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RESOLUTION DE PROBLEMES DUT AOE

METHODES ET OUTILS
Il existe plusieurs méthodes de résolution de problèmes. La méthode d’analyse et de résolutions
de problème (MARP) présentée ci-dessous semble la plus complète.

Etape objectifs Moyens pour y remédier


ETUDE PREALABLE
1. Pour orienter le repérage
lesRepérer

Dresser l’inventaire de tous les - CIOME


problèmes et de tous les besoins
1.

2. Pour repérer les problèmes ou


les besoins
Problématiser (problèmes de but ou

MARP
problème1. Identifier, caractériser et

Identifier les problèmes par rapport 1. Pour identifier 


aux besoins de l’organisation - Remue-méninges (brainstorming)
et autres techniques dd créativité
Faire une étude d’opportunité pour - QQOQC
chaque problème (caractériser) - Est/n’est pas
2. Pour caractériser
Sélectionner le problème à traiter - CIFUGE
3. Pour choisir
- Vote (direct ou pondéré)
- Matrice multicritères
Analyser

4. Pour collecter les informations


Collecter les informations utiles chiffrées
le2. un

- Remue-méninges
- Tableaux
choisir

Rechercher et enregistrer les causes


solutionsRechercher des

- Remue-méninges et autres
Dresser l’inventaire techniques de créativité
de toutes les solutions - QQOQC
5.

4. Pour définir les critères de


4 choisir une

Définir les contraintes des solutions choix


(coûts, délais) - Remue-méninges
- Matrice de compatibilité
Evaluer les contraintes de faisabilité
(organisationnelles, technologique,
réglementaire)

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5. Pour comparer les solutions


aux critères
sélectionner une solution - Matrice de compatibilité
6. Pour hiérarchiser les solutions
- Remue-méninges
- Tableau de classement (critères de
solution et la proposer

Déterminer son plan de mise en choix et de priorité)


œuvre et son budget 7. Pour choisir la solution 
- QQOQC
- Vote
- Matrice multicritères
- Tableau points forts/points faibles
- Tableau avantages/inconvénients
8. Pour présenter oralement la
solution
Présenter l’ensemble à la hiérarchie - réalisation et projections
9. Pour présenter par écrit la
solution
- rapport d’étude
1. Pour définir les taches à réaliser
- QQOQC
- Tableau de répartition des taches
5. Mettre en œuvre la solution

- Ordonnancement des taches (PERT,


planning, GANTT)
Fixer les objectifs opérationnels - Réunion d’information, notes
d’information
2. Pour expliquer la marche à suivre
- Modes opératoires, instruction,
manuels d’utilisation
3. Pour assurer le suivi
Appliquer le plan de mise en œuvre - tableau de bord opérationnel
et enregistrer les résultats de la
mise en œuvre

1. Pour évaluer l’opinion du personnel


(évaluation qualitative)
- Questionnaire d’enquête
6. Contrôler les résultats

- Entretien
Vérifier si les résultats sont 2. Pour évaluer les résultats chiffrés
conformes aux objectifs (évaluation quantitative)
- Mêmes outils et méthodes pour
analyser le problème : étape 2)
3. Pour comparer les résultats aux
objectifs fixés (évaluation qualitative
Décider de maintenir la solution ou et quantitative)
d’effectuer une nouvelle étude
(retour à l’étape de la MARP) - Tableau de bord d’analyse (analyse
des écarts)
- Graphiques
Dans toute situation problème, on est amené à analyser l’existant et/ou à préconiser des choix.

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Savoir construire et utiliser les outils ou méthodes d’aide au diagnostic et les outils ou méthodes
d’aide à la décision apporte une aide précieuse aux acteurs d’une prise de décision.

