Rapport Audit Commercial Final

AUDIT COMMERCIAL
Dédicace
Je dédie ce mémoire à :
Mes parents, pour leurs encouragements, leur patience, leur soutien et leurs sacrifices.
On peut dire qu’il n’y a aucune dédicace qui pourrait exprimer mon respect et ma
profonde considération envers eux. Je prie le bon Dieu de les bénir, de veiller sur eux,
en espérant qu’ils seront toujours fiers de moi.
A ma sœur et mes frères
A toute ma famille
Ils vont trouver ici l’expression de mes sentiments de respect et de reconnaissance

pour le soutien qu’ils n’ont cessé de me porter.
A mes professeurs
Leur générosité et leur soutien m’obligent à leur témoigner mon profond respect et ma
loyale considération.
Et bien sûr à mes amis et collègues
Qu’ils trouvent ici le témoignage d’une fidélité et d’une amitié infinie
Touaiba CHAT
Touaiba CHAT Année 2014/2015

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Dédicace
Je dédie ce mémoire à …
A ma très chère mère Vitas Saloua, Tu représentes pour moi le symbole de la bonté
par excellence, la source de tendresse. Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente
pour exprimer ce que tu mérites pour tous les sacrifices depuis ma naissance, durant
mon enfance et même à l’âge adulte. Tu as fait plus qu’une mère ne puisse faire pour
que ses enfants suivent le bon chemin dans leur vie et leurs études.
Je te dédie ce travail en témoignage de mon profond amour.
A la mémoire de mon Père Mohamed Dib, Aucune dédicace ne saurait exprimer

l’amour, l’estime et le respect que j’ai toujours eu pour vous. Rien au monde ne vaut
les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien être. Ce travail est le
fruit des sacrifices que vous avez consentis pour mon éducation et ma formation.
A mon cher frère Mohammed EL Amine, Mon ange gardien et mon fidèle
accompagnant dans tous les moments et aussi ses belles surprises sucrées. Je te
souhaite un avenir plein de joie, de bonheur et de réussite. Je t’exprime à travers ce
travail mes sentiments de fraternité et d’amour.
A mes professeurs
Un remerciement particulier et sincère pour tous vos efforts fournis. Vous avez
toujours été présent. Que ce travail soit un témoignage de ma gratitude et mon profond
respect..
Et bien sûr à mes amis et collègues
En témoignage de l’amitié qui nous unit et on souvenir de tous les moments que nous
avons passés ensemble, je vous dédie ce travail et je vous souhaite une vie pleine de
santé et de bonheur
Youssra DIB

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Remerciements
Avant tout développement sur notre expérience professionnelle, il paraît opportun de
commencer ce rapport par des remerciements à ceux qui ont eu la gentillesse de rendre ce stage un
moment très profitable et particulièrement agréable.
Nous adressons nos vifs remerciements et notre profonde gratitude à notre encadrant
professionnel, monsieur TEMSAMANI Mohamed, qui s'est toujours montré à l'écoute tout au
long de la réalisation de ce stage, ainsi que pour son inspiration, son temps consacré à nous
orienter, son aide précieuse et ses conseils fructueux.
Nos profonds remerciements vont à Monsieur Mostafa ABAKOUY en tant qu’encadrant
pédagogique pour tous ses efforts.
Nos plus vifs remerciements s’adressent aussi à tout le corps professoral et administratif de
l’ESCG Tanger
Nos remerciements vont enfin à toute personne qui a contribué de près ou de loin à
l’élaboration de ce travail.
Finalement nous voudrions exprimer notre reconnaissance envers les amis et collègues qui
nous ontapporté leur support moral et intellectuel tout au long de notre démarche.

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Sommaire
Dédicace
Remerciement
Sommaire
Introduction générale...........................................................................................................1
Partie I : Audit commercial : sens et fondement ...........................................................5
Chapitre I : Notion d’audit et de marketing...................................................................6
Section1 : Définitions..........................................................................................................6
Section 2 : Les règles d’un audit ........................................................................................
Chapitre II : La fonction commerciale............................................................................
Section 1 : Généralités sur la fonction commerciale...........................................................
Section 2 : L’organisation de la fonction et les interfaces avec d’autres unités..................
Section 3 : Finalité et objectif de la fonction ......................................................................
Section 4 : Le cycle normale de la fonction commerciale...................................................
Chapitre III : Audit de la fonction commerciale..........................................................
Section 1 : Rappel de la méthodologie de la fonction commerciale....................................
Section 2 : Les principaux risques à la vente.......................................................................
Section 3 : Les points de contrôle de l’auditeur..................................................................
Section 4 : Evaluation du contrôle interne...........................................................................
Partie II : Audit de la fonction commerciale : Cas de la société « Tingis Consulting»…
Chapitre I : Contexte du stage, problématique et méthodologie de recherche………..
Section 1 : Contexte du stage..............................................................................................

Section 2 : La problématique...............................................................................................
Section 3 : Méthodologie.....................................................................................................
Chapitre II : Principaux enseignements de l’audit commercial chez Tingis consulting …
Diagnostic de la fonction commerciale................................................................
Conclusion générale...........................................................................................
Bibliographie et webographie...........................................................................
Table des matières

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Introduction générale :
Dans le cadre de sa formation, l’ESCG nous propose, étudiants en troisième année, un

stage principalement destiné à confronter l'étudiant à la vie professionnelle à laquelle il se
prépare, ceci de façon à anticiper efficacement ce qui constituera le véritable départ de sa
carrière professionnelle.
Le stage d’application est l’une des activités qui concourent à l’amélioration

qualitative de la formation des stagiaires. Il permet au stagiaire d’une part, de s’ouvrir sur le
monde du travail et d’en avoir une idée plus précise, d’autre part de mettre à l’épreuve ses
acquis théoriques en matière de savoir, savoir-faire et savoir être, le but étant une intégration
sans réelles difficultés et réussie dans le monde du travail.
Notre stage s’est effectué au sein d'un cabinet comptable, TINGIS CONSULTING.
Par sa forme juridique, on peut dire que c’est une entreprise individuelle ou une société à
responsabilité limitée. Il peut se définir comme un bureau d’étude comptable de construction
de société, d’audit et de conseil (fiscal, financier, juridique, de gestion & organisation et de
gestion de patrimoine).
Notre stage coïncidé avec une période particulière pour l’entreprise qui représenté par
nous une opportunité de premier ordre.
C’était la première fois que Tingis Consulting allait avoir un audit commercial. Ce
dernier est une analyse commerciale pour détecter des problématiques, et les résoudre par des
analyses des méthodes de prospection et l’analyse du chiffre d’affaires.
On peut dire également que c’est un service dédié aux nouvelles entreprises, aux entreprises
en période de crise et aux entreprises qui visent loin dans leur cycle de développement etc…,
la performance de ce service offre l’opportunité de corriger et sauver l’exercice. Pour réaliser
sa mission, la fonction commerciale a besoin de se doter de moyens humains, matériels et
financiers nécessaires à son fonctionnement. De plus, elle se caractérise par une organisation
particulière lui permettant d’agencer les moyens mis à sa disposition et de structurer ses
relations avec les autres unités de l’entreprise. De ce fait, une attention particulière doit être
adressée à cette fonction et plus spécialement au cycle ventes – clients.

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AUDIT COMMERCIAL
Ce dernier englobe le circuit de vente, depuis la passation de la commande par le

client jusqu’au recouvrement de la créance.
Quelque soit le type de commerce, les objectifs de toute entreprise sont fondamentalement les
mêmes : augmenter les ventes et le chiffre d’affaires, améliorer la productivité et la
rentabilité, avoir une vision plus précise des besoins des clients et des opportunités de marché,
et créer une organisation plus facile à contrôler, plus transparente.
Notre problématique porte sur le rôle de la pratique d’audit commercial dans l’entreprise,
autrement dit comment l’auditeur doit être en mesure d’émettre une opinion sur l’efficacité du
fonctionnement du cycle des ventes.
Pour apporter des éléments de réponse à cette problématique, notre travail se structurera selon
la méthodologie suivante :
Dans une première partie nous allons présenter les finalités et les objectifs de « l’audit
commercial » et la fonction commerciale, pour aborder par la suite l’organisation de la
fonction et ses interfaces avec les différentes unités. On s’intéressera ensuite à recenser les
risques liés à la dite fonction et les points de contrôle de l’auditeur.
Dans une deuxième partie que nous avons nommée « Audit de la fonction commerciale :
Cas de la société TINGIS CONSULTING », et à laquelle nous avons consacré plus
d’importance, nous allons auditer la fonction commerciale d’une société de commercialisation
des services comptables. Ce travail sera réalisé en adoptant la méthodologie générale de
l’audit (phase de préparation, de réalisation et de conclusion) et en utilisant les différents
outils mis à la disposition de l’auditeur.

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AUDIT COMMERCIAL
Partie I :
Audit commercial : sens et
fondement

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Chapitre I : Notion d’audit et de marketing
La Fonction Commerciale, fonction carrefour au service des autres fonctions internes, est
l’une des plus importantes sources de valeur ajoutée pour toute entreprise. Cette grande
importance de la fonction nous amène, dans un premier chapitre, à parcourir la littérature pour
mettre le point sur la présentation des traits caractéristiques de cette fonction ainsi que son
organisation et ses relations avec les autres services de l’entreprise. Une fois la présentation
de la fonction commerciale est faite, nous allons nous concentrer, dans un deuxième chapitre,
sur l’évaluation du contrôle interne pour déceler les points forts et les faiblesses en rapport
avec cette fonction.
Section 1 : Définitions
1) Définition d’audit :
L’audit se définit comme une activité ou l’examen d’une information par un professionnel
indépendant en vue d’exprimer une opinion par référence à un critère. L’audit s’exerce à
postériori.
A l’origine, cette discipline se limitait au champ de la finance. On parlait alors d’audit

financier (contrôle des comptes, des états de synthèse, bilans, ...). Ensuite, l’audit a migré vers
d’autres fonctions de l’entreprise à savoir la gestion de la qualité, l’évaluation du contrôle
interne. On parlait alors d’audit qualité, d’audit juridique, audit marketing, etc.
Bien souvent, l'audit s'apparente à un examen, un mauvais moment à passer, un mal

nécessaire, un parcours du combattant pour l'audité. L'audit est pour certains un coûteux
marathon de plusieurs... semaines sur plusieurs sites, plusieurs régions voire plusieurs pays.
Le terme « audit » est souvent indûment confondu ou parfois utilisé de façon inadaptée avec
des notions avoisinantes mais différentes comme celles de diagnostic, analyse et évaluation ;
état des lieux et d'autres expertises.
Cela est généralement dû aux situations auxquelles la notion, mais aussi les outils de l'audit
pourraient s'appliquer qui sont d'une diversité inqualifiable.

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AUDIT COMMERCIAL
L'audit est souvent utilisé à des fins qui peuvent varier considérablement en
fonction de ceux qui le pratiquent.
En effet, alors que les uns le mettent en œuvre pour prendre connaissance de la situation avant
d'agir, d'autres l'utilisent par obligation légale.
L'audit peut être occasionnel ou permanent. Dans le premier cas, l'audit n'est souvent mis en
œuvre qu'à l'apparition d'un problème grave que l'organisation n'arrive pas à circonscrire ou à
l'occasion d'une décision stratégique ayant des implications sérieuses sur son devenir. Dans le
second cas, l'audit fait partie du système normal de gestion de l'entreprise, il s'intègre dans les
méthodes et procédures mises en place et enrichit le tableau de bord de l'entreprise par des
voyants qui permettent de mieux la gérer dans un environnement de plus en plus turbulent.
« Audit », un simple mot plein de sens fait allusion à des significations bien différentes :
La littérature nous apprend que l'audit est l'activité qui applique, en toute indépendance, des
procédures cohérentes et des normes d'examen en vue d'évaluer l'adéquation, la pertinence, la
sécurité et le fonctionnement de tout ou partie des actions menées dans une organisation par
référence à des normes.
L’audit est une activité de contrôle et de conseil qui peut porter sur différents aspects d’une
organisation. Les deux principaux types d’audit sont :
• l’audit organisationnel : qui s’intéresse à l’organisation du travail, à la répartition

des tâches et des responsabilités, et au respect des procédures par les acteurs de la
structure.
• l’audit financier : qui est l’examen de la validité des états financiers émis par une
organisation.
Il peut exister d’autres types d’audit par exemple : audit social, audit statutaire, audit
environnemental, audit des systèmes d’information, etc.

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L’audit peut être mené soit par une personne appartenant à l’organisation, c’est
l’audit interne ; soit par une personne extérieure, c’est l’audit externe. C’est le type d’audit qui
nous intéresse le plus.
a. Les principes d’audit :
Les principes de bas de l’audit, se résument de le fait de :

 Connaitre les objectifs de l’unité auditée.
 Connaitre les contrôles mis en place.
 Connaitre les normes, procédure d’audit envisagée, la population auditée.
 Utiliser la logique de preuve
 Chercher les causes et les circonstances des anomalies
 Analyser les risques liés à la fonction auditée.
 Connaitre l’environnement interne et externe de l’entreprise.
b. La démarche d’audit :
 Connaissance de l’environnement
 Définition des objectifs
 Compréhension et appréciation de l’organisation
 Etude des normes et procédures empruntées
 Détermination des zones de risque
 Proposition des actions correctives
 Etablissement des rapports
 Vérification des solutions
c. les différents types d’audit :
- l’audit financier.
- l’audit social.
- l’audit informatique.
- l’audit d’organisation et plus particulièrement l’audit qualité, qui nous intéresse ce jour.
Il permet de vérifier l’état de l’organisation de l’entreprise, suivant les référentiels
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normatifs d’organisation et plus particulièrement de management de la qualité, de

l’environnement ou de la sécurité.
2) La différence entre l’audit interne et l’audit externe :

a) L’audit interne :
L’audit interne est une procédure indépendante, objective et neutre exercée en équipe au sein
d’une entreprise par des personnes formées. Cette activité a pour but d’induire une
amélioration des performances de l’entreprise en s’assurant de son bon fonctionnement et en
apportant des conseils.
Grâce à une technique systématique et organisée, l’audit permet à l’entreprise d’atteindre les
objectifs visés. Il s’agit d’une approche de perfectionnement des processus de gestion des
risques, de surveillance et de gouvernance d’entreprise.
L’audit interne n’est pas chargé de produire des rapports mais plutôt d’aider l’entreprise à
atteindre ses objectifs, même si ça se fait le plus souvent par l’émission d’un compte-rendu
comportant plusieurs recommandations.
En cas de dysfonctionnement au sein de l’entreprise, l’audit interne est tenu de décrire de

façon détaillée le problème et les risques (diagnostic et pronostic) en vue d’une mise au point.
Ce processus comporte des contrôles réguliers (bien que la définition ne le mentionne pas)
dans le cadre d’investigations chargées de veiller au bon déroulement des opérations. Dans
certains cas, ces contrôles peuvent paraître incongrus et déplacés.
Mais ils sont nécessaires pour avoir une vue d’ensemble du fonctionnement global de
l’entreprise.
Suite à ce suivi, des recommandations sont émises. L’auditeur interne est dans l’obligation de
revenir sur le terrain pour constater qu’elles ont bel et bien été mises en œuvre. Il ne faut pas
oublier que l’audit interne est exigible d’une prestation de service. Elle doit être en mesure
d’induire des résultats positifs réels et concrets.
Donc, de façon générale, l’audit interne a un champ d’action qui touche principalement trois
processus :

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 Améliorer les procédures de contrôle.

 Optimiser la gouvernance d’entreprise.
 Perfectionner le management de risque.
Le management de risque est une notion intriquée.
En effet l’audit interne est en mesure de gérer les facteurs pouvant entraver la réalisation d’un
objectif en procédant à l’adaptation de l’organisation. Il faut savoir qu’un risque se matérialise
par la survenue d’un évènement contraignant ne s’adaptant pas avec le mode de
fonctionnement actuel. Ainsi il peut être à l’origine d’un échec dans l’atteinte des objectifs.
Donc, il est important de savoir que ce n’est pas l’évènement fortuit qui est la cause de
l’échec mais plutôt le non prévoyance du risque et le maintien de la même organisation.
On peut prendre un exemple simple pour introduire cette notion ;
« Vous sortez de chez vous à l’heure à laquelle vous êtes habitué de sortir. Il s’agit ici du
mode de fonctionnement, c'est-à-dire l’organisation [sortir à une heure bien déterminée].
Cependant vous êtes ralenti par les embouteillages. Il s’agit dans ce cas de la matérialisation
d’un risque [évènement fortuit + organisation non adaptée].
Donc, il est erroné de penser que le retard qui en découle [échec de l’objectif] est dû aux
embouteillages [évènement, incident].
Vous devez plutôt être prévoyant et modifier l’heure à laquelle vous sortez [adaptation de
l’organisation] pour espérer arriver à l’heure [objectif atteint]. »
L’audit interne met en place un système similaire de gestion de risque en agissant au niveau
du fonctionnement de l’entreprise pour éviter les échecs.
Dans cette optique, il est donc possible de définir le management de risques comme étant une
procédure à trois temps (avant, pendant et après)
 Prévention : limiter la matérialisation du risque (en modifiant le mode de

fonctionnement).
 Détection : se rendre compte que le risque redouté s’est finalement produit.
 Protection : suite à la détection, il est possible de limiter les conséquences de l’échec.
http://www.coach-rh.com/audit-performance-commerciale-nantes.php

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b) L’audit externe :
L’audit externe est une institution financière est tenue de faire un rapport détaillé de ses
ressources et de ses activités. Elle doit mettre en place des processus comptables ainsi que des
systèmes de contrôle qui reflètent la nature et les aboutissements de ses opérations.
La direction et le personnel d’une entreprise, par exemple, sont dans l’obligation de fournir
des informations financières aux différentes parties concernées, notamment les membres du
conseil d’administration et les investissements extérieurs (actionnaires, bailleurs de fonds).
Pour que ces parties puissent obtenir une confirmation concrète de ces informations, ils ont
alors recours à l’audit externe.
L’audit externe est mis en œuvre par un organisme indépendant chargé de vérifier la validité
des informations communiquées aux parties par les institutions. Ainsi, l’audit externe se
définit comme étant un examen indépendant et formel de la situation financière d’un
organisme ainsi que de la nature et des résultats de ses activités. Cette étude est mise en œuvre
par des commissaires aux comptes professionnels. Ils ont pour but de s’assurer de la
pertinence des rapports de la direction et de la crédibilité des états financiers. Elle permet
également de dresser la responsabilité des institutions dans la gestion des capitaux des
bailleurs et d’objectiver les points faibles des suivis internes.
Les travaux d’audit externes peuvent varier énormément en fonction des objectifs. En effet,
un auditeur externe est en mesure d’effectuer différents types d’audit :
 Les audits des états financiers.

