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Réalisée par :

Encardé par :  Safae SAIB


 Mme ALLIOUA  Sara IMAD
Hanane
Master 2 Gestion de ressources Humaines

Sommaire
Introduction : Diversité interculturelle
Chapitre 1 : les implications des trois stratégies culturelles en
GRH
Section 1 : Stratégie mono culturelle
Section 2 : Stratégie multiculturelle
Section 3 : Stratégie interculturelle
Section 4 : stratégies transculturelle
Chapitre 2 : l’inter culturalité
Section 1 : culture, organisation et stratégie
Section 2 : culture et éthique des affaires.
Chapitre 3 : les pratiques de la GRH en contexte interculturelle
Section 1 : gestion des équipes multiculturelles
Section 2 : gestion du personnel multiculturelle
Section 3 : gestion des alliances internationales

Conclusion : distinction entre différentes cultures de


différents pays.
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Stratégies de GRH en contexte


interculturelle
Introduction
La diversité est un terme souvent utilisé pour parler des différences ou
des similarités entre individu. Ces différences sont reflétées par le sexe, la
race, le physique, la religion et les croyances, l’âge, l’éducation, les
valeurs, le langage et la langue.

La diversité comprend les opinions, les idées, les traits de personnalité, les
expériences professionnelles et de vie, les compétences et connaissances
diverses des individus.

La diversité interculturelle quant à elle, se rapporte aux différences d’ordre


culturel et linguistique, valeurs et coutumes. Elle se définit par les
relations et la communication des différents individus de différentes
cultures. Elle se manifeste dans la juxtaposition et l’intégration en société
du groupe majoritaire et des différents groupes minoritaires.

o Qu’est-ce que la diversité interculturelle :

La diversité interculturel ou gestion de la diversité peut se définir comme


la réponse légale et organisationnelle dont les entreprises se pourvoient
pour s’adapter au marché de travail et gérer les ressources humaines
(pénurie, immigration de main d’œuvre…)

Elle se décrit comme le processus qui consiste à se munir de politiques et


de pratiques en matière des ressources humaines qui visent à créer un
environnement sain au travail.

C’est une manière pour gérer la diversité de la main d’œuvre, de la


clientèle des marchés locaux et internationaux et un moyen de
constitution d’un milieu de travail équitable. C’est l’élément clé de la
réussite de chaque entreprise.

o Pourquoi implanter la diversité interculturelle dans


l’entreprise :

Les entreprises qui implantent la diversité interculturelle, se donnent un


avantage concurrentiel et stratégique puisque la diversité est rentable.

Dans une économie à forte mondialisation, la diversité est un levier


d’amélioration de la performance. Elle augmente l’innovation et la
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créativité, le markéting et les pratiques de gestion des ressources


humaines.

La gestion de la diversité permet :

 D’améliorer la prestation de services à la clientèle, qui devient de


jour en jour plus exigeante.
 De trouver de nouveaux marchés, et d’innover et créer de nouveaux
produits.
 Augmenter la productivité
 Accroitre les collaborations et les partenariats
 Gérer les changements avec plus d’efficacité
 Apporter de nouvelles solutions par la mixité des équipes.

CHAPITRE I : Les implications des stratégies culturelles


en GRH
La stratégie mono culturelle: la culture organisationnelle (CO) du
siège est transférée á toutes les filiales étrangères. La CO du siège est
alors considérée comme supérieure aux CO des filiales et l´objectif est qu
´une CO identique à celle de la maison mère naisse dans toutes les filiales
étrangères. Cette forme de colonisation culturelle équivaut á une
suppression de la CO locale.

La stratégie multiculturelle : les filiales peuvent développer leur


propre CO. Il en résulte une situation dans la quelle les filiales peuvent
parfaitement adopter une CO autre que celle de la maison mère.
Généralement, on part du principe que quelques éléments centraux de la
CO de la maison mère sont présents dans les filiales. Pour la stratégie
multiculturelle, il est indispensable qu´une coexistence pacifique des
différentes CO soit non seulement tolérée mais surtout explicitement
souhaitée.

