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Universite hassan ii mohammedia

Faculte des sciences juridiques et economiques et socialesmods 2010/2011

LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT

2010/2011
Plan

Introduction

Axe 1 : La Gestion prévisionnelle de l’emploi

Axe 2 : La Procédure de Recrutement

Axe 3 : L'aspect juridique et Administratif de l’embauche

Conclusion

Introduction

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Les ressources humaines représentent, pour une entité donnée, qu'il s'agisse d'une entreprise,
d'une organisation ou encore d'une unité de production, de service et/ou de
commercialisation ; l'ensemble des personnes qui participent à l'accomplissement de sa
mission.
D'une manière générale, les facteurs de production sont constitués du capital et de la main-
d’œuvre. Dans cette perspective, les ressources humaines font référence à toutes les
composantes de la main d'œuvre qu'il s'agisse des dirigeants ou encore des agents
d'exécution. Dans tous les cas, il s'agit des personnes qui, dans le cadre d'un contrat,
apportent leurs aptitudes physiques ou intellectuelles.
Les ressources humaines sont généralement assimilées au personnel. Celui - ci représentant
tous ceux qui sont engagés réellement ou potentiellement dans les rapports de production
des biens et des services, c'est - à - dire qui participent à la production des biens et des
services.
Dans une entreprise, les ressources humaines s'opposent aux ressources financières et aux
ressources matérielles ; les ressources financières étant l'ensemble des moyens financiers dont
dispose l'entreprise pour accomplir sa mission alors que les ressources matérielles sont
constituées de l'ensemble des capitaux physiques qui entrent dans l'exercice de ses activités.
A la notion de « ressource », qu'elle soit financière, humaine ou matérielle, est généralement
rattaché le concept de gestion. Celui - ci est très riche et recouvre plusieurs aspects. Dans tous
les cas, il se ramène à l'idée d'utilisation rationnelle des moyens disponibles.
Selon FAYOL, « la gestion englobe trois critères : savoir coordonner, savoir commander,
savoir contrôler ».
la gestion des ressources humaines est un système de processus de décisions qui finalisent,
organisent et animent les actions collectives des personnes ou des groupes de personnes
réalisant des activités qui leur sont assignées dans une organisation.
En général, tout système se caractérise par une organisation structurée, qui dispose des
moyens permettant d'atteindre certains objectifs en tenant compte des contraintes.
Ainsi donc, la gestion s'applique à toutes les organisations et à tous les types de ressources.
Dans un cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de déterminer des

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procédés les plus rationnels pour y parvenir ou des normes préalablement définies. La clarté
des objectifs ainsi que des normes sont indispensables à toute activité de gestion.
La gestion impliquant nécessairement la fixation des buts mesurables dont l'utilisation des
ressources, elle nécessite inévitablement l'emploi des procédés pour y parvenir. Ces derniers
peuvent être perçus comme des manières particulières d'atteindre des objectifs clairement et
préalablement définis, le cas en l’occurrence de la politique de recrutement.
De nos jours, l'évolution technologique offre aux gestionnaires une vaste panoplie de
procédés en vue d'optimiser les actes de gestion. C'est dans cette perspective que s'inscrit
l'informatisation de certains actes de gestion et ce, dans tous les domaines.
En matière de gestion des ressources humaines, la fonction de recrutement se révèle
essentielle, car elle détermine toutes les autres étapes.
la démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines
de l'entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement contraires à l'état
du potentiel humain d'une unité.
En réalité, le recrutement est une démarche rationnelle visant à se procurer des nouvelles
unités de main d'œuvre. Selon le code du travail, cette activité peut être définie comme
toutes opérations entreprises dans le but de s'assurer et de procurer à autrui la main d'œuvre
des personnes n'offrant pas spontanément leurs services.
Le recrutement est certainement, au sein de la gestion des ressources humaines, la pratique la
plus sujette à débats. En effet, elle est lourde d'implication pour les individus car ils sont
évalués, jugés, sélectionnés, et par la suite intégrés ou repoussés. Elle est aussi socialement
visible, son rôle étant de mettre en relation des individus avec une organisation qui les
recherche sur le marché de travail. La pratique du recrutement est aussi un symptôme de la
situation économique et sociale d'un pays.

Le recrutement se définie comme étant l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver

un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné.

Compte tenu de cette implication importante du processus de recrutement dans la stratégie


générale de toute organisation, et son implication dans toute politique GRH, nous allons
essayer dans notre présente étude de mettre en exergue son rôle crucial en répondant à la

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problématique suivante à savoir ; Dans quelle mesure l’efficience de la politique de
recrutement contribue aux performances des organisations ? pour se faire, nous
présenterons dans un premier axe la gestion prévisionnelle de l’emploi comme étant la
source de laquelle découle toute politique de recrutement, pour aboutir dans un deuxième
axe à la procédure proprement dite de recrutement qui rappellera notamment les différentes
étapes qui la constituent, et nous exposons dans un troisième et dernier axe l’aspect juridique
et administratif de l’embauche comme étape ultime du processus de recrutement.