 Les missions d’audit spéciales.
 Les missions d’examen (procédures étant convenues à l’avance).
 Les missions d’examen limité et de compilation.
Le type d’audit externe le plus répandu est l’audit des états financiers.
Les états financiers sont composés du bilan de l’institution, son compte de résultats et les

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fluctuations de son état économique. Ils sont établis par des procédures comptables
instaurées par les institutions. Ces organismes peuvent financer des audits des états financiers
pour plusieurs raisons :
 Les parties directement concernées par les états financiers (les bailleurs de fonds, la
direction…) sont en droit de vouloir s’assurer que l’image reflétée par l’institution est
bel et bien fidèle à sa situation réelle.
 Une institution peut apporter la preuve de sa transparence. La confirmation de ses états
financiers est destinée aux bailleurs de fonds, prêteurs ou investisseurs potentiels et
fait appel à un organisme indépendant.
L’audit externe peut être imposé par la loi ou par certaines réglementations.
 Les organismes répertoriés comme étant des intermédiaires financiers sont tenus
d’établir des états financiers audités. Dans certains pays, il est impératif que toutes les
ONG (organisations non gouvernementales) présentent des états financiers audités
qu’elles soient considérées ou non comme institutions financières.Donc dans un audit
des états financiers, l’auditeur est chargé d’émettre une opinion sur la situation
financière d’une institution en vérifiant si elle est bien conforme aux normes
comptables. L’étendue des travaux d’un auditeur se base sur :
 L’examen des données qui justifient les montants et l’ensemble des éléments
constituant les états financiers.
 L’évaluation des normes comptables appliquées par l’institution.
 L’analyse des principales estimations fournies par la direction.
 L’étude de la présentation globale des états financiers.
L’auditeur a le choix d’émettre trois opinions :
 une opinion sans réserve : stipule que les états financiers de l’institution sont
représentés de façon transparente et fidèle. C'est-à-dire qu’ils ne comportent aucune
anomalie significative.
 une opinion avec réserve : reflète des problèmes de gestion qui ne permettent pas à
l’auditeur d’exprimer une opinion sans réserve.

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 une opinion défavorable : est émise lorsque les normes comptables ne sont
pas respectées et que les états financiers sont biaisés.
Enfin, il est important de savoir que l’audit externe est soumis à des « normes d’audit ».
Les normes d’audit prévoient que l’auditeur réalise un travail contentieux en vue de confirmer
concrètement que les états financiers d’une institution ne présentent aucune anomalie
significative. Une donnée est qualifiée de significative si son omission ou son inexactitude
peut influencer la décision des destinataires des états financiers.
L’auditeur peut s’appuyer sur trois types de normes :
 Les normes d’audit reconnues et mises en place par l’ordre professionnel des experts
comptables du pays ;
 Les normes reconnues dans le pays où sont implantés des ordres professionnels de
longue date (France, Etats-Unis…) ;
 Les normes internationales d’audit (ISA, International Standards On Auditing)
Si l’auditeur a le choix, il est toujours préférable d’avoir recours aux normes internationales
d’audit.
Enfin, il est primordial de différencier entre les audits externes et les contrôles menés par les
autorités de supervision bancaire ou par la banque centrale. Le contrôle est une procédure
réglementaire menée par un inspecteur. Son étendue est beaucoup plus étendue que celle des
audits.
http://www.doubleyouconsulting.com/audit-commercial-et-marketing/
http://www.cadre-expert.fr/conseil/strategie-commerciale

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AUDIT COMMERCIAL
3) Concept du marketing
 L'intérêt croissant manifesté à l'égard du marketing au cours de ces dernières années,

nous dit VAN VRACEM, P. et BOUTON,B (1996) est d'autant plus étonnant que, si
le marketing est une discipline d'actions les plus nouvelles de l'homme, il n'en est pas
moins une des plus anciennes professions du monde.
 L'évolution du concept de marketing est émaillée des différentes optiques qui l'ont

marqué dans son évolution. KOTLER, P. et DUBOIS, B (1989) distingue 5 optiques, à
savoir :
o L'optique produit. On se préoccupe à améliorer ses produits, en quantités

suffisantes et à des prix raisonnables pour que le consommateur y réponde
positivement.
o L'optique vente qui consiste dans la mise en œuvre des moyens pour amener
les produits sur le marché et susciter l'intérêt des consommateurs à les acheter.
o L'optique marketing, ici l'accent est mis sur la prise en compte des besoins des
clients actuels et potentiels pour pouvoir mettre sur le marché un ensemble
cohérent des produits et services destinés à répondre à ces besoins.
o L'optique du marketing global qui consiste à prendre en compte la dimension

totale des activités humaines qui s'exercent dans un cadre organisé, nous dit
HOFLACK,J. et DUBOIS(1983) cité par VAN VRACEM, P. et BOUTON,B
(1996)
o L'optique du marketing sociétal. Ce qui préoccupe le marketing ici c'est le

bien-être à long terme du consommateur et de la société en général. On vise à
créer des consommateurs satisfaits tout en contribuant à la qualité de la vie à
long terme.

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AUDIT COMMERCIAL
o L'optique du marketing international. Dans cette optique le

marketing se diversifie en débordant les frontières tout en se standardisant.
o Le neuromarketing ou l'étude des réactions du cerveau aux publicités, aux

marques et aux messages qui font partie du paysage culturel.
 La mise en œuvre du marketing s'explique autour d'une trilogie : la planification

stratégique au niveau de l'entreprise, la planification d'activité au niveau de la
réalisation des activités et le plan marketing
Et c'est dans la mise en œuvre du plan marketing que nous retrouvons l'audit marketing.
a) La définition du marketing
Le marketing se définit comme une science de la totalité nous dit NZENZA, M, (20112012).
En effet, pour cet auteur, c'est une approche opérationnelle qui consiste pour les managers à
considérer la fonction marketing comme quasi incontournable dans les décisions stratégiques
à prendre au sein de l'entreprise.
On parle alors d'un processus de marketing itératif, qui part de la définition des objectifs, en
passant par les analyses desquelles sont opérées des choix et des orientations en vue de la
mise en application d'un plan marketing qui doit faire l'objet de contrôle dans sa réalisation.
Dans la suite de NZENZA (2011-2012), nous pouvons affirmer avec VALSECCHI, Y. (2012)
que beaucoup croient faire du marketing en créant un département du même nom. La structure
ne suffit pas à créer la fonction, car si le marketing est l'une des fonctions de l'entreprise, il est
plus important que les autres fonctions. Il est la fonction primordiale.
Et dans la mesure où le client est au centre de l'entreprise, le marketing se présente comme la

fonction intégratrice.
Pour leur part KOTLER, P., KELLER , L.,MANCEAU, D, et DUBOIS, B.,(2006) désigne le
marketing comme la science et l'art de choisir ses marchés cibles, et d'attirer conserver et de
développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de la valeur.

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AUDIT COMMERCIAL
Quant à LENDREVIE, J. et LEVY, J. (2012), le marketing est un moyen d'action

qu'utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont
elles dépendent.
Pour notre part, le marketing est une discipline qui vise à créer de la valeur en ce qu'il cherche
à déterminer les offres de biens, de services ou d'idées en fonction des attitudes et de la
motivation des consommateurs ou du public en général, pour favoriser leur
commercialisation. Pour y arriver, il fait appel à un ensemble de méthodes et de moyens dont
dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des
satisfactions si possible répétitives et durables. Par aspect créatif, il suscite des innovations
sources de croissance d'activité.
b) Bref historique du marketing :
Pour la petite histoire, le marketing tire son origine en réaction à la pensée économique
classique qui, au XIXe siècle, était incapable de résoudre les problèmes provoqués par la
rapide croissance de l'économie.
Les premières notions apparaissent au XVIIe siècle et XVIIIe siècle en France et au

Royaume-Uni, mais l'histoire du marketing s'inscrit dans l'histoire du management et
constitue donc une discipline récente caractérisée par l'environnement et les besoins
spécifiques du XXe siècle. La crise de 1929 a particulièrement affectée cette période par
l'intensification de la concurrence qui en a résulté.
Pour GORDON, HOWELL et PIERSON (1959), le concept de marketing est surtout né de

l'idée de placer le consommateur au centre des affaires et est devenu une discipline de
management en 1960 par l'application systématique des outils dans une optique managériale à
cette époque
c) les limites de marketing :
 Insatisfaction du consommateur
 Développement du mouvement consumérisme
 Intervention nécessaire des pouvoirs publics

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AUDIT COMMERCIAL
 Position dominante des distributeurs
http://www.a2dmarketing.com/audit-diagnostic-marketing-et-commercial-entreprise.htm

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 L’analyse SWOT
Cette analyse reprend, dans un tableau synthétique, les conclusions tirées de l'analyse de
l’environnement, du marché, de la concurrence, de notre entreprise, et du consommateur
Forces Faiblesse
- La proximité offerte aux clients locaux. - Le manque de moyens pour être au bon niveau
de veille juridique et sociale.
- la stabilité des équipes dans le temps
- Impossibilité de se spécialiser, pour certains
- L’adaptabilité vis-à-vis des demandes cabinets positionnés sur des marchés de niche.
individualisées.
- Le manque de moyens pour assurer
- La connaissance du marché et des entreprises durablement et de manière profitable les
de petite taille, (artisans, commerces, missions de commissariat aux comptes selon les
professions libérales,…) normes de qualité attendues.
- La polyvalence des collaborateurs (capacité à - Le manque d’attractivité pour les jeunes

traiter un dossier client dans son intégralité) comptables stagiaires et les jeunes comptables,
en particulier s’il n’y a pas de missions d’audit.
- Le manque de moyens pour développer une

offre pluridisciplinaire.
Opportunités Menaces
- L’expansion des réseaux et groupements de - Le mouvement d’expansion des AGC sur le
cabinets de petite taille qui offre aux cabinets marché des commerçants, artisans, industriels et
isolés la possibilité de gagner en productivité des professions libérales, et leur capacité à
sur les tâches à faible valeur ajoutée (via la développer une offre pluridisciplinaire.
mutualisation des ressources, des compétences,
des investissements), et pour se recentrer sur - Le développement de logiciels comptables
les tâches à haute valeur ajoutée. toujours plus sophistiqués qui induisent une
banalisation de la tenue de comptabilité et donc
- La demande forte des clients de petite taille une baisse naturelle des marges commerciales.
en matière d’accompagnement et de conseil en
gestion, face à la complexification de leur - La possible déréglementation de la profession
environnement et face à leur isolement relatif. comptable dans les années à venir, et l’entrée de
nouveaux concurrents comme les banques sur les
- L’investissement dans un logiciel nouveau activités de tenue de comptabilité notamment.
génération afin de réduire le temps passé sur les
tâches à faible valeur ajoutée et pour se
concentrer sur la relation client.
 Comment identifier et étudier les 4 facteurs ?

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AUDIT COMMERCIAL
L'ordre et la manière d'identifier et d'étudier les 4 facteurs (forces, faiblesses,

opportunités, menaces) peuvent différer considérablement.
1.1 Etude des forces
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation ou le pays, et sur
lesquels on peut bâtir dans le futur.
1.2 Etude des faiblesses
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes
existent. L'analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par nature
subjective et qualitative. Si l’étude des forces et celle des faiblesses nécessitent d’être
approfondies, deux outils peuvent être utilisés pour fournir des pistes d’investigation : l’audit
des ressources et l’analyse des meilleures pratiques (comparaison à l’intérieur d’un pays entre
ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien suivant certains indicateurs)
1.3 Etude des opportunités
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut éventuellement tirer
parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles. Elles se développent hors du
champ d'influence du pays ou à la marge.
1.4 Etude des menaces
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher
ou limiter le développement du pays ou d'un secteur.
http://www.memoireonline.com/05/08/1069/diagnostic-fonction-commerciale-compagnie-
assurances-saar-sa.html

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4) Notion d’audit commercial
a. Définition
De la même façon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes régulièrement, il doit faire
auditer son service commercial. C'est ce qui lui permet de vérifier que dans un monde
mouvant, il garde une efficacité maximum.
Un audit commercial c'est auditer :
• La qualité de l'organisation commerciale

• Les forces et faiblesses sur le plan commercial
• L’activité des commerciaux
• L'adaptation de l'organisation commerciale par rapport à son marché
Il existe trois types d'audit commerciaux :
• Audit interne
• Audit externe
• L'auto évaluation
C'est la consolidation de l'ensemble qui permet d'avoir une bonne analyse du service
commercial de l'entreprise.
i. Audit Interne
L'audit interne consiste à poser des questions à l'ensemble des forces commerciales de
l'entreprise. C'est à dire de l'ensemble des collaborateurs impliqués dans la relation
commerciale avec les clients.
Il s’agit alors de connaître de façon objective, précise et claire l’analyse que la force
commerciale a de l’organisation commerciale qu’elle pratique au quotidien.
Chacun voit et vit l'organisation de l'entreprise à travers son travail au quotidien, les
problématiques auxquelles il est confronté et qu'il doit résoudre. Ce type d’audit permet de

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définir et hiérarchiser les actions nécessaires pour améliorer l'organisation et

accroître l'efficacité de l'équipe commerciale.
C’est un système d'analyse, portant sur les 4 fondamentaux de toute organisation

commerciale :
• Stratégie
• Organisation et moyens
• Management et communication
• Implication et relations interpersonnelles
ii. Audit externe
L'audit externe se déroule en posant des questions aux clients grâce à une étude de satisfaction
client.
Il s’agit de mesurer le niveau de satisfaction des clients et détecter leurs attentes.
Ce type d’étude met en lumière les convergences et les divergences, entre les analyses
internes et les analyses terrain. Elle indique :
• Les forces sur lesquelles l'entreprise doit capitaliser

• Les corrections à apporter
• Les développements économiquement réalistes à mettre en place
iii. L'auto évaluation
La direction commerciale doit faire son auto évaluation en se posant un certain nombre de
questions concernant :
• L’environnement
Connaître son marché et ses clients est un préalable. Connaître les pièges à éviter aussi.
• La stratégie
La stratégie commerciale doit toujours faire référence à un objectif précis à atteindre dans un
délai établi.
• L'organisation commerciale

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o Les outils commerciaux. Les outils de vente y compris les tarifs, doivent
respecter un certain nombre de conditions : être cohérents (même logos, adresse à jour,
typo identique…) et ils doivent être simples et compris de tous.
o Le mode de commercialisation
o La gestion de l’information commerciale. Il s’agit de recenser les renseignements
nécessaires sur chaque client et chaque prospect et de faciliter le partage, au niveau de
la société, des informations remontées du « terrain » par les commerciaux.
• Le management de l’équipe commerciale

Lorsqu’il existe une équipe de commerciaux, il convient d’apporter un soin tout particulier à
son management.
En effet un vendeur moyen mal managé risque de devenir rapidement mauvais.
o L’évaluation des commerciaux

o Un management commercial adapté

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Section 2 : les règles d’un audit :
Nous savons que l’audit commercial doit s’appliquer sur tous les points concernant le
performance commerciale, afin d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprise dans sa
démarche commerciale habituelle. Dans cette phase, il est important de connaitre les niveaux
d’assimilation des techniques commerciales, ainsi que les compétences et besoins des
vendeurs sur un certain nombre de points.
L’expert commercial doit alors guider son client dans le processus d’évaluation des bases
commerciales de ses équipes.
Pour cela, l’estimation des compétences des hommes, les pratiques utilisées, le niveau de
satisfaction des divers acteurs de l’entreprise est capitale si on veut renforcer la performance
commerciale globale.
Les analyses interviennent dans 3 domaines distincts :
1. Évaluer la performance commerciale des équipes.
Il s’agit tout d’abord, d’étudier les comportements de tous les membres de la force de vente,
principalement au niveau de leurs relations avec les clients.
 L’outil TAC (Test d’Aptitudes Commerciales) analyse les forces et faiblesses des

commerciaux, leurs aptitudes et l’assimilation des techniques de vente
Car : « Sans vente, pas de CA, et sans CA, pas d’entreprise »
2. Évaluer l’Organisation des équipes sur le terrain et l’Efficacité du management.
Sans ventes, pas de chiffre d’affaires.

Sans chiffre d’affaires, pas d’entreprise
Il est important de porter un regard neutre sur chaque individu, et sur la perception qu’il a, de
sa place dans l’organisation. Car la cohésion de l’équipe de vente est aussi capitale pour le
succès des affaires

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Pour cela nous vous proposons :
 SPOC (Système de Perfectionnement de l’Organisation Commerciale), permet de

recueillir les remarques des individus (sous forme anonyme), de juger du niveau d’implication
des équipes, et faciliter la prise de décisions adaptées.
 ODACE (Outil Dynamique d’Accroissement de Cohésion d’Equipe), analyse
l’organisation et la cohésion des forces de vente, afin de détecter les éventuels problèmes, et
travailler rapidement sur les points à améliorer
3. Étudier le comportement d’achats de vos clients.
Comment est perçue votre offre par les clients ?
Il est capital pour un chef d’entreprise, de connaître l’image et la valeur de l’offre

commerciale réellement perçues par les acheteurs, afin de mieux la faire « coller » aux
attentes du marché. Pour cela :
 MASC (Module d’Anticipation des Souhaits Clients), permet de comprendre les

besoins et attentes des clients.
Sont-ils satisfaits de vos produits et solutions ?
Apprécient-ils la démarche commerciale, l’offre proposée, les relances ?
Quelles sont leurs remarques spécifiques ? Etc…
Nos modules d’enquêtes clients (outil en ligne) permettent de poser facilement de nombreuses
questions, qui favorisent la perception des besoins non déclarés, utiles à connaitre pour le
pilotage de la stratégie commerciale.
Un audit est toujours composé d’un diagnostic suivi d’une série de recommandations qui
permettront à l’équipe de proposer des actions destinées à combler les carences de
l’organisation, à moyen/long terme selon les possibilités et les objectifs prioritaires de
l’entreprise.

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Pour plus d’impartialité, les auditeurs devront aussi être contrôlés sur leur
progression et leurs résultats.
Chacun d’entre eux devra prendre du recul par rapport à l’activité générale, être force
d’analyse et de propositions.
Le métier d’auditeur n’implique pas d’être perfectionniste mais professionnel. L’auditeur
n’est pas un décideur, c’est pourquoi il doit dire la vérité mais en évitant de froisser ou de
commander.