Les stratégies culturelles ont des conséquences directes sur les pratiques
de GRH. Par exemple, la stratégie mono culturelle exige des mesures de
transfert agressives. Il peut s´agir d´une concentration géographique de
toutes les mesures décisionnelles á la maison mère, de l´introduction de
préceptes de direction pour toutes les filiales de l´EMN ou de la définition
d´un principe de rotation des postes, selon lequel tous les déplacements
se font toujours à partir de la maison mère. A l´inverse, la stratégie
multiculturelle vise à souligné l´originalité des CO des filiales. Cela signifie
la mise en place d´une culture commune où chaque spécificité doit s
´épanouir autant que possible. Toutes tentative de combinaison de ces
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trois stratégies est inévitablement vouée á l´échec en raison des


tendances contradictoires qu´elles représentent.

Stratégie interculturelle : Avant de parler de l’équipe


interculturelle, il convient tout d’abord de définir la notion d’interculturel :
c’est un processus dynamique d’interaction entre individu et groupes
porteurs de représentations et valeurs différentes.

Une équipe interculturelle est composée d’individus appartenant à des


groupes culturels différents, qui ne fonctionnent pas de façon homogène.

Le manager face à une équipe interculturel est confronté à des diversités


culturelles qui accroissent la complexité du travail en équipe. Et souvent la
pression culturelle la plus forte au groupe risque de l’emporter.

Le manager interculturel est amené alors à remettre ses connaissances en


cause concernant les autres cultures.

Avantages de stratégie interculturelle :

Adler (1994) : affirme une équipe inter culturelle dégage un plus grand
nombre d’idées qu’un groupe homogène : le fait d’examiner un problème
sous différents angles amène à plus de solutions.

BARTLET (1989) : l’innovation constitue un des objectifs prioritaires dont


les entreprises multiculturelles bénéficient en raison de l’exploitation des
différences.

Cette réalité interculturelle permet la confrontation des idées de chacun et


d’explorer de nouvelles pistes.

GAUTHEY & XARDEL : ont évoqué la notion « les clairvoyants de


l’interculturel », ce sont des personnes ouvertes à l’extérieur, capable de
prendre du recul par rapport à leur expérience et d’émettre des
hypothèses quant aux comportements des étrangers qu’ils côtoient.

Stratégie transculturelle : Le mot « transculturel » (ou


métaculturel) est utilisé quand le manager et son collaborateur sont de
culture différente mais que le manager (spécifiquement formé) comprend
le concept de « culture » et l’utilise pour communiquer. Le mot «
intraculturel » est employé lorsque le manager et le collaborateur ont la
même culture et le mot « interculturel » quand le manager et le
collaborateur n’appartiennent pas à la même culture et que le manager
connaît la culture de la famille et utilise cette connaissance comme levier

Le premier pas vers la posture mentale transculturelle est de prendre


conscience que l’entreprise, l’équipe, les objectifs et la mission qui lui est
confiée font l’objet d’une lecture « culturelle » par le collaborateur et que
ce codage est un processus constitué d’ingrédients complexes avec des
questions sur l’origine du projet, ses causes et ses conséquences qui vont
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lui donner un sens.


