-
rents. Les besoins du projet de recherche détermineront la méthode la plus efficace. Le
tableau 5.6 dresse la liste des différents types d’échantillons.
Quatrièmement, quand l’enquête doit-elle être menée (notamment pour les enquêtes
en face-à-face) ? Les jours et les heures devront être représentatifs du flux de trafic.
Par exemple, si 70 % des clients arrivent après 19 h, alors la collecte de données doit
être plus importante durant la soirée. Le type de clients peut changer en fonction du
jour et de l’heure. Les personnes qui travaillent à proximité d’un restaurant peuvent
s’y rendre pour le déjeuner, alors que les personnes qui vivent à proximité viennent y
dîner. Les hommes d’affaires séjournent à l’hôtel du dimanche au jeudi et les personnes
qui voyagent pour le plaisir y logent plus fréquemment durant les week-ends. Ainsi, si
la population à laquelle on s’intéresse est celle des voyageurs d’affaires, l’échantillon

29. S. Baker, “The Web Knows What You Want”, BusinessWeek, 27 juillet 2009, p. 48.
30. Pour de plus amples développements, voir “What Would You Reveal on the Internet?”, Privacy Journal,
janvier 2009, p. 1 ; J. O’Donnell, “Cookies Sound Sweet, But They Can Be Risky”, USA Today, 26 octobre
2009 ; J. Temple, “All Eyes on Online Privacy”, San Francisco Chronicle, 29 janvier 2010, p. D1.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 143

sera plus important pendant la semaine. En cas de non-respect du moment opportun de


collecte des données, les résultats de l’enquête peuvent ne pas être valides.

Tableau 5.6 – Les principales méthodes d’échantillonnage

Échantillons probabilistes
Chaque membre de la population a une chance égale et connue
Échantillon aléatoire simple
d’être choisi .
La population est divisée en groupes mutuellement exclusifs
Échantillon aléatoire stratifié (ex . : groupes d’âge) et des échantillons aléatoires sont tirés à
partir de chaque groupe .
La population est divisée en groupes mutuellement exclusifs
Échantillon en grappe (ex . : quartiers d’une ville) et le chargé d’études tire un échantillon
des groupes à interroger .
Échantillons non probabilistes
Choix des membres de la population facilement joignables pour
Échantillon de convenance
recueillir l’information .
Le chargé d’études choisit les membres de la population
Échantillon de jugement
susceptibles, d’après lui, de fournir une information fiable .
Détermination du nombre de personnes dans chacune des
Échantillon par quotas
différentes catégories descriptives de la population mère .

Les outils de collecte de l’information


Lors de la collecte de données primaires, les chargés d’études ont le choix entre deux
principaux instruments de recherche : le questionnaire et les instruments de mesure.

Le questionnaire
Un questionnaire doit être préparé avec soin, au risque sinon de ne pas fournir de
réponses exploitables.
L’encadré Focus 5.1 présente un exemple de questionnaire avec un certain nombre d’er-
reurs de conception.

Focus 5.1
Un questionnaire à remettre en question
Supposez que le questionnaire suivant ait été préparé par le responsable d’un restau-
rant pour construire un profil de son marché potentiel. En tant que consommateur,
que pensez-vous de chaque question ?
Question 1 : Quel est votre revenu à 100 € près ?
Les gens ne connaissent pas nécessairement leur revenu à 100 € près. Il est préfé-
rable de proposer des réponses en utilisant des tranches de revenu. Les répondants
peuvent aussi ne pas souhaiter révéler cette information. De plus, un questionnaire
ne doit jamais débuter par une question aussi personnelle (à reléguer à la fin).
144 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 5.1 (suite)


Question 2 : À quelle fréquence mangez-vous au restaurant ?
Cette question est ambiguë. Pour répondre, il faudrait au moins savoir de quel repas
et de quel type de restaurant il s’agit.
Question 3 : Au cours de votre semaine de travail, combien de fois prenez-vous un
petit-déjeuner ?

☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
Les réponses ne sont pas exhaustives : que se passera-t-il si une personne ne prend
jamais de petit-déjeuner ? L’ajout d’une sixième réponse, 0, résoudrait ce problème.
Question 4 : En moyenne, combien dépensez-vous pour manger ?

☐ Entre 0 et 5 € ☐ Entre 5 et 10 € ☐ Entre 10 et 15 € ☐ Entre 15 et 20 €


Les choix ne sont pas mutuellement exclusifs. Si une personne dépense 5 €, elle
pourra noter sa réponse dans deux cases. De plus, les choix de réponse ne sont pas
exhaustifs. Si un répondant dépense plus de 20 €, il ne pourra pas noter sa réponse.
Question 5 : Apprécieriez-vous que (nom du restaurant) accueille un groupe de
musique pour des concerts les vendredis et samedis soir ?
Oui ☐ Non ☐
Le verbe « apprécier » n’indique pas le comportement d’achat. Beaucoup de répon-
dants répondraient oui, parce que cela offrirait une option de divertissement, mais
ils ne viendraient pas régulièrement. Par ailleurs, l’ajout d’une prestation de ce type
entraîne souvent une augmentation de tarif. Si le répondant doit payer plus cher ses
consommations ou un coût d’entrée, cette question devra être posée. Enfin, la ques-
tion ne précise pas le type de groupe et de musique.
Question 6 : Avez-vous reçu plus de réductions de la part du restaurant au mois
d’avril de cette année ou au mois d’avril de l’année dernière ?
Qui peut se souvenir de cela ?
Question 7 : Quels sont les attributs les plus saillants et les plus déterminants dans
votre évaluation des restaurants ?
Des « attributs saillants et déterminants » ? N’utilisez pas des mots alambiqués que
le répondant ne comprendra peut-être pas.

Le questionnaire est de loin l’instrument le plus utilisé, qu’il s’agisse d’une enquête en
face-à-face, par téléphone ou en ligne, du fait de sa flexibilité.
Il peut comporter des questions fermées (qui proposent des modalités de réponses à la
personne interrogée) ou des questions ouvertes (qui laissent plus libre cours à l’expression
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 145

de la personne, mais qui sont plus difficiles à interpréter, car elles sont moins « forma-
tées »).

Tableau 5.7 – Les principales questions ouvertes ou fermées lors des études marketing

Questions fermées
Nom Description Exemple
Dichotomique Une question Lorsque vous avez organisé ce voyage, avez-vous contacté la
qui offre deux compagnie Alpha ?
possibilités de Oui ฀ Non ฀
réponse .
Choix multiple Une question Avez-vous effectué ce voyage avec :
qui offre au ฀ Aucune autre personne
moins trois ฀ Votre conjoint
possibilités de ฀ Vos enfants
réponse . ฀ Un ou plusieurs collègues
฀ Un groupe organisé
Échelle de Une Les petites compagnies aériennes offrent en général un
Likert affirmation meilleur service que les grandes compagnies aériennes .
au sujet de Pas du tout Pas Ni d’accord Plutôt Tout
laquelle le d’accord d’accord ni pas d’accord à fait
répondant d’accord d’accord
donne
son degré ฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5
d’accord ou de
désaccord
Sémantique Une échelle Selon vous, Alpha Airlines est une compagnie aérienne :
différentielle est insérée Grande ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ Petite
entre deux
mots opposés Expérimentée ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ Inexpérimentée
(antonymes) . Moderne ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ Archaïque
Le répondant
indique le
point qui
représente la
direction et
l’intensité de
son opinion .
Échelle Une échelle Pour moi, le repas servi dans l’avion est :
d’importance mesurant Pas du tout Peu Moyennement Assez Très
l’importance important important important important important
d’un critère .
฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5

Échelle de Une échelle Selon vous, quelle est la qualité des repas servis à bord des
jugement évaluant un lignes Alpha :
produit ou un Très Plutôt Ni bonne Assez Très
service sur un mauvaise mauvaise ni mauvaise bonne bonne
critère .
฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5
146 Marketing du tourisme et de l’accueil

Tableau 5.7 – Les principales questions ouvertes ou fermées lors des études marketing (suite)

Questions fermées
Nom Description Exemple
Une échelle À quelle fréquence voyagez-vous sur les lignes de la compagnie
qui évalue aérienne Alpha ?
la fréquence
Échelle de Jamais De temps Souvent Presque Toujours
d’utilisation ou
fréquence en temps toujours
d’achat d’un
critère . ฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5

Une échelle Avez-vous l’intention de voyager avec la compagnie Alpha ?


Échelle demandant Certai- Proba- Je ne sais Proba- Certai-
d’intention l’intention nement pas blement pas pas blement nement
d’achat d’achat du
répondant . ฀1 ฀2 ฀3 ฀4 ฀5

Questions ouvertes
Nom Description Exemple
Sans structure Une question Que pensez-vous de la compagnie Alpha ?
à laquelle le
répondant peut
répondre de
multiples manières .
Associations de mots Des mots sont Quel est le premier mot qui vous vient à l’esprit
présentés, un par lorsque vous entendez…
un, au répondant Compagnie aérienne
qui doit indiquer le
premier mot qui lui Alpha
vient à l’esprit .

Phrases à compléter Une phrase Lorsque je choisis une compagnie aérienne, mon
incomplète est premier critère de choix est :
présentée au
répondant qui doit la
terminer .
Histoires à compléter Une histoire « J’ai pris un de vos Alpha il y a quelques jours . J’ai
incomplète est remarqué l’aménagement original de l’appareil .
racontée au Cela m’a fait penser à… »
répondant qui doit la
terminer .
Bulles à compléter Une image où deux
personnages sont Voici le repas !!!
représentés . L’un
dit quelque chose .
Le répondant doit
indiquer la réponse
de l’autre .
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 147

Questions ouvertes
Nom Description Exemple
Tests TAT Une image est
(Thematic présentée . Le
Apperception Test) répondant doit
raconter une histoire
correspondant à
ce qui se passe ou
pourrait arriver dans
l’image .

Les instruments de mesure


Les chargés d’études utilisent aussi des instruments de mesure pour surveiller le
comportement des consommateurs. Ces méthodes peuvent être simples (enregistrer
combien de clients consomment) ou plus sophistiquées (mesurer de quelle manière
l’activité du cerveau change lorsque le consommateur est exposé à différents stimuli
marketing).
Les managers de restaurant utilisent des systèmes de points de vente pour traquer les
ventes d’un plat. Ils peuvent rechercher des augmentations de vente d’un plat en promo-
tion pour en mesurer le succès. Les programmes de fidélité client traquent les habitudes
d’achat et utilisent cette information pour récompenser le client de sa fidélité. Si les
clients n’achètent jamais d’entrées, ils peuvent se voir offrir une entrée comme bonus de
fidélité puisque ce plat gratuit n’est pas susceptible de réduire le panier moyen du client.
Conserver une trace de ce que le client consomme est très simple et reste une façon effi-
cace de comprendre son comportement.31

Focus 5.2
Il existe une technique extrême, interdite en France mais utilisée aux États-Unis :
le « neuromarketing ». Il consiste à mesurer l’activité cérébrale pour apprendre
comment les consommateurs perçoivent et répondent. Les scientifiques du marketing
qui utilisent l’imagerie à résonance magnétique (IRM) et l’électroencéphalogra-
phie (EEG) ont appris que l’activité cérébrale et le flux sanguin peuvent fournir des
renseignements sur ce qui affecte ou non les consommateurs en termes de marques
et de marketing. Un neuromarketeur suggère que « les entreprises ont toujours voulu
atteindre le cœur du client mais que la tête peut constituer une meilleure cible. Le
neuromarketing atteint les consommateurs là où l’action se déroule : le cerveau31 ».

31. J.  Tsai, “Are You Smarter Than a Neuromarketer?”, Customer Relationship Management, janvier  2010,
p. 19-20.
148 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 5.2 (suite)


En France, l’article 16-4 du Code civil stipule que « les techniques d’imagerie céré-
brale ne peuvent être employées qu’à des fins médicales ou de recherche scientifique,
ou dans le cadre d’expertises judiciaires ». En revanche, il est possible de mener
des recherches neuromarketing dans d’autres pays européens comme la Belgique
ou l’Angleterre. D’autres techniques telles que l’eyetracking peuvent toutefois être
utilisées en France. Bien que les techniques de neuromarketing puissent mesurer
l’implication du consommateur et ses réponses émotionnelles seconde par seconde,
de telles réponses du cerveau peuvent être difficiles à interpréter. Ainsi le neuromar-
keting est généralement utilisé avec d’autres approches de recherche, pour avoir une
image plus complète de ce qu’il se passe dans la tête des consommateurs32.

Présenter le plan d’étude32


L’étape finale du développement du plan d’étude consiste à écrire le plan afin qu’il puisse
être revu par ceux qui sont impliqués dans sa mise en œuvre et par l’utilisation des résul-
tats. Le plan devrait répondre aux problèmes du management ayant entraîné l’étude, les
objectifs de la recherche, les informations à collecter, les sources secondaires d’infor-
mation et/ou les méthodes de collecte des données primaires, et montrer en quoi les
résultats aideront le management dans la prise de décision. Le plan devrait aussi inclure
les coûts et les bénéfices attendus. Un plan d’étude aide à s’assurer que le management
et les chargés d’études ont pris en compte tous les aspects de l’étude et qu’ils sont d’ac-
cord sur les raisons de cette recherche et la manière dont elle sera conduite. Le manager
devrait revoir la proposition avec attention avant d’approuver le projet.

2.3. La mise en œuvre du plan d’étude


Le chargé d’études met le plan d’étude en action par la collecte, le traitement et l’analyse
des informations. La collecte de données peut être effectuée par le service « études marke-
ting » de l’entreprise, ce qui confère à la société une plus grande maîtrise du processus
de collecte et de la qualité des données, ou être confiée à des sociétés extérieures. Les
sociétés d’études qui se spécialisent dans la collecte de données peuvent souvent faire le
travail plus rapidement et à moindre coût.
La phase de collecte des données est généralement la plus coûteuse et la plus sujette
aux erreurs. Le chargé d’études se doit de regarder attentivement le travail de terrain
et de veiller à ce que le plan soit correctement mis en œuvre. Il doit se prémunir contre
des problèmes de prise de contact avec les répondants, qui refusent de coopérer ou qui
donnent des réponses partiales ou malhonnêtes, et des intervieweurs qui commettent
des erreurs.
Les données collectées doivent être traitées et analysées pour identifier les informations
et constats importants. Les données provenant de questionnaires sont contrôlées pour
vérifier leur précision et leur exhaustivité, et codées pour être analysées par informatique.

32. Sur les techniques de neuromarketing, voir L. Burkitt, “Neuromarketing: Companies Use Neuroscience for
Consumer Insights”, Forbes, 16 novembre 2009, www.forbes.com/forbes/2009/1116/marketing-hyundai-
neurofocus-brain-waves-battle-for-the-brain.html
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 149

Le chargé d’études utilise des logiciels standard pour préparer les résultats et calculer
notamment les moyennes pour les principales variables.

2.4. L’interprétation et la présentation des résultats


Le chargé d’études doit interpréter les résultats, tirer des conclusions et faire un rapport
pour sa direction. Il doit éviter de « noyer » les managers avec des données chiffrées
pléthoriques, des techniques statistiques complexes, et doit se concentrer sur l’essentiel.
En effet, l’objectif est d’obtenir les résultats qui seront utiles à la prise de décision.
L’interprétation est une phase très importante du processus marketing. Les discussions
entre les chargés d’études et les managers sont nécessaires pour adopter les meilleures
interprétations. Une étude est dénuée de sens si un manager accepte aveuglément des
interprétations erronées, biaisées, ou s’il rejette les résultats qui ne correspondent pas
aux réponses attendues ou espérées.
Le manager doit également confirmer que l’étude a été correctement exécutée. Après
examen des résultats, il peut soulever d’autres questions auxquelles les données de
l’étude peuvent répondre. Les chargés d’études doivent rendre les données disponibles
pour les responsables marketing afin qu’ils puissent effectuer de nouvelles analyses et
tester des relations par eux-mêmes.

Focus 5.3
Les écueils à éviter lors de la préparation et de l’interprétation d’une étude
marketing
Faire des postulats. Un restaurant envisage d’ajouter un piano-bar. Les chargés d’études
conçoivent une enquête client. Une question demande aux clients s’ils souhaitent profiter
de divertissements dans le bar, sans mentionner le type de divertissement. Les clients
peuvent répondre à cette question positivement, en pensant par exemple à des spectacles
de danse. Voyant les réponses positives, le manager ajoute une question concernant un
piano-bar et se demande ensuite pourquoi autant de clients ne répondent pas à cette
question. Cette question est modifiée suite au pré-test de l’enquête.
Une association sportive demande à ses membres s’ils souhaitent que les installa-
tions de l’association soient rénovées. La plupart des membres répondent « oui ».
L’association paie des consultants pour qu’ils dessinent les plans de la rénovation. Le
travail fait, il est présenté aux membres ainsi que les coûts associés qui entraînent
une augmentation des cotisations.
Manque d’information qualitative. La plupart des enquêtes qui figurent dans
les magazines fournissent une information descriptive. Par exemple, une étude
de Procter & Gamble a montré que l’attribut le plus important dans la décision de
revenir dans un hôtel pour les voyageurs réguliers était qu’il paraisse propre. Pour
utiliser cette information, le management a besoin de savoir comment ses clients
jugent si l’hôtel paraît propre ou pas. Il peut donc organiser des entretiens de groupe
pour savoir ce que les clients regardent pour déterminer la propreté de la chambre, à
quel point la propreté les préoccupe, etc.
150 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 5.3 (suite)


Ne pas s’intéresser aux segments à l’intérieur d’un échantillon. Les résultats d’une
enquête doivent être analysés pour déterminer les différences entre groupes de consom-
mateurs. Souvent, les moyennes sont calculées pour chaque question et l’enquête est
analysée en fonction de cette information qui peut masquer des différences impor-
tantes entre segments. Par exemple, un restaurant a mené une enquête auprès de ses
clients pour connaître le degré de satisfaction à l’égard des repas proposés. La moyenne
de toutes les réponses était de 2 sur une échelle allant de 1 à 5 (1 pour très satisfait et 5
pour très insatisfait). Cependant, lorsque l’échantillon total fut divisé en segments de
clients, le chargé d’études a trouvé qu’une catégorie présentait un degré de satisfaction
très élevé (1,5) alors qu’un autre groupe avait une moyenne de 2,7. Cette information
est plus utile pour le responsable du restaurant que la moyenne générale de 2. Il était en
mesure de décider s’il fallait ou non investir pour construire la satisfaction des clients
pour le segment des clients insatisfaits ou pour celui des clients satisfaits.
Une mauvaise utilisation de méthodes d’analyse statistique sophistiquées. Un
chercheur affirmait que le nombre de professeurs pour un programme en univer-
sité expliquait à 96 % l’inscription des étudiants à ce programme. Il présenta une
formule pour projeter les inscriptions en fonction de la taille de l’université. Celle-ci
suggérait que si une faculté avait trois professeurs, elle aurait 251 étudiants, mais
que si elle recrutait deux professeurs de plus, elle aurait 426 étudiants. Les écoles
qui appuient leurs décisions sur cette formule pourraient être déçues. Il affirmait
qu’ajouter un professeur augmenterait le nombre d’étudiants inscrits. En réalité, les
professeurs sont recrutés pour répondre au nombre d’étudiants : ce sont les étudiants
qui créent les besoins en professeurs et non l’inverse.
Un échantillon non représentatif de la population. Il est habituel pour des mana-
gers d’hôtel de recevoir une prime en fonction des scores de satisfaction que leur
hôtel obtient. Parfois, les segments d’une population donnent des évaluations qui
sont inférieures à celles d’autres segments, même s’ils semblent satisfaits par le
service. Par exemple, dans le cadre d’une étude de satisfaction, les répondants âgés
entre 26 et 35 ans ont accordé des évaluations inférieures aux attributs de services de
l’entreprise par rapport aux autres segments. Toutefois, ils ont aussi donné des notes
inférieures aux concurrents, ce qui a fait que le score de satisfaction de l’entreprise
était pratiquement identique à ceux des concurrents.
Le segment ne semblait pas déçu par le service, mais avait tendance à donner des
notes inférieures sur l’échelle. Lorsque des segments comme celui-ci sont présents
dans la population, ils peuvent modifier la tendance centrale issue des résultats de
l’enquête s’ils sont sur-représentés ou sous-représentés. S’ils sont sous-représentés, la
satisfaction globale augmentera, et s’ils sont sur-représentés, le score de satisfaction
globale diminuera.

Les informations recueillies par les SIM peuvent bénéficier d’une analyse statistique plus
poussée pour permettre aux managers d’aller au-delà des moyennes et des écarts types,
et de répondre à des questions telles que :
• Quelles sont les principales variables qui influent sur les ventes et quelle est l’impor-
tance de chacune ?
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 151

• Si le prix est augmenté de 10 % et la publicité de 20 %, qu’arrivera-t-il aux ventes ?


• Quelles variables prédisent le mieux qui est susceptible de venir dans l’hôtel plutôt que
dans les hôtels concurrents ?
• Quelles sont les meilleures variables pour segmenter le marché et combien de segments
peut-on identifier ?...
Les quantitativistes du marketing ont développé un grand nombre de modèles mathé-
matiques pour aider les responsables marketing à prendre de meilleures décisions en
termes de :
• marketing mix ;
• conception des zones de chalandise ;
• sélection d’emplacement pour les points de vente ;
• développement d’un mix de communication optimal ;
• prévision de ventes pour un nouveau service33.
Les grandes entreprises ont un SIM centralisé qui donne régulièrement aux managers
des rapports de performance, des informations mises à jour et des rapports sur les résul-
tats d’études. Les managers ont besoin de ces rapports de routine pour planifier, mettre
en œuvre, contrôler régulièrement les décisions. Mais ils ont aussi besoin d’informations
non routinières pour des situations particulières et pour prendre des décisions sur le
moment. Par exemple, un commercial qui a un problème avec un client B to B important
a besoin d’un résumé du compte client sur l’année écoulée.
Le développement des outils numériques dans la prise en charge de l’information a
conduit à une révolution dans la distribution de l’information : beaucoup d’entreprises
décentralisent leurs SIM et donnent aux managers un accès direct aux informations stoc-
kées dans ces systèmes. Ils peuvent se connecter à un réseau d’informations et obtenir
directement et rapidement l’information souhaitée et personnalisée par rapport à leurs
besoins, provenant des enregistrements internes ou des services d’information externes.

3. Les études de marché à l’international


3.1. La difficulté d’accès aux données secondaires
Les chargés d’études à l’international suivent les mêmes étapes que sur leurs marchés
domestiques. Cependant, ils font souvent face à plus de problèmes et de différents types.
Alors que les chargés d’études traitent sur le plan national avec des marchés relativement
homogènes, à l’international, ils travaillent sur des marchés qui varient souvent forte-
ment en fonction des pays, particulièrement au niveau du développement économique,
de la culture ou des comportements d’achat. Ils rencontrent notamment des difficultés
à trouver des données secondaires pertinentes : dans des pays développés, il est facile
d’obtenir des données secondaires fiables de la part de dizaines de services d’études
nationaux, mais beaucoup de pays n’ont pratiquement pas de service d’études. Lorsque

33. Voir G.L. Lilien, P. Kotler et K.S. Moorthy, Marketing Models, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1992.
152 Marketing du tourisme et de l’accueil

l’information secondaire est disponible, elle doit être généralement obtenue à partir de
différentes sources et pays par pays.
À défaut d’une information secondaire fiable et accessible, les chargés d’études doivent
souvent collecter des données primaires. Mais compte tenu du manque de données
sociodémographiques dans certains pays, ils peuvent avoir des difficultés à constituer
les échantillons appropriés. En France, par exemple, il y a des données de panels, des
résultats disponibles d’études qualitatives ou quantitatives et de nombreuses sources de
données socioéconomiques qui permettent la sélection d’un échantillon. Dans beaucoup
de pays en voie de développement, ces données n’existent pas.

3.2. La récolte des données primaires : les difficultés spécifiques


Une fois que l’échantillon est défini, le chargé d’études français peut contacter les répon-
dants par Internet (mail, Skype ou autres conversations vidéo), par téléphone ou en
face-à-face. Dans d’autres parties du monde, joindre des correspondants peut s’avérer
plus compliqué, bien que de plus en plus de pays soient équipés en technologies telles que
les ordinateurs, Internet et le téléphone. Dans certains pays, peu de personnes disposent
du téléphone : seulement 4 téléphones pour 1 000 habitants en Égypte, 6 en Turquie et 32
en Argentine. Dans d’autres pays, le système postal est notoirement défaillant. Au Brésil,
par exemple, on estime à 30 % les courriers qui ne sont jamais délivrés. Dans beaucoup
d’autres pays, la pauvreté des systèmes de transport ou des routes rend certaines zones
difficiles d’accès, les entretiens individuels difficiles à mener et chers34.
La barrière de la langue est un problème majeur. Les questionnaires doivent être préparés
dans une langue, puis traduits dans la langue de chaque pays où l’étude sera conduite.
Les réponses doivent donc être traduites dans la langue d’origine pour l’analyse et
l’interprétation. Cela augmente le coût de l’étude et les risques d’erreur. Traduire un
questionnaire est loin d’être chose facile. De nombreuses nuances sont « perdues » parce
que les idiomes, les phrases et les affirmations ne signifient pas les mêmes choses selon
les cultures.
Les rôles dans le processus d’achat et les processus de décision des consommateurs
varient grandement d’un pays à l’autre, compliquant encore plus l’étude marketing. De
plus, les consommateurs adoptent des attitudes différentes à l’égard même des études
marketing. Dans certains pays, la grande majorité des personnes sera favorable à l’idée
de répondre à une enquête, alors que dans d’autres, une importante abstention posera
problème. Par exemple, dans certains pays, la coutume défend aux autochtones de parler
à des étrangers, ou bien un chercheur de sexe masculin peut se voir interdire d’interroger
des femmes. Des taux élevés d’illettrisme peuvent encore rendre impossible l’utilisation
d’une enquête écrite et fausser le résultat en lésant certains segments.
De plus, les individus donnent souvent de fausses informations pour paraître plus riches.
Par exemple, dans une étude consacrée à la consommation de thé en Inde, 70 % des
répondants de la classe moyenne affirmaient qu’ils utilisaient une ou plusieurs marques

34. De nombreux exemples de cette section sont extraits de S.C. Jain, International Marketing Management,
3e éd., Boston, PWS-Kent, 1990, p. 334-339. Voir aussi V. Terpstra et R. Sarathy, International Marketing,
Chicago, Dryden Press, 1991, p. 208-213.
Chapitre 5 – Les systèmes d’information marketing et les études 153

nationales. Cependant, les chercheurs avaient de bonnes raisons de douter de ce résultat,


car plus de 60 % du thé vendu en Inde était du thé sans marque.
Malgré ces problèmes, la récente croissance du marketing international a entraîné
une augmentation rapide de l’utilisation des études marketing à l’international. Les
entreprises globales n’ont pas d’autre choix que de conduire de telles études : malgré
les nombreux problèmes évoqués et les coûts élevés, les pertes engendrées par l’absence
d’étude, en termes d’opportunités manquées et d’erreurs, peuvent être encore plus
importantes. Une fois identifiés, beaucoup de problèmes inhérents aux études interna-
tionales peuvent être surmontés ou évités.

4. Les études marketing dans les organisations


de petite taille
4.1. Le recueil des données primaires auprès de la clientèle
Les restaurateurs peuvent évaluer leur type de clientèle par l’enregistrement du nombre
et du type de clients dans le restaurant à différents moments de la journée. Les publicités
de la concurrence peuvent être collectées dans les médias. Les managers peuvent mener
des enquêtes informelles en utilisant de petits échantillons de convenance, par exemple
en invitant des petits groupes de clients pour le déjeuner. Les restaurateurs peuvent
parler avec les clients, passer des appels téléphoniques aléatoires pour demander aux
consommateurs où ils mangent à l’extérieur et ce qu’ils pensent des différents restaurants
de la région. Les managers peuvent également mener des expérimentations simples. En
changeant la conception ordinaire des courriers de marketing direct et en observant les
résultats, un manager peut apprendre quelles tactiques marketing fonctionnent le mieux.
En variant les publicités dans les journaux, un manager peut observer les effets de taille
et de position, les bons prix, et les supports utilisés.

4.2. Les sources de données secondaires


Les petites organisations peuvent aussi obtenir des données secondaires. De nombreuses
associations, les médias locaux, les chambres de commerce et les administrations et
services de l’État leur apportent de l’aide. Les universités peuvent aussi être mobili-
sées pour travailler sur des projets d’études. De nombreuses universités cherchent des
petites entreprises pour servir de cas dans des projets d’études en classes de marketing.
Des classes de marketing du tourisme et de l’accueil sont impatientes de concevoir des
campagnes de communication pour des hôtels.
Par conséquent, la collecte de données secondaires, l’observation, les enquêtes et les
expérimentations peuvent être utilisées efficacement par des organisations de petite
taille, qui ont de petits budgets. Bien qu’une étude informelle soit moins complexe et
moins coûteuse, elle doit toujours être effectuée avec précaution. Les managers doivent
penser aux objectifs de la recherche, formuler des questions à l’avance, et identifier systé-
matiquement les biais. Si elle est planifiée et mise en œuvre méticuleusement, une étude
à faibles coûts peut fournir des informations fiables pour l’amélioration de la prise de
décisions marketing.
154 Marketing du tourisme et de l’accueil

Synthèse
• Pour créer de la valeur pour les clients et nouer des relations avec eux, les marketeurs
doivent tout d’abord avoir une connaissance précise et récente de leurs besoins et
désirs.
• Ainsi les études marketing et le système d’information d’une entreprise doivent
faire plus que générer des informations. La valeur réelle des études marketing et des
informations marketing réside dans la manière dont elles sont utilisées et dans la
connaissance client qu’elles fournissent.
• Un système d’information marketing (SIM) est un réseau complexe de relations
structurées où interviennent des hommes, des outils et des procédures qui collectent,
trient, analysent et distribuent l’information souhaitée, de manière précise et au
moment voulu pour les décideurs marketing. La première phase du SIM consiste à
interagir avec ces utilisateurs afin de détailler leurs besoins en information. Vient
ensuite la collecte de l’information demandée à partir des bases de données internes
de l’entreprise, des activités de l’intelligence marketing et des études de marché. Le
SIM aide ensuite les utilisateurs à analyser l’information et à la mettre en forme pour
prendre des décisions marketing et gérer les relations clients. Enfin, le SIM diffuse
l’information marketing aux personnes concernées et aide les managers à l’utiliser.
• Une étude marketing est un processus utilisé pour identifier et définir les opportu-
nités et menaces, contrôler et évaluer les actions et les performances du marketing, et
communiquer les résultats obtenus et leurs implications au management. Une étude
marketing est un projet qui a un début et une fin. Ce projet alimente le système d’in-
formation marketing. Le processus d’étude marketing compte quatre étapes : établir
le problème et les objectifs de l’étude, définir le plan d’étude, mettre en œuvre le plan
d’étude, interpréter et présenter les résultats.
• Les chargés d’études à l’international suivent les mêmes étapes que sur leurs marchés
domestiques. Les marchés varient souvent fortement selon leurs niveaux de dévelop-
pement économique, leurs cultures, leurs coutumes et leurs modèles d’achat. Une fois
identifiés, de nombreux problèmes inhérents aux études marketing à l’international
peuvent être dépassés ou évités.
• Les responsables de petites organisations peuvent obtenir une information marke-
ting pertinente en observant ce qui se passe autour d’eux. Ils peuvent mener des
enquêtes informelles en utilisant de petits échantillons de convenance. La collecte de
données secondaires, l’observation, les enquêtes et les expérimentations peuvent être
utilisées efficacement par des organisations de petite taille qui ont de petits budgets.
Activités

Questions de réflexion
1. Quel rôle devraient jouer les études marketing pour aider une entreprise à mettre en
place son concept marketing ?
2. Comparez et soulignez les aspects distinctifs des bases de données internes, de
l’intelligence marketing et des études marketing comme moyens pour développer
l’information marketing.
3. Discutez les avantages et les inconvénients de l’utilisation des cartes d’avis et de
commentaires clients dans un restaurant.
4. L’entretien de groupe constitue une méthode d’étude et de recherche à la fois large-
ment utilisée et fortement critiquée en marketing. Quels sont ses avantages et ses
inconvénients ? Quels sont les types de questions qu’il est possible d’investiguer avec
des entretiens de groupe ?

