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I.

L’organisation de l’entreprise
1. Définition 

H.Mintzberg définit l’entreprise « toute activité humaine organisée-de la poterie à l’envoi de


l’homme sur la lune- doit répondre à deux exigences fondamentales : la division du travail
entre les différentes taches à accomplir et la coordination de ces taches pour
l’accomplissement du travail. La structure d’une organisation peut être définie simplement
comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en taches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces taches »1

2. la division du travail
Le centre opérationnel, composé des membres de l’organisation dont le travail est
directement lié à la production de biens et de services ;
Le sommet stratégique, qui supervise, gère les relations avec l’environnement, développe
la stratégie de l’organisation ;
La ligne hiérarchique : dont le rôle est de relier, par des relations d’autorité, le
sommet stratégique et Le centre opérationnel ;
La technostructure, qui regroupe des spécialistes (conseil), ils analysent, planifient et
contrôlent le travail ;

Les unités de fonctionnelles logistiques (ou les fonctions de support logistique ):


Ce sont des unités spécialisées qui ont une fonction de support du travail (unités
spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux,
relations publiques, etc). Il constitue un soutien et véhicule les informations
nécessaires aux activités de l’entreprise.
9

1
H.Mintzberg, structure et dynamique des organisations. Editions d’organisation, 1982.
3. la coordination des taches

D’après Mintzberg, cinq mécanismes qui expliquent les moyens nécessaires par lesquels les
entreprises coordonnent leur travail.

L’ajustement mutuel, processus simple d’ajustement


réciproque
la coordination se réalise par simple communication
informelle.
Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du
même niveau.
Par exemple entre deux personnes qui travaillent sur une
même machine.
La supervision directe
la coordination du travail s’effectue par le biais d’une seule
personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs
autres qui travaillent en interrelations.
Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils
doivent faire.

La standardisation des procédés (processus) de travail


Processus d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de
fonctionnement et de méthodes de travail, en référence à
l’organisation scientifique du travail et qui permet de
spécifier le contenu du travail, les procédures à suivre. Les
normes sont définies par les analystes appartenant à la
technostructure.
Exemple : les chartes de contrôle établies dans les
organismes de sécurité sociale.

La standardisation des résultats (outputs) c’est-à-dire la


spécification non pas de ce qui doit être fait mais de son
résultat.
La coordination du travail se fait par l’uniformisation des
résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque
département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le
sommet stratégique et la technostructure se charge de les
faire appliquer. Il s’agit là d’atteindre un niveau de
performance donné.
Exemple : le volume de production attendu de la part des
opérateurs. Concrètement : chaque équipe doit produire 100
pièces par jour (exemple)…
La standardisation des qualifications
Assurée par l’acquisition pour les employés de connaissances
spécifiques, généralement par le biais de formation initiales en
débutant dans leur activité.
L’uniformisation se fait sur le savoir et les compétences des
employés, alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des
références communes (langage, méthode de raisonnements,
procédures de base) pour coordonner leur travail.
La standardisation des qualifications trouve son application au
niveau du recrutement et de la formation interne de celui qui
accomplit le travail.
Remarque : il existe une relation de continuité entre les cinq mécanismes de coordination. A
mesure que le travail de l’organisation devient plus difficile, les moyens de coordination
employés de façon préférentielle semblent passer successivement de l’ajustement mutuel, à la
supervision directe, puis à la standardisation des procédés à celle des résultats, à celles des
qualifications et enfin retourner à l’ajustement mutuel dans les situations les plus complexes.

Standardisation des procédés


Ajustement Supervision Ajustement
mutuel directe Standardisation des résultats mutuel

Standardisation des
qualifications

4. Les configurations structurelles


On peut regrouper les typologies des structures organisationnelles en deux types :
classiques et contemporaines ou modernes.

