Coaching: Interacciones para expandir capacidades personales y

organizacionales
Autor: Eduardo Walker Larraín1
(revisado 25/12/07)2

Este documento tiene por objetivo explicitar algunos elementos detrás de un tipo de
interacción que hemos denominado “expansión de capacidades personales y
organizacionales”. No se trata de dar recetas, sino de compartir nociones relacionadas
con un tipo de interacción que consideramos está en sus inicios de ser especificada.

El tipo de interacción que queremos explicitar es justamente una donde nuestra

responsabilidad como coach será generar “contextos”. Sin embargo, que se dé el
“texto”, el “qué” o el contenido, dependerá del tipo de involucramiento que logren las
personas con las cuales interactuamos. Por lo tanto, los caminos que tome la interacción
podrán ser múltiples, siendo habilidad del coach mostrar aquellos que hagan sentido a
las personas con las cuales trabaja.

El contexto en el coaching, no es cualquier contexto, sino uno que se dirija a “tocar el

alma” del coachee, en el sentido que se contacté con las profundidades de quien está
siendo o de cómo está viviendo su vida.

Entenderemos la distinción “interacciones” como una acción de comunicación entre dos

o más personas que incluye el hablar y el escuchar en los dominios del lenguaje,
emocionalidad, corporalidad y acción. Una de las personas involucradas en este tipo de
interacción será el coach, quien tendrá como “inquietud” el servir a una o más personas
de apoyo para que, sustentado en sus potencialidades, desbloquee aspectos que impiden
“darse cuenta” de las capacidades que se tienen. Al mismo tiempo, dentro de la
interacción, el coach es un observador que observa y muestra no sólo lo que él ve en el
otro; también observa el cómo el otro lo observa a él y se observa a sí mismo. De ahí
que sea una interacción: ambos están involucrados. En ambos puede darse el
aprendizaje. Este tipo de interacción se diferencia de aquella centrada en dar consejos o
bien en una acción con un sentido marcadamente unilateral.

El objetivo de este tipo de interacción es que las personas con las cuales el coach
conversa “descubran” algo que antes no habían visto. Es, en otras palabras, producir un
cambio en el tipo de observador que es la persona con la cual el coach interactúa, y que
ese descubrir (que tiene sentido sólo para quien lo descubre), posibilite acciones que
antes no eran vistas como posibles por el tipo de observador que era la persona con la
cual se conversa.

1- Documento en elaboración y de uso restringido en el contexto del Curso “Comunicación y Expansión

de Capacidades en Coaching Personal y Organizacional” CEC que imparte IMPULSA Empresas. Una
primera versión de la primera parte de este documento fue elaborada por el autor en 1998 como material
de trabajo para la primera versión del Diplomado sobre Desarrollo Local dictado por la Fundación
IMPULSA. En esa versión colaboraron en conversaciones previas María Teresa Aguayo, Pamela Aguirre,
Antonieta González e Iván Salazar. La segunda parte conformada por La arquitectura del coaching y la
interpretación sobre el quiebre es un trabajo realizado para el Curso sobre Coaching ya mencionado.
2
Esta versión fue revisada con aportes de Raúl Pacheco

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A continuación y a modo de punteo se presentarán nociones que, a nuestro juicio,
definen y enmarcan una “interacción para expandir capacidades”.

1) El coach trabaja en función de contribuir con el desarrollo de las personas, equipos,

organizaciones, instituciones, comunidades (en adelante las personas) y entiende que
el desarrollo es algo que le pasa a las personas. Se entiende el desarrollo como la
expansión (despliegue) de las capacidades que tenemos las personas para lograr los
resultados deseados. Todas las personas tenemos un sinnúmero de capacidades
constituidas por “nuestra estructura de ser humano” (Maturana). El desarrollo
tendría que ver con el despliegue de dichas capacidades, con sacarlas y ponerlas en
uso, en función de los resultados deseados.

Las interacciones para expandir capacidades no se centran en aspectos

metodológicos (aunque también los usan para provocar un quiebre, una emoción,
una postura corporal adecuada o un ambiente). Se centran en provocar un cambio en
el observador: en sus juicios y paradigmas, en sus estados de ánimo, en su
corporalidad o en su acción. Es la persona el centro de atención.

2) ¿De qué capacidades estamos hablando? Podemos tener muchas respuestas

relacionadas con las diferentes interpretaciones que puedan haber respecto al sentido
de ser humano: capacidad para ser feliz, mantenerse sano, amar, relacionarse con los
demás, cobijarse, alimentarse, etc. Sin embargo, hay una que consideraremos como
central y que es constitutiva del ser humano, cual es la capacidad de aprender.
Ésta, pensamos, es la principal capacidad a expandir a través de las “interacciones
para expandir capacidades”. A través de la expansión de la capacidad de aprender se
expanden las capacidades que las personas necesitamos para lograr lo que queremos.

3) Entenderemos el aprendizaje como la aptitud para expandir las capacidades

(cualquiera éstas sean) para realizar acciones en función de lograr los resultados
deseados (Senge). El aprendizaje es, en estos términos, lo mismo que el desarrollo:
expansión de nuestras capacidades para lograr los resultados deseados. Los
resultados deseados tendrán que ver, a su vez, con lo que cada persona, grupo,
institución, organización o comunidad quiere lograr. Desde ser feliz, vivir
saludablemente, amar, hasta lograr un trabajo, una vivienda o aprender a decir “no”,
a realizar una petición, concretar una inversión, aumentar las utilidades de una
empresa, lograr un equipo de alto desempeño o lo que sea. El aprendizaje sería lo
que permite el desarrollo. También puede ser, en los casos en que no se produzca, lo
que inhibe o impide el desarrollo.

4) El aprendizaje entendido como la principal capacidad a expandir estaría relacionado

con cuatro dominios que actúan en una relación de coherencia entre sí. Éstos son los
dominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad (Echeverría, Olalla) y el
dominio de la acción. Estos cuatro dominios son los que constituyen el tipo de
observador que es una persona. El aprendizaje sería, entonces, producir cambios en
los cuatro dominios y en sus relaciones de coherencia en función de los resultados
deseados. El coach cuenta con la observación de los dominios y su relación de
coherencia como guía de sus interacciones.

La relación de coherencia existente entre los dominios permite al coach, “entrar”

por uno u otro dominio afectando a los demás. En ocasiones, afectar un dominio no

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 es suficiente, por la misma relación de coherencia existente. Esto ocurre en los casos
en que los dominios “no tocados” por así decirlo, ejercen una influencia para que el
dominio tocado vuelva a su antigua coherencia. En estos casos, el coach puede
realizar un trabajo en los cuatro dominios y su coherencia.

5) Los resultados deseados no son algo rígido, sino que dependen del observador que
los define. Un cambio en el observador (aprendizaje transformacional) puede
devenir en un cambio de los resultados deseados.

6) Elementos que forman parte de los dominios que constituyen al ser humano y sobre
los cuales actúa el aprendizaje tienen una doble función respecto de éste. Pueden
facilitarlo o pueden obstaculizarlo. Se trataría de ayudar a potenciar los elementos
facilitadores y a enfrentar los obstaculizadores (limitantes o enemigos del
aprendizaje). Estos enemigos son los que actúan como bloqueadores del aprendizaje
y, por consiguiente, bloqueadores de la expansión de las demás capacidades.

Los enemigos del aprendizaje se sitúan en los cuatro dominios señalados. En el

lenguaje, los más recurrentes son los juicios tales como “yo sé como son las cosas”,
“éste no tiene nada que enseñarme a mí”, “yo soy superior debido a que tengo más
estudios”, etc. En la emocionalidad, los más recurrentes son la ansiedad por saberlo
todo, ansiedad por controlarlo todo, el pesimismo, la desconfianza, el resentimiento,
la resignación, la desmotivación. En la corporalidad, los enemigos se expresan en
posturas corporales consecuentes con los juicios y la emocionalidad y en especial
por la falta de conexión con el cuerpo, con lo que se siente y con lo que se expresa.
En la acción, los enemigos se ocultan en su transparencia. Es decir, en aquellas
acciones que hacemos en nuestro devenir automático y cuyas repercusiones no son
concientes.

7) Para que se produzca un aprendizaje tiene que haber un quiebre o una interrupción
en la manera en como la persona ha vivido tradicionalmente las cosas. El
aprendizaje es el surgimiento de nuevos juicios, nuevas emociones, nueva
corporalidad y nueva acción . Es en definitiva la incorporación de un nuevo sentido
de existencia en ámbitos restringidos o amplios de la vida. El aprendizaje no es algo
que está afuera, sino dentro de cada uno. Es un “darse cuenta” de algo que antes era
transparente. Hablamos de un “darse cuenta” que se corporaliza o se hace acción en
función de resultados deseados. No es un darse cuenta sólo a nivel mental o
comprensivo.

8) Si bien el aprendizaje es algo natural del ser humano, su desarrollo no ha sido

suficientemente incentivado. Por el contrario, ha estado preso en ciertos juicios
maestros sobre lo que significa aprender que, si bien contribuyen al aprendizaje, lo
restringen. Entre estos juicios están los siguientes:

- Se aprende a través de espacios formales de educación y dentro de éstos, se

aprende fundamentalmente a través del desarrollo intelectual.

- Se aprende a través del “ensayo y error”.

- Se aprende a través del ejemplo que dan los padres, los líderes, los amigos.

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 El primer juicio no incluye explícitamente aspectos centrales del aprendizaje ligados
a la emocionalidad, a la corporalidad y la acción. No es que estén ausentes, debido a
que toda relación educativa se hace desde una emocionalidad, desde una
corporalidad y desde una acción. Pero no son materias educativas. No son parte del
currículum de las escuelas, salvo excepciones.

Respecto al segundo juicio, no siempre es posible experimentar directamente la

relación ensayo y error. Muchas acciones del presente no tienen repercusiones
inmediatas, sino a mediano y largo plazo, por lo tanto, los resultados de lo que
hacemos quedan fuera del campo de experiencia directa (Senge). Esto sucede
cuando, por ejemplo, decidimos un plan de desarrollo o cuando ponemos en
ejecución una política educacional o económica.

Respecto al tercero, el juicio pone el acento en alguien externo, sea éste un padre, un
líder o un profesor. Se construye una referencia de que el aprendizaje lo aportan
otros y no “yo”.

Las interacciones para expandir capacidades se basan en generar un aprendizaje

centrado en: (a) relacionar los cuatro dominios de manera explícita e intencionada
(como complemento al aprendizaje centrado en lo intelectual), (b) incorporar una
visión sistémica (como complemento a la de ensayo y error) y (c) colocar una
referencia en la persona como sujeto de aprendizaje. Es él o ella quien abre la puerta
por dentro (como complemento del aprendizaje que pone referencia en algún otro).

9) A diferencia de enfoques de aprendizaje relacionados con producir mejoramientos a

nivel de las acciones que realiza un observador para lograr resultados deseados, el
coaching se centra en el observador que está detrás de dichas acciones. Se trataría de
niveles de aprendizajes diferentes. En el primer caso, los aprendizajes a nivel de generar
cambios en las acciones se centran en metodologías, tecnologías, procedimientos,
recursos u otros que permiten aumentar la efectividad de la acción. En el segundo caso,
los aprendizajes a nivel de generar cambios en el observador se centran en que éste
amplíe el campo de distinciones (aprendizaje de segundo orden) (Aygiris Chris) y en
que éste afecte su coherencia transformando su forma de ser (aprendizaje de tercer
orden o transformacional). (Echeverría, Rafael). Se trataría entonces de un aprendizaje
que expande el nivel de conciencia, entendida esta no solo a nivel cognitivo sino
también a nivel emocional, corporal y acción.