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Chapitre II : La fonction commerciale
Section 1 : Généralités sur la fonction Commerciale
Vu la place qu’elle occupe dans la structure générale de l’entreprise, la fonction commerciale

sera présentée tout au long de ce chapitre. Ainsi, nous allons aborder dans une première
section les traits caractéristiques de cette fonction. Une deuxième section sera consacrée à
l’organisation de la fonction et les interfaces avec les autres unités composant l’entreprise.
Enfin, le cycle normal de la fonction commerciale sera présenté dans une troisième et dernière
section.
I. Les traits caractéristiques de la fonction commerciale
1. Importance de la fonction
Appréhendée dans un contexte global de l'entreprise, la fonction commerciale occupe une

place prépondérante dans la structure générale puisqu'elle exprime l'aboutissement d'un
processus plus ou moins complexe de fabrication d'un produit final de qualité pour le
commercialiser ensuite auprès des clients. Ceci lui confère un rôle moteur dans le
fonctionnement général et la bonne marche de l’organisation.
2. Actions de la fonction
Ainsi, les responsabilités des vendeurs consistent principalement à s'assurer que le produit
et/ou service vendu soit conforme aux exigences spécifiées. Ceci implique, entre autres, les
actions suivantes :
 Comprendre le besoin externe et adapter l'offre à la demande ;
 Identifier et maîtriser les risques de vente ;
Fidéliser ses clients ;

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 Etablir de bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen terme),
partenariales (moyen, long terme)
 Associer les services techniques à toute idée ou action pouvant contribuer à
l’amélioration des performances des produits ou services vendus ;
 Promouvoir l'esprit d'innovation et de compétitivité en améliorant constamment la
qualité des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur
l'environnement et sur l'offre des concurrents.
3. Les moyens de la fonction
Quatre catégories de moyens sont au service de la réalisation des objectifs de vente : 1

- des moyens humains : l’effectif de la force de vente et des autres composantes des services
commerciaux, tels que service après-vente et administration commerciale lorsque ceux-ci
dépendent de la direction commerciale, leur qualification et leur expérience ;
- des moyens immatériels : les méthodes et procédures définies pour l’atteinte des objectifs ;
- des moyens matériels : le parc des véhicules mis à disposition des vendeurs, la
documentation sur les produits, les éléments de logistique requis pour les foires et expositions
et les congrès de ventes, le merchandising ou autres fonctions d’assistance à la vente ;
- des capacités de financement non directement liées aux moyens précédents : par exemple les
besoins en fonds de roulement à couvrir en raison des crédits clients et du niveau du stock
nécessaire pour alimenter le réseau selon les normes de « service client »fixées.
La mise à disposition des moyens passe par le choix préalable des tactiques, et l’identification
des conditions de leur mise en œuvre.
Les principales sources de risque sont, à cet égard :
 L’insuffisance de la clarification des tactiques, parfois en raison aussi d’une

méconnaissance de celles de la concurrence ;
 La faiblesse des processus de planification des charges et des investissements
nécessaires ;
 La défaillance des procédures d’enregistrement et de gestion quotidienne des actions
commerciales.
J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 219

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Section 2. L’organisation de la fonction et les interfaces avec d’autres unités
La nature des liens organisationnels internes à la fonction commerciale, et de ceux qui la

relient à d’autres entités de l’entreprise, change selon que ces liens coordonnent des membres
de l’entreprise, ou qu’ils mettent en jeu des relations non hiérarchiques avec des partenaires
extérieurs. Si les objectifs de coordination peuvent être considérés comme identiques : 3
- ni les moyens employés pour y parvenir ne sont nécessairement les mêmes ;
- ni les choix organisationnels.
I. Les relations verticales externes et internes à la fonction commerciale :
1. Les relations verticales externes :
La question est ici celle de la place de la fonction commerciale dans l’organigramme de

l’entreprise. Souvent, dans les grandes entreprises, la fonction commerciale dépend
directement de la fonction marketing. Ce lien hiérarchique matérialise en principe l’existence
d’une réflexion quant à la stratégie commerciale, l’adoption du concept de marketing comme
fil directeur des actions commerciales.
2. . Les relations internes à la fonction :
L’efficacité des relations internes dépend de la configuration formelle de la structure adoptée

et de son mode de fonctionnement.
A propos de la configuration structurelle de la fonction vente, le choix le plus important est
celui du critère principal d’articulation des responsabilités.
On peut en effet structurer la fonction commerciale :

- par produit ou famille de produits
- par type de clientèle
- par zone géographique

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Il n’y a guère de structure idéale. La meilleure, dans un cas donné, est celle qui
permet d’appliquer les orientations de politique générale de l’entreprise au coût minimum
(entendu dans un sens large évidemment).
Cela nous renvoie donc à l’examen des conditions de fonctionnement de la structure.
Deux aspects sont alors complémentaires : la nature des problèmes à résoudre, le coût des
coordinations nécessaires.
S’il est admis que les problèmes complexes doivent pouvoir être traitéspar des responsables
de haut niveau d’une manière simple, il en résulte qu’à un fort degré de complexité et
d’hétérogénéité de produits, de clientèles, de zones géographiques, doit correspondre une
structure simple de la fonction commerciale.
Les coordinations internes doivent être analysées quant aux actions qui doivent être
entreprises, aux délais et fréquence d’exécution qu’elles impliquent : le meilleur choix
organisationnel serait celui qui en minimiserait le coût total.
3. Les relations transversales :
Celles-ci sont nombreuses et concernent pratiquement tous les autres services de l’entreprise.
- Production : assurer la meilleure coordination possible entre la vente et la production, dans

le cas le plus général où la fonction production doit produire les biens et services
conformément au plan. Cela suppose une information réciproque, aussi bien dans la définition
des plans d’action et des budgets, que dans le fonctionnement quotidien :
- de la vente vers la production, portant sur les prévisions de vente et leurs modifications ;
- de la production vers la vente, à la fois pour orienter les actions commerciales qui doivent
tenir compte des capacités disponibles, pour permettre aux vendeurs de promettre des délais
de livraison qui soient tenus, et d’éviter les livraisons partielles, de façon à tenir les objectifs
de qualité conformément au message commercial.

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Les risques d’une mauvaise coordination avec la production sont :
- le sur stockage ;
- le maintien en stock de produits obsolètes ou de pièces détachées inutiles ;
- les ruptures de stocks ;
- l’exécution défaillante du service après-vente pour lequel le vendeur est souvent
l’interlocuteur du client ;
- le mauvais usage des capacités de production, entraînant des périodes de sous-activité
alternant avec des périodes de pointes ;
- le non-respect des engagements envers les clients, associés à une campagne de médias.
- La facturation :il s’agit d’éviter les omissions, les erreurs, les incohérences entre les
décisions prises par les vendeurs et la capacité de l’administration commerciale d’exécuter, de
respecter les délais de facturation les plus courts, les conditions et les modalités agréés, et à
l’inverse d’éviter l’incapacité du service commercial à tenir les engagements de vente – tarifs
et conditions – tels qu’ils sont intégrés dans les programmes informatiques.
- Approvisionnement : afin de définir les niveaux de qualité souhaitables et les besoins en

fonction des ventes prévues.
Pour arriver à atteindre les objectifs de la fonction commerciale compte tenu des moyens mis
à sa disposition et des interactions avec les autres services, les auditeurs sont appelés à
dérouler leurs missions dans le respect des normes de la profession d’audit, du code
déontologique et à procéder aux contrôles nécessaires conformément aux programmes de
vérification comptable.
L’auditeur doit acquérir une connaissance générale des opérations du cycle. Ce n’est qu’à
cette condition qu’il pourra analyser de manière pertinente les opérations intervenues durant
l’exercice, pour ce faire il devra prendre connaissance si possible d’un certain nombre de
données statistiques, appelées données significatives, concernant ce cycle.
J.C. BECOUR & H. BOUQUIN, Op. Cit., p. : 220-222
Section 3. Finalités & objectifs de la fonction commerciale

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Dans son fonctionnement quotidien, le système Ventes - Clients a pour principale mission de
répondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits demandés au meilleur prix,
avec la qualité requise et dans les délais convenus.
I- Finalités de la fonction
Les finalités de la fonction commerciale doivent être envisagées compte tenu :
- des spécificités multiples du marché dans lequel elle opère ;

- des caractéristiques des services ou produits proposés ;
- et de la répartition des ventes de l’entreprise entre ses vendeurs salariés et d’autres canaux
dont la dépendance hiérarchique cède la place à des relations contractuelles de natures
diverses.
La fonction commerciale, suivant son degré de spécialisation, gère souvent des actions à
caractère plus ou moins récurrent : expositions, lancement de produits nouveaux, mise en
place d’actions publicitaires, support de force de vente des clients, et il peut en résulter des
spécificités d’organisation.
1. A long terme :
Dans la mesure où la fonction commerciale est hiérarchiquement rattachée à la fonction

marketing, il lui revient d’appliquer les orientations que celle-ci a définies (développer la part
de marché, fidéliser ou diversifier la clientèle, etc.). Néanmoins, la vente ne peut être
considérée comme une fonction pour autant déchargée de toute contribution aux choix
stratégiques. Dans ces cas des erreurs d’approche et de réaction à court terme peuvent obérer
le futur à long terme.
A l’horizon stratégique, la mission de la fonction commerciale est depermettre à la direction
de disposer du potentiel de vente et de maîtriser l’adaptation de ses méthodes qu’impliquent
l’évolution de la concurrence, des produits, de la distribution et donc celle des stratégies de
l’entreprise.
2. A moyen terme :

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A l’horizon budgétaire, la fonction commerciale contribue :
- Aux prévisions de vente dont la fonction marketing a la responsabilité ;

- Ainsi qu’aux estimations des coûts commerciaux qui lui incombent, en support des
propositions de politiques et des méthodes de vente adaptées à la stratégie.
Pour remplir ces missions, la fonction commerciale contribue notamment, en liaison avec le
marketing, à l’évaluation des politiques de prix, de remises, rabais, ristournes et de règlements
clients susceptibles d’optimiser l’efficacité commerciale. Sa connaissance des comportements
des clients, de l’approche achats des clients, des motivations, de l’image du service rendu par
le client aux consommateurs, des méthodes de vente employées par les concurrents et de leurs
évolutions possibles constituent une compétence spécifique sur laquelle s’appuient ses
propositions.
3. A court terme :
Dans son fonctionnement quotidien, la fonction commerciale a la mission de :
 Prendre contact avec les acheteurs constituant le marché potentiel défini par la
politique marketing ;
 Développer les moyens adéquats pour obtenir leur clientèle ;
 Assurer les aspects technico-commerciaux, préparer les éléments nécessaires à
l’élaboration des devis ;
 Prendre les commandes ;
 Collecter les informations susceptibles d’aider le marketing à affiner la connaissance
des opinions et attentes du marché ;
 S’assurer que les clients disposent du produit commandé dans les conditions prévues
de délais et de qualité ;
 Aider les clients à tirer le meilleur parti des produits et services de l’entreprise ;
 Eventuellement, exercer le précontentieux vis-à-vis des clients ;
 Veiller à la présentation de clients solvables, à la surveillance des éléments visibles de
la solvabilité.

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II- Les principaux objectifs
Les objectifs de vente peuvent être variés (réalisation d’un volume de chiffre d’affaires et de
part de marché, modification de la structure de la clientèle, etc.) et peuvent aussi évoluer dans
le temps (la recherche d’une modification d’image générale peut être souhaitée).
Il peut y avoir un risque de fixer des objectifs irréalistes ou peu cohérents avec la politique de
l’entreprise. Ainsi, la qualité des procédures de suivi conditionne à la fois le réalisme des
objectifs et la capacité de l’entreprise à déclencher à temps les actions correctives appropriées.
Les principales sources de risque résident dans :
 L’inadéquation du contenu des informations collectées, de leur analyse et de leur

circulation et de leur exploitation ;
 L’existence de délais incorrects entre l’occurrence des événements et leur
communication ou leur transmission, et de leur exploitation finale par le décideur.
Section 4. Le cycle normal de la fonction commerciale
La procédure relative au cycle ventes – clients englobe le circuit de vente, depuis la passation
de la commande par le client jusqu’au recouvrement de la créance.
I. Les objectifs de la description du cycle
Pour émettre une opinion sur l’efficacité du fonctionnement du cycle des ventes, l’auditeur va
dérouler une démarche composée de trois étapes essentielles lui permettant de :
 Assimiler les particularités du cycle ventes/clients de l’entreprise auditée cette étape

de prise de connaissance et d’orientation des travaux ;
 Comprendre et évaluer son système d’organisation administrative et des sécurités qui
y sont rattachées : c’est l’étape de l’évaluation du contrôle interne ; les documents
financiers correspondants à ce cycle.

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II. Les services impliqués par le cycle des ventes
Les différents services intervenant dans la mise en œuvre des procédures sont identifiés ainsi
pour le cycle ventes/clients :
 Service « Administration des ventes » : il est essentiellement chargé du traitement et

du suivi de l’exécution de la commande clients ;
 Service « Approbation des crédits » : il a pour rôle, pour les ventes autres qu’au
détail, de donner son approbation avant le traitement de la commande. L’activité de
contentieux lui est généralement rattachée ;
 Service « d’expédition » : il doit s’assurer qu’aucune marchandise n’est livrée sans
autorisation correspondante (ordre de livraison, ordre de travail) ;
 Service « facturation » : rattaché généralement au service comptable, il prend en
charge l’établissement des factures à partir d’informations communiquées par les
autres services ;
 Service « comptes clients » : il enregistre les factures ventes et doit s’assurer que le
total enregistré correspond bien aux éléments transmis par le service « facturation ».
Le cycle peut être décomposé en sept étapes à la réalisation desquelles participent divers
intervenants de l’entreprise :
 L’acceptation, le traitement et l’exécution de la commande ;

 La livraison ;
 La facturation ;
 L’enregistrement des factures ;
 Le suivi des comptes clients ;
 Le suivi des encaissements ;
 Le suivi des retours.
Dès lors l’analyse du cycle passe par une description des étapes : soit de façon rédactionnelle,
soit par des diagrammes de flux et de l’organisation des services concernés.

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III. Les principales données significatives
La première approche de tout cycle, comme de tout travail d’audit, passe par la réunion des
principales données significatives :
 Le nombre de clients ;
 Le chiffre d’affaires annuel ;
 La valeur du poste des créances clients, comprenant les factures à établir ;
 Le ratio de crédit clients, exprimant les délais de règlement des clients en jours de
chiffre d’affaires ;
 Les devises utilisées pour la facturation et l’encaissement ;
 Le nombre de factures émises par mois et leur valeur moyenne ;
 Le nombre annuel des avoirs émis ;
 Les modes de règlement habituels (chèques, cartes de crédit, numéraire, effets de
commerce).
Ces premiers éléments permettent une orientation sur ce cycle, vers les zones à priori sensible
propres à l’entreprise examinée du point de vue du contrôle interne.
Il apparaît évidemment que les degrés de satisfaction des résultats du contrôle interne de ce
cycle diffèrent selon les caractéristiques du suivi clients (leur classement en catégories, leur
relance, les modes de règlement), ainsi que l’existence de procédures rigoureuses de suivi des
commandes, facturations, livraisons…

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Chapitre III : Audit de la fonction commerciale
Après avoir présenté les traits caractéristiques, l’organisation et le cycle normal de la fonction
commerciale, nous allons aborder, dans ce deuxième chapitre, l’audit de la fonction
commerciale.
Ainsi, nous allons réserver la première section à un rappel sur la méthodologie d’une mission
d’audit des fonctions. Par la suite nous allons dresser la liste des différents risques potentiels
liés à cette activité et leurs sources. Puis nous traiterons les points de contrôle auxquels
l’auditeur doit s’intéresser. Enfin, nous présenterons les objectifs du contrôle interne liés au
cycle vente/client. Sur la base de ces objectifs, on évalue la qualité du contrôle interne à l’aide
de guides d’évaluation et de questionnaires pour dégager ainsi les points forts et les faiblesses
du système, chose qui fera l’objet de la deuxième section.
Section 1. Rappel de la méthodologie de l’audit des fonctions
La démarche générale d’audit s’articule autour de trois phases principales permettant

d’approcher le fonctionnement de l’entité auditée et d’en apporter un jugement motivé.
I. La phase de préparation
Elle ouvre la mission d’audit. Elle exige des auditeurs une capacité importante de lecture,
d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite l’aptitude à apprendre
et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de l’entreprise car il faut
savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au cours de cette phase que
l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d’imagination. Elle peut se définir
comme la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant
de passer à l’action.
C’est tout à la fois le défrichage, les labours et les semailles de la mission d’audit.
Durant cette phase, les travaux préparatoires sont réalisés, l’auditeur est amené à rechercher
les informations, à observer le sujet.

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Pour plus de détail sur la démarche de l’audit interne, voir J. RENARD, Théorie et
pratique de l’audit interne, Editions d’Organisation, 4ème édition, 2002 audité, à effectuer des
études préliminaires, afin de repérer les zones de risques, elle est composée de quatre étapes, à
savoir :
 L’ordre de mission / ou la lettre de mission ;

 La prise de connaissance de l’entité auditée (ou phase de familiarisation) ;
 L’identification des risques ;
 Le rapport d’orientation.
II. La phase de réalisation
Elle fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de dialogue et de communication.
Se faire accepter est le premier impératif de l’auditeur, se faire désirer est le critère d’une
intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait plus appel aux capacités d’analyse et au sens
de la déduction. C’est, en effet, à ce moment que l’auditeur va procéder aux observations et
constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapie.
C’est la phase du travail sur le terrain, qui s’effectue en trois étapes :
 La réunion d’ouverture
 Le programme d’audit
 Le travail sur le terrain
III .La phase de conclusion
Elle exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une aptitude certaine de
rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière période. L’auditeur va
cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les éléments de sa récolte.
Nommée également, la phase d’achèvement, durant laquelle, l’auditeur rédige le rapport
d’audit en quatre étapes :

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 Le projet du rapport d’audit

 La réunion de clôture
 Le rapport d’audit
 Le suivi des recommandations
Section 2. Les principaux risques relatifs à la vente
La fonction commerciale est sujette à de nombreux risques. On distingue entre les risques à
long terme qui touchent l’horizon stratégique de la fonction, les risques à moyen terme qui
concernent l’horizon budgétaire, et les risques à court terme liés au fonctionnement quotidien
de la fonction commerciale.
I. A long terme :
Selon BECOUR et BOUQUIN, à l’horizon stratégique, le risque stratégique est l’inadaptation

progressive de la force de vente au marché ou à la distribution, le coût de la réinsertion dans la
distribution, la perte de parts de marché et les coûts de réinvestissement marketing.
Selon ces mêmes auteurs, les principales sources de ce risque sont de ce point de vue :
 Une exploitation insuffisante de l'information interne disponible permettant :
- le suivi des gros clients ;

- l'identification des causes de leur évolution ;
- la connaissance des incidents tournant au déréférencement, à la perte de clients dominants ;
- le repérage du non suivi des choix stratégiques qui ont pour objectif d'éliminer les conflits de
réseaux de distribution (par exemple entre grande distribution, grossistes, détaillants, réseau
privilégié d'agents, distribution directe) ;
 Un temps et des moyens insuffisants consacrés à l’exploration des nouveaux marchés

 Un état d'alerte insuffisant pour connaître l'évolution de la concurrence.

