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Conservatoire National des Arts et Métiers

Matrices stratégiques
Dynamiques Industrielles et
Stratégies Concurrentielles 2
François Moreau
Séance n° 9

CNAM -Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 1

Introduction
? Matrices d'analyse stratégique = outil de diagnostic permettant
une analyse globale et simultanée de l'ensemble des activités d'une
entreprise
? Visent une représentation synthétique et graphique des
portefeuilles des entreprises diversifiées :
? positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en

général l'attrait de l'activitéet les atouts dont dispose l'entreprise


par rapport àses concurrents
? A l'origine d'un développement considérable de la réflexion
stratégique dans les grandes entreprises
? apparues dans les débuts des années 70

? conçues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL etMcKinsey

? appliquées àl'origine dans des entreprises très diversifiées :

General Electric, Shell

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Introduction

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Introduction
? Une segmentation en métiers qui recouvre un concept
identique, mais dont la dénomination diffère :
? Segment stratégique (BostonConsultingGroup)
? Centre de stratégie (Arthur D. Little)
? StrategicBusiness Unit (McKinsey)
? Une évaluation du segment sur deux dimensions
? L'intérêt économique du segment ; sa valeur économique
intrinsèque
? La position concurrentielle de l'entreprise sur ce segment
? Des choix stratégiques de développement, maintien
ou abandon en fonction de la position du segment dans
une matrice construite sur ces deux dimensions

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Introduction

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Introduction

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Matrice Ansoff
? Harvard Business Review(1957) : employée par les
entreprises visant des objectifs de croissance.

? La matriced'Ansoffest l'une des plus utilisées dans le cadre de


décision sur des stratégies visant la croissance

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Modèle initial HBS (1)


? Modèle développépar Learned, Christensen, Andrews
et Guth(LCAG) dans les années 50
? Démarche repose sur quatre grandes phases :
? Rechercher des possibilités de l’entreprise
? Rechercher les opportunités et les menaces
? Choisir une opportunitéde développement en tenant
compte des forces et des faiblesses de l’entreprise
? Déterminer un ou plusieurs objectifs de progrès.
? Adapté sous la forme du modèle SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Threat)
? Forces et faiblesses de l’entreprise
? Opportunités et menaces de l’environnement

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Modèle initial HBS (2)

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Matrice SWOT

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Limites du modèle initial HBS (3)
? Prolongation de la dynamique du passé-> une faiblesse est
écartée, un point fort exploité.
? Aujourd’hui logique inversée : fixer les objectifs à partir de
l’intuition, puis étudier dans quelle mesure l ’entreprise, et son
environnement pourrait les satisfaire.
? Evolutionjustifiée par celle du contexte économique.
? Aujourd’hui environnement devenu complexe, «chaotique»,
quasiment imprédictible -> proactif
? Très difficile de réagir de manière rationnelle face àdes
changements radicaux
? Décisions stratégiques ne sont pas toujours prises de manière
rationnelle et logique. Au contraire, elles sont souvent prises de
manière artisanale et intuitive (Mintzberg) : information limitée,
interactions entre décisions et environnement qui nécessitent
des ajustements.

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Modèle du Boston Consulting Group (BCG)


? BCG constitué par Bruce Henderson
? Très grand succès dans les années 70
? Idée de base : les activités d’une grande entreprise
peuvent se départager en fonction :
? Du dynamisme du marché du produit (lien avec la
théorie du cycle de vie)
? Du pouvoir de marché de l’entreprise (part de marché
par rapport aux principaux concurrents)

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Matrice BCG

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Logique et limite de la matrice BCG
? Logique :
? Repose sur la théorie de l’effet d’expérience/effet d’échelle
? Spécifiquement adaptée à une stratégie de volume coût
? Limites :
? Corrélation part de marché ? rentabilitépas évidente (si effet
d’expérience faible ou si excellente maîtrise de coûts)
? Flou sur la délimitation du marché (un marché peut être en déclin
alors qu’un segment est en croissance).
? Adapté aux industries d’assemblage fabriquant des biens
standardisés en grande série, surtout biens de consommation, avec
renouvellement fréquent des produits
? Caractère réducteur et prescriptif :
? BCG avait insisté sur le fait que la matrice ne devait être qu’une grille
d’analyse à utiliser avec pragmatisme et en tenant compte des
situations particulières.
? Néglige économies de gamme, coûts d’abandon de certaines activités,
intérêt de présenter des gammes complètes aux clients, …
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Modèle dérivé de BCG