Axe I - La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi

La direction des ressources humaines doit assurer l’intégration des objectifs sociaux dans la
stratégie globale de l’entreprise par la mise en œuvre d’un plan social et de politiques
adaptées.
Il est souhaitable que le responsable des ressources humaines participe à la réflexion
stratégique au niveau du marché de l’emploi et sa relation avec l’évolution de l’entreprise. Le
contact avec ce marché doit être donc constant. Les stages, entre autres, se présentent comme
une bonne opportunité aussi bien pour l’entreprise que pour les futurs candidats. Ces
derniers doivent surtout soigner leur gestion de la phase sensible de pré-recrutement.
Les objectifs sociaux doivent être pris en compte dans la définition de la stratégie globale. De
cette façon, un plan social moyen terme pourra être élaboré: il assurera l’harmonisation des
politiques à mener dans le domaine du personnel et de la stratégie de la firme ainsi que la
cohérence des différentes politiques entre elles en vue de bien mener la gestion des carrières
jusqu’à la rupture du contrat du travail.

Il appartient à la direction des ressources humaines de réaliser les analyses permettant de


détecter les besoins et de mettre en œuvre les solutions adaptées.
Le recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines.
Les postes vacants sont souvent proposés en priorité aux salariés en place, qui peuvent ainsi
satisfaire leurs aspirations de carrière. C’est aussi, en grande partie, par ce biais que sera

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amélioré le niveau de compétence de la firme. Malgré cela, le recrutement externe demeure
souvent l’issue incontournable.

La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE), des matières et des carrières est une mission
essentielle de la direction des ressources humaines. Face aux restructurations, les entreprises
doivent mener simultanément des réflexions sur leurs stratégies, leur organisation et la
gestion de leurs ressources humaines.
Qu’y a t-il de plus imprécis dans la prévision que celle concernant le personnel : sa qualité, sa
formation, sa qualification, ses compétences ? Parler de gestion de l’emploi suppose
l’acquisition d’une maîtrise, même relative, des effets des changements sur les effectifs et les
contenus des emplois.

1. L’aspect quantitatif

La GPE doit fournir aux responsables des éléments pour déterminer les politiques de
recrutement et de fonction.
La GPE part des statistiques actuelles :
- pyramide des âges,
- niveaux de formation
- taux de démission, de décès, licenciements (autres qu’économiques)
- politiques de promotion,
- etc.
Elle s’appuie également sur l’évolution prévisible des effectifs en fonction des objectifs visés
par l’entreprise et des paramètres techniques transmis par les services concernés.
L’utilisation d’une méthode prévisionnelle permet d’étaler les opérations de recrutement, de
planifier les opérations de formation, et donc, d’améliorer la qualité du recrutement et la
satisfaction des individus et des services.

2. L’aspect qualitatif : du "profil de poste" à l’analyse des "emplois types"

La gestion prévisionnelle de l’emploi ne peut se limiter à une prévision quantitative des flux
d’emplois; il lui faut également projeter, à plusieurs années, les qualifications nécessaires.

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La connaissance des emplois, actuels et future, doit, de plus être produite dans des délais et
l’aide de moyens raisonnables

a - L’analyse traditionnelle : le "profil de poste"

Traditionnellement; l’analyse prend pour de départ les études systématiques de postes ou de


fonctions. Ces études permettent d’identifier un profil de poste, c’est-à-dire de déterminer
très précisément les qualités exigées pour tenir le poste considéré.
Le but des recruteurs est alors de trouver des candidats dont les qualités correspondent aux
caractéristiques du poste à pouvoir. Quelle que soit alors la sophistication des procédés
employés, ils se ramènent toujours à la confrontation de deux profils : celui d’un poste précis
et celui d’un candidat.
Cette façon de faire, bien que classique, présente de nombreux inconvénients qui ne la
rendent guère comptable avec une GPE.
Les études systématiques de postes sont très lourdes (coûts, délais...) et, plus un emploi est
qualité, et moins il est possible de décrire en termes de "profils" ou de "fonctions";
Mais, le principal défaut de cette approche tient à l’évolution rapide des emplois. D’ici dix
ans, la majorité des emplois actuels aura disparu ou sera radicalement transformée, alors que
la plus grande partie des détenteurs de ces emplois est déjà dans l’entreprise. Face à une
évolution d’une telle rapidité, l’analyse initiale ne reste pas pertinente très longtemps.

- Exemple canevas type d'analyse de poste :

Analyse de poste

Dénomination et - Service concerné.


conditions d’exercice - Dénomination exacte

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du poste - Qualification
- Localisation géographique
- Horaires.
- Rémunération.
- Avantages divers.
- Ambiance matérielle, nuisances, contre-indication médicales.
- Principaux critères d’appréciation pour la réussite dans le poste
Environnement - Organigramme du service
matériel et humain du - Organisation du travail par rapport au poste considéré.
poste - Objectifs et niveau de responsabilité (répartition).
- Hiérarchie et style de commandement.
- État des communications, ambiance, climat.
- Relations avec les autres services.
Étude du poste Mission du poste : définition des objectifs et des moyens mis à la disposition
proprement dit du titulaire et responsabilité diverses qui en découlent.
Principales tâches du poste :
- nature et description de la tâche (séquence d’activité) :
- objectifs de cette tâche;
- moyens disponibles pour réaliser ce travail;
- durée et critiques de chacune des tâches;
- articulation de l’ensemble des tâches du poste.
Évolution du poste - Exigence d’aménagement et de perfectionnement du poste (court, moyens,
long termes)
- Possibilités d’intérim.
- Motivations privilégies dans le poste (salaire, sécurité de l’emploi,
responsabilités, intérêts intellectuels, ambiance, avancement)
L’analyse du poste doit aboutir à une connaissance rationnelle du travail
analysé, laquelle permet finalement d’établir un profil psycho-professionnel
du candidat recherché avec les exigences du poste et les capacités requis.
Profil du candidat - Formation.
- Expérience.
- Capacités psychologiques.
- Capacités intellectuelles.
- Caractéristiques affectives et caractérielles.