· Méthode CIOME : outil de référence pour orienter le repérage


Cette méthode aide à dresser l’inventaire des principaux domaines susceptibles d’améliorations

Domaines Indicateurs à observer


Comportemental Absentéisme, jours de grève, climat social, motivation, conflit,
rotation du personnel.
Instrumental Pannes, performances des machines et des outils, quantité, capacité
Organisationnel Poste de travail, processus de traitement ou de structures…
Managérial Styles de commandement, délégations, communication, poids de la
culture…
Economique Coûts (mains d’œuvre, productivité, délais…) CA, marge, formation du
personnel, endettement…
Quelques techniques de repérage des problèmes et des besoins :

Après avoir diagnostiqué dans un ou plusieurs domaines des indicateurs suspects, il convient de
choisir la technique qui permettra de repérer le problème ou le besoin :

Techniques Outils
Entretien Fiche d’entretien
Enquête Questionnaire
Observation Fiche d’observation, observations instantanées
Auto-analyse Fiche d’autocontrôle, fiche d’auto-pointage
Observation documentaire Fiche documentaire
réunion Grille d’analyse de communication, grille de prise de
notes.
· La méthode des questions clés
Cette méthode d’analyse universelle, d’apparence simple, permet d’envisager les principaux
aspects d’un problème ou d’un projet.

QQOQCP Pourquoi Combien


Quoi ? Quel est le problème ? /de quoi s’agit-il  Dans quel but ? Nombre d’opérations ?
Qui ? Quel est l’exécutant ? Son profil ? Effectif ?
Quels sont les destinataires ? Choix ? Nombre ?
Où ? A quel poste ? Accès ? Surface ?
Sur quel document ? Informations ? Volume
Quand ? A quel moment ? Contraintes de Durée ? Marge ?
Dans quel délai ? temps
Comment ? Comment se fait le travail ? Avec quels Quelles Quels coûts ?
matériels ? fonctions
nécessaires
· La méthode CIFUGE pour caractériser 
 Pour chaque caractère, entourer la case correspondante
 Il est commode d’utiliser cette méthode, mais dans certaines situations, il est possible de
personnaliser les caractères

Entreprise Service : Poste :

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Problème :  cause  but Etude réalisée par….


Constaté le……. Par : Du……..au…..
Caractères Mesure du niveau

 Complexité  Simple  Assez simple  Difficile  Très difficile

 Importance  Pas  Peu  Grande  Considérable

 Fréquence  Ponctuelle  Occasionnelle  Répétitive  Permanente

 Urgence  Aucune  Assez  Elevée  Très élevée

 Gravité  Nulle  Faible  Forte  Critique

 Etendue  Nulle  Limitée  Large  Générale

Conclusions Justification de la décision

Est-il opportun de traiter le problème ?

 OUI  NON

· Fiche d’analyse de problème

Formulation du problème
Caractéristiques et type du problème :
Le problème est :  Urgent  grave  Important  fréquent
Le problème est :  Ponctuel  Permanent
Le problème est :  Simple  Complexe
Le problème est :  De cause  De but
Conséquences actuelles et futures du problème :
-
-
-
Causes du problème :
-
-
-
Contraintes (légales, économiques, organisationnelles, etc.) :
-
-
-
· Le diagramme d’Ischikawa
Né de l’industrie, notamment dans le cadre d’une politique de qualité, le diagramme d’Ischikawa
sert à analyser les raisons (causes) pour lesquelles on observe un dysfonctionnement.

La construction d’un diagramme d’Ishikawa passe par quatre étapes :

 Etape 1 : Rechercher l’ensemble des causes qui concourent au dysfonctionnement


 Etape 2 : Regrouper les causes en familles. Lorsqu’il s’agit d’un thème lié à
l’entreprise, on envisage souvent leur classement selon la méthode des 5 M soit :
o Matériel (machines, outil, équipement…)
o Main-d’œuvre (effectif, motivation, qualification…)
o Méthode (procédures, instructions, consignes…)
o Matière (matières premières, énergie, fournitures…)

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o Milieu (conditions de travail, locaux, sécurité…)


on peut bien sûr en choisir d’autres plus adaptées au problème à traiter, sans
toutefois dépasser 6 familles de causes
 Etape 3 : Chercher les relations qui peuvent exister entre les causes, afin de les
hiérarchiser.
 Etape 4 : Visualiser ces éléments sur un schéma qui a la forme d’arêtes de poisson.
 Construction du diagramme :