10) Las interacciones para expandir capacidades se basan en el establecimiento de

relaciones de confianza. La confianza es el elemento que permite que la persona o
personas con las que se interactúa puedan declarar ante el coach el quiebre que le
afecta en el dominio personal, organizacional o de trabajo con la comunidad. Parte
del rol del coach es generar la confianza necesaria para ello.

11) Las interacciones para expandir capacidades pueden darse a través de diversos
puntos de entrada. La más difundida en el coaching es a través de declaraciones de
quiebres. Y los quiebres son declaraciones de “no sé”. Como tales, son
experiencias que vivimos e interpretaciones que nos damos frente a eventos que

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 nos ocurren en la vida. O bien los quiebres pueden entenderse como interrupciones
en el fluir de la vida. 3

Sin embargo, más allá de la entrada vía quiebres hay múltiples entradas posibles. Entre
éstas: la declaración de una visión sobre lo que al coachee le gustaría lograr en el
futuro. Establecida la visión, la interacción de coaching puede girar en torno a los
cambios que la coherencia actual del coachee requiere para avanzar hacia su logro.
Otros inicios de interacciones pueden darse a partir de la declaración de una
intuición. Hay diversas entradas al coaching a través de observar e intervenir en
acciones recurrentes que por lo general son transparentes para el coachee. Entre
éstas, el cómo conversamos, el cómo nos comunicamos y coordinamos con otros;
interacciones desde la observación corporal, postural y sintomática; interacciones a
través del arte, la pintura, escritura, baile; interacciones sistémicas y otras. Un coach
experimentado puede generar contextos de coaching a partir de una pregunta, de
una caminata, de la observación de la naturaleza y de simples conversaciones a
través de las cuales el coachee se devela.

12) El coach que se “compra” las interpretaciones que hacen los coachees con las cuales
interactúa, queda imposibilitado de expandir capacidades, debido a que entra en la
misma explicación que no permite salidas a los coachees. Se entrampa en el relato
de los otros, dejando de ser un observador que mira desde fuera. También ocurre a
nivel de la acción. Un coach que se “compra” las acciones recurrentes del coachee
sobre el cómo conversa, se relaciona con otros, se coordina, negocia, etc..no
contribuye a romper la transparencia perdiendo oportunidades de cuestionarlas.

13) La experiencia que vive y relata una persona es innegable; no se puede cuestionar.
Si el coachee declara que está furioso porque su jefe lo despidió, el coach no puede
cuestionar su rabia, sino aceptarla. Sin embargo, sí puede y debe cuestionar la
explicación que la persona da a dicha vivencia. El cuestionamiento de la explicación
es una de las armas principales que tiene el coach para expandir capacidades en
otros. Ahora bien, dicho cuestionamiento, si bien puede ser irreverente, liviano,
chistoso, debe ser respetuoso en cuanto a que el coach no enjuicia la explicación.
No dice si es buena o mala, sino que la interroga, ayudando a la persona con la cual
conversa a descubrir otras explicaciones posibles (Olalla). Pero el coaching no se
queda en el cuestionamiento del mundo interpretativo pudiendo también cuestionar
el mundo de la acción. El coach que se compra la acción, es decir la manera como el
coachee se mueve en el mundo, también se pierde como tal adhiriendo a esa
manera. El coaching es por lo tanto cuestionador tanto del mundo interpretativo del
coachee como su mundo de acción. El cuestionamiento sobre ambos mundos
permite al coachee re ver su vivencia, re interpretarla cambiando su emocionalidad.

14) La interacción de un coach con otra persona en función de expandir capacidades es

como un baile donde se prueba si es necesario diferentes ritmos y pasos (Olalla). Si
la interacción no fluye en algún ritmo (lenguaje) hay que cambiar éste por otro
(emocionalidad) bien por otro (corporalidad) o por otro (acción). Y cada ritmo tiene
diferentes pasos (juicios, declaraciones, promesas, emociones, posiciones, expresión
corporal, y acciones).

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Ver anexo

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15) Al igual que un buen baile, requiere conexión entre quienes lo bailan. Las
interacciones para expandir capacidades requieren también dicha conexión: de
lenguaje (escuchar-hablar), emocional (emociones básicas, estados de ánimo),
corporal (centros o partes del cuerpo, enfermedades, síntomas, disposiciones
corporales) y de acción (tipo de conversaciones, coordinaciones, sistemas de
comunicación, negociaciones, tipos de liderazgos). Y al igual que el baile, una vez
dominado los pasos básicos, fluye con espontaneidad, creatividad e intuición. La
interacción para expandir capacidades requiere de lo mismo. Ahora bien, la música
de fondo del baile es la “complicidad del alma o la conexión espiritual” (Raúl
Pacheco). No basta con el dominio de los pasos, ni de la técnica del baile, sino con
el dominio del arte del coaching, el cual se logra con la conexión profunda consigo
mismo y con el otro.

16) El coach debe tener presente que no siempre es posible expandir capacidades a
través de interacciones y debe saber, por lo tanto, cuándo retirarse definiendo
futuras conversaciones, recomendando al coachee pedir apoyo de otros especialistas
o simplemente dejando que las acciones sigan su curso.

17) Las interacciones para expandir capacidades, si bien en ocasiones pueden darse de
manera espontánea y en cualquier momento, por lo general requieren de un contexto
adecuado de aprendizaje, en especial aquellas que tocan aspectos personales y aquellas
que se dan en grupos al interior de organizaciones o comunidades. El contexto genera el
texto. Para ello, el coach, debe contar con el permiso de la persona con la cual
interactúa.

Segunda Parte: Arquitectura del coaching

El coaching tiene una determinada arquitectura, constituida por materiales,

estructura, forma , diseño y alma, todo lo cual en conjunto o como sistema contribuye a
la expansión de la conciencia, al cambio en el observador.

Los materiales de la obra están conformados por distinciones relacionadas con el

lenguaje (afirmaciones, declaraciones, promesas, ofertas y peticiones), con la
emocionalidad (cada una de las emociones básicas y demás emociones y cada uno
de los estados de ánimo) con la corporalidad (centros energéticos, disposiciones
corporales, enfermedades y síntomas) con la acción (tipo de conversaciones,
escucha efectiva, negociaciones, autoliderazgo, tipos de liderazgo, sistemas de
gestión). Al igual como no se puede construir una casa o un edificio sin materiales,
tampoco puede hacerse coaching sin las distinciones señaladas.

En la construcción de edificios se usan diversos tipos de materiales: piedras,

cemento, fierro, madera y otros. Y éstos poseen distintas cualidades. Igual ocurre
con los materiales del coaching. Del tipo y cualidad de los materiales depende la
obra. No podemos construir un edificio de 20 pisos sólo usando madera, tampoco
sólo usando fierro o sólo usando cemento. Necesitamos, para ello, hormigón
armado, el cual combina diversos materiales, generando una nueva materialidad.

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En el coaching ocurre lo mismo. No podemos contribuir a un cambio significativo
del observador si usamos materiales aislados tales como los juicios. Requerimos
trabajar también con otras distinciones relacionadas con el lenguaje y con
distinciones relacionadas con la emocionalidad , corporalidad y acción.

En la estructura del coaching están los dominios relacionados con el lenguaje,

emocionalidad, corporalidad y acción y sus relaciones de coherencia. De la
combinación entre dominios surge el resultado en cuanto al tipo de observador. Es
en la combinación de vigas y pilares el tipo de casa que podemos construir. Una
estructura sólida capaz de sostener una casa requiere de al menos fundaciones,
pilares y vigas. Un cambio sólido en el observador requiere de la participación de
los dominios. No basta con hacer un cambio, por ejemplo, sólo a nivel de las
declaraciones. Se requiere sostenerlas con una emocionalidad, corporalidad
correspondiente y generando un cambio en la acción.

La forma de una casa o de un edificio está determinada, entre otras, por los
materiales y estructura que se use. Una casa de adobe tendrá necesariamente
ventanas pequeñas y un techo alto y pesado que sostenga la relación entre los muros,
impidiendo su volcamiento. La forma del coaching está determinada, a su vez, por
las distinciones que se usen y los dominios que se activen. Podemos hacer coaching
con énfasis en el lenguaje, con énfasis en la conexión emocional, con énfasis en lo
corporal, con énfasis en la acción o combinado los dominios.

La forma de una casa o de un edificio depende también del relieve donde se

implante y del contexto ambiental y cultural donde se inserte. No es lo mismo
construir sobre terreno firme que hacerlo sobre arena o pantano. No es lo mismo una
casa en un sector desértico que en un sector lluvioso. No es lo mismo una casa en un
barrio urbano que una en el campo.

Igual ocurre con el coaching. El terreno firme representa establecer una relación de
confianza entre el coach y el coachee. También considerar el tipo de observador que
es el coachee en cuanto a su historia, a su cultura y a las relaciones sociales en las
cuales participa(familia, organización laboral, amigos).

No es lo mismo hacer coaching a un joven que a un viejo. A un hombre que a una

mujer. A un mapuche que a un huinca. A un africano que a un europeo.

La forma también está influida por el tipo de observador que son el coach y el
coachee. En efecto el coach es como el arquitecto quien diseña espacios de
aprendizaje. El coach es un artista que crea contextos movilizadores para coachees
determinados que como tales, influyen significativamente en la forma resultante, al
igual que lo hacen los clientes cuando participan en la explicitación de lo que
quieren como casas.

En el diseño, el arquitecto por lo general experimenta el siguiente proceso: (1)

genera un contexto de confianza con el cliente y se relaciona desde la empatía.
Realiza conversaciones en espacios adecuados para ello y entrega antecedentes que
le permitan al cliente conocerlo. También el arquitecto indaga sobre el cliente,

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asegurando que esté realmente dispuesto a asumir el compromiso por contratarlo;
(2) conoce al cliente, sus necesidades, sus gustos, sus inquietudes y junto con ello
visita el terreno, estudia el relieve, el asoleamiento, el clima, las vistas y el entorno
natural o construido; (3) elabora un partido general, anteproyecto o primera idea de
cómo puede ser la casa y la conversa y valida con el cliente, lo que implica muchas
veces cambios en la idea original; (4) elabora el proyecto, que incluye no sólo los
planos arquitectónicos, sino que también de especialidades (distribución eléctrica,
calefacción, estructura y especificaciones técnicas de pisos, muros, cubierta, puertas,
ventanas) y presupuesto, y luego valida lo anterior con su cliente; (5) en base a los
planos elabora una simulación de lo que será la casa, construyendo para ello una
maqueta, perspectivas y todo aquello que muestre al cliente el cómo podrá ser el
resultado final o obra construida. El cliente participa de la simulación observando la
casa en tres dimensiones, hace cambios, propone materiales, textura, nuevos
espacios;(6) supervisa la construcción de la obra en contacto directo con el cliente y,
finalmente, (7) participa en la recepción final, entregando la casa al cliente a su
entera satisfacción.

El proceso descrito puede agruparse en tres fases principales: Una de Observación

marcada por el conocimiento del cliente, de sus necesidades, inquietudes, el
contexto social, cultural, urbano y otros. Una segunda de Intervención marcada por
el desarrollo de anteproyecto, proyecto, modelo y todo lo necesario para que el
cliente vea, participe y valide la obra propuesta. Una última de Instalación o de
construcción de la obra.