b. L’analyse en terme "d’emplois types"

Il est plus important, de nos jours de recruter des personnalités capables d’évoluer au sein
d’une catégorie d’emplois que d’avoir des individus dont le profils est exactement adapté à
un poste précis existant. Une autre analyse, en termes "d’emplois types", répond mieux aux
exigences de la GPE.
Un emploi type correspond à un ensemble de poste concret qui présente des proximités
suffisantes pour être étudiées de façon globale.

A partir de cette analyse il pourra être établi une nomenclature des emplois types dans

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laquelle les exigences requises s’exprimeront non plus en termes de profil de poste mais en
termes :
- de connaissances,
- d’expériences et de pratiques maîtrisées,
- d’attitudes et de comportements.

En somme si l’’objectif de GPE (gestion prévisionnelle de l’emploi) est, en définitive de


fournir aux responsables une synthèse des données socio-économiques, afin d’établir les
plans d’embauche, de formation, de promotion… elle enclenche dés lors dans le cadre d’une
expression de besoin des effectifs, le processus de recrutement qui sera développé dans l’axe
qui suit.

Axe 2 - La Procédures de Recrutement


Élaborer un message pertinent, convaincre efficacement pour attirer les bons candidats
nécessitent une véritable "communication de recrutement". Cette communication est
principalement externe, mais il existe également dans certaines firmes une communication
interne encourageant les salariés à "parrainer" des candidats, et une communication

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institutionnelle qui a pour objectifs de générer des candidatures spontanées et d’optimiser le
rendement des autres moyens de recrutement.

I. L’annonce de recrutement

Son but est le recrutement à court terme. Les annonces ont un coût relativement élevé et son
peut sélectives; mais elles restent le meilleur moyens pour avoir beaucoup de candidatures.
Elles paraissent dans la presse, à la radio, à la télévision ou sur internet etc.

1. L’approche directe
- Pour rencontrer et attirer les étudiants, les grandes entreprises pratiquent une approche
directe par l’intermédiaire de forums, salons de l’emploi, offre de stages, envoi de cadres
pour participer à l’enseignement dans les écoles...
- L’approche directe peut également prendre la forme de lettre personnalisée envoyées à des
cadres confirmés.
- Le travail temporaire: l’intérim est parfois utilisé comme source de recrutement par des
entreprises qui trouvent là un moyen commode de tester les compétences et l’intégration
humaine d’une nouvelle recrue.

2. Les cabinets de recrutement

Les cabinets de recrutement, ou "chasseurs de têtes" se chargent de fournir à leur client le


candidat a adéquat. Elles procèdent par annonces, recherches dans leurs fichiers ou approche
directe.

Les cabinets de recrutement sont relativement chers, mais l’entreprise n’a pas à gérer le tri
d’innombrables candidatures.

3. Le Bureau de placement

Nous citons dans ce sens L’ANAPEC (Agence Nationale pour la promotion de l’emploi et
des compétences) fournit des liste et dossiers de candidats et publient des annonces.
Elle peut également se charger d’une présélection, de stages de mise à niveau, fournit divers

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services: acheminement des curriculum vitae, présélection des candidats, conseil en
recrutement, voir recrutement complet.
4. Autres moyens
D’autres moyens sont parfois utilisés: affichages à la porte des usines ou des magasins,
relation, "piston", contacts par l’intermédiaire des associations d’élevés ou d’anciens élèves,
lectures des demandes spontanées dans la presse, etc.

II - La sélection du personnel

Lorsque le recrutement est réalisé par un cabinet extérieur, ce spécialiste se charge de la


sélection des candidats. En général, le cabinet propose deux ou trois postulants à l’entreprise,
ce qui simplifie le choix définitif.
Dans le cas où la firme réalise elle-même la sélection, celle-ci se déroule en plusieurs étapes.

1. La présélection administrative

Dès la réception d’une candidature, la lecture du curriculum vitae permet l’élimination


immédiate des dossiers qui ne sont pas en rapport avec le poste à pouvoir (formation,
diplômes, expérience rémunération....)

2. Le tri des candidats

Comment choisir parmi les dossiers qui sont retenus ? Les procédures de recrutement
usuelles font appel aux techniques suivantes.

a- La graphologie

La graphologie est une technique qui vise à déduire des caractéristiques psychologiques d’un
individu à partir de l’observation de son écriture manuscrite. Celle-ci est décrite sous forme
de signes graphiques qui, groupés en syndromes, amènent le graphologue à faire
correspondre un type d'écriture ou de mouvement d'écriture, à un type de personnalité ou de
caractère dans une classification préexistante
La lettre manuscrite sera (dans 70 % des cas pour les cadres) soumise à la sagacité du

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graphologue.
Certaines entreprises en fond un filtre rapide, mais systématique et déterminant. La plupart
des spécialistes du recrutement se livrent à une analyse approfondie sur les seuls candidats
qui parviennent "en fin de parcours".
Comme tout geste, l’écriture exprime des traits de caractère, des styles d’activité mentale, des
particularités affectives. L’analyse de l’écriture permet une vision plus globale de la
personnalité, contrairement aux tests ou la vision est d’avantage partiel.
La graphologie permet de déterminer de quelle façon la personnalité du candidat est en
adéquation avec le profil recherché. Elle est utilisée sous deux formes
 Le tri graphologique : Il confirme ou infirme la sélection sur dossier et procure des
éléments sur un entretien ultérieur.