Application
1. Vous êtes propriétaire d’un restaurant haut de gamme et souhaitez améliorer le
niveau de service qu’offre votre personnel, composé de 30 personnes. En quoi une
étude d’observation pourrait-elle vous aider ?
2. Les chargés d’études marketing débutent souvent leur processus de collecte d’in-
formation en examinant les données secondaires. Quelles sources de données
secondaires seraient disponibles pour le manager d’un restaurant traditionnel qui
souhaiterait se faire une idée des tendances de consommation ?
3. Quel type d’étude serait le plus approprié dans les situations suivantes et pourquoi ?
a. Un fast-food souhaite investiguer l’influence qu’ont les enfants sur l’achat de ses pro-
duits.
b. Un hôtel veut collecter de l’information primaire sur ce que les clients pensent de la
variété de ses menus, de la qualité de la nourriture et du service de son restaurant.
c. Un restaurant traditionnel envisage d’implanter une filiale dans un autre quartier de
la ville qui connaît une forte croissance.
d. Un fast-food souhaite tester l’effet de deux nouvelles publicités qui font la promotion
de son nouveau sandwich au bœuf charolais pour augmenter ses ventes dans deux
villes.
e. Le directeur d’un office du tourisme veut savoir comment utiliser de manière efficace
son budget publicitaire.

Pour action
1. On vous demande d’évaluer ce que les étudiants de votre campus pensent du service
de restauration de votre établissement.
156 Activités

a. Quelle est la population étudiée ?


b. Développez un plan d’échantillonnage qui inclut les périodes et les lieux afin que
vous puissiez constituer un échantillon représentatif de la population étudiée.
2. Trouvez une carte de commentaires clients d’un hôtel, d’un restaurant ou d’un
musée de votre ville. Quels changements apporteriez-vous à cette carte (si vous
pensez que c’est nécessaire)  ? Si vous étiez le manager, comment utiliseriez-vous
l’information collectée ainsi ?
3. On vous demande de développer un programme de fidélité pour un hôtel ou un res-
taurant. Trouvez sur Internet toute l’information possible à propos des programmes
de fidélité, y compris les programmes existants. Rédigez un résumé de l’information
que vous avez trouvée.
4. Réalisez une recherche Internet sur le sujet du «  marketing des médias sociaux »
pour trouver deux entreprises spécialisées dans le suivi des médias sociaux. Présen-
tez chaque entreprise. Trouvez ensuite deux autres sites qui permettent de faire un
suivi gratuit et expliquez comment les marketeurs peuvent les utiliser pour surveil-
ler leurs marques. Rédigez un bref rapport sur les informations trouvées.
Chapitre 6
Le comportement d’achat des consommateurs

Objectifs
1 . Expliquer le modèle de compor-
L es responsables marketing doivent faire
preuve de prudence quand ils analysent le
comportement du consommateur.
tement d’achat du consomma-
teur . Dès que les managers ont le sentiment de
comprendre leurs clients, l’acheteur prend des
2 . Identifier les principaux facteurs
décisions apparemment irrationnelles. Toutefois,
affectant le comportement des
consommateurs . ce qui ressemble à un comportement irrationnel
pour un manager est parfaitement rationnel pour
3 . Expliquer le processus de déci- le consommateur. Le comportement d’achat n’est
sion du consommateur .
jamais simple. Il est affecté par de nombreux
facteurs, alors que sa compréhension est la tâche
essentielle du département marketing.
Dans ce chapitre seront examinés la dynamique
du comportement d’achat des consommateurs
et le marché des consommateurs. Le compor-
tement d’achat des consommateurs se réfère
au comportement d’achat des clients finals,
des individus et des ménages qui achètent des
biens et des services destinés à la consomma-
tion personnelle, et qui composent l’ensemble
du marché des consommateurs.
Le marché des consommateurs aux États-Unis
comprend plus de 300 millions de personnes qui
consomment plus de 12 000 milliards de dollars
de biens et de services – presque 10 000 dollars
pour chaque individu. Chaque année, la crois-
sance de ce marché est de plusieurs millions de
personnes et de plus de 100 milliards de dollars,
ce qui en fait l’un des plus beaux marchés de
consommation dans le monde. En comparaison,
la France compte environ 65 millions d’habitants.
En 2011, la dépense totale de consommation des
ménages français s’élevait à 1  110,1  milliards
d’euros, soit plus de la moitié du PIB du pays1.

1. Pour plus d’information : www.economie.gouv.fr/faci-


leco/consommation-des-menages
158 Marketing du tourisme et de l’accueil

La consommation touristique française, quant à elle, s’est élevée à 157 milliards d’euros


pour l’année 20132. Les touristes français représentent les deux tiers de ces dépenses, les
non-résidents un tiers. Ainsi, si un marketeur doit connaître les consommateurs de son
marché domestique, il se doit aussi de connaître les consommateurs des pays étrangers.
En effet, par définition, les industries de l’accueil et du tourisme s’adressent à des clients
internationaux.
En 2013, la France supplantait les États-Unis en nombre de touristes internationaux, se
classant à la première place mondiale avec près de 85 millions de touristes, devant son
dauphin américain qui en comptait près de 70 millions3. En revanche, sur le plan des
dépenses des touristes internationaux, les États-Unis étaient, et de loin, le pays dégageant
le plus de recettes du tourisme international, avec plus de 130 milliards d’euros en 2013,
contre près de 43 milliards d’euros pour la France qui se classait troisième après l’Espagne.
Les touristes européens, et plus particulièrement ceux en provenance d’Allemagne et du
Royaume-Uni, comptent pour la grande majorité des touristes en France (voir tableau 6.1).
En 2013, 4,5 millions de touristes asiatiques ont visité l’Hexagone, soit une hausse de près
de 13 % par rapport à 2012. Les touristes chinois viennent toujours plus nombreux et
comptaient pour 1,7 million en 2013, soit une croissance de 23,4 % par rapport à 2012.

Tableau 6.1 – Arrivées, nuitées et durée moyenne des séjours de touristes étrangers en France
selon leur zone de résidence
Évolution Durée
Nombre Part dans Nombre Part dans
du nombre moyenne
de touristes l’ensemble de nuitées l’ensemble
de nuitées des séjours
en 2013 en 2013 en 2013 en 2013
2012-2013 en 2013
(en millions) (en %) (en millions) (en %)
(en %) (en nuitées)
Europe 70,1 82,8 465,2 77,6 4,7 6,6
Allemagne 13 15,4 89,7 15 7,2 6,9
Royaume-Uni 12,6 14,9 85,2 14,2 5,9 6,8
Belgique,
10,5 12,3 61,7 10,3 − 1,4 5,9
Luxembourg
Italie 7,8 9,2 43,3 7,2 − 3,4 5,5
Espagne 5,3 6,3 30 5 − 2,3 5,6
Russie 0,8 0,9 7 1,2 13,1 8,9
Amérique 6,6 7,7 57 9,5 0,3 8,7
Amérique
4,2 4,9 38 6,3 3,3 9,1
du Nord
Brésil 1,2 1,4 10,1 1,7 1,9 8,7

2. Pour plus d’information  : www.veilleinfotourisme.fr/le-4-pages-de-la-dge-157-milliards-d-euros-de-


consommation-touristique-en-france-en-2013-132807.kjsp?RH=1223377672109
3. Ministère du Redressement productif et du Numérique, Mémento du tourisme. Édition 2014, www.veillein-
fotourisme.fr/medias/fichier/2014-12-memento-tourisme-complet_1420453031450-pdf
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 159

Tableau 6.1 – Arrivées, nuitées et durée moyenne des séjours de touristes étrangers en France
selon leur zone de résidence
Évolution Durée
Nombre Part dans Nombre Part dans
du nombre moyenne
de touristes l’ensemble de nuitées l’ensemble
de nuitées des séjours
en 2013 en 2013 en 2013 en 2013
2012-2013 en 2013
(en millions) (en %) (en millions) (en %)
(en %) (en nuitées)
Asie 4,5 5,3 34,7 5,8 8,1 7,7
Chine 1,7 2 11 1,8 4,6 6,4
Japon 0,7 0,8 4,4 0,7 − 3,3 6,5
Inde 0,3 0,4 1,8 0,3 4 6
Océanie 1,4 1,6 11,9 2 18,6 8,5
Afrique 2,1 2,5 30,8 5,1 3,4 14,4
Afrique du
1,4 1,7 20,4 3,4 2,9 14,2
Nord
Total 84,7 100 599,7 100 4,6 7,1

Source : enquête auprès des visiteurs venant de l’étranger (EVE), DGCIS, Banque de France .

Après avoir examiné les caractéristiques des acheteurs qui affectent leurs comporte-
ments d’achat, nous détaillerons dans ce chapitre le processus de décision de l’acheteur
avant de nous intéresser à l’achat organisationnel et aux groupes de tourisme d’affaires.

1. Un modèle de comportement des consommateurs


Le marché actuel du tourisme est devenu très concurrentiel et compte des milliers
d’hôtels et de restaurants. Cette concurrence grandissante s’est par ailleurs accrue du
fait de la mondialisation. Les sociétés hôtelières dont les sièges se situent dans des pays
aussi divers que l’Allemagne, les États-Unis et Hong Kong se livrent à une concurrence
agressive sur des marchés tels que Singapour et le Japon. Le résultat est un marché inter-
national où la concurrence est féroce, avec des entreprises qui luttent pour leur part de
consommateurs. Pour gagner cette bataille, elles doivent investir dans des études qui
révéleront ce que les clients veulent acheter, les endroits qu’ils préfèrent, les équipements
qui sont importants pour eux, comment ils achètent et pourquoi.
L’étude du comportement des consommateurs implique de répondre à la question
centrale suivante : comment répondront-ils aux divers stimuli marketing qu’une entre-
prise pourrait utiliser ?
L’entreprise qui comprend vraiment comment les consommateurs réagiront face aux
différentes fonctionnalités d’un produit, aux différents niveaux de prix et aux campagnes
publicitaires bénéficie d’un avantage important sur ses concurrents. Par conséquent, les
chargés d’études marketing en entreprise et les chercheurs sont constamment en train
d’étudier la relation entre les stimuli marketing et les réactions des consommateurs.
Leur point de départ est le modèle du comportement d’achat de la figure 6.1. Cette figure
montre que les sollicitations marketing et d’autres stimulations de l’environnement
entrent dans la « boîte noire » du consommateur, constituée par les caractéristiques de
160 Marketing du tourisme et de l’accueil

l’acheteur et son processus de décision, souvent difficiles à saisir pour les marketeurs et
qui produisent certaines réponses de sa part. Les marketeurs doivent déterminer ce qui
est à l’intérieur de cette « boîte noire ».

Figure 6.1 – Modèle de comportement de l’acheteur

Stimuli Autres
Marketing La « boîte noire » de l’acheteur Réponses de l’acheteur
stimuli
Produit Économique Les caracté- Le processus Choix de produit
Prix Technologique ristiques de de décision Choix de marque
Distribution Politique l’acheteur de l’acheteur Choix du détaillant
Commu- Culturel
nication Moment de l’achat
Montant de l’achat

Comme le montre la figure 6.1, les stimuli marketing reposent sur quatre éléments : le
produit, le prix, la distribution et la communication. Les autres stimuli sont liés à l’envi-
ronnement économique, technologique, politique et culturel de l’acheteur. Toutes ces
stimulations sont traitées dans la « boîte noire » de l’acheteur.
Les marketeurs doivent comprendre comment les stimuli sont transformés en réponses
à l’intérieur de cette « boîte noire ». Celle-ci peut être décomposée en deux parties.
Premièrement, un acheteur possède des caractéristiques qui influencent la façon dont
il perçoit et réagit aux stimuli. Deuxièmement, le processus de décision de l’acheteur
affecte lui aussi les résultats.
Après traitement dans la « boîte noire », les réponses observables sont le choix d’un
produit, d’une marque, d’un détaillant, du moment de l’achat ou encore de la somme
d’argent que l’acheteur est prêt à dépenser.

2. Les facteurs qui influencent le comportement


des consommateurs
Les achats des consommateurs sont fortement influencés par les caractéristiques cultu-
relles, sociales, personnelles et psychologiques, auxquelles il faut ajouter la conjoncture
économique. Ces facteurs sont présentés dans le tableau 6.2. Les responsables marketing
ne peuvent pas contrôler ces facteurs, mais ils doivent les comprendre et en tenir compte.

Tableau 6.2 – Facteurs influençant le comportement du consommateur

Culturel Social Personnel Psychologique


Âge et stade du cycle de vie
Groupes de Motivation
Culture Profession
référence Perception
Sous-culture Situation économique
Famille Apprentissage
Classe sociale Style de vie
Rôle et statut Croyances et attitudes
Personnalité et perception de soi
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 161

2.1. Les facteurs culturels


Les facteurs culturels exercent une influence primordiale sur le comportement du
consommateur. Nous devons examiner le rôle joué par la culture, la sous-culture et la
classe sociale de l’acheteur.
La culture est un déterminant fondamental des besoins et du comportement d’une
personne. Elle est composée des valeurs, des perceptions, des désirs et des comporte-
ments qu’un individu apprend constamment au sein d’une société. La culture s’exprime à
travers des éléments tangibles tels que la nourriture, l’architecture, les vêtements et l’art.
Elle fait partie intégrante des secteurs de l’accueil et du tourisme. Elle détermine ce que
nous mangeons, comment nous voyageons, où nous voyageons et où nous résidons. La
culture est dynamique et s’adapte à l’environnement.
Les marketeurs essaient continuellement de déterminer les mutations culturelles afin de
concevoir de nouveaux produits et services qui pourraient trouver un marché réceptif.
Par exemple, l’évolution culturelle qui tend à une plus grande préoccupation quant à la
santé et à la forme physique a conduit de nombreux hôtels à équiper leurs structures de
salles de sport ou de spas, ou à passer un accord avec un club de remise en forme local
afin que leurs clients puissent y avoir accès.
La tendance de consommation vers une nourriture plus légère et plus naturelle (voire
bio) a conduit les restaurants à modifier leur carte. Mais paradoxalement, dans le même
temps, un nombre significatif de consommateurs préférant la bonne chère semblent se
rebeller contre les aliments qui sont bons pour leur santé. Les restaurants doivent satis-
faire un consommateur qui commande à la fois du poisson, une salade légère et un
dessert gourmand, riche en matières grasses.
De même, l’évolution de l’ameublement vers des articles simples et de couleurs claires se
reflète dans la conception des nouveaux restaurants.

La sous-culture
Chaque culture regroupe plusieurs sous-cultures ou groupes d’individus qui partagent
les mêmes valeurs en raison de leur nationalité, leur religion, leur appartenance à un
groupe ethnique ou leur situation géographique. De nombreuses sous-cultures forment
des segments de marché importants et les marketeurs conçoivent souvent des produits et
des programmes marketing adaptés aux besoins spécifiques de ces groupes.
Aux États-Unis, par exemple, on observe différents marketings communautaires destinés
à différentes sous-cultures : Hispaniques, Afro-Américains, Asiatiques ou seniors. En
France, l’origine ethnique n’est pas prise en compte par l’Insee ou l’Ined. Il est donc
difficile de quantifier les membres des différents groupes ethniques. Cependant, leur
nombre n’est pas négligeable et, vu le caractère prédictif de l’ethnie sur la consommation,
de nombreuses initiatives marketing ont vu le jour, notamment dans les secteurs des
cosmétiques et de l’alimentation.

Les différences culturelles internationales


Comprendre le comportement des consommateurs est déjà assez difficile pour les entre-
prises qui commercialisent à l’intérieur des frontières d’un seul pays. Pour celles qui
opèrent dans de nombreux pays, comprendre et répondre aux besoins des consomma-
teurs est encore plus complexe.
162 Marketing du tourisme et de l’accueil

En effet, même si les consommateurs de différents pays sont susceptibles de présenter


des points communs, leurs valeurs, attitudes et comportements varient souvent consi-
dérablement. Les marketeurs à l’international doivent comprendre ces différences et
adapter leurs produits et leurs programmes marketing en conséquence. Considérons les
exemples suivants4 :
• Au Royaume-Uni, un repas d’affaires se tient plus souvent au déjeuner qu’au dîner.
• En Arabie saoudite, bien que les hommes s’embrassent pour se saluer, ils n’embrassent
jamais une femme en public.
• Au Japon, les Japonais attendent de la promptitude et un service rapide.
L’incompréhension des différences de coutumes et de comportements d’un pays à l’autre
peut être un désastre pour une entreprise internationale. Toutefois, les entreprises qui
s’adaptent peuvent être gagnantes.
En Israël, les restaurants, par exemple, ont appris à modifier leurs produits pendant les
sept jours de Pâque. En effet, de nombreux restaurants ferment pendant la Pâque juive
alors qu’Israël accueille beaucoup de touristes durant cette période et que la demande
pour les restaurants est forte. KFC, Pizza Hut, Burger King et McDonald’s ont adapté
leurs menus pour les rendre cashers à Pâque. Par exemple :
• Burger King fait des rouleaux de farine de maïs et de farine de soja.
• McDonald’s roule ses nuggets de poulet dans du pain azyme.
• Pizza Hut utilise de la pâte sans levain pour ses pizzas.
• KFC remplace ses poulets frits panés par des grillades de poulet5.

Grâce à la compréhension des marchés internationaux, en particulier le marché chinois,


les marques du groupe Yum! (KFC, Pizza Hut et Taco Bell) sont en train d’ouvrir plus
d’un millier de restaurants par an en dehors des États-Unis. À ce jour, Yum! est devenu
le leader mondial de la restauration rapide et compte plus de 41 000 restaurants dans
plus de 125 pays ; son chiffre d’affaires a dépassé les 13 milliards de dollars en 2014. Le
groupe Yum! adapte ses menus pour convenir à ses clients étrangers. Par exemple, en
Chine, KFC a développé un sandwich aux cuisses de poulet parce que les consommateurs
chinois adorent les cuisses de poulet. En France, KFC mise sur des produits français, de
vrais morceaux de poulet, non reconstitués, cuisinés sur place pour se différencier de la
concurrence6, et adapte ses sandwichs aussi bien que ses accompagnements.
Les marketeurs doivent décider du degré d’adaptation de leurs produits et de leurs
programmes marketing pour répondre aux besoins spécifiques de consommateurs qui

4. S. Harte, “When in Rome, You Should Learn to Do What the Romans Do”, Atlanta Journal-Constitution,
22 janvier 1990, p. D1 et D6. Voir aussi le Lufthansa’s Business Travel Guide/Europe ; S. Frank, “Global Nego-
tiating”, Sales and Marketing Management, mai 1992, p. 64-69 ; V. Zeithaml et M.J. Bitner, Services Marketing,
New York, McGraw-Hill, 2000 ; K.F. Winsted, “The Service Experience in Two Cultures”, Journal of Retailing,
vol. 73, n° 3, 1997, p. 337-360.
5. “Briefcase—It’s Fast and It’s Kosher”, Houston Chronicle, 25 avril 1997, p. 4C.
6. Pour plus d’information : www.lesechosdelafranchise.com/franchises-restauration-rapide/kfc-deploie-ses-
ailes-en-franchise-40716.php
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 163

constituent des marchés différents. Ils veulent le plus souvent standardiser leurs offres
afin de simplifier les opérations et tirer avantage d’économies de coûts. Toutefois, l’adap-
tation des moyens marketing à chaque pays aboutit à des produits et des programmes qui
conviennent mieux aux besoins des consommateurs locaux.
Alors que de plus en plus d’entreprises s’étendent dans le monde entier, la question de
savoir s’il faut adapter ou standardiser le marketing mix sur plusieurs marchés interna-
tionaux crée un débat permanent et animé.
Même si la culture et les sous-cultures influencent de manière importante les compor-
tements des consommateurs, d’autres facteurs comme la classe sociale constituent des
éléments que les marketeurs doivent prendre en compte lorsqu’ils analysent les traits
culturels des consommateurs.

La classe sociale
Toute société humaine met en place une certaine structure de classes sociales. Les classes
sociales sont des divisions relativement permanentes et ordonnées dont les membres
partagent les mêmes valeurs, intérêts et comportements. En France, depuis 1982, l’Insee
définit les classes sociales par les professions et catégories socioprofessionnelles (PCS).
Cette approche est plus détaillée que les propositions antérieures, mais elle est aussi plus
complexe. Les PCS classent la population selon la profession, la position hiérarchique et
le statut (salarié ou non).
Les PCS agrègent trois niveaux (les groupes socioprofessionnels, les catégories socio-
professionnelles et les professions), ce qui donne 497 combinaisons possibles. Outre
sa complexité, la difficulté de reproduire cette classification à un niveau international
diminue fortement la portée de cet outil. Pour remédier à cet inconvénient, l’European
Society for Opinion and Marketing Research (Esomar) propose une classification sociale
standardisée sur le plan européen. En croisant l’âge à la fin des études (de 13 ans à 21 ans
et plus) et la catégorie socioprofessionnelle (du cadre supérieur E1 à l’ouvrier non qualifié
E12), cinq classes sociales ont été définies (A, B, C, D, E).
Dans les nations plus récentes comme les États-Unis, le Canada, l’Australie et la Nouvelle-
Zélande, la classe sociale n’est pas représentée par un seul facteur, comme le revenu,
mais mesurée par une combinaison de la profession, des sources de revenu, du niveau
d’éducation, de l’état de santé et d’autres variables. Dans de nombreuses nations plus
anciennes, la classe sociale est celle dans laquelle on est né.
Les marketeurs sont intéressés par la classe sociale car les individus au sein d’une même
classe ont tendance à avoir des comportements similaires, y compris le comportement
d’achat. Chaque classe sociale manifestera des préférences distinctes pour un produit et
pour des marques dans des domaines tels que la nourriture, les voyages et les activités
de loisirs. Certains marketeurs se concentrent uniquement sur une classe sociale. Par
exemple, les restaurants étoilés ciblent les clients des classes supérieures alors que les
brasseries ou les fast-food se concentrent sur des clients de classes inférieures.
Les classes sociales préfèrent des types de médias différents. Les consommateurs de
classe supérieure privilégient généralement les magazines et les livres, et ceux des classes
inférieures, la télévision.
164 Marketing du tourisme et de l’accueil

Même à l’intérieur d’une catégorie de médias comme la télévision, les consommateurs


de classe sociale supérieure préfèrent les informations et les films dramatiques, tandis
que les consommateurs de classes inférieures préfèrent les feuilletons et les retransmis-
sions sportives. Il existe aussi des différences de langage entre les classes sociales, ce
qui signifie que les annonceurs doivent composer des scénarios et des dialogues qui
« sonnent vrai » pour la classe sociale ciblée.

2.2. Les facteurs sociaux


Le comportement du consommateur est également influencé par des facteurs sociaux,
qui comprennent l’appartenance à des groupes et à une famille, le rôle social et le statut.

La famille
Les membres de la famille ont une forte influence sur le comportement de l’acheteur.
Ainsi la famille peut être considérée comme une organisation d’achat qui regroupe des
consommateurs. Dans les sociétés occidentales, elle reste le groupe le plus important et
a fait l’objet de recherches approfondies.
Les marketeurs s’intéressent aux rôles et à l’influence des époux et des enfants quant à
l’achat de différents produits et services. L’implication mari-femme varie largement en
fonction de la catégorie de produit et de l’étape du processus d’achat.
Les rôles d’acheteur changent avec l’évolution des modes de vie du consommateur. Aux
États-Unis, traditionnellement, la femme était le principal acheteur pour la famille,
plus particulièrement dans les domaines de l’alimentation, des produits ménagers et
de l’habillement. Mais tout cela est en train de changer. Aujourd’hui, 70 % des femmes
travaillent en dehors de la maison et les hommes ont la volonté de faire plus d’achats pour
la famille. Par exemple, désormais, les femmes achètent ou influencent près de 80 % des
décisions d’achat et les hommes représentent près de 40 % des dépenses alimentaires.
Les enfants peuvent aussi avoir une forte influence sur les décisions d’achat de la famille
(lieu de vacances, choix de la voiture et des téléphones portables…)7. Pour encourager les
familles à sortir manger avec leurs enfants, des restaurants ont attiré ceux-ci en propo-
sant de nombreuses initiatives, depuis le menu sophistiqué pour les enfants, aux offres
spéciales, jusqu’aux activités centrées sur leur santé.
Par exemple8, chez Pizza Hut, les enfants mangent gratuitement le mercredi après 16 h
pour l’achat d’un menu à 15,90 € au minimum. Des cadeaux leur sont offerts : un set de
coloriage chez Buffalo Grill et Courtepaille, des ballons de baudruche à l’effigie de la
marque chez Hippopotamus…
En Asie, les enfants deviennent eux aussi de plus en plus influents. Une étude montre que
66 % des adolescents en Asie sont influencés par les publicités à la télévision et 20 % par
Internet. C’est important car, selon des recherches conduites à Taiwan, 98 % des enfants

7. R.K. Miller et K. Washington, Consumer Behavior, Atlanta, Richard K. Miller and Associates, 2009, chap. 27.
Voir également M.K. Sullivan, Consumer Behavior: Buying, Having and Being, Upper Saddle River, Prentice
Hall, 2011, p. 439-445.
8. Pour plus d’informations : http://bougerenfamille.com/les-restaurants-avec-menu-enfant/
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 165

ont leur mot à dire à propos du choix de leurs programmes télévisés. Les enfants ont
généralement une influence sur l’endroit où dîne la famille à l’extérieur.
Aux États-Unis, le secteur de l’alimentation dépense 14 milliards de dollars par an pour
la publicité à destination des enfants. Une étude de Mintel constate que, jusqu’à l’âge de
12 ans, les habitudes alimentaires des enfants sont influencées en premier lieu par leurs
parents, mais qu’ensuite s’opère un changement vers une influence par leurs pairs9.

Les rôles et le statut


Une personne appartient à de nombreux groupes : famille, associations, collègues et
amis.
La position d’un individu dans un groupe peut être définie en termes de rôle et de statut.
Un rôle comprend les activités attendues d’une personne par celles et ceux qui l’en-
tourent. Les rôles incluent généralement ceux de fils ou fille, épouse ou mari, manager
ou employé.
Chaque rôle influence le comportement d’achat. Par exemple, les lycéens qui dînent avec
leurs parents peuvent agir différemment lorsqu’ils mangent avec d’autres lycéens. Une
personne qui commande un repas pour une association caritative sera peut-être plus
attentive au prix qu’elle ne l’est habituellement si cette association prône la frugalité.
Cette même personne sera peut-être plus intéressée par la qualité des aliments que par le
prix lorsqu’elle commandera un repas pour son entreprise. Ainsi le rôle d’une personne
affecte de façon significative son comportement d’achat.
Nos rôles sont également influencés par notre environnement. Les personnes se
comportent différemment lorsqu’elles dînent dans un restaurant élégant ou mangent
dans un fast-food. Elles ont aussi des attentes à propos des rôles que les employés
devraient jouer dans chacun de ces établissements. La non-réponse à ces attentes en
termes de rôle crée de l’insatisfaction10. Par exemple, les personnes qui dînent dans un
restaurant élégant peuvent attendre des serveurs qu’ils s’occupent des chaises des clients
lorsqu’ils s’assoient. Les mêmes personnes seraient probablement surprises si un employé
qui nettoie les tables d’un fast-food les aidait à s’asseoir.
Chaque rôle comporte un état reflétant l’estime générale qui lui est accordée par la
société. Les individus choisissent souvent des produits qui montrent leur statut dans la
société. Par exemple, un voyageur d’affaires était contrarié parce que toutes les places de
première classe étaient vendues sur le vol qu’il souhaitait prendre. Il était forcé de voyager
en classe économique. Quand on l’interrogea sur ses inquiétudes quant au fait de voyager
en classe économique, sa principale préoccupation concernait ce que les personnes qui le
connaissaient pourraient penser. Il ne semblait pas préoccupé par le niveau inférieur de
service ou par l’espace plus réduit dont il allait disposer pendant le vol.
Ces illustrations montrent que le rôle et le statut ne sont pas des variables sociales
constantes. Beaucoup de professionnels du marketing et de la vente ont fait de graves
erreurs de jugement relatives au rôle et au statut des clients potentiels.

9. L. Abu-Shalback Zid, “What’s for Dinner”, Marketing Management, septembre-octobre 2004, p. 6 ; D. Evans
et O. Toth, “Parents Buy, But Kids Rule”, Media Asia, 14 novembre 2003, p. 22+.
10. J.E.G. Bateson, Managing Services Marketing, New York, Dryden, 1989, p. 291-300.
166 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les groupes
De nombreux petits groupes influencent le comportement d’une personne. Les groupes
d’appartenance sont les groupes ayant une influence directe et auxquels appartient
une personne. Les groupes de référence sont ceux auxquels le consommateur n’appar-
tient pas, mais qui lui servent de points de comparaison directs (face-à-face), indirects
ou de points de référence pour la formation de ses attitudes ou de son comportement.
Par exemple, pour les jeunes footballeurs, le groupe de référence sera celui des joueurs
professionnels qu’ils espèrent un jour imiter en devenant eux-mêmes professionnels.
L’importance du groupe d’influence varie en fonction du produit et de la marque.
Les marketeurs essaient d’identifier les groupes de référence de leurs marchés cibles
car ces groupes influencent les consommateurs d’au moins trois façons : ils exposent
la personne à de nouveaux comportements et modes de vie ; ils exercent une influence
sur l’image que la personne se fait d’elle-même ; ils créent des pressions en faveur d’une
certaine conformité sociale qui peut affecter les choix des individus en termes de produit,
de marque et de fournisseurs.