Comme nous l’avons déjà vu, la posture transculturelle n’a pas pour objet
de proposer une modélisation de comportement ni surtout pas de définir
des types d’attitudes en face de telle ou telle population. Elle n’est pas
non plus dans l’apprentissage forcené de la culture de L’autre.
La posture transculturelle se situe dans le façonnage, au fur et à mesure,
d’une attitude destinée à mieux communiquer quelle que soit la culture de
la personne à qui on fait face. La démarche transculturelle est une attitude
destinée à gérer la complexité mais ne constitue ni un système explicatif,
ni un outil infaillible.
La posture transculturelle, en tant que fruit d’une attitude réflexive,
s’articulerait selon trois niveaux de gestion cognitive ou mentale:
 gestion de ses à priori vis-à-vis de L’autre,
 gestion de sa tendance naturelle à enfermer cet autre doublement
étranger à soi-même dans une catégorie
 gestion de sa tendance formatée par son cursus de manager à
considérer que sa vision de la culture d’entreprise est la seule valable.
La posture transculturelle reflèterait trois attitudes mentales qui guident la
communication :
1. J’admets que L’autre n’a pas les mêmes représentations que moi
manager du projet, des objectifs, de la solidarité, de la notion d’équipe et
de responsabilité individuelle.
2. J’analyse l’effet de ses représentations sur mon propre ressenti pour
moduler mon comportement.
3. Je fais émerger les représentations de L’autre et j’essaie de les prendre
en compte dans ma communication comme je prends en compte l’effet
qu’elles ont sur moi.

Enfin, la posture transculturelle ne peut faire l’économie d’un certain


niveau de sensibilité ou d’alerte sur des signaux à connotation culturelles
telles que la pudeur, l’honneur ou le respect de la hiérarchie.

La posture transculturelle managériale est une attitude mentale d’accueil


qui se traduit en comportements producteurs de créativité et de lien. Elle
s’articule en plusieurs manières d’être et de faire :
• S’ouvrir à la culture de l’autre pour mieux comprendre et mieux
communiquer,
• Se rendre sensible à ce que l’autre montre et raconte (importance de le
laisser parler et de bien dire son récit)
• Rendre la différence créative le plus possible,
• Créer et fortifier le lien et l’alliance.

La posture transculturelle, en tenant compte de la propre culture du


manager en tant que personne et d’une écoute de L’autre basée sur le
décentrage, peut favoriser un espace d’accueil et une possibilité de
négociation, sans nier la culture d’origine.
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Ce passage, cette médiation, rendra la communication plus fluide et, en


augmentant la tolérance à l’incompréhension, créera un espace-temps
propice à l’explication amenant une plus grande sérénité dans la décision
et la mobilisation dans l’action, ce qui l’objectif du manager du possible,
adaptable et souple dans sa tête et authentique dans ses actes.

Pour synthétiser, on vous présente un tableau comportant les différentes


stratégies :

Stratégie Stratégie Stratégi


monoculturelle multiculturelle e
intercult
urelle
Marketing Définition des Travail Anticipation
exigences vis-à-vis principalement des filtres
des RH de la personne local grâce à la de
délégué à l’étranger qualité suffisante perception
afin de l’engager de de la formation culturels
manière ciblée professionnelle concernant
dans les filiales la
représentati
on
mondiale
de
l’entreprise

Développeme Mesures de Les décisions Rotation


développement des quant aux systémique
nt des RH RH uniquement développements des postes
destinées aux des RH se font visant à
expatriés. localement. intégrer les
Rotation des postes Peu de rotation des employés
uniquement entre la postes entre les dans toutes
maison mère et les filiales les unités
filiales de
l’entreprise.

Défis Garantir la Assurer Ne pas


motivation des l’intégration grâce à négliger les
spécifiques expatriés (planning l’information des besoins
de réintégration) employés des spécifiques
filiales des
employés
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malgré une
culture
uniforme

La stratégie transculturelle ne figure pas sur ce tableau, car les managers


la considère comme une stratégie temporaire, jusqu’a ce qu’ils
connaissent parmi les 3 premières stratégies, laquelle adoptée en fonction
du type des entreprises.

Chapitre II : l’INTER CULTURALITÉ


Section I : culture, organisation et stratégie :
L’analyse et la planification stratégique sont souvent considérées comme
des activités rationnelles et objectives qui permettent ,grâce à des outils
précis, de se faire une idée de l’environnement concurrentiel, de prendre
des décisions d’investissements raisonnées et de diriger la navire
organisationnel dans les eaux de la performance. En réalité, la culture va
très fortement influencer l’activité du stratégiste à travers les processus
de base de la prise de décision. Dans un premier temps, la culture va
influencer la manière dont on interprète une question stratégique qui se
pose. Dans un second temps, elle influence les critères que l’on utilise
pour analyser la situation.