Matériel Méthode

Cause
Cause Raison
Raison Raison
Raison

Cause

Cause
Cause
Effet attendu ou
problème à
Cause Cause
Raison
résoudre
Cause Raison Raison

Cause
Raison
Cause
Raison
Cause
Raison

Main d’œuvre Milieu Matière


Un tel diagramme permet de visualiser les relations qui existent entre un effet (le problème
constaté) et ses causes présumées regroupées en plusieurs familles homogènes, ainsi que
d’identifier les causes prépondérantes sur lesquelles il est ensuite nécessaire et possible d’agir. On
peut même, si on a d« pourquoi ? » es chiffres, les indiquer en pourcentages.
On peut également utiliser ce diagramme pour visualiser les éléments qui concourent à la
réalisation d’un projet.
Ex : optimiser un processus de recrutement, le travail d’un service, l’organisation de la formation
dans une entreprise, etc.
· L’arbre des causes
C’est un outil de recueil des données utilisé au cours de la démarche de résolution de problème
en vue :
- d’identifier les causes d’un problème et les enchaînements possibles entre elles ;
- de hiérarchiser les causes les unes par rapport aux autres ;
- de sélectionner les causes essentielles à l’origine du problème ;
- de rechercher les solutions afin d’agir sur une ou plusieurs causes relevées.

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La construction de l’arbre des causes passe par quatre étapes :


o Etape 1 : Identifier le problème et l’écrire dans un cadre : Coût élevé du stockage

o Etape 2 : Poser la question « pourquoi ? » et inscrire la réponse dans un cadre et


le relier au précédent.

Coût élevé du stockage Quantités élevées des stocks


o Etape 3 : Reposer la question « pourquoi ? » afin de rechercher la (ou les)
cause(e) immédiatement antérieure(s). Deux ou plusieurs réponses peuvent être
apportées et chacune d’elles nécessitera une analyse spécifique.

Faible rotation des stocks

Coût élevé du stockage Quantités élevées des stocks


Contraintes de livraison
des fournisseurs

o Etape 4 : Pousser le questionnement pour chaque branche de l’arborescence


jusqu’à l’identification de l’ensemble des causes.

L’arborescence peut être présentée horizontalement (de gauche à droite) ou de haut en bas.
Là encore, lorsque l’on a des chiffres, on peut les indiquer en pourcentages, ce qui permet
d’utiliser de façon argumentée des diagnostics, puis des propositions de solutions.
· Le tableau avantages-inconvénients
Le tableau avantages-inconvénients est un outil simple à mettre en œuvre et qui doit permettre
de procéder à un choix.

EX : choisir un mode de formation à l’utilisation d’un logiciel dans une entreprise entre deux
solutions possibles :

1. un séminaire de trois jours organisé par un organisme de formation ;


2. une formation dans l’entreprise par un membre de l’entreprise au cours de petites séquences.

Tableau avantages-inconvénients

Critères de comparaison + -
Séminaire - Qualité de la formation - Aucun travail pour l’entreprise - Formation non
- Coût - Motivation (dépaysement, parfaitement adaptée aux
- Organisation «vacances ») besoins
- Incidence sur le travail - Coût élevé (+transport et
hébergement)
- Absences pendant 3 jours
Formation - Qualité de la formation - Formation progressive, bien - Coût éventuel des outils
entreprise - Coût adaptée aux travaux effectués dans pédagogiques
- Organisation l’entreprise. - Choix du formateur délicat
- Incidence sur le travail - Pas de coût spécifique, puisque (compétence, hiérarchie)
prise en charge par des salariés - Organisation des
« maison » séquences de formation
- Pas de longue absence - Impact psychologique
- Relations de coopération moins bon ;

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- Sentiment d’un surcroît de


travail.
Démarche :
· Se mettre à la place de chaque personne intéressée (formé, formateur, supérieur
hiérarchique).
· Déterminer le critère ou les 2 critères jugé(s) le(s) plus important(s).
· Surligner l’appréciation correspondante (en vert pour +, en rouge pour -)
· Le choix à opérer apparaît de façon évidente.