Le bouche à oreille et le buzz marketing


L’influence du bouche à oreille peut avoir un impact puissant sur le comportement
d’achat des consommateurs. Les avis et recommandations émis lors de conversations
privées, au sein du groupe d’appartenance ou via d’autres consommateurs ont tendance
à être plus crédibles que ceux provenant de sources commerciales, telles que les publi-
cités ou les vendeurs. La plupart du temps, l’influence du bouche à oreille se produit
naturellement. Les consommateurs commencent à discuter à propos d’une marque qu’ils
utilisent, ou de ce qu’ils ressentent à son propos. Il est toutefois fréquent qu’au lieu de
laisser faire le hasard, les responsables marketing aident à créer des conversations posi-
tives à propos de leurs marques.
Les marketeurs dont les marques sont sujettes à une forte influence de groupe doivent
trouver comment atteindre les leaders d’opinion (ou « influenceurs ») – les personnes à
l’intérieur d’un groupe de référence qui, en raison de leurs compétences, connaissances,
personnalité ou d’autres caractéristiques particulières, exercent une influence sociale
sur les autres.
Lorsque ces influenceurs parlent, les consommateurs les écoutent. Les marketeurs
essaient d’identifier les leaders d’opinion pour leurs produits et dirigent leurs efforts
marketing vers eux. Par exemple, la liste des invités pour l’inauguration d’un restaurant
ou pour le premier anniversaire d’un hôtel devrait inclure des leaders d’opinion.
Gfk-Nop, une société d’études marketing, a développé un profil de leaders d’opi-
nion. Elle a trouvé qu’il y a quatre fois plus de chances pour qu’une personne prenne
contact avec un influenceur plutôt qu’avec toute autre personne. Elle a aussi établi que
les baby-boomers cherchent l’information sur les restaurants et les vacances auprès des
influenceurs à un taux important et de plus en plus élevé.
Le buzz marketing implique, quant à lui, d’enrôler ou de faire en sorte que les leaders
d’opinion servent d’« ambassadeurs de la marque », qu'ils parlent des produits de l’entre-
prise.
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 167

De nombreuses entreprises créent désormais des programmes pour les ambassadeurs


de marque, dans l’objectif de convertir les influenceurs mais aussi les consommateurs
en ambassadeurs ou porte-parole de la marque. Une étude récente montre que de tels
programmes peuvent augmenter l’efficacité des efforts marketing consacrés au bouche
à oreille de près de 50 %11.

Les réseaux sociaux en ligne


Au cours des dernières années, un nouveau type d’interaction sociale a explosé sur le
devant de la scène : les réseaux sociaux en ligne. Il s’agit de communautés en ligne au
sein desquelles les personnes socialisent ou échangent des informations et des opinions.
Les réseaux sociaux couvrent les blogs (Gizmodo), les sites de petites annonces (Craiglist,
Le Bon Coin), les sites Internet de réseaux sociaux (Facebook et Twitter). Cette forme
de dialogue de consommateur à consommateur, et d’organisation à consommateur,
entraîne de grandes implications pour les marketeurs.
Les spécialistes marketing travaillent à exploiter la puissance de ces nouveaux réseaux
sociaux et des autres opportunités dégagées par le bouche à oreille électronique afin de
promouvoir leurs produits et construire des relations de proximité avec leurs clients. Au
lieu de lancer plus de messages commerciaux unidirectionnels vers les consommateurs,
les marketeurs espèrent utiliser Internet et les réseaux sociaux pour interagir avec eux
afin de faire partie de leurs conversations et de leur vie.
Par exemple, des marques allant de Burger King à Sofitel utilisent Twitter. Les employés
de la compagnie aérienne Southwest Airlines partagent des histoires avec les clients sur le
blog de la compagnie, « Nuts about Southwest ». Hilton développe la communauté H360
pour connecter ses employés à travers le monde, leur permettant de rentrer en contact et
de partager les meilleures pratiques12.
D’autres sociétés comme Marriott, McDonald’s et Chipotle postent régulièrement des
publicités sur des sites de partage de vidéos, tels que YouTube. La publicité de McDo-
nald’s où apparaissent les anciennes stars de la NBA Larry Bird et Michael Jordan a
enregistré plus de 6 millions de vues.
Mais les marketeurs doivent être prudents lorsqu’ils exploitent les réseaux sociaux en
ligne, car leur influence sur le comportement des consommateurs peut être difficile à
mesurer et à contrôler. En fin de compte, les utilisateurs contrôlent le contenu et les tenta-
tives d’utilisation des réseaux sociaux par le marketing peuvent facilement se retourner
contre lui.

2.3. Les facteurs personnels


Les décisions de l’acheteur sont également influencées par des caractéristiques person-
nelles, comme son âge et l’étape de son cycle de vie, sa profession, sa situation économique,
son mode de vie, sa personnalité et la façon dont il se perçoit.

11. “Research Reveals Word-of-Mouth Campaigns on Customer Networks Double Marketing Results”, Business
Wire, 27 octobre 2009.
12. Voir B. Morrissey, “Social Rings”, Brandweek, 18 janvier 2010, p. 20.
168 Marketing du tourisme et de l’accueil

L’âge et le cycle de vie


Les types de biens et de services que les gens achètent changent au cours de leur vie.
Leurs préférences pour les activités de loisirs, les destinations de voyage, la nourriture et
les divertissements sont souvent liées à l’âge. Par exemple, une étude sur les voyageurs
seniors a montré que ce segment accorde une grande importance aux barres d’appui
dans les salles de bain, à la présence de couvertures dans les chambres, à un bon éclairage
nocturne, à la lisibilité et à la visibilité des signalétiques dans les couloirs et aux menus
écrits en gros caractères. En dépit de l’importance logique de ces facteurs, les chercheurs
ont constaté que cette information concernant l’âge « n’est généralement pas incluse dans
les publicités et les listes d’informations13 ». On constate en effet que les marketeurs n’en
tiennent souvent pas compte. Cela peut s’expliquer par les différences d’âge entre ceux
qui déterminent les stratégies marketing et ceux qui achètent le produit et/ou le service.
Une commercialisation réussie auprès d’une variété de segments d’âges peut nécessiter
des stratégies spécialisées et ciblées, s’appuyant sur des bases de données marketing et
des publications ciblées. Cela peut également exiger une équipe marketing et des agences
de publicité avec un personnel d’âges et d’origines culturelles variés.
Le comportement d’achat est aussi influencé par les étapes du cycle de vie familial.
Les personnes jeunes et célibataires ont généralement peu de charges financières et
dépensent une bonne partie de leur revenu discrétionnaire dans les loisirs. Les jeunes
gens mariés sans enfant ont des revenus discrétionnaires importants et mangent souvent
à l’extérieur. En fait, ils présentent une fréquence de restauration hors foyer plus élevée
que celle de tous les autres groupes. Une fois qu’ils ont des enfants, ils vont consommer
plus de repas à emporter ou livrés à domicile, et vont moins aller au restaurant. Lorsque
les enfants quittent le foyer, le revenu discrétionnaire peut faire un bond et les dépenses
de restauration hors foyer peuvent augmenter. Les marketeurs définissent souvent leurs
marchés cibles en termes de cycle de vie et élaborent des plans marketing et des produits
appropriés14.

La profession
Le métier exercé par une personne affecte les biens et services qu’elle achète. Par exemple,
les cadres d’entreprise commandent leurs repas auprès de restaurants qui proposent des
plats livrés sur leur lieu de travail, alors que les employés utilisent les restaurants d’en-
treprise, apportent leurs repas ou les commandent à une chaîne de restauration rapide
située à proximité.
Certaines entreprises vont même jusqu’à positionner leurs produits pour une profession
déterminée.

Le style de vie
Des individus partageant la même sous-culture, la même classe sociale et la même
profession peuvent avoir des styles de vie différents. Le style de vie dépasse la classe
sociale et la personnalité. Il établit le portrait de l’individu dans son approche globale

13. R.M. Howey, A. Mangala, F.J. De Micco et P.J. Moreo, “Marketplace Needs of Mature Travelers”, Cornell Hotel
and Restaurant Administration Quarterly, vol. 33, n° 4, 1992, p. 19-20.
14. N. Hellmich, “We Dine Out a Lot, But There’s no Plate Like...”, USA Today, 13 octobre 2004, p. 5D.
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 169

face à son environnement. Il correspond au modèle de vie d’une personne exprimé dans
ses activités, intérêts et opinions (voir tableau 6.3).
Une étude comparant les touristes qui achètent des voyages tout compris (all-inclusive)
et ceux qui composent eux-mêmes leurs voyages révèle que les caractéristiques de styles
de vie varient entre ces deux catégories de consommateurs. Les acheteurs de voyages
tout compris sont « plus socialement interactifs, soucieux, et prennent leurs vacances
principalement pour se reposer ». Les touristes qui préfèrent les voyages modulables ont
plus confiance en eux et recherchent souvent la solitude15.

Tableau 6.3 – Les dimensions du style de vie

Critères
Activités Intérêts Opinions
démographiques
Travail Famille Eux-mêmes Âge
Loisirs Maison Préoccupations sociales Niveau scolaire
Événements sociaux Métier Politique Revenu
Vacances Communauté Monde des affaires Profession
Divertissement Détente Économie Taille du foyer
Adhésion à des clubs Mode Éducation Type de domicile
Communauté Alimentation Produits Lieu d’habitation
Shopping Médias Futur Taille de la ville
Sports Accomplissements Culture

La typologie VALS
Il existe plusieurs classifications des styles de vie mais la plus utilisée est celle de SRI
Consulting : la typologie VALS (Values, Attitudes and Lifestyles). La méthode VALS
a été la seule segmentation psychographique commercialisée à être largement acceptée.
Le système de segmentation est fondé sur les réponses à un questionnaire comprenant
5 questions démographiques, 42 questions attitudinales, ainsi que des questions sur
l’utilisation de services en ligne et de sites Internet. Le questionnaire VALS demande
aux répondants leur degré d’accord ou de désaccord vis-à-vis d’affirmations comme « Je
préfère que ma vie soit à peu près identique de semaine en semaine », « J’ai souvent soif
d’excitation » ou « Je préférerais faire quelque chose plutôt que l’acheter »16.
Cette typologie classe, par exemple, les adultes américains en 8 groupes selon la manière
dont ils organisent leur temps libre et dépensent leur argent. Les consommateurs sont
divisés en fonction de deux critères principaux : la motivation première et les ressources.
Les motivations premières incluent les idéaux, l’accomplissement et l’expression de soi.
Les consommateurs sont ensuite divisés en deux catégories, selon que leurs ressources
(revenu, éducation, santé, confiance en soi, énergie…) sont élevées ou faibles. Les consom-
mateurs disposant de ressources très élevées ou très faibles sont classés sans tenir compte
de leurs motivations premières (Innovateurs, Survivants). Cette typologie débouche

15. J. Yoon et E.L. Shafer, “An Analysis of Sun-Spot Destination Resort Market Segments: All Inclusive Package
Versus Independent Travel Arrangements”, Journal of Hospitality and Tourism Research, vol. 21, n° 1, 1997,
p. 157-158.
16. A. Mitchell, The Nine American Lifestyles, New York, Warner Books, p. viii–x et 25-31 ; voir aussi W.A. Kama-
kura et M. Wedel, “Lifestyle Segmentation with Tailored Interviewing”, Journal of Marketing Research, vol. 32,
n° 3, 1995, p. 308-317.
170 Marketing du tourisme et de l’accueil

sur 8 profils différents parmi lesquels on compte, par exemple, les individus orientés
vers l’accomplissement (achievers) : ces consommateurs recherchent des produits et des
services qui montrent leur réussite à leurs pairs. Ainsi les marketeurs cherchent souvent
à créer des relations entre leurs produits et les personnes guidées par l’accomplissement.
Un chef peut par exemple positionner plus clairement son restaurant pour cette catégorie
de consommateurs.

Les classifications Prizm et Cohorts


Aux États-Unis, Jonathan Robbin a développé une autre méthode de classification à partir
des styles de vie, appelée Prizm. Nielsen Claritas Prizm est un système géographique qui
permet aux chargés d’études de connaître le mélange ou la densité de groupes de styles
de vie pour chacune des 36 000 zones postales des États-Unis. L’une des critiques visant
les systèmes géodémographiques tels que celui-ci réside dans le fait qu’ils supposent que
tout un chacun est comme ses voisins. Bien que certains voisinages puissent contenir
plus de personnes d’un profil en particulier, tout le monde n’est pas identique dans un
quartier. Par exemple, dans la plupart des quartiers vivent des familles, mais aussi des
personnes sans enfants.

Jock Bickert a développé une classification appelée Cohorts. Celle-ci est construite à
partir d’une grande quantité de données réelles auto-administrées au niveau du ménage,
plutôt que de données inférées ou de données au niveau géographique comme celles
utilisées dans les autres systèmes de segmentation. Les cohortes sont identifiées par
27 groupes de foyers extrêmement proches. Elles donnent une classification unique pour
chaque foyer.

D’autres typologies
Les classifications à partir des styles de vie ne sont en aucun cas universelles. L’agence
de publicité McCann-Erikson de Londres a par exemple trouvé les styles de vie anglais
suivants :

• les Avant-gardistes (intéressés par le changement) ;


• les Pontificateurs (traditionalistes, très anglais) ;
• les Caméléons (suivent la foule) ;
• les Somnambules (sous-performants satisfaits).

L’agence publicitaire D’Arcy, Masius, Benton & Bowles, rachetée par Publicis en 2002, a
identifié cinq catégories de consommateurs russes :

• les Kuptsi (les commerçants) ;


• les Cosaques ;
• les Étudiants ;
• les Dirigeants d’entreprises ;
• les Âmes russes.
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 171

Les Cosaques sont ambitieux, indépendants et en recherche de statut social ; les Âmes
russes regroupent des individus plutôt passifs, peureux face aux choix et pleins d’espoir17.

La personnalité et le concept de soi


La personnalité de chaque individu influence son comportement d’achat. Par « person-
nalité », nous entendons distinguer les caractéristiques psychologiques qui engendrent
des réponses à l’environnement relativement cohérentes et persistantes. La personnalité
peut être utile à l’analyse du comportement du consommateur à l’égard de certains choix
de produit ou de marque.
Stanley Paskie, âgé de plus de 70 ans, est le responsable des barmans de l’hôtel Drake, à
Chicago. Selon lui, « il est impératif qu’un barman possède “le contact humain”. Malheu-
reusement, les relations humaines ne sont pas enseignées dans les écoles de barmans du
pays où la plupart apprennent maintenant le métier. J’ai eu des conversations avec des
clients auxquels je n’avais jamais dit un mot. Je me souviens d’un client qui, alors qu’il
partait, m’a dit “merci de m’avoir écouté, mon pote”18 ». Paskie pense qu’un bon barman
est en partie un père, un philosophe, un confesseur et un avocat du diable. Ces traits sont
sans aucun doute importants dans beaucoup de domaines du marketing de l’accueil et
du tourisme.
De nombreux professionnels du marketing utilisent un concept lié à la personnalité :
le concept de soi (également appelé « image de soi »). Chacun de nous a une image
mentale complexe de lui-même et notre comportement tend à être en cohérence avec
cette image19. Les personnes qui se voient comme extraverties et actives ne seront pas
susceptibles d’acheter des vacances en croisière si leur perception des croisières est celle
d’une personne âgée se reposant sur une chaise longue. Elles seraient davantage suscep-
tibles de choisir des vacances pour pratiquer la plongée sous-marine ou skier.

2.4. Les facteurs psychologiques


Les choix d’achat d’un individu sont aussi influencés par quatre grands facteurs psycho-
logiques : la motivation, la perception, l’apprentissage, et les croyances et attitudes.

La motivation
Une personne a différents besoins à différents moments. Certains sont biologiques, issus
de tensions physiologiques, tels que la faim, la soif ou le manque de confort. D’autres sont
d’ordre psychologique, résultant d’états de tension, tels que le besoin de reconnaissance,
d’estime de soi ou d’appartenance. La plupart de ces besoins ne sont pas assez forts pour
motiver une personne à agir à un moment donné.
Pour qu’un besoin devienne un mobile, il faut qu’il atteigne un niveau d’intensité suffi-
sant. La création d’un état de tension pousse la personne à agir pour libérer cette tension.
Les psychologues ont développé des théories de la motivation humaine. Deux des plus

17. S. Elliot, “Sampling Tastes of a Changing Russia”, New York Times, 1er avril 1992, p. D1 et D19 ; T. Miller,
“Global Segments from ‘Strivers’ to ‘Creatives’”, Marketing News, 20 juillet 1998, vol. 32, n° 15, p. 11. Pour une
discussion sur les systèmes de styles de vie interculturels, voir P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders et V. Wong,
Principles of Marketing, 2e éd., Londres, Prentice Hall Europe, 1999, p. 240-242.
18. E.O. Lawler, “50 Years Behind the Bar”, F&B Magazine, vol. 2, n° 1, 1994, p. 44.
19. J.U. McNeal, Consumer Behavior: An Integrative Approach, Boston, Little, Brown, 1982, p. 83-90.
172 Marketing du tourisme et de l’accueil

populaires, les théories de Maslow et de Herzberg, ont des significations assez différentes
pour les consommateurs et pour les chargés d’études marketing.

La théorie de la motivation de Maslow


Abraham Maslow a cherché à expliquer pourquoi les gens sont poussés par des besoins
particuliers à des moments particuliers20. Selon lui, les besoins de l’homme sont orga-
nisés selon une hiérarchie, du plus pressant au moins pressant. La pyramide des besoins
de Maslow hiérarchise les besoins par ordre d’importance : les besoins physiologiques,
les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d’estime, les besoins d’auto-
expression. L’individu tente de satisfaire le besoin le plus important en premier. Quand
ce besoin important est satisfait, il va cesser d’être un facteur motivant et la personne
essaiera ensuite de satisfaire le besoin le plus important suivant. Par exemple, un homme
affamé (besoin 1) ne s’intéresse pas à l’actualité du monde de l’art (besoin 5) ou à la
façon dont il est vu ou estimé par les autres (besoin 4 ou 3), ou même s’il respire de l’air
pur (besoin 2). Mais au fur et à mesure que chaque besoin est satisfait, le besoin le plus
important suivant entrera en jeu.

La théorie de Herzberg
Frederick Herzberg a développé une théorie qui distingue les facteurs causant de l’insa-
tisfaction et ceux engendrant de la satisfaction. L’absence de facteurs d’insatisfaction n’est
pas suffisante pour motiver un achat. Les facteurs de satisfaction doivent être activement
présents pour que l’individu soit poussé à agir. Par exemple, l’absence de garantie pour
l’achat d’un ordinateur serait un facteur d’insatisfaction. Pourtant, la présence d’une
garantie pour ce produit n’agira pas comme un facteur de satisfaction ou un élément
de motivation d’achat, car ce n’est pas une source de satisfaction intrinsèque pour un
ordinateur. La facilité d’utilisation constituerait quant à elle un facteur de satisfaction.
La théorie de Herzberg a deux implications. Premièrement, les vendeurs devraient faire
de leur mieux pour éviter les facteurs d’insatisfaction : par exemple, un mauvais manuel
de formation ou une mauvaise politique de service. Bien que ces éléments ne soient pas
à eux seuls déterminants pour l’achat d’un produit, ils pourraient facilement constituer
un frein à la vente. Deuxièmement, le fabricant doit identifier les principaux facteurs
de satisfaction ou de motivation d’achat sur le marché, pour les proposer ensuite dans
ses produits. Ces facteurs de satisfaction seront la différence majeure pour décider de la
marque que le client achètera.

La perception
Une personne motivée est prête à agir. La manière dont elle agit est influencée par sa
perception de la situation, à travers ses cinq sens.
Dans la même situation, deux individus avec la même motivation peuvent agir tout à
fait différemment en fonction de la manière dont ils perçoivent le contexte. Un client
peut percevoir les serveurs d’un restaurant Courtepaille comme décontractés et natu-
rels, tandis qu’un autre peut les considérer comme spontanés et joyeux. Les restaurants
Courtepaille ciblent les consommateurs du second groupe.

20. A.H. Maslow, Motivation and Personality, 2e éd., New York, Harper & Row, 1970, p. 80-106.
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 173

La perception est par définition « individuelle ». Une personne peut percevoir un vendeur
comme agressif et hypocrite alors qu’une autre le considérera comme intelligent et empa-
thique. Les gens peuvent avoir des perceptions différentes du même objet en raison de
trois processus perceptuels : l’attention sélective, la distorsion sélective et la rétention
sélective.

L’attention sélective
Les consommateurs sont exposés à une quantité énorme de stimuli quotidiens  : le
consommateur moyen peut être exposé à plus de 1 500 publicités par jour. Comme il
nous est impossible de prêter attention à toutes ces sollicitations, la plupart d’entre elles
sont éliminées par un processus appelé l’attention sélective.
L’attention sélective implique que les marketeurs doivent multiplier leurs efforts pour
attirer l’attention des consommateurs. Le vrai challenge consiste à expliquer quels
stimuli seront remarqués par les consommateurs. Voici quelques pistes :
• Les consommateurs sont plus susceptibles de remarquer des stimuli qui se rapportent
à un besoin concret. Un consommateur motivé pour acheter un ordinateur remar-
quera les publicités consacrées aux ordinateurs. En revanche, il ne sera probablement
pas intéressé par les publicités pour les équipements hi-fi.
• Les consommateurs sont plus susceptibles de remarquer des stimuli qu’ils anticipent.
Par exemple, dans un magasin d’équipement informatique, s’il y a à la fois des ordi-
nateurs et des radios, on remarquera davantage la présence des premiers, parce qu’on
ne s’attend pas à ce que le magasin propose à la vente des radios.
• Les consommateurs sont davantage susceptibles de remarquer des stimuli plus grands
que ceux normalement utilisés. On prêtera plus d’attention à une publicité offrant
100 € de réduction sur le prix d’un week-end à la montagne qu’à une publicité qui
propose une réduction de 5 €.

La distorsion sélective
Même lorsqu’ils sont remarqués, les stimuli ne sont pas nécessairement interprétés
comme l’émetteur le souhaiterait. La distorsion sélective est la tendance à déformer les
informations afin de les rendre plus conformes à ses « croyances ». Les marketeurs ne
peuvent guère agir contre la distorsion sélective.

La rétention sélective
Les consommateurs oublient beaucoup de ce qu’ils apprennent, mais ils ont tendance
à conserver l’information qui correspond à leurs attitudes et croyances. En raison de
la rétention sélective, nous sommes susceptibles de nous souvenir des points positifs à
mentionner à propos de produits concurrents. La rétention sélective explique pourquoi
les marketeurs doivent si souvent répéter leurs messages de communication pour leur
éviter d'être occultés.

L’apprentissage
Lorsqu’un individu agit, il apprend. L’apprentissage décrit les changements dans le
comportement de l’individu qui découlent de l’expérience acquise. La plupart de nos
comportements sont appris. Les théoriciens disent que l’apprentissage se fait à travers
l’interaction avec le besoin, le stimulus, l’indice, la réponse et le renforcement.
174 Marketing du tourisme et de l’accueil

Lorsque les consommateurs utilisent un produit, ils apprennent à son sujet. Les membres
d’un comité de sélection qui doit choisir l’hôtel où se tiendra un congrès testent souvent
les services des hôtels en concurrence. Ils mangent dans les restaurants, évaluent l’amabi-
lité et le professionnalisme du personnel, examinent les équipements de l’hôtel. À partir
de ce qu’ils auront appris au cours de leurs visites, les membres du comité seront à même
de faire leur choix. Pendant le congrès, ils feront encore une fois l’expérience de l’hôtel.
En fonction de leur expérience et de celle des participants, ils seront satisfaits ou non.
Les hôtels devraient aider les clients à apprendre quant à la qualité de leurs installations
et de leurs services. Les hôtels de luxe font visiter les lieux aux clients qui viennent pour
la première fois et les informent des services proposés. Les clients fidèles devraient être
informés des nouveautés par les employés et par l’intermédiaire des outils du marketing
direct.

Les croyances et attitudes


Par l’action et l’apprentissage, les individus acquièrent des croyances et des attitudes qui,
à leur tour, influencent leur comportement d’achat.
Une croyance est un élément de connaissance descriptive qu’une personne entretient à
l’égard de quelque chose. Un consommateur peut croire que les hôtels Ibis Budget ont
les meilleurs équipements et le personnel le plus professionnel de tous les hôtels de cette
gamme de prix. Ces croyances peuvent être fondées sur un savoir réel, une opinion ou
une conviction. Elles peuvent porter ou non une charge émotionnelle.
Les marketeurs s’intéressent aux croyances que les consommateurs ont à propos de
produits ou de services spécifiques. Les croyances renforcent les images du produit et de
la marque. Les consommateurs agissent à partir des croyances. Si les croyances infon-
dées des consommateurs découragent les achats, les marketeurs lanceront une campagne
pour les modifier.
Les croyances infondées du consommateur peuvent affecter sérieusement le chiffre d’af-
faires et même la vie des entreprises de l’accueil et du tourisme. Des croyances infondées
peuvent être les suivantes :
• Un fast-food sert de la viande de kangourou hachée.
• Un hôtel a servi de quartier général à la Mafia.
• Les avions d’une compagnie aérienne sont mal entretenus.
• Tel pays ne respecte pas les standards de manutention des aliments.
Les individus ont par ailleurs des attitudes à l’égard de tout : la religion, la politique, les
vêtements, la musique, la nourriture...
Une attitude décrit les évaluations, sentiments et tendances relativement cohérents d’un
individu à l’égard d’un objet ou d’une idée. Elle donne naissance à des prédispositions
plus ou moins favorables, à l’origine d’un mouvement d’attirance ou au contraire de
répulsion. Par exemple, de nombreux consommateurs ont développé une attitude selon
laquelle manger des aliments sains est important. Ils perçoivent le poulet comme une
alternative saine au bœuf ou au porc. En conséquence, la consommation de poulet par
habitant a augmenté au cours des dernières années, contraignant les producteurs de
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 175

bœuf et de porc à essayer de modifier les attitudes du consommateur selon lesquelles ces
deux viandes ne sont pas bonnes pour la santé.
Les entreprises peuvent tirer bénéfice des recherches sur les attitudes à l’égard de leurs
produits. Comprendre les attitudes et les croyances est le premier pas pour les changer
ou les renforcer. Les attitudes sont très difficiles à modifier car elles suivent un schéma.
Par conséquent, altérer une attitude nécessite souvent de procéder à de nombreux ajus-
tements d’autres attitudes liées. Une entreprise a donc intérêt à adapter ses produits aux
attitudes préexistantes plutôt qu’à chercher à les transformer.
Un client qui vient manger à plusieurs reprises dans un restaurant et auquel on sert un
mauvais repas au cours d’une de ses visites peut commencer à croire que la qualité du
restaurant n’est pas fiable. Son attitude à son égard commencera à changer. S’il est à
nouveau mal servi, ses attitudes négatives peuvent se fixer de manière permanente et
empêcher un retour en arrière. De même, servir un repas médiocre à un client qui vient
pour la première fois peut être désastreux.
Les attitudes développées par les enfants influencent souvent leurs achats ultérieurs.
Ainsi, une fois adultes, ils peuvent conserver des attitudes négatives à l’égard de certains
légumes, de certaines personnes, et éventuellement de certains lieux. Les entreprises
de l’accueil et du tourisme sont particulièrement sujettes aux attitudes persistantes des
consommateurs qui résultent d’expériences positives ou négatives dans l’enfance. Les
remontrances d’un responsable de golf miniature ou le mal de l’air sur un vol commer-
cial, durant lequel le personnel navigant a montré peu de sympathie, sont des expériences
qui construisent des attitudes négatives.
À l’inverse, il y a de fortes chances pour qu’ils conservent des images très positives de
McDonald’s et de Disneyland. En effet, ces entreprises considèrent les enfants comme
des clients à vie. Elles veulent que les enfants reviennent en tant qu’adolescents, parents,
grands-parents et elles les traitent de manière à assurer la pérennité de l’enseigne.
Les stations de ski, les clubs de golf et les resorts au bord de l’océan en ont tenu compte et
ont développé des programmes, des menus et des activités pour les enfants.
Les propriétaires de nouveaux restaurants veulent souvent dégager très rapidement de la
trésorerie et commencent parfois sans avoir le niveau de qualité adéquat. Les nouveaux
restaurateurs se plaignent fréquemment de l’inconstance des consommateurs sans
remettre en cause le niveau de leurs prestations. Ainsi, lorsqu’un restaurant ouvre, il
peut connaître une forte affluence. S’il ne satisfait pas ses premiers clients et que ceux-ci
diffusent un bouche à oreille négatif, quelques mois plus tard, le restaurant peut se
retrouver avec des tables vides tous les soirs. Le restaurateur accusera certainement les
consommateurs de ne pas savoir ce qu’ils veulent, alors qu’il ne devrait reporter la faute
que sur son incapacité à satisfaire leurs besoins dès l’ouverture.

2.5. La conjoncture économique


Durant les périodes de récession, les consommateurs économisent sur les repas pris au
restaurant, les loisirs et les vacances. Ils mangent moins fréquemment à l’extérieur et,
lorsqu’ils sortent, ils diminuent leurs exigences dans leurs choix de restaurant et/ou de
plats, cherchent des réductions ou des offres spéciales.
176 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les marketeurs doivent observer les tendances du revenu personnel, de l’épargne et


des taux d’intérêts. Si les indicateurs économiques indiquent une récession, ils peuvent
revoir, repositionner ou modifier le prix de leurs produits.
Les restaurants auront peut-être besoin de modifier leurs menus et leurs cartes pour
proposer des plats moins coûteux afin d’attirer leurs marchés cibles.
Inversement, les périodes de prospérité économique créent des opportunités. Les
consommateurs sont plus enclins à acheter des vins chers et des bières de qualité. Les
menus peuvent aussi être améliorés. Les voyages en avion et les dépenses de loisirs
peuvent être augmentés.
Les entreprises doivent ainsi profiter des opportunités qui découlent des périodes de
conjoncture favorable et adopter des mesures défensives face à un ralentissement écono-
mique.
Les managers réagissent parfois trop lentement à l’évolution des conditions écono-
miques. C’est pour cela qu’il est nécessaire de rester continuellement informé des
évolutions du macro-environnement, auxquelles les clients doivent s’adapter. La lecture
régulière de publications telles que Les Échos, la rubrique économique de la presse locale,
et les rapports économiques régionaux de la Banque de France peut aider à maintenir
les managers informés.

3. Le processus de décision de l’acheteur


Le processus de décision de l’acheteur se décompose en cinq étapes :
1. la reconnaissance du problème ;
2. la recherche d’informations ;
3. l’évaluation des alternatives ;
4. la décision d’achat ;
5. le comportement post-achat.
Ce modèle souligne que le processus d’achat commence bien avant et finit bien après
l’acte d’achat. Il encourage le marketeur à se concentrer sur le processus complet plutôt
que sur la seule décision d’achat.

Figure 6.2 – Le processus de décision de l’acheteur

Reconnaissance Recherche Évaluation Comportement


du problème d’information des alternatives Décision d’achat
post-achat

Selon ce modèle, pour chaque achat, le consommateur franchit successivement les


cinq étapes. Mais, dans la plupart des cas, certaines étapes peuvent être escamotées ou
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 177

intervenir à un autre moment. Ainsi un consommateur qui commande un jus d’orange


dans un bar peut aller directement à la décision d’achat, en passant outre la recherche
d’information et l’évaluation des alternatives. C’est ce qu’on appelle la boucle de réponse
automatique21.
Le rêve de chaque marketeur est que les consommateurs développent une réponse
automatique d’achat à l’égard de ses produits. Toutefois, cela relève de l’exception. Le
modèle de la figure 6.3 montre tous les aspects du problème auquel le consommateur est
confronté dans une situation d’achat nouvelle et complexe.
Pour illustrer ce modèle, nous suivrons Sarah, une étudiante qui vient juste de se souvenir
que l’anniversaire de son petit ami tombe le samedi suivant.