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II. A moyen terme :
A l’horizon budgétaire, les risques sont ceux

 D’une mauvaise orientation des efforts commerciaux, par exemple face à des stocks
qu’il conviendrait de résorber et dont l'existence n'est pas prise en compte ;
 D’une mauvaise application des orientations commerciales retenues.
A titre indicatif, on peut citer les dysfonctionnements suivants :
- les vendeurs se cantonnent dans la simple prise d'ordre,
- ils ne respectent pas la politique de visites,
- ils ne répercutent pas rapidement les informations à recueillir sur le marché,
- ils délaissent les aspects merchandising et surveillance du linéaire lorsque ces tâches font
partie de leurs obligations.
Ces risques peuvent être plus sérieux lorsque l’entreprise a recours aux services
d’intermédiaires non-salariés : les intermédiaires appliquent souvent leurs propres concepts
commerciaux sans respecter les lignes directrices de leurs commettants.
Selon BECOUR et BOUQUIN, les principales sources de risque sont :
- comme pour l'exercice de la mission stratégique, le manque d’intérêt porté par la fonction
vente à l’observation des évolutions des comportements des clients et des marchés,
- le recours à la subjectivité faute d'avoir élaboré un système d'information adéquat,
- un comportement des vendeurs inadapté aux facteurs clés déterminés par la stratégie,
- l'insuffisance de la coordination des politiques de vente, de distribution, de communication
et de production.
III. A court terme :
Dans le fonctionnement quotidien de la fonction commerciale, le risque qui se présente est lié
à l’incapacité des vendeurs à appliquer la politique marketing, soit parce que ceux-ci
s’adressent à une clientèle mal choisie, soit parce qu’ils gèrent mal la clientèle existante, soit
parce qu’ils ne remplissent pas leur rôle de représentation de l’entreprise sur son/ses
marché (s).

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Les principales sources de risque sont :

- l'insuffisante compétence technique des vendeurs,
- la négligence de certaines missions hors la vente,
- la mauvaise gestion des litiges et contestations,
-la poursuite de relations d'affaires avec des clients insolvables ou trop endettés vis-à-vis de
l'entreprise ou des tiers ;
- la disparition du vendeur en tant qu’interlocuteur de l’acheteur une fois la commande
obtenue ;
- l'ambiguïté du rôle du vendeur - percepteur.
Section 3. Les points de contrôle de l’auditeur
A chaque niveau d’analyse correspond des contrôles bien spécifiques que l’auditeur est amené
à effectuer pour mener à bien sa mission d’audit.
I. A long terme :
L’audit doit s'assurer que :

- les définitions de fonctions et la réalité des systèmes de motivation et de mesure des
performances n'incitent pas les vendeurs à négliger ces aspects ;
- les informations collectées sont fiables et exploitées par la hiérarchie ;
- les outils de gestion permettent une mise en évidence préventive de l'occurrence du non-
respect des aspects stratégique ;
- la formation dispensée permet une évolution, voire un reclassement de la force de vente.
II. A moyen terme :
Les aspects que l’audit doit privilégier sont donc :
 L'analyse des critères de motivation des vendeurs, considérés comme déterminants de

leurs comportements et par conséquent sources éventuelles d'un décalage entre celui-

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ci et la stratégie commerciale, que les vendeurs soient ou non-salariés de

l'entreprise. Il faut ainsi traiter des questions telles que :
- la politique de quota de vente par vendeur,
- la cohérence de la politique de vente avec des éléments de la politique globale,
- les risques de mener des politiques de volume au détriment de la rentabilité et de la
solvabilité des clients,
- la cohérence de la politique de motivation des vendeurs avec la politique de présence des
produits : nouveaux produits, étendue des gammes, etc.,
- la compatibilité entre la taille du portefeuille des produits à commercialiser et le temps
acceptable d'une négociation avec le client, avec les objectifs de mise en place, de
surveillance des linéaires, etc.
- L'évaluation de l'équité du système : existence de correctifs prenant en considération les
situations locales particulières : zones géographiques de potentiels différents, diversité du
nombre des visites requises, existence de plus ou moins gros clients et établissant un partage
correct du risque entre l'entreprise et ses vendeurs par l'intermédiaire d'échelles de
rémunérations, de concours, ou d'autres incitations.
- Le rôle du responsable des ventes et la manière dont il est lui-même évalué : part faite à la
progression des ventes, à celle des contributions aux frais et à la gestion administrative et
humaine de la force de vente, à la fidélité des vendeurs.
III. A court terme :
L'audit visera par conséquent à montrer que :

 S’agissant des procédures :
- les procédures de prise de commande, d'acceptation des conditions demandées par les clients
et de fixation de plafonds de crédits en cours sont conformes à la politique commerciale et
garantissent la pérennité de l'activité ;
- les vendeurs sont impliqués dans le suivi des bonnes fins des commandes ;
- les vendeurs sont associés aux premières phases des traitements de contestations venues des
clients ;
- les avoirs sont émis conformément à la politique commerciale par du personnel habilité,
c'est-à-dire dans les délais les plus courts afin de désamorcer de faux litiges,

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- les provisions pour clients douteux sont réalistes et la facturation rapide et

conforme aux droits de l'entreprise en la matière ;
 S’agissant du système d'information :

- les réclamations des clients donnent lieu à analyse régulière quant à leur nature, leur délai de
réponse, leur évolution dans le temps, soit pour réformer le système, soit pour ajuster la
politique de marketing,
- le suivi des comptes clients et des impayés permet de détecter les anomalies rapidement et
d'ajuster en conséquence les comportements des commerciaux ;
 S’agissant des motivations des vendeurs :
- les impayés attribuables à un comportement non conforme des vendeurs ne restent pas sans
conséquence pour eux ;
- les commissions ne sont pas calculées sur les seules commandes, mais prennent en compte
les règlements des clients ;
- les défauts de livraison des clients sont analysés par centre de responsabilité, tels que
production, logistique, distribution, ventes.
Section 4. Évaluation du contrôle interne
I. Objectifs du contrôle interne
Pour le cycle ventes/clients, l’auditeur identifie les endroits dans le flux des opérations où les
objets de contrôle pourraient ne pas être atteints ; c'est-à-dire qu’il identifie les risques
d’erreurs dans le flux de traitement.
Ces endroits sont ceux où des contrôles sont nécessaires.
Il peut les identifier dans le cycle, en posant une série de questions permettant de déterminer
si chacun des sept objectifs de contrôle est atteint, ou encore d’utiliser des affirmations. Ces
questions ou affirmations sont formulées en liaison avec le flux des données décrit dans le
diagramme de circulation ou dans le narratif, et se concentrent sur les endroits, dans le flux
des opérations, où les données sont générées, transférées ou modifiées.

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1. Objectifs du contrôle
interne des ventes
Comme on a déjà vu au niveau des paragraphes précédents, le flux de traitement dans un

cycle ventes comprend habituellement la prise des commandes, l’approbation du crédit,
l’émission des bons de commande l’expédition des produits, la facturation au client et la
comptabilisation dans les comptes ventes et clients.
On attend du Contrôle Interne des ventes qu'il apporte l'assurance que :
- les commandes reçues sont correctement centralisées et exécutées rapidement ;
- toute marchandise livrée ou toute prestation effectuée fait l'objet d'une facturation régulière
et sans retard ;
- toutes les facturations résultant de l'activité de l'entreprise sont correctement et intégralement
enregistrées en comptabilité ;
- les montants à recevoir des clients sont suivis de manière systématique, afin de s'assurer qu'il
n'existe pas de retard dans l'encaissement ;
- les services intéressés sont informés des résultats de l'activité (montant des ventes et des
produits) et de l'état des créances à encaisser.
2. Aspects importants du contrôle interne
1° Les commandes reçues doivent être suivies pour assurer leur exécution (enregistrement
extra- comptable par exemple).
Une procédure d'autorisation de crédit aux clients est nécessaire. Avant l'exécution de la
commande, il convient de s'assurer que l'encours du client ne deviendra pas supérieur à la
limite fixée compte tenu de sa capacité financière, ce qui nécessite un suivi de la solvabilité
des clients.
Cette fonction ne doit pas être exercée par le service des ventes.
2° l'organisation interne doit permettre de s'assurer que toutes les expéditions (ou services
rendus) donnent lieu à l'établissement d'une facture (contrôle effectué par une personne
différente du magasinier, rapprochement entre quantités sorties et quantités facturées). Il est

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particulièrement utile que des bons d'expédition pré numérotés puissent être
rapprochés des factures.
Ce rapprochement doit être effectué par une personne autre que celles qui contrôlent et
expédiente les marchandises. Lorsque les bons d'expédition sont pré numérotés, la personne
chargée des factures doit s'assurer qu'il n'y a pas de rupture de séquence.
3° Les retours de marchandises doivent donner lieu rapidement à l'établissement de notes de

crédit : un retard dans l'établissement des notes de crédit pourrait entraîner une : surévaluation
des comptes débiteurs.
L'approbation des notes de crédit à passer aux comptes clients, par une personne occupant un
poste suffisamment élevé, permet de constater les déficiences dans l'exploitation qui
entraînent des retours ou des rabais coûteux. Une procédure de même nature doit être définie
en ce qui concerne les escomptes de règlement.
4° Les factures de vente doivent être contrôlées périodiquement ou par sondage, notamment :
• Par une comparaison avec les commandes (ou devis), les bons d'expédition et les accusés de
réception de marchandise ; cette fonction ne doit pas être cumulée avec les fonctions
d'établissement des factures, et d’expédition ;
• En ce qui concerne les prix et les conditions (remises, délais de paiement, calculs), cette
vérification devant être faite par une personne indépendante de celle qui prépare les factures.
5° La pré-numérotation des factures et l'utilisation d'une couleur spéciale pour l'original

permettent de s'assurer que toutes les factures transmises aux clients figurent en comptabilité
(pour les factures annulées, l'orignal reste dans l'entreprise).
6° La procédure, ne doit pas permettre d'enregistrer une facture de vente avant l'expédition
effective des marchandises (même avec un système de pré-facturation), ou une sortie de stock
et la facture correspondante dans des exercices différents.
7° La procédure d'envoi de relevés aux clients permet d'obtenir une réaction de clients qui ne
sont pas d'accord avec le solde annoncé.
8° Des analyses fréquentes des soldes clients (ou un classement par ancienneté) permettent de
détecter rapidement les arriérés et d'effectuer les relances nécessaires.

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3. Séparation des fonctions
Les fonctions de comptabilisation et d’exploitation doivent être séparées. Ainsi, les fonctions
suivantes doivent être assurées par des personnes différentes : la gestion du stock, la tenue des
comptes clients, les encaissements, la facturation, et l’émission des avoirs.
II. L’évaluation des points forts et des faiblesses
Il s’agit pour l’auditeur de mettre en évidence les points forts du cycle étudié afin d’orienter la
nature et l’étendue du contrôle quantitatifs à mettre en œuvre, mais aussi de déceler les points
faibles, en précisant la nature du risque ainsi engendré, et ses implications comptables.
1. Préalables à l’évaluation du Contrôle Interne
Afin de faciliter le travail des auditeurs, des guides d’évaluation de contrôle interne,
accompagnés de questionnaires (voir annexe), permettent de travailler avec un aide-mémoire
méthodologique. On peut prendre l’exemple, entre autre, de procédures envisageables
permettant de s’assurer de la correcte recevabilité des créances, on relève :
 L’existence d’un service indépendant, chargé du suivi et de la gestion du risque
clients, avec des procédures d’octroi de crédit, l’établissement d’une « liste noire »
(liste des clients jugés indésirables compte tenu de leur insolvabilité probable) et de
fiches de renseignement par client ;
 Un blocage automatique des commandes, en cas de liste noire ou de dépassement du
plafond du crédit d’un nouveau client ;
 L’approbation ou la validation systématique des commandes avant l’expédition des
marchandises.
Cet aide-mémoire ne sert cependant que de support, et ne peut remplacer le regard critique de
l’auditeur. En effet chaque entreprise a ses particularités et, s’il est vrai que certaines
procédures semblent être des points forts évidents, il faut être capable d’analyser chaque
situation.

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2. Qualité du Contrôle interne
La qualité du contrôle interne repose sur certains principes de base :

 La séparation des fonctions permet le contrôle réciproque dans l’exécution des tâches
et évite qu’une même personne puisse commettre une erreur ou une intégralité, en
ayant la possibilité de la dissimuler.
 La matérialisation des tâches assure leur réalisation et leur unicité ; un exemple
simple est la comptabilisation des factures : il est indispensable que toutes les factures
soient comptabilisées.
 La matérialisation de la comptabilisation, par opposition d’un tampon, des dates et
signatures, permet de suivre le chemin comptable et d’identifier la personne
susceptible de fournir des éléments d’informations sur la facture concernée.
 Le pré numérotation des documents papier permet, si leur suivi séquentiel peut être
assuré et donc si elle est effectivement exploitée, de vérifier leur correct
enregistrement, à savoir le respectes principes d’unicité et d’exhaustivité (exemples :
factures client numérotées à leur émission, factures fournisseurs enregistrées et
numérotées dès leur réception, bons de réception et d’expédition, bon de commande).
 La mise en place de contrôles particuliers pour les situations exceptionnelles. Par
exemple : ventes au comptant pour la plupart des entreprises, demandes d’avoir et
notamment des avoir sans retour), ventes à tarifs exceptionnellement bas, octroi de
délais de règlement anormalement long.
3. Appréciation du Contrôle interne
Après cette description du cycle, l’auditeur a une vision transversale des procédures
appliquées par les différents services. Cela lui permet éventuellement de remettre en question
ce qui peut être considérés comme un point fort par un service mais est perverti par la pratique
quotidienne.

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L’appréciation du système du contrôle interne de la fonction commerciale permet

à l’auditeur de s’assurer que :
 Les séparations de fonctions sont suffisantes ;
 Toutes les ventes sont facturées et enregistrées dans la bonne période ;
 La chaîne de facturation est correctement maîtrisée ;
 Toutes les réclamations sont traitées avec diligence et comptabilisées sur la bonne
période ;
 Les créances sont recouvrées avec célérité et dans le respect des clauses
contractuelles.
Pour clore cette partie on peut dire que les missions de Performance Commerciale débutent
souvent par un diagnostic du service commercial, des services en contact avec la clientèle et
de la situation de l'entreprise sur son marché permettant de dégager des forces et des
faiblesses et de vérifier si l’entreprise est capable de saisir les opportunités commerciales et de
se prémunir des menaces. Ce diagnostic commercial permettra donc de préconiser une
stratégie commerciale et de mettre en œuvre un plan d’actions commerciales en ligne avec les
objectifs et les ressources de l'entreprise.
Performance commerciale réalise des diagnostics commerciaux approfondis et basés sur les
modèles les plus efficaces sur lesquels peuvent s'appuyer de véritables stratégies de
développement commercial à court et moyen termes.

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Partie II :
Audit de la fonction
commerciale : Cas de la société
« TINGIS CONSULTING »

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Après avoir passé en revue la théorie concernant l’audit de la fonction commerciale, cette
deuxième partie sera consacrée à la mise en application des acquis tout en utilisant l’ensemble
des outils mis à la disposition de l’auditeur. Pour ce faire, nous allons présenter dans un
premier point la description générale de la société TINGIS CONSULTING ainsi que de la
procédure vente/client. Dans un deuxième point, l’accent sera mis sur le déroulement de la
mission d’audit de la fonction commerciale de ladite société.
Chapitre 1 : Présentation de la société TINGIS CONSULTING
Section 1. Description Générale de la société
Raison social Tingis Consulting

Forme juridique S.A.R.L
Date de constitution 2003
Numéro de registre de commerce 27879
- La tenue de comptabilité.
- Les diverses déclarations
comptables.
- Les travaux juridiques.
Activités - Les diverses déclarations
nécessaires à la constitution de société.
- L’étude de faisabilité de projet
d’investissement.
Email contact@tingiscons.com
Téléphone 0539941333
Adresse 1,RueOkba ibn nafie N°5 TANGER

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1. L’historique
La fiduciaire « TINGIS CONSULTING», est une personne morale a été créée le

28/08/2003 pour répondre à des besoins spécifiques concernant les petites et moyennes
entreprises, inscrite à l’impôt des patentes sous le numéro 17119346, identifiée sous le
numéro 23841988, inscrite au registre de commerce au ressort du tribunal de première
instance de la ville de TANGER sous le numéro 27879 sise Rue Okba ibn nafie N°5
TANGER. Cet établissement s’occupe des travaux de la comptabilité générale de la fiscalité,
de l’étude de projet, et de programmes d’investissement, il supervise également les démarches
préalables à la constitution des sociétés, ainsi que la rédaction de tous les actes et
l’accomplissement de toutes formalités relatives aux sociétés.
2. L’IMPORTANCE DE LA FIDUCIAIRE :
La forme juridique d’un cabinet comptable est souvent une entreprise individuelle ou
une société à responsabilité limitée. Il peut être défini comme un bureau d'étude comptable de
constitution de société et de conseil (fiscale, financier et Juridique).

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3. L’ORGANISATION DE LA SOCIETE :
1. L’organigramme :
La Direction
Générale
Le secrétariat
Le service Le service Le service

comptable juridique informatique
Les stagiaires
La Direction Générale :
Au sommet de la hiérarchie se place le propriétaire du fiduciaire Monsieur Mohamed

Temsamani un fiduciaire Comptable Assermenté près des Tribunaux. Il se charge de la
vérification des dossiers préparés par le service comptable, l’établissement des rapports du
commissariat aux comptes ainsi que des rapports du commissariat aux apports et le contrôle
de tous les services.
D’autre part il assiste aux assemblés constitutifs des sociétés, il cherche aussi à satisfaire les
exigences de ses clients et de recevoir de nouveaux clients pour assurer la bonne marche du
fiduciaire.
Le Service Secrétariat :
C’est le service lien entre le fiduciaire et l’extérieur, il se charge de recevoir les clients,
soit directement, ou par téléphone, et tout ce qui révèle de la correspondance.

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Il présente le pont entre la direction et le reste de la société. En outre, il s’occupe

des procédures de la constitution des sociétés.
Le Service Comptable :
C’est le service pilote de la fiduciaire, en effet, l’activité principale de ce service est

l’enregistrement des opérations comptables et l’établissement des déclarations fiscales.
La responsabilité du service est déléguée à un chef comptable et deux aides-comptables, sans
négliger la participation considérable des stagiaires.
La passation des La saisie

L’imputation des
écritures dans le
comptes
journal (TOPAZE)
L’impression de la
L’élaboration du L’impression et la
balance et du
bilan correction
grand livre.
Après cette phase qui est purement comptable, on passe à la phase concernant les déclarations
fiscales. Ces dernières consistent à déclarer l’IS, s’il s’agit de société anonyme ou de société à
responsabilité limitée, on utilise un imprimé bleu (voir l’annexe). Il y a aussi la déclaration de
l’IGR s’il s’agit des personnes physiques, on utilise un imprimé blanc (voir l’annexe). Le
dossier est envoyé par la suite à la direction des impôts.
 Le Service Juridique :
Ce service s’occupe de plusieurs tâches :
 Il prend sous sa charge les expertises qui se tiennent par voie judiciaire (conflits avec la
société d’assurance, conflits entre les héritiers…etc.).
 Il assure la correspondance avec le tribunal, les créanciers, les entreprises en redressement

et les impôts.