Algo similar ocurre con el diseño del coaching, el cual contempla dentro de las tres
Fases señaladas al menos siete etapas que pueden ser entendidas como
interdependientes en cuanto a cualquier etapa donde se esté, tiene como referencia a
las demás:

I. OBSERVACION: etapa cuyo propósito es observar y percibir la inquietud

del coachee:

(1) Generación de contexto y contrato de trabajo: El coach genera un contexto

adecuado a generar una relación de confianza con el coachee y de que éste esté
realmente dispuesto a embarcarse en un trabajo de coaching, lo cual termina en
una declaración o contrato de trabajo;
(2) Indagación o exploración: El coach conoce al coachee, su necesidad, su
inquietud, su quiebre o su visión. Indaga su historia, sus gustos, sus miedos, su
corporalidad (etapa de las preguntas);

II. INTERVENCION: etapa cuyo propósito es determinar dónde poner la

palanca con tal que con el menor esfuerzo el coachee logre el mayor
resultado.

(3) Interpretación: El coach muestra al coachee, a través de preguntas, metáforas

o intervenciones tales como juegos una interpretación de por dónde puede ir la
cosa. Dicha interpretación debe ser distinta a aquella que tiene el coachee con tal
de ayudarlo a ver otras posibilidades a las que él tiene. Solo si al coachee le hace
sentido o la hace suya o mejor aún surge como descubrimiento del propio
coachee, se pasa a la siguiente etapa

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(4) Profundización y Líneas de acción posibles: El coach junto al coachee trabaja
una interpretación más acabada que una vez aceptada por el coachee puede
transformarse en una o varias líneas de acción posibles para resolver el quiebre o
apuntar hacia el logro de una visión o de los resultados deseados;

III. INTEGRACION: etapa final del coaching cuyo propósito es cambiar la

coherencia del coachee o “desarrollar nuevas prácticas de vida” (Raúl
Pacheco) a través de acciones recurrentes en el tiempo. O generar la nueva
coherencia en hábitos.

(5) Entrenamiento: el logro de una nueva coherencia requiere de entrenamiento

o de prácticas recurrentes que sostengan los cambios. En la etapa anterior de
intervención el coachee puede descubrir nuevas posibilidades para él o ella, sin
embargo estás pueden fácilmente desvanecerse de no existir acciones de
entrenamiento en uno o todos los dominios. Comienza el proceso de
construcción del nuevo observador a través de nuevas acciones, nuevos juicios,
nueva emocionalidad. En esta etapa el coach acompaña al coachee, lo observa en
su proceso de cambio y lo apoya, al igual que lo hace un coach deportivo con su
atleta o equipo (desde afuera de la cancha)

(6) Seguimiento: el coach observa y retroalimenta al coachee mas desde fuera que
en la etapa anterior de entrenamiento. Esta etapa es muy necesaria, en especial
en el coaching organizacional, donde las coherencias institucionales son más
duras de cambiar.
(7) Cierre: El coach y el coachee establecen el cierre cuando ambos reconocen que
la necesidad o quiebre inicial está resuelto o la visión lograda o bien encaminada
o los resultados están logrados El cierre puede estar acompañado de una
evaluación.

El proceso de coaching, al igual que el diseño y construcción de una obra, puede

durar horas (mueble), días (ampliación de una pieza), meses (construcción de una
casa) o años (construcción de un edificio o un barrio). Todo depende de la
profundidad de lo que se quiera enfrentar.

El arquitecto en su proceso de diseño considera los materiales que tendrá la casa, el

cómo la estructurará, la forma que tendrá y además su propio sello de artista. Sin
embargo, el resultado que emerge de todo ello, sólo será validado por el nivel de
satisfacción del cliente.

Igual el coach en su proceso de coaching considera las distinciones lingüísticas,

emocionales, corporales y de acción, considera la estructura de coherencia entre los
dominios, emplea una u otra forma en el trabajo de coaching y además pone su
propio sello de artista del coaching. El resultado lo valida sólo el coachee.

Lo que emerge de todas las partes en relación es la obra en el caso de la arquitectura

y el nuevo observador en el caso del coaching.

En la relación entre un coach y un coachee, el coach dice lo que dice y escucha lo

que escucha de acuerdo al tipo particular de observador que es. Igual cosa ocurre

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con el coachee, quien dice lo que dice y escucha lo que escucha por el tipo particular
de observador que es. Esto puede ser graficado simulando que entre el coach y el
coachee hay una especie de vidrio que, al mismo tiempo de permitir mirarse entre sí,
refleja el observador que cada uno es.

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COACH COACHEE

El coach, al estar consciente de este doble espejo de la conversación, puede observar en

su reflejo el observador que sale o se expresa con un determinado coachee y a través de
ello expandir constantemente su aprendizaje sobre sí mismo. También el coach puede
estar consciente que lo que el coachee toma de él es sólo esa parte del espejo que al
coachee le hace sentido, reforzando la idea de que es el coachee y no el coach quien
centra la atención en una intervención de coaching.

La casa y su entorno

La casa no está aislada es parte de un barrio o es parte de un sistema urbano o sistema

rural. El observador que es un coachee se constituye con otros. Participa o es parte de
diversos sistemas sociales u organizaciones sociales a las cuales afecta y es afectado. Es
común observar cómo nuevas conductas declaradas o cambios en las posturas
corporales vuelven a su antigua coherencia a las pocas semanas de haber terminado
procesos de coaching.

El coaching por lo tanto no se centra sólo en el tipo de observador que es el coachee,

sino también en el tipo de observador que son las organizaciones de las cuales el
coachee forma parte. El proceso de coaching en torno a este espacio organizacional
puede ser trabajado en las diversas etapas del coaching. Sin embargo, puede ser
reforzado, si es necesario como una etapa más donde el énfasis del coach es apoyar al
coachee en activar su “círculo de influencia” (Covey) de manera tal, que desde sí mismo
pueda influir en el cambio de organizaciones en las cuales es parte. También puede
significar interacciones de coaching a nivel organizacional.

El Alma de la arquitectura puede ser definida con el sentido de la obra, su

transcendencia no solo para el arquitecto y cliente, sino también para la comunidad. El
“alma” del coaching es también su sentido más profundo de trascendencia, relacionada
con la vida, con el sentido de existencia, ética y toda aquella energía espiritual que fluye

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en aquellas interacciones marcadas de sentido. Es la parte central de la obra que da
sentido y unidad a los materiales, estructura, forma y diseño.

Vemos el coaching como una disciplina “al servicio del proceso de evolución integral
del ser humano” (Raúl Pacheco). Una disciplina cuyo arquitecto es el propio coachee.

12
Anexo: Quiebres 4

Los quiebres son las interrupciones de las transparencias de la vida. Vivimos

constantemente quiebres algunos de los cuales nos afectan de manera profunda ya sea
porque no sabemos que hacer (equivalentes a los “no sé” (personal) o los “no sabemos”
(colectivo) o porque simplemente nos cambian la dirección de por donde íbamos o en lo
que creíamos. No tienen en sí una connotación negativa o positiva, sino que son
momentos donde no sabemos realmente por dónde puede ir la cosa. Puede ser ante
situaciones donde el observador juzga que lo afecta de manera “negativa”, como sería
por ejemplo la perdida del trabajo o donde el observador juzga que lo afecta de manera
“positiva”, como sería por ejemplo la incorporación a un trabajo nuevo. En ambas
situaciones puede haber un quiebre en el caso que para el observador haya un “no sé”.

Un quiebre está, según nuestra interpretación conformado por un determinado evento

que lo gatilla, una determinada vivencia del observador respecto del evento, un conjunto
de interpretaciones que el observador hace frente al evento y la vivencia, y un conjunto
de acciones posibles que están en coherencia con la vivencia y la interpretación.

evento

vivencia
Fuerza centrífuga y
interpretación centrípeta de mutua
influencia
acciones

El evento es cualquier tipo de acontecimiento que interrumpe el fluir de la vida. La

muerte de un ser querido, un accidente, el despido del trabajo, una declaración de amor,
la invitación a integrarse en un proyecto, el matrimonio, la separación, el nacimiento de
un hijo, etc... Es en definitiva algo que sucede y que como acto de habla generalmente
corresponde a una afirmación o se vive como una afirmación. El evento puede ser
descrito. Está inmerso en el campo de lo que el observador percibe como “objetivo”.

La vivencia es lo que un observador determinado experimenta respecto a un evento. La

vivencia ocurre principalmente en los dominios del cuerpo y de la emoción. Ejemplo
del nivel corporal: Me sentí bien o me sentí mal. Sentí un dolor en el pecho o un dolor
en la guata o no sé lo que sentí pero mi cuerpo se puso tenso o se dobló o se encogió.
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Las distinciones relacionadas con el quiebre se basan en Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje y
Humberto Maturana “La objetividad, un argumento para obligar”, pero también recogen reflexiones
basadas en la experiencia en coaching del autor y de Impulsa . Algunos de las ideas presentadas
surgieron en conversaciones con Mónica Jiménez, Victor Hugo Lizana y Berenice Villalba.

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No pude moverme. Lloré sin parar. Me duelen los oídos, la garganta, tengo los ojos
irritados, me cuesta respirar, me suenan los huesos, etc..
Ejemplo a nivel emocional: sentí rabia, lástima, miedo, ternura, pena, culpa,
desconfianza, amor, pasión, etc..

La interpretación es el mundo explicativo que hace un observador sobre el evento y su

vivencia. Me separé porque no me sentía realizado, se murió porque era demasiado
bueno para este mundo, me echaron del trabajo porque no me la pude o porque soy
demasiado bueno para esta pega.

Siento rabia porque lo que él o ella me hizo fue injusto, siento culpa por haber generado
un daño a esa persona, siento miedo de no poder responder ante las exigencias del
trabajo, etc..

La interpretación por lo general contempla “n” niveles de explicaciones o explicaciones

sobre las explicaciones. No me sentía realizado porque ella o él no me dejaba espacio
para mí (explicación 2); lo que pasa es que ella o él es muy dominante, es así desde
chico o chica (explicación 3); es un problema de sus padres, los cuales eran los dos
dominantes y controladores (explicación 4); etc...

Algunas ideas sobre el quiebre:

(1) El “evento” del quiebre equivaldría a su núcleo. La vivencia equivaldría a la

primera capa que envuelve al evento y es totalmente personalizada y
dependiente del observador. Puede haber para un mismo grupo de personas un
evento común, como puede ser por ejemplo, la muerte de la madre o del padre.
Sin embargo, la experiencia o vivencia que tendrá cada hijo o hija puede ser
única y particular.
(2) Las explicaciones vendrían siendo las diversas capas que envuelven la vivencia
y son también pertenecientes al observador que las hace. Mientras más alejadas
sean las explicaciones de la vivencia, mas difícil pareciera ser para un
observador contactarse con ella. Las explicaciones, se van confundiendo con la
vivencia y la van escondiendo. En el “Caballero de la armadura oxidada” se
muestra como el caballero se aleja de su vivencia y luego vuelve oxidando su
armadura con sus lágrimas. Una interpretación similar hacemos respecto a las
capas de explicaciones que muchas veces necesitamos derrumbar para
contactarnos con la vivencia y desde ahí volver a reconstruirnos.
(3) El coaching es una conversación que apunta a develar la vivencia a través de
sacar los diferentes envoltorios que la esconden. Se trataría de ayudar al coachee
a contactarse con lo “que le pasa” apuntando a su vivencia, sacando las capas de
cebolla que la ocultan. Se trata también de ayudar al coachee a construir desde
su vivencia nuevas explicaciones que le permitan realizar nuevas acciones en
función de los resultados por él deseados.
(4) Entre la vivencia y la explicación existe una relación de mutua influencia. Dicha
relación podríamos imaginarla en torno a dos fuerzas energéticas contrapuestas
que se equilibran entre sí. Una es de carácter centrífuga, que va desde la vivencia
hacia la interpretación. Y la otra, centrípeta que va desde la interpretación hacia
la vivencia. Debido a ello, un observador si limpia las capas de explicaciones,
puede volver a contactarse con su vivencia. Sin embargo, ese contacto estará
filtrado por las nuevas explicaciones con las cuales se acerque a la vivencia.