Figure 6.3 – Les étapes entre l’évaluation des alternatives et une décision d’achat

Attitudes des autres


Évaluation
des alternatives Intention d’achat
Décision d’achat

Facteurs situationnels
inattendus

3.1. La reconnaissance du problème


Le point de départ du processus est la reconnaissance du problème. Le consommateur
perçoit une différence entre son état actuel et un état désiré. Le besoin peut se manifester
en réponse à des stimuli internes. À partir d’expériences antérieures, le consommateur
a appris à faire face à ce besoin et est motivé par l’achat d’objets dont il sait qu’ils le
satisferont.
Les besoins peuvent être déclenchés par des sollicitations externes. Passer devant une
boulangerie dont l’odeur de pain frais stimule sa faim ; déjeuner avec une amie qui
revient tout juste de Bali et fait l’éloge de son voyage suscite l’envie de voyager ; regarder
une publicité télévisée pour les hôtels Ibis peut donner envie d’y séjourner : tous ces
stimuli peuvent conduire à reconnaître un problème ou un besoin.
À ce stade, les marketeurs doivent déterminer les facteurs et situations qui déclenchent
la reconnaissance du problème chez le consommateur.
Dans notre exemple, Sarah, au cours d’un après-midi de shopping, est allée dans un
magasin et a remarqué un présentoir de cartes d’anniversaire, lesquelles lui ont rappelé
que l’anniversaire de son petit ami approchait. Elle sait qu’il aime la cuisine italienne et
a donc décidé de l’inviter dans un restaurant italien.
En recueillant ces informations, les responsables marketing peuvent identifier les stimuli
qui déclenchent le plus fréquemment l’intérêt pour le produit et ils peuvent développer

21. J.U. McNeal, Consumer Behavior, op. cit., p. 77.


178 Marketing du tourisme et de l’accueil

des programmes marketing impliquant ceux-ci. Ils peuvent également montrer comment
leur produit est une solution à un problème.
Par exemple, TGI Fridays fait de la publicité pour ses bons cadeaux en les présentant
comme un possible présent pour Noël. La nourriture et l’ambiance de TGI Fridays
attirent un large éventail de consommateurs. Les bons cadeaux sont faciles à acheter,
évitent d’aller dans des centres commerciaux surpeuplés, et leur montant peut varier,
répondant ainsi à divers budgets. TGI Fridays fait donc la promotion des bons cadeaux
en tant que solution à un problème bien connu avant les fêtes de Noël.
Aux États-Unis, la Travel Industry Association a estimé que les familles dont les deux
parents travaillent avaient des difficultés à trouver une semaine où tous les deux étaient
libres. Par conséquent, ce segment avait besoin d’escapades de trois à quatre jours
pouvant être réservées à la dernière minute (42 % de ces ménages planifiant leurs séjours
dans un délai de deux semaines avant de partir en vacances22).
Ces exemples montrent que les entreprises doivent comprendre les besoins de leurs
clients et les traduire en désirs.

3.2. La recherche d’informations


Un consommateur intéressé par un produit peut chercher ou non des informations
supplémentaires. Si son besoin est très intense et que le produit est facilement disponible,
il est très probable qu’il l’achètera immédiatement. Dans le cas contraire, le consomma-
teur garde ce besoin en mémoire ou se lance dans une recherche active d’informations.
L’intensité de la recherche d’informations dépend de la force du besoin, de la quantité
d’informations dont les consommateurs disposent au départ, de la facilité avec laquelle
ils obtiennent des renseignements, de la valeur qu’ils accordent à toute nouvelle infor-
mation et de la satisfaction qu’ils éprouvent à effectuer ces recherches.
Dans notre exemple, Sarah a demandé à plusieurs amis s’ils connaissaient un bon restau-
rant italien. Elle a ensuite photocopié une liste de restaurants dans un magazine local.
Enfin, elle a regardé les sites Internet des Pages Jaunes et de TripAdvisor pour trouver
des informations complémentaires. À l’issue de sa recherche, Sarah identifia trois restau-
rants italiens. Elle essaya ensuite de trouver des amis et des connaissances qui étaient
allés dans l’un de ces restaurants pour recueillir leurs impressions.

Les différentes sources d’information


Les consommateurs disposent de nombreuses sources d’information, qu’il s’agisse de
sources personnelles (familles, amis, voisins, connaissances), de sources commerciales
(publicités, sites Internet avec des commentaires de clients, vendeurs, distributeurs,
emballages, présentoirs), de sources publiques (articles de presse, tests comparatifs des
revues de consommateurs et sur Internet, recherches sur la Toile) ou de leurs propres
sources liées à l’expérience (examen, manipulation, consommation du produit).
Pour les produits de l’accueil et du tourisme, les sources d’information personnelles et
publiques sont plus importantes que la publicité commerciale. Cela est dû au fait que les

22. “TIAStudy: Weekend Trips Increasing in Popularity”, Travel Weekly, 2 juillet 2001, p. 4.
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 179

consommateurs ne savent pas ce qu’ils vont obtenir comme service jusqu’à ce qu’ils le
reçoivent. Les consommateurs demandent souvent à d’autres personnes expérimentées
(amis, famille, connaissances, professionnels) des conseils à propos d’un produit ou d’un
service.

Focus 6.1
Christopher Lovelock a listé les sources d’information utilisées pour réduire le
risque lié à l’achat d’un service :
• rechercher des informations auprès de sources personnelles respectées (famille,
amis, collègues) ;
• s’appuyer sur une entreprise qui a une bonne réputation ;
• rechercher des garanties ;
• visiter les installations de service ou essayer divers aspects du service avant
d’acheter ;
• poser des questions à des employés qui ont de bonnes connaissances sur les
services concurrents ;
• examiner les preuves tangibles ou matérielles ;
• utiliser Internet pour comparer les offres de services.

L’utilisation des sources par le marketing


Ainsi les entreprises ont grand intérêt à enrichir de telles sources de bouche à oreille.
Ces sources ont deux avantages clés. Premièrement, elles sont convaincantes. Par
exemple, les consommateurs peuvent entendre parler d’un restaurant par de la publi-
cité, mais ils parleront de ce restaurant à leurs amis avant de l’essayer. Les réponses
provenant de sources personnelles ont plus d’impact que la publicité parce qu’elles sont
perçues comme plus crédibles. Avoir des clients satisfaits et fidèles, qui se vantent de
faire partie de la clientèle, constitue un rêve pour tout propriétaire d’entreprise. Non
seulement les clients satisfaits répètent leurs achats, mais ce sont aussi des panneaux
publicitaires mobiles et parlants. Deuxièmement, les coûts sont faibles. Rester en contact
avec les clients satisfaits et les transformer en ambassadeurs utilisant le bouche à oreille
coûte relativement peu à l’entreprise.
Par la collecte d’informations, les consommateurs augmentent leurs connaissances à
propos des choix disponibles et des caractéristiques des produits. Une entreprise doit
concevoir son marketing mix pour permettre aux clients potentiels de découvrir et d’ac-
quérir des connaissances sur les caractéristiques et les bénéfices de ses produits et de ses
marques. Si elle échoue, elle perd l’opportunité de vendre au consommateur.
Une entreprise doit aussi collecter de l’information sur les concurrents pour élaborer
une offre différenciée. Les marketeurs doivent identifier attentivement les sources
d’information et leur importance respective. Il faudrait demander aux consommateurs
comment ils ont entendu parler de la marque pour la première fois, quelles informations
180 Marketing du tourisme et de l’accueil

ils ont reçues, quelle importance ils accordent aux différentes sources d’information. Ces
renseignements seront utiles à la préparation d’une communication efficace.

3.3. L’évaluation des alternatives


Nous avons vu comment le consommateur utilise les informations pour parvenir à un
choix. Mais comment arbitre-t-il parmi les différentes alternatives ? Malheureusement,
il n’y a pas un seul et simple processus d’évaluation utilisé par les consommateurs, ni
même par un seul consommateur, selon les situations d’achat. Il y a plusieurs processus
d’évaluation.
Dans notre exemple, Sarah souhaiterait un restaurant qui propose de la bonne nourri-
ture et un niveau de service convenable. Toutefois, elle estime que tous les restaurants
qu’elle a examinés remplissent ces critères. Elle veut aussi choisir un restaurant avec
des animations et une atmosphère romantique. Par ailleurs, elle dispose d’une somme
d’argent limitée : pour elle, le prix est donc important. Enfin, si plusieurs restaurants
correspondent à ses critères, elle optera pour le mieux situé.
Certains concepts de base permettent d’expliquer les processus d’évaluation du consom-
mateur. Premièrement, nous supposons que chaque consommateur perçoit un produit
comme un agrégat d’attributs. Pour les restaurants, ces attributs incluent la qualité de la
nourriture, la sélection des plats à la carte, la qualité de service, l’atmosphère, l’emplace-
ment et le prix. Les consommateurs changent d’avis quant aux attributs qu’ils considèrent
comme devant être pris en compte. La plus grande attention est accordée aux attributs
qui correspondent à leurs besoins.
Deuxièmement, le consommateur attache différents degrés d’importance à chaque
attribut selon ses propres besoins et désirs.
Troisièmement, le consommateur est susceptible de développer un ensemble de
croyances où chaque marque est positionnée par rapport à chaque attribut. L’ensemble
des croyances qui sont attribuées à une marque particulière est connu sous le terme
d’image de marque. Elles peuvent varier selon des attributs réels, l’expérience des
consommateurs, les effets de la perception, de la distorsion et de la rétention sélectives.
Quatrièmement, le consommateur est supposé avoir attribué une fonction d’utilité à
chaque attribut. Une fonction d’utilité montre comment le consommateur s’attend à ce
que sa satisfaction globale à l’égard du service varie selon les différents niveaux des attri-
buts.
Cinquièmement, les consommateurs jugent les marques par l’intermédiaire d’une procé-
dure d’évaluation, qui varie en fonction du consommateur et de la décision d’achat.

3.4. La décision d’achat


Au stade de l’évaluation, les consommateurs classent les marques de l’ensemble de
choix et développent des intentions d’achat. Généralement, le consommateur achète la
marque qu’il préfère, mais deux facteurs peuvent intervenir entre l’intention et la déci-
sion d’achat : l’attitude des autres et les facteurs situationnels imprévus.
Premièrement, les attitudes des autres. Dans notre exemple, Sarah a sélectionné un
restaurant italien selon les goûts de son petit ami. Son choix dépend de la force de l’atti-
tude d’une autre personne quant à sa décision d’achat et de sa motivation à satisfaire ses
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 181

souhaits. Plus l’attitude de l’autre personne est intense et plus celle-ci est proche de celui
qui prend la décision, plus elle sera influente. Cela est éminemment vérifiable quand il
s’agit des enfants. Leur attitude aura une grande influence sur le comportement d’achat
de leurs parents et grands-parents.
L’intention d’achat est aussi influencée par des facteurs situationnels imprévus. L’inten-
tion d’achat d’un consommateur est influencée par son niveau de revenu, par le prix et
les caractéristiques du produit, par le bénéfice qu’il espère retirer de son acquisition, mais
aussi par des éléments inattendus qui peuvent modifier son choix. Dans notre exemple,
Sarah peut avoir une dépense inattendue, une réparation de voiture, par exemple. Cela
pourra l’obliger à annuler sa réservation et à choisir un cadeau moins onéreux.

3.5. Le comportement post-achat


La tâche du marketing ne s’arrête pas à l’acte de vente. Après avoir acheté, le consomma-
teur éprouve un sentiment de satisfaction ou au contraire de mécontentement. Il s’engage
dans des actions de post-achat qui sont d’un grand intérêt pour le marketeur.
Comme les consommateurs ne savent pas quelle sera leur expérience avant la fin de leur
achat, les managers doivent se souvenir que le client qui vient pour la première fois essaie
réellement le produit. Lorsque les clients sont dans l’acte d’achat, les employés doivent
faire tout leur possible pour leur assurer une expérience positive. Ainsi l’évaluation post-
achat sera favorable.

L’évaluation post-achat du consommateur


La relation entre les attentes du consommateur et sa perception des performances du produit
déterminent l’impression post-achat23. Si le produit répond à ses attentes, le consommateur
sera satisfait. S’il est déçu par des caractéristiques du produit, il sera insatisfait.
Les consommateurs fondent leurs attentes sur leurs expériences passées et sur les
messages qu’ils reçoivent des vendeurs, de leurs amis et d’autres sources d’information.
Si un vendeur exagère les performances probables d’un produit, le consommateur sera
déçu. Plus l’écart entre les attentes et la performance est grand, plus le consommateur
sera insatisfait. Cela implique que les vendeurs doivent présenter fidèlement les perfor-
mances du produit afin que les acheteurs soient satisfaits.
Par exemple, les Bermudes attiraient les touristes en leur proposant d’apprécier les îles
au cours de la saison basse pour un prix inférieur. Cette période était appelée « Le Temps
du Rendez-vous » et des publicités annonçaient que toutes les commodités seraient
disponibles. Lorsque les touristes sont arrivés, ils ont découvert que de nombreux équi-
pements, installations et attractions étaient fermés, parce qu’on était en basse saison.
Les annonces publicitaires avaient dans un premier temps attiré les touristes ; dans un
second temps, parce que la promesse n’était pas tenue, le taux d’occupation des hôtels a
chuté de près de 50 % dans l’intervalle de six années24.
Chaque achat implique un compromis. Même si les consommateurs sont satisfaits des
avantages que leur procure un produit acheté et se réjouissent des autres modèles, ils

23. P.A. LaBarbara et D. Mazursky, “A Longitudinal Assessment of Consumer Satisfaction/Dissatisfaction: The


Dynamic Aspect of the Cognitive Process”, Journal of Marketing Research, novembre 1983, p. 393-404.
24. T. Beggs et R.C. Lewis, “Selling Bermuda in the Off Season”, in The Complete Travel Marketing Handbook,
Lincolnwood, NTC Business Books, 1988.
182 Marketing du tourisme et de l’accueil

éprouvent un certain malaise à devoir endurer les défauts du produit et à ne pas profiter
des avantages des autres.
Ainsi les consommateurs ressentent régulièrement une sorte de dissonance post-achat
et prennent souvent des mesures pour la réduire25 : ils pourront renvoyer le produit
ou se plaindre auprès de l’entreprise et demander un remboursement ou un échange ;
ils pourront initier une action en justice ou se plaindre auprès d’une organisation qui
pourra les aider à obtenir satisfaction. Les acheteurs pourront aussi, tout simplement,
arrêter d’acheter le produit et décourager les achats de leur famille et de leurs amis. Dans
chacun de ces cas, le vendeur est perdant.

Comment réduire l’insatisfaction post-achat


Les responsables marketing peuvent prendre des mesures pour réduire l’insatisfaction
post-achat et aider les clients à apprécier leurs acquisitions. Les hôtels peuvent envoyer
une lettre aux chefs de projet événementiel pour les remercier d’avoir choisi leur établis-
sement pour leur prochaine convention. Ils peuvent diffuser des publicités, faisant
figurer des témoignages d’organisateurs d’événements satisfaits, sur leur site Internet
ainsi que sur les médias sociaux et dans des magazines spécialisés. Ils peuvent encou-
rager les clients à suggérer des améliorations.
Comprendre les besoins du consommateur et le processus d’achat est le fondement du
succès des décisions marketing. En comprenant comment les acheteurs passent par les
étapes de la reconnaissance du problème, de la recherche d’informations, de l’évaluation
des alternatives, de la décision d’achat et du comportement post-achat, les responsables
marketing peuvent acquérir de nombreux indices sur la manière de mieux répondre à
leurs besoins. En comprenant les divers participants du processus d’achat et les grandes
forces qui influencent le comportement d’achat, les marketeurs peuvent développer un
programme marketing plus efficace.

Focus 6.2
Les aspects uniques des consommateurs de voyage, d’hôtellerie et de restauration
Valarie Zeithaml a publié un article, devenu un classique, qui décrit comment le
processus d’évaluation du consommateur diffère entre les biens et les services. Les
personnes achetant des services d’hôtellerie, de restauration et de voyage comptent
davantage sur les informations issues de sources personnelles.
Quand ils cherchent un bon restaurant, les consommateurs se renseignent auprès
de leurs amis ou des personnes qui sont familières de la ville, tels les employés de la
réception d’un hôtel.
Les restaurants devraient tenter d’influencer positivement les personnes que les
clients potentiels peuvent contacter. Ainsi les restaurateurs intelligents invitent par
exemple les réceptionnistes d’hôtel pour leur permettre de vivre l’expérience de leurs
restaurants dans l’espoir qu’ils les recommandent à leurs propres clients.

25. L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford, Stanford University Press, 1957 ; L.G. Schiffman et
L.L. Kanuk, Consumer Behavior, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1991, p. 304-305.
Chapitre 6 – Le comportement d’achat des consommateurs 183

Focus 6.2 (suite)


L’évaluation post-achat des services est importante. L’intangibilité des services les
rend difficiles à juger au préalable. Les consommateurs peuvent solliciter les conseils
d’amis, mais pour évaluer ils utilisent les informations qu’ils reçoivent du service
où ils achètent. Le client qui vient pour la première fois fait un essai. Si l’hôtel ou le
restaurant le satisfait, il reviendra.
Lors de l’achat des produits d’hôtellerie, de restauration ou de voyage, les clients
utilisent souvent le prix comme un indicateur de qualité. À titre d’exemple, une diri-
geante d’entreprise, après avoir été soumise à une forte charge de travail, décide de
prendre trois jours de vacances. Elle veut des installations de luxe et un bon service
de restauration. Elle est prête à payer 175 $ la nuit pour la chambre. Elle appelle un
hôtel qui propose un tarif spécial de 85 $. Cet hôtel est certainement en mesure de
satisfaire ses besoins et a simplement baissé son tarif pour faciliter la décision de la
cliente. Dans ce cas, il a trop baissé son prix pour attirer la cliente, car elle n’a jamais
visité l’hôtel et le percevra comme étant au-dessous de son standard. Lorsqu’on
utilise le prix pour créer de la demande, il faut faire attention que cela ne crée pas
une fausse perception de la qualité du produit chez le consommateur.
Lorsque les clients achètent des produits de l’hôtellerie, de la restauration ou du
tourisme, ils perçoivent souvent des risques à l’achat. Si les clients veulent partager
un repas avec des amis ou collègues de travail, ils les invitent souvent dans un restau-
rant qu’ils ont déjà fréquenté. Les consommateurs ont tendance à être fidèles aux
restaurants et hôtels qui correspondent à leurs besoins. Un organisateur de réunions
est hésitant à changer d’hôtel si l’hôtel a fait un bon travail.
Les clients de l’hôtellerie, de la restauration et du tourisme se blâment eux-mêmes
souvent lorsqu’ils sont insatisfaits. Un client qui commande de la langoustine peut
être mécontent du plat mais ne se plaint pas parce qu’il se reproche d’avoir fait un
mauvais choix. Il aime la manière dont son restaurant préféré cuisine les langous-
tines, mais il aurait dû savoir que ce restaurant-là n’était pas en mesure de les préparer
de la même façon. Lorsque le serveur lui demande si tout va bien, le client n’osera pas
manifester son mécontentement. Les employés doivent avoir conscience qu’un client
insatisfait ne se plaindra peut-être pas. Ils devraient essayer de rechercher les sources
d’insatisfaction des clients et les résoudre. Un serveur remarquant un client qui ne
mange pas devrait lui demander s’il peut lui proposer un autre plat et en suggérer
certains qui pourraient être servis très rapidement.

Source : V . Zeithaml, “How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services”, in
J . Donnelly et W .R . George (dir .), Marketing of Services, Chicago, American Marketing Association,
1981, p . 186-190 .
184 Marketing du tourisme et de l’accueil

Synthèse
• Les entreprises font appel aux chargés d’études marketing pour comprendre comment
les consommateurs répondront aux différentes caractéristiques du produit, à son prix
et aux actions de communication, et pour bénéficier d’un avantage concurrentiel.
Les stimuli marketing et ceux de l’environnement du consommateur entrent dans la
« boîte noire » du consommateur où ils sont transformés en un ensemble de réponses
observables : le choix du produit, de la marque, du distributeur, du moment et du
montant de l’achat.
• Les achats des consommateurs sont fortement influencés par les facteurs cultu-
rels, sociaux (comme l’appartenance ou le désir d’appartenir à un groupe), personnels
(comme l’âge, la profession, la situation économique, le style de vie, la personnalité
et le concept de soi) et psychologiques (comprenant la motivation, la perception, l’ap-
prentissage, les croyances et attitudes).
• Le processus de décision de l’acheteur se décompose en cinq étapes  : la recon-
naissance du problème, la recherche d’information, l’évaluation des alternatives, la
décision d’achat et le comportement post-achat. Le processus d’achat commence donc
bien avant et finit bien après l’acte d’achat, ce qui encourage le marketeur à ne pas se
concentrer uniquement sur la décision d’achat.
Activités

Questions de réflexion
1. Expliquez pourquoi les marketeurs étudient le comportement du consommateur
et discutez les caractéristiques qui affectent le comportement d’achat. Selon vous,
quelles caractéristiques auront l’impact le plus important sur votre choix d’un res-
taurant pour célébrer un événement particulier, tel un anniversaire ?
2. Expliquez à quel moment la famille peut avoir une grande influence sur le compor-
tement d’achat à propos du choix des restaurants.
3. Choisissez un concept de restaurant que vous appréciez et que vous aimeriez déve-
lopper à l’étranger. Comment les facteurs du tableau  6.2 auront une influence
positive ou négative quant au succès de votre restaurant ?

Application
1. Choisissez une organisation du secteur de l’accueil et du tourisme. Vous êtes en
charge de la conception d’une publicité pour les clients de cette organisation. Com-
ment détermineriez-vous le message de cette publicité ?
2. Interrogez plusieurs personnes à propos de la manière dont elles choisissent un hôtel
dans une ville où elles ne sont jamais allées, un restaurant pour un événement par-
ticulier, ou un endroit pour les vacances. Qu’avez-vous appris au sujet du processus
de décision de l’acheteur à partir de ces discussions ?

Pour action
Allez sur le site Internet d’une organisation du tourisme et de l’accueil (ex. : un hôtel,
une compagnie de croisières, un restaurant). Présente-t-il des rubriques séparées pour les
groupes ou les acheteurs organisationnels ? Le cas échéant, en quoi l’information de ces
rubriques diffère-t-elle des rubriques destinées au consommateur ? (S’il n’y a pas de site
distinct, cherchez une autre organisation jusqu’à ce que vous trouviez un site spécifique
pour les groupes et les acheteurs organisationnels.)
Chapitre 7
Le comportement d’achat des organisations
et les marchés de groupe du tourisme d’affaires

Objectifs 1. Le processus d’achat des


1 . Comprendre le processus organisations
d’achat organisationnel .
Dans la plupart des hôtels et pour beaucoup
2 . Identifier l’importance des parti- de prestataires de services de restauration, les
cipants dans le processus d’achat organisations représentent un pourcentage
organisationnel .
des ventes important. À certains égards, les
3 . Identifier les principales sources marchés des entreprises sont identiques aux
d’influence sur les acheteurs marchés des consommateurs. Par exemple, les
organisationnels . deux impliquent des personnes qui prennent
4 . Identifier et décrire les marchés des décisions d’achat pour satisfaire des besoins.
de groupes dans l’industrie de Toutefois, les marchés d’entreprises diffèrent à
l’accueil . de nombreux égards des marchés de consom-
mateurs  : dans la structure du marché et de
la demande, dans la nature de l’unité d’achat,
dans les types de décisions et dans le processus
de décision.
Nous allons aborder les marchés de groupe du
tourisme d’affaires qui génèrent une activité
importante pour le secteur de l’accueil et du
tourisme.

1.1. La structure du marché


et la demande
Une demande dérivée
La demande organisationnelle est une demande
dérivée. Elle arrive en dernier, après la demande
de biens ou de services de consommation. Elle
dépend des entreprises qui font travailler le
secteur de l’accueil et du tourisme avec des
réunions, des foires, des salons, des congrès ou
tout autre type d’événements. C’est pourquoi
il s’agit d’une demande dérivée  : elle dépend
188 Marketing du tourisme et de l’accueil

d’une autre activité située « en amont » (ainsi, la vente des chambres d’hôtel dépend du
nombre de participants à tel ou tel salon).
Par exemple, Las Vegas accueille deux salons pour les accessoires automobiles. Ces expo-
sitions attirent une fréquentation cumulée de plus de 100 000 personnes. La vente de ces
produits est intrinsèquement liée à la vente de voitures : si celle-ci chute, la demande de
ces produits va s’écrouler. Les professionnels vont réduire leurs dépenses et leur partici-
pation à ces conventions chutera également, causant une perte de recettes pour les hôtels,
casinos, restaurants et spectacles de la ville.
Grâce à une bonne analyse de l’environnement, les responsables marketing peuvent
identifier les nouveaux secteurs d’activités, les nouvelles entreprises ainsi que les asso-
ciations. Ils examinent ces organisations pour trouver de bons partenaires commerciaux.
Les gestionnaires d’hôtels ont besoin de connaître la santé financière des entreprises
et des associations auxquelles ils proposent leurs services. Si les clients traversent des
moments difficiles, les managers doivent chercher des entreprises qui sont en bonne
santé pour remplacer la perte d’activité avant qu’elle n’affecte le revenu par chambre
disponible (RevPAR).

Une activité B to B
Comparés aux achats des consommateurs, les achats d’une organisation impliquent géné-
ralement plus de personnes et font habituellement intervenir un acheteur professionnel.
Les hôtels doivent employer des commerciaux parfaitement formés pour négocier avec
ces acheteurs professionnels. Il s’agit d’échanges B to B (business to business, d’orga-
nisation à organisation), et non de B to C (business to consumer, du professionnel au
consommateur).
En effet, les entreprises qui utilisent fréquemment des hôtels pour y tenir des réunions
peuvent embaucher leur propre organisateur. Aux États-Unis, cette fonction est assurée
par des « meeting planners » qui appartiennent à des associations telles que la Meeting
Planners International (MPI) ou l’International Congress and Convention Associa-
tion (ICCA). En France, l’organisation de grands événements est prise en charge par des
chefs de projet événementiels qui appartiennent à des structures externes à l’entreprise
comme GL Events. Par ailleurs, un hôtel peut être amené à traiter avec des agents de
voyages dont le travail consiste à trouver les meilleurs tarifs pour les billets d’avion, les
locations de voitures et les prestations hôtelières. Il est donc nécessaire pour un hôtel de
disposer d’un personnel compétent, à même de traiter avec des interlocuteurs parfaite-
ment formés aux techniques de négociation.
En outre, une fois qu’un événement (comme une réunion) ou que des chambres sont
vendus à des entreprises ou des agents de voyages, le compte client est remis au manager
qui devra s’assurer que la prestation sera produite conformément aux attentes de son
client.

1.2. Des décisions d’achat complexes


Les acheteurs organisationnels sont généralement confrontés à des décisions d’achat
plus complexes que celles des consommateurs. Leurs achats impliquent souvent des
budgets considérables et des contraintes techniques complexes (taille des chambres,
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 189

configuration des salles de travail, équipement audiovisuel, etc.), des considérations


économiques et des interactions entre un grand nombre de personnes à tous les niveaux
de l’organisation. Le processus d’achat organisationnel tend à être plus formalisé que
celui des consommateurs et fait intervenir des acheteurs professionnels, c’est-à-dire des
personnes payées par l’organisation pour acheter des produits ou des services en son
nom.
Plus l’achat est complexe, plus il est probable que plusieurs personnes participent au
processus de prise de décision. Si une entreprise organise une série de réunions de vente à
des endroits différents, elle devra obtenir des devis de la part de plusieurs hôtels et passer
du temps à analyser ces offres.

1.3. L’interdépendance acheteur-vendeur


Enfin, dans le processus d’achat organisationnel, l’acheteur et le vendeur sont souvent
très dépendants l’un de l’autre. En effet, la vente est un processus consultatif. Le personnel
d’une entreprise hôtelière développe des menus, des soirées à thème et des pauses café
intéressants et créatifs. Il collabore avec les organisateurs de réunions pour résoudre
d’éventuels problèmes. En bref, les membres du personnel doivent travailler étroitement
avec les organisations clientes pour trouver des solutions adaptées à leurs besoins. Les
entreprises de l’hôtellerie et de la restauration fidélisent leurs clients en répondant à leurs
besoins actuels et en pensant dorénavant à répondre à leurs besoins futurs.
Le métier d’organisateur d’événements est présent dans les centres de congrès, les hôtels,
les restaurants, les musées et d’autres lieux qui répondent aux besoins d’une organisation.
Certains diplômés de formations spécialisées dans l’accueil et le tourisme deviendront
des organisateurs d’événements pour des entreprises du secteur de l’événementiel, des
centres de congrès, des traiteurs ou des hôtels où ils travailleront comme commerciaux.

2. Le centre d’achat
L’unité de prise de décision d’un groupement d’achat, parfois appelée « centre d’achat »,
concerne « toutes les personnes et les groupes qui participent au processus de prise de
décision d’achat, qui partagent des objectifs communs et les risques découlant des déci-
sions prises1 ».

2.1. Les différents intervenants au processus de décision d’achat


Le centre d’achat comprend tous les membres de l’organisation qui jouent l’un des six
rôles suivants dans le processus de prise de décision d’achat2 :
• Les utilisateurs. Ils utilisent le produit ou le service. Ils sont souvent à l’origine de la
proposition d’achat et aident à définir les spécificités du produit. Si les participants
d’une réunion de vente ont eu une mauvaise expérience, ils sont habituellement en

1. F.E. Webster, Jr. et Y. Wind, Organizational Buying Behavior, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1972, p. 33-37.
2. Ibid., p. 78-80.
190 Marketing du tourisme et de l’accueil

mesure d’influencer la société pour qu’à l’avenir elle ne fasse plus appel à ce presta-
taire de services.
• Les influenceurs. Ils jouent un rôle direct dans la décision d’achat, mais ils ne
prennent pas eux-mêmes la décision finale. Souvent, ils aident à définir les spécificités
et fournissent des renseignements pour évaluer les solutions alternatives. Les anciens
présidents d’associations peuvent exercer une influence dans le choix d’un lieu de
réunion. Les secrétaires de direction, un conjoint, des managers régionaux peuvent
exercer une influence considérable dans la sélection des sites pour les réunions, les
séminaires, les conférences et autres réunions de groupe.
• Les décideurs. Les décideurs sélectionnent les exigences en termes de produits et de
fournisseurs. Par exemple, le directeur des ventes d’une entreprise pour le sud-est de
la France sélectionne l’hôtel et négocie les prestations lorsqu’une réunion des ventes
a lieu dans son secteur.
• Les approbateurs. Les approbateurs autorisent les actions proposées par les décideurs
ou les acheteurs. Bien que le directeur des ventes de la région Sud-Est organise la
réunion, les contrats peuvent avoir besoin d’être soumis au directeur commercial ou
au directeur marketing pour approbation officielle.
• Les acheteurs. Les acheteurs ont autorité formelle pour la sélection des fournisseurs
et la définition des conditions d’achat. Les acheteurs peuvent aider à formuler les
spécifications du produit et jouent un rôle majeur dans la sélection des fournisseurs
et la négociation.
• Les gatekeepers. Ceux-ci ont le pouvoir d’empêcher les vendeurs ou les informations
d’atteindre les membres du centre d’achat. Par exemple, le commercial d’un hôtel qui
téléphone à un planificateur de réunion peut avoir à passer le barrage d’une secrétaire.
La secrétaire peut facilement empêcher le vendeur de voir le planificateur de réunion,
en omettant de transférer les messages, en indiquant au vendeur que le planificateur
de réunion n’est pas disponible, ou en demandant tout simplement au planificateur de
réunion de ne pas traiter avec le vendeur.