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 Le Service Informatique :
Le service informatique est créé simultanément avec la création de la fiduciaire, vu la

nature des services rendus par le cabinet qui nécessite le recours à l’outil informatique.
Il dépend de tous les autres services, pour le traitement des rapports de commissariat aux
compotes, ceux d’expertises et aussi la saisie des opérations comptables.
I. Le contexte du stage :
Cette partie sera consacrée aux différentes tâches effectuées au sein de ce cabinet comptable
durant un séjour de huit semaines.
- Les deux premières semaines : semaine d’observation pour découvrir la société, ses
compétences techniques et aussi ses différents services.
- La Troisième semaine : LES MISSIONS DE TINGIS CONSULTING
SERVICES OFFERTS PAR FIDUREF
Conseil Expertise
En matière Audit Comptable
Juridique
Conseil en fiscalité
Conseil en Conseil en matière
Organisation Conseil en Gestion
Organisation
Formation Informatique et
Ingénierie systèmes
financière d'information

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Audit :
Seules des méthodes de révision approfondies et élaborées permettent d’assurer la qualité de
la certification contractuelle des comptes : simple référence dans la présentation de
l’entreprise face à un interlocuteur, ou introduction appréciée par les organismes de
financement, une signature reconnue représente un facteur important dans toute négociation.
L’audit est également un investissement permettant d’accroître l’efficience de la gestion par la
rationalisation des flux internes d’information et le contrôle permanent des performances des
systèmes en place.
Depuis son origine, TINGIS CONSULTING a été au service de la révision des comptes
d'entreprises commerciales et industrielles.
C'est ainsi que ses dirigeants et ses collaborateurs ont acquis un savoir-faire et une expérience
qu'ils mettent au service de leurs clients dans le cadre des missions suivantes :
 Audit contractuel et Révision des comptes ;

 Révision des procédures de contrôle interne ;
 Consolidation ;
 Evaluation d'entreprise ;
 Audit d'acquisition et révision avant prise de participation ;
 Audit opérationnel.
Expertise comptable :
Le département "Expertise Comptable" de TINGIS Consulting traite les mandats de
comptabilité et répond à la demande des sociétés préférant confier la tenue de leurs comptes à
des spécialistes
Le but recherché par ces sociétés est l'assurance de pouvoir se consacrer entièrement au
développement de leurs propres activités et de bénéficier de partenaires expérimentés et
fiables au niveau de la gestion administrative et comptable.
Le département "Expertise Comptable" tient la comptabilité des sociétés, tout en

accomplissant les formalités administratives et fiscales requises par la loi.
Le département profite des avantages des logiciels les plus performants, qui permettent de
proposer aux clients des solutions appropriées, flexibles et, au besoin, sur mesure. La veille
technologique est l’un de nos principes.
L'organisation comptable prévoit ainsi la tenue de la comptabilité soit chez le client, soit à
TINGIS CONSULTING, tout en permettant, grâce au recours aux nouvelles technologies
d’information, un transfert de données de part et d'autre ainsi que d'assurer un suivi direct et
efficient.
L’intervention du département touche tous les domaines de l’expertise comptable,

notamment :
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 Imputation et saisie des pièces comptables ;

 Analyse, statistique et calcul des ratios financiers ;
 Tenue et surveillance de la comptabilité ;
 Etablissement des comptes annuels ;
 Préparation et présentation des liasses comptables et fiscales;
 Etablissement des situations intermédiaires ;
 Etablissement de l'ensemble des déclarations fiscales et sociales,
 Comptabilité analytique.
Conseil en matière de gestion :

Agissant en tant que catalyseurs pour faciliter et accélérer les changements nécessaires,
TINGIS CONSULTING apporte une aide pratique aux entreprises par des services axés sur
les tâches essentielles des gestionnaires, sans imposer des méthodes toutes faites.
Notre Cabinet intervient dans les domaines suivants :
 Gestion prévisionnelle
 Analyse de coûts, de marges, de rentabilité
 Projets d'investissements : coût et rentabilité
 Tableaux de bord, contrôle budgétaire, comptes de résultats prévisionnels
 Contribution à la protection du patrimoine de l'entreprise
 Étude d'optimisation du profit
 Ratios de gestion
 Assistance dans la prévention et le traitement des difficultés de l'entreprise
 Diagnostic d’entreprise
 Analyse de gestion financière et de rentabilité des capitaux investis
 Ratios financiers
 Techniques d'analyse de gestion du fonds de roulement
 Systèmes de crédits, de crédit-bail et affacturage
 Prises de participation (étude, assistance, réalisation pratique)
 Constitution de dossiers de subventions, de réduction de droits et taxes,
d'exonération des taxes
 Etablissement des tableaux de bord
 Analyse économique et financière

 Etablissement des dossiers de financement
 Analyse de rentabilité
 Projets d'investissement, de rentabilité, et plan de financement
 Création d'entreprise
 Audit des risques
 Constitution de dossiers dans le cadre de création et d'implantation d'entreprises
 Analyse de structure financière
 Établissement de plans de trésorerie
 Construction de plans de financement à moyen et long terme – business plans

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 Choix des modes de financement et établissement des dossiers de

crédit
 Tableau d'emplois et de ressources (historique et prévisionnel).

Conseil en matière juridique :
TINGIS CONSULTING offre des services fondés sur une véritable relation de confiance,
permettant à l’entreprise de faire face à ses besoins sur le plan juridique. Ces services
prennent toute leur valeur dès lors que des décisions importantes doivent être prises
(restructuration, fusions, investissements au Maroc et à l’étranger), c’est ainsi que nous
intervenons dans les domaines suivants :
 Transformation des sociétés

 Droit des affaires
 Consultation en matière de droit des sociétés, droit commercial, droit comptable et
fiscal
 Conseils et assistance lors de la création d’entreprise
 Etablissement du plan financier
 Evaluation d’entreprises (valeur intrinsèque)
 Immatriculations à la T.V.A, au registre de commerce
 Assistance dans la rédaction des rapports du Conseil d’Administration ou du
gérant à l’Assemblée Générale
 Apports en nature
 Assistance dans les relations avec les organismes financiers
 Conseil dans le choix de la structure juridique
 Tenue du secrétariat juridique
 Conseil et assistance divers
 Suivi de procédures judiciaires
 Restructuration, étude et mise en œuvre
 Conseil en transmission d'entreprise
 Liquidation et dissolution de sociétés
 Statut des succursales françaises ou étrangères.
Droit du travail
 Application de la législation et de la réglementation du travail

 Consultations sur des problèmes spécifiques au droit du travail
 Étude et rédaction de contrats de travail
 Problèmes de licenciement
 Problèmes relatifs à la représentation dans l'entreprise : délégués du personnel,
comité d'entreprise et droit syndical
 Formation professionnelle continue.
Conseil en fiscalité :
Alliant la compétence à l'esprit innovateur, TINGIS CONSULTING est le spécialiste dans
tous les domaines de la fiscalité au niveau technique le plus élevé.
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AUDIT COMMERCIAL
Une large expérience an matière de l'impôt des personnes physiques associées à une
connaissance approfondie de la fiscalité de la clientèle industrielle et commerciale, permettent
de proposer des solutions sur mesure.
L'éventail de services et de conseils fiscaux englobe :

 Application de la législation et de la réglementation du travail
 Diagnostics de l’existant
 Analyse des options possibles et optimisation fiscale
 Formulation de solutions
 Suivi régulier avec le client
 Etablissement des déclarations fiscales (impôts directs et indirects)
 Relations avec les administrations fiscales
 Contentieux fiscal.
En tant qu'équipe pluridisciplinaire, le département prend également en considération les

aspects juridiques et l'expertise comptable, domaines connexes à la fiscalité.
En matière de fiscalité internationale, grâce à une collaboration privilégiée avec les
professionnels étrangers de très haut niveau, TINGIS CONSULTING est en mesure de
couvrir la plupart des pays où opère sa clientèle.
Nous nous occupons également des domaines suivants:
 Conseils en vue d'un allègement fiscal
 Etudes fiscales
 Contrôle des taxations, réclamations et recours éventuels
 Fiscalité immobilière
 Etablissement des déclarations de T.V.A
 Rédaction des déclarations fiscales pour les sociétés et les personnes
 physiques
 Etablissement des formulaires et annexes aux déclarations fiscales
 Défenses lors des contrôles fiscaux
 Réponses aux demandes de renseignement, avis de rectification
 Introduction de réclamations fiscales
 Composition de dossiers de défense (recherche de doctrine et
Jurisprudence)
 Recherche de la voie légale la moins imposée
 Réalisation de simulations chiffrées
 Assistance en cas de contrôle fiscal
 Questions fiscales particulières
 Planification fiscale
 Etude et mise en œuvre de dossiers d'exonérations diverses.
Conseil en organisation :
Introduction :
 Analyse et restructuration de l'organigramme

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AUDIT COMMERCIAL
 Analyse des procédures et du contrôle interne

 Organisation administrative
 Politique et organisation commerciale
 Conseil en recrutement
 Aide à la définition de la politique générale
 Organigramme, structure et définition de fonctions
 Décentralisation, implantation, regroupements et diversification
 Aide à la définition de la politique et de l’organisation commerciale
 Etude de prix
 Exportation et statistiques commerciales.
Informatique et systèmes d'information :

Par sa connaissance de l'entreprise, par son indépendance qui la place à l'abri de toute décision
intéressée et par la compétence qui est la sienne, TINGIS CONSULTING est l'interlocuteur
privilégié entre les dirigeants des entreprises et les professionnels de l'informatique à travers
les services suivants que TINGIS CONSULTING offre à ses clients :
 Etude d'opportunité et de besoins

 Accompagnement dans la mise en place de solutions informatiques
 Audit des systèmes d'information de l'entreprise
 Etablissement de cahiers des charges
 Aide au choix de systèmes
 Mise en place de réseaux
 Analyse des procédures de sécurité et de maintenance
 Formations bureautique et comptable
 Assistance logicielle
 Analyse et mise en place de systèmes de gestion des connaissances
 Conception de site internet.
Formation :
Nous sommes un " organisme de formation reconnu ", ainsi, toutes nos formations
bénéficient d'une prise en charge.
Nos programmes de formation seront bientôt disponibles.
Ingénierie financière :
Au contact d'une clientèle internationale, les responsables du département "Ingénierie

Financière" ont su capitaliser une expérience très diversifiée dans le domaine de la
constitution et de l'administration de sociétés.
En dehors de l'assistance fournie lors de la constitution de sociétés commerciales, le

département s'occupe notamment de l'administration de sociétés Holding.
Son assistance comprend les services suivants:

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 Examen de l'opportunité de la société et choix de son type

 Préparation des statuts et de leurs amendements ultérieurs éventuels
 Représentation des fondateurs lors de la passation de l'acte de constitution et lors
de la tenue d'assemblées
 Représentation de la société auprès des autorités et accomplissement des
formalités légales (déclarations, procès-verbaux, publications...)
 Tenue de la comptabilité et préparation des comptes annuels
 Services en relation avec la liquidation, la scission et la fusion de sociétés.
Secrétariat social :
Au niveau de la gestion des ressources humaines, le département "Secrétariat Social" prête

assistance aux entreprises dans plusieurs domaines:
 Etude d'opportunité et de besoins

 Conseil quant à la législation sociale et le droit du travail
 Impôt sur les salaires et les traitements
 Impôt des personnes physiques
 Service aux expatriés
 Prise en charge complète de l'administration des salaires et des traitements
 Recrutement adapté aux besoins de chaque entreprise
 Etude et rédaction des contrats de travail
 Problème de licenciement
 Assistance en cas de contrôle des administrations sociales.
Le département propose de même la conduite de groupes de travail autour de thèmes de

réflexion tels que l'amélioration du climat de travail, la motivation du personnel, le contrôle
des tensions internes et la mise au point de procédures de communication interne ou externe.
- La quatrième semaine : L’organisation d’un dossier
Le client amène son dossier périodiquement :
→ Le dossier est classé par mois et par ordre chronologique, selon le procédé suivant :

 DOSSIER ACHAT.
 DOSSIER VENTE.
 DOSSIER BANQUE.
 DOSSIER CAISSE.
 DOSSIER OPERATIONS DIVERS.
1- DOSSIER ACHAT
Dans ce dossier, on classe toutes les factures d’achats, quittances de loyer, et d’électricité,
les factures de téléphones, ainsi que les redevances de crédit-bail réglé soit au comptant
(chèque ou espèces) ou à crédit (traite à 60 jours ……..)
2-DOSSIER VENTE

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AUDIT COMMERCIAL
Il comprend toutes les factures de vente, quelque soit leur mode de règlement, et qui sont
classées par numéraux de série.
3-DOSSIER DE BANQUE

Il comprend le relevé bancaire plus les pièces justificatives des montants figurants dans ce
relevé (avis de débit, avis de crédit, avis de versement en espèces).
4-DOSSIER CAISSE :
Il est constitué des factures réglées en espèces et les bons de caisse.
5-DOSSIER DES OPERATIONS DIVERS
On y classe toutes les déclarations fiscales de la société (TVA, IGR, IS, …) ainsi que les
bordereaux de la CNSS.
- La cinquième semaine : La comptabilisation
Une fois le dossier est bien classé, le chargé de ce dernier passe à l’enregistrement

des écritures comptables dans les journaux auxiliaires suivants, pour cela il doit être
bien informé sur l’activité de l’entreprise en question :

 JOURNAL ACHATS.
 JOURNAL VENTES.
 JOURNAL BANQUE.
 JOURNAL CAISSE.
 JOURNAL OPERATIONS DIVERSES.
N.B :
Avant de comptabiliser une facture, il faut que cette dernière répond à certaines conditions :
-Le nom du fournisseur, la date de la facture, le nom du client, le cachet et la signature

du fournisseur, la nature de l’opération, le montant et le taux de la TVA indiqué, le
TTC, l’identification fiscale, numéro de patente, registre de commerce.

1- JOURNAL D’ACHAT :
Dans ce journal on enregistre toutes les factures d’achats du mois concerné, par exemple
les achats effectués au cours du mois janvier doivent être comptabilisés au journal achat du
même mois.
Les montants T.T.C. enregistrés dans ce journal sont crédités en premier lieu, et suivant leur
mode de règlement, ils sont débités dans le journal Caisse ou le journal Banque. En
contrepartie, on débite le compte de charge correspondant et la T.V.A. récupérable sur les
charges afin de respecter la règle de la partie double.

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AUDIT COMMERCIAL
N B : Puisque l’entreprise réalise des opérations avec divers fournisseurs, on

utilise des codes à quatre chiffres (codification des fournisseurs) afin de distinguer chaque
fournisseur.
Pour analyser, contrôler et/ou chercher la situation d’un fournisseur quelconque à une date
précise; il suffit de consulter son code.
- Comptabilisation des factures d’achats :
DAT Numd Num de Num de Libelle Débit Crédit

E e code compte
pièce
Jour 1 Fxxxx 4411 Fact N Nom de Frs TTC
Jour 1 6111 HT
Jour 1 3455 TVA
2- JOURNAL VENTE :
Les factures de ventes sont saisies de la même manière que celles d’achats :
DAT Num Num de Num de Libelle Débit Crédit

E de code compte
piece
J 1 Cxxxx 3421 Fact N Nom de client TTC
J 1 7111 Fact N Nom de client HT
J 1 4455 Fact N Nom de client TVA
Dans le cadre du régime débit on peut centraliser les écritures de la TVA d’un mois dans une
seule écriture (seule ligne). Par conséquent cela nous permet de savoir aisément le montant de
la TVA à déclarer.

3- JOURNAL BANQUE :

 La société peut avoir un ou plusieurs journaux de banque selon le nombre des comptes
bancaires qu’elle détient.

 Dans ce journal on procède au détail du relevé bancaire, en passant les écritures dans
leurs comptes appropriés. Cependant cette technique reste une exception dans la
mesure où la plupart des sociétés utilisent l’état de rapprochement bancaire.
 La saisie de la banque est centralisée.
DAT Num Num de Num de Libelle Débit Crédit

E de code compte
pièce
Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Jour 1 4411 CH N Nom de Frs A

Jour 2 3421 Fact N Nom de Clt
Jour 3 6147 Services bancaires C B
Jour 4 4441 CNSS 02/01 D
Centralisation mois Mars B
Centralisation mois Mars
(A+C+D)
4- JOURNAL DE CAISSE :
Le journal caisse est composé de recettes qui sont représentées par les factures clients
réglées espèces et les alimentations qui proviennent soit de la banque, soit d’un apport espèces
d’un associé, et de dépenses qui sont constituées de factures fournisseurs réglées espèces, des
bons de caisses et des retraits pour alimentation de la banque.
 La saisie de la caisse est centralisée.
 En ce qui concerne les bons de caisse, leurs libellés doivent comprendre le nom de
Frs et la désignation.
 Enfin de la saisie, un contrôle de la caisse est obligatoire.

E e code compte
pièce
Jour 1 4411 Fact N Nom de Frs TTC
Jour 1 5141 TTC
5- JOURNAL DES OPERATIONS DIVERSES
Dans ce journal on passe généralement toutes les opérations autre que les Achats, ventes,
banques et caisse, par exemple (Charges sociales, TVA, les écritures de régularisations …).
N.B : Si le règlement est fait en totalité on procède systématiquement au lettrage des
comptes, cette méthode nous aide à savoir s’il y a un montant qui n’a pas encore réglé.
La sixième semaine : Volets Fiscal et Social :
A- VOLET FISCAL :
 TVA (La taxe sur la valeur ajoutée) :

La taxe sur la valeur ajoutée est une taxe sur le chiffre d’affaire qui s’applique: Aux
opérations de nature industrielle, commerciale, artisanale, et aux opérations d’importations Le
règlement de cet impôt fait l’objet d’une déclaration établie par l’assujetti qui se diffère selon
la période et le régime.
1.1) Les régimes d’impos itions :

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
L’imposition des redevables s’effectue soit sous le régime de la déclaration

mensuelle, soit sous celui de la déclaration trimestrielle.

 Déclaration mensuelle :
Sont obligatoirement imposés à ce régime : Les redevables dont le chiffre d’affaire taxable
réalisé au cours de l’année écoulée atteint ou dépasse 1.000.000dhs.

