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L'environnement de l'entreprise

Structures et fonctions de l’entreprise


I - Généralités
L’ORGANISATION peut être définie comme un art visant à l’application raisonnée de con-
naissances traduites en règles pratiques pour conjuguer ou harmoniser des éléments diversifiés.
L’organisation n’est pas une fin en soi, puisque son but est de :
 Simplifier le travail, le faciliter;
 Eviter que les efforts des hommes ne soient perdus dans des opérations inutiles.
L’organisation est une SCIENCE EXPERIMENTALE, car elle réclame des efforts constants
de réflexion sur des faits qui sont toujours en évolution.
Définitions de quelques termes :
 Organiser : C’est concevoir et mettre en place les structures, les méthodes et les systèmes néces-
saires et suffisants pour atteindre, dans des conditions optimales, un objectif déterminé.
L’informatique, figurant au nombre des moyens de l’organisation engendre des modifications
quantitatives enclenchant des changements qualitatifs.
 Gérer : C’est mettre en oeuvre les moyens de l’organisation. L’équilibre qui correspond à une
certaine organisation, pour être maintenu, nécessite des actions correctives. Les actions correc-
tives, sont apportées par la GESTION.
 Diriger : C’est orienter et arrêter les grands choix : objectifs, politiques et stratégies.
 Manager : C’est la réussite, et avant tout un état d’esprit. Un de ses sens désigne l’organisation,
la gestion et la direction.
Le rôle de l’organisation est de coordonner les efforts communs, de manière à ce que
l’entreprise atteigne un équilibre durable. La notion d’organisation va plus loin que celle de coopé-
ration ou de travail en commun. Elle implique l’idée d’autorité. Par autorité, il faut entendre une
autorité acceptée de bon gré. Elle peut être imposée et, dans le cas d’une entreprise, elle est souvent
mal perçue et comporte des risques de dysfonctionnements (sabotage par manque de prise
d’initiative, turn-over du personnel important, ...).
Les ordres doivent être donnés de telle manière qu’ils apparaissent aux subordonnés comme la
conséquence naturelle des actions à entreprendre.
Le concept d’organisation comprend deux notions distinctes :
 Le choix des types de relations entre dirigeants et subordonnés;
 Le sectionnement de l’entreprise en SERVICES.
Les solutions à ces deux problèmes sont commandées, dans une large mesure, les unes par les
autres. Pourtant, il est plus rationnel de modifier les rapports entre agents que de créer, de supprimer
ou de modifier profondément des services.

II - La structure des entreprises


Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque celle-ci a atteint une
certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de structure disparaissent
derrière les questions de rapports entre les personnes, car il n’existe pas de services distincts.
Les choix, en matière de structure, interviennent lorsque l’on recourt à des intermédiaires
entre la direction et les exécutants.
La STRUCTURE d’une entreprise est constituée par ses divers organes et les relations entre
eux. Elle forme le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités. Etablir la
structure d’une entreprise, c’est à la fois :

 Définir les services à constituer;


 Délimiter les activités de chaque service;
 Préciser les relations entre ces services (hiérarchique, fonctionnelles, de conseil, de pres-
tation).
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L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation, distingue


quatre types structurels
Structure hiérarchique
La structure hiérarchique est celle dans laquelle un subordonne ne reçoit d’ordres que d’un
seul chef, auquel il rend compte.
C’est la structure de type militaire ou administrative. Elle se présente sous une forme pyrami-
dale. La hiérarchie est constituée par la « série des chefs » et la voix hiérarchique est le chemin que
suivent les communications passant par tous les degrés.
Dans un tel système, les délégations successives d’autorité peuvent être faites selon différents
critères.
Ainsi beaucoup de grandes entreprises utilisent successivement les quatre critères du produit,
de la fonction, du nombre et de la région pour bâtir leur structure :
 L’entreprise est divisée en DEPARTEMENTS PAR PRODUITS;
 Chaque unité de produit (département) est divisée en FONCTIONS (technique, commer-
ciale, financière, ...);
 Chaque fonction a une hiérarchie fondée sur un CRITERE GEOGRAPHIQUE (directeurs
régionaux des ventes, directeur d’usine, etc.);
 Chaque unité géographique établit en son sein une hiérarchie fondée sur le PRINCIPE
NUMERIQUE (x ouvriers par contremaître, etc.).
Avantages :
La structure hiérarchique est simple, facilement compréhensible, claire. Chacun y connaît.
Exactement son rôle. Elle évite donc les omissions, les doubles emplois, la dilution de l’autorité et
de la responsabilité. Enfin, elle assure l’unité de direction
Inconvénients :
En contrepartie, les inconvénients proviennent de la rigidité, de la lenteur des décisions, des
retards et des déformations dans la transmission de l’information.