14
(5) Basados en nuestra experiencia, la fuerza centrífuga tiene mayor potencia que la
centrípeta en los casos en que el observador interpreta su vivencia colocando la
responsabilidad por lo que experimenta fuera de él. Por ejemplo, él o ella es
responsable de lo que me pasa. Yo estoy así, porque la sociedad es injusta. La
culpa de lo que me o nos pasa la tiene la estructura, el jefe, el empresario, o en
dicho popular “el empedrado”. Cuando ocurre ello, hablamos de que el
observador está descentrado o fuera de su centro. Por el contrario, la fuerza
centrípeta tiene mayor potencia en los casos que el observador explica su
experiencia colocándose como sujeto de ésta. A mi me pasa tal o cual cosa. Yo
reaccioné de esta manera. El que me vaya bien, depende de mi. Yo puedo influir
en el contexto. Cuando ocurre ello, hablamos de un observador empoderado o
responsable por su devenir.
(6) El coaching en gran medida es una interacción para expandir capacidades de
empoderamiento donde el coachee descubre su circulo de influencia. Para
descubrir dicho circulo el coach ayuda al coachee a contactarse con su vivencia.
De algún modo, el contacto con el evento y la vivencia primera que lo envuelve
permite al coachee encontrar una salida al quiebre que lo afecta. Es como volver
al centro para desde ahí encontrar nuevos sentidos que permitan al observador
realizar cosas que antes no podía realizar (experiencia de centrarse).
(7) La manera de volver a contactarse con el evento y la vivencia es, como
señalamos, removiendo las capas de explicaciones que lo envuelven. No se
puede ver el centro de la cebolla sin sacar las capas que la envuelven. No se
puede ver con nuevos ojos la vivencia sin cambiar el mundo interpretativo que la
envuelve. Al hacerlo, la vivencia irá cambiando y con ello podrá disolverse el
quiebre. Se podrá probablemente encontrar sentidos diferentes donde no los
había, encontrar luces nuevas y posibilidades diferentes de acción que antes eran
transparentes.
(8) El coach valida el evento y la vivencia (o experiencia), pero cuestiona las
interpretaciones y las acciones. Al hacerlo muestra posibilidades que el coachee
no había visto antes, disolviendo el quiebre.
(9) Las cuatro distinciones realizadas entre evento, vivencia (experiencia emocional
y corporal), interpretaciones y acciones, son partes de un todo que es el quiebre.
Tal vez lo mas separable sea el evento, pero una vez que este sucede la vivencia,
interpretación y acción son simultaneas, interrelacionadas y coherentes. Solo
para efectos de observación e intervención en coaching, el coach las distingue y
puede entrar por cualquiera de éstas teniendo presente a las demás.

15
3.- Tercera parte Coaching Organizacional

Entenderemos como organización a cualquier espacio de interrelaciones entre dos o mas

observadores que comparten conductas con cierta recurrencia en función de resultados
deseados. Es decir, no solo organizaciones de carácter institucional como sería una
empresa privada o un organismo público, sino también cualquier espacio donde dos o
mas observadores establecen relaciones recurrentes en torno a un resultado deseado.
Puede ser también una familia, un equipo deportivo, un grupo de dirigentes o un grupo
de amigos.

La inquietud de la que se hace cargo el coaching organizacional es respecto a las

conductas existentes detrás de los quiebres, los “no sé”, las visiones y los resultados
deseados que afectan a la organización. El quiebre o la visión, puede estar instalado en
una persona o en varias, sin embargo, lo común es que afecta la efectividad de la
organización para hacerse cargo de los resultados que desea.

Por ejemplo: una empresa que no logra posesionarse en el mercado; una fundación que
no logra los resultados deseados en las personas que capacita; una familia inmersa en
conflictos de violencia intra familiar; una junta de vecinos que no logra convocar a sus
socios, etc...son todos quiebres que afectan el nivel organizacional.

Desde nuestro punto de vista, los quiebres no son vistos, por el coaching
organizacional como aspectos que requieren de soluciones técnicas o metodológicas,
como sería visto por un profesional asesor de la organización. Sino como aspectos que
requieren cambios al nivel de los observadores que constituyen la organización. En
otras palabras, cambios en sus conductas relacionadas con los dominios del lenguaje,
emocionalidad, corporalidad y acción.

El coaching organizacional, al igual que el coaching personal no trabaja el ámbito de

soluciones de los quiebres, sino su disolución a través de cambios en las conductas.

Lo dicho no invalida el campo de soluciones técnicas o metodológicas, todos

necesarios, sino que los relaciona al cambio en los observadores. Apela a lo que Chris
Aygiris propone como aprendizaje de segundo nivel, definiendo el primer nivel como el
aprendizaje que se circunscribe al cambio en la acción y al segundo como el cambio en
los observadores que están detrás de la acción. E incluye lo que otros autores se refieren
como cambio transformacional (Echeverría, Rafael)

El coaching organizacional pretende que los observadores que conforman una

organización miren con otros ojos lo que hasta ese momento estaban viendo; agreguen
nuevas distinciones ampliando sus miradas. Apunta en lo fundamental al cambio de
paradigmas, de modelos mentales, de emocionalidades, de corporalidades y acciones
recurrentes.

El coaching organizacional si bien alude a un observador social, puede ser visto a su

vez, como complemento del coaching personal toda vez que éste se hace cargo tanto del
tipo de observador que es una persona como de los sistemas u organizaciones de las
cuales ésta es parte. En otras palabras, la dimensión organizacional está presente en el
coaching personal al observar al coachee en sus relaciones constituyentes (pareja,
familia, grupo de trabajo, empresa, etc...).

16
La organización y por tanto el coaching organizacional, puede ser representada por los
mismos dominios de lenguaje, emocionalidad, corporalidad y acción que constituyen
al observador individual. En efecto, las conductas se manifiestan en las afirmaciones
compartidas por dos o mas personas, por las declaraciones o reglas del juego que
enmarcan el comportamiento de los miembros de la organización, por los juicios
respecto de si mismos y de los demás, que definen las acciones posibles, por los tipos y
flujos de promesas, ofertas y peticiones que coordinan las acciones y muestran los
niveles de influencia tanto al interior como hacia el exterior de la organización, por las
emociones y estados de ánimo organizacionales, por la corporalidad manifiesta de la
organización la cual se muestra en las interrelaciones entre sus miembros y su entorno
(también la corporalidad organizacional puede tener manifestaciones biológicas tales
como enfermedades recurrentes posibles de medir a través de licencias médicas) y por
las acciones recurrentes como los tipos de conversaciones, sistemas de coordinación y
comunicación, tipos de liderazgos y prácticas recurrentes de trabajo en equipo y otras.

Nos centraremos en resaltar algunas distinciones que ocurren en el dominio de la

acción. Entre observadores distintos que comparten conductas, existen interacciones de
conexión que son relevantes de distinguir al momento de observar y definir lo que es
una organización. Si bien estas interacciones de conexión al ser parte del dominio de la
acción tienen una interrelación en los demás dominios, tienen como tales,
especificidades o características propias que son posibles de distinguir para observar y
trabajar a través del coaching organizacional. Entre éstas quisiéramos destacar las
interacciones de coordinación, comunicación, conversación, aprendizaje y de
interdependencia sistémica (Maturana).5

En síntesis los elementos que constituyen una organización son por un lado los
dominios relacionados con el lenguaje, emocionalidad y corporalidad expresados por un
observador social, y por otro lado, las interacciones de conexión entre dos o mas
observadores distintos que constituyen las conductas del observador social.

En esta parte, abordaremos las interrelaciones de conexión antes mencionadas.

INTERACCIONES DE CONEXION
Interacciones de coordinación (Lectura que apoya: Biología del fenómeno social, pag
21 a 37. Humberto Maturana en “Transformación en la convivencia”).

Las interacciones de coordinación están constituidas por miembros que comparten

conductas que son afines y que lo hacen con cierta recurrencia. No basta de la
existencia de un fin común para generar interacciones de coordinación, sino que se
requiere compartir las conductas o el especial modo de ser que definen el devenir de los
miembros al interior de la coordinación. Cuando un miembro vive conductas diferentes,
es marginado por los demás de la coordinación a no ser que la nueva conducta sea
aceptada e incorporada por los demás.

5
Excluimos por el momento otras interacciones de gran relevancia en determinar el tipo de observador
que esta siendo una organización como son los tipos de liderazgos y los equipos de trabajo, esperando
más adelante incorporarlas.

17
Ejemplo. Un conjunto de pescadores viven interacciones de coordinación. Dicha
coordinación se basa en que los miembros comparten el ser pescador, tener un espacio
común de trabajo, compartir entre ellos una caleta y adherir cada uno a ciertas reglas
acordadas en cuanto a convivencia, extracción y comercialización. La coordinación
entre ellos se basa en la aceptación mutua de lo señalado. Si uno de ellos vive
conductas distintas de no respeto a las reglas acordadas, es marginado de la
coordinación. O bien la coordinación puede aceptar nuevos miembros que se acoplan a
las conductas de los existentes.

Las coordinaciones conforman organizaciones. Un determinado tipo de coordinación

diferencia una organización de otra. La distribución de los jugadores de fútbol en la
cancha puede marcar la diferencia entre un equipo y otro. Así también, las relaciones de
jerarquía pueden significar conductas y coordinaciones diferentes que constituyen a la
organización como tal. A su vez, una persona puede participar en distintas
coordinaciones, en distintos organizaciones.

Las coordinaciones requieren de la participación efectiva de los miembros que la

componen. Si un miembro hace como que participa pero no lo hace, es a la larga
descubierto y expulsado. O bien mientras se mantiene genera relaciones de insinceridad,
desconfianza rompiendo la coordinación.

Las interacciones de coordinación son conservadoras por el simple hecho que descansan
en las conductas sostenidas por sus miembros que son las que determinan los tipos de
interacciones. Son de alguna manera interacciones de coordinación protegidas, cuidadas
por las mismas conductas de los miembros sin darse cuenta de cómo se cuidan por ser
interacciones de coordinación recurrentes que se dan en la transparencia.

Pero junto con ello, las coordinaciones como organizaciones están también en continuo
cambio estructural de sus conductas debido a diversos quiebres en la transparencia que
ocurren en las interacciones: pérdida de algún miembro, incorporación de nuevos
miembros con propiedades adicionales a aquellas necesarias para su incorporación,
necesidad de adaptación a condiciones del entorno que gatillan cambios internos, por la
participación de miembros en interacciones de coordinación diferentes (intercambios) o
como resultado de su propia dinámica interna de coordinación (conflictos, reflexiones).