2.2. Quel interlocuteur pour le vendeur ?


Les centres d’achat varient selon le nombre et le type de participants. Les vendeurs qui
traitent avec des clients organisationnels doivent déterminer les points suivants :
• Qui sont les principaux participants à la décision ?
• Quelles décisions influencent-ils ?
• Quel est leur niveau d’influence ?
• Quels critères d’évaluation chaque participant peut-il utiliser ?
Lorsqu’un centre d’achat comprend de multiples participants, le vendeur peut ne pas
avoir le temps ou les ressources nécessaires pour atteindre chacun d’entre eux. Les struc-
tures commerciales de petite taille se concentrent sur les principaux conseillers d’achat
et décideurs. Il est important de ne pas passer directement par le supérieur hiérarchique
du décideur : la plupart des décideurs apprécient de sentir qu’ils contrôlent la décision
d’achat. Passer outre un décideur et travailler directement avec son supérieur créera
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 191

certainement chez lui du ressentiment. Dans la plupart des cas, le supérieur va laisser la
décision au décideur.
Les grandes structures commerciales font en sorte d’atteindre l’intégralité des partici-
pants à la décision d’achat et ce, quel que soit leur niveau d’intervention, pour essayer de
les convaincre un par un de choisir l’offre de l’entreprise.

3. Les facteurs influençant les acheteurs


organisationnels
Les acheteurs organisationnels sont soumis à de nombreuses influences. Certains four-
nisseurs supposent que les influences les plus importantes sont d’ordre économique. Ils
pensent que les acheteurs favorisent le fournisseur offrant le prix le plus bas, le meilleur
produit ou plus de service. Ce point de vue suggère que les marketeurs du secteur de
l’accueil devraient se concentrer sur les variables de prix et de coûts.
D’autres estiment que les acheteurs répondent à des facteurs personnels tels que des
faveurs, des attentions ou des informations confidentielles qui leur permettront d’éviter
les risques inhérents à toute prise de décision. Une étude menée sur des acheteurs de dix
grandes entreprises a conclu que les émotions et les sentiments jouent un rôle important
dans leur processus de décision. Ils répondent à un besoin de reconnaissance et privilé-
gient la valorisation de leur « image » personnelle en achetant auprès de sociétés connues,
et en favorisant les fournisseurs qui leur témoignent du respect et de la considération.
Ils « réagissent exagérément » aux affronts réels ou imaginaires, et tendent à rejeter les
entreprises qui ne parviennent pas à répondre à leurs attentes ou transmettent leurs
devis en retard3.
En réalité, les acheteurs organisationnels sont généralement sensibles, à la fois, aux
facteurs économiques et personnels. En cas de forte similarité entre les offres des fournis-
seurs, le prix devient un facteur important. Lorsque des produits concurrents diffèrent
sensiblement, les acheteurs sont confrontés à de nombreuses autres variables que les
seules comparaisons de prix.
Les diverses influences sur les acheteurs organisationnels peuvent être classées en quatre
groupes principaux (voir figure 7.1) : les facteurs environnementaux, organisationnels,
les relations interpersonnelles et individuelles4.

3. Voir E.G. Brierty, R.W. Eckles et R.R.  Reeder, Business Marketing, 3e  éd., Upper Saddle River, Prentice
Hall, 1998, chap. 3 ; M. Harding, “Who Really Makes the Purchasing Decision?”, Industrial Marketing,
septembre 1966, p. 76. Ce point de vue est plus largement développé dans E. Dichter, “Industrial Buying Is
Based on Same ‘Only Human’ Emotional Factors That Motivate Consumer Market’s Housewife”, Industrial
Marketing, février 1973, p. 14-16.
4. F.E. Webster, Jr. et Y. Wind, Organizational Buying Behavior, op. cit.
192 Marketing du tourisme et de l’accueil

Figure 7.1 – Influences majeures sur le comportement d’achat organisationnel


Facteurs
environnementaux
Facteurs
Développement organisationnels
économique Facteurs
Conditions Objectifs interpersonnels
Facteurs individuels
d’approvisionnement Politiques
Innovations Autorité Âge
technologiques Procédures Revenu
Rôle Éducation Acheteurs
Dév. politiques Structure
Empathie Position hiérarchique
et réglementation organisa- Personnalité
Développement tionnelle Persuasion Prise de risque
de la compétitivité
Systèmes
Culture
et habitudes

Les marketeurs doivent connaître les influences environnementales, organisationnelles,


interpersonnelles et individuelles auxquelles sont soumis les membres du centre d’achat
et, de manière plus générale, ils doivent connaître leurs clients afin d’adapter leurs
tactiques à chacun d’entre eux.

3.1. L’environnement économique


Les acheteurs organisationnels sont fortement influencés par l’environnement écono-
mique présent et futur. Certains facteurs tels que le niveau de la demande primaire,
les perspectives économiques et les coûts sont importants. En période de récession, les
entreprises réduisent leurs budgets de déplacement, à l’inverse des périodes de crois-
sance.

3.2. Les facteurs organisationnels


Chaque organisation a des objectifs précis, des politiques, des procédures, des struc-
tures organisationnelles et des systèmes liés à l’achat. Le marketeur qui travaille dans le
secteur de l’accueil doit connaître le fonctionnement des organisations qui constituent
son marché cible ainsi que les éléments suivants pour chacun de ses clients :
• Combien de personnes sont impliquées dans la décision d’achat ?
• Qui sont-elles ?
• Quels sont leurs critères d’évaluation ?
• Quelles sont les politiques et les contraintes de l’entreprise sur les acheteurs ?

3.3. Les facteurs interpersonnels


Le centre d’achat comprend généralement plusieurs participants qui ont des niveaux
d’intérêt, d’autorité et de pouvoir de persuasion différents. Les marketeurs ne connaissent
généralement pas les dynamiques de groupe qui émergent au cours de la décision d’achat.
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 193

Cependant, les commerciaux sont, eux, généralement informés des personnalités et des
facteurs interpersonnels qui façonnent l’environnement organisationnel et fournissent
des données utiles à propos des dynamiques de groupe qui se développent dans les
centres d’achat de leurs clients.

3.4. Les facteurs individuels


Chaque participant au processus de décision d’achat a des motivations personnelles, des
perceptions et des préférences. Parmi les facteurs qui influencent le participant au centre
d’achat, les plus couramment cités sont l’âge du participant, son revenu, sa scolarité, son
identité professionnelle, sa personnalité et ses comportements face au risque. Ainsi les
acheteurs n’ont pas tous le même style d’achat.

4. Les décisions d’achat organisationnel


Les acheteurs organisationnels n’achètent pas des biens et des services destinés à leur
consommation personnelle. Ils achètent leurs produits hôteliers pour servir de lieu de
formation, pour récompenser les employés et les distributeurs, et pour fournir l’héber-
gement à leurs employés. Le modèle d’achat est appelé « grille d’achat ». Les huit étapes
du processus d’achat organisationnel qui ont été identifiées sont appelées «  étapes
d’achat »5. Ces étapes s’appliquent à un nouvel achat. En cas de réachat, avec modifica-
tion ou à l’identique, certaines étapes sont abrégées ou supprimées.

4.1. La reconnaissance du besoin


Le processus d’achat commence lorsque quelqu’un dans l’entreprise reconnaît un
problème ou besoin auquel on peut répondre par l’acquisition d’un bien ou d’un service.
La reconnaissance des besoins peut répondre à des stimuli internes ou externes.
En interne, un nouveau produit peut créer le besoin d’une série de réunions pour présenter
ses caractéristiques à la force de vente. Un gestionnaire des ressources humaines peut
remarquer la nécessité de former des employés et organiser une réunion de formation.
Un PDG peut avoir l’impression que l’équipe de direction tirerait profit d’un séminaire.
En externe, un acheteur peut voir une publicité ou recevoir l’appel d’un des commer-
ciaux d’un hôtel dont l’offre pour l’organisation de séminaires semble particulièrement
intéressante. Les responsables marketing peuvent stimuler la reconnaissance du besoin
en développant les moyens de communication comme la publicité, l’envoi de newsletters
ou un bon référencement.

4.2. La description du besoin


Après avoir reconnu un besoin, l’acheteur cherche à déterminer les exigences auxquelles
devra répondre le produit et à formuler une description générale du besoin. Pour une

5. Voir T. Reilly, “All Sales Decisions Are Emotional for the Buyer”, Selling, juillet 2003, p. 13 ; P.J. Robinson,
C.W. Faris et Y. Wind, Industrial Buying Behavior and Creative Marketing, Needham Heights, Allyn & Bacon,
1967, p. 14.
194 Marketing du tourisme et de l’accueil

réunion de formation, cela pourrait inclure des exigences en termes de nourriture et


de boissons, d’espaces de réunion, d’équipements audiovisuels, d’espace de détente, de
collation et de chambres. La personne en charge d’organiser une réunion pour une entre-
prise travaille avec d’autres personnes, comme le directeur des ressources humaines, le
responsable de la formation et les participants potentiels, pour recueillir les doléances et
les exigences à reporter dans le cahier des charges de l’événement. Ensemble, ils déter-
minent l’importance du prix, de l’espace de réunion, des chambres, des repas et des
boissons, etc.
Le marketeur de l’hôtel peut aider l’acheteur au cours de cette phase. En effet, il arrive
souvent que l’acheteur n’ait pas connaissance des avantages associés aux différentes
caractéristiques du produit. Un marketeur attentif peut aider les acheteurs à définir leurs
besoins et mettre en évidence les réponses proposées par l’hôtel.

4.3. L’élaboration du cahier des charges


Une fois que les exigences générales ont été déterminées, il s’agit maintenant de détailler
les spécifications techniques recherchées, et donc d’élaborer un cahier des charges.
Dans le cas de l’organisation d’une réunion, tous les besoins et exigences des clients
doivent être détaillés. Par exemple, une réunion peut nécessiter que l’hôtel dispose de
vingt chambres, d’une salle de réunion pour vingt-cinq personnes configurée comme
une salle de classe avec un tableau, un vidéoprojecteur et une pièce attenante pour le
déjeuner. Pour les réunions de plus grande envergure, nécessitant une zone d’exposi-
tion, le besoin d’information devient encore plus complexe. Souvent, les renseignements
demandés comprennent la disponibilité de points d’eau, les hauteurs de plafond, les
largeurs de porte, le matériel informatique à disposition, les dispositifs de sécurité et
des procédures pour la réception, et le rangement du matériel avant l’événement. Les
vendeurs doivent être prêts à répondre aux questions de leur client potentiel quant à la
capacité de l’hôtel à satisfaire aux spécifications du produit.

4.4. La recherche des fournisseurs


L’acheteur effectue alors une recherche de fournisseurs pour identifier le prestataire le
plus approprié. Il peut examiner le site de l’établissement, prendre des renseignements
sur un site comparateur, utiliser des guides spécialisés ou contacter des hôtels qu’il
connaît déjà. Les hôtels qualifiés peuvent recevoir la visite de l’organisateur de réunion.
Pour clôturer cette étape, l’acheteur établit une courte liste des fournisseurs.

4.5. Les appels d’offres


Une fois que l’organisateur de réunion a rédigé la liste de fournisseurs, les hôtels sont
invités à soumettre des propositions. Ainsi les marketeurs d’hôtel doivent avoir des
compétences pour la recherche, la rédaction et la présentation de propositions. Ces
dernières devraient avoir une orientation marketing et ne pas se contenter d’être de
simples documents techniques. Les marketeurs doivent positionner les capacités et les
ressources de leur hôtel afin qu’il se distingue de la concurrence. De nombreux hôtels
ont par exemple développé des vidéos promotionnelles à cette fin.
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 195

4.6. La sélection du fournisseur


À ce stade, les membres du centre d’achat examinent les propositions pour sélectionner le
fournisseur. Ils effectuent une analyse détaillée de chaque proposition. Il arrive fréquem-
ment que le centre d’achat établisse une liste de critères, classés par ordre d’importance,
et évalue en fonction la performance de chaque société. La proposition d’un hôtel peut
être analysée en prenant en compte les installations physiques, la capacité de l’établis-
sement à fournir le service demandé ainsi que le professionnalisme de ses employés. En
général, les organisateurs de réunions envisagent les critères suivants dans leur choix
d’un fournisseur :
• les chambres ;
• les salles de réunion ;
• la nourriture et les boissons ;
• l’équipement informatique ;
• les procédures de facturation ;
• les enregistrements, à l’arrivée et au départ ;
• le personnel ;
• la disponibilité de l’information en ligne.
La technologie permet aux organisateurs de réunions de faire une visite virtuelle de l’es-
pace de réunion. Des sociétés comme emarketing360.com se spécialisent dans la capture
vidéo d’espaces de réunion pour les rendre accessibles aux acheteurs sur Internet. L’en-
treprise Meeting Matrix propose un site Internet mettant à disposition des informations
sur les lieux de réunion6. Il présente notamment les plans des salles et des vidéos des
espaces de réunion. Ce service aide les organisateurs à affiner leur sélection, voire à faire
leur choix sans visiter l’établissement.
L’entreprise peut tenter de négocier de meilleurs prix et/ou conditions avec ses fournis-
seurs privilégiés avant de faire la sélection finale. Pour un marketeur dans le secteur
de l’hôtellerie, il existe plusieurs façons de contrer une demande de baisse de prix. Par
exemple, il peut essayer de voir avec son client si les dates peuvent être déplacées d’une
période de forte fréquentation vers une période où la demande est moins élevée. Il peut
aussi essayer de modifier les menus pour privilégier des matières premières moins
coûteuses. Il peut mentionner la valeur des services dont bénéficie l’acheteur, surtout
lorsque les prestations proposées sont d’un niveau supérieur à celles des concurrents.

4.7. La procédure de passation de commande


L’acheteur passe alors commande auprès de l’hôtel qui a été choisi, en précisant les détails
techniques de procédure de commande. L’hôtel répond en proposant un contrat formel à
l’acheteur. Le contrat spécifie les dates limites pour la réservation des chambres, la date
et l’heure auxquelles l’hôtel demandera de libérer les chambres, ainsi que des garanties
minimales concernant la nourriture et les boissons. De nombreux hôtels et restaurants

6. www.newmarketinc.com/products/meetingmatrix
196 Marketing du tourisme et de l’accueil

ont transformé ce qui aurait dû être un banquet rentable en une pure perte, n’ayant pas
fixé de minimum de garanties.

4.8. L’évaluation post-achat


L’acheteur procède à un examen de performance du produit post-achat. Au cours de cette
phase, l’acheteur détermine si le produit a répondu aux attentes. En fonction de l’évalua-
tion, l’entreprise décidera de poursuivre, de modifier ou d’abandonner ses relations avec
le fournisseur. Il est important pour les hôtels d’avoir au moins des entrevues régulières
avec l’organisateur de réunions, afin de s’assurer que tout va bien et, si nécessaire, de
définir les mesures correctives à mettre en place. Cela permet de gérer le service perçu
par l’acheteur et d’éviter que celui-ci n’évalue négativement la performance de l’hôtel.

5. Les marchés de groupe en tourisme d’affaires


5.1. Un marché important et complexe
L’un des plus importants marchés de l’accueil et du tourisme est généré par les entre-
prises. En effet, comme le rappelle Mark Watkins, directeur de la société d’études et de
conseil Coach Omnium, spécialisée dans le tourisme d’affaires, « les entreprises, même
en période de crise ou de post-crise, ont besoin de réunir leurs troupes, leurs revendeurs,
leurs concessionnaires, leurs clients. Les séminaires et conventions sont faits pour cela
et il est difficile de les remplacer par d’autres moyens. Les gens ont besoin de se voir, en
chair et en os. On peut donc penser que si la demande et les niveaux de dépenses des
grandes entreprises et des PME-PMI se présentent en “yo-yo”, il y aura encore durant
longtemps des réunions professionnelles ». Selon Coach Omnium, le marché du tourisme
d’affaires a représenté en 2015 plus de 8 milliards d’euros pour le territoire français7.
Il est important que les responsables marketing comprennent les différences entre un
marché de groupes en tourisme d’affaires et un marché de consommateurs « classiques ».
Le marché des groupes d’affaires est souvent plus complexe et nécessite plus d’informa-
tions techniques que le marché des consommateurs. Les groupes réservent souvent plus
d’une année à l’avance. Pendant ce temps, la dissonance cognitive peut se développer.
Les professionnels du marketing doivent rester en contact avec les acheteurs pour s’as-
surer qu’ils restent convaincus d’avoir pris une bonne décision en choisissant l’hôtel du
vendeur.
Lors du choix d’un hôtel, une des préoccupations importantes pour la personne en
charge d’organiser un événement est de savoir s’il peut accueillir les participants. La
plupart des hôtels ont le potentiel pour attirer des centaines de petites réunions, tandis
que seuls les grands hôtels peuvent attirer des congrès.
Les groupes du tourisme d’affaires constituent un segment très important pour la plupart
des hôtels. Les hôtels qui ont du succès savent quels groupes attirer, comment les utiliser

7. Étude MICE 2015, « L’évolution de la demande en tourisme d’affaires en France, les tendances & le compor-
tement des commanditaires sur ce marché », 23e édition annuelle (www.coachomnium.com).
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 197

pour remplir les dates auxquelles l’hôtel a besoin d’être rempli et comment leur vendre
les avantages de l’hôtel plutôt que de se concentrer sur le prix.
Il est toutefois important de préciser qu’il est difficile de trouver un consensus quant à la
définition des termes utilisés pour désigner les événements regroupés sous l’appellation
anglo-saxonne de « meetings industry ». En effet, selon l’OMT, ce terme s’applique si l’ob-
jectif principal d’un voyage est professionnel ou lié au travail. Il peut ensuite être subdivisé
en réunions, conférences ou congrès, salons et foires, et tout autre événement à carac-
tère professionnel. En revanche, des organisations telles que l’International Congress
and Convention Association  (ICCA), Meeting Professionals International  (MPI) et
Reed Travel préfèrent l’expression « industrie des congrès, réunions, foires et salons »
à l’acronyme MICE (Meetings, Incentives, Conferences and Exhibitions), internationale-
ment utilisé pour désigner le secteur des événements mais qui ne reconnaît pas la nature
industrielle de ces activités.
Les principales catégories de groupes d’affaires traitées dans la suite de ce chapitre sont
les réunions et séminaires, les incentives, et les congrès et conventions.

5.2. Les principales catégories


Les réunions
Le marché des réunions peut être segmenté de plusieurs manières, selon la taille des
réunions, le type de personnes qui y participent, les objectifs qui leur sont attribués, etc.
Ainsi deux marchés primaires peuvent être identifiés : le marché des entreprises (mais
aussi les réunions de petits groupes) et le marché des associations.

Les réunions d’entreprise


Selon Coach Omnium, le terme de réunion est « une appellation générique qui est souvent
utilisée par les entreprises interrogées pour désigner tous types de manifestations. Les
entreprises baptisent séminaires ou réunions toutes sortes de manifestations profession-
nelles où les participants réunis sont isolés de leur milieu professionnel habituel pendant
une journée entière ou plus : séminaire d’entreprise, séminaire de motivation, etc. ».
Du point de vue des employés d’une entreprise, une réunion est une obligation. Comme
leur présence est requise, l’entreprise n’a pas à élaborer et à mettre en œuvre un plan
marketing afin de convaincre les participants. Dès lors, ces réunions sont souvent plani-
fiées avec quelques semaines de délai.
Les réunions d’entreprise varient en importance, d’une réunion du conseil d’adminis-
tration pour dix à douze personnes à une réunion de vente à plusieurs centaines de
personnes. L’étude MICE 20158 de Coach Omnium indique qu’en France, en 2014, la
plupart des manifestations réunissaient entre 20 et 300 personnes et que les réunions
de 10 à 20 personnes tendaient à diminuer depuis une dizaine d’années. De même, elle
précise que ces petites opérations concernent souvent des formations ou des réunions
ponctuelles, qui peuvent être réalisées en interne, sans avoir à faire appel à un prestataire
extérieur et à sortir de l’entreprise.

8. Ibid.
198 Marketing du tourisme et de l’accueil

Des agences telles qu’American Express ou Carlson Wagonlit Travel fournissent des
services de gestion de voyages ainsi que d’organisation de réunions pour les entreprises
qui souhaitent externaliser ponctuellement cette fonction. Le commercial d’un hôtel doit
prendre en compte la nature de son interlocuteur lorsqu’il est sollicité pour l’organisation
d’une réunion9.
La principale préoccupation de l’entreprise est que la réunion soit productive et atteigne
les objectifs prévus. Les différents types de réunions d’entreprise comprennent la forma-
tion, le management et l’organisation. Un autre type de réunion d’entreprise est la
réunion de motivation et/ou de récompense (incentive), qui sera examinée plus loin.
Pour la personne en charge d’organiser une réunion pour le compte d’une entreprise, en
dehors du prix, les attributs les plus importants dans le choix de la destination sont la
disponibilité des hôtels, la facilité et les coûts de transport, ainsi que la distance des parti-
cipants par rapport à la localisation de l’hôtel. Voici quelques-uns des facteurs parmi les
plus importants dans le choix d’un hôtel :
• le cadre de l’hôtel ;
• la qualité de la nourriture ;
• les salles de réunion ;
• les tarifs ;
• les chambres ;
• l’accès Wi-Fi ;
• un centre de bien-être et de remise en forme ;
• un service d’assistance ;
• une procédure de facturation de qualité.
Les personnes en charge d’organiser des réunions pour les entreprises veulent s’assurer que
l’événement sera productif et qu’il générera une valeur satisfaisante par rapport à la somme
investie. Le succès d’une réunion dépend généralement de la qualité de son organisation.
Les hôtels intéressés par la conquête et la fidélisation de tels événements doivent veiller à ce
que les salles de réunion soient adéquates et correctement configurées. Comme le bien-être
des participants est primordial, les chambres constituent un point auquel les hôtels doivent
accorder une grande importance. Il en est de même pour le cadre, la qualité de la nourri-
ture et tous les éléments cités précédemment. Les installations de loisirs peuvent également
être importantes. Lors d’une réunion technique s’étalant sur plusieurs jours, l’interaction
des participants en dehors des réunions formelles est précieuse. Les sports en extérieur et
en équipe, tels que le golf ou le tennis, peuvent être utilisés pour encourager les participants
à interagir socialement et briser la monotonie des séances individuelles en salle. De même,
une sortie au restaurant en soirée, du sport ou un événement culturel peut servir de pause
agréable pour les participants.
La culture d’entreprise joue également un rôle important dans le choix des lieux de
réception. Les commerciaux d’un hôtel doivent développer leur compréhension de la
culture d’entreprise du client pour avoir une idée des avantages que l’hôtel peut lui
offrir. Certaines sociétés pensent que les réunions devraient être austères plutôt que

9. HSMAI eConnect, www.hsmai.org


Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 199

somptueuses. De telles entreprises peuvent avoir l’impression qu’elles montrent l’exemple


à leurs employés en les encourageant, par exemple, à dépenser judicieusement. D’autres
réunions sont perçues comme un moment pour permettre aux employés de se détendre
et de s’amuser, une pause bien méritée. Les entreprises qui estiment que les réunions
devraient à la fois éduquer, remotiver les employés et construire leur enthousiasme sont
prêtes à dépenser plus d’argent pour la nourriture et les boissons, les loisirs, et pour
résider dans des hôtels de luxe.

Les réunions de petits groupes


Même si les petites réunions, à moins de 50 personnes, sont en perte de vitesse en France
depuis une dizaine d’années, elles gagnent l’attention des chaînes d’hôtels outre-Atlan-
tique. Bien que faibles en termes de nombre de participants, des milliers de petites réunions
sont organisées chaque mois. Les hôtels et les chaînes d’hôtels ont développé des offres
spéciales pour les petites réunions, un segment souvent négligé par les grands hôtels.
L’enseigne Sheraton a développé des centres de conférence pour dirigeants. Ces centres
sont conçus pour des réunions de conseil stratégique, des séances de planification et
des sessions de formation. Les commodités offertes dans les centres ont été mises au
point à la suite de réunions de groupes de discussion avec les clients pour savoir ce qu’ils
voulaient au sein de petites réunions. Ces équipements sont inclus dans la conférence
des dirigeants ainsi que les salles de réunion « intelligentes ». Par exemple, les hôtels de
standing Sheraton en Europe offrent le « Sheraton Smart Meetings », un programme
conçu pour fournir toute la technologie nécessaire aux personnes chargées d’organiser
de petites réunions. L’offre « Smart Meetings » propose des chambres dotées de lignes
RNIS (réseau numérique à intégration de services), des ports de données dans le plan-
cher qui permettent aux participants de se connecter au réseau Internet, un système de
projection intégré et une visioconférence sur ligne fixe. Les petites réunions sont souvent
organisées dans un délai inférieur à 30 jours. Ainsi le Sheraton a également accéléré le
processus de réservation en ciblant les réunions de 15 à 40 personnes pour lesquelles la
décision de réservation est rapide.1011

Certains restaurants conçoivent leur espace afin d’organiser des réunions. Ainsi, Marketing en action 7.1
Mythe ou réalité ?

il est possible de prévoir une salle à côté de la salle principale qui pourrait être
fermée pour accueillir des réunions, afin d’utiliser le restaurant comme espace de
restauration le week-end ou comme salle de réunion le reste de la semaine. Selon
un cabinet de recherche, les réunions qui se tiennent dans un espace de 700 m2 ou
moins ont augmenté de plus de 25 % au cours des dernières années. Les réunions de
50 personnes ou moins peuvent être une source de bonnes affaires pour un restau-
rant. Elles se tiennent souvent en dehors des heures de pointe, notamment durant
la semaine. Le restaurant Dante à Boston développe son activité par l’organisation
de grands événements privés, avec 70 % de ses affaires qui proviennent de petites
réunions. Il a son propre responsable marketing des événements. De nombreux
restaurants ajoutent des chambres privées et embauchent des vendeurs pour obtenir
leur part du marché des réunions11.

10. Voir S.J.F. Braley, “The Big Picture”, Meetings & Conventions, octobre 1998, p. 2-35.
11. N. Kooker, “Small Meetings Driving Big Hotel, Restaurant Business”, Boston Business Journal, 9 novembre
2007.
200 Marketing du tourisme et de l’accueil

Les réunions d’associations


Les associations parrainent de nombreux types de réunions, y compris au niveau
régional, des assemblées extraordinaires, des réunions de formation et de conseils d’ad-
ministration.
Selon une source gouvernementale, en France, le nombre d’associations s’élève à plus d’un
million et représente un budget cumulé supérieur à 59 milliards d’euros, soit un équi-
valent temps plein de plus d’un million d’emplois auxquels s’ajoutent près de 14 millions
de bénévoles12. Si près de 60 % des associations emploient moins de 5 salariés, les 3 000
plus grandes emploient au moins 1 000 salariés. L’Association française de marketing13
(AFM), qui regroupe des enseignants-chercheurs du domaine du marketing, organise de
multiples événements comme des journées d’études ou des ateliers thématiques.
Les membres d’une association assistent volontairement aux réunions. L’hôtel doit
travailler avec les personnes en charge d’organiser ces réunions pour rendre la desti-
nation aussi attrayante que possible. Il faut veiller à ce que ce client soit conscient des
attractions locales et, le cas échéant, proposer des suggestions. Le marketeur doit mettre
en avant la destination autant que l’hôtel.
Les attributs les plus importants d’une destination pour la personne qui organise une
réunion pour le compte d’une association sont la disponibilité de l’hôtel et des instal-
lations, la facilité de transport, la distance par rapport aux participants et les coûts de
transport. Le climat, les loisirs et les activités culturelles ne sont pas aussi importants que
pour le cas du marché des conventions parce que la réunion elle-même est l’événement
majeur. Lors de la sélection d’un hôtel, l’organisateur de la réunion pour une association
est attentif à la qualité de la restauration, aux tarifs, aux salles de réunion, aux procédures
de facturation. On notera que, pour la personne en charge de l’organisation, la nourri-
ture et les boissons sont les attributs les plus importants.

Les incentives
Les incentives (ou « incitations »), un sous-ensemble unique du segment du tourisme
d’affaires en groupe, désignent des techniques de stimulation ou de récompense que
les participants reçoivent pour atteindre ou dépasser un objectif. Les entreprises attri-
buent des récompenses pour les performances individuelles ou d’équipe. Par exemple,
les employés de la région commerciale la plus performante peuvent être félicités ainsi.
Michael Kennedy, responsable du développement commercial du commerce de détail
à Isuzu Commercial Truck of America, a conservé son programme intitulé « le Cercle
des gagnants » en le justifiant ainsi : « Si vous interrogez nos vendeurs, le Cercle des
gagnants serait l’une des principales raisons pour lesquelles ils veulent travailler pour
nous. » Cela montre la force d’un programme de stimulation bien organisé. Les meilleurs
vendeurs du Cercle des gagnants bénéficient d’un voyage vers une prestigieuse destina-
tion internationale. Les lauréats du niveau Argent remportent quant à eux un voyage
vers une destination nationale. Kennedy montre la valeur d’un voyage de motivation en
rappelant le pourcentage des ventes, qui est toujours élevé, généré par les gagnants. Le
commercial d’un hôtel proposant des incentives doit être en mesure d’aider son client à

12. V. Tchernonog, M. Tabariés, P. Thiéry et A. Hubert, « Le paysage associatif français », Bulletin de statistiques
et d’études, ministère de la Santé, de la Jeunesse et des Sports, n° 07-04, novembre 2007.
13. www.afm-marketing.org
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 201

justifier les dépenses. Le pourcentage des ventes des participants est un excellent moyen
pour le faire14.
Puisque les voyages servent de récompense, les participants doivent percevoir la destina-
tion et l’hôtel comme quelque chose de spécial. Le climat, les installations de loisirs et les
sites touristiques sont importants dans la liste des critères souhaités par les organisateurs
de réunions de motivation15. Pour les entreprises situées aux États-Unis, les Caraïbes,
Hawaï, l’Europe et les destinations de resorts à l’intérieur de la zone continentale des
États-Unis sont des destinations communément utilisées pour les voyages de motiva-
tion. Le bon emplacement et d’excellentes installations sont importants. Brian Jones,
vice-président senior des ventes au sein du Morgans Hotel Group, affirme qu’« il s’agit
également de créer des expériences uniques qui motivent, célèbrent ou éduquent. Plus
nous parlerons de ces questions, plus nous aurons du succès16 ».
Les voyages de motivation duraient auparavant de trois à sept jours. Toutefois, la tendance
actuelle est aux voyages courts afin de ramener rapidement les participants à leur emploi.
Scott Walker, directeur des programmes d’incitation pour les hôtels Hyatt, affirme :
« On passe de cinq nuits à quatre, mais en ajoutant des suppléments. » Ces suppléments
comprennent les repas, des soins de spa, une partie de golf ou des bons-cadeaux Hyatt,
chèque à dépenser selon son bon plaisir17.
La dépense moyenne par chambre est élevée. Les gagnants des voyages de motivation
reçoivent parfois un dépôt en espèces sur leur compte qui peut être utilisé pour leurs
charges personnelles ou des services fournis par l’hôtel, comme la location d’une voiture.
Par exemple, les participants au voyage d’incentive parrainé par Revlon pour les meil-
leures performances de ventes régionales ont reçu un crédit de 500 $ sur leur note d’hôtel
qui pouvait être dépensé comme ils le souhaitaient. Dans de tels cas, les participants
passent librement dans les restaurants et les bars de l’hôtel, souvent en complément du
crédit, avec leur propre argent. Ainsi un voyage de motivation peut être très rentable
pour un hôtel.
Le voyage de motivation peut être géré en interne ou par des agences de services spécia-
lisées dans les incentives, des agences de voyages ou des consultants. La tendance est
en train de passer d’une organisation de prise en charge en interne vers le recours à
des sociétés externes spécialisées. Une des raisons de ce changement réside dans le fait
que les organisations externes bénéficient souvent de tarifs avantageux pour les places
d’avion et les chambres d’hôtel. En conséquence, elles peuvent constituer des packages
plus efficacement qu’une entreprise ne le ferait en interne. Les entreprises d’incentives
fournissent généralement à leur client une sélection d’emplacements, de sorte que le
choix final soit fait par ce dernier.
Même lorsqu’une société d’incentives est mobilisée, l’hôtel doit travailler à la fois avec
cette société et avec les décideurs au sein de l’entreprise.