Enfin, elle joue un rôle dans le type de réaction stratégique et de décision


d’investissement qui sont prises par les gestionnaires .le processus de
décision stratégique est donc influencé par la manière dont on surveille
l’environnement, sélectionné et interprète l’information et les problèmes
stratégique .ce processus est profondément modèle par notre regard
(culturel) quand à la relation avec l’environnement et les types de
relations qui existent entre personnes.

Culture et perception : l’interprétation des problèmes


stratégiques :
La culture nationale influence tout d’abord l’interprétation des questions
stratégiques. Un même problème stratégique pourra être considéré
comme une menace ou une opportunité, être vu difficile ou facile à
résoudre, nécessitant ou pas une réaction rapide, avec une réponse
reflétant une certitude ou une incertitude. Les démentions classiques
utilisées en analyse culturelle, comme celle de la perception du contrôle
sur l’environnement et le contrôle de l’incertitude, vont fortement
influencer le regard qu’ont les décideurs sur un évènement particulier.
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De manière générale, les gestionnaires venant de pays à fort niveau de


contrôle de l’incertitude (par exemple le japon, la France, l’Italie,
l’Espagne, le Portugal) ont tendance à voir une question stratégique
comme une menace et non comme une opportunité .cette différence
d’interprétation va déclencher différents types de réactions. Si le
changement dans l’environnement fait percevoir une menace , alors
l’entreprise peut être amenée à mettre en place des système de contrôle
renforcés , à changer le processus de prise de décision, à limiter ses
échanges d’information avec des partenaires extérieurs , à changer son
mode d’organisation et à prendre des décisions d’investissement de
grande magnitude.

Section II : cultures et éthique des affaires.


L’éthique d’entreprise constitue un lieu privilégié de la rencontre de
l’universel et du locale. De plus en plus, les entreprises multinationales
cherchent à développer une culture commune, un esprit commun, qui
contribue à lier les filiales qu’elles possèdent de par le monde. Elles se
dotent, sous des noms divers (tel que éthique, code de conduite ou
principes d’actions) de documents destinés à fournir un certain nombre de
repères à leur personnel, ou à afficher les orientations prises par leurs
responsables. Elles mettent en place, avec plus ou moins de rigueur , des
moyens de faire respecter les orientations ainsi définies ( outils de
surveillances, formation à l’éthique).de multiple domaines de la vie de
l’entreprise sont concernés : lutte contre la corruption , responsabilité
social vis-à-vis de la société environnante, respect envers le personnel de
l’entreprise .l ‘éthique est profondément marqué par la diversité des
conceptions de l’existence, des valeurs , des mœurs . cette diversité
concerne les comportements considérés ou non comme moralement
acceptables ainsi que les motivations à se conduire éthiquement , les
formes de sens du devoir , les types de contrôle considères comme
légitimes, ou même la légitimité de l’entreprise à se mêler d’éthique .cette
diversité ne va pas sans poser problème quand une entreprise cherche à
développer une éthique commune pour en faire un vecteur d’intégration.
Elle demande que soient trouvés , dans d’autres cultures , des sortes
d’équivalents plus ou moins approximatifs de ce qui fait référence dans la
maison mère .un aspect important de la question est que l’éthique
d’entreprise à largement pris naissance dans le territoire American et que
sa diffusion à l’ensemble du monde demande que l’on saisisse bien
l’ampleur des adaptations que nécessitent les différences , souvent
considérables , entre les conceptions de l’éthique que véhicule la culture
américaine et celles que l’on trouve dans d’autre contexte.

Pour conclure ce chapitre, on propose une vidéo de « PNB Paribas »,


comme une entreprise multiculturelle.
http://www.youtube.com/watch?v=sHBQW1I4QZo
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PNB Paribas est une entreprise multiculturelle, composée de 127


collaborateurs de nationalités différentes et de cultures différentes qui
permettent des échanges multiculturelles.