En la medida que es la conducta individual de los miembros de una coordinación lo que

define las interacciones, las características de una coordinación sólo pueden cambiar si
se cambia la conducta de sus miembros (relación de coherencia entre desarrollo
personal y desarrollo organizacional).

Señalamos que los individuos viven en relaciones de coordinación con otros. Un

espacio comunitario o un territorio determinado es un conjunto de interacciones de
coordinación sucediendo. Están allí y son las que muestran los tipos de observadores
que son los que participan en las interacciones (definidos por sus conductas (lenguaje,
emocionalidad y corporalidad) y son las que determinan el tipo de resultados que
ocurren.

El supuesto aquí es que al igual que el tipo de observador que uno es, determina sus
posibilidades de acción y éstas determinan el tipo de observador que uno es, ocurre con

18
las interacciones de coordinación. Estas interacciones reflejan los tipos de observadores
participantes de la coordinación determinando el tipo de resultados.

Señalamos que las interacciones de coordinaciones son conservadoras debido a que los
propios miembros que las constituyen definen explicita e implícitamente las
características de la coordinación y que al ser recurrentes se vuelven transparentes.
Tienen por así decirlo, un rechazo natural a la introducción de nuevos miembros o de
cambios propuestos por externos. Esta puede ser la causa del porque cualquier persona
que se introduce a una coordinación existente, al principio es rechazado para luego ser
aceptado sólo en los casos en que los miembros de la coordinación incorporan desde si
mismos las nuevas conductas que el miembro nuevo transmite. Un ejemplo de esto lo
viven los profesionales de Servicio País cuando se integran a interacciones existentes al
interior de los Municipios. También lo viven los profesionales y monitores que intentan
integrarse a interacciones de coordinación existentes en comunidades.

Las características de conservación de las interacciones de coordinación no son distintas

a las características de conservación de los individuos. En este sentido los mismos
principios de intervención considerados en la metodología definida como
“conversaciones para expandir capacidades de personas y organizaciones” son válidos
para intervenir en el cambio de interacciones de coordinación: el coach solo puede
actuar generando contextos donde sean los miembros de la coordinación quienes se den
cuenta de cosas que antes estaban en su transparencia.

Como señalamos anteriormente, al mismo tiempo de existir conductas de conservación

que son indispensables para que las interacciones de coordinación no se rompan
generando caos, existen conductas de cambio que operan desde las conductas de
conservación. Estas se producen como se indicó por motivaciones internas que surgen
desde los miembros que constituyen la coordinación (quiebres, aprendizajes ensayo y
error, reflexiones, participación en otras interacciones de coordinación de algún
miembro o de varios) o bien por condiciones gatilladas por el entorno que exigen su
adaptación.

El coaching organizacional puede solo concebirse como una condición de entorno que
puede gatillar cambios al interior de las interacciones de coordinación existentes en una
organización. La adaptación y el cambio sólo es posible desde el interior de las
interacciones de coordinación. El coach que no respeta lo señalado genera rechazos
desde las interacciones de coordinación existentes.

Nadie puede cambiar a otro. Los seres vivos y entre éstos los humanos y las
coordinaciones entre los seres vivos y entre éstas las coordinaciones entre humanos son
como nos señala Humberto Maturana sistemas determinados estructuralmente. “Esto
quiere decir que todo ocurre en nosotros en la forma de cambios determinados en
nuestra estructura, ya sea como resultado de nuestra propia dinámica estructural interna,
o como cambios estructurales gatillados en nuestras interacciones en el medio, pero no
determinados por éste.” Y continúa, ” Es esta condición de continua producción de sí
mismos, a través de la continua producción y recambio de sus componentes, lo que
caracteriza a los seres vivos…Es esta condición a la que me refiero al decir que los seres
vivos son sistemas autopoiéticos y que están sólo mientras están en autopoiesis”.

19
Debido al desconocimiento de los seres humanos como organizaciones cerradas
constituidas por su estructura, y debido a que los cambios solo pueden producirse desde
dentro o desde los cambios posibles en la estructura, hemos pretendido una intervención
“desde afuera” sin éxito a nuestro juicio en expandir capacidades. Esto nos ha llevado
a intentar introducir conductas externas a las conductas existentes en las interacciones
de coordinación generando continuos rechazos (léase relación estado histórica del
estado chileno y comunidades indígenas). También más que rechazos, cuando las
conductas externas han sido impuestas por la fuerza, se han eliminado interacciones de
coordinaciones existentes y con ello organizaciones (desaparición de culturas como los
Mayas).

Dicho desconocimiento también puede explicar el porque no resultan o tienen

dificultades, las interacciones de coordinación propuestas por algún organismo público
o bien por algún profesional bien intencionado (Mesas de Trabajo, Comités Superación
de la Pobreza, Comité de Desarrollo Local). Estas o no cuentan con el tiempo de
recurrencia suficiente para desarrollar conductas afines entre los miembros convocados,
o bien simplemente las interacciones de coordinación no pueden ser formadas desde
afuera, sino que son formadas por interacciones de coordinación recurrentes que
ocurren, que se dan en el devenir de las interacciones humanas. Tal vez, no se pueden
inventar, sino que re-crear a partir de recurrencias existentes.

Interacciones de comunicación

Las interacciones de coordinación ocurren a través de interacciones de comunicación. Y

las interacciones de comunicación ocurren a través de interacciones de coordinación.
Ambas están dentro del sentido primario de la interacción cual es la conexión. Ambas se
corresponden. ¿Por qué separarlas como distinciones diferentes?

La respuesta es que hacerlo nos sirve para distinguir espacios de intervención en

coaching organizacional tanto en el espectro de la observación e intervención de
coordinaciones, como en la observación e intervención de interacciones de
comunicación. Aunque, reconocemos que cualquiera de los dos involucra a la otra.

Las interacciones de comunicación tienen sentido en función de interacciones de

coordinación. Pensemos por ejemplo en las campañas políticas. Lo que los distintos
candidatos realizan son interacciones de comunicación para lograr interacciones de
coordinación entre los miembros de un país. Si las interacciones de coordinación se
logran, los candidatos logran adherentes. Es decir, miembros que se hacen parte de un
proyecto. Miembros que comparten conductas.

Igual ocurre en las organizaciones donde las interacciones de comunicación son las que
mantienen las interacciones de coordinación. Si no hay interacciones de comunicación
no hay tampoco interacciones de coordinación. Entendiendo también de que si no hay
interacciones de coordinación no hay interacciones de comunicación. Ambas se tienen.

En todo caso las interacciones de comunicación (incluida la incomunicación) son las

que mantienen vivas a las interacciones de coordinación, pero además son las que
permiten ampliarlas ya sea como coordinaciones que se agrandan sumando más
miembros o bien coordinaciones que se coordinan con otras interacciones de

20
coordinación abriendo interacciones mayores que puede que se fundan o bien
concurran para situaciones puntuales.

Nos ocuparemos brevemente de los dos casos. De las interacciones de comunicación

que mantienen “vivas” a las interacciones de coordinación existentes y de las
interacciones de comunicación que las “agrandan” o las relacionan con otras
interacciones de coordinación. A las primeras las llamaremos interacciones de
comunicación retroalimentadoras de las coordinaciones existentes. A las segundas,
interacciones de comunicación con los entornos.

Interacciones de comunicación alimentadoras.

El objetivo de las interacciones de comunicación alimentadoras es mantener vivas

interacciones de coordinaciones existentes entre personas u organizaciones que las
conforman. El tipo de interacciones de comunicación alimentadoras dependerá del tipo
de interacciones de coordinaciones. Entre éstas habrán las que permiten relaciones “cara
a cara” (familia, equipo de trabajo, club deportivo, institución) y otras donde las
relaciones entre sus miembros son más indirectas (comunidad, comuna, instituciones
grandes, etc..). En las primeras el mecanismo recurrente es el de las conversaciones para
la coordinación de acciones siendo el desafío del coaching el cómo observar y diseñar
conversaciones efectivas a los objetivos de coordinación de acciones en función de
resultados deseados por los miembros (ver tipo de conversaciones en Echeverría…y
Maturana (lectura de complemento: pag. 59 a 65 conversaciones, Libro de Maturana La
Objetividad, un argumento para obligar).

En las segundas, las interacciones de comunicación si bien pueden estar constituidas por
redes de conversaciones, éstas están enmarcadas o apoyadas por “medios” de
comunicación (escritos, radiales, visuales) que captan y transmiten las conductas de los
miembros entre los miembros. En términos del coaching organizacional interesa
observar “medios” efectivos para mantener a los miembros de la coordinación en
contacto. Entre los “medios” de comunicación podemos distinguir dos tipos. Un tipo de
medios “pasivos” donde el objetivo de la comunicación es mantener informado a los
miembros de la coordinación sobre lo que se hace o no se hace. Un segundo tipo, de
medios “interactivos” donde los miembros emiten opiniones participando en la
conversación para la coordinación de acciones (consultas, internet, sistemas de
evaluación).

Interacciones de comunicación con los entornos.

Estas operan de una manera parecida a las interacciones de comunicación

retroalimentadoras, pero en este caso abiertas a la adaptación con el entorno . Son
interacciones de comunicación centradas en conversaciones entre miembros de una
interacción de coordinación determinada con miembros de otras interacciones de
coordinación. O son “medios” para posesionar una determinada interacción de
coordinación en otros, siempre con el objetivo principal de encontrar adherentes o de
acoplarse con otros.

Para el coaching organizacional las interacciones de comunicación con el entorno tienen

gran relevancia. Permiten por un lado, observar adaptaciones a éste, de las cuales

21
dependerá en muchos casos nada menos que la sobrevivencia o no de las interacciones
de coordinación de la organización.

Al igual como el coaching personal se hace cargo tanto de la coherencia del coachee y
del sistema de relaciones que lo constituyen, el coaching organizacional se hace cargo
de la coherencia al interior de la organización y del sistema de relaciones con el entorno,
que la constituyen.

La expansión de nuestras habilidades de comunicación.

La comunicación por lo general se visualiza desde dos miradas diferentes, pero

complementarias entre sí.

En la primera mirada, la comunicación es vista como un proceso de difusión o entrega

de información de una o más personas hacia un grupo o audiencia a la que se quiere
influir o persuadir para lograr ciertos efectos determinados de antemano. En este
contexto, el buen comunicador es el buen orador, el buen vendedor, el buen presentador,
que es capaz de transmitir claramente sus ideas, captando el interés del grupo o del
público y logrando convencerlo o persuadirlo sobre uno o más temas, mediante el uso
adecuado de un conjunto de habilidades y técnicas de comunicación. El objetivo de la
comunicación en esta dimensión es lograr un cambio en las actitudes, opiniones o
conductas de un determinado grupo para así alcanzar uno o más objetivos individuales u
organizacionales.

En la segunda mirada, la comunicación es vista como un proceso de interacción de

coordinaciones, en la cual una o más personas intenta establecer un diálogo con un
grupo o comunidad para intercambiar información y generar espacios e instancias de
influencia mutua. En este contexto el buen comunicador es el que sabe escuchar, sabe
dialogar, sabe negociar y es capaz de crear puentes y flujos de información para
alcanzar determinados objetivos en base a intereses comunes sin perjuicio de las
diferencias y asimetrías que existan entre los actores del proceso de comunicación.