? Données plus variées que celles du modèle historique -> plus
intéressant au plan opérationnel.
? L’abscisse «barrières àl’entrée»est une valeur pondérée qui
tient compte des facteurs suivants :
? notoriétédes firmes présentes
? existence d’économies d’échelles et phénomènes d’expérience
? sensibilitéaux coûts de la main d’œuvre
? intensitéde Recherche & Développement
? technologies aisément imitables
? L’ordonnée «source de différenciation potentielle»intègre les
données suivantes :
? nombre de technologies utilisables dans le segment
? nombre de tranches de prix
? nombre de groupes d’acheteurs au comportement spécifique
? taux d’innovation technologique
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Modèle dérivé de BCG

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Modèle dérivé de BCG


? Ce modèle permet de ressortir trois types de
stratégie possible, au regard des données pondérées
retenues :
? Stratégie de primautéde l’efficacité : il s’agit de jouer

les règles du jeu mieux que ses concurrents


? Stratégie de primautéde la créativité : dans le système
relationnel, il convient de changer les règles du jeu
sans transformer la nature du système concurrentiel
? Stratégie de la primautéde la disruption : prendre la
concurrence àcontre-pied en modifiant les conventions
et en transformant la nature du système concurrentiel.

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Matrices de positionnements concurrentiels
? Limites de BCG :
? Entreprise dispose de plusieurs types d’avantages
concurrentiels (inventaire sous la forme de forces et
faiblesses) au delà des coûts
? Environnement ne peut se ramener à la seule notion
de «marché» concurrentiel (inventaire sous la forme
de menaces et opportunités)
? Analogie avec le modèle SWOT : aide à la
formulation de diagnostic stratégique (moins normatif
que BCG)
? Matrices McKinsey et A.D. Little

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Matrice atouts-attraits de McKinsey


? La position concurrentielle qui procure les atouts de l’entreprise
est déterminée par plusieurs facteurs clés, tels que:
? la part de marchédans le segment stratégique; le coût de revient
des produits ; le potentiel R&D de l’entreprise; la capacitéd’achats
; la couverture géographique; l’image de l’entreprise; la capacité
de production
? Le chiffrage du positionnement se fait en pratique par des notes
données aux facteurs clés (généralement de 0,5 à3)
? La valeur du secteur qui donnent les attraits du marché, se
détermine par les facteurs suivants:
? Taille et taux de croissance du marché ; parts de marché des
entreprises dominantes ; la stabilitétechnologique ; les niveaux de
prix ; la sécuritéd’approvisionnements ; Les barrières àl’entrée et
la structure concurrentielle ; Problèmes politiques,
environnementaux, juridiques, …
? Possible d’utiliser la même échelle de notation
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Matrice atouts-attraits de McKinsey (1)
? Démarche
? Indiquez les facteurs de chaque dimension (déterminer
les facteurs importants pour la stratégie générale de
l’entreprise)
? Déterminez le poids de chaque facteur
? Mettre une note au DAS sur chaque facteur
? Multipliez les poids et les points pour chaque DAS
? Construire et interprétez le graphique
? Faire une analyse de sensibilité

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Matrice atouts-attraits deMcKinsey(3)
? Limites :
? Caractère subjectif de la notation
? Les critères retenus sont plutôt valables pour une
économie relativement stabilisée et en croissance ou
décroissance durable.
? Par exemple une non-stabilitétechnologique peut se voir
attribuer la note «0»alors que cette dynamique peut
parfaitement en être un atout pour une entreprise qui
saura s ’adapter à cette instabilité et en tirer un
avantage.