A. Structures classiques
Parmi les structures classiques, on dénombre 2 types :
On doit la structure Hiérarchique à F.Taylor (1856-1915) qui en 1911 révolutionne
l’organisation des processus de production avec l’Organisation Scientifique du
Travail (OST) dont les principes se résument à :
· La spécialisation : une distinction est faite entre les tâches de conception et les
tâches d’exécution. Les exécutants se contentent de réaliser des tâches qui leur sont
assignées.
· La rémunération : la rémunération constitue un facteur de d’incitation
- La rationalisation du travail : consiste en la décomposition du travail en tâches
élémentaires, dont le temps d’exécution est précisément calculé.
L’ouvrier se voit confier une tâche qu’il répète inlassablement. (Travail à la chaîne)
· Le contrôle : à chaque étape de la production, les gestes des ouvriers sont contrôlés
pour vérifier qu’ils font les bons gestes prescrits.
1. La structure " line " ou Hiérarchique :
Elle a été proposée par Fayol, en réaction au modèle Taylorien.
Elle repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque salarié ne dépendant
que d’un seul supérieur hiérarchique.
Les cinq principes caractérisant l’organisation hiérarchique, sont:
· L’unicité de commandement : chaque membre de l’entreprise doit dépendre d’un
chef unique seul habilité à lui donner des ordres.
· L’unité de direction : l’entreprise doit poursuivre un seul but, une seule direction.
· La clarté de la hiérarchie : les liaisons hiérarchiques (ascendantes et descendantes)
doivent être simples et respectées. L’information doit suivre la ligne hiérarchique
c’est-à-dire qu’aucun court-circuitage d’un niveau hiérarchique ne doit être toléré.
· L’autorité et la responsabilité : l’autorité est le droit de donner des ordres et le
pouvoir d’exiger l’obéissance. Elle entraîne la responsabilité de celui à qui elle est
confiée.
· La centralisation : les informations sont dirigées vers le plus haut niveau
hiérarchique.

Avantage Inconvénients
-Simplicité du commandement, clarté et -Cloisonnement, mauvaise circulation de
sécurité. l’information, lourdeur, bureaucratie.
-Organigramme simplifié de type pyramidal . structure centralisée
-Le dirigeant contrôle toutes les opérations . structure rigide
-Réduction/simplification des mécanismes de . allonge les communications
contrôle. -Les dirigeants au niveau supérieur négligent
-Définition claire des responsabilités les options stratégiques
-Difficultés à s’adapter

2. Structure fonctionnelle :
Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division
fonctionnelle de l'autorité : tout salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n'ayant
d'autorité que dans son domaine propre, C’est l’autorité dans la spécialité.
Les principales fonctions dans l'entreprise, sont regroupées en six catégories :
 La fonction technique de production et de transformation
 La fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'échange
 La fonction financière : recherche et gestion des capitaux
 La fonction de sécurité s'appliquant aux biens et aux personnes
 La fonction administrative qui recouvre les tâches de direction.
Autres tâches importantes du dirigeant : prévoir, organiser, coordonner, et
contrôler.
Cette théorie est basée sur la hiérarchie et la centralisation de l’information.

Avantage Inconvénients
-spécialisation très efficace du personnel, -possibilité de conflits engendrés par la multiplicité
regroupement des compétences. du commandement, risque de dilution des
- organigramme simplifié et clair responsabilités.
. ressources concentrées . Difficultés de coordination.
. économies d’échelle . faible communication transversale
. responsabilité unique de chacun des membres . structure rigide et donc lente à réagir (modes de
communication lourds)

B. Structures contemporaines :
1. Structure hiérarchico-fonctionnelle (l’organisation staff and line) :
Cette structure vise à partager l’autorité entre des chefs opérationnels qui vont agir et
des chefs fonctionnels qui vont soutenir et conseiller.
Dans ce cas, il y a deux types d'autorité dans l'entreprise : l'autorité de
commandement et l'autorité de conseil.