 Les analyses graphologiques : Elles apportent après un entretien, un complément sur


le personnalité du candidat.

oL’analyse simplifiée : Elle se présente sous la forme d’un tableau quantifiant


des éléments de la personnalité avec à l’appui un commentaire.
o L’analyse approfondie : C’est une description détaillée de la personnalité, qui
vérifié l’adéquation au poste et éclaire ce qui est apparu lors d’un entretien
précédent.
La graphologie ne s’improvise pas et ne s’apprend pas en quelques mois. Elle est une
spécialisation à laquelle l’accès se fait après des études universitaires en psychologie,
sanctionnée par un diplôme.
Elle exige, en plus, une connaissance de l’entreprise et plusieurs années de pratique dans le
domaine.

b - Les tests

Les candidats retenus sont souvent soumis à des tests.


Un test est une épreuve standardisée permettant la mesure d’un individu par rapport à un
ensemble de personnes suffisamment nombreuses et qui appartiennent à un même groupe.
Il consiste à accomplir une tâche dans des conditions rigoureusement déterminées et qui n’a
de valeur que par ses qualités métrologiques, par le respect des consignes d’administration et
de correction. Il situe un individu dans le groupe social et professionnel auquel il appartient.

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Ce groupe de référence est appelé étalonnage.
Un test n’a de valeur que s’il a été "étalonné"; c’est-à-dire essayé sur un échantillon
suffisamment important, ce qui l’entoure des garanties de la vérification statique.

Les catégories de tests

- Tests d’aptitude ils mesurent des aptitudes précises, telles que le fonctionnement des sens,
physique les réflexes, la capacité d’attention... Ils sont utilisés, par exemple, pour les
pilotes, les conducteurs....
ils ont pour objet d’évaluer le raisonnement logiques, la mémorisation, le
- Tests de niveau jugement, les facultés d’analyse et de synthèse...
mental et Il s’agit, le plus souvent, d’échelles de questions graduées et de divers
d’intelligence ordres. Des batteries de tests sont présentées sur micro-ordinateur ; chaque
test fait l’objet d’une note complétée d’appréciations. Un "profil du
candidat" peut alors être comparé au profil du poste.
ils tendent de cerner la personnalité du candidat pour en déduire quels
seront ses comportements professionnels. L’interprétation des tests de
personnalité est, par nature, délicate et laisse une large place à l’intuition
- Test de personnalité du sélectionneur. La psychologie ne prétend pas être une science exacte.
Par ailleurs, l’appréciation est ponctuelle et n’envisage aucune évolution ;
ce qui est tout de même discutable lorsqu’il s’agit, par exemple, de recruter
un jeune cadre.

Si les diplômes font foi de connaissances théoriques indispensables à l’exercice d’une


profession, par contre, aucune attestation ne permet d’apprécier les caractéristiques
personnelles des candidats.
Les tests de connaissances sont écartés d’emblée, il n’est pas question de les opposer aux
méthodes traditionnelles de sélection.
Néanmoins, les teste d’aptitude et de personnalité sont appréciés et parachèvent les
techniques d’investigation centrées sur l’individu et le groupe. Ils sont choisis en relation
avec les aptitudes et les traits de personnalité qu’exige le poste. Une batterie de tests,
correspondant à chaque fonction, a été élaborée par les psychologues.
Le candidat peut tricher, dans les teste de personnalité, la psychologie a prévu ce
comportement et la mis en place dans le test des indicateurs qui mettent en évidence la
tricherie. En principe, on utilise deux tests, ce qui permet d’avoir une exhaustivité relative

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quant à la personnalité du candidat.
L’entraînement aux testes d’aptitudes ne révèle pas, un accroissement significatif de la
performance.
Pour interpréter les résultats, les méthodes interprétatives sont d’ordre statistique.
Instrument de mesure privilégié, le test permet pour une aptitude ou un trait de personnalité,
de mettre en évidence la place du candidat dans la population qu’il représente.

c - L’entretien

L’entretien est le moyen d’embauche le plus universellement pratiqué. Il permet d’évaluer les
compétences professionnelles du candidat, de déceler ses traits de personnalité, de
comprendre ses motivations. Il n’a en aucun cas comme finalité de porter un jugement sur le
candidat dans l’absolu mais d’évaluer son adéquation au poste et à l’entreprise.
L’entretien permet de situer le candidat par rapport au profil idéal qui demeure en relation
avec les exigences du poste à pouvoir. L’interview émet des appréciations qualitatives et
quantitatives concernant :
- Le savoir-faire (compétences);
- Le savoir-être (attitudes) du candidat.
Cette intervention consiste à établir le profil du candidat et à le mettre en relation avec le
profil idéal.