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Matrice opportunités-risques de McKinsey(1)


? Objectif = se lancer sur un marchédéterminéavec
un produit nouveau
? Deux dimensions : coût d’opportunitéet risque
? coûts d’opportunité= coûts de l’entreprise pour
franchir une barrière stratégique = «droit d’entrée»
sur un nouveau segment de marché.
? Limite : caractère hautement subjectif de l’évaluation
des risques

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Matrice opportunités-risques de McKinsey(2)

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Modèle de base de A.D.Little(ADL)


? Modèle ADL affine BCG
? Pour se positionner par rapport àla concurrence, le stratège doit
analyser divers facteurs clés de succès, identifiés par les grandes
fonctions de l’entreprise :
? Production : capacité de production, flexibilité, compétences
technologiques degréd’intégration, protection de l ’environnement,

? Commerciale : part de marché, prix, réseau de distribution, …
? Financière : structure, indépendance, rentabilité, …
? Organisation : souplesse
? Maturitédu secteur (extension du concept de cycle de vie) : taux
de croissance du secteur, gamme des produits, la stabilitéde la
clientèle, la distribution et la stabilitédes parts de marché, la
technologie, les facilités d’accès dans le secteur.

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Modèle de base de A.D. Little (ADL)

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Modèle de base de A.D.Little(ADL)


? Intérêt :
? bon instrument pour évaluer la position de compétitivité

d’une entreprise, avec toutefois des critères qualitatifs ;


position d’un produit sur sa courbe de vie théorique peut
permettre des projections dans l’avenir. Il offre un moyen de
simulation. C’est un critère plus intéressant que la part de
marchérelative du BCG.
? Limite :
? notion de courbe de vie du produit en quatre phases n’est

vraisemblablement plus adaptée. Un produit en déclin peut


être relancésur un même marchéou d ’autres marchés à
l’international. De même un produit nouveau peut voir sa
dynamique de croissance foudroyée par une obsolescence
inattendue.

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Conclusion sur les matrices stratégiques (1)
? Outils d’aide au processus de décision stratégique
mais souvent utilisées comme des outils de contrôle
de gestion stratégique des activités et des cellules
opérationnelles (Marchesnay, 2004) -> soit les
résultats sont clairs et le bon sens aurait suffi, soit ils
ne le sont pas et elles sont considérées comme
inutiles.
? Intérêt majeur des matrices : informations amassées
et réflexions nécessaires à leur élaboration

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Conclusion sur les matrices stratégiques (2)

Marchesnay (2004)

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Matrices technologiques
? Matrice ADL :

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Intégration des compétences


? Pourquoi deux entreprises ayant les mêmes DAS (et donc les
mêmes matrices) peuvent avoir des performances différentes

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Intégration des compétences

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Intégration des compétences


? Deux approches plus complémentaires
qu’antagonistes :
? Approche par les branches (matrices traditionnelles)
considère l’entreprise comme un portefeuille de
produits -> la stratégie est «déduite» des conditions
de l’environnement (objectif : s’adapter au mieux à
l’environnement concurrentiel)
? Approche par les compétences considère l’entreprise
comme un portefeuille de ressources et de
compétences -> la stratégie est «construite» à partir
des ressources et compétences de l’entreprise (objectif
: modifier l’environnement concurrentiel).

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Matrice de Faulkner
? Prise en compte des compétences de la firme : si les DAS ont
des compétences nécessaires communes alors plus de synergies
possibles
? Compétences (stratégiques) : compétences que la firme maîtrise
mieux que ses concurrentes
? Matrice cubique de Faulkner : attractivité du marché, atouts de
l’entreprise, relations avec les compétences stratégiques
? Principe : évaluer les facteurs clés de succès dans chaque DAS
et le niveau des compétences dans chaque DAS
comparativement aux FCS
? Objectif : privilégier le renforcement ou le maintien des DAS
reposant sur des compétences fondamentales reliées

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Matrice de Faulkner

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Analyse de portefeuille d’un groupe diversifié
selon M. Porter
? SBU et groupe
? Le groupe n’est pas la seule somme des SBU
? Groupe apporte de la valeur aux SBU en apportant des avantages
tangibles compensant les coûts d’interdépendance
? Groupe apporte de la valeur aux actionnaires en menant une
diversification ne pouvant être reproduite par un portefeuille
d’actions
? Trois tests de la diversification
? Quatre concepts clés pour conduire la stratégie d’un groupe
diversifié :
? Le management par l’analyse de portefeuille
? La stratégie de restructuration
? Le transfert de compétences
? Le partage d’activités

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Analyse de portefeuille d’un groupe diversifié


selon M. Porter

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Analyse de portefeuille d’un groupe diversifié
selon M. Porter

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Analyse de portefeuille d’un groupe diversifié


selon M. Porter

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