14. L. Grimaldi, “Essential Rewards”, Meetings and Conventions Magazine, juin 2008, www.mcmag.com
15. S.J.F. Braley, “The Big Picture”, op. cit.
16. “Incentive Sales Revisited”, Hotels, avril 2004, p. 10-11.
17. A. Graham, “Companies Add Perks to Individual Travel Awards”, Corporate Meetings & Incentives, 1er octobre
2004.
202 Marketing du tourisme et de l’accueil

Club Med Business est un bon exemple de marque spécialisée dans la proposition
Marketing en action 7.2

Marketing en action 7.1


d’incentives. Par exemple, est proposé un séminaire à Lisbonne18 :
• 4 jours/3 nuits à partir de 1 040 € TTC/pers. avec vol au départ de Paris.
• Formule « clé en main » comprenant transport, transferts, hébergement en centre-
ville dans un hôtel 3 ou 4 étoiles, pension complète, boissons incluses, salles de
réunions équipées, pauses café et activités variées alliant culture, découverte,
temps libre shopping et cohésion d’équipe.
• Programme :
– 2 matinées de travail ;
– 2 visites guidées : Lisbonne, le quartier de Belém et la ville basse & Sintra, le
palais royal et la côte ;
– 1 activité team-building au choix : la vieille ville en rallye ou l’aventure en GoCar
(petite voiture cabriolet 2 places) ;
– 3 dîners dans des restaurants gastronomiques dont 1 dîner-spectacle de fado.

Les congrès et conventions18


Il est important de rappeler qu’un congrès est un événement organisé, à un moment
donné et sur un lieu précis, à l’initiative d’un ou plusieurs organismes (entreprises, asso-
ciations professionnelles ou politiques, organismes scientifiques, universités, etc.) qui se
réunissent pour diffuser, échanger ou confronter leurs expertises sur une thématique
particulière. La participation financière des congressistes est sollicitée. Une convention,
quant à elle, est un événement organisé par une entreprise privée, un groupe profes-
sionnel ou une organisation qui réunit généralement un grand nombre de personnes
liées à la structure organisatrice (membres d’une force de vente, d’un réseau de distribu-
teurs, d’une association, etc.) pour partager un savoir ou diffuser des informations. Le
plus souvent, les conventions sont organisées de manière périodique et la contribution
financière des participants n’est pas sollicitée ou seulement partielle.
Les congrès et conventions constituent un marché spécialisé nécessitant de nombreuses
installations de réunion. Ces dernières sont qualifiées de conventions généralisées car
tous les hôtels de la ville accueillent leurs délégués. Le groupe Accor, présent dans 38 pays
sur les cinq continents, dispose de 200 hôtels (Sofitel, Pullman, Grand Mercure, Novotel,
Mercure et Ibis) qui composent un réseau d’hôtels Convention19 simplifiant l’organisa-
tion des conventions d’un minimum de 250 personnes. Les Ambassadeurs Conventions
du groupe Accor étudient les demandes du client afin de sélectionner l’hôtel qui corres-
pondra le mieux à ses besoins.
Aux États-Unis, près de 14 000 congrès et conventions sont organisés chaque année. Les
délégués qui y assistent restent en moyenne 3,6 jours et dépensent une somme moyenne
d’un peu plus de 1 500 $ par événement, dont environ 350 $ consacrés à l’hébergement20.
Les associations, quant à elles, sélectionnent généralement les sites où se dérouleront

18. Source : www.clubmedbusiness.fr


19. http://meetings.accorhotels.com/fr/offers/conventions.shtml
20. Voir S.J.F. Braley, “2008 Meetings Market Report–Associations”, Meetings and Conventions Magazine,
août 2008.
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 203

ces événements deux à cinq ans à l’avance (dix à quinze ans pour quelques grandes mani-
festations). Le mois d’octobre est le plus populaire pour les conventions, suivi des mois
de novembre, septembre et avril21. Certaines associations préfèrent tenir leur congrès
dans la même ville chaque année, alors que d’autres préfèrent le déplacer dans une autre
région. En France, 576 congrès et conventions annuels ont été recensés22.
Un congrès peut être une source majeure de revenus pour l’organisation qui le comman-
dite. Les frais d’inscription des participants et les ventes de l’espace d’exposition au salon
commercial sont les principales sources de recettes. La présence d’un espace d’exposition
peut donner une chance à des fournisseurs de présenter et de vendre leurs produits aux
membres de l’association. Les sociétés telles que GES Exposition Services travaillent avec
l’association et le centre de conférences pour fournir des rallonges électriques, configurer
un stand et d’autres services afin de s’assurer que les exposants disposent des ressources
dont ils ont besoin. Le prix qui peut être demandé pour un espace d’exposition est lié
au nombre de participants. Lors du choix de l’emplacement d’une convention, une asso-
ciation cherche des sites qui seront à la fois accessibles et attractifs pour les membres.
L’équilibre du budget annuel dépend d’un bon taux de participation.
Les organisateurs de congrès et conventions ont listé les critères suivants comme les plus
importants dans le choix d’une destination :
• disponibilité des hôtels et des installations ;
• facilité de transport ;
• frais de transport ;
• distance par rapport aux participants ;
• climat ;
• loisirs ;
• sites touristiques et activités culturelles.
Quant au choix de l’hôtel, voici les facteurs qui entrent en ligne de compte23 :
• les salles de réunion ;
• des tarifs négociables ;
• la qualité de la restauration ;
• les chambres ;
• les services support ;
• les procédures de facturation ;
• le check-in et le check-out ;
• l’affectation de membres du personnel à l’événement ;
• l’espace d’exposition ;
• l’expérience précédente.

21. S.J.F. Braley, “The Big Picture”, op. cit. ; id., “2008 Meetings Market Report–Associations”, op. cit.
22. Source : www.unimev.fr
23. International Association of Convention and Visitor Bureaus, www.iacvb.org ; L. Letich, “Let’s Make a Deal”,
Meeting and Conventions Meeting Market Report, 1er mars 1992, p. 123.
204 Marketing du tourisme et de l’accueil

La qualité de la restauration est très importante pour l’organisateur de congrès et de


conventions. Les banquets, les collations et les pauses café exceptionnels peuvent être
un point de différenciation pour un événement, quelque chose dont les participants vont
parler à leur entourage. En revanche, une restauration et un service médiocres peuvent
générer des sentiments négatifs parmi les participants. Les services supports, comme les
services audiovisuels, doivent être disponibles en cas de besoin.
De nombreux hôtels signent des contrats avec des sociétés d’équipements vidéo pour
fournir l’équipement et le maintenir en bon état. La société audiovisuelle peut regrouper
son matériel et son personnel au sein de la ville. Ainsi, lorsqu’un groupe a des exigences
particulières en matière d’équipement audiovisuel, la société peut apporter l’équipement
et le personnel nécessaires à la production de l’événement. Dans de grands hôtels, les
sociétés d’équipements audiovisuels ont un bureau dans l’établissement pour stocker le
matériel et accueillir les techniciens. Pour les grandes réunions, elles ont des techniciens
sur site qui restent avec le groupe durant la réunion afin de corriger les problèmes dès
qu’ils surviennent, assurant ainsi que les présentations des orateurs se succèdent comme
prévu. En vertu de cet arrangement, l’hôtel facture le client pour l’équipement audiovi-
suel et reverse ensuite à la société un pourcentage, charges déduites, qui fait l’objet d’un
accord (par exemple, 60 % pour la société et 40 % pour l’hôtel).
Aux États-Unis, presque tous les meeting et convention planners utilisent Internet pour
obtenir des informations sur la convention et les offices du tourisme, hôtels et sites les
plus visités de la ville24.
Les procédures de facturation sont également importantes pour les organisateurs de
convention. La facturation peut créer des problèmes pour les hôtels qui la tiennent pour
acquise et n’ont pas de service de comptabilité orienté client. Les meeting planners profes-
sionnels ont besoin d’une facture qui soit compréhensible, précise et fournie en temps
voulu. Sans cela, la facturation peut tourner au cauchemar. Les attributs importants pour
un convention planner, outre les installations et les tarifs, sont la qualité de la nourriture,
les procédures de facturation, le professionnalisme et l’attention du personnel de l’hôtel.
Les « conventions bureau » sont des organismes marketing sans but lucratif qui aident les
hôtels à trouver des contrats pour des conventions et des réunions. Ces organisations sont
souvent payées par un hôtel ou par les taxes de vente, et sont dirigées par les chambres de
commerce, des offices du tourisme ou des mairies. Elles sont souvent l’une des premières
sources d’information pour un organisateur d’événement. Un hôtel dont le tourisme d’af-
faires représente une partie importante de son activité devrait avoir une bonne relation
de travail avec les « conventions bureau ». Cela commence par une adhésion active à cette
organisation.

Focus 7.1
Les « réunions vertes » : la bonne chose à faire pour l’environnement et les affaires
D’après le CIC (Convention Industry Council), une réunion ou un événement vert
intègre des considérations environnementales afin de minimiser son impact négatif
sur l’environnement. Des considérations vertes ou environnementales sont l’un des
aspects du développement durable. Le développement durable est une approche qui
cherche à établir un équilibre entre les préoccupations pour les aspects sociaux, envi-
ronnementaux, économiques par rapport aux besoins de l’entreprise.

24. S.J.F. Braley, “2008 Meetings Market Report–Associations”, op. cit.


Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 205

Focus 7.1 (suite)


L’APEX, une initiative du CIC, propose des normes pour des réunions respectueuses
de l’environnement. Ces normes ont été élaborées pour huit domaines d’une réunion :
• l’hébergement ;
• le matériel informatique et audiovisuel ;
• le marketing et la communication ;
• les destinations ;
• les expositions ;
• la nourriture et les boissons ;
• le lieu de réunion ;
• les bureaux et les transports sur site.
Les nouvelles installations de réunion peuvent être construites pour répondre
aux normes écologiques. Le système d’évaluation des bâtiments écologiques de la
Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) fournit des directives de
conception de bâtiments respectueux de l’environnement.
Un deuxième facteur à prendre en compte concerne la gestion des installations.
Même pour les bâtiments qui n’ont pas été conçus dans une optique de dévelop-
pement durable, il existe toujours des moyens de les rendre plus respectueux de
l’environnement. Ces changements incluent ampoules à diodes électrolumines-
centes (LED) ou lampes fluorescentes compactes, des programmes de recyclage, et
une gestion efficace de la température des locaux. Il ne s’agit là que de quelques
moyens pour minimiser l’impact négatif du lieu de réunion sur l’environnement.
Le troisième élément a trait à la réunion. Par exemple, aux États-Unis, un des stan-
dards du secteur pour les repas sont les boîtes en carton jetable contenant des chips et
des cookies. Il arrive fréquemment que les chips et cookies ne soient pas consommés
par ceux qui suivent un régime. Pour proposer des plateaux-repas « verts », il suffit
de mettre en place un buffet, avec des frites, des salades et des desserts. Cela élimine
les emballages et les déchets, et permet également d’économiser le temps de travail
passé à emballer les repas.
Certains hôtels et restaurants ont installé des systèmes de purification d’eau afin de
servir une eau de qualité équivalente à celle qui est embouteillée, dans des cruches
ou des carafes. Cela évite d’utiliser des bouteilles en plastique ou en verre ainsi que le
transport de l’eau jusqu’à l’hôtel. L’hôtel St. Regis à Houston met cette eau dans des
carafes élégantes et la facture pour sa clientèle de banquet au même tarif que de l’eau
en bouteille. Utiliser des couverts traditionnels plutôt que des couverts en plastique
peut permettre de réduire les déchets mis en décharge. Le recyclage des badges réduit
les déchets solides. Il est possible d’atteindre un taux de recyclage des badges de 75 %.
Servir le sucre et le lait en vrac pour les pauses café et thé réduit les déchets solides
d’emballages de sucre et de lait, tout en diminuant le coût de la nourriture de plus de
50 % sur ces deux produits.
206 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 7.1 (suite)


Un chercheur a constaté que 90 % des 140 plus grandes entreprises des États-Unis
estiment que l’adoption de pratiques écologiquement responsables est importante
pour leur réputation. Ce groupe estime également que l’importance des préoccu-
pations environnementales continuera de croître. La Travel Industry Association
of America a constaté que plus de 80 % des clients interrogés étaient disposés à
dépenser 6,5 % de plus sur les produits et services fournis par des entreprises respec-
tueuses de l’environnement. Mettre en place des réunions vertes peut améliorer la
réputation, économiser de l’argent, augmenter les recettes, en plus d’être une bonne
chose à faire pour la planète.
Pour plus d’informations sur les réunions vertes, voir :
Coalition for Environmentally Responsible www.ceres.org
Economies
Environmental Protection Agency – Green www.epa.gov/oppt/greenmeetings
Meetings Initiative
Council International Association of www.iacconline.org
Conference Centers
Meeting Professionals International – www.mpiweb.org/Portal/CSR
Corporate Social Responsibility

Sources : “Green Meetings”, Convention Industry Council, www .conventionindustry .org/Standards-


Practices/GreenMeetings .aspx ; “Green Meetings”, www .mpiweb .com ; “Green Meetings Policy”, The
National Recycling Coalition ; www .ceres .org

5.3. L’influence du type de groupe sur les décisions d’achat


Selon qu’il s’agit d’une convention, d’une conférence, d’un séminaire ou d’une réunion,
les variables entrant dans le processus de décision d’achat ne seront pas les mêmes. Le
tableau 7.1 résume certaines des variables critiques pour les décisions de ventes selon le
type de rassemblement. Cette matrice reflète la nature générale des variables de décisions
de ventes au sein du marché des groupes. Des exceptions peuvent exister. Dans le tableau
ci-après, les principaux segments de vente pour le marché des groupes seront abordés.
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 207

Tableau 7.1 – Matrice de variables de décision pour les marchés de groupes

Décision de vente Conventions Conférences Séminaires Réunions

Comités, Organisateur Patron, secrétaire,


Organisateur de
présidents de de séminaires, gestionnaire
Décideurs la conférence,
section, officiers patron, régional, meeting
meeting planner
de haut rang secrétaire planner

Influenceurs Nombreux Peu Peu Quelques-uns


Degré de Hautement Hautement
Assez politique Interpersonnel
politisation politique interpersonnel
Temps de prise de Court, parfois un
Des années Un an ou moins Des mois
décision jour
Sensibilité prix du
Forte Faible Faible Assez faible
client
Sensibilité aux
Faible Modérée Haute Extrême
services
Opportunité de
montée en gamme Faible Modérée Modérée Haute
(upselling)
Opportunité de Probablement
Certainement Parfois Aucune
vente en équipe pas
Habituellement
Publicité spéciale Certainement Aucune Aucune
aucune
Généralement
pas, mais il existe
Probablement
International Certainement Possible des possibilités
pas
(conseil
d’administration)
Opportunité de
Longtemps faible Temps modéré Oui Certainement
ventes répétées
Nécessité
d’appels de Probablement Probablement Dépend de la
Probablement oui
vente personnels pas pas situation
(voyage)

6. Traiter avec les meeting planners


Aux États-Unis, la fonction d’organisateur de réunion (« meeting planner ») est largement
développée et est représentée par de nombreuses associations (Convention Industry
Council, Professional Meeting Planners, Professional Convention Management Asso-
ciation, etc.). En revanche, cette fonction n’existe pas en tant que telle en France. En effet,
selon Coach Omnium, la plupart des grandes entreprises emploient des travel managers
alors que, pour les PME-PMI, ce sont les secrétaires ou assistants de direction qui sont
208 Marketing du tourisme et de l’accueil

chargés de l’organisation des réunions. Près de la moitié des personnes en charge de


l’organisation de manifestations sont rattachées soit au service communication, soit à la
direction générale de l’entreprise. Enfin, le service achat des entreprises joue un rôle de
plus en plus important dans les commandes de manifestations professionnelles.

6.1. Une relation gagnant-gagnant


Lors de la négociation avec les personnes en charge d’organiser des réunions, il est
important d’essayer de développer une relation gagnant-gagnant. Les organisateurs
de réunion apprécient de revenir au même endroit. Pour Jim Jones, président de James
E. Jones Associates, « une expérience passée positive est le facteur déterminant pour le
choix d’un site. Connaître le lieu fait disparaître une grande partie de l’anxiété. Je sais ce
que l’hôtel peut et ne peut pas faire, et je sais qu’ils connaissent bien les particularités de
mon client. Je n’ai jamais réservé un hôtel avec l’intention de ne l’utiliser qu’une fois25 ».

6.2. Les points de négociation


Les discussions sur les prix peuvent diviser ou réunir l’organisateur de l’événement et
le responsable des ventes de l’hôtel. Une technique à succès pour négocier avec l’organi-
sateur de la réunion est de déterminer ses besoins détaillés et le budget dont il dispose
afin de lui proposer une offre qui répondra à ses contraintes. Certains clients tentent de
négocier chaque élément séparément, en commençant par le tarif de la chambre. Ainsi
ils choisissent un banquet à 65 $ et essaient de négocier le prix à 45 $. Dans ce scénario,
chaque élément devient un point de discorde potentiel entre le client et le commercial
de l’hôtel.
Une démarche de consultation est beaucoup plus efficace. Si l’hôtel sait que le client veut
dépenser 50 $ pour le dîner, le chef peut élaborer des solutions alternatives au sein de
cette gamme de prix, suggérer quelque chose que les participants apprécieront, et l’hôtel
peut produire les repas en faisant du profit tout en les vendant pour 50 $. L’hôtel gagne
une réunion rentable et celle-ci respecte le budget du client.
Pour Debra Kaufman, la « meeting planner » d’une association, si les participants sont
en mesure de continuer à faire leur travail quotidien en même temps qu’ils assistent à la
conférence, ils seront susceptibles de rester plus longtemps26. Si l’espace est disponible,
l’hôtel peut offrir une petite salle de réunion avec des services d’affaires, notamment
l’accès Wi-Fi, des ordinateurs et des imprimantes. Ainsi, à un faible coût pour l’hôtel, cet
élément peut apporter beaucoup de valeur pour le client.
Le commercial de l’hôtel doit se souvenir que la plupart des tarifs de groupe ne sont
pas commissionnables. L’organisation de réunions est parfois confiée à des agents de
voyages, qui représentent moins de 20 % de toutes les réservations de réunions d’entre-
prise. L’un des points de négociation les plus importants entre le meeting planner et
l’agent de voyages consiste à préciser si le tarif est commissionnable ou non. Cela permet
d’éviter tout problème qui pourrait survenir lorsque l’agent de voyages tente de percevoir
une commission alors que le tarif n’est pas commissionnable.

25. L. Letich, “Let’s Make a Deal”, op. cit., p. 127.


26. J. Barker, “The State of the Industry Report”, Successful Meetings, vol. 48, n° 1, janvier 1999, p. 35-47.
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 209

Un autre point de la négociation réside dans le fait qu’il est courant également que des
hôtels offrent gratuitement une nuit toutes les 50 nuitées que le groupe réserve. Les suites
sont généralement comptabilisées comme deux chambres. Ainsi une suite pour trois
nuits serait l’équivalent de six nuitées.
Lorsqu’un hôtel a une petite salle qu’il ne sera pas en mesure de vendre au cours d’une
réunion, elle peut être utilisée dans le processus de négociation comme un espace de
travail pour le responsable de la réunion. Le commercial de l’hôtel doit rechercher les
éléments qui vont créer de la valeur pour le meeting planner sans créer des coûts ou
sacrifier des recettes pour l’hôtel.
La plupart des organisateurs de réunion conservent un historique du groupe pour plani-
fier de futures réunions. Il comprend les dates, les lieux et les chiffres de fréquentation. Il
compte également les évaluations des réunions antérieures. Un commercial peut obtenir
de précieux renseignements en posant des questions à propos des conférences passées.
Ces questions peuvent fournir un aperçu sur les choix de salles, la participation à des
banquets, les antécédents avec un concurrent, et ce que leurs membres ont apprécié.
Outre les informations fournies volontairement par le meeting planner, le commer-
cial devrait interviewer les hôtels qui ont accueilli la conférence au cours des dernières
années.
Les meeting planners souhaitent que les réponses soient rapides. Les organisateurs esti-
ment que la direction de l’hôtel devrait donner le pouvoir au service de management des
conventions de résoudre leurs problèmes. Ils ne veulent pas attendre l’accord du supé-
rieur pour toute décision. En fin de compte, lorsqu’il s’agit d'un groupe d’affaires, l’hôtel
doit à la fois satisfaire le meeting planner et les clients de ce dernier.
Ces clients incluent ceux qui assistent à la conférence, les cadres de la structure qui orga-
nise, et le président ou dirigeant d’une entreprise. Jonathan Tisch, PDG des hôtels Loews,
affirme que « ce que nous cherchons à faire, c’est créer une situation gagnant-gagnant. Si
le responsable senior est content, alors le planificateur est satisfait, et si le planificateur
est heureux, nous avons fait notre travail27 ».

6.3. La formation du personnel


L’un des aspects les plus importants pour la création d’un événement réussi est une
réunion préalable entre le personnel de l’hôtel et la personne en charge d’organiser la
réunion. Le service comptabilité devrait y participer afin de se familiariser avec sa mission
et de s’assurer que la facture réponde aux attentes de chacun. Si l’espace de stockage est
limité, des arrangements doivent être trouvés pour garantir qu’il y aura suffisamment
d’espace pour le groupe. Le personnel de l’hôtel auquel des questions seront posées sur
l’événement et son calendrier, comme la réception, mais aussi les différents services de
l’hôtel concernés par cette manifestation devront être informés. Les agents de réserva-
tion doivent connaître le nom des VIP du groupe et ceux qui devraient être informés
rapidement, à leur arrivée, de leurs privilèges. Ceux chargés de recevoir les documents
concernant la réunion devraient savoir qui va les envoyer et comment ils seront traités

27. J.P. Abbey, Hospitality Sales and Advertising, East Lansing, Educational Institute of the American Hotel and
Motel Association, 1993, p. 569.
210 Marketing du tourisme et de l’accueil

pour qu’ils puissent être correctement stockés. Une réunion préliminaire qui couvre la
logistique de la réunion peut compter pour beaucoup dans la réussite de l’événement28.

7. Les voyageurs d’affaires et les comptes


d’entreprise
Le tourisme d’affaires ne comprend pas uniquement le marché des groupes, mais aussi
celui des individus qui voyagent seuls dans le cadre de leur activité professionnelle : les
voyageurs d’affaires, dont les déplacements sont pris en charge par leur entreprise.

7.1. Des tarifs d'entreprise spécifiques


La plupart des hôtels offrent des tarifs d’entreprise, destinés à encourager les sociétés à
utiliser leur établissement. Afin de créer un système d’incitation pour les grands utili-
sateurs, les hôtels ont développé un deuxième ensemble de tarifs pour les entreprises.
Les tarifs d’entreprise sont d’environ 10 à 15 % inférieurs au tarif normal de l’hôtel29
et le tarif contractuel est négocié, habituellement, de 10 à 40 % en dessous du tarif de
l’hôtel. Il comprend souvent d’autres avantages. Les avantages habituels comprennent la
mise à disposition des journaux du matin, les surclassements lorsqu’ils sont disponibles,
l’utilisation du centre de remise en forme de l’hôtel, la possibilité de prendre la chambre
plus tôt ou de la libérer plus tard. Lors de la négociation d’un contrat d’entreprise, il est
important de comprendre ce qui crée de la valeur pour celle-ci.
Le chargé de voyage en entreprise constitue un segment recherché. Bien que le tarif
accordé aux entreprises soit un tarif réduit, il est plus élevé que le tarif de groupe. En plus
de bénéficier d’un bon tarif, le voyageur d’affaires a un forfait et utilise les restaurants de
l’hôtel, la salle de sport, la laverie et les équipements du centre d’affaires.

7.2. La montée en gamme des hôtels économiques


La concurrence pour le segment des voyageurs d’affaires, d’abord limitée aux hôtels de
milieu de gamme et de luxe, s’est étendue aux hôtels économiques. Ces hôtels disposent
désormais de plus de 30 % de parts de marché pour les chambres de voyageurs d’affaires.
Le succès des hôtels économiques peut être attribué à la montée en gamme des équipe-
ments qu’ils fournissent et au fait qu’ils proposent des prix plus bas, répondant ainsi à
une demande des entreprises de diminuer leurs frais.
Les entreprises qui n’auraient pas envisagé, il y a quelques années, de placer leur personnel
dans un hôtel économique le font désormais. Elles se rendent compte qu’elles peuvent
faire de grandes économies en achetant moins cher les prestations d’hébergement tout
en répondant aux normes de qualité des clients.

28. Voir J. Vatner, “Inside Track”, Meetings and Conventions, 1er mai 2004, www.meetings-conventions.com/
News/Features/Inside-Track/?p=1
29. L.C. Weiss, “How Different Hotel Rate Programs Stack Up”, Business Travel News, 26 juillet 1993, p. 9-16.
Chapitre 7 – Le comportement d’achat des organisations et les marchés de groupe du tourisme d’affaires 211

7.3. Les critères de choix des travel managers


Les grandes entreprises ont des programmes de management de voyageurs d’affaires.
Ces managers négocient les contrats d’hôtel pour l’entreprise. Voici les attributs les plus
importants pour eux lors de cette négociation :
• une bonne image de marque de l’hôtel auprès des voyageurs d’affaires de l’entreprise ;
• un tarif négocié (des groupes de discussion ont révélé qu’un moyen rapide pour perdre
des contrats est d' imposer un tarif plus élevé que ceux normalement pratiqués dans
le secteur ou de dire que les chambres ne sont pas disponibles aux dates souhaitées ;
• l’emplacement ;
• la réputation de la marque de l’hôtel ;
• la flexibilité en ce qui concerne les frais d’annulation tardive de réservation de la salle30.
En plus du développement des contrats d’entreprise pour les hôtels, les travel managers
définissent des tarifs journaliers précisant le montant qu’un voyageur d’affaires peut
dépenser pour la nourriture et les boissons. Souvent, ces tarifs sont fixés à des niveaux
différents, avec un montant journalier qui augmente en fonction du niveau hiérarchique.
Il est important de savoir quels sont les per diem d’une entreprise afin de déterminer si
l’hôtel se situe dans sa gamme de prix et quel niveau de managers l’hôtel peut espérer
attirer. L’hôtel peut utiliser cette information pour déterminer le volume que la société
va lui apporter. Par exemple, si l’indemnité journalière accordée aux commerciaux d’une
entreprise est dans la plage des tarifs de l’hôtel, il lui est possible de s’attendre à plus de
volume que si seuls les membres de la direction relevaient de cette fourchette de prix.

7.4. L’externalisation auprès d’agences de voyages


Certaines grandes entreprises utilisent des agences de voyages hébergées dans leurs
locaux ou dans les usines, qui représentent également d’autres sociétés, offrant ainsi
l’avantage d’un fort pouvoir de négociation. Une entreprise représentée par une agence
sur site peut n’avoir qu’une centaine de nuitées par an à New York, mais cette agence
peut servir dix entreprises, totalisant 1 500 nuitées d’hôtel dans cette ville. L’agence de
voyages peut négocier un tarif fondé sur les 1 500 nuitées d’hôtel et en faire bénéficier
individuellement les entreprises. L’hôtel rémunère les agences sur site par des commis-
sions directes, des redevances mensuelles, ou par la combinaison d’une redevance et
d’une commission31.

30. Ibid.
31. R. Lewis et R.E. Chambers, Marketing Leadership in Hospitality: Foundations and Practices, New York, Wiley,
2000.
212 Marketing du tourisme et de l’accueil

Synthèse
• Les marchés d’entreprises diffèrent à de nombreux égards des marchés de consom-
mateurs : dans la structure du marché et de la demande, dans la nature de l’unité
d’achat, dans les types de décisions et dans le processus de décision. Le centre d’achat
comprend tous les membres de l’organisation qui jouent l’un des six rôles dans le
processus de prise de décision d’achat : les utilisateurs, les influenceurs, les décideurs,
les approbateurs, les acheteurs, les gatekeepers.
• Les acheteurs organisationnels sont soumis à de nombreuses influences lorsqu’ils
prennent leurs décisions d’achat, comme les facteurs environnementaux, organisa-
tionnels, interpersonnels et individuels.
• Les acheteurs organisationnels n’achètent pas des biens et services destinés à leur
consommation personnelle. Huit étapes du processus d’achat organisationnel ont été
identifiées dans un modèle appelé « grille d’achat » : la reconnaissance du problème, la
description générale du besoin, les spécifications du produit, la recherche des fournis-
seurs, les sollicitations de devis, la sélection du fournisseur, la procédure de passation
de commande, l’évaluation des performances. Ce modèle s’applique à un nouvel
achat et à un réachat, avec modification ou à l’identique, en abrégeant ou supprimant
certaines étapes.
• L’un des marchés de l’accueil et du tourisme les plus importants est généré par les
entreprises. Les trois principales catégories de groupe d’affaires sont les réunions et
séminaires, les incentives, et les congrès et conventions.
• Les hôtels doivent mettre en place des procédures professionnelles et disposer d’un
personnel commercial compétent afin de traiter avec les chefs de projet et les orga-
nisateurs de réunion.
• Les établissements de l’accueil doivent prendre en compte les besoins et attentes des
voyageurs d’affaires et développer des offres susceptibles d’intéresser les travel mana-
gers qui ont en charge l’organisation des déplacements des voyageurs d’affaires.
Activités

Questions de réflexion
1. Le directeur d’une agence de communication affirme que « la perception est la réa-
lité ». Que veut-il dire par là ? Quelle est l’importance de cette perception pour les
marketeurs ?
2. Qu’est-ce que la demande dérivée ? Donnez un exemple de demande dérivée pour
un hôtel.
3. Le centre d’achat comprend six rôles. Pourquoi est-il important pour les marketeurs
de comprendre ces rôles ?

Application
1. Appliquez le processus de décision en cinq étapes au choix de votre prochaine desti-
nation de vacances.
2. Discutez les influences environnementales majeures qui affectent l’achat d’un
espace de réunion par IBM (ou une autre entreprise de votre choix) pour ses réu-
nions commerciales.
3. Comparez les missions d’un responsable d’hébergement qui s’occupe d’une mère et
de sa fille préparant son mariage et d’un meeting planner qui souhaite obtenir un
devis pour l’organisation d’une réunion commerciale régionale.
4. Comment le commercial d’un hôtel identifie-t-il le responsable d’achat en charge
des locations de salle de séminaire, de la gestion des banquets et des chambres pour
les voyageurs d’affaires au siège social d’une société d’assurances ?