N.B : Ces redevables doivent déposer avant l’expiration de chaque mois, auprès du bureau du
percepteur, une déclaration du chiffre d’affaire réalisé au cours du mois précédent, et versé en
même temps la taxe correspondante.

 Déclaration trimestrielle :
Sont imposés à ce régime :
Les redevables dont le chiffre d’affaire taxable réalisé au cours de l’année écoulée est
inférieur à 1.000.000dhs.
N.B : Les redevables imposés à ce régime doivent déposer avant l’expiration du premier
mois de chaque trimestre, auprès du bureau du percepteur, une déclaration du chiffre d’affaire
réalisé au cours du trimestre écoulé et verser en même temps la taxe correspondante.
1-2) Les différents régimes de la TVA :

 Régime d’encaissement :
Dans ce régime l’exigibilité se rapporte à l’encaissement total ou partiel des prix de

marchandise ou de prestation de service, si le règlement est effectué par cheque ou par effet
de commerce, le relevé bancaire constitue la base pour déterminer l’exigibilité ou non de
l’impôt.
 Régime débit :
Dés l’établissement de la facture, la TVA devient exigible s’il s’agit d’une facture de vente, et
elle est déductible s’il s’agit d’une facture d’achat.
- Le régime d’encaissement est le plus adopté.

 Le paiement de la TVA :
2.1) L’établissement de la déclaration :
La déclaration doit être faite sur un imprimé modèle délivré par l’administration .On se base
sur les relevés bancaires & l’état de caisse qui justifient les encaissements et les décaissements
envisagés.
A partir de ces éléments on remplie les tableaux suivants :
Tableau des encaissements:

Il regroupe les informations suivantes (date d’encaissement, montant encaissé, montant HT, TVA,
TTC … )
Tableau des décaissements:
Dans ce tableau on trouve les éléments suivants (La date, montant TTC, TVA, I.F, date et mode de
règlement…) .

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Les totaux dégagés à partir de ce tableaux serviront à remplir l’imprimé de la

déclaration.
2.2) L’enregistrement de la TVA due :
 Le cas des redevables imposés sous le régime de la déclaration mensuelle :

EX : Déclaration du mois d’Avril à déposer en Mai TVA facturée 04/02-TVA
déductible/charges 03/02-TVA déductible/immobilisation 04/02-Crédit TVA= TVA due (à
verser)
 Le cas des redevables imposés sous le régime de la déclaration trimestrielle :

EX : Déclaration du premier trimestre à déposer en Avril
TVA facturée 01, 02 ,03/02-TVA déductible/charges 12/01; 01,02/02-
TVA déductible/immobilisation 01,02 ,03/02-Crédit TVA= TVA due (à verser)

E e code compte
pièce
Jour 4455 TVA Facturée A
Jour 3455 TVA Récupérable B
Jour 4456 TVA due A-B
2.3) Les sanctions :
 Toute taxe déclaré en dehors du délai prévu, et sans que ce retard excède un mois, est
assortie d’une pénalité de 10% du montant des droits dus.
Lorsque le dépôt des déclarations intervient spontanément au delà du premier mois de retard

et avant l’expiration du troisième mois, il est appliqué en plus du montant de la taxe due, une
pénalité de 25%.
 Tout retard excède trois mois est passible d’une pénalité égale au minimum à25%, et
peut atteindre 100%.
 Si la taxe et déclaré en dehors de délai prévu mais ne comporte pas de la taxe à payer
ni de crédit de la taxe, le redevable est passible d’une amende de 500dhs
 Lorsque la dite déclaration est déposée en dehors de délai prévu mais comporte
un crédit de taxe, le dit crédit est réduit de 15%
B- VOLET SOCIAL :
 La paie :
Le personnel de la société perçoit une rémunération mais l’entreprise supporte d’autres
charges sociales en respect de la législation en vigueur. Il peut être soit forfaitisé par
période c’est à dire mois quinzaine, semaine.
1- Les éléments du salaire :
1.1) Salaire de base :
Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Il peut être soit forfaitisé par période c’est à dire mois, quinzaine, semaine soit
calculé par application d’un taux horaire au nombres d’heures effectuées dans la limite de
la durée légale de travail (26 jours par mois ) soit calculé à la pièce produite.
1.2) C ompléments de salaire :
Le salaire de base est augmenté par d’autres éléments.
Les primes :
Une prime est une somme d’argent accordée à un salarié à titre d’encouragement.
A- ancienneté : le droit de travail fixe ces primes à
2 à 5 ans 5%
5 à 12 ans 10%
12 à 20 ans 15%
Supérieure à 20 ans 20%
B- les autres primes différentes d’une entreprise à une autre .prime de risque (caissiers)
prime de responsabilité

Les indemnités :
Ce sont des compléments de salaire mais pour indemniser l’employé sur des charges qu’il
supporte en exerçant son travail
Exemple : indemnité de transport.
Autres avantages :
Logement, prise de charge du loyer par l’employeur, etc.…
2- Charges patronales :
A- ALLOCATIONS FAMILIALES :
7.50% du salaire brut sans plafond
B- C.N.S.S :
8.58% du salaire brut plafonné à 6000 dhs
C- Taxe de la formation professionnelle :

1.6% du salaire brut sans plafond.

D- Charges facultatives :
Ex : C.I.M.R 3.18% du salaire brut sans plafond
3- Les retenues sur salaire :
2.2) Cotisation National de la Sécurité Social :
Cette cotisation est obligatoire, et déterminée comme suit :
4.29 % du salaire brut plafonné à 6000dhs
2.3) Cotisation au x organismes sociaux :

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Exemple du CIMR et les mutuelles :

CIMR :
Ce régime de retraite de la CIMR est alimenté par des cotisations supportées à
la fois par les salariés et par l’employeur .Le taux de cotisation pour le salarié (et l’employeur)
peut varier de 3% à6% du traitement de base.
CIMR :
3% du salaire brut sans plafond
Les mutuelles :
Exemple : assurance maladie
4.5416% du salaire brut sans plafond
2.4) Avances et oppositions :
Si le salarié a bénéficié d’un prêt ou d’une avance sur salaire, des sommes lui seront retranchées
de son salaire net.
2.4) Impôt Général sur le Revenu Salariaux :
Il existe de genre de déclaration d’IGR, une mensuelle et l’autre annuelle.
-Déclaration mensuelle :
Modèle 9404
Cette déclaration doit être déposée avant la fin du mois. L’IGR versé mensuellement constitue des
acomptes qui seront régularisés à la fin de l’année
-Déclaration annuelle :
Modèle 9421
Dans cette déclaration on calcule l’IGR globale que l’employeur doit verser à l’ETAT, et
le montant verser c’est la différence entre le total des acomptes et l’IGR global, qui doit être
déposé au plus tard fin février.
La législation a prévu un barème applicable en vue de déterminer l’impôt de l’IGR.
 La CNSS :
1.1) La définition :
La CNSS est un établissement public qui assure la gestion de sécurité sociale dont
l’inscription est obligatoire pour les personnes physiques et morales.
1.2) Demande de recrutement à la CNSS :
 Pour l’employeur :
Il faut remplir une demande d’affiliation qui permet d’avoir un N° d’affiliation (F-312-1-02) à
cet organisme, cet imprimé fourni par la CNSS doit être accompagnée avec des pièces
mentionné au verso, ainsi que le bordereau spécial concernant les mois déclarés et un relevé
de personnel en exercice.
Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
 Pour l’employé :
- Une photocopie de la CIN- 2 photos 18

Ce sont les pièces que doit fournir à son employeur qui se chargera de son immatriculation à
joindre avec un imprimé modèle N° (F321-1-01) et demande d’immatriculation qui sera signé
et cacheté par l’employeur en plus de la signature de l’employé.
1.3) Autres demandes :
Demandes de perception des allocations familiales, établie par le salarié qui veut bénéficier
des allocations familiales de la CNSS accompagnée des pièces mentionnée à son verso.
Demandes de perception au titre d’un enfant supplémentaire (F 311-1-03), établie par le
salarié lors de la naissance d’un enfant supplémentaire.
La septième semaine : La création d’entreprise

Préambule : A savoir absolument : votre "Société" est une personne et Vous "actionnaire",
une Autre personne.
Erreurs fréquentes : par ex. Si vous achetez une voiture pour le compte de votre société,
celle-ci ne vous appartient pas et doit être utilisée dans le seul intérêt de la boite et non pas du
votre.
Si vous transportez vos courses familiales dedans, vous êtes dans l'illégalité : c'est le cas de
tous les biens de votre société.
Un autre exemple très fréquent, l'argent de votre société n'est pas le votre. Tout retrait/dépôt
doit être justifié avec documents à l'appui.
Le CRI (centre régional d'investissements) : Des centres qui se trouvent dans les principales
villes du Maroc. Ils permettent, entre autres, de réaliser toutes les formalités de création
d'entreprises dans le même endroit : Gain de temps et Argent considérables.
Formalité 1 : Certificat négatif
Définition du Document : Le certificat négatif est une attestation fournie sur place au (Centre
Régional d'Investissement) ou à l'OMPIC , c’est un document par lequel le service central au
registre du commerce, atteste qu’aucune autre entreprise, au Maroc, ne porte le même nom
que celui choisi par le demandeur pour sa société. Ainsi, lorsque le promoteur a décidé du
choix du nom de son entreprise, il doit remplir un formulaire auprès du CRI.
Aucun document n’est demandé pour cette recherche de nom. Pour gagner du temps, il est
recommandé de proposer 5 noms, de cette manière on a plus de chance d’avoir une réponse
affirmative au moins pour un des 5 noms.
Entreprise concernées : Toutes les sociétés commerciales sauf pour les entreprises
individuelles qui n'optent pas pour une enseigne.
Administration concernée : Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale
représenté au sein du Centre Régional d'Investissement

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Documents demandés :
- Présenter une demande sur imprimé à retirer auprès du CRI
- Carte d'identité nationale ou passeport,
- Photocopie de la carte d'identité nationale ou passeport si l'investisseur se fait représenter
par une autre personne
Ou le chercher : Directement dans les CRI, à l'OMPIC ou sur le site de l'OMPIC Cout :
230Dhs au CRI ou à l'OMPIC.
N.B : Passé un délai d'un mois, les certificats négatifs non retirés seront annulés
 Passé un délai d'un an, les certificats négatifs retirés et non déposés pour inscription
 Au registre du commerce seront annulés La demande du certificat négatif doit être déposée
à la même ville du dépôt du dossier de création.
Formalité 2 : Établissement des statuts (Acte notarié ou sous seing privé)
Entreprise concernées : Toutes les sociétés commerciales Organes concernés : Cabinet
Juridique : fiduciaires, notaires, avocats, experts comptables, conseillers juridiques, centre
d’affaires etc.
Renseignements à fournir : A définir avec le cabinet juridique chargé du dossier a savoir :
1. Copie de la pièce d’identité des associés (CIN ou PASSEPORT)
2. Montant du capital
3. Répartition du capital
4. L’activité de la société
5. Le ou les noms des gérants …
Frais :
- 20Dhs de frais de timbres pour la légalisation par feuille
- honoraires du cabinet juridique
- droit d'enregistrement 1,5% du capital minimum 1000dhs.
Formes Juridiques : Il y a plusieurs formes (juridiques) de sociétés. La plus utilisée et la
plus simple est la S.A.R.L : Société à responsabilité Limitée. Avec la SARL, vous avez à
la fois une simplicité et une marge de manœuvre qui vous permet de gérer l'entreprise
vous-même. D'ailleurs, vous pouvez être Associé unique (Vous êtes Seul propriétaire de la
société) ou plusieurs associés à la fois. Cette forme juridique (S.A.R.L) préserve vos Biens
: Si par exemple votre société est en faillite (qu'elle n'a plus d'argent ou ressources) et
qu'elle doit de l'argent aux "Autres", ces derniers ne peuvent pas confisquer vos biens
personnels, mais seulement les biens de la Société (sauf si vous vous êtes porté garant
pour votre société ou que vous avez abusé de biens de votre société).
Siège social : Adresse de la société.

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Pour un début, en fonction de vos moyens et de l'activité, vous pourrez choisir

entre différentes formules qui ont tous des points positifs et négatifs : Vous êtes
propriétaire d'un local ? Vous pouvez le louer à votre société à travers
 Un contrat de Bail stipulant que c'est un bail commercial. Le montant du loyer devra être
payé à chaque mois dès le début de l'activité. Évitez cette formule pour différentes
raisons : Double imposition (taxe urbaine, Patente, Impôt sur le revenu non salarial...)
Vous n'avez pas de local ? Vous avez deux choix : Soit louer un local en bon et du
 Forme, qui vous servira de lieu de travail, ou bien, Domicilier votre société chez une
société spécialisée (vous n'achetez que l'adresse, tout en partageant le même lieu avec des
centaines d'autres sociétés). Cette domiciliation est ce qui vous coutera le moins cher,
environ 2500Dhs/an.
En payant un peu plus, vous pouvez avoir le tri des lettres que vous allez recevoir,
réception des communications et des faxes qui vous sont destinés chez cette société de
Domiciliation. Attention : N'achetez surtout pas de Local pour votre société dès le début :
ça n'a aucun intérêt mais surtout ça plombera une grande partie de votre trésorerie (l'argent
que vous avez mis dans la société) et en ne réalisant aucune économie d'impôts dessus.
Formalité 3 : Établissement des bulletins de souscription (et le cas échéant des actes
d'apport) Entreprise concernées : Les sociétés commerciales les SA, SAS et SCA Les
SARL ne sont pas concernées.
Organes concernés : Cabinet Juridique : fiduciaires, notaires, avocats, experts comptables,
conseillers juridiques etc.
Pièces justificatives : bulletins de souscription signés par les souscripteurs Frais :
honoraires du cabinet juridique.
Formalité 4 : Blocage du montant du capital libéré Entreprise concernées : Les sociétés
commerciales particulièrement les SA, SARL, SAS Administration concernée : Banque
Formalités : Simplifier la création de SARL. Tel est l'objectif de la nouvelle loi qui à
supprimer «l'exigence d'un capital minimum en allégeant les formalités de création par la
suppression de la formalité de blocage pour les sociétés dont le capital social ne dépasse
pas 100.000 DH».
Pour un capital au-delà de 100 000,00 DH et jusqu’à 1 000 000,00dh il est
obligatoirement de bloqué le ¼ du capital.
Pièces justificatives : Pour SA, SAS : les statuts, certificat négatif, pièces d'identité, les
bulletins de souscription Pour SARL : toutes les pièces sauf les bulletins de souscription.
Pour SAS : blocage total du montant du capital libéré. Pour SA et SARL : blocage pour
les sociétés dont le capital social dépasse 100.000 DH.
Formalité 5 : Établissement des déclarations Souscription / Versement Entreprise
concernées : SA, SAS, SCA Organes concernés : Cabinet Juridique : fiduciaires, notaires,
avocats, experts comptables, conseillers juridiques etc.
Forme juridique de la déclaration de souscription et de versement :

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
- Suivant acte authentique établi par un notaire

- Suivant acte sous seing privé établi par le cabinet juridique
- Devant être déposé au greffe de tribunal du lieu du siège social.
Pièces justificatives : Les bulletins établis par le notaire et l'attestation de blocage du
capital libéré de la banque Frais : honoraires du notaire ou fiduciaire
Formalité 6 : Dépôt des actes de création et formalités d'enregistrement Entreprise
concernées : SA, SARL, SNC, SCS, SCA Administration concernée : Direction Régionale
des Impôts représentée au sein du Centre Régional d'Investissement
Documents à fournir :
- Pour les toutes les sociétés : Dans le mois de l'acte (30 jours) à compter de la date de
l’établissement
- Pour toutes les sociétés : L’attestation de domiciliation, le contrat de bail ou l'acte
d'acquisition doivent être enregistrés dans le mois de leur établissement.
Frais : Pour SA : - 1,5% du capital, avec un minimum de 1000dhs plus timbre de 20dhs
par feuille pour les statuts de la société
- PV de nomination du président et de conseil d'administration : 200Dhs
Pour les autres formes : - 1,5% du capital, avec un minimum de 1000dhs plus timbre de
20dhs par feuille pour les statuts de la société
- PV de nomination du gérant : 200Dhs Pour SNC et SCA : quel que soit le montant du
capital, 1000dhs plus timbre de 20dhs par feuille pour les statuts de la société
Pour toutes les sociétés : enregistrement du contrat de bail : 200Dhs (Service des Impôt)
Formalité 7 : Inscription à la patente et identifiant fiscal Entreprise concernées :
Pour les entreprises individuelles : Patente, IGR, TVA Pour les sociétés commerciales (à
l'exception de la SNC sur option) : Patente, IS, TVA Administration concernée : Direction
Régionale des Impôts représenté au sein du Centre Régional d'Investissement Documents
à fournir :
Pour la Patente :
- agrément ou diplôme pour les activités réglementées
- accord de principe pour les établissements classés
- le contrat de bail au l'acte d'acquisition ou attestation de domiciliation par une personne
morale
Frais : Néant
Formalité 8 : Immatriculation au registre de commerce Entreprise concernées :
Toutes les sociétés commerciales sauf la société en participation.

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Administration concernée : Tribunal de Commerce représenté au sein du

Centre Régional d'Investissement
Frais :
Pour personnes morales : 350Dh (Dépôt des statuts : 200Dh, immatriculation au RC :
150Dh) Pour personnes physiques : 150 Dh.
Formalité 9 : Affiliation à la CNSS Entreprise concernées :

Toutes les sociétés commerciales Administration concernée : Caisse Nationale de la
Sécurité Sociale représentée au sein du Centre Régional d'Investissement
Frais : Néant
Formalité 10 : Publications officielles... ...au journal d'annonces légales et au bulletin
officiel Entreprise concernées : Toutes les sociétés commerciales
Organes concernés : Journal d'annonces légales Bulletin officiel Formalités :
Pour les SA,SAS et GIE : publication dans un Journal d'annonces légales avant
immatriculation au RC puis une 2ème publication dans un Journal d'annonces légales et
au Bulletin officiel après immatriculation
Pour les autres formes de sociétés commerciales : publication dans un Journal d'annonces
légales et au Bulletin officiel après immatriculation au RC
Frais : variable
NB : Total des frais de création dans le cas d’une domiciliation :
Certificat négatif : 230.00 DH Timbres fiscaux
Pour les statuts : 500.00 DH
Enregistrement des statuts : 1000.00 DH
Registre du commerce : 350.00 DH Annonce au journal légal : 250.00 DH
Annonce au bulletin officiel : 500.00 DH
Total des frais sans honoraire : 2830,00 DH
Section 3 : Méthodologie et outils de TINGIS CONSULTING

La démarche d’une mission d’audit passe par trois phases : Elle commence par la phase
d’étude qui sert à découvrir le sujet et/ou l’entité étudiée et à définit ce qu’il faudra vérifier,
ensuite vient la phase de vérification qui sert à programmer et spécifier les vérifications, à
vérifier, évaluer, mesurer, valider et conclure et dernièrement, vient la phase de conclusion
qui sert à obtenir des actions et dresser un bilan des progrès accompli.