Structure fonctionnelle
Dans la structure hiérarchique, un subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité de son
activité. Ce supérieur doit donc avoir des connaissances très étendues, excédant fréquemment la
capacité d’un seul homme.
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordon-
né dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée autori-
té fonctionnelle. Les fondements d’une telle structure sont :
 La séparation des tâches de préparation des activités d’exécution;
 L’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une étroite spé-
cialisation;
 La concentration en un seul service, de moyens auparavant dispersés, ce qui permet des
« économies d’échelle ».
Mais ses inconvénients sont importants :
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 Dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs;


 Difficultés de coordination, chacun envisageant l’entreprise à travers sa fonction;
 Risque de non exécution de certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en charge.
Aussi, les entreprises n’adoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.

Exemple :

Les services d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité dans leur spé-
cialité sur les chefs d’équipe des ateliers

Structure hiérarchico-fonctionnelle ou mixte (staff and line)


Par contre, il existe fréquemment des services fonctionnels ayant une autorité limitée à un cer-
tain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux services, notamment par une réglementa-
tion.
La réalité montre ainsi l’existence de structures mixtes, pour partie hiérarchiques et pour par-
tie fonctionnelles. Les services fonctionnels, à autorité spécialisée, greffés sur une structure hiérar-
chique, se rencontrent principalement dans trois cas :
 Dans les très grandes sociétés, le Conseil d’Administration ou le Directoire répartit entre
ses membres l’activité d’ensemble et charge chacun d’animer une des fonctions de
l’entreprise;
 Dans la fabrication, les services de préparation du travail ‘exercent une autorité spéciali-
sée en définissant le programme de production, l’ordre d’exécution, les modes opéra-
toires. Cette autorité s’exerce sur les ateliers de production.
Dans les entreprises à unités décentralisées, il existe, au siège, des départements fonctionnels
qui s’occupent des liaisons avec les services spécialisés des unités décentralisées et peuvent leur
imposer des réglementations à respecter (politique sociale ou financière par exemple).
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La souplesse de l’ensemble se trouve accrue. Par exemple, il devient facile à l’entreprise de se