 Les matrices d’analyse


La mise en forme d’une matrice est apparentée à celle d’un tableau, mais elle permet de gérer
des variables plus nombreuses et de traiter ainsi des problèmes plus complexes.
 Matrice à double entrée
Si l’on considère seulement deux critères de choix, le tableau est à double entrée.
Exemple : Pour l’achat d’un article, les conditions souhaitables sont les suivantes : prix < 8 000 DH
et bonne qualité.
Parmi les 12 fournisseurs (désignés par une lettre de A à L) possibles, lequel choisir ?
PRIX < 8 000 DH PRIX > 8 000 DH
Qualité bonne
BCEGKL Case optimale
AJ

Qualité moyenne
Case sous-optimale
DFHI

 Matrice à entrées multiples


Exemple : Pour l’achat d’un article, on définit cette fois quatre conditions souhaitables :
Prix < 8 000 DH, bonne qualité, règlement à 60 jours, délai de livraison < 1 mois
Attention : les critères de choix doivent être en nombre pair.

Critères de choix
Prix < 8 000 DH Prix > 8 000 DH
Règlement à 30 Règlement à 60 J Règlement à
J 30 J
Livraison EL G
Bonne qualité > 1mois A

Livraison J C BK
< 1 mois
Moyenne
I
qualité M
HF

Livraison D
> 1 mois

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Le principe de construction de la matrice est de mettre en position centrale la valeur optimale des
critères 3 et 4.
Pour le choix, aucun fournisseur ne figure dans la case optimale (fluorée). Il s’effectuera donc
dans les cases sous-optimales après s’être posé les questions :
- Quel est, parmi les différents critères, le moins important ?
- Quelle et la situation pour laquelle on peut le plus facilement trouver une solution ?
Ainsi, on choisira « J » si l’on accepte de régler à 30 jours, « A » pour un délai de livraison inférieur
à un mois, etc.
Cet outil permet donc de mettre en évidence les solutions possibles et d’argumenter ses choix.
 La matrice multicritère
Plus précise que la matrice d’analyse, elle permet d’évaluer chaque élément par note chiffrée
(chaque critère donne lieu à l’attribution d’une note partielle, elle-même pondérée).
Pour atteindre la plus grande objectivité possible, on doit établir un barème précis.
Exemple :
Dans une procédure de recrutement d’un(e) assistant(e), on souhaite utiliser la méthode
multicritère pour faciliter le choix entre les candidats.
Les exigences requises, indiquées dans la petite annonce sont : BTS, 2 ans d’expérience, anglais
courant, maîtrise de l’outil bureautique.
Seront évalués lors des tests, le niveau d’anglais, la maîtrise bureautique et la méthode de travail ;
lors de l’entretien, la tenue, la facilité de contact et le dynamisme.
Il convient donc avant tout d’établir une grille de barème avec pondération.
Chaque critère est évalué sur 4. Lorsque l’appréciation est subjective, les repères du barème
permettent d’éviter de trop grandes disparités. Chaque critère est affecté d’un coefficient de
pondération. Le total des coefficients étant ici de 25, le total pondéré sera de 100 (25 x 4).

Critères Notes Coefficient


1 2 3 4 de
pondération
CV et Formation CAP BEP BAC BTS 3
lettre Expérience Stage - d’un an - de 2 ans + de 2 ans 1
Expression Médiocre Des erreurs Assez bonne Bonne 4
écrite
Tests Bureautique Notions de base Connait 1 Maîtrise 1 Maîtrise 2 2
Anglais Notions logiciel logiciel logiciels 2
Méthode Désordonnée Ecrit, parlé Ecrit, parlé+ Courant 3
Plutôt Plutôt organisé
désordonné organisé
e
Entretie Tenue Négligée Juste Correcte Soignée 2
n Contact Difficile correcte Facile Très ouvert 4
Dynamisme Lent(e) Plutôt Rapide Dynamique 4
difficile
Plutôt lent(e)