Exemple de grille d’observation

  Très sympathique Avenant Indifférent Désagréable

Tenue soignée Correcte Négligée Sale-Débraillée


Présentation Voix agréable Assez égale Faible monocorde Criarde
Allure aisée Dégagée Embrassée Gauche
Dynamisme Allure énergique Vitalité
Vitalité moyenne Actif laisser-aller Mou Fatigue Apathique Déprime
Enthousiasme
Compréhension Ne comprend pas ce
Rapide Suit la conversation Superficielles Lente
Expression qu’on lui demande
Vocabulaire riche Satisfaisant Médiocre Pauvre vulgaire
Optimisme-Gai Bonne humeur Indifférent Pessimisme Amer
Aptitude Relationnelle Hyperémotivité
Contrôle de soi Pondération Émotif impulsif
inhibition
Crée une relation chaleureuse Relation normale Soumission Rigidité Susceptible Égoïsme

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L’entretien commence généralement par la présentation de la firme et du poste, ce qui
permet d’informer exactement le postulant et de vérifier que l’emploi proposé répond bien à
ses attentes. Il se poursuit en mettant le candidat sur la sellette: son histoire professionnelle
est passé au crible, certaines questions tendent de tester ses réactions, voire de le
désarçonner.
En général, les responsables de l’entretien ne prennent aucune note en présence de leur
interlocuteur, mais ils remplissent une fiche d’évaluation d’entretien à la fin de la
conversation.
L'action de l'interviewer se résume à informer le candidat sur l’entreprise et sur le poste, à le
questionner, à l’écouter et à provoquer des réactions. Sachant que le candidat joue un rôle,
l’interviewer devra avoir des comportements qui suscitent chez lui le retour naturel.
Pour cela, deux attitudes peuvent produire cet effet :
- Soit, l’interviewer est agressif, dans ce cas, le candidat à deux alternatives : il réagit et
modifie son comportement, ou il reste constant.
Dans le premier cas, il y a de fortes probabilités, pour que le candidat joue un rôle, dans le
second cas il révèle sa vraie personnalité.
Cette technique très efficace n’est pas facile à vire pour les deux partenaires.
- Soit, l’interviewer est sympathique, il se met à la place du candidat, le met à l’aise, le
rassure.
Cette attitude favorise la confiance du postulant et, ce dernier se livre plus facilement.
L’interviewer obtient aussi des informations sur les connaissances du candidat ainsi que sur
sa personnalité.
Enfin, la combinaison, des deux attitudes précédentes, apporte à l’interviewer des résultats
probants, il crée un climat de confiance tout le long de l’interview et vers la fin il pose
sciemment quelques questions provocatrices.
Certaines entreprises estiment que plusieurs entretiens avec des personnes différentes sont
nécessaires. Quelquefois les futurs chefs hiérarchique qui tranche définitivement.
Afin d’éviter de biaiser l’entretien et d’en faire un entretien le plus objectif possible, il est
nécessaire de le standardiser à l’aide d’un guide d’entretien pour cela, la mise en situation

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doit être identique d’un candidat à un autre.
L’environnement, la nature des questions, l’ordre des questions le temps de l’écoute, les
attitudes de l’interviewer... devront être similaires.
La grille d’observation, outil d’évaluation, est standardisée et utilisée pendant l’entretien.
L’entretien de sélection est donc, et sans aucun doute, le pilier du recrutement. Il peut être
utilisé dans trois situations :
- Un candidat et un interviewer;
- Un candidat et plusieurs interviewers en même temps;
- Un candidat et plusieurs interviewers successifs.
L’importance de, à la fois de l’enjeu de la situation et l’appréhension de la relation avec les
personnes intervenantes dans le recrutement, font que le candidat se trouve face à des
contraintes psychologiques qu’il va maîtriser à sa façon.
Tout d’abord, il existe la crainte de la concurrence. les candidats à un poste sont nombreux,
chacun va se présenter sous son jour meilleur et mettre tous ses atouts de son côté. Ensuite,
candidat va élaborer des stratégies.
Par rapport au poste proposé, il négligera certains aspects négatifs et mettra en évidence les
aspects positifs qui peuvent influencer favorablement son interlocuteur. Enfin, le stress,
l’appréhension devant l’inconnu, passage d’une vie active, vont modifier le comportement
du candidat. Cette nouvelle attitude va être prise en compte par l’interviewer à son tour, il va
mettre en place une stratégie afin d’arriver à ses objectifs.
Quand les techniques d'investigation sont orientées vers le groupe, Et en plus, des
caractéristiques relatives à la personnalité, le poste peut exiger du candidat des aptitudes
sociales. L’adaptation à une équipe de travail, avoir le sens des relations humaines,
s’entendre avec les autres, savoir communiquer tous ces éléments et d’autres, sont les signe
de qualités psychologiques. Elles sont d’autant plus importantes que le poste requiert des
contacts sociaux permanents.
L’objectif de l'entretien a, dans ce cas, pour but d’observer les attitudes d’un individu face
aux autres et de voir comment les autres réagissent vis à vis de lui.
On réunit une dizaine de candidats à qui on propose un problème à résoudre. Les solutions
sont multiples et toutes, aussi valables les unes que les autres.