lancer dans de nouvelles tâches sans déranger l’organisation existante. La situation des agents
d’autorité est renforcée du fait qu’ils ont à leur disposition des spécialistes qui orientent leur action.
L’une des déviations les plus fréquentes est que les avis des techniciens se trouvent confondus
avec ceux des agents d’autorité, surtout lorsque ces derniers ne sont pas suffisamment au courant de
leur tâche.
Des risques de laisser-aller apparaissent, la responsabilité se trouvant rejetée de l’un sur
l’autre. Des frictions deviennent également possibles lorsque les agents ne comprennent pas leur
véritable rôle.
Néanmoins, dans la pratique, le mode hiérarchico-fonctionnel est de beaucoup le plus usuel,
les modalités des relations fonctionnelles étant par ailleurs, très variables d’une entreprise à l’autre.
Structure hiérarchique avec Etat-Major
Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les inconvé-
nients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle. Il repose sur deux principes :
 L’unité de commandement, c’est à dire un seul chef pour un subordonné;
 La nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle
de leur application.
Deux types sont donc nécessaires :
 Les ORGANES HIERARCHIQUES qui disposent, seuls, de l’autorité;
 Les ORGANES D’ETAT-MAJOR placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une
fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.
Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’Etat-Major militaire. Ils
ressemblent aux fonctionnels par leur activité spécialisée, mais ils en diffèrent car ils n’ont pas
d’autorité, mais une simple fonction de conseil de l’organe hiérarchique auquel ils sont rattachés.
En général, l’Etat-Major n’existe qu’aux échelons élevés de la hiérarchie. Dans beaucoup
d’entreprises, ce sont des types mixtes qui existent. En particulier, ce qui est très fréquent, c’est la
pluralité des rôles d’un même organe. Selon le service avec le quel il se trouve en relation, un or-
gane pourra tantôt avoir compétences fonctionnelle, tantôt autorité hiérarchique, tantôt faire office
de conseil ou même être prestataire de services.
Exemple :
La direction du personnel est très souvent :
 En position fonctionnelle vis-à-vis des autres organes pour les questions de gestion du
personnel;
 En position de conseil vis-à-vis de la direction générale pour la définition de la politique
sociale;
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 En position de prestataire de services vis-à-vis des autres organes pour les programmes de
formation;
 En position hiérarchique vis à vis des services spécialisés du personnel pouvant exister
dans les divers établissements.
De nombreux autres organes sont dans une situation identique. L’important est que, pour
chaque poste, la nature exacte de la liaison de son titulaire avec les autres organes soit explicitée
pour éviter les malentendus et les frictions.
Structure de l’entreprise en fonction de la taille
Cas de la petite entreprise :
La structure d’une petite entreprise, se caractérise par une structure hiérarchique. Les em-
ployés assurent les tâches d’exécutions et le chef d’entreprise assure la gestion, la planification des
actions et les relations extérieures (clients, fournisseurs, Etat, banque).
Cas de l’entreprise moyenne :
L’entreprise moyenne se caractérise d’abord par le fait qu’elle exige au moins un échelon in-
termédiaire entre le chef d’entreprise et les ouvriers. Elle a recours à un système de délégation
d’autorité qui crée des postes de commandement (responsables d’ateliers). Mais la délégation
d’autorité demeure limitée à des tâches matérielles et à des personnes spécialisées, il n’existe pas de
véritables services.
Sa seconde caractéristique provient de l’apparition d’assistants spécialisés dans le domaine
des activités fonctionnelles autres que la production. Cette apparition est due à deux raisons :
 Le dirigeant n’a plus le temps matériel de s’occuper de tous les problèmes de ventes et de
gestion;
 Le dirigeant n’a pas les compétences techniques qui deviennent nécessaires dans ces acti-
vités (comptabilité notamment);
La caractéristique de ces assistants spécialisés est qu’ils ne détiennent aucune délégation
d’autorité.
La structure est donc passée du type hiérarchique simple au type hiérarchique avec Etat-
Major.

Cas de l’entreprise importante :


A partir d’un certain volume d’affaires, le Chef d’entreprise ne dispose plus du temps suffi-
sant pour exercer son pouvoir de décision dans les domaines auxiliaires. Un nouveau système de
délégation d’autorité apparaît, mais il s’agit cette fois d’une autorité hiérarchique par fonction. La
structure de l’entreprise est bâtie autour des grandes fonctions.
D’autre part, une autorité fonctionnelle peut être confiée à des services spécialisés comme le
Service du Personnel, le Service de Sécurité qui édictent une réglementation valable pour tous les
services (autorité sur les activités des autres services).
La direction élargit son horizon par des décisions à moyen terme (investissements). Elle se ré-
serve les décisions concernant l’avenir et les décisions financières. La notion de service apparaît
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Cas de la grande entreprise :


Lorsque l’entreprise poursuit sa croissance et qu’elle devient très grande, une organisation par
fonctions devient inapplicable surtout si la croissance s’accompagne d’une diversification dans les
productions. Il faut alors organiser les activités de la firme en unités autonomes par produits (struc-
ture divisionnaire). Le chef de l’organisme décentralisé dispose alors d’une autonomie complète
dans l’achat des matières premières, l’embauche du personnel, le programme de production, la créa-
tion de réseaux commerciaux. Le contrôle de l’ensemble est cependant sauvegardé par
l’organisation de chaque unité en CENTRE DE PROFIT.
La notion de GROUPE apparaît avec une direction générale qui définit la stratégie globale de
l’ensemble des unités et qui attribue à chaque unité les objectifs à atteindre.