Pour action
1. Parlez à des voyageurs d’affaires. Demandez-leur s’ils peuvent choisir leur propre
hôtel ou leur compagnie aérienne lorsqu’ils voyagent pour leur entreprise. Si
c’est le cas, ont-ils des restrictions ou des lignes directrices  ? S’ils ne peuvent pas
choisir, peuvent-ils influencer les décisions prises  ? Comment ces informations
pourraient-elles vous aider à commercialiser des produits du tourisme auprès de
leurs organisations ?
2. Rendez-vous sur le site Internet de Strategic Business Insight et répondez à l’enquête
VALS (www.strategicbusinessinsights.com/vals/presurvey.shtml). Qu’est-ce que
VALS mesure et quel est votre type VALS  ? Est-ce que cela vous décrit correcte-
ment ? Sur quelles dimensions sont fondés les types VALS ? Comment est-ce que les
marketeurs utilisent cet outil pour mieux comprendre les consommateurs ?
Chapitre 8
L’environnement marketing

Objectifs
1 . Décrire les forces du macro-en-
L ’environnement des entreprises du tourisme
et de l’accueil présente des opportunités
et des menaces. Leurs managers sont des
vironnement qui influent sur la « traqueurs » de tendances et des chercheurs
capacité de l’entreprise à servir d’opportunités. Leur qualité se révèle dans
ses clients . deux aptitudes particulières :
2 . Lister et discuter de l’importance
des éléments du micro-environ- 1. l’utilisation de méthodes rigoureuses (intel-
nement de l’entreprise, y com- ligence marketing et études) pour collecter
pris l’entreprise elle-même, les des informations sur l’environnement ;
fournisseurs, les intermédiaires,
2. la capacité d’adapter les stratégies marketing
les clients et le public .
aux challenges et opportunités des marchés.
3 . Expliquer comment les chan-
gements démographiques et L’environnement est constitué d’un micro-envi-
économiques affectent les envi- ronnement et d’un macro-environnement. Le
ronnements marketing et décrire micro-environnement se compose de facteurs
les niveaux de concurrence . proches de l’entreprise qui affectent sa capacité
4 . Identifier l’impact de l’écologie à servir ses clients : l’entreprise elle-même, les
et de l’environnement tech- circuits de distribution, les consommateurs et
nologique sur la stratégie de une large variété de publics et parties prenantes.
l’entreprise du tourisme ou de Le macro-environnement se compose plus
l’accueil . largement des forces qui constituent la société
5 . Expliquer les principaux change- et qui affectent la totalité du micro-environne-
ments dans les milieux poli- ment, c’est-à-dire les facteurs démographiques,
tiques et culturels . économiques, écologiques, technologiques,
6 . Discuter de la façon dont les en- politiques, concurrentiels et culturels.
treprises peuvent être proactives
plutôt que réactives en matière
d’environnement .
216 Marketing du tourisme et de l’accueil

1. Le macro-environnement de l’entreprise
Le macro-environnement définit les opportunités et les menaces auxquelles les entre-
prises doivent faire face. La figure 8.1 présente ses sept principales composantes1.

Figure 8.1 – Les principales composantes du macro-environnement de l’entreprise

Les facteurs Les


u r s environnementaux fa
a c t e techno cteurs
Les f miques logi
que
o
écon s
gra urs

Les olitiq
s
que
mo cte

fac ues
p
phi
s dé Les fa

teu
rs
Les fa els
concur eurs
rentiel

cultur
t
Les fac

cteurs
Entreprise

1.1. L’évolution de la concurrence (les barrières à l’entrée et à la sortie)


Deux caractéristiques essentielles influencent l’évolution de la concurrence : la capacité à
entrer sur un marché et celle d’en sortir. La restauration, par exemple, se caractérise par
de faibles barrières à l’entrée. En effet, il faut relativement peu de capital pour ouvrir un
restaurant. Par conséquent, il est difficile de prédire la concurrence future. Malgré cette
difficulté à anticiper la concurrence, il convient de se préparer à son éventuelle arrivée.
L’hôtellerie, quant à elle, présente des barrières à l’entrée assez élevées, en raison des coûts
de construction d’un hôtel et de la pénurie de bons emplacements. Les barrières à la sortie
sont également importantes, les investissements réalisés devenant un coût irrécupérable.
L’environnement concurrentiel d’un hôtel est affecté par un autre facteur, le temps néces-
saire à sa construction (plusieurs années s’écoulent entre la décision d’investir et la date
d’ouverture), avec tous les risques que cela représente : possibilité de crise économique,
modification de la concurrence… Toutefois, certains créneaux spécifiques de l’hôtellerie
ont moins de barrières à l’entrée. On peut facilement créer un gîte en adaptant un local
existant. Quant aux campings, le coût des infrastructures est relativement faible, la diffi-
culté réside dans le fait de trouver un terrain suffisamment grand et bien situé.
En ce qui concerne les tour-opérateurs, il faut distinguer les généralistes et les spécialistes.
Pour les premiers, les barrières à l’entrée sont assez élevées puisque l’offre de séjours doit
être suffisamment vaste pour séduire une clientèle potentielle assez diverse. Cela néces-
site de nombreux accords avec des hôtels de pays très différents et un contrôle de qualité
sophistiqué. Pour les seconds, les barrières à l’entrée sont moins élevées. En effet, il s’agit
souvent de tour-opérateurs positionnés sur des niches de marché (par exemple, trekking
au Népal) ne nécessitant pas de structure organisationnelle lourde et facilement commer-
cialisables via Internet.

1. D’après M. Porter, L’Avantage concurrentiel, Paris, Dunod, 2003.


Chapitre 8 – L’environnement marketing 217

Le secteur aérien a vécu ces dernières années une profonde modification de l’environne-
ment concurrentiel, avec, d’une part, le succès des compagnies low-cost comme Ryanair
et, d’autre part, l’affirmation des offres « haut de gamme » comme Emirates. L’enjeu
est aujourd’hui à la redéfinition des stratégies marketing des marques présentes sur le
marché, passant en particulier par des accords favorisant le regroupement de marques.

1.2. L’environnement démographique


Les modifications de l’environnement démographique mondial ont de grandes répercus-
sions sur les entreprises du tourisme et de l’accueil.234556

En Chine, par exemple, du fait de la politique de l’enfant unique instaurée il y a plus

Marketing en action 8.1


Mythe ou réalité ?

d’un quart de siècle, les enfants ont été élevés dans l’attention et le luxe2, conduisant
à ce que l’on appelle le « syndrome des petits empereurs » : dans chaque famille, on
compte pas moins de six adultes (deux parents et quatre grands-parents) pour se plier
aux caprices de chaque enfant unique. Les premiers « petits empereurs » ont main-
tenant une vingtaine d’années et leur comportement impactent tous les marchés,
notamment la restauration et le tourisme. Starbucks les cible en se positionnant
comme un nouveau genre de lieu de rencontre, informel mais plaisant3. « Leur point
de vue sur ce monde est très différent, déclare le président de Starbucks en Chine. Ils
n’ont jamais connu les difficultés de notre génération. Starbucks est synchrone avec
cela, compte tenu de ses boissons personnalisées, de son service personnalisé et de
ses compilations de musiques originales4. » Aux États-Unis, environ 80 % du chiffre
d’affaires est constitué par la vente à emporter. En Chine, Starbucks est un lieu où
environ 90 % de la consommation est faite sur place. Le matin est une période creuse,
mais les jeunes affluent dans l’après-midi pour voir des amis5. La Chine peut devenir
un marché de plus en plus vaste. En cela, c’est un enjeu important pour Starbucks
que de s’y implanter dès à présent. La marque sait que la Chine deviendra son plus
grand marché et s’y prépare. En 2011, l’entreprise a mis en place une exploitation de
café et des installations de traitement en Chine du Sud, dans la province du Yunnan6.

Les marketeurs suivent de près les tendances démographiques et l’évolution des


marchés, au sein de leurs marchés domestiques ou à l’étranger. Ils pratiquent une veille
des changements des structures d’âge et de famille, des déplacements géographiques de
populations, des caractéristiques de l’éducation, de la diversité de la population…

Le changement de structure d’âge de la population française


Fin 2014, selon une estimation provisoire de l’Insee, la France comptait 65 millions
d’habitants. En suivant les tendances démographiques des dernières années, elle en
compterait plus de 73 millions au 1er janvier 20607. Le nombre de personnes âgées de

2. Les parents avec leur seul enfant à la maison consacrent environ 40 % de leur revenu à ce dernier.
3. Adapté à partir de J. Adamy, “Different Brew: Eyeing a Billion Tea Drinkers, Starbucks Pours It On in China”,
Wall Street Journal, 29 novembre 2006. Voir aussi “Where the Money Is”, Financial Times, 12 mai 2007, p. 5
et L. Burkitt, “Starbucks Menu Expands in China”, Wall Street Journal, 9 mars 2011, p. B7.
4. J. Adamy, “Different Brew: Eyeing a Billion Tea Drinkers, Starbucks Pours It On in China”, op. cit.
5. Ibid.
6. L. Burkitt, “Starbucks Menu Expands in China”, op. cit.
7. N.  Blanpain et O.  Chardon, «  Projections de population à l’horizon 2060  », Insee Première, n°  1320,
octobre 2010, www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1320
218 Marketing du tourisme et de l’accueil

plus de 60 ans progressera fortement jusqu’en 2035 et, selon les projections de l’Insee, en
2060, ce groupe représentera 24 millions de personnes. Ainsi un Français sur trois aura
plus de 60 ans en 2060. Les industries du tourisme et de l’accueil se doivent d’intégrer
cette nouvelle donne de la demande.89101112131415

Tableau 8.1 – Caractéristiques des différentes générations de consommateurs

Baby-boomers Génération X Génération Y


Nés entre 1942 et 1959 Nés entre 1975 et 1985 Nés entre 1981 et 2000
24 millions de personnes 8 millions de personnes 11 millions de personnes
• Les plus jeunes ont autour de 50 • Nommée ainsi par Douglas Coupland • Décomposition en
ans et les plus âgés plus de 70 ans . parce qu’elle est dans l’ombre des baby- adolescents (de 15 à
• Reconsidération du rapport au boomers et manque de caractéristiques 19 ans) et jeunes adultes
travail, des responsabilités et des distinctives . (de 20 à 35 ans) .
relations . • Se définit autant par l’expérience • Un point commun pour
• Marché lucratif pour le tourisme, partagée que par l’âge . tous les « enfants du
les loisirs, la restauration, les spas • Attitude prudente vis-à-vis de millénaire » : leur aisance
et autres activités de loisir . l’économie, sensibilité à l’écologie et à l’égard des outils
• Dépenses d’hôtellerie et de attrait pour les entreprises socialement numériques14 .
restauration passées de 38 % en responsables . • Population saturée de
2005 à 43 % en 20158 . • Recherche de succès mais moins messages publicitaires,
• Important de distinguer l’âge matérialiste que les baby-boomers . nécessitant des
réel et l’âge perçu : plus les • Valorisation de l’expérience et non de approches marketing
individus sont âgés, plus la l’achat . créatives .
différence entre leur âge réel et • La famille passe en premier et la • Exemple : la
l’âge perçu est importante9 . « À carrière en second11 . génération Y apprécie
65 ans, il existe un écart de près • Sceptique mais très sensible au bouche les plats réconfortants,
de 20 ans entre l’âge réel et l’âge à oreille 12 . faciles à manger
ressenti10 . » Ce serait une erreur • Recherche de la différence et de en marchant15 . Il
de penser que les baby-boomers l’originalité dans les cafés, la restauration s’agit de wraps et de
sont vieux et inactifs . ou les vacances13 . sandwichs, de sushis
• Redécouverte par les seniors des • Attente de marques alternatives, et de hamburgers . Une
plaisirs de la vie, avec en général différentes de celles recherchées par les nourriture simple et
les moyens d’en profiter . baby-boomers . présentée de manière
• Souvent, recherche de vacances • Rejet des marques globales et créative correspond à
actives et sur de longues périodes . préférence pour les spécialités locales et leur attente .
les expériences .

8. Publication du Crédoc, Consommation & modes de vie, n° 229, mai 2010.


9. Source : Lagardère Active Publicité.
10. « Seniors : Bayard Presse décrypte les dynamiques d’un marché à haut potentiel », http://www.laposte.fr/
lehub/atelier, 2016. Hervé Sauzay, anciennement directeur de Bayard Presse, est actuellement expert de l’Ins-
titut français des seniors
11. S. Schroder et W. Zeller, “Get to Know Gen X and Its Segments”, Multichannel News, 21 mars 2005, p. 55 ; J.
Shelton, “When Children of Divorce Grow Up”, Knight Ridder Tribune Business News, 4 mars 2007, p. 1.
12. “Mixed Success: One Who Targeted Gen X and Succeeded— Sort Of”, Journal of Financial Planning, février
2004, vol. 17, n° 2, p. 15 ; P. Greenberg, “Move Over, Baby Boomers; Gen Xers Want Far More Collaboration
with Companies, Both as Consumers and Employees”, CIO 70, 1er mars 2006, p. 1.
13. S. Hume, “Consumer Insights: The Leading Edge, Give Generation X the Credit It Is Due for Revolutionizing
the American Dining Experience”, Restaurants and Institutions online, 1er mai 2008.
14. D. van Dyk, “The Generation Y Hotel”, Time online (www.time.com), 12 juin 2008 ; R.K. Miller et K. Wash-
ington, Consumer Behavior 2009 ; P. Levy, “The Quest for Cool”, Marketing News, 28 février 2009, p. 6.
15. Source : revue Successful Meetings.
Chapitre 8 – L’environnement marketing 219

Le marketing générationnel
Les marketeurs peuvent segmenter en constituant des groupes spécifiques de tranches
d’âge au sein de chaque segment identifié. Toutefois, définir les personnes par leur date
de naissance peut être moins efficace que de segmenter par leur style de vie, l’étape du
cycle de vie, ou les valeurs communes qu’ils recherchent en achetant les produits (voir
chapitre 10).

Le changement de la composition des foyers français et du travail des femmes


Le « foyer traditionnel » est composé d’un homme, d’une femme et d’un ou plusieurs
enfants (souvent deux), parfois de grands-parents. Cette famille « idéale  » de deux
enfants, vivant en périphérie des villes et possédant deux voitures a perdu de son éclat.
Selon l’Insee16, en 2011, la France comptait 28 millions de familles dont un tiers monopa-
rentales. La part des couples sans enfant au domicile a augmenté pour dépasser les 25 %.
Selon les projections de l’Insee17, d’ici 2030, le nombre de ménages serait supérieur d’en-
viron un quart à sa valeur présente. Le nombre moyen de personnes par ménage serait
quant à lui compris entre 2,04 et 2,08 (au lieu de 2,31 en 2005). Ces changements sont en
grande partie dus au vieillissement de la population et à la baisse de la taille des familles.
On compte de plus en plus de divorces ou de séparations, de personnes qui choisissent
de ne pas se marier ou de se marier plus tard, de personnes qui se marient sans avoir
l’intention d’avoir des enfants, et de familles recomposées. En 201118, sur les 8 millions
de familles avec enfants de moins de 18 ans, 1,7 million sont des familles monoparen-
tales, soit 22 %. Dans 85 % des cas, les enfants résident en permanence ou principalement
avec leur mère. Les familles monoparentales comptent en moyenne moins d’enfants au
domicile que les couples avec enfants (1,6 contre 1,8).
Les caractéristiques de ces différents segments de familles sont autant d’opportunités
pour les entreprises du tourisme et de l’accueil. Par exemple, les personnes qui ont la
trentaine et qui se marient pour la première fois ont pris l’habitude de manger à l’ex-
térieur assez fréquemment. Lorsqu’elles ont des enfants, elles continuent à manger au
restaurant et les amènent. Les foyers sans enfant ne connaissent pas les dépenses asso-
ciées aux enfants et bénéficient d’un revenu discrétionnaire supérieur pour aller au
restaurant ou partir en voyage.
Par ailleurs, le nombre de femmes qui travaillent a aussi fortement augmenté. Ainsi,
en France19, le taux d’activité des femmes âgées de 25 à 49 ans a augmenté pour passer
de 58,6 % en 1975 à 84 % en 201320. La part des femmes chez les cadres a également
progressé, passant de 16 % en 1962 à 37 % en 2005. La charge de travail des femmes,
professionnelle et familiale, se cumule, ce qui engendre des changements comportemen-
taux, comme l’augmentation de la consommation de repas sur le pouce de type snacking

16. Statistiques « Ménages – Familles », www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&id=4506


17. A. Jacquot, « Projection de ménages pour la France métropolitaine à l’horizon 2030 », Insee Première, n° 1106,
octobre 2006, www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1106&reg_id=0
18. Statistiques « Ménages – Familles », Insee, op. cit.
19. Insee/Corif, « Femmes et hommes face à l’emploi : où en sommes-nous ? », Dossiers de profils, n° 90, mars 2008,
www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=12245
20. « Population active et taux d’activité selon le sexe et l’âge en 2013 », www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_
id=0&ref_id=NATCCF03170
220 Marketing du tourisme et de l’accueil

ou des services à domicile. De même, les rayons des supermarchés proposent de plus en
plus de plats préparés, qu’il suffit de réchauffer à la maison.

Une population plus éduquée et plus professionnelle


La population française est de plus en plus éduquée. En 2013, près de 74 % des jeunes en
âge de passer le baccalauréat sont bacheliers, alors qu’ils étaient aux alentours de 26 %
en 1980. De plus, près de 17 % des 25-49 ans ont un diplôme de niveau bac +2 et environ
21 % d’entre eux sont diplômés de l’enseignement supérieur au niveau master21.
L’augmentation du nombre de personnes diplômées devrait faire progresser la demande
pour des produits de qualité comme l’hôtellerie de luxe, les voyages, la gastronomie.
Cette augmentation a aussi une incidence sur la création des messages publicitaires.

1.3. L’environnement économique


L’environnement économique comprend tous les facteurs qui affectent le pouvoir d’achat
des consommateurs et leurs habitudes de dépenses.

Les variations de revenu


Selon l’Insee, la consommation annuelle par personne est trois fois supérieure à celle des
années 196022. Toutefois, l’impact de la crise économique s’est fait sentir sur les marchés
du tourisme et de l’accueil. Entre 2000 et 2007, la consommation globale des ménages
français augmentait en moyenne de 2,1 % par an. Depuis 2008, celle-ci augmente de
seulement 0,3 % par an. En 2011, l’augmentation de la consommation a été fortement
ralentie : seulement 0,3 % par rapport à 2010, après une hausse de 1,4 % entre 2009 et
2010. En conséquence, selon Xerfi23, en 2013, la consommation des ménages en restau-
ration traditionnelle et rapide hors foyer a baissé de 3 % par rapport à 2012.

L’économie mondiale
Aujourd’hui, l’industrie du tourisme opère dans un environnement mondial. Ainsi la
croissance du tourisme en Croatie, par exemple, se fait au détriment d’autres destina-
tions. Lorsque le taux de change entre l’euro et le dollar est favorable à l’euro, moins
de voyageurs américains se rendent en Europe, et ils préfèrent passer leurs vacances
aux États-Unis ou en Amérique du Sud. En revanche, les Européens auront tendance
à voyager en Amérique du Nord. L’Argentine, le Chili et l’Uruguay comptent parmi les
destinations touristiques qui attirent des millions de touristes. Cela est en partie dû aux
conséquences économiques des taux de change. Par ailleurs, de nouveaux pays accèdent
à une consommation du tourisme et d’accueil comme la Chine, devenant des cibles privi-
légiées des industries du secteur.

21. « Proportion de bacheliers entre 1980 et 2013 », www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=0&id=4542


22. Pour en savoir plus sur la consommation des ménages, voir www.economie.gouv.fr/facileco/50-ans-consom-
mation
23. Xerfi, « La restauration traditionnelle et les cafétérias », janvier 2014, étude n° 33SME01.
Chapitre 8 – L’environnement marketing 221

1.4. L’environnement naturel


Une préoccupation croissante
La situation environnementale actuelle est fortement dégradée. Par exemple, les
Maldives ont vu leurs récifs de corail blanchis par le courant chaud d’El Niño. Avec 60 %
de touristes y venant pour pratiquer diverses formes de plongée sous-marine, les récifs
coralliens sont une attraction importante de ces îles.
Le réchauffement de la planète est à l’origine de la fonte des calottes polaires. Le niveau
de l’océan Indien a augmenté de 25 cm au cours des 20 dernières années, et il pourrait
submerger certains îlots des Maldives d’ici la fin du siècle24.
En France25, lors des tempêtes de 2013-2014, la côte atlantique a reculé de plus de
10 mètres et les plages se sont affaissées, s’érodant de 2 à 4 mètres. Cela nécessite d’ac-
compagner cette évolution pour éviter que certaines plages ne disparaissent.
La préservation de l’environnement naturel est aujourd’hui une préoccupation majeure
de la population. Dans beaucoup de villes, les pollutions de l’air et de l’eau ont atteint
des niveaux dangereux. La préoccupation mondiale continue de croître quant aux possi-
bilités de réchauffement de la planète et de nombreux écologistes craignent que nous
soyons bientôt ensevelis sous nos déchets. Pénurie des matières premières26 ou augmen-
tation de la pollution sont des données à prendre en compte, tant pour un comportement
citoyen des entreprises du tourisme et de l’accueil que pour répondre aux attentes des
nouveaux consommateurs.

Le rôle des entreprises


Toute entreprise impliquée dans le tourisme et l’accueil a l’obligation morale et commer-
ciale de protéger l’environnement et de penser son activité en termes de développement
durable. McDonald’s, par exemple, a mis au point un programme de recyclage. Il a éliminé
les boîtes en polystyrène depuis plusieurs années et utilise maintenant des serviettes en
papier plus petites ainsi que des gobelets en papier, tous les deux recyclables. L’entreprise
a depuis longtemps mis en place une politique de protection de la forêt tropicale, a pris
l’engagement d’acheter des produits recyclés et d’utiliser des techniques efficientes en
matière de gestion d’énergie pour la construction de ses restaurants27.
Le groupe AccorHotels a lancé son programme « Planet 21 » qui exprime la politique de
développement durable et de responsabilité de l’entreprise. Ainsi AccorHotels réduit sa
consommation d’eau, recycle ses déchets et a déjà planté plus de 3,5 millions d’arbres en
participant à l’effort mondial de reforestation. Le groupe s’engage également à réduire ses
consommations énergétiques et à maîtriser son empreinte carbone28.

24. K. Mohmmadi, “Calling Robinson Crusoe”, Geographical Magazine, www.responsibletravel.com/copy/


calling-robinson-crusoe-by-kamin-mohmmadi ; “Maldive Islands Could Be Sinking”, http://news.bbc.co.uk/
cbbcnews/hi/world/newsid_3715000/3715928.stm
25. M. Valo, « Les tempêtes ont fait reculer la côte aquitaine jusqu’à 40 mètres », Le Monde, 21 novembre 2014.
26. A. Zolli, “Business 3.0”, Fast Company, mars 2007, p. 64-70.
27. Voir “Earth in the Balance”, American Demographics, janvier 2001, p. 24 ; S.B. Banerjee, “Corporate Environ-
mentalism: The Construct and Its Measurement”, Journal of Business Research, mars 2002, p. 177-191.
28. Source : www.accorhotels-group.com
222 Marketing du tourisme et de l’accueil

En France, la loi « bio-déchets » oblige, depuis janvier 2012, les grands producteurs de
déchets à les trier et à les valoriser. Ainsi les restaurants qui servent plus de 150 couverts
par jour et produisent plus de 10 tonnes de déchets alimentaires par an doivent respecter
cette réglementation. L’Union des métiers et des industries de l’hôtellerie (UMIH) a signé
un contrat de partenariat avec la société française TakeAway, qui commercialise des boîtes
cartonnées pour y mettre les restes du repas, ainsi qu’un wine bag pour les clients qui n’ont
pas terminé leur bouteille de vin29. Toutefois, comme le souligne Claude Fishler30, à ce jour,
pour le consommateur français, « il y a une gêne à manger des restes » et, comme il le fait
remarquer, le terme « doggy bag » évoque les restes que l’on donne aux chiens.
Les pays étant de plus en plus sensibilisés à ces questions écologiques, leurs gouverne-
ments s’intéressent de plus en plus à la gestion et au respect de l’environnement, comme
le font les gouvernements anglais et allemand. Malheureusement, d’autres, souvent plus
pauvres, ne sont pas encore passés à une politique active de préservation de l’environ-
nement naturel.

1.5. L’environnement technologique


La technologie a affecté les industries du tourisme et de l’accueil de plusieurs manières.
Par exemple, les smartphones et les tablettes offrent de multiples fonctionnalités aux
consommateurs : réservation de vols, enregistrement du passager, réservation de restaura-
tion, consultation d’avis de consommateurs sur les restaurants ou les clubs de vacances…
Ces technologies de self-service permettent au client de gagner du temps, et aux entre-
prises du tourisme et de l’accueil d’économiser du temps de travail. Par exemple, dans un
restaurant, il est possible de saisir les commandes des clients directement en salle à l’aide
d’une tablette ou d’un smartphone Android31. L’application fonctionne avec le logiciel de
gestion de restaurant Nattys et permet de :
• saisir les commandes des clients directement à table ;
• gérer les additions en fonction des modes de règlement des clients ;
• consulter et modifier les additions ouvertes sur toutes les tables du restaurant ;
• transmettre les commandes immédiatement aux cuisines.
La technologie a aussi contribué à éliminer les vols dans les hôtels32 : des puces RFID
(Radio Frequency Identification) sont insérées dans les serviettes, les peignoirs, les nappes
et les autres articles de linge de maison. Cela permet au management d’inventorier le
linge de maison dans les pièces de stockage des étages de l’hôtel. Les hôtels proposant un
service complet confient de plus en plus souvent leur linge de maison à des prestataires
extérieurs pour en assurer le nettoyage. Les puces RFID permettent à la fois de savoir
d’où proviennent les articles nettoyés et où se trouvent les articles manquants33.

29. I. de Foucaud, « Le “doggy bag” à la française arrive dans nos restaurants », Le Figaro, 7 avril 2015, www.
lefigaro.fr/conso/2015/04/07/05007-20150407ARTFIG00117-le-doggy-bag-a-la-francaise-arrive-dans-nos-
restaurants.php
30. « Les Français pas “fans” du doggy bag », Le Parisien, 25 février 2014, www.leparisien.fr/societe/les-francais-
pas-fans-du-doggy-bag-25-02-2014-3622957.php
31. Source : www.nattys.net
32. “Mobile Phones Replace Room Keys in Stockholm Hotel, Check in and Check out without Ever Stopping by
the Front Desk”, 2 novembre 2010, http://news.discovery.com/tech/mobile-phones-replace-hotel-keys.htm
33. R. Yu, “Hotels Use RFID Chips to Keep Linens from Checking Out”, 31 juillet 2011, http://archive.news10.net/
news/local/story.aspx?odyssey=topicpage&storyid=14757
Chapitre 8 – L’environnement marketing 223

1.6. L’environnement politique


Les décisions marketing sont fortement affectées par les développements de l’environ-
nement politique. L’environnement politique est constitué de lois, de règlements et de
groupes de pression qui influencent et limitent les activités de différentes organisations
et individus composant la société.

Législation et réglementation
La législation et la réglementation touchant les entreprises ont été promulguées pour
trois raisons principales.

L’encadrement de la concurrence
Premièrement, elles protègent les entreprises les unes des autres. Bien que la plupart
des entreprises acceptent la concurrence, elles essaient de la neutraliser lorsqu’elle les
affecte. En France, depuis 2008, l’Autorité de la concurrence, une autorité administra-
tive indépendante, assure la libre concurrence des marchés aux niveaux européen et
international. Il est fréquent que des entreprises portent plainte contre des concurrents
pour pratiques commerciales déloyales, par exemple l’usage de la publicité mensongère.

Focus 8.1
L’Autorité de la concurrence a notamment été saisie par les principaux syndicats de
l’industrie de l’accueil34 et le groupe Accor qui reprochaient à la société Booking de
soumettre les hôteliers au respect de clauses de « parité ». En effet, pour respecter
ces clauses, les plateformes en ligne exigeaient des hôteliers de bénéficier d’un tarif,
d’un nombre de nuitées et de conditions d’offres au moins aussi favorables que celles
proposées sur les plateformes concurrentes ainsi que sur l’ensemble des canaux de
distribution, dont les réseaux propres à l’hôtel comme son site Internet, le téléphone,
les e-mails envoyés par l’hôtel, sa réception, etc. Ainsi les hôteliers étaient dans
l’obligation de consentir les mêmes conditions pour toutes les plateformes, rendant
impossible la mise en concurrence des plateformes de réservation. Par sa décision
du 21 avril 2015, l’Autorité de la concurrence a accepté les engagements proposés
par Booking pour une période de 5 ans à compter du 1er juillet 2015, qui consistent
à « modifier la clause de parité tarifaire et à supprimer toute clause imposant des
obligations de parité en termes de disponibilités de chambres ou de conditions
commerciales non seulement à l’égard des plateformes concurrentes mais également
des canaux directs hors ligne des hôtels et d’une partie de leurs canaux en ligne35 ».
224 Marketing du tourisme et de l’accueil

Focus 8.1 (suite)


Dorénavant, les hôteliers peuvent :
• proposer des prix plus bas sur les autres OTA (Online Travel Agencies) ;
• proposer des prix plus bas sur leurs autres circuits de distribution hors ligne
(téléphone, réception de l’hôtel, SMS, messageries instantanées, campagne d’e-
mailing) ;
• proposer des prix plus bas aux consommateurs à condition que les tarifs soient
accessibles au public sur Internet ;
• proposer des prix plus bas dans le cadre de leurs programmes de fidélité ;
• communiquer publiquement sur le fait qu’ils proposent des prix « avantageux »
en direct et via leurs programmes de fidélité ;
• consentir des conditions commerciales plus avantageuses aux autres OTA que
Booking ;
• consentir un plus grand nombre de nuitées aux autres OTA et/ou s’en réserver la
vente sur leurs propres circuits de distribution pour certaines périodes ;
• recontacter les clients antérieurs de l’hôtel et de la chaîne ou la communauté d’hô-
tels à laquelle l’hôtel appartient.

La protection du consommateur
Deuxièmement, les lois et règlements visent à protéger les consommateurs de pratiques
commerciales déloyales. Divers organismes administratifs définissent les pratiques
déloyales et offrent aux consommateurs des possibilités de recours. Les entreprises
peuvent, bien évidemment, réduire les interventions du gouvernement via une autorégle-
mentation active. En France, la Direction générale de la concurrence, de la consommation
et de la répression des fraudes (DGCCRF) a pour mission de contribuer à l’efficacité
économique, au bénéfice des consommateurs. Par ailleurs, il existe de nombreuses asso-
ciations de protection des consommateurs. Elles peuvent saisir les organismes officiels
(par exemple, l’Agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environne-
ment et du travail [ANSES], l’Autorité de la concurrence ou la Commission des clauses
abusives).