En ambos casos las habilidades del comunicador se pueden expandir notablemente

cuando éste mejora su capacidad de observar e intervenir espacios de interacción para el
logro de objetivos deseados y fortalece sus capacidades y destrezas de actuar
efectivamente en los tres dominios básicos de la comunicación para la acción: el
lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.

En este contexto podemos hablar que la expansión de las habilidades de comunicación

de un coach está estrechamente ligada a lo que llamaremos las 6 nobles virtudes de la
comunicación 6:

• Saber comunicar efectivamente, habilidad expresiva, capacidad de oratoria, manejo

de conceptos, claridad de ideas, capacidad de síntesis, dominio del lenguaje no
verbal y la corporalidad, apoyo de medios impresos y audiovisuales, adecuar el
mensaje a las necesidades e intereses del grupo.

6
Puntos propuestos por Felipe Risopatrón.

22
• Saber escuchar efectivamente; habilidad empática, escucha activa, asertividad,
interés en el otro, entender el punto de vista del otro y ver qué hay de verdad en él,
contacto visual, dominio del lenguaje no verbal y la corporalidad.
• Saber interactuar y dialogar; capacidad de establecer ambientes de diálogo,
incentivar la participación, generar espacios de interacción e influencia mutua,
dominio de metodologías interactivas, saber negociar en base a intereses comunes,
capacidad de llegar a acuerdos y tomar decisiones en forma consensuada.
• Saber construir confianzas; habilidad de lograr interacciones basadas en las
transparencia, la confianza, el respecto, la aceptación de las legítimas discrepancias,
saber entregar feedback positivo y disentimiento respetuoso, capacidad de explicitar
los supuestos implícitos, lograr interacciones basadas en las responsabilidad, hacerse
cargo de compromisos y promesas, respetar acuerdos.
• Saber persuadir, saber llegar a un grupo, capacidad de dominio de los componentes
racionales del proceso de persuación que se relacionan con el hemisferio izquierdo
de nuestro cerebro (habilidad para convencer a partir de la fortaleza de mis
argumentos y la honestidad de mi postura, manejo de evidencias, datos, hechos,
testimonios, etc.) y los componentes emocionales del proceso de persuación que se
relacionan con el hemisferio derecho del cerebro (habilidad para llegar a las
emociones del otro, para hacerse cargo de los estados de ánimo de un grupo o
audiencia, de establecer relaciones de simpatía y cercanía, etc.)
• Saber construir comunidad; habilidad para establecer puentes, generar redes,
instalación de liderazgos, de intervenir positivamente redes de interacción y
construir confianzas, crear vínculos estables al interior de un grupo o entre una
comunidad y otra, tejer redes de colaboración y apoyo mutua, crear canales de
comunicación, utilizar medios interactivos de comunicación, habilidad para trabajar
la comunicación intercultural y superar brechas heterofílicas que dificultan la
comunicación.

En estos y otros dominios de la comunicación para la acción, podemos aprender nuevas

destrezas, habilidades y distinciones que nos permitan intervenir espacios de
comunicación y coordinación tanto en el ámbito individual como organizacional y
generar nuevas interacciones y ambientes de aprendizaje que nos permitan alcanzar los
resultados deseados en el ámbito de nuestro trabajo.

Interacciones de negociación

Las interacciones de coordinación y las interacciones de comunicación están a su vez

cruzadas por interacciones constantes de negociación. Y aquí suscribimos lo planteado
por Covey respecto a que las interacciones humanas se dan en el contexto de seis
paradigmas: gano/pierdes; pierdo/ganas; pierdo/pierdo; gano; ganar/ganar o no hay
trato; y ganar/ ganar.

Planteamos que el coaching organizacional, a través de las interacciones de negociación

debe sostenerse en el paradigma ganar/ganar como condición necesaria para que las
interacciones de coordinaciones y las interacciones de comunicaciones sean efectivas.
Cualquiera de los otros paradigmas en que se sustenten las interacciones de
negociación, rompen las interacciones de coordinación y de comunicación.

23
Por ejemplo, si las interacciones de negociación se sustentan en el paradigma de que
algunos ganan y otros pierden, éstos últimos a la corta o a la larga se marginarán de la
organización o la dividirán haciendo surgir otra entre los perdedores.

Interacciones de conversación

Estas interacciones están suficientemente desarrolladas en lectura complementaria

entregada del libro Ontología del Lenguaje de Rafael Echeverría. Aquí solo
agregaremos apreciaciones respecto a tres tipos de conversaciones y las posibilidades
que estás tienen para el coaching organizacional. La primera es la conversación sobre
juicios personales o juicios automáticos que surgen en los diversos observadores frente
a un quiebre organizacional. Este tipo de conversación, si bien no lleva a la acción por
cuanto se queda en el mundo de las quejas y de las explicaciones sobre lo que pasó, de
las molestias y de lo que comúnmente se denomina como pelambres, es un tipo de
conversación muy útil para el coach por cuanto habla de los tipos de observadores que
conforman la organización. También se incluyen aquí conversaciones de juicios
automáticos relacionados con las bromas y la alegría. Al ser conversaciones
espontáneas, que surgen como de la nada ante situaciones que rompen la transparencia,
los observadores se expresan tal cual son. Muestran, por decirlo de otro modo, su estado
mas puro de coherencia. Equivale a nuestro juicio a situaciones de juego donde los
observadores al hacerlo, ponen la atención en éste dejando que el observador se exprese
y se muestre tal cual es.

El segundo tipo se relaciona con conversaciones para la coordinación de acciones, o

para posibles acciones o para posibles conversaciones. Todas ellas, se diferencian de las
conversaciones sobre juicios personales en cuanto generan acciones nuevas que sacan a
la organización del inmovilismo a que muchas veces llevan las conversaciones que se
quedan en los juicios personales. El tipo de conversaciones sobre acciones y
coordinaciones posibles también nos habla del tipo de observador que es una
organización y de su capacidad para ser efectiva en cuanto al logro de los resultados
deseados.

El tercer tipo de conversaciones es lo que Ferry Patterson y Joseph Grenny definieron

como “conversaciones cruciales” fuertemente marcadas por tensiones entre dos o más
personas y cuya tendencia es a huir o a atacar, sin enfrentar la posibilidad de construir
oportunidades de conexión constructivas y efectivas. Tanto en las relaciones
interpersonales como en las relaciones organizacionales se viven múltiples situaciones
de conflictos por conversaciones cruciales no abordadas o abordadas de manera
inadecuada que repercuten en términos de relaciones, expulsión de personas
“conflictivas” o marginación del aporte por temor a enfrentar este tipo de
conversaciones. Las conversaciones cruciales implican aceptar la contraposición y la
necesidad de encontrar un “fondo común de significados” que mas que la suma entre
posturas diferentes construya o cree una postura compartida y diferente a las que están
en conflicto. Implican a su vez, observar e intervenir sobre las actitudes recurrentes de
ataque o huida, en especial cuando se manifiestan de manera sutil a través del silencio,
la indiferencia o la ironía.

Interacciones de aprendizaje

24
El aprendizaje organizacional se da por lo general asociado a tres hechos principales.
Uno a la relación ensayo y error, en la cual los miembros de la organización aprenden
en base a la experiencia de realizar acciones y modificarlas cuando éstas no logran los
resultados deseados. El aprendizaje se centra por lo tanto, en el mundo de las acciones y
sus repercusiones. Si bien este tipo de aprendizaje es de gran utilidad para acciones que
tienen repercusiones a corto plazo, no lo es, para aquellas acciones cuyas repercusiones
son a mediano y largo plazo. En efecto, muchas de las acciones que realizamos hoy
tienen efectos sobre futuras generaciones. O vistos hacia atrás muchas de las acciones
decididas en el pasado constituyen los problemas de hoy (Senge). Ejemplos claros de
esto lo vemos en el deterioro del medio ambiente: agotamiento de recursos de tierra y
mar. También podemos observar acciones de mediano plazo, tales como inversiones
que se realizan, planes que se elaboran y ejecutan, que tienen efectos negativos o que no
logran los resultados esperados. El problema de ello, es que al momento de darnos
cuenta de las repercusiones, las inversiones ya fueron realizadas significando perdida de
recursos y energías.

Un segundo hecho recurrente y que está relacionado con el anterior, es que como se
relaciona el aprendizaje con la acción y su repercusión, tendemos como reacción
automática a producir cambios en la acción. Responsabilizamos a la acción por lo no
logrado, por lo tanto, la modificamos. Si bien este tipo de reacción, de modificación de
la acción, tiene repercusiones positivas en muchos campos tales como los tecnológicos,
no tiene efectos significativos en otros campos tales como los metodológicos (diseño de
planes, proyectos, modos de intervención, participación social, negociación,
coordinación, organización, trabajo en equipo, liderazgo y otros), donde lo que se
requiere es de cambios más profundos ligados al “observador” que está detrás del
diseño metodológico o de los “observadores” que participan en tal o cual acción
metodológica.

Por último, un tercer hecho recurrente es de aprendizaje ligado al aporte de “otros”. La

participación de algún otro, por lo general, externo a la cultura organizacional, muestra
posibilidades diferentes a las consideradas al interior de la organización. Esto ocurre
también con personas que salen algún tiempo a trabajar o a estudiar fuera de su espacio
natural que una vez que vuelven transmiten puntos de vista diferentes a los que están
arraigados en la organización. Este tipo de aprendizaje, provocado por la explicitación
de puntos de vista diferentes a las visiones de mundo de los miembros estables de la
organización, requiere por lo general, de una presencia estable del “otro” e intencionada
a producir cambios en las miradas de los miembros de la organización. Requiere en
otras palabras el provocar interacciones de aprendizaje que permitan a los estables
internalizar las “otras” miradas.

Como complemento a los tres tipos de aprendizaje señalados proponemos para el

coaching organizacional la observación de dos interacciones de aprendizaje
complementarias. Una de interacciones sistémicas y otra de interacciones centradas en
el cambio de los observadores que están detrás de la acción o de fortalecimiento de la
capacidad para generar aprendizajes desde los propios miembros de la organización. La
primera complementa el aprendizaje vía “ensayo y error”. La segunda complementa,
tanto el aprendizaje centrado en el cambio en la acción como el aprendizaje centrado en
“otros”.

Interacciones sistémicas.

25
Las interacciones sistémicas se basan en el pensamiento sistémico, el cual es un “marco
para ver interrelaciones en vez de cosas” separadas unas de otras. El pensamiento
sistémico es una disciplina para ver totalidades constituidas por partes en relación.
Apunta a observar y actuar sobre la interdependencia de las cosas. Apunta a entender la
realidad no de manera lineal sino circular como lo muestra constantemente la naturaleza
humana y ambiental (Senge, Peter)

Proponemos distinguir en el coaching organizacional dos tipos de interacciones

sistémicas: de futuro y horizontales.

Interacciones sistémicas de futuro: Un primer tipo que denominaremos como

interacciones sistémicas de futuro donde se trata de observar efectos futuros a partir de
acciones en el presente. Un segundo tipo que denominaremos como interacciones
sistémicas horizontales donde se trata de observar el sistema del cual forma parte la
organización.

Las interacciones sistémicas de futuro nos ayudan a simular efectos de acciones

presentes. Por ejemplo: En una Caleta de Pescadores donde 10 botes extraían recursos
marinos sin agotar los recursos, en el periodo de un año los extinguieron al introducir
10 botes más. En este caso un análisis sistémico del efecto de la acción de introducir 10
botes hubiese anticipado el resultado, pudiendo los pescadores haber decidido mantener
el equilibrio existente entre el recurso y la extracción. O bien, decidir otra cosa tal como
invertir previamente en siembras para aumentar el recurso o bien intervenir agregando
valor al producto extraído, sin aumentar la dotación de botes.