La direction des ressources humaines aident ces nouveaux collaborateurs


à s’adapter et à s’intégrer dans l’entreprise et les aide dans la constitution
du dossier d’immigration.

Ces collaborateurs sont souvent des stagiaires et l’entreprise les retient


par la suite.

C’est la clé de performance surtout dans les pays internationaux.

Chapitre III : LES PRATIQUES DE LA GRH EN CONTEXTE


INTERCULTUREL
Section I : Gestion des équipes multiculturelles :
Partout dans le monde, les dirigeants, ou dirigeantes, d’entreprise sont
confrontés à un contexte d’affaire en rapide transformation, à une
économie plus ouverte à l’échelle internationale, à une perméabilité des
cultures, et une concurrence qui exige une forte capacité d’adaptation.

Grande ou petites, les entreprises performantes doivent, pour mieux


s’adapter, miser sur la créativité et l’énergie d’un effectif diversifié.

Elles embauchent donc les meilleurs profils indépendamment de la couleur


de leurs peaux, de leurs origines ou de leurs cultures.

 Définition d’une équipe multiculturelle :

Dans une équipe multiculturelle, les membres viennent de différents


contextes culturels leurs membres venant de pays divers et ayant par
conséquent moins d’éléments en communs, n’ont probablement pas la
même conception du travail d’équipe, ce qui peut influencer gravement le
processus, l’efficacité et ainsi le résultat à atteindre. Ce travail en équipe
multiculturelle peut être facteur de productivité, tout comme il peut mener
à des dysfonctionnements des tensions et des conflits.

 Comparer les cultures

Tout commence par la compréhension des différentes cultures. Il faut


analyser votre propre culture, puis celles présentes dans votre équipe en
vous référant aux points clés suivants :
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 La relation au temps, aussi appelée "relation à l’incertitude" : certaines


cultures cherchent à avoir un fort contrôle sur l’incertitude, quand
d’autres vivent davantage dans le temps présent.
 La distance hiérarchique : quel est le degré d’acceptation des formes de
domination ?
 L’individualisme : quel est le degré d’autonomie de l’individu par
rapport au groupe et aux normes sociales ?
 La répartition sexuelle : quels sont les rôles des femmes et des
hommes ?
 Quel est le poids de la religion ?
Il s’agit bien sûr de grandes lignes, souvent stéréotypées, mais il faut les
connaitre pour ensuite pouvoir ensuite les dépasser.

 Les qualités du manager multiculturel :

Le B à.-BA du management multiculturel est de bien maîtriser l’anglais ou


la langue concernée et de s’être déjà immergé dans une autre culture en
ayant vécu à l’étranger. L’écoute, l’empathie et la curiosité sont autant de
qualités clés. "Le but n’est pas d’avoir l’avantage, ni de gommer les
divergences culturelles," insiste Philippe LEBRETON, "mais de savoir
concilier les différences et profiter de la richesse du multiculturalisme".
 Savoir mobiliser
Dans un contexte international, l’esprit d’équipe ne va pas de soi. Il faut le
créer, puis l’entretenir. Pour cela, n’hésitez pas à expliquer comment vous
fonctionnez et encouragez les membres de votre équipe à faire de même.
Plus les choses seront claires, moins vous risquerez de faire des impairs.
"Se déplacer régulièrement est impératif", conseille Philippe LEBRETON,
"On ne peut pas tout dire par téléphone". Réunir les équipes une à deux
fois par an - sur plusieurs jours de préférence pour vivre des choses
ensemble et créer des liens - est tout aussi crucial.
La culture d’entreprise est primordiale : plus le siège est loin, plus il faut
donner du sens. Une culture d’entreprise forte aidera à compenser les
différences individuelles. Vous devrez donc mener une réflexion sur les
valeurs communes puis les faire vivre, par exemple en encourageant les
rituels, les échanges ou les formations internes.