Evolution de l’organisation des entreprises :


L’automatisation des entreprises a permis de réduire le coût de production. On constate un re-
tour à l’initiative et aux compétences de chacun et à la satisfaction d’un travail s’appuyant sur des
technologies avancées.
L’entreprise doit réagir plus rapidement aux demandes de produits personnalisés de qualité
plus élevée à des prix bas. Il faut ajouter que la vie des produits va sans cesse en se raccourcissant.
Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit :
 Posséder des équipements de toute nature;
 Gérer les informations dans une structure unique et très flexible;
 Disposer d’un personnel en mesure de communiquer au sein de l’entreprise et avec
l’extérieur.
Ce qui apparaît le plus important pour une entreprise est la conception, l’organisation et la cons-
truction d’un système d’information complet.

Ainsi, une entreprise industrielle peut être découpée en cinq niveaux d’actions :
Niveaux Fonctions
1 - Stratégie Recherche / Marketing / Engineering
2 - Gestion Gestion de la Gestion de la Gestion de la
production maintenance qualité
3 - Evaluation / Contrôle Contrôle de la Optimisation Analyse des
qualité des procédures données de
de production production
4 - Commande Réglage des Réception des
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robots données
5 - Production Fabrication

Les fonctions de l’entreprise


FAYOL, organisateur français du début du siècle, découpait l’activité de l’entreprise en six
fonctions :
 Technique (production);
 Commerciale (approvisionnement et vente);
 Financière (recherche et utilisation des capitaux);
 Sécurité (protection des biens et des personnes);
 Comptable (enregistrement des mouvements du patrimoine de l’entreprise);
 Administrative (prévision, organisation, commandement, coordination, contrôle).
L’avantage de cette classification a été de bien distinguer « fonctions » et « services ». La
fonction est le rôle caractéristique d’un élément par rapport à un ensemble. Ainsi, l’entreprise doit
assurer plusieurs fonctions pour satisfaire le marché et sa propre expansion. Les services sont des
unités physiques assurant des tâches incombant à une fonction. La fonction technique peut être as-
surée par les services ci-après :
 Etudes;
 Méthodes et ordonnancement;
 Ateliers;
 Contrôle qualité.
Dans les petites entreprises, la notion de fonction se confond avec celle de service, car les dif-
férentes tâches de la fonction sont regroupées. La classification de Fayol présente les inconvénients
suivants :
 Des fonctions englobent les éléments hétérogènes. La fonction commerciale englobe
l’approvisionnement et la vente. En réalité, ce sont deux fonctions différentes. L’une est
en amont du processus de production et l’autre en aval;
 Des fonctions sont omises en dépit de leur importance. Par exemple, la fonction Res-
sources Humaines qui est pourtant indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise;
 Il y a confusion entre fonction et service. La fonction comptable, selon Fayol, n’est, en
réalité, qu’un service de la fonction financière.
Par ailleurs, la fonction administrative, selon Fayol, n’est pas localisée. Elle est indispensable
dans tous les services et son importance augmente au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hié-
rarchie. Actuellement, le terme le plus utilisé est « management ».
Comment déterminer une fonction :
Les diverses fonctions sont celles qui sont nécessaires pour satisfaire la fonction économique
générale de toute entreprise, c’est à dire faire face aux besoins des clients grâce à ses produits ou
services.
L’un des critères ci-après peut être utilisé pour définir une fonction :
 Une étape dans le processus productif. La série des fonctions de l’entreprise se présente
alors comme une séquence de réalisations successives et enchaînées constituant les
moyens permettant d’atteindre la satisfaction du client et d’assurer l’expansion de
l’entreprise.
 L’importance économique d’une tâche pour le bon fonctionnement de l’entreprise peut
conduire à l’ériger en fonction. Par exemple, la fonction Recherche pour les entreprises à
technique très évolutive.
 L’unicité de but ou critère de concours à un même but est parfois retenu pour définir la
fonction. L’organisation de l’entreprise doit être établie à partir des activités à accomplir,
les activités essentielles pour la survie et le développement étant érigées en fonctions.
Contenus des principales fonctions de l’entreprise :
La fonction DIRECTION :
Elle est diffuse dans l’ensemble de l’entreprise à chaque niveau hiérarchique et, de ce fait, la
fonction direction n’est pas localisée. Toutefois tous les services sont subordonnés à un pouvoir de
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décision unique qui, lui, est localisé au sommet de la pyramide hiérarchique. C’est un élément dy-
namique de l’entreprise, qui lui donne son unité et sa propre existence. Les tâches de la direction
sont :
 Prévoir : Prendre en compte l’évolution probable de l’environnement et se fixer des ob-
jectifs;
 Organiser : Mettre en oeuvre les moyens nécessaires afin d’atteindre les objectifs;
 Commander : Donner des directives, établir des règlements de façon à susciter des ac-
tions orientées vers la réalisation des objectifs;
 Coordonner : Harmoniser les actes des membres du personnel pour les faire converger
vers le même but;
 Contrôler : Vérifier si l’entreprise n’a pas dérivé de l’objectif fixé par ses responsables.
Le contrôle nécessite la mise en place de budgets, tableaux de bord, compte-rendu, etc.
La fonction TECHNIQUE (production / services) :
Elle est chargée :
 De préparer le travail (ordonnancement, planning);
 De l’exécution du travail;
 Du contrôle (quantité, qualité);
 De l’entretien (maintenance et sécurité).
La fonction APPROVISIONNEMENT :
Elle a essentiellement pour rôle de réaliser les achats et de gérer les stocks, ce qui implique les
tâches suivantes :
 Recherche des fournisseurs;
 Détermination des produits à commander;
 Passation des commandes;
 Réception et contrôle des commandes;
 Stockage physique et suivi administratif;
 Optimisation des dates de commandes et des quantités à commander.
Dans certaines entreprises, la fonction Approvisionnement conditionne l’équilibre financier et
la rentabilité par le nombre d’invendus ou par l’achat de matières premières de mauvaise qualité.
La fonction COMMERCIALE :
Elle assure le lien entre l’entreprise et la clientèle. Elle doit assurer les tâches suivantes :
 Connaître le marché actuel, déterminer le marché potentiel, fixer le marché futur;
 Suivre le marché (technico-commerciaux, service après-vente, livraison, contrôle par des
inspecteurs);
 Maintenir le marché (publicité, promotion).
La fonction FINANCIERE :
Elle à pour tâches de procurer à l’entreprise les capitaux dont celle-ci a besoin, quand elle en a
besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum.
La fonction SOCIALE :
Elle gère les hommes comme élément indissociable de la vie de l’entreprise. Elle prend en
charge les ressources humaines de l’entreprise. Cette fonction recouvre :
 Le recrutement (sélection, évaluation, rémunération);
 La gestion (information, perfectionnement, profil de carrière);
 Le dialogue social (attitude avec les représentants syndicaux, négociations sociales).