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L’observateur dispose d’un grand nombre de moyens, ici également on standardise la
procédure d’évaluation en déterminant la durée à l’avance. L’expérience montre minutes est
suffisante. D’autre part, afin de ne pas privilégier un candidat, l’observateur teindra compte
de leur dispersion géographique.
Il s’agit dévaluer deux aspects du comportement de l’individu dans le groupe. L’un est
orienté vers la tâche du groupe. Il se manifeste par une production déterminante pour
l’efficacité du groupe : Faire des suggestions, donner des informations, organiser... L’autre est
orienté vers les relations interpersonnelles du groupe. Il se révèle par une participation active
à la vie du groupe : soutient autrui, comprend, écoute...
L’observateur ne participe pas au débat du groupe, il observe uniquement et porte sur une
feuille les résultats de l‘observation.
Une fois ces étapes franchis avec succès par le candidat, entame alors une nouvelle épreuve
des moins faciles qui est celle de la formalisation contractuelle et de la production des
différents documents administratifs

Axe 3 - L'aspect juridique et Administratif de l’embauche

La traduction ultime de la sélection est la décision d’embauche.

1. Le cadre juridique

Au Maroc, juridiquement, les règles générales de l’embauchage sont énumérées par le dahir
du 7 mai 1940, mais les conditions d’application de ce dahir sont fixées par l’arrêt du ministre
du travail et des questions sociales du 3 juillet 1959 qui édicte les règles de l’embauchage
comme suit :
Art. 1. : L’embauchage de tout salarié par un employeur exerçant une profession industrielle,
commerciale, libérale ou par un notaire, un syndicat une société coopérative, une société
civile, une association de quelque nature qu’elle soit, doit obligatoirement être effectué par
un l’intermédiaire des bureaux publics de placement.
Art. 2. L’embauchage par les bureaux publics de placement est constaté par la carte de
présentation établis par ces organismes aux profits des salariés dont ils ont soumis la
candidature à l’employeur.

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Si aucune candidature n’est retenue ou si le bureau public de placement n’est pas en mesure
de présenter un candidat, l’employeur peut recruter directement le salarié de son choix, mais
il devra, dans les sept jours qui suivent ce recrutement, soumettre au bureau public de
placement de sa circonscription, un certificat d’embauche précisant les noms, prénoms, âge,
profession , adresse, montant du salaire, date et durée de l’embauchage du salarié, ainsi que,
les cas échéant, l’adresse et la profession du précédent employeur de ce dernier.

En cas de refus du visa de ce certificat par le bureau public de placement, l’employeur est
tenu, dans les dix jours de la réception de l’avis de refus de licenciement du salarié qu’il a
recruté directement.

Cependant, l’employeur aura la possibilité d’adresser par pli recommandé un recours au


ministère du Travail et des questions sociales. Il pourra alors surseoir au licenciement du
salarié jusqu’à réception de la décision prise sur ce recours.

Art. 3. : Dans les localités où il n’existe pas de bureau public de placement, le rôle imparti à
cet organisme est dévolu à l’autorité locale.

Art. 4. Les documents prévus à l’article 2 doivent être présentés, à toute réquisition de leur
part, aux agents chargés de l’inspection du travail, aux officiers de police judiciaire et aux
agents des bureaux publics de placement.

Notons qu'une troisième forme de restrictions touche les travailleurs immigrants au Maroc.
Ils ne peuvent exercer un emploi salarié au Maroc sans qu’au préalable leur contrat ait été
visé par le ministère du Travail. L’attention des employeurs doit être cependant attirée sur
un éventuel statut particulier qui pourrait réagir les ressortissant des pays avec lesquels le
Maroc a signé des accords notamment en matière de libre en circulation et d’établissement.
Si la liberté d'embauche dépend en premier lieu de l'employeur, il existe cependant deux
principales limitations à la liberté d’embauchage :
L'interdiction d'employer certaines catégories de travailleurs : C'est le dahir du 2 juillet 1947
qui interdit l'embauche :
des enfants âgés de moins de 12 ans (art. 9);
des enfants âgés de moins de 16 ans et les femmes lorsqu’il s’agit de travail de nuit (entre 22
heures et 5 heures) (art. 12).
Toutefois des dérogations concernent l’emploi des femmes et des enfants dans certaines

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tâches jugées dangereuses pour ces deux catégories.
L'obligation d'employer certaines catégories de travailleurs : "L’employeur recrute des
mutilés de guerre ou du travail dans la mesure où il en est requis par l’agent chargé de
l’inspection du travail, sans qu’il puisse être prescrit une proportion de salariés de ces
catégories supérieur à un dixième des effectifs du personnel stable.
Les veuves de guerre et les orphelins de guerre âgées de moins de vingt et un ans sont
assimilées de guerre pour l’application au personnel féminin du pourcentage de 10 % de
mutilés" (Arrêt résidentiel du 23 octobre 1948 - art. 3).

2. Le contrat de travail

Le travail s’exécute dans le cadre des rapports définis par la loi, le contrat de travail, le
règlement intérieur, etc. Le critère du contrat de travail est la subordination juridique du
salarié à l’employeur. Cette subordination s’exprime souvent au travers de la représentation
d’un organigramme de structure.
En signant son contrat, le salarié accepte d’être pendant le temps de travail subordonné à
l’employeur.
Le contrat de travail est régi par le code des obligations et contrats (COC) : "Le louage de
services ou de travail est un contrat par lequel l’une des parties s’engage, moyennant un prix
que l’autre partie s’oblige à lui payer, à fournir à cette dernière ses services personnels pour
un certain temps ou à accomplir un fait déterminé. Lorsque est constaté par écrit, il est
exempt des droits de timbre et d’enregistrement. Le louage d’ouvrage est celui par lequel une
personne s’engage à exécuter un ouvrage déterminé, moyennant un prix que l’autre partie
s’engage à lui payer. Le contrat est, dans les deux cas, parfait par le consentement des
parties" (Art. 723 du C.O.C.).