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
A. Phase d’étude
1) Méthodologie :
Cette phase est propre à

- La prise de connaissance dusujet et prise de conscience de ses risques habituels
("analyse des risques"} et pratiques de bonne gestion (« décomposition en
objetsauditables ») pour ensuite discuter intelligemment avec les audités.
- Identification des risques spécifiques à l'organisation auditée ("discernement des
risques"}, sur le terrain, pour sélectionner les vérifications à mener.
- Choix des objectifs et recadrage.
Il s’agit alors de rencontrer le demandeur pour comprendre ses attentes, recueillir une
première idée sur l'activité à auditer (lectures + documentation + interview des Directions
hiérarchiques et fonctionnelles, importance et organisation, finalités, objectifs, performances,
frontières), rencontrer le demandeur pour valider ses attentes, redéfinir la mission et rédiger
l'Ordre de Mission, le faire signer, le diffuser.
Exemple d’ordre de mission :
Direction : Générale
Direction: Audit Interne
Objet : Audit des achats de l'usine de Bousfiha
Conformément aux décisions du Comité Interne d'Audit, la Direction d'Audit Interne
commence, à la demande de la Direction de la Branche, un audit des achats de l'usine de
Bousfiha.
Les objectifs généraux sont les suivants :
- Apprécier l'organisation en vigueur et les systèmes d'informations existants ;
- S'assurer de l'efficacité des procédures mises en œuvre pour prévoir, effectuer et
suivre les achats (commandes, réceptions, règlements) ;
- Evaluer les gains réellement apportés par le système de suivi récemment mis en place.
Cette mission sera menée par Ch. Alaoui (0 XXX.XXX.XXX) assisté de A. Kamal et
M. Slaoui.
Vous voudrez bien en informer les personnes concernées et prêter votre concours actif au bon
déroulement de cette mission.
le Directeur de la Branche pour la Direction Générale

A. Ziani D. Belfadil
Destinataires : B.Rafik, D. Faiçal
Copie : membres du Comité Interne d'Audit et Contrôleur de Gestion de la Branche
2) Outils :
TINGIS CONSULTING deux questionnaires sont utilisés afin de simplifier la prise de

connaissance et d’évaluer les risques :
Secteur d’activité de l’entité
Domaine
Produits
Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Organisation de l’activité
Particularités
Concurrence
Part du marché et situation du marché
Perspectives
Facteurs externes
Principaux clients
Principaux fournisseurs
Liens de sous-traitance
Collecte documentaire :
- Brochure commerciale
- Monographie du secteur
- Articles, diverses documentations
Appartenance à un groupe
Position dans le groupe
Société mère
Filiales
Consolidation
- Organigramme du groupe
- Règles de consolidation
- Listes des filiales et participations
Organisation
Implantation
Structure interne
Conseils externes
Services d’audit interne et/ou organes de contrôle externes
- Organigramme fonctionnel
- Liste et coordonnées des conseils
Données juridiques
Forme sociale
Entité cotée
Composition du capital
Direction
Historique
Particularités
- Statuts et principaux contrats
- Liste de dirigeants
Données fiscales
Régimes fiscaux
Particularités
Existence de redressements
Données sociales
Régimes sociaux
Particularités
Conflits sociaux
Mode de rémunération des dirigeants
Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Données comptables
Mode de gestion comptable
Mode de gestion budgétaire
Organisation comptable
Particularités
Calendrier d’arrêté comptable
Partenaires financiers
Politique de financement et d’endettement
Règles d’inventaire
- Derniers états de synthèse
- Rapport des auditeurs précédents
- Dernier budget
Tableau 1 : Questionnaire de simplification de la prise de
connaissance
Appréciation du risque
Risques liés à l’activité de l’entreprise :
- Secteur d’activité (en croissance ou en récession)
- Risques spécifiques aux produits et au marché
- Intégrité et compétence de la direction
- Facteurs d’influence sur la direction
- Intérêt de la direction pour les données comptables et financières
- Degré de fragilité de la structure financière (dont existence
d’engagements financiers importants)
- Ratios comparés de l’entreprise et de la moyenne du secteur
- Respect des lois et règlements
- Degré de sensibilisation au risque de fraudes et erreurs
- Existence d’opérations juridiques particulières en cours
- Existence er nombre de conventions règlementées
- Difficulté entre associés ou avec des partenaires
- Appréciation de la continuité d’exploitation
- Identification de retards de règlement
- Qualité de l’organisation générale de l’entreprise
- Existence d’un manuel de procédures et de documentations
appropriées
- Compétence du personnel
- Place des intervenants externes
Risques liés aux opérations :
- Complexité du système et des opérations
- Qualité de suivi de la comptabilité
- Anomalies détectées dans les données comptables et financières
- Existence de changement de méthodes et choix de règles
comptables particulières
- Existence d’opérations exceptionnelles, particulièrement
complexes ou inhabituelles
- Implication de la direction dans le suivi des opérations
- Existence de procédures de contrôle interne
- Fiabilité de l’environnement informatique
- Principales transactions comptables
Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Risques liés aux cycles :

- Clients/ventes :
 Appréciation du ratio de rotation clients
 Existence d’une clientèle à risque
 Evolution des créances provisionnées et des pertes sur
créances clients
- Achats/fournisseurs :
 Appréciation du ratio de rotation fournisseurs
 Existence de litiges
- Stock/production :
 Appréciation du ratio de rotation stock
 Position en termes de sous-activité
 Changement de méthode d’évaluation ou de provision
- Personnel/paie :
 Existence de conflits sociaux
 Existence de plan de restriction
- Immobilisations incorporelles et corporelles :
 Appréciation de la variation des postes d’immobilisations
incorporelles
 Part des locations et crédit-baux
 Productivité et obsolescence de l’outil de production
 Assurance du parc immobilier
- Opérations financières (trésorerie et emprunts) :
 Niveau d’utilisation des outils financiers
 Existence de mouvements de fonds non justifiés
 Existence de placements financiers à risques
 Souscription de nouveaux emprunts (niveau d’endettement)
- Fonds propres et associés :
 Variation des fonds propres (dont risque de perte des capitaux
propres)
- Immobilisations financières et opérations groupe :
3) Appréciation de la variation des immobilisations financières
4) Existence d’opérations intra-groupe
5) Existence de comptes courants d’associés
- Impôts et taxes :
 Existence de contrôle ou de contentieux fiscal
- Autres actifs et passifs :
 Appréciation de la variation des autres actifs et autre passifs
 Position de l’entreprise en termes d’activation des charges
Tableau 2 : Questionnaire d’évaluation des risques
B) Phase de vérification
1) Méthodologie :
Cette phase passe par 4 étapes :

- Détermination des vérifications à effectuer ;
- Estimation des charges (planning), affectation des tâches aux auditeurs (allocation),
puis suivi et ajustement ;
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AUDIT COMMERCIAL
- Exécution d’une tâche (test/entretien), compte-rendu et conclusion sur ce

point ;
- Exploitation de ce qu’on constaté :
 Transformation du constat en trouvailles : Faits, causes et conséquences
 Formulation du problème pour communiquer avec l’audit concerné
 Elaboration de la recommandation avec lui.
2) Outils
Le premier outil de la phase de vérification est la trame de plan de mission, s’en suit une
feuille de travail et ensuite la FRAP.
Données de base sur l’entité
Présentation générale
Description de l’activité
Stratégie et évolution
Noms et coordonnées des dirigeants et principaux interlocuteurs
Données comptables caractéristiques (sur au moins 3 exercices)
Evénements significatifs de l’exercice
Politique d’arrêté des comptes
Données de base sur la mission
Réglementation particulière, méthodes spécifiques
Actualisation et appréciation du système de contrôle interne
Détermination des domaines sensibles
Outils internes sur lesquels l’auditeur peut s’appuyer
Organisation de la mission
Travaux sur le contrôle interne
Référence aux travaux de tiers
Travaux particuliers
Contrôles substantifs
Coordination avec le co-commissaire
Equipe et budget
Interlocuteurs
Calendrier
Tableau 3 : Trame de plan de mission
Nom du dossier : Référence dans le
dossier :
Date de clôture de l’exercice : Dates d’intervention :
Intervenants de l’équipe d’audit :
Interlocuteurs dans l’entité :
Objectifs recherché :
Travail effectué :
Documents utilisés :
Techniques mises en œuvre :
Critères de sélection utilisés :
Table des symboles utilisés :
Conclusions des travaux :
Conclusion des travaux :

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AUDIT COMMERCIAL
Visa et commentaire du chef de mission

Tableau 4 : Notes de travail
FRAP n° X
Problème :
Faits :
Causes :
Conséquences :
Recommandations :
Etabli par ..............................,

Revue par ...... Soumise à ...........................
Le............................... Le.....................
Le.........................................
Tableau 5 : Feuille de Révélation et d’Analyse de Problèmes
1) Méthodologie
C’est à la fin de cette phase que le travail de l’auditeur d’achève et se limite dans la
structuration des conclusions et des futurs rapports, la réorganisation des FRAP en un projet
de rapport puis validation, la modification et diffusion du rapport définitif et enfin l’obtention
des plans d’action des audités en réponse aux recommandations.
2) Outils
Oui Renvoi
Non
NA
Démarche mise en œuvre
Prise de connaissance :
- Mise à jour des éléments du dossier
- Examen analytique global
- Identification du risque
 Plan de mission
 Lettre de mission
Evaluation du contrôle interne :
- Actualisation de la connaissance des procédures
- Tests de conformité
- Testes de procédures
 Evaluation du système de contrôle
 Adaptation de l’approche audit

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AUDIT COMMERCIAL
 Détermination du programme de contrôle des comptes

Révision des comptes :
- Procédures analytiques (feuilles maîtresses)
- Contrôles substantifs
 Techniques de mise en œuvre
(observation/confirmation/calculs/lettres d’affirmation)
 Conclusions sur les assertions
 Préparation de l’opinion sur les comptes
Finalisation :
- Contrôle des états de synthèse dont l’ETIC
- Conformité avec les éléments audités
- Examen des événements post clôture
- Vérifications spécifiques
Supervision du dossier
Revue de feuilles de travail :
- Les orientations issues des phases d'initiation de la mission ont été
prises en compte
- Les feuilles maîtresses sont cohérentes avec les états de synthèse
- Tous les contrôles programmés ont été effectués
- Les travaux sont documentés et référencés
- Les points en suspens sont traités
- Les conclusions sont correctes
- La note de synthèse est complète
Revue des états de synthèse :
- Les ajustements proposés ont été pris en compte
- Les comptes sont complets et cohérents avec les éléments collectés
au cours de la mission
- L'ETIC est complet et cohérent avec les éléments collectés au
cours de la mission
- Les risques relatifs à la continuité d'exploitation sont pris en
compte
Gestion de la mission :
- Mise à jour du relevé des temps passés
- Rapprochement des temps passés et du budget
- Analyse des écarts
- Aise en œuvre des procédures internes de revue de qualité
- Etablissement de la déclaration d'activité
- Mise à jour du dossier permanent
- Etat des points à suivre en N+1
Communication
Compte-rendu de la mission :
- Ecrit
- Oral (note de résumé dans le dossier)
- Cohérent avec les conclusions de la mission et l’opinion
Recommandation :
- Sur le contrôle interne
- Sur les comptes
- Cohérent avec les conclusions de la mission et l’opinion
Rapport :
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AUDIT COMMERCIAL
- Général
- Spécial
Assemblée générale :
- Présence
- Communication sur des événements postérieurs à la clôture de
l’exercice et à la date de signature du rapport général

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
La problématique
A l'issue de notre étude et après un travail d'investigation sur notre problématique et dans
notre recherche de vérifier les hypothèses que nous avions émises, nous pouvons noter ce qui
suit :
1.- L’entreprise, laquelle a été notre point de repère dans la construction de notre problème,
car ne pratiquant pas l'audit commercial, n'est pas la seule dans cette non application.
2.- En effet, l'audit commercial n'est pas de pratique courante dans la quasi-totalité des
entreprises commerciales pour lesquelles cette notion est nouvelle dans leur environnement.
3.- Nous confirmons également que le manque de connaissance de la notion, le manque de

pratique, le manque d'intérêt, l'influence de la fonction commerciale sur les rouages de
l'entreprise, sont parmi les causes majeures de cette indifférence, car la plupart n'a de
connaissance de cette notion que par la lecture. Ceux qui l'auraient vécue en font une
confusion avec l'audit financier. L'audit commercial est un travail qui doit être effectué par
une structure indépendante de la fonction commerciale. A ce sujet ce que beaucoup ne nos
interlocuteurs ne partagent pas les mêmes vues.
L'auditeur peut provenir de l'entreprise, à condition qu'il ne soit mêlé d'aucune façon au
service commercial, ou il peut provenir de l'extérieur. Dans un tel cas, l'auditeur doit être
autonome et bénéficier de la confiance de la direction. Ici, gare aux intentions cachées et aux
manipulations ayant pour but de bien paraître aux yeux de la direction. Mais à la lumière de
nos analyses, un auditeur externe à l'entreprise est souhaité.
4.-Il a été démontré que ce qu'éprouvent ces entreprises à pratiquer l'audit commercial
peuvent être solutionnées à travers une démarche d'audit commercial appliquée, c'est-à-dire
une méthodologie spécifique qui tienne compte des réalités. C'est ce que nous avons mis en
place dans le cadre de la validation d'une méthodologie.
Le problème que pose l'audit commercial est à la fois stratégique et conjoncturel. Il veut
pousser le chef d'entreprise à oser faire des changements dans la manière de voir les choses
différemment.
Il n'y a pas de procédure unique convenant à tous les types d'audit commercial ni à toutes les
organisations ou à toutes les circonstances. Toutefois, qu'il s'agisse de consultants internes ou
externes, ces derniers doivent disposer d'un ensemble complet de documents d'audit
commercial en plus d'avoir la capacité d'expliquer le processus d'audit et ses résultats aux
responsables de l'entreprise.
5.- Nous pouvons également confirmer que l'audit commercial peut-être justifié comme une
nécessité de la fonction commerciale en ce qu'il est appelé à faire l'état des lieux d'une crise
dans la vie commerciale d'une entreprise.

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
En effet, L'audit commercial doit être considéré comme une fonction à part entière
dans les entreprises et plus même comme une profession organisée et structurée au service
d'une direction générale ou d'un comité d'audit dans le but d'aider à améliorer l'efficacité
marketing de l'entreprise autant que le font le contrôle de gestion, le conseil en
management,...dans les autres aspects structurels.
En définitive, c'est par souci de rendre la fonction commerciale efficace et performante que
nous avons pensé que les entreprises congolaises doivent obéir à la logique de l'audit
commercial.
Cette logique de l'audit commercial appelle à une similitude dans ce que CORHAY &
MBANGALA, appelle le cadre logique, c'est -à-dire un outil précieux d'aide à l'amélioration
du système de planification et de gestion des projets, ici, la fonction commerciale.
Un plan marketing même bien ficelé n'est pas une société ; pas plus qu'une nouvelle stratégie
ne constitue nécessairement le remède à un mal de l'entreprise, car généralement comme le
souligne PETERS, & WAREEMAN dès qu'un problème surgit dans l'entreprise nous nous
contentons de réclamer une nouvelle stratégie allant jusqu'à bousculer l'organigramme pour
soi-disant pour mettre l'homme qu'il faut à la place qu'il faut.
Nous citons en exemple le simple fait que les ventes d'une entreprise s'accroissent ne signifie
absolument pas que l'entreprise va bien si ses coûts s'accroissent encore plus rapidement.
Au terme de notre étude, nous pouvons dire que pousser par la mondialisation des marchés et
l'évolution des moyens de communication, le marketing évoluera encore beaucoup.
Cependant, si quelques principes de base resteront toujours valables, l'évolution constante des
facteurs extérieurs à l'entreprise, oblige les entreprises à réagir en adaptant sa politique
commerciale.
L'audit commercial n'est pas une science, il s'apparente plus à une pratique, à un art de mise
en application des procédures.
Il n'existe pas de « recette-miracle » qui permette de garantir le succès de n'importe quel

produit. Les échecs sont nombreux, même pour les entreprises expérimentées disposant de
moyens importants, et prouvent qu'il n'est guère possible d'imposer de manière durable un
produit ne convenant pas réellement au consommateur.
Comme disait J. HAGERTY, il y a plus de 40 ans après avoir écrit la première thèse doctorale
sur le marketing en 1899 (The distribution of Industrial Products), cité par VALSSECHI, Y.
(2012), : « aussi étrange qu'il nous paraît aujourd'hui, relativement peu de personnes
semblaient s'intéresser au marketing. Longtemps on a pensé que si la marchandise était
produite, elle sera automatiquement vendue. Il n'y avait donc aucune raison d'étudier les
méthodes pour la vendre ».
Aussi nous faisons notre cette assertion pour dire de même sur l'audit commercial.
Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
En effet, nous sommes partis d'un constat alarmant dans nos fonctions de
responsable commercial, qui n'a jamais vu ou vécu l'audit commercial, le même constat amer
caractérise autant les entreprises congolaises, et nous a donné l'occasion de mettre à jour la
nécessité de l'application de l'audit marketing dans une entreprise, comme outil efficace dans
la recherche des solutions stratégiques dans des situations non maitrisables par la fonction
commerciale.
Les entreprises ne connaissent d'audit commercial que dans la littérature. Sa pratique n'a pas
encore droit de cité dans son univers managérial. Nous en avons eu la preuve à travers une
enquête par questionnaire auprès d'un échantillon de 275 cadres toutes fonctions confondues
et de chefs d'entreprises. Nos observations et divers interviews, nous ont confirmé cette même
tendance.
Cette raison majeure nous a permis de mettre en place une méthodologie spécifique
d'application de l'audit marketing à côté d'autres méthodes qui existent déjà d'après la
littérature en cette matière.
Notre apport scientifique.
Ainsi nous avons démontré la spécificité de notre méthodologie et les raisons de sa validation,
en ce qu'elle se démarque des autres méthodes et que nous situons à cinq niveaux
d'appréciation, à savoir :
a) L'importance qu'il y a pour l'auditeur d'éviter tout comportement policier en cherchant à ce

que l'audité s'approprie des conclusions de l'audit et ainsi obtenir une bonne adhésion.
b) L'auditeur doit, à mi-parcours de l'audit, faire un état des lieux des travaux avec le
commanditaire de l'audit lorsque les circonstances initiales du marché évoluent sensiblement
et ce, en vue de réorienter la démarche dans l'analyse-diagnostic.
c) Les rubriques à prendre en compte, dans l'analyse-diagnostic, doivent tenir compte des
objectifs et de la spécificité du travail à faire, cela pour éviter la tendance à vouloir tout
embrasser, ce qui généralement occasionne de perte de temps inutiles.
d) L'accompagnement de l'analyse SWOT par une analyse PORTER dans le but de profiter de
l'historique de l'avantage concurrentiel du produit.
e) L'auditeur peut accompagner, pour une période de courte durée, l'entreprise dans le
processus de mise en application des recommandations de l'audit commercial pour s'assurer
de l'efficacité de ses propositions.
Notre méthode est conçue pour proposer des solutions à travers de recommandations et des
directives dans les décisions à prendre.