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Une fois les tests et entretiens réalisés, le choix pourra se faire à partir d’un tableau présenté
ainsi :
Candidat(e)s
Chaimae DAOUDI Karima BEKRI Saloua BARAKAT
Critères Coefficient
Note/4 Note Note/4 Note Note/4 Note
coef. coef. coef.
Formation 3 3 9 4 12 4 12
Expérience 1 4 4 1 1 2 2
Expression 4 2 8 3 12 3 12
Bureautique 2 2 4 3 6 2 4
Anglais 2 1 2 3 6 2 4
Méthode 3 3 9 3 9 3 9
Tenue 2 4 8 3 6 3 6
Contact 4 3 12 4 16 2 8
Dynamisme 4 3 12 3 12 2 8
25 Note sur 100 : 68 Note sur 100 : 80 Note sur 100 : 65

Dans cette situation, c’est Karima BEKRI qui sera choisie. Son point faible est l’absence
d’expérience. Mais on peut penser que ses qualités personnelles lui permettront de s’adapter
rapidement.

 Domaines d’utilisation de l’analyse multicritère


- Dans le domaine commercial : choix d’un nouveau produit parmi plusieurs prototypes, choix
d’un micro-ordinateur portable pour les représentants, choix des médias publicitaires, etc.
- Dans le domaine technique : choix de matériels, machines, équipements industriels, choix d’un
procédé de fabrication, d’un logiciel, etc.
- Dans le domaine social : choix de la personne à affecter un poste, choix du type de prime à
proposer lors d’une négociation salariale, etc.
- Dans le domaine du management : choix d’une solution stratégique, choix d’une restructuration,
etc.
Méthodologie pour construire une matrice multicritère
1. Avant tout

 Déterminer les critères de choix


 Fixer un barème de notation :
- Note sur 4 ou 5 ;
- Critères précis pour chaque niveau.

EX : 1 = très défavorable ; 2 = défavorable ; 3 = favorable ; 4 = très favorable


 Fixer un coefficient de pondération à chaque critère, en fonction de l’importance que l’on
veut lui donner.
· `

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Ex : Total des coefficients = 20  20 x 5 = 100 ou = 25  25 x 4 = 100


 Présenter l’ensemble sous forme de tableau (meilleure lisibilité)

2. Construire la matrice multicritère

 Sous forme de tableau à double entrée :


- en colonnes : une colonne coefficients + les solutions :
- en lignes, les critères (ou l’inverse).

 Inscrire pour chaque solution et pour chaque critère, la note (sur 4 ou 5) et la note pondérée
(note x coefficient).
 Totaliser les points pour chaque solution.
 Choisir la solution qui totalise le plus grand nombre de points.

3. Rédiger quelques commentaires


Le choix étant argumenté grâce à la note globale obtenue et aux notes attribuées à chaque
critère.

 Diagramme PARETO

 Définition : Le diagramme PARETO (PARETO est un économiste italien 1848-1923), est une
présentation statistique. Elle permet de faire apparaître clairement la cause qui est à l’origine
du plus grand nombre d’effets (difficultés, rebuts, maladies, accidents, etc.). En effet, ce
graphique applique le principe de la loi 20-80 qui constate que 20 % des causes provoquent
80 % des effets.

 Objectifs :
- Visualiser des données chiffrées
- Visualiser l’importance relative de ces données entre elles
- Faire ressortir les données à traiter en priorité, et s’attaquer ainsi au phénomène le plus
important, les autres étant traités éventuellement en fonction des moyens disponibles, ce
qui évite de se perdre dans les délais ou de tout vouloir résoudre à la fois.

 Mode d’emploi :

 Préparation du diagramme :
- Définir les données à observer à partir d’un tableau ou d’un QQOQC.
- Déterminer, dans un tableau, la valeur relative de chacune de ces données par rapport à
l’ensemble et calculer leur cumul
- Présenter ces résultats dans un ordre croissant.