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Il est cependant entendu que : "Le louage d’ouvrage et celui de services ne sont valables que
si les parties contractantes ont la capacité de s’obliger. L’interdit et le mineur doivent être
assistés par les personnes sous l’autorité desquelles ils sont placés" (art. 725).

D’autres restrictions concernent :

 La femme mariée qui ne peut s’engager sans l’accord de son mari (art. 726) ;
 L’engagement ne peut être à vie, toute clause allant dans ce sens est nulle (art. 726)
 Il ne peut concerner des faits contraires à loi ou impossibles physiquement (art. 729).

Le contrat de travail peut revêtir plusieurs formes :

 Forme classique : engagement contresigné par les deux parties, établi généralement
sur papier timbré;
 Contrats régis par le dahir du 21 mai 1943 régissant le statut des voyageurs,
représentants et placiers;
 Le contrat "immigration" qui nécessite le visa du ministère du Travail ;
 Le contrat d’apprentissage ;
 La lettre d’engagement ;
 La carte de travail qui constitue une formalité obligatoire si aucune autre forme de
contrat n’a été retenu.

Le contrat peut cependant existe sous forme d’engagement oral sans être matérialisé par un
écrit, il produit ses effets normalement. Toutefois la formalisation contractuelle écrite est très
recommandée en la matière.

Le législateur marocain a prévu un statut type (dahir du 23 octobre 1948) auquel peuvent
adhérer certains employeurs non régis par des statuts particuliers. Le statut type règle
certaines questions relatives à l’embauchage, la période d’essai, le débauchage, le délai de
congé, la discipline, l’hygiène et la sécurité etc.....

Ce statut doit être affiché dans les locaux de l’entreprise ou distribué à chaque travailleur.

Mais L’institution d’un statut ne fait pas obstacle à l’établissement d’une convention
collective (dahir du 17 avril 1957). "La convention collective de travail est un accord écrit
relatif aux conditions d’emploi et de travail, conclu entre, d’une part, les représentants d’un

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ou de plusieurs syndicats professionnels, soit les représentants d’un ou de plusieurs
syndicats ou groupements professionnels d’employeurs. Elle détermine les engagements pris
par chacune des parties envers l’autre partie et, notamment, certaines conditions auxquelles
doivent satisfaire les contrats de travail individuels ou d’équipe que les personnes liées par la
convention passent soit entre elles, soit avec des tiers, pour le genre de travail qui fait l’objet
de ladite convention"

Les employeurs sont donc libres d’instituer des statuts particuliers dans leur établissement,
sous réservé d’approbation de ces statuts par l’inspection du travail. Sans toute fois que les
avantages accordés soient inférieurs à ceux du statut-type. Il existe au Maroc certaines
conventions collectives par fédérations et par groupements professionnels, mais aussi pour
certaines grandes entreprises. Ces conventions permettent généralement une certaine paix
sociale dans le secteur d’activité qu’elles régissent.

3. Les formalités

Un certain nombre de formalités légales -ou simplement utiles- doivent être accomplies:
lettre d’engagement, contrat de travail, déclarations obligatoires (Sécurité sociale, Direction
départementale du travail...), examen médical d’embauche, ouverture d’un dossier
individuel au salarié...

4. L’intégration

L’accueil des nouveaux arrivants conditionne souvent leur bonne intégration ultérieure dans
l’organisation.
Il est actuellement admis que l'intégration d'un nouvel agent dépend grandement de la
qualité de l'accueil qui lui est réservé immédiatement après son recrutement.
Les nouvelles méthodes préconisées actuellement en France pour chercher -et surtout
intégrer- des éléments de valeur sont rentables. L'arsenal des propositions qui sont faites aux
entreprises est d'autant plus varié que la perplexité des chefs d'entreprises qui découvrent
l'impact du comportement des salariés sur la production est grande, ce qui permet les
expériences les plus étonnantes.

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On trouve dans ces formations les sciences humaines traditionnelles, mais aussi au rayon des
"nouveautés" la "Programmation-Neuro-Linguistique" (PNL) dernier cri de la
psychologie(PNL) ; est un ensemble de modèles et de techniques de développement personnel
originaires des États-Unis et destinés à améliorer la communication entre individus et à
s’améliorer personnellement , des stages dits "hors limites, tout est tenté pour rendre les
cadres plus créatifs, communicants et respectueux de leurs congénères".
Brochures, entretiens avec le responsable, généralement un psychosociologue, et avec le
responsable du personnel, visites à l'entreprise... autant de techniques qui, si elles sont bien
réalisées, feront immédiatement sentir au nouveau venu qu'il est entre de bonnes mains et
qu'il va intégrer une grande famille.
L'accueil peut comporter une phase de présentation générale de l’organisation, effectuée par
les services du personnel :