APPLICATION
L’entreprise ZEKRIL dispose des services et des responsables ci-après :
 Bureau des recherches appliquées
 Directeur de l’usine
 Service prospection / publicité
 Service formation du personnel
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 Service comptabilité clients


 Secrétariat de direction générale
 Service réception des matières premières
 Directeur commercial
 Service paie
 Bureau des études
 Service trésorerie
 Responsable des achats
 Président Directeur Général
 Service ordonnancement
 Ateliers de production
 Service après-vente
 Service comptabilité fournisseurs
 Directeur comptable et financier
 Service des méthodes
 Directeur du personnel
 Service contrôle de gestion
Vous devez, à partir de cette liste, déterminer les fonctions, en attribuant à chaque fonction un
nom et les services et les directeurs qui la composent
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CORRIGE

FONCTIONS SERVICES
ADMINISTRATION DIRECTION GENERALE
Président Directeur Général
Secrétariat de direction générale

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE


Directeur du personnel
Service paie
Service de formation du personnel
Directeur comptable et financier
Service comptabilité clients
Service trésorerie
Service comptabilité fournisseurs
Service contrôle de gestion

PRODUCTION ATELIERS DE PRODUCTION


Directeur de l’useine
Ateliers de production
Service ordonnancement
Service des méthodes
Bureau des études
Bureau des recherches appliquées

APPROVISIONNEMENT SERVICE DES ACHATS


Responsable des achats
Service de réception des matières premières

DISTRIBUTION SERVICE COMMERCIAL


Directeur commercial
Service après-vente
Service prospection/publicité

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