Ex. : Gestion des stocks

 Méthode ABC
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En faisant le calcul des consommations, on ne met en évidence qu’un petit nombre de références
qui contribue à un pourcentage important de la consommation, c’est-à-dire des besoins :

Environ 10 % des références correspondant à 60 % des consommations


Environ 40 % des références correspondant à 30 % des consommations
Environ 50 % des références correspondant à 10 % des consommations

On obtient ainsi une classification des articles en stock en trois catégories par les lettres ABC : la
catégorie A (10 % des références) sera suivie de près. Seront évitées pour ces références des
ruptures de stock. La même attention pourra être accordée à une partie des articles B.

 Règle des ‘80/20

Il est possible, par la même analyse, de ne mettre en évidence que deux groupes :

Environ 20 % des références correspondant à 80 % des consommations


Environ 80 % des références correspondant à 20 % des consommations
Seront suivis de près 20 % des références.

 Elaboration du diagramme :

Exemple : usine PUK

1. Des réclamations clients attirent l’attention des responsables sur un certain nombre de
défauts de fabrication.

Nature des défauts Réclamation

Mouillabilité 4 845
Adhérence 24 921
Caractéristiques mécaniques 40 422
Collage local 2 783
Cracking 290

2. Préparation du diagramme de Pareto :

Défauts Réclamations % Réclamations % cumul


cumulées
Caractéristiques 40 422 55.2 40 422 55.2
mécaniques
Adhérence 24 921 34.0 65 343 89.2
Mouillabilité 4 845 6.6 70 188 95.8
Collage local 2 783 3.8 72 971 99.6
Cracking 290 0.4 73 261 100.0

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RESOLUTION DE PROBLEMES DUT AOE

Total 73 261 100

 Recherche et choix des solutions

En général, les problèmes posés par la vie courante ou professionnelle admettent plusieurs
solutions. Le nombre de solutions possibles est généralement lié au degré de complexité du
problème : plus les acteurs sont nombreux, plus les aspects du problème sont divers et plus des
solutions différentes pourront être trouvées.

Trois types de solutions peuvent être distingués  :

 Palliatives qui font disparaitre les symptômes mais ne permettent pas la résolution du
problème.
Ex. certaines tuiles de mon toit sont abîmées.
Le problème est : comment ne pas être inondé quand il pleut  ?
Solution palliative  : mettre un récipient à l’endroit de chaque
fuite

 Curatives qui résolvent le problème en faisant disparaitre ses causes


Repérer où il y a fuite et faire changer les tuiles défectueuses
qui causent le problème.

 Préventives qui évitent que le problème apparaisse.


Faire contrôler le toit tous les ans par un artisan qui changera
les tuiles abîmées.

Attitudes à adopter lors de la recherche de solutions :


Pour rechercher des solutions, il faut être constructif :
Les individus éprouvent souvent des difficultés à mobiliser leur potentiel de créativité : les a priori,
les préjugés, la peur de l’échec, leur imposent des freins inconscients et les emprisonnent dans
des modes de pensées rigides. De ce fait, il est essentiel de recourir à des techniques et des
méthodes qui facilitent la découverte de solutions (ex. de remue-méninges).

L’évaluation et le choix des solutions :

Après avoir envisagé les solutions possibles, il faut sélectionner les plus pertinentes et les traduire
en un certain nombre d’actions. Il faut, en effet, prévoir, dans le détail, l’application de chaque
solution c’est è dire la traduire en une suite ordonnée d’actes à accomplir sous la forme d’un
programme d’actions.

Face aux solutions possibles (plus ou moins nombreuses selon la nature du problème), il est
nécessaire de sélectionner celle qui semble la mieux adaptée. Il est souvent possible d’associer
plusieurs solutions : on peut par exemple réunir une solution instrumentale à une solution
comportementale. Un problème ouvert admet, en effet, des solutions qui peuvent être :

- Exclusives ou alternatives : une ou deux solutions possibles


- Associées : combinaison de deux ou plusieurs solutions.

La sélection ou la combinaison des solutions doit tenir compte des ressources nécessaires, des
contraintes de temps, de coûts, des réactions et intérêts des acteurs concernés.