Avantages Inconvénients
. décisions prises par des Spécialistes . alourdissement des coûts de fonctionnement
. respect de l’unité de commandement . conflits entre ceux qui « agissent » et ceux
(Fayol) et spécialisation (Taylor) qui « pensent » et confusion de pouvoir
.concentration sur des domaines particuliers . Chevauchement possible entre les différents
. facilite la mesure des performances niveaux de responsabilités
. Rend possible l’addition ou la suppression . Conflits entre les divisions
d’unités . Complexité de la coordination en présence
. Possibilité d’échanges directs entre les d’un grand nombre de divisions
divisions

2. Structure divisionnelle :
Elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la décentralisation
des décisions. Dans cette structure l'activité est découpée en sous-ensembles disposant
d'une certaine autonomie appelés divisions.

Avantages Inconvénient
. autonomie des divisions, des économies d’échelle peuvent être perdues à cause
. taille humaine des divisions (meilleures de la multiplication des services fonctionnels
relations de travail), (comptabilité, marketing, etc. ),
. bonne coordination car le responsable . répartition des moyens communs entre plusieurs
s’occupe de toute la vie du produit et la divisions coûteuse et perte en expertise,
direction générale peut se consacrer à son . intérêt du groupe moins important par rapport aux
rôle de stratégie. intérêts de la division (qui devient autonome)
. structure décentralisée . dispersion des ressources
. recentrage sur les activités
. structure adaptable

C.Autres formes de l’organisation  (L'évolution des structures)


Le style de commandement évolue. La tendance est à la décentralisation des
décisions, à la délégation des pouvoirs. Les responsables accordent plus
d'autonomie et de responsabilités aux équipes en les impliquant dans des projets (on
parle alors de management participatif). De nouvelles structures ont alors vu le jour.
✔ Structure matricielle :
Elle repose sur un principe de dualité de commandement. Elle combine le découpage
par fonction et par division, chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet
évoluant en fonction des besoins et un supérieur permanent. Elle est axée sur l'idée de
"groupe de projet". Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
- par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...).
- par produit ou par projet

Avantages Inconvénient
. mise en commun des ressources affectées
ensuite selon les projets . problèmes de coordination globale de
. gestion souple des ressources disponibles l’action de la firme
. bien adaptée à une gestion par produit ou . coûts d’organisation
par marché, permet de profiter des . risque de conflits
compétences de deux responsables. . manque parfois de coordination (dualité du
. remplacement de la bureaucratie par les commandement),
contacts directs . Lenteur dans la prise de décision
. Formation des managers à travers leur . Manque de clarté dans le partage des
implication croissante dans les décisions fonctions et responsabilités

5. Les déterminants de la structure :


Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui
s’imposent à elle. Ces facteurs de contingence (appelé comme cela par Mintzberg)
ou déterminants de la structure sont au nombre de 5 :

• La taille de l’entreprise :
En effet, plus le nombre de salariés de l’entreprise augmente et plus la structure à
mettre en œuvre sera complexe.
• Le système de production :
Le choix d’un mode de production influence la répartition des tâches et des
responsabilités de l’entreprise (système de production linéaire, process ou à la
chaîne, production discontinue , production unitaire).

• Le secteur d’activité :
Les entreprises présentes sur le même secteur d’activité c’est-à-dire produisant les
mêmes produits adoptent souvent des structures similaires.

• L’environnement :
L’environnement des entreprises est de plus en plus turbulent, changeant. La
structure doit permettre à l’entreprise de réagir vite aux mutations de son
environnement.

• La stratégie :
La stratégie de gestion va influencer l’importance accordée à telle fonction dans
l’entreprise. Par exemple si l’entreprise a pour stratégie la réduction des coûts, le
service Achats, aura de l’importance ; si une entreprise a pour stratégie la conception
de produits innovants, le service R&D aura de l’importance, etc.

Remarque : Production linéaire : le produit se fabrique au fur et à mesure de son


cheminement sur la ligne ou la chaîne de production, il se forme par l’ajout successif de
pièces. Production discontinue : les postes de travail ne sont plus
en ligne pour répondre à un processus unique, mais éparpillés pour répondre à un processus
multiple ce qui
permet de traiter une grande variété de produit. Quant à la production unitaire : elle est
réservée à la fabrication
de certains produits complexes : programme spatial, centrale nucléaire, barrage hydraulique.

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