- Distribution d’une brochure d’accueil comportant les principaux renseignements utiles:


plan des locaux, horaires, consignes de sécurités, œuvres sociales... ;
- Visite de l’entreprise ;
- Présentation audiovisuelle de l’entreprise.
La deuxième phase de l’accueil se déroule sur les lieux de travail est prise en mains par le
supérieur hiérarchique: présentation de l’équipe de travail, informations sur le travail à
accomplir...
Dans beaucoup d’entreprises, une période de formation est prévue tout de suite après
l’embauche.
Les contrats de travail stipulent presque toujours la réalisation d’une période d’essai (de
quelques jours à quelques mois).
Généralement l'accueil développe les thèmes suivants :

 Faire comprendre au nouveau recruté qu'il fait l'objet d'une grande considération;
 Le placer dans son futur contexte;
 Lui expliquer les origines, le rôle et l'avenir de l'entreprise en lui montrant le sens que
prendra son propre travail dans le mouvement général;
 Lui donner un aperçu de ses droits et ses devoirs;
 L'informer des diverses activités sociales associatives et para-professionnelles, dont il

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pourra bénéficier... Ces renseignements peuvent être consignés dans une brochure
distribuée aux nouveaux venus, mais seul un entretien serein et sympathique peut
garantir à cette brochure d'être lue.
 Stage de Formation : L'accueil doit être prolongé par un suivi du stage de formation. A
ce sujet, le département chargé du recrutement désigne un encadreur (appelé aussi "le
parrain") pour s'occuper de l'intégration dans les meilleures conditions possibles du
nouveau venu. Il aura notamment à l'assister lors de sa tournée d'information pour le
présenter aux différents responsables et pour lui faciliter le contact.

Formation continue : il pourra être fait appel à la collaboration de l'Organe pour la mise en
application de la politique de formation continue en faveur des différentes catégories de la
personne.

Conclusion

Rater son recrutement peut coûter très cher à l’organisation ! le réussir suppose l’articulation
des moyens en termes de temps d’argent et surtout d’outils. A l’heure où les changements
fluctuent, tant au niveau des organisations que de leur environnement, les méthodes de
recrutement connaissent également des innovations, constituant ainsi de nouvelles
possibilités pour dénicher les meilleurs talents !

Comment adapter sa politique de recrutement à une époque marquée par une concurrence
de plus en plus vive et des départs massifs à la retraite. Les organisations s sont ainsi obligées
de changer leurs méthodes de recrutement, de faire preuve d’imagination et déployer des
trésors d’ingéniosité pour tenter de séduire les meilleurs candidats.
Depuis une quinzaine d’années, les modes de fonctionnement ont changé en profondeur et la
relation candidat-recruteur a considérablement évolué, notamment avec l’apparition
d’internet. En effet, nous avons assisté à une explosion technologique et à une évolution des
métiers, qui intègre de plus en plus les nouvelles technologies.

Si les candidats recourent de plus en plus à des outils innovants (blog, e-cv, CV vidéo)
parallèlement aux supports classiques (CV et lettre de motivation), les organisations ne
doivent pas également lésiner sur les moyens, pour moderniser leurs modes de
communication, afin de développer la marque employeur : forums d’emplois, recours aux
cabinets spécialisées et aux chasseurs de tête, aux sites professionnels de recrutement, les
outils ne manquent pas et ne cessent d’évoluer. A l’instar des autres domaines de gestion le
mot clé actuel de toute politique de recrutement, et partant de toute stratégie RH, est la
réactivité grâce notamment à l’usage des nouvelles technologies de l’information.

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La technologie de d’information doit être considérée comme un outil ou un moyen pour
atteindre des objectifs précis entre autre le recrutement. Dans une organisation (publique ou
privée) la technologie d’information est un supplément crée pour accélérer, fortifier et
consolider les activités humaines. Elle est utilisée dans les domaines de sélection comme nous
avons pu le voir dans notre présente étude, mais aussi pour la gestion des carrières,
administration du personnel, contrôle et gestion des paies, mobilité du personnel et
planification des activités de formation.
La technologie à l’usage des Responsables des ressources ne sert pas uniquement pour tenir
des statistiques et créer des bases de données, mais aussi dans la planification, la gestion et le
contrôle des ressources humaines.
Certes ces outils que nous avons cités favorisent amplement la réussite des politiques de
recrutement, mais il ne suffit pas uniquement de recruter un bon candidat mais encore faut-il
réussir à le maintenir dans l’organisation ; laquelle réussite demeure tributaire des conditions
d’intégration de motivation et du succès d’une bonne politique de gestion des carrières.

En somme, devons nous reconnaître que nous sommes en face de la gestion d’une ressource
en perpétuel mutation, car influencée à la fois par son environnement interne et aussi
externe, une ressource qui doit être constamment mobilisée et motivée. Gérer toutes ces
contraintes revient à reconnaître à la fonction de gestion des ressources humaines la place
cruciale dans toute organisation.

Dans les organisons de notre pays cette fonction est-elle exercée selon ses fondements
théoriques que nous avons exposées ?, disposons-nous de bon profil qui remplissent cette
fonction ?, ont-ils les libertés de manœuvre pour mener à bien leurs missions ? Si certaines
organisations peuvent faire l’exception, nombreuses sont celles où la fonction de Gestion
des ressources humaines et réduite à une fonction d’administration du personnel.
En épilogue de notre présente étude, nous pouvons nous questionner sur les moyens à
utiliser pour hisser la fonction des ressources au rang des fonctions financières et
commerciales dans les organisations marocaines.

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