Arus Proyecto Final

Tecnológico Nacional De México
Instituto Tecnológico de Cd. Juárez

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIUDAD JUÁREZ
Departamento de Ingeniería Industrial y Logística
CARRERA:
administración de empresas
PRODUCCIÓN
NOMBRE DEL PROYECTO:
Refinería y reciclaje Arus.
NOMBRE ALUMNO:
Eduardo Rivera
Franco Uves
Rolando Montes
No. De Control: 18112278, 17112209
Docente: Ing. Sandra García Hinojosa
03 de junio del 2020
1

indice
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.....................................................................................................................4
Fundamentos teóricos de administración y producción..............................................................7
Similitudes y diferencias entre sistemas de producción y de servicios...................................8
La producción como un sistema.................................................................................................................9
El campo de la administración de la producción.........................................................................10
Funciones básicas de la administración de la producción........................................................11
Sistemas de producción.....................................................................................................................12
Diseño del producto y diseño de servicios....................................................................................13
Diseño del proceso..............................................................................................................................14
Procesos de producción.....................................................................................................................15
Diagramas de proceso (de operaciones, flujo, recorrido etc.)................................................16
Toma de decisiones.............................................................................................................................17
Selección de la tecnología.................................................................................................................18
Administración de la fuerza de trabajo...........................................................................................20
Estudio de tiempos y movimientos..................................................................................................21
Objetivos del estudio de tiempos..................................................................................................21
El estudio de movimientos.................................................................................................................22
Objetivos del estudio de movimientos..........................................................................................22
Mano de obra temporal y eventual...................................................................................................22
Seguridad e higiene en el trabajo.....................................................................................................23
Ergonomía..............................................................................................................................................24
Diseño de estaciones de trabajo......................................................................................................26
Determinación de la capacidad de la planta..................................................................................27
Factores de la productividad.........................................................................................................28
Localización y diseño de las instalaciones....................................................................................29
Distribución de planta.........................................................................................................................32
Herramientas para determinar la capacidad productiva.............................................................35
Definiciones, clasificaciones y tipos de inventarios...................................................................38
Modelos de demanda de independiente.........................................................................................42
Modelo de demanda dependiente: Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP).....44
2

Modelo de lote económico.................................................................................................................47
Modelo básico de EOQ........................................................................................................................49
EOQ con descuentos por volumen..........................................................................................................50
EOQ con reabastecimiento gradual.....................................................................................................51
EOQ con faltantes planeados............................................................................................................53
Sistema ABC..........................................................................................................................................55
Planeación agregada...........................................................................................................................57
Plan maestro de producción..............................................................................................................58
Sistema Justo a tiempo y producción esbelta..............................................................................60
Cadena de suministro.........................................................................................................................64
PLANEACIÓN.........................................................................................................................................67
Modelo de negocio Canvas................................................................................................................68
diagrama del sistema de producción o servicio...........................................................................69
Establecer (entradas, procesamiento y salidas) del sistema de producción o servicio.....70
Diseño del producto y/o diseño del servicio.................................................................................71
Diseño del proceso (estructura del tipo de proceso que se va a realizar).............................72
Determinar las características del producto o servicio..............................................................73
Estudio del mercado............................................................................................................................74
Proceso de producción.......................................................................................................................75
Decidir el tipo de proceso productivo que se ajuste al producto y a la demanda...................................75
Diagramas de procesos......................................................................................................................76
Diagrama de proceso de operaciones.............................................................................................77
Diagrama del Flujo del Proceso........................................................................................................79
Diagrama de proceso de recorrido...................................................................................................80
Equipos y tecnología necesarios para la fabricación del producto, sus especificaciones
técnicas, modelo y vida útil...............................................................................................................81
Estudio de tiempos y movimientos..................................................................................................82
Mano de obra temporal o eventual...................................................................................................83
Seguridad e higiene.............................................................................................................................84
Ergonomía..............................................................................................................................................87
Diseño de estaciones de trabajo......................................................................................................89
3