Podríamos poner cientos de ejemplos donde interacciones sistémicas de futuro podrían

haber evitado gran parte de los problemas ahora existentes. Ejemplos no sólo en el
ámbito productivo, los cuales son más notorios, sino también en ámbitos de salud,
educación, gestión municipal, políticas públicas, relaciones personales, etc..

Si bien el ejemplo de los pescadores es bastante obvio ahora que las consecuencias de la
acción acabaron con la fuente de ingreso y sustento de la Caleta, no lo fue al momento
de decidir la introducción de nuevos botes. ¿Cuántas acciones que estamos en estos
momentos decidiendo en nuestras organizaciones están hipotecando el desarrollo
futuro?.

Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina plantea entre otras, tres cosas que
queremos recoger y considerar como parte de la formación en coaching organizacional.
Una es el “abecedario” básico del pensamiento sistémico compuesto por procesos
reforzadores, procesos compensadores y demoras (ver lectura complementaria:
capítulo 5 Cambio de Enfoque en la Quinta Disciplina). Otra es que entre los procesos
reforzadores, compensadores y demoras se dan relaciones que identifica como
arquetipos (Capítulo 6 sobre “configuraciones naturales” y Apéndice 2 sobre
Arquetipos) y una tercera el “principio de la palanca” (Capítulo 7, “El principio de la
palanca”) para intervenir en sistemas según el arquetipo representado.

La cuestión clave planteada por Senge es que los sistemas (dentro de los cuales están
también las organizaciones) tienen configuraciones naturales compuestos por procesos
reforzadores, compensadores y demoras, que son posibles de ser observados e

26
intervenidos. Por ejemplo, si el Curso sobre coaching tiene éxito en la formación de
coaches se generará una retroalimentación reforzadora donde más candidatos habrá para
el próximo curso. Se requerirá de nuevos asesores para atender el aumento de alumnos.
Si el segundo año vuelve a repetirse el éxito, el tercer año el Curso tendrá más alumnos
aún y se requerirá más asesores, más equipo administrativo, mayor capacidad de salas
etc… El proceso reforzador va creciendo siempre como “bola de nieve” hasta un punto
donde puede haber crisis transformándose en un proceso de retroalimentación negativa.
Junto al proceso reforzador existe un proceso compensador que pone límites al
crecimiento. En el ejemplo el proceso compensador estaría representado por el número
de asesores capacitados para apoyar a los alumnos, la capacidad administrativa y otros.
Si el proceso reforzador no hace caso del proceso compensador se produce un quiebre.
Junto a los procesos señalados está “la demora” que es el tiempo que transcurre entre
los actos y sus consecuencias. En el ejemplo señalado la demora se da entre el aumento
de participantes y la capacidad del equipo para mantener la calidad del Curso. Si se
considera el tiempo necesario para hacer crecer el equipo manteniendo su calidad, el
crecimiento del Curso puede ser sustentado. Por el contrario, si no se considera el
tiempo necesario para constituir un equipo que sustente el aumento de los alumnos el
Curso puede bajar su calidad y empezar un proceso de retroalimentación negativo
inverso.

La organización puede ser observada en función de interacciones sistémicas

compuestas por procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. Para la
intervención de las interacciones sistémicas Senge propone el “principio de la palanca”
consistente en “hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden
conducir a mejoras significativas y duraderas”. En el ejemplo de la Caleta los
pescadores pusieron la palanca en el “proceso reforzador”, aumentando la dotación de
botes, agotando finalmente los recursos. En cambio si la hubieran puesto en el “proceso
compensador” representado por una cantidad limitada de recursos del mar o bien en la
demora entre extracción y reproducción, el sistema no hubiera colapsado.

Senge propone que en los sistemas es posible observar ciertos arquetipos que ayudan a
identificar donde poner la palanca. Un arquetipo propuesto es el de “límites del
crecimiento”. Este arquetipo opera de la siguiente manera. Surge un proceso reforzador
de crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo hasta que se topa con un
proceso compensador o estabilizante. Por ejemplo, un equipo de trabajo que aumenta
paulatinamente su productividad en el trabajo. Luego después de una curva ascendente
la productividad comienza a estancarse y ser cada vez menor debido a que aparece un
proceso compensador que limita la productividad del equipo. El proceso compensador
puede ser limites físicos, stress, cansancio u otros. Según Senge la mayoría de la gente
reacciona ante los límites de crecimiento presionando más. Es decir, colocando la
palanca en el proceso reforzador, llegando a un punto límite donde el equipo se quiebra.
El razonamiento detrás de la opción por poner la palanca en el proceso reforzador es
que si el equipo va aumentando su productividad, la tendencia es a seguir aumentándola
con incentivos y aumento de salarios. Sin embargo, mientras más se apoya el proceso
reforzador mas resistencias opone el proceso compensador, terminando la gente
enferma (aumento de licencias médicas). Senge plantea que en todas éstas situaciones,
“el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo
reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el
factor limitativo.” Es decir, en el ejemplo señalado, el apalancamiento sería sobre los
elementos que están limitando el crecimiento de la productividad.

27
Así como éste arquetipo hay otros propuestos por Senge que nos ayudan a observar
comportamientos e identificar por donde poner el apalancamiento (ver Apéndice 2:
arquetipos sistémicos de Peter Senge)

Interacciones sistémicas horizontales: Por otro lado, las interacciones sistémicas

horizontales nos ayudan a entender cualquier necesidad que tenga una organización
dentro del contexto de totalidad de la cual forma parte. Ejemplo: Si una comunidad
cualquiera tiene la necesidad de mejorar ingresos, la pregunta es ¿con qué elementos se
relaciona el ingreso? O dicho de otra forma ¿cuál es el sistema del cual forma parte la
necesidad de mejorar ingresos?.

Ejemplo de construcción sistémica horizontal: mercad

o
callamp
a
diversidad carbón intermedia
productiva rio
frutillas
famili huerto
as fliar. ingresos

consumo compra de
insumos

En el ejemplo se expresan algunos elementos en relación tales como las “familias”, la

“diversidad productiva”, los “intermediarios, los “insumos”, el “consumo” y el
“mercado”.

Aquí también, una vez identificado el sistema la pregunta es respecto a dónde se coloca
la palanca para generar un proceso de crecimiento positivo del sistema hacia la
obtención de los ingresos. Se anexa una metodología simple para observar interacciones
horizontales diseñada en base a experiencias ejecutadas por IMPULSA.

Si bien para el funcionamiento de un sistema la “palanca” puede estar relacionada con

aspectos técnicos, el coaching ontológico organizacional se centra como mencionamos
al comienzo del documento en los aspectos humanos. Entonces, si es de movimiento
técnico se deja el trabajo a un especialista y si no lo es se deja el trabajo al coach quien
trabajará en función del cambio del observador que es la organización.

28
Cuarta Parte.- Arquitectura del Coaching Organizacional

El coaching organizacional tiene la misma arquitectura que la que propusimos en la

segunda parte de este documento. Sin embargo, al tratarse de una organización
entendida como distintos observadores que comparten conductas, las partes de su
arquitectura tienen algunas distinciones adicionales relacionadas justamente con las
interacciones de conexión.

Respecto a los materiales, están los relacionados con el lenguaje (afirmaciones,

declaraciones, promesas, ofertas y peticiones, y el escuchar), con la emocionalidad
(cada una de las emociones básicas y demás emociones y cada uno de los estados de
ánimo), con la corporalidad (disposiciones corporales, enfermedades recurrentes) y con
las interacciones de conexión.

La estructura por su parte, está constituida por la coherencia entre los dominios
relacionados con el lenguaje, emocionalidad y corporalidad. Será también parte de la
estructura las “interacciones de conexión” entre las personas que constituyen la
organización. Entre éstas están los círculos de influencia que ocurren al interior de las
coordinaciones, los tipos de coordinaciones entre miembros, los sistemas de
comunicación, las conversaciones recurrentes, las interacciones de aprendizaje y la
interdependencia sistémica .

En el caso Chileno la estructura de las organizaciones está determinada por un

paradigma, por lo general de tipo centralizado y vertical. Las organizaciones de este tipo
(familia, municipio, estado, empresa) tienen sus limitantes en cohartar la participación
de los miembros que componen la organización. Las repercusiones entre otras son:
dependencia, no ejercicio de la responsabilidad individual, externalización de la
responsabilidad, resentimiento, resignación, desconfianza y frustración

La forma del coaching dependerá, a su vez, de los dominios que se activen. Podemos
hacer coaching con énfasis en el lenguaje (mostrando nuevas declaraciones,
cuestionando juicios maestros, mejorando el cumplimiento de promesas, ofertas y
peticiones), con énfasis en lo emocional (reconstruyendo lingüísticamente estados de
ánimo), con énfasis en lo corporal (soltando la expresión corporal, incorporando
espacios de centramiento, juegos u otros) o combinado los tres dominios. Y también, la
forma del coaching junto con lo anterior, puede tomar alguna o todas las “interacciones
de conexión” trabajando desde mostrar nuevos círculos de influencia, cambiando o
mejorando las formas de coordinación y comunicación entre las personas, cuestionando
los tipos de conversaciones recurrentes, activando niveles de aprendizaje de tercer orden
o incorporando lo sistémico como forma de conexión interna y externa de la
organización.

La forma tiene que ver también con la historia de la organización, con su tipo, con el
lugar que ocupa, el ámbito en que se desempeña y del contexto ambiental y cultural
donde se inserte.

En el diseño las etapas son:

29
 I. OBSERVACION

(1) Generación de contexto y contrato de trabajo: El coach genera un contexto

adecuado a generar una relación de confianza con la organización (coachee) y de
que ésta esté realmente dispuesta a embarcarse en un trabajo de coaching, lo cual
termina en una declaración o contrato de trabajo;

(2) Indagación o exploración: El coach conoce a la organización. Indaga su

historia, sus gustos, sus miedos, su corporalidad y las interacciones de conexión
que la constituyen. El foco de esta etapa es desarrollar una interpretación de la
estructura que tiene la organización considerando para ello los dominios
(lenguaje, emocionalidad y corporalidad) y las “interacciones de conexión”
(círculos de influencia, coordinaciones, sistemas de comunicación, tipos de
conversaciones recurrentes, sistema de aprendizaje e interdependencia
sistémica). Las acciones posibles en una organización, al igual como ocurre en
una persona, están determinadas por la estructura. Por lo tanto, los cambios en la
estructura permiten los cambios a nivel de la organización. La estructura puede
ser representada a través de un sistema conformada por partes en interrelación.
Cuando las organizaciones son relativamente complejas es recomendable que el
coach trabaje esta etapa con instrumentos de apoyo para observar tanto los
dominios como las interacciones recurrentes

II. INTERVENCION

(3) Interpretación: El coach le entrega a la organización una primera interpretación

de por dónde puede ir la cosa. Dicha interpretación debe ser distinta a aquella
que tiene la organización con tal de ayudarla a ver otras posibilidades a las que
tiene. Solo si a la organización le hace sentido la nueva interpretación, se pasa a
la siguiente etapa. Esta etapa es muy relevante en el coaching, puesto que el
énfasis está dado en no comprarse el diagnóstico, como habitualmente se hace
desde la asistencia técnica o política tradicional. En ésta el paradigma
prevaleciente es hacer diagnósticos para responder a las necesidades de un
cliente determinado (organización, empresa, comunidad). En este caso el asesor
se “compra” el diagnóstico como una verdad de la organización, por lo tanto, las
acciones posibles caen en la lógica de la cultura existente. No impacta en el
cambio de los observadores. El concepto tradicional de participación sustentado
en que hay que preguntarle a las personas lo que quieren y responder a ello es
distinto al que proponemos para el coaching organizacional, donde también
sostenemos que hay que indagar en las personas, pero en función de cuestionar
su manera de mirar y actuar, con tal de mostrarles posibilidades nuevas, no
vistas por ellos antes. Si el cuestionamiento les hace sentido, se pasa a las
acciones posibles. Es decir, la participación está profundamente determinada por
el coachee quien ve y decide los caminos nuevos para resolver cuestiones que no
estaba pudiendo hacer, debido a la manera de ver y actuar anterior.