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Elle propose que l'auditeur soit à même de créer une relation de confiance avec les
audités sans attitude policière, de s'appuyer sur les outils appropriés et de définir ses rubriques
en fonction de l'organisation et des exigences de chaque entreprise.
L'audit commercial sera toujours réalisé par un expert neutre et indépendant de la fonction
commerciale de l'entreprise.
A travers cette étude, le lecteur est appelé dans sa conscience à tirer la sonnette d'alarme de
cette carence que nous avons mise à jour dans l'univers des affaires et surtout pour les
entreprises qui veulent briser le tabou de la toute puissante fonction commerciale face à un
examen d'audit commercial.
Car l'audit commercial doit permettre de déterminer les orientations des efforts commerciales
de l'entreprise en vue de les rendre plus efficaces faces aux aléas de son environnement tant
interne qu'externe, l'auditeur commercial doit, non seulement, démontrer ses forces comme
ses faiblesses et les erreurs à éviter dans l'organisation, mais en plus, par ses
recommandations, aider l'organisation à faire face à des dysfonctionnements dans ses
stratégies et à s'adapter à son environnement politique, légal, technologique en constante
évolution.
L’immense majorité des entreprises ne devient jamais ultra performante précisément parce
que, comme l'affirme COLLINS, J. (2006), elle atteint un niveau relativement bon, ce qui du
reste constitue son principal handicap.
Nous avons estimé que nos leaders doivent faire preuve d'une attitude allant de la
performance à l'excellence au lieu de se contenter des habitudes ancrées estimant que ce qui
existe est bon. C'est précisément la raison pour laquelle l'excellence, dit-on est une denrée si
rare.
C'est dire que l'évolution de l'audit commercial et son implantation dans les industries ne doit
pas être longue comme ce fût le cas du marketing et aussi ce n'est pas en vain que le
programme de master en gestion de l'entreprise et droit des affaires permet de rendre
disponibles les connaissances (le savoir), l'application de ces connaissances (le savoir-faire),
les attitudes et les comportements (le savoir-être) ; et les pratiques auprès des autres leur
permettant à leur tour d'appliquer (le savoir faire-faire).

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Chapitre II : Principaux enseignements de l’audit commercial chez Tingis consulting

Diagnostic de la fonction commercial
C’est souvent la baisse ou le ralentissement de la croissance qui motive les entreprises à
réaliser un audit de la force de vente. L’audit peut être initié par les actionnaires ou la
direction générale, il est plus rarement à l’initiative de la direction commerciale.
Le diagnostic de la force de vente peut être réalisé en interne ou en externe. Les entreprises
ont plus fréquemment recours à un cabinet externe afin d’assurer une meilleure objectivité des
résultats.
L’audit de la force des ventes (appelé aussi diagnostic commercial) doit être amené de façon
positive dans l’entreprise. C’est un outil de communication qui démontre une ouverture et le
souhait de progresser de manière individuelle et collective.
Le diagnostic de la fonction commerciale est méthodique et permet d’appréhender différents
aspects :
Diagnostic de la force des ventes (l'audit avec la force commerciale).
Notre spécificité est la prise en compte de l'humain afin de proposer des solutions adaptées
aux objectifs de l'entreprise (orientation résultats) et de ses acteurs majeurs (clients, force de
vente)
La performance relationnelle des commerciaux
Comportements des commerciaux, qualité de la relation client, argumentaire, démarche de
vente
Rapidité et qualité de la mise en œuvre de nouvelles offres commerciales par les vendeurs
Performance individuelle et performance collective
La pertinence des objectifs commerciaux
Analyse de la logique des objectifs commerciaux, au regard de l’analyse de rentabilité et du
taux de réalisation des objectifs
Analyse des objectifs commerciaux par rapport aux axes stratégiques de l’entreprise
La performance managériale
Comportement managérial et leadership, capacité à contrôler, fédérer, communiquer et
motiver.
Perception du manager, valeurs et culture d’entreprise.
La performance du mode de rémunération

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AUDIT COMMERCIAL
Analyse de l’élasticité entre le volume des ventes et la partie variable du salaire

des commerciaux, en tenant compte de la marge dégagée par produit ou service
La performance économique
Analyse de rentabilité par gamme de produits ou services. Certains produits ou services sont
plus rentables que d’autres, il est important d’identifier les produits ou services les plus
rentables, mais également les produits ou services éventuellement déficitaires.
La performance et pertinence du réseau de vente
Analyse de la pertinence de l’usage d’un réseau de vente : commercial terrain, vente par
téléphone, vente sur le lieu de vente, vente par internet. Des circuits complémentaires qui
peuvent être adaptés en fonction du marché, de la cible client, de la performance économique
des produits ou services ou encore de leur degré de technicité.
Analyse de l’organisation des commerciaux terrain (prospection et déplacements notamment)
selon plusieurs critères.
La réactivité et communication dans l’entreprise
Analyse des interactions dans l’entreprise et la capacité à réagir face à une nouvelle donne du
marché
Réactivité / adaptation / précipitation et stratégie de l’entreprise
La performance perçue par le marché
Evaluation de la différence entre la perception des clients concernant la qualité de vos
produits/ services avec celle véhiculée par la force de vente
Retour sur investissement
Le schéma ci-dessus permet de dégager des axes de réflexion et la proposition de solutions
adaptées, point de départ d’un plan d’actions.
Nous proposons des axes d'amélioration et pouvons vous accompagner dans leur mise en
œuvre.
Les actions à court terme permettent d’obtenir une amélioration dans les résultats pour
garantir un retour sur investissement du diagnostic rapide, avec une reprise de la croissance de
l’entreprise, ou une accélération de la croissance.
Les actions de moyen et long terme permettent d’ancrer les progrès dans la durée.

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Pour clore cette partie en peut dire que la fonction commerciale est primordiale
dans une compagnie. En général l'aspect marketing y est allié car il faut déployer divers
moyens tels que la publicité pour éveiller et attirer l'attention de la clientèle. Cela permettra de
déterminer quelles sont leurs attentes, ce qui est extrêmement important quand on sait que ce
sont les clients qui font des cabinets comptables ce qu'elles sont.

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Conclusion :
Ce stage a été effectué dans le cadre de notre formation au sein de l’ESCG (Ecole
Supérieure de Commerce et de Gestion), et a eu lieu à TINGIS CONSULTING. C’est un
stage qui a duré trois mois et qui avait comme objectif de connaître le fonctionnement d’audit
commercial dans l’entreprise dans le but de faire un bilan en profondeur des points forts et des
faiblesses de sa stratégie marketing, de tirer des conclusions et de repartir à la conquête du
marché.
L’objectif du notre stage est de faire une étude pour démontré la spécificité d’audit
commercial et sa pratique dans le monde d’entreprise, A travers cette étude, le lecteur est
appelé dans sa conscience à tirer la sonnette d'alarme de cette carence que nous avons mise à
jour dans l'univers des affaires et surtout pour les entreprises qui veulent briser le tabou de la
toute puissante fonction commerciale face à un examen d'audit commercial car l'audit
commercial doit permettre de déterminer les orientations des efforts commerciales de
l'entreprise en vue de les rendre plus efficaces faces aux aléas de son environnement tant
interne qu'externe, l'auditeur commercial doit, non seulement, démontrer ses forces comme
ses faiblesses et les erreurs à éviter dans l'organisation, mais en plus, par ses
recommandations, aider l'organisation à faire face à des dysfonctionnements dans ses
stratégies et à s'adapter à son environnement politique, légal, technologique en constante
évolution
Durant ce stage nous avons eu l’opportunité de connaitre le travail d’audit qui consiste à
analyser en détail le marché, les objectifs de l’entreprise, son organisation, sa politique à court
et à long terme, les processus mis en place pour l’application de la fonction commerciale et
l’implication du personnel et des partenaires de l’entreprise dans ce processus..
La solution de la problématique étudiée c’est que l'audit commercial doit être considéré
comme une fonction à part entière dans les entreprises et plus même comme une profession
organisée et structurée au service d'une direction générale ou d'un comité d'audit dans le but
d'aider à améliorer l'efficacité marketing de l'entreprise autant que le font le contrôle de
gestion, le conseil en management,...dans les autres aspects structurels. C’est par souci de

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
rendre la fonction commerciale efficace et performante que nous avons pensé que
les entreprises doivent obéir à la logique de l'audit commercial.
Action périodique dont dépend le positionnement de l’entreprise, l’audit commercial

permet aux dirigeants de faire le point sur l’environnement concurrentiel de l’entreprise, les
problèmes à résoudre, les nouvelles orientations pour une stratégie marketing efficace et
rentable…
L’audit commercial peut être mené par l’entreprise elle-même ou bien par un fiduciaire
spécialisé.
Ce stage a été très intéressant et enrichissant, puisqu’il s’agissait pour nous d’un
domaine intéressant ou on aimerait approfondir nos compétences. Il été une utilité pour une
meilleure acquisition, une bonne prise du métier et une période d’adaptation avec le mode
de travail tout cela grâce a tout le personnel de fiduciaire

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Webographie :
http://www.memoireonline.com/05/08/1069/diagnostic-fonction-commerciale-
compagnie-assurances-saar-sa.html date de consultation le 11/11/2015
http://www.fusacq.com/buzz/ae99,comment-effectuer-un-audit-commercial-d-une-
societe-avant-son-rachat.html date de consultation le 20/11/2015
http://www.primaressource.com/blog/3-cles-pour-fixer-des-objectifs-de-vente-atteignables-et-
motivants date de consultation le 11/11/2015
http://quickbooks.intuit.fr/experts-comptables/blog/la-fonction-commerciale-dans-les-
cabinets-dexpertise-comptable/ date de consultation le 20/11/2015
http://quickbooks.intuit.fr/experts-comptables/blog/la-fonction-commerciale-dans-les-
cabinets-dexpertise-comptable/ date de consultation le 21/11/2015
http://fr.scribd.com/doc/31587458/Audit-Commercial#scribd date de consultation le

03/12/2015
http://www.a2dmarketing.com/audit-diagnostic-marketing-et-commercial-
entreprise.htm date de consultation le 15/12/2015
http://www.doubleyouconsulting.com/audit-commercial-et-marketing/ date de
consultation le 15/12/2015
http://www.cadre-expert.fr/conseil/strategie-commerciale date de consultation le

20/12/2015
http://www.coach-rh.com/audit-performance-commerciale-nantes.php date de
consultation le 08/01/2015

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Bibliographie
J. RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Editions d’Organisation, 4ème
édition, 2002
Rapport de stage« challenge audit »
Des documents d’audit opérationnel de la fonction commercial
Un dossier qui présente les missions de la société TINGIS CONSULTING
Des documents sur focus d’audit commercial
Un rapport de fin d’étude sous le thème de la gestion d’un cabinet comptable

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Table des matières

Dédicaces
Remerciement
Introduction générale...........................................................................................................
Partie I : Audit commercial sens et fondement ...................................................................
Chapitre I : notion d’audit et de marketing..........................................................................
Section 1 : définitions .........................................................................................................
1) Définition d’audit ...................................................................................................

a- Les principes d’audit ........................................................................................
b- La démarche d’audit .........................................................................................
c- Les différents types d’audit ..............................................................................
2) La différence entre audit interne et externe ............................................................
a- Audit interne .....................................................................................................
b- Audit externe.....................................................................................................
3) Concept du marketing .............................................................................................
a- Définition du marketing.....................................................................................
b- Bref historique du marketing.............................................................................
c- Les limites du marketing...................................................................................
4) Notion d’audit commercial......................................................................................
a- Définition...........................................................................................................
i- Audit interne..............................................................................................
ii- Audit externe.............................................................................................
iii- L’auto évaluation.......................................................................................
Section 2 : les règles d’un audit...........................................................................................
1- Évaluer la performance commerciale des équipes...................................................

2- Évaluer l’Organisation des équipes sur le terrain et l’Efficacité du management...
3- Étudier le comportement d’achats de vos clients....................................................

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
Chapitre II : la fonction commerciale..................................................................................
Section 1 : généralités sur la fonction commerciale............................................................
I- Les traits caractéristiques de la fonction commerciale.......................................

1) Importance de la fonction ...........................................................................
2) Action de la fonction...................................................................................
3) Les moyens de la fonction...........................................................................
Section 2 : l’organisation de la fonction et les interfaces avec d’autre unité .....................
I- Les relations verticales externes et internes de la fonction commerciale ..........

1) Les relations verticales externes..................................................................
2) Les relations internes à la fonction..............................................................
II- Les relations transversales...................................................................................
Section 3 : finalités et objectif de la fonction ...............................................................
I- Finalité de la fonction.........................................................................................
1) A long terme................................................................................................
2) A moyen terme............................................................................................
3) A court terme...............................................................................................
II- Les principaux objectifs......................................................................................
Section 4 : le cycle normal de la fonction commerciale................................................
I- Les objectifs de la description de cycle...............................................................

II- Les services impliqués par le cycle de vente......................................................
III- Les principales données significatives................................................................
Chapitre III : audit de la fonction commerciale.............................................................
Section 1 : rappel de la méthodologie de l’audit de fonction .......................................
I- Phase de préparation ..........................................................................................

II- Phase de réalisation.............................................................................................
III- Phase de conclusion............................................................................................
Section 2 : les principaux risques relatifs à la vente......................................................

Youssra DIB
AUDIT COMMERCIAL
I- A long terme........................................................................................................
II- A moyen terme....................................................................................................
III- A court terme......................................................................................................
Section 3 : les points de contrôle de l’auditeur..............................................................
I- A long terme........................................................................................................
II- A moyen terme....................................................................................................
III- A court terme......................................................................................................
Section 4 : évaluation du contrôle interne ....................................................................
I- Objectifs du contrôle interne ..............................................................................

1) Objectifs du contrôle interne des ventes...........................................................
2) Aspects importants du contrôle interne ..............................................................
3) Séparation des fonctions.....................................................................................
II- Evaluation des points forts et des faiblesses ......................................................
1) Préalables à l’évaluation du contrôle interne......................................................
2) Qualité du contrôle interne..................................................................................
3) Appréciation du contrôle interne ........................................................................
Partie 2 : Audit de la fonction commerciale : Cas de la société « TINGIS CONSULTING »….
Chapitre 1 : Présentation de la société TINGIS CONSULTING........................................
Section 1. Description Générale de la société.....................................................................
2. L’historique............................................................................
 L’importance du fiduciaire..................................................
 L’organisation de la société ................................................
Section 2 : Le contexte du stage..........................................................................................

Section 3 : La problématique ..............................................................................................
Section 4 : La méthodologie................................................................................................
Chapitre II : principaux enseignement de l’audit commercial chez TINGIS CONSULTING….
Diagnostic de la fonction commerciale ..............................................................................
Bibliographie et webographie..............................................................................................
Table des matières

Youssra DIB

Rapport Audit Commercial Final

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A ma sœur et mes frères

Ils vont trouver ici l’expression de mes sentiments de respect et de reconnaissance

Et bien sûr à mes amis et collègues

Qu’ils trouvent ici le témoignage d’une fidélité et d’une amitié infinie

Touaiba CHAT Année 2014/2015

Je te dédie ce travail en témoignage de mon profond amour.

A la mémoire de mon Père Mohamed Dib, Aucune dédicace ne saurait exprimer

Et bien sûr à mes amis et collègues

Touaiba CHAT Année 2014/2015

Avant tout développement sur notre expérience professionnelle, il paraît opportun de

moment très profitable et particulièrement agréable.

orienter, son aide précieuse et ses conseils fructueux.

Nos profonds remerciements vont à Monsieur Mostafa ABAKOUY en tant qu’encadrant

pédagogique pour tous ses efforts.

Touaiba CHAT Année 2014/2015

Section 1 : Contexte du stage..............................................................................................

Touaiba CHAT Année 2014/2015

Dans le cadre de sa formation, l’ESCG nous propose, étudiants en troisième année, un

Le stage d’application est l’une des activités qui concourent à l’amélioration

Touaiba CHAT Année 2014/2015

Ce dernier englobe le circuit de vente, depuis la passation de la commande par le

commercial » et la fonction commerciale, pour aborder par la suite l’organisation de la

risques liés à la dite fonction et les points de contrôle de l’auditeur.

Cas de la société TINGIS CONSULTING », et à laquelle nous avons consacré plus

d’importance, nous allons auditer la fonction commerciale d’une société de commercialisation

des services comptables. Ce travail sera réalisé en adoptant la méthodologie générale de

l’audit (phase de préparation, de réalisation et de conclusion) et en utilisant les différents

outils mis à la disposition de l’auditeur.

Touaiba CHAT Année 2014/2015

Touaiba CHAT Année 2014/2015

Chapitre I : Notion d’audit et de marketing

Section 1 : Définitions

A l’origine, cette discipline se limitait au champ de la finance. On parlait alors d’audit

Bien souvent, l'audit s'apparente à un examen, un mauvais moment à passer, un mal

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• l’audit organisationnel : qui s’intéresse à l’organisation du travail, à la répartition

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Les principes de bas de l’audit, se résument de le fait de :

c. les différents types d’audit :

normatifs d’organisation et plus particulièrement de management de la qualité, de

2) La différence entre l’audit interne et l’audit externe :

En cas de dysfonctionnement au sein de l’entreprise, l’audit interne est tenu de décrire de

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 Améliorer les procédures de contrôle.

Le management de risque est une notion intriquée.

On peut prendre un exemple simple pour introduire cette notion ;

 Prévention : limiter la matérialisation du risque (en modifiant le mode de

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 Les audits des états financiers.

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L’auditeur a le choix d’émettre trois opinions :

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L’auditeur peut s’appuyer sur trois types de normes :

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 L'intérêt croissant manifesté à l'égard du marketing au cours de ces dernières années,

 L'évolution du concept de marketing est émaillée des différentes optiques qui l'ont

o L'optique produit. On se préoccupe à améliorer ses produits, en quantités

o L'optique du marketing global qui consiste à prendre en compte la dimension

o L'optique du marketing sociétal. Ce qui préoccupe le marketing ici c'est le

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o L'optique du marketing international. Dans cette optique le

o Le neuromarketing ou l'étude des réactions du cerveau aux publicités, aux