La protection de l’intérêt général


Troisièmement, les lois visent à protéger les intérêts de la société contre les compor-
tements abusifs des entreprises. De manière générale, la rentabilité des activités des
entreprises n’améliore pas toujours la qualité de vie. Ainsi des réglementations cherchent
à décourager la consommation de tabac, le dépôt sauvage des détritus, la pollution, les
embouteillages, etc., au nom de la protection de l’intérêt général. La réglementation vise
à rendre les entreprises responsables des coûts sociaux aussi bien que privés de leurs
activités de production et de distribution.
Chapitre 8 – L’environnement marketing 225

Parfois, les entreprises et les produits de l’accueil sont boycottés, même sans aucune

Marketing en action 8.2


Mythe ou réalité ?

faute de leur part. McDonald’s a été confronté à plusieurs opérations de boycott


de ses produits dans divers pays. La marque a été notamment la cible d’un boycott
en Égypte et dans d’autres pays arabes, du fait de décisions politiques prises par le
gouvernement américain.
Voici certaines des mesures que les entreprises peuvent prendre lorsqu’elles font face
à ce type d’actions :
• Mettre en avant les liens de l’entreprise avec la communauté locale. En Indo-
nésie, McDonald’s a lancé des publicités à la télévision montrant certains membres
du personnel de la franchise locale avec des vêtements traditionnels islamiques. En
Argentine, où les entrées de McDonald’s étaient bloquées par des protestataires,
la chaîne de restaurants a lancé une campagne montrant un Big Mac portant la
mention « Fait en Argentine ».
• Faire profil bas. Éviter les conflits et même les entretiens avec la presse, plus
particulièrement avec des journalistes connus pour être hostiles au produit ou à
l’entreprise.
• Contrer les mensonges et la désinformation par des actions de relations
publiques et de publicités professionnelles. Il est alors préconisé de choisir un
porte-parole crédible et ayant le verbe facile, et de ne pas laisser n’importe quel
membre du personnel faire office de porte-parole.
• Faire preuve de patience. Ces événements ont généralement leur propre vie et
disparaissent en même temps que l’intérêt des protestataires et perd petit à petit
de sa force.

Source : S . Al Shebil, A .A . Rasheed et H . Al-Shammari, « Battling Bigots », Wall Street Journal, 28 avril
2007, p . R6 et R11 .

L’importance accrue de l’éthique et de la responsabilité sociale


Le commerce n’est pas guidé uniquement par des lois et des règlements, mais également
par des codes sociaux et des règles d’éthique professionnelle.
Les entreprises reconnaissent davantage leur responsabilité sociale et encouragent de
plus en plus leurs managers à ne pas se contenter de suivre la législation, mais à chercher
à protéger l’environnement et les intérêts à long terme de leurs clients.
Les scandales financiers récurrents ainsi que l’importance croissante accordée à la protec-
tion de l’environnement ont ravivé les notions d’éthique et de responsabilité sociale. Or,
ces questions concernent quasiment toutes les activités marketing. Malheureusement,
elles sont généralement soulevées lorsque des intérêts contradictoires sont en jeu, si bien
que leur interprétation peut différer selon la situation. Ainsi de nombreuses associations
commerciales et industrielles ont suggéré d’établir des codes d’éthique, tandis que de
plus en plus d’entreprises définissent les règles à observer.
Le développement du marketing Internet soulève de nouvelles questions éthiques, en
particulier quant au respect de la vie privée. Les visiteurs d’un site Internet, par exemple,
226 Marketing du tourisme et de l’accueil

fournissent souvent des informations personnelles que des marketeurs peu scrupuleux
peuvent ensuite utiliser. Les internautes fournissent volontairement de l’information
hautement confidentielle sur les sites de réseaux sociaux, tels que Facebook ou LinkedIn,
ou des sites de généalogie qui sont facilement accessibles pour toute personne souhaitant
faire une recherche à partir d’un ordinateur ou d’un smartphone.
Des entreprises placent des cookies sur les ordinateurs des internautes et collectent,
analysent et partagent les informations sur chaque mouvement des clients sur leur site
Internet. Certaines critiques visent le fait que les entreprises en savent peut-être trop et
pourraient retirer un avantage inéquitable des renseignements qu’elles détiennent sur
les consommateurs. Bien que la plupart des entreprises rendent totalement publiques
leurs politiques de protection des données personnelles, et que la plupart travaillent pour
utiliser les données au bénéfice de leurs clients, des abus peuvent survenir. Par consé-
quent, les défenseurs des intérêts des consommateurs et les décideurs politiques mettent
en place des actions pour protéger les données personnelles des consommateurs.
Le nombre de groupes d’intérêt public a augmenté au cours des deux dernières décen-
nies, de même que leur influence dans l’arène politique. Ces groupes prennent en charge
des questions de responsabilité sociale.

Le marketing humanitaire
Certaines entreprises exercent leur responsabilité sociale et façonnent une meilleure
image d’elles-mêmes en s’associant à des causes humanitaires. Le fait d’associer les ventes
de leurs services à des associations caritatives leur permet de « bien faire en faisant le
bien ».
Les entreprises sponsorisent maintenant des dizaines de campagnes marketing asso-
ciées à des causes chaque année. Nombre d’entre elles sont soutenues par d’importants
budgets et un ensemble d’actions marketing.

La Fondation Air France 36


Marketing en action 8.3

Marketing en action 8.3


Créée en 1992, la Fondation Air France soutient des projets d’aide aux enfants et
aux jeunes malades, handicapés ou en grande difficulté, en France et dans les pays
où la compagnie est présente. Air France inscrit son engagement pour l’enfance en
difficulté avec sa fondation d’entreprise, active en 2010 dans 36 pays et 100 projets.
L’un des axes phares de la Fondation Air France, depuis sa création, concerne le sort
des enfants des rues. Fin 2010, la fondation et le Samu social Sénégal ont inauguré à
Dakar le nouveau centre du Samu social Sénégal. Les employés se mobilisent réguliè-
rement afin de promouvoir les projets soutenus par le groupe. Par exemple, le réseau
des Amis de la Fondation Air France mobilise plus de 2 100 salariés dans le cadre
de diverses actions de bénévolat et de recherche de financements. En 2010, ils ont
participé à plus de 20 initiatives bénévoles, consacrant une partie de leur temps libre
à des activités extrascolaires, à des campagnes de sensibilisation sur le don de sang
et à des activités de collecte de fonds.

Pourtant, le marketing humanitaire est controversé. Les critiques remarquent qu’il s’agit
plus d’une stratégie de vente que d’une stratégie de don, autrement dit que le marketing
« associé à une cause » s’apparente plus à une « exploitation » de cette cause (ce que l’on
appelle le greenwashing, qui s’applique aussi aux « fausses » démarches écologiques des
Chapitre 8 – L’environnement marketing 227

entreprises). Par conséquent, les entreprises associées au marketing humanitaire doivent


tenir compte à la fois de l’amélioration de leurs ventes et de leur image d’une part, et des
accusations d’exploitation mercantile qui peuvent être portées contre elles d’autre part.
Cependant, le marketing humanitaire, lorsqu’il est bien géré, peut être bénéfique aussi
bien pour l’entreprise que pour la cause soutenue. Les revenus reversés à des associations
caritatives permettent d’augmenter la visibilité de la marque et fournissent de nouvelles
sources de financement. S’il est difficile d’obtenir des chiffres sur le marché français, aux
États-Unis, les dépenses de marketing associées à une cause sont passées de 120 millions
de dollars en 1990 à plus de 1,6 milliard de dollars en 201034.

1.7. L’environnement culturel


L’environnement culturel d’un pays comprend ses valeurs, les perceptions de ses habi-
tants, leurs préférences et leurs comportements. En tant qu’entité collective, une société
forme le socle des croyances et valeurs de ses membres.

La persistance des valeurs culturelles


Tous les individus, quelle que soit leur culture, ont certaines croyances et valeurs fonda-
mentales et persistantes. Ces croyances forment les attitudes et comportements les plus
spécifiques que l’on retrouve dans la vie quotidienne. Les croyances et valeurs profondes
sont transmises de parents à enfants et sont renforcées par le système éducatif, les insti-
tutions religieuses, les médias, les entreprises et le gouvernement.
Les croyances et les valeurs secondaires, cependant, restent plus ouvertes au changement.
La croyance dans le mariage est une croyance fondamentale. Croire que les personnes
devraient se marier plus tôt est une croyance secondaire. Les responsables marketing
peuvent avoir des chances de changer les valeurs secondaires, mais guère de modifier les
valeurs fondamentales.
Le secteur de l’accueil est mondial. Les normes et interdictions culturelles peuvent
affecter les activités du tourisme et de l’accueil. Par exemple, les hôteliers en Israël doivent
comprendre et observer les règles de la Pâque juive ou proposer des repas cashers. Ils
doivent avoir deux cuisines, une pour la viande et une pour les autres produits. Comme
la viande casher est coûteuse en Israël, les coûts de la nourriture pour les hôtels sont plus
élevés35.
Le feng shui, qui signifie le vent et l’eau, est une pratique largement suivie en Chine, à
Hong Kong et à Singapour (et s’est étendue aussi au Japon, au Vietnam et en Corée).
Les adeptes du feng shui (ou géomanciens) recommandent les conditions les plus favo-
rables pour toute entreprise, en particulier l’emplacement des hôtels et l’agencement des
chambres, portes et autres éléments d’intérieur. Pour avoir un bon feng shui, un bâtiment
doit, par exemple, faire face à l’eau et être entouré par les montagnes. L’hôtel Hyatt de
Singapour a été repensé pour dynamiser l’entreprise : initialement, la réception était
parallèle aux portes et à la route ; selon les théories feng shui, cette disposition conduit

34. “Start a Cause-Related Marketing Program, Cause Marketing Success Story. BJ’s Restaurants”, 11 février 2010,
www.causemarketingforum.com/site/c.bkLUKcOTLkK4E/b.6452355/apps/s/content.asp?ct=8965443
35. K.J. Gruber, “The Hotels of Israel: Pressure and Promise”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quar-
terly, vol. 28, n° 4, 1988, p. 42.
228 Marketing du tourisme et de l’accueil

les richesses à sortir. Le géomancien a alors recommandé des modifications du design


afin que la richesse puisse être conservée.

Les sous-cultures
Chaque société contient des sous-cultures, des groupes d’individus qui partagent
les mêmes systèmes de valeurs fondées sur des expériences ou des situations de vie
communes. Les seniors, les adolescents ou les femmes qui travaillent représentent tous
des sous-cultures distinctes dont les membres partagent souvent certaines croyances,
préférences et certains comportements. Dans la mesure où des groupes culturels ont des
besoins et un comportement d’achat spécifiques, les responsables marketing peuvent
choisir les sous-cultures en tant que marchés cibles (voir chapitre 6 consacré au compor-
tement du consommateur).

2. Le micro-environnement de l’entreprise
Les acteurs du micro-environnement de l’entreprise (voir figure 8.2) incluent l’entre-
prise, les fournisseurs, les intermédiaires, les clients et les groupes d’influence.

Figure 8.2 – Les principaux acteurs du micro-environnement de l’entreprise

Entreprise
Intermé-
Fournisseurs diaires Clients
de marché
Concurrents

Les différents groupes d’influence

2.1. L’environnement interne de l’entreprise


Selon le concept de marketing interne, tous les salariés de l’entreprise composent la
première cible de la stratégie. Ce constat est d’autant plus vrai dans les entreprises du
tourisme et de l’accueil que le personnel est très souvent en contact direct avec la clien-
tèle et contribue à la qualité de service. Pour cela, ce personnel doit être conscient de sa
mission et des responsabilités qui lui sont liées.

2.2. Les concurrents


Les concurrents font partie à la fois du micro-environnement et du macro-environne-
ment.
Chaque entreprise de restauration ou d’hôtellerie est confrontée à un large éventail
de concurrents. Pour réussir, l’entreprise doit mieux satisfaire les besoins et désirs des
consommateurs que ses concurrents, d’où la nécessité d’une parfaite connaissance de ces
Chapitre 8 – L’environnement marketing 229

acteurs du marché. Les caractéristiques spécifiques de ces entreprises expliquent souvent


leur stratégie marketing. Par exemple, une grande chaîne de restauration comme Flunch
ou Courtepaille peut utiliser sa taille pour faire des campagnes de communication
nationales en répartissant le coût entre ses points de vente. D’un autre côté, les petits
restaurants indépendants sont capables de s’adapter aux tendances locales et d’offrir des
menus loin de la standardisation des enseignes nationales ou internationales.

Trois variables à surveiller


Une entreprise doit surveiller trois variables lors de l’analyse de ses concurrents :
• la part de marché (généralement en valeur pour les entreprises de services) ;
• la notoriété spontanée et, en particulier, le top of mind. La notoriété assistée est aussi
une bonne mesure, car l’utilisation de supports de communication peut faciliter son
influence sur le comportement du consommateur ;
• le score de préférence, qui traduit souvent une intention de consommation.
Souvent, les managers ne parviennent pas à identifier correctement leurs concurrents en
raison d’une vision trop restrictive de leur offre aux consommateurs. Un restaurateur,
spécialisé dans les fruits de mer, pensait ainsi ne pas avoir de concurrence car il n’y
avait pas d’autres restaurants du même type à plusieurs dizaines de kilomètres aux alen-
tours. Il oubliait simplement que, pour les consommateurs, tous les restaurants sont en
concurrence directe. Pour eux, l’hésitation entre manger des fruits de mer, du cassoulet
ou des spécialités asiatiques est un comportement normal qui traduit les champs de
concurrence directe.
La satisfaction lors d’une consommation est prédictive d’une intention de nouvelle
consommation. Environ 40  % des clients qui sont satisfaits par un établissement y
reviennent. Ce chiffre grimpe à 90 % lorsque les clients déclarent que l’hôtel ou le restau-
rant est excellent36.
Si 78 % des clients qui vont régulièrement dans un casino sont considérés, a priori,
comme des clients fidèles, 34 % seulement le sont véritablement. Les 44 % restants sont
des « faux fidèles ». En plus de venir régulièrement au casino, les clients véritablement
fidèles font preuve d’une fidélité attitudinale et, par conséquent, sont plus susceptibles
de recommander le casino à un ami. Quant aux faux fidèles, bien qu’’ils présentent une
fidélité comportementale qui consiste en de fréquentes visites, ils ne sont pas émotion-
nellement attachés au casino et sont susceptibles de partir si un nouveau casino ouvre
dans la ville. Les managers doivent comprendre comment un grand nombre de leurs
clients pourraient être des clients à risque si un nouveau concurrent s’installait dans leur
zone de chalandise37.

Les différents niveaux de concurrence


Chaque entreprise est confrontée à quatre niveaux de concurrence (voir figure 8.3) :

36. Étude Philip Kotler.


37. S. Baloglu, “Dimensions of Customer Loyalty, Separating Friends from Well Wishers”, Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, vol. 43, n° 1, 2002, p. 47-59.
230 Marketing du tourisme et de l’accueil

• Les entreprises qui offrent des produits et des services similaires, à un prix identique,
au même type de clients. À ce niveau, McDonald’s considère Burger King et Quick
comme des concurrents directs.
• Les entreprises qui offrent une même catégorie de services. McDonald’s doit considérer
tous les restaurants de fast-food comme des concurrents, même s’ils ne proposent pas
de hamburgers : KFC, Sushi Shop, Subway...
• Les entreprises qui fournissent le même service générique. McDonald’s est en concur-
rence avec tous les restaurants, en particulier les petits restaurants qui proposent un
menu « plat du jour » à un prix intéressant, et les autres enseignes proposant du snac-
king comme Monop’ ou La Mie Câline.
• Les entreprises qui sont en concurrence pour répondre au même besoin du consom-
mateur. McDonald’s est en concurrence avec le repas préparé à domicile38.

Figure 8.3 – Les niveaux de concurrence

Concurrence au niveau des prix :


Alimentation et loisirs

Concurrence globale :
Repas préparés
Cinémas,
Restaurants Concurrence théâtres
traditionnels au niveau de la catégorie
de produits :
Restaurants de fast food
Concurrence Subway
Teco au niveau de la forme
Bell du produit :
Hamburgers
Burger McDonald’s
Épiceries
King Wendy’s
Plats
surgelés

Épiceries Kentucky
fines Fried Chicken

Location vidéo

Source : adapté de D .R . Lehmann et R .S . Winer, Analysis for Market Planning, p . 22, © 1994, par R .D . Irwin .

En tenant compte de ces différents niveaux de concurrence, Subway a réalisé une


campagne de publicité ciblant le deuxième niveau. Les messages soulignaient la valeur

38. P. Kotler, Marketing Management, Upper Saddle River, Prentice Hall, 1988 ; D.R. Lehmann et R.S. Winer,
Analysis for Marketing Planning, Plano, Business Publications, 1988.
Chapitre 8 – L’environnement marketing 231

nutritive des sandwichs par rapport à d’autres types de fast-food, tels que les hamburgers.
La campagne publicitaire de McDonald’s « Vous méritez une pause aujourd’hui » visait
le quatrième niveau de concurrence en proposant de cuisiner à la place de ses clients.

2.3. Les fournisseurs


Les fournisseurs jouent un rôle primordial dans la proposition d’une offre au marché.
Il est important de sécuriser la relation entreprise-fournisseurs pour être à même de
préserver la qualité constante de l’offre.
Certains hôtels ont conclu un contrat avec des entreprises de restauration pour fournir
leurs services de nourriture et de boissons. En France, la chaîne de restauration Cour-
tepaille est partenaire de nombreux hôtels Ibis Budget39. De même, Pierre & Vacances
a délégué la restauration pour deux de ses unités à la société Restoleil. Ces hôtels font
entrer des marques de restaurants afin de créer de la valeur pour leurs clients et exposer
les clients du restaurant à l’hôtel. L’externalisation des opérations liées à la nourriture
et aux boissons, confiées à un spécialiste, permet à l’hôtel de se concentrer sur l’héber-
gement.
Un partenariat avec un chef célèbre peut apporter une caution de qualité. Il existe
plusieurs manières de le mettre en œuvre. La première consiste à payer une redevance
de licence ou des frais de gestion pour qu’un chef célèbre supervise un restaurant et y
appose son nom. Les redevances sont généralement de 4 à 7 % des recettes brutes. La
seconde méthode voit le chef être un partenaire, généralement en détenant de 30 à 50 %
du capital. En outre, le chef cuisinier obtient des frais de gestion de l’ordre de 3 à 6 %.
Cela crée plus qu’un engagement de la part du chef, parce qu’il partage directement les
bénéfices du restaurant40.

Menu « Une Sélection LENÔTRE »


un repas signé par la célèbre Maison LENÔTRE, en exclusivité

Vivez une expérience gustative unique grâce au menu spécialement conçu pour vous par les chefs de
la prestigieuse Maison LENÔTRE. Vous dégustez des recettes créatives et raffinées, qui vous offrent un
inoubliable voyage au cœur de la gastronomie française. De plus, pour vous satisfaire tout au long de
l’année, le menu « Une Sélection LENÔTRE » varie selon les saisons. Ce menu vous est proposé
au prix de 28 €.

Source : menu proposé sur Air France .

Toutefois, l’externalisation n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît. Des entretiens de
groupe menés auprès de voyageurs d’affaires montrent que la présence d’un café, adapté
à la tenue de réunions de travail, est parfois un facteur décisif dans le choix d’un hôtel.
Certains hôtels qui ont loué à des opérateurs haut de gamme rencontrent ce problème,
car les exploitants de restaurants haut de gamme ne sont souvent pas intéressés par les

39. Source : www.courtepaille.com/engagements/partenaires/


40. T. Rao, “The New Hotel Cuisine: Don’t Bite the Brand That Feeds You”, StarChefs.com, mai 2007, www.star-
chefs.com/features/trends/concept/index.shtml
232 Marketing du tourisme et de l’accueil

opérations de café ni par le service de chambre. Par conséquent, ces services sont souvent
mal exploités.
Comme n’importe quel fournisseur, un hôtel doit choisir ses fournisseurs de nourri-
ture et de boissons avec beaucoup d’attention. Le concept fonctionne mieux lorsque le
restaurant choisi sous sa marque ou le nom de son chef est indépendant financièrement
de l’hôtel. Il est préférable de laisser l’hôtel se charger des opérations liées au café, au
service de chambre, aux banquets.
Lorsqu’il s’agit de destinations touristiques, un service aérien, un hôtel, des restaurants,
des opérations sur le terrain, des salles de réunion et de divertissements font partie des
composantes nécessaires. Concernant les fournitures, c’est l’office du tourisme qui doit
veiller à la présence dans la région d’un bon choix de fournisseurs pour les produits touris-
tiques. Les offices du tourisme doivent aussi s’assurer que ces fournisseurs travaillent
correctement après avoir été choisis. Enfin, un autre de leurs rôles est de recruter des
organisations afin de fournir aux visiteurs une variété d’activités touristiques.

2.4. Les intermédiaires


Les intermédiaires de marché aident l’entreprise à promouvoir, vendre et distribuer ses
biens aux acheteurs finals. Il s’agit donc d’entreprises commerciales qui aident les entre-
prises du tourisme et de l’accueil à trouver des clients et à vendre : les agences de voyages,
les tour-opérateurs, les commerciaux des hôtels, les agences de voyages en ligne, telles
qu’Expedia, Thomas Cook, Marmara, Carrefour Voyages, etc.
On peut noter une tendance récente, surtout dans le secteur du tourisme : supprimer les
intermédiaires. Ainsi Airbnb, pour les locations d’appartements, ou BlaBlaCar, pour le
covoiturage, sont des offres typiquement C to C (consumer to consumer) qui suppriment
l’ensemble des intermédiaires des offres de logement ou de transport, à l’exception du
site de mise en relation.

Internet
Les agences de voyages en ligne achètent en grandes quantités des billets d’avion et des
chambres d’hôtel, créant ainsi de la valeur pour le client. Internet a engendré de la désin-
termédiation et de la transparence dans les prix. Les hôtels ont créé leurs propres systèmes
de réservation en ligne, tout comme les tour-opérateurs. Les marques sont désormais
moins dépendantes des intermédiaires mais les utilisent toujours pour développer une
demande supplémentaire. Les circuits de distribution ne peuvent pas répondre à toute la
demande. Grâce à Internet, les petits hôtels peuvent maintenant distribuer leurs produits
à travers le monde entier.
Lorsque des hôtels utilisant Internet vendent à des intermédiaires, ils doivent faire atten-
tion à la transparence des prix. Par exemple, les tarifs de groupe pour les associations
incluent souvent des chambres gratuites pour les membres du bureau de direction de
l’association, qui sont pris en compte dans le prix de la chambre. L’association doit égale-
ment réserver un certain nombre de chambres pour profiter de services gratuits.
Si le prix de groupe est fixé à 229 € la nuit pour une chambre d’hôtel et si les membres de
l’organisation peuvent réserver leur chambre directement sur le site Internet de l’hôtel
à un prix de 209 €, ceux-ci peuvent décider de réserver en ligne plutôt que de passer par
Chapitre 8 – L’environnement marketing 233

le tarif proposé à l’association. Les directeurs des ventes d’un hôtel doivent soit fixer les
prix au même niveau que celui des groupes, soit offrir une réduction aux membres qui
ont réservé leur chambre directement auprès de l’hôtel.

Les partenariats
Internet a créé beaucoup d’opportunités de distribution, mais a aussi rendu les interac-
tions avec les intermédiaires et les utilisateurs finals plus complexes. Les intermédiaires
sont considérés de plus en plus comme des partenaires. Par exemple, les restaurants
servent d’intermédiaires pour les entreprises de soft drinks. Lorsque Coca-Cola signe un
accord pour être fournisseur exclusif de boissons pour une chaîne de fast-food comme
McDonald’s ou Subway, l’entreprise fournit aussi un support marketing très puissant41.

2.5. Les clients


Les entreprises du tourisme et de l’accueil doivent étudier cinq types de marchés de
consommation :
1. Les marchés de consommateurs : individus ou foyers qui achètent des services.
2. Les marchés des organisations : achats des services au nom d’une entreprise.
3. Les agences et points de vente : achats de services pour les revendre.
4. Les marchés des administrations : organismes d’État qui achètent des services.
5. Les marchés internationaux : tous les acheteurs d’autres pays (incluant les consomma-
teurs, les entreprises, les détaillants et les administrations).

2.6. Les groupes d’influence


L’environnement marketing d’une entreprise comprend divers groupes d’influence qui
ont un intérêt (réel ou potentiel) ou un impact sur sa capacité à atteindre ses objectifs.
On peut distinguer sept principaux types de groupes d’influence :
• Les acteurs financiers : ils influencent la capacité de l’entreprise à obtenir des fonds.
Les banques et les actionnaires sont les principaux organismes financiers.
• Les médias : ils offrent beaucoup d’informations aux consommateurs, forgeant la
réputation des enseignes du marché.
• L’État : des actions de lobbying peuvent orienter les lois et règlements de manière
positive pour les entreprises du tourisme et de l’accueil.
• Les associations citoyennes : leurs actions peuvent remettre en cause les décisions
d’une entreprise. Il faut gérer les relations avec elles en tenant compte de leurs
opinions. Parfois, ces associations peuvent devenir plus informelles tout en gardant
un fort pouvoir d’influence. Ainsi le mouvement des zadistes en France s’est déve-
loppé ces dernières années et bloque, par exemple, la construction d’un Center Park
près du lac de Roybon, en Isère42.

41. Voir R.J. Benes, A. Jarman et A. Williams, “2007 NRA Sets Records”, www.chefmagazine.com ; www.cokeso-
lutions.com
42. Source : www.lefigaro.fr
234 Marketing du tourisme et de l’accueil

• Les associations locales et les riverains du lieu de consommation (restaurant, parc


d’attractions…). Ainsi, en Provence, l’Association pour la défense de l’environne-
ment rural (Ader) combat l’implantation de bâtisses commerciales ou privées qui ne
respectent pas la réglementation. Par exemple, l’Ader a obtenu un jugement ordon-
nant la destruction de la villa d’Inès de La Fressange en 2015.
• Le grand public  : sa perception de la marque est déterminante pour la réussite
commerciale.
• Le personnel de l’entreprise : les grandes entreprises mettent en œuvre des plans de
communication interne pour informer et motiver les employés, les éventuels béné-
voles et actionnaires.
Une entreprise peut établir des plans marketing pour ces différents groupes parallè-
lement à ceux qu’elle conçoit pour les consommateurs. Si elle souhaite une réponse
spécifique de la part d’un groupe, qu’il s’agisse d’améliorer son image et sa réputation,
de bénéficier d’un bouche à oreille positif, ou de faire des dons de temps ou d’argent,
l’entreprise aura besoin de concevoir une offre pour ce public qui soit assez attractive
pour produire l’effet escompté.

3. Des facteurs environnementaux liés


Lorsque la génération Y est parvenue à l’adolescence, le montant total des dépenses de
nourriture dans les restaurants, les fast-food et les ventes de snacking a dépassé pour la
première fois les dépenses alimentaires dans les supermarchés aux États-Unis. L’origine
de ce changement réside en partie dans le fait que les forces économiques ont un impact
sur les familles, notamment sur le ou les responsables du foyer. Cette statistique démo-
graphique doit être suivie dans le temps car le nombre de foyers où les deux adultes
travaillent est de plus en plus important. Le temps moyen passé pour la préparation
des repas est actuellement de 15 minutes et continue de diminuer. Les familles achètent
des repas dans les restaurants ou apportent des aliments déjà préparés à la maison,
car les chefs de famille qui travaillent n’ont plus le temps de cuisiner. Un changement
culturel s’est opéré progressivement : les hommes participent maintenant aux tâches
domestiques, et ce n’est plus un seul membre du ménage qui prépare tous les repas. La
technologie a par ailleurs rendu plus facile le fait de reconstituer de la nourriture et de
fabriquer des plats à longue durée de conservation, qu’il suffit de réchauffer à la maison.
Les restaurants ont commencé à suivre cette tendance et se sont mis à préparer des plats
cuisinés comme à la maison, de qualité, à emporter.
En suivant également cette tendance, les supermarchés commencent à faire de la concur-
rence aux restaurants. La principale tendance actuelle est la croissance des services
d’alimentation dans les supermarchés et dans les épiceries43. La plupart des supermar-
chés ont un rayon de snacking et de plats préparés prêts à être réchauffés au micro-onde.
Ainsi, après avoir supprimé les œufs en batterie, Monop’ et Monoprix ont intégré de
nouvelles offres originales et à la mode : bloomers (sandwichs au pain de mie malté et à
la garniture généreuse), huit nouvelles recettes de salades (aux céréales, fèves, grenade
et sauce au miel ; faisselle et quinoa ; poivrons et œuf poché façon piperade et piment

43. R.L. Papiernik, “Foodservice–Food-Market Lines Blur, But Focus Is on the Big $650 Billion Pie”, Nation’s
Restaurant News, 1er septembre 1997, p. 57.
Chapitre 8 – L’environnement marketing 235

d’Espelette, etc.) et trois nouveaux desserts44. La concurrence entre supermarchés, fast-


food et restauration traditionnelle est de plus en plus exacerbée.
Ainsi, les changements d’habitudes de consommation sont liés aux tendances écono-
miques, démographiques, technologiques, culturelles et concurrentielles.

4. Répondre à l’environnement marketing


La plupart des entreprises perçoivent l’environnement marketing comme un élément
«  incontrôlable  » auquel elles doivent s’adapter. Elles acceptent passivement l’envi-
ronnement marketing et ne tentent pas de le changer. Elles analysent les forces
environnementales et conçoivent des stratégies qui les aideront à éviter les menaces et à
tirer avantage des opportunités que l’environnement présentera.
D’autres entreprises adoptent une attitude « proactive » envers l’environnement marke-
ting45 : plutôt que de se contenter d’observer ses évolutions et d’y réagir, elles prennent
des mesures pour agir sur les facteurs et les groupes d’influence qui le composent. Pour
cela, elles engagent des groupes de pression (ou lobbys) afin d’influer sur la législation qui
les concerne, et organisent des événements médiatiques pour améliorer leur exposition.
Elles éditent des publireportages (articles publicitaires exprimant leur point de vue) en
direction de l’opinion publique. Elles engagent des poursuites judiciaires et émettent des
plaintes à l’encontre de leurs concurrents pour que ces derniers respectent la législation,
ou signent des accords pour mieux contrôler leurs circuits de distribution.4647

Focus 8.2
Un exemple montre les rapports conflictuels pouvant exister entre les décideurs et
les entreprises. Le Conseil de Paris a décidé en février 201549 une hausse de la taxe
de séjour acquittée par les hôteliers, la portant à 3 et 4 € pour respectivement les
5 étoiles et les palaces (au lieu de 1,50 €), à 2,25 € pour les 4 étoiles (au lieu de 1,50 €),
à 1,50 € pour les 3 étoiles (au lieu de 1 €), à 0,90 € pour les 2 étoiles (au lieu de 0,78 €).
Cette décision a immédiatement fait réagir50 l’Union des métiers et des industries
de l’hôtellerie, dans un communiqué de presse débutant de la manière suivante :
« Anne Hidalgo détériore l’attractivité de la ville de Paris et déclare la guerre aux
hôteliers parisiens. L’UMIH et le GNC dénoncent le projet de délibération du Conseil
de Paris relatif au relèvement de la taxe de séjour présenté aujourd’hui, qui fera de
Paris la capitale la plus taxée d’Europe. Conformément aux engagements de la maire
de Paris, les deux organisations professionnelles demandent l’instauration de la taxe
de séjour au réel simultanément à la hausse des taux. À Paris, c’est en douce qu’on
prépare l’enterrement de l’hôtellerie… »

44. www.meltyfood.fr/daily-monop-nouveaute-au-dejeuner-a180322.html#ofKKOStwUbCLXCMl.99
45. C.P. Zeithaml et V. Zeithaml, “Environmental Management: Revising the Marketing Perspective”, Journal of
Marketing, printemps 1984, p. 46-53.
46. Source : www.lefigaro.fr
47. Source : www.umih75.com
236 Marketing du tourisme et de l’accueil

Le marketing management ne peut cependant pas toujo