En síntesis, tal como el coach cuando hace coaching personal no se compra las
interpretaciones del coachee, tampoco se compra las interpretaciones de los
miembros de una organización cuando trabaja el coaching organizacional.
Tampoco se compra las acciones recurrentes tales como maneras de conversar,
coordinarse, procesos de gestión y otros.

30
 (4) Profundización y Líneas de acción posibles: El coach junto a la organización
trabaja una interpretación más acabada que una vez aceptada por ésta puede
transformarse en una o varias líneas de acción posibles para diluir el quiebre o
apuntar hacia el logro de una visión;

III. INTEGRACION

(5) Entrenamiento: el logro de una nueva coherencia requiere de entrenamiento o

de prácticas recurrentes que sostengan los cambios. En la etapa anterior de
intervención el coachee puede descubrir nuevas posibilidades, sin embargo estás
pueden fácilmente desvanecerse de no existir acciones de entrenamiento en uno
o todos los dominios. Comienza el proceso de construcción del nuevo
observador a través de nuevas acciones, nuevos juicios, nueva emocionalidad.
En esta etapa el coach acompaña al coachee, lo observa en su proceso de cambio
y lo apoya, al igual que lo hace un coach deportivo con su atleta o equipo (desde
afuera de la cancha)
(6) Seguimiento: el coach observa y retroalimenta al coachee mas desde fuera que
en la etapa anterior de entrenamiento. Esta etapa es muy necesaria, en especial
en el coaching organizacional, donde las coherencias institucionales son más
duras de cambiar.
(7) Cierre: El coach y el coachee establecen el cierre cuando ambos reconocen que
la necesidad o quiebre inicial está resuelto o la visión lograda o bien
encaminada. El cierre puede estar acompañado de una evaluación.

Las etapas están referida a una organización genérica, sin embargo dependiendo de qué
organización se trate, éstas deben adaptarse a sus características y sobretodo a la
estrategia que se decida adoptar para gatillar un cambio en ésta. Hay organizaciones
donde es posible trabajar directamente con todos sus miembros, como es el caso de
instituciones o empresas relativamente pequeñas. Pero hay otras, dónde hay que elegir
un punto de apalancamiento, considerando generar a través de éste un impacto en toda
la organización. Por ejemplo, empresas medianas y grandes donde se opta por trabajar
con los líderes y a través de éstos provocar un impacto en los empleados.

31
ANEXO No 1

Pasos para observar interacciones sistémicas horizontales

Primero identificar cuál es la necesidad de la organización.

Ejemplo: Necesidad mejorar satisfacción de usuarios.

Segundo, identificar los elementos principales relacionados con la necesidad. Para ello,
es recomendable considerar elementos observados de los dominios del lenguaje,
emocionalidad, corporalidad y de interacciones de conexión.

Ejemplo: Elementos: trabajo en equipo, liderazgo, conocimiento necesidades de

usuarios, herramientas de trabajo, servicios adecuados, disposición de recursos,
sistemas de evaluación del nivel de satisfacción, nivel de confianza entre municipio y
usuarios, etc…

Tercero, establecer una relación circular de coherencia entre los elementos

Identificados.

Ejemplo:

Satisfacción
usuarios
Evaluación del
nivel de
satisfacción
Confianza

Conocimiento
necesidades de
usuarios
Servicios
adecuados
Liderazgo y
trabajo en equipo

Cuarto verificar la coherencia del sistema identificado a través de (a) observar una
relación lógica entre los elementos ordenados en el círculo.

Ejemplo: La lógica o coherencia del sistema es que para lograr el nivel de satisfacción
de los usuarios se requiere evaluar el nivel de satisfacción actual, conocer sus
necesidades, alinear un equipo de trabajo y su respectivo liderazgo en torno a las

32
necesidades, ejecutar servicios adecuados(recursos y herramientas) y con los usuarios
lograr relaciones de confianza.

Y (b) observar una relación de interdependencia entre los elementos, en cuanto si se

afecta el comportamiento de alguno de ellos se afectan todos los demás.

Ejemplo:

Satisfacción
Evaluación del
usuarios
nivel de
satisfacción

Confianza

Conocimiento
necesidades de
usuarios

Servicios
adecuados

Liderazgo y
trabajo en equipo

Quinto cualificar cada uno de los elementos del sistema como positivos(+), relativos (+-
) o negativos (-). Se cualifican como positivos aquellos elementos que según la
interpretación de quien cualifica tienen un comportamiento positivo y cuya
interpretación o juicio puede es fundada.
Por ejemplo: El Municipio tiene conocimiento de las necesidades de los usuarios
basada en entrevistas realizadas a un número representativo de éstos; existe un nivel
básico de confianza entre el Municipio y los usuarios, respaldado por los juicios que
emiten unos sobre los otros.

Se cualifican como relativos cuando no existe certeza respecto al comportamiento del

elemento, cuando no se tiene mayor conocimiento de éste o cuando si bien se interpreta
como momentáneamente negativo se tiene certeza que puede transformarse en positivo.
Ejemplo: existe desconfianza por malas relaciones del pasado que pueden se
revertidas; no sabemos aún respecto a las necesidades de los usuarios, hay que
reforzar el trabajo en equipo y liderazgo.

33
Se cualifican como negativos cuando se tiene certeza de que el elemento no puede ser
cambiado afectando de manera letal el sistema.

Ejemplo: Municipio no cuenta con servicios requeridos por los

usuarios.

Satisfacción
usuarios (+-)
Evaluación del
nivel de
satisfacción (+-)

Confianza (+-)

Conocimiento
necesidades de
usuarios (+-)

Servicios
adecuados (+-)

Liderazgo y trabajo
en equipo (+)

Sexto, determinar considerando (a) la cualificación realizada y (b) la relación entre

proceso reforzador, compensador y demora (interacciones sistémicas de futuro), dónde
ubicar la palanca para generar un proceso de crecimiento del sistema. Una vez
seleccionada la palanca, los contenidos relacionadas a ella se encuentran en los demás
elementos del sistema.

Ejemplo: Se determina generar un apalancamiento en mejorar los servicios. Esto

tendrá que ver con servicios que consideren mejorar los niveles de confianza, servicios
dirigidos a satisfacer las necesidades de los usuarios, servicios que consideran el nivel
actual de satisfacción y las necesidades de los usuarios, servicios que contemplan un
adecuado liderazgo y trabajo en equipo.

Se recuerda que uno de los postulados básicos adheridos por el coaching es que
nosotros no podemos saber como son las cosas, sino que solo podemos saber el como
las interpretamos. Por lo tanto, las interacciones sistémicas son interpretaciones y el
apalancamiento que seleccionamos, siempre será una hipótesis de intervención que
requerirá ser evaluada.

34
Anexo No 2: Micromundos de aprendizaje:

Al principio señalamos que la limitación principal del aprendizaje ensayo y error es que
muchas acciones del presente tienen repercusiones a mediano y largo plazo. Por lo
tanto, no podemos aprender de ellas. Los micromundos son construcciones de
simulación que nos permiten reducir el tiempo entre una acción y sus resultados.
También son construcciones de simulaciones más amplias que nos permiten observar
comportamientos, modelos mentales, juicios maestros, estados de ánimo, etc..

Si bien la construcción de micromundos o simuladores tiene un importante avance en la

experimentación científica, en la mecánica, en la arquitectura, en la computación y otros
campos, en Desarrollo Organizacional es aún incipiente. La invitación entonces es a
crearlos a partir de la observación de las interacciones sistémicas.

Los micromundos son juegos de simulación de condiciones de la realidad. Y por lo

tanto, como tales siguen las mismas reglas que cualquier juego. Reglas constitutivas:
declaraciones de inquietud (qué se quiere lograr), declaraciones de entidad (quiénes
participan en el juego, qué cosas componen el juego y en qué tiempo se juega),
declaraciones de lo que está permitido y prohibido.

Reglas complementarias: declaraciones sobre estrategias de cómo jugar y declaraciones

relacionadas con la resolución de conflictos (ver Echeverría, Rafael Prácticas
recurrentes en Ontología del Lenguaje).

Si un coach está apoyando a una Caleta de Pescadores (para seguir con el ejemplo dado
antes) puede fácilmente inventar un juego de simulación que permita a los pescadores
experimentar el desarrollo de su Caleta, anticipando las repercusiones que tendría una u
otra estrategia.

A continuación mostraremos el cómo diseñar el juego de simulación o micromundo,

pudiendo el Agente hacerlo para cualquier interacción sistémica.

Inquietud: lograr ingresos a razón de $ 100.000/mes por pescador.

Entidades: 80 pescadores, x botes con cuatro pescadores c/u, x recursos marinos, un año
de plazo, precio venta a intermediario, mercado.

Con estas dos declaraciones el Agente diseña las piezas del juego. Emite 80 billetes de $
100.000 cada uno, construye 20 botes de papel, reúne varios porotos o piedrecillas
representando unidades de mariscos en base a kilos y establece un máximo de recursos
determinado por estudios previos o por supuestos basados en la información de los
propios pescadores, define un tiempo de renovación de los recursos, da un precio a cada
kilo basado en precio promedio anual, emite una boleta que representa el costo mensual
por bote, etc..

Establece después lo qué estará permitido y prohibido. Por ejemplo cada bote podrá
extraer un máximo de x kilos al mes basado en el cumplimiento de la meta de ganar
$100.000c/pescador; los recursos no pueden agotarse.

35
Con esos elementos constitutivos del juego, el coach invita a un grupo de pescadores a
jugar. En el juego, los pescadores van experimentando (ensayo y error) lo que va
ocurriendo a través de implementar diversas estrategias. Si las diversas estrategias
probadas no dan cumplimiento a la inquietud del juego de generar $ 100.000 por
pescador, los pescadores apoyados por el coach pueden agregar otros elementos al juego
y realizar simulaciones complementarias tales como: introducir siembra de x mariscos,
agregar valor a lo extraído, o experimentar la venta directa al mercado.

La simulación junto con lograr aprendizajes es un espacio de diseño de estrategias. Su

efectividad estará en relación a que el juego sea construido con datos lo más cercanos a
la realidad posible. Es decir, para el caso expuesto, saber cuál es el banco de recursos
marinos existentes, el periodo de renovación, el precio de venta, los gastos, etc..

Sin embargo, aún sin algunos datos “objetivos” la simulación sirve para formular
supuestos que deben ser verificados y sirve para considerar el comportamiento de los
elementos que constituyen el sistema observado.

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37