Section 2 : Gestion des alliances internationales


Chaque année, plusieurs milliers d’alliances sont nouées, selon une étude
de Harbison et collaborateurs (2000), plus de 20 000 alliances auraient été
établies dans le monde en deux ans au 21eme siècle contre (15 000
fusions et acquisitions).
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Les alliances sont des opérations moins visibles que les fusions-
acquisitions, alors qu’elles sont une arme stratégique incontournable pour
les entreprises. Elles constituent un levier de leur compétitivité, pouvant
contribuer à l’amélioration de l’une ou l’autre des composantes du CQFD
(cout, qualité, flexibilité et délai), elles sont aussi un levier pour leur
développement.

Il existe plusieurs définitions des alliances, mais il ne faut retenir que celle
qui correspond à nos attentes, on s’intéresse aux relations entre
organisations qui se caractérisent par trois particularités :

o Premièrement : établis entre les entités qui sont juridiquement


indépendantes et peuvent avoir différentes formes : organisations
publiques ou privés, multinationales ou petites ou moyennes
entreprises, entreprises concurrentes.
o Deuxièmement : elles sont conçues conjointement par les
partenaires.
o Troisièmement : elles se traduisent par des engagements explicites
réciproques dont l’exécution s’inscrit dans la durée. Ces
engagements peuvent porter sur des contributions diverses qui
dépendent de l’objet de l’accord.

Les alliances internationales sont des opérations conclues entre les


partenaires de nationalité différentes ou des relations établies entre des
entreprises congénères pour des activités à l’étranger, ex de Coca –Cola et
McDonald’s s’épaulent mutuellement à l’international.

On considère alors qu’une alliance est internationale des lors qu’elle a au


moins une dimension transfrontalière, qu’il s’agisse du profil des
cocontractants ou du projet concerné.

Les différences culturelles sont souvent considérées comme un obstacle à


la réussite des alliances.

Différences culturelles et réussite des alliances :


La réussite des alliances est vue de différentes manières, certains
considèrent qu’il y a succès ou réussite quand chacun des partenaires a
atteint des objectifs stratégiques.

D’autres associent le succès au fait que l’opération conjointe est rentable


et que tous les partenaires atteignent leurs objectifs stratégiques initiaux
ou sont satisfaits de la relation.

Il semble alors souhaitable, lorsqu’il s’agit de juger du degré de réussite


d’une alliance, de combiner plusieurs indicateurs (de performances de
l’alliance, de la dynamique des modalités initiales de l’alliance, de son
issue et de sa durée ou longévité).

Les indicateurs de performances peuvent être de quatre types :


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 L’évaluation concerne les effets de l’alliance sur les partenaires, il


s’agit donc de mesurer les conséquences de l’alliance sur (la valeur
boursière des partenaires, leurs résultats comptables, leur part de
marché, leur production d’innovation…)
 Il est possible de focaliser l’attention sur les résultats de l’objet de
l’alliance, c’est-à-dire sur le projet, l’activité ou les transactions.
 S’intéresser à la qualité de la relation entre les partenaires, à son
atmosphère, c’est-à-dire à la manière dont les acteurs vivent et
évaluent leurs rapports dans l’alliance et jugent leurs partenaires.
 Enfin certains indicateurs, que l’on peut qualifier de composites,
peuvent concerner plusieurs des trois objets précédents de la
performance des alliances.

Conclusion
Et pour conclure, on n’a pensé vous présenter une vidéo du management
multiculturel chez Disneyland Paris.
http://www.youtube.com/watch?v=Wokg_zwfiMU&feature=related

Disneyland Paris est une entreprise multiculturelle au vrai sens du terme,


on remarque d’après la vidéo, qu’il y a une grande diversité, plusieurs
nationalités, plusieurs origines.

Malgré cette diversité culturelle, il y a une ambiance qui reine et on sent


un grand esprit d’équipe.