Fiche d’analyse de solution

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RESOLUTION DE PROBLEMES DUT AOE

Problème à résoudre Solution n°…

Enoncé de la solution :

Avantages principaux :

Autres conséquences prévisibles :

Moyens nécessaires pour la mise en œuvre :


- Personnel
- Financier
- Matériel
- Temps
- Organisation
- Espace
- …

La mise en œuvre et le suivi de solutions :

 Le plan d’action :
Cette phase de la méthodologie de résolution de problèmes consiste à élaborer un plan d’actions
précis et concret qui récapitule les tâches pratiques à accomplir ainsi que les délais de réalisation.
La définition du plan d’action nécessite de répondre aux questions suivantes :

Quels sont les buts visés ? Identifier les objectifs opérationnels précis

Quels sont les moyens nécessaires ? Déterminer les conditions pratiques dans lesquelles
pourront être effectuées les actions à entreprendre, se
procurer les ressources nécessaires (personnel,
matériels, méthodes…)
Quelles sont les personnes Définir les responsabilités et les tâches des personnes
impliquées ? chargées de la mise en œuvre de la solution

Quels sont les délais disponibles Planifier les différentes étapes de la réalisation
notamment en élaborant un calendrier prévisionnel
qui récapitule les tâches et les délais de réalisation

 Le contrôle des actions :


La dernière étape de la méthodologie de résolution de problèmes se concrétise par le programme
d’actions relatif à la solution retenu. Il est indispensable de prévoir, dès la traduction de l’action
en un certain nombre d’actions, les moyens de contrôle nécessaires à la bonne exécution des
tâches prévues.

Le contrôle se traduit par un double aspect, le suivi des actions et vérification de la conformité des
résultats obtenus aux objectifs.

SOLUTIONS CHOISIES OBJECTIFS


RECHERCHES

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RESOLUTION DE PROBLEMES DUT AOE

Suivi de l’exécution Contrôle


Les résultats sont-ils conformes
Ce qui a été prévu est-il effectivement réalisé aux objectifs fixés au départ ?

SOLUTIONS RESUTATS OBTENUS


APPLIQUEES

Le suivi concerne principalement :

L’exécution des actions Vérifier la bonne application des solutions


Contrôler les effets obtenus et l’évolution de la situation
Identifier les obstacles imprévus
Les effets de la solution Sont-ils bien ceux prévus ?
N’entraînent-ils pas de nouveaux problèmes

 Tableau de bord

 Objectif : Il permet de contrôler les résultats obtenus et de les comparer avec ceux qui
étaient prévus.
Exemple :

Tableau de bord de suivi

Etapes de la Responsables Date d’exécution Résultat Résultat


réalisation (qui ?) (quand ?) visé obtenu Ecart
(quoi ?) prévue effective
1

 Le brainstorming ou le remue méninges

C’est un outil permettant de générer un nombre important d’idées grâce au travail en groupe. Sa
caractéristique essentielle est l’utilisation des idées des autres pour faire germer ses propres
idées.

 Déroulement : on distingue trois phases :

1. L’organisation :

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RESOLUTION DE PROBLEMES DUT AOE

- Rappeler si nécessaire, aux participants le fonctionnement du remue-méninges (phases et


conditions du succès)
- Présenter le thème aux participants, l’écrire au tableau, l’expliquer si nécessaire
-
2. La production d’idées :

- Emettre une idée chacun à son tour


- Faire le tour des participants autant de fois que possible
- Ecrire les idées au tableau dans l’ordre chronologique, en les numérotant et en soulignant le
mot clé.

3. L’exploitation des idées :

- Relire les idées inscrites au tableau


- Rejeter les idées hors sujet
- Regrouper les idées de même nature et les classer par nature

 Conditions du succès : Tout dire :

- Sans censure ni autocensure


- Avec autant de variétés et de diversité que possible
- Oser émettre des idées a priori farfelues
- Ne pas hésiter à utiliser les idées des autres pour en chercher d’autres : par ressemblance, par
opposition ou variantes
- Rester neutre pendant toute la phase de production des idées : ne pas commenter, ne pas
critiquer, ne pas censurer.
- Participer avec sérieux (ne pas perturber le déroulement, ne pas passer son tour au moment
d’émettre une idée).

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