Determinación de la capacidad de la planta..................................................................................91
Factores de la productividad....................................................................................................................92
Localización y diseño de las instalaciones................................................................................................93
Distribución de planta.........................................................................................................................94
Herramientas para determinar la capacidad productiva.............................................................95
Plan maestro de producción y/o de servicios...............................................................................96
Sistema Justo a Tiempo y producción esbelta para la mejora continua de su proceso de
producción y/o servicio......................................................................................................................97
Cadena de suministro.........................................................................................................................98
Etapas básicas de la cadena de suministros................................................................................99
bibliografías.........................................................................................................................................100
4
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
En este trabajo a realizar se contempla llevar acabo cada una de las unidades vistas en
nuestro trabajo que este viene siendo la creacion de un nuevo servicio y por eso que se
pondrá brevemente parte de los temas principales que se han visto y se han llevado a
cabo durante este semestre y es aquí los siguientes temas que se vieron:
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Un sistema en sí puede ser definido como un conjunto de partes interrelacionadas que

existen para alcanzar un determinado objetivo. Donde cada parte del sistema puede
ser un departamento un organismo o un subsistema. De esta manera una empresa
puede ser vista como un sistema con sus departamentos como subsistemas.
Un sistema puede ser abierto o cerrado. Los sistemas cerrados (o mecánicos)

funcionan de acuerdo con predeterminadas relaciones de causa y efecto y mantienen
un intercambio predeterminado también con el ambiente, donde determinadas entradas
producen determinadas salidas. En cambio, un sistema abierto (u orgánico) funcionan
dentro de relaciones causa-efecto desconocidas e indeterminadas y mantienen un
intercambio intenso con el ambiente.
QUÉ ES EL DISEÑO DE PRODUCTO

A lo largo del día nos servimos de un sinfín de cosas para llevar a cabo nuestras
tareas: utensilios, herramientas, electrodomésticos, muebles, vehículos, máquinas,
Mantenemos contacto con cientos de objetos que nos ayudan a desenvolvernos en el
hogar, en el trabajo, en nuestros lugares de ocio… en definitiva, en nuestra actividad
cotidiana. Sin ellos la vida, tal y como la entendemos hoy, nos resultaría imposible, y
gracias a ellos hemos progresado y conquistado una forma mejor de estar en el mundo.
Para que todo ese universo material sea lo más útil posible; para que sea comprensible
y accesible al ser humano, se necesita de alguien que conciba cómo debe ser: que
piense cuáles son la mejor forma y apariencia de los objetos, cómo se puede optimizar
su función y cuáles son los valores que deben transmitir.
Fuerza de trabajo es la administración de empleados especializados, semi

especializado, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar las podemos
resumir en diseñar puestos, medición del trabajo, capacitación a los trabajadores,
normas laborales y técnicas de motivación.
5

La determinación de la capacidad de la planta es saber cuál es el límite
determinado de productos que se pueden elaborar en una fábrica o planta. Es
considerado óptima la producción cuando se realizan los procesos de producción con
los menores costos posibles. Una capacidad exagerada cuando el producto se esté
ofreciendo al cliente, poseerá costos muy altos en el funcionamiento de la planta,
mientras que una capacidad que no consigue igualar el nivel que el cliente lo requiera,
resulta deficiente orillando a la pérdida de la competencia con otras empresas que
ofrecen el mismo producto. El calcular la capacidad que tendrá la empresa para
elaborar sus productos determinara la cantidad de productos que se pretenden
producir, así como su tiempo de elaboración; siempre buscando un balance entre los
costos y la calidad.
La gestión empresarial mediante el inventario tiene como intención

mantener el control fiel de la situación de la empresa, así como proveer a la misma de
los materiales necesarios, para su normal desenvolvimiento, de esta manera el
inventario desempeña un papel fundamental para el funcionamiento adecuado y
vinculado al proceso productivo para satisfacer la demanda.
La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario
que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que
se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y
niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los
niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
OBJETIVOS:
General
Aplicar los principios y técnicas más importantes de la administración de la producción

para utilizar de manera eficiente y efectiva los recursos productivos de la empresa, así
como el desarrollo de habilidades para resolver los problemas de toma de decisiones
asertivas.
Objetivos como empresa
-Ser reconocidos y bien calificados por los usuarios que utilicen nuestro servicio.
-Satisfacer la comodidad de la comunidad del centro comercial que utilicen nuestro
servicio.
6

- Que la empresa duik ofrezca y brinde un servicio de transporte con calidad para los
usuarios.
Específicos
Que el alumno establezca un método o sistema para transformar una materia prima
hasta convertirla en el producto final que se va a comercializar y/o el sistema para
prestar un servicio. Conocerlo es importante porque la empresa puede saber desde el
primer momento cuál es la política que tendrá que seguir para alcanzar el éxito.
Diseña productos y servicios bajo un enfoque sustentable y competitivo, además

elabora los diagramas de procesos para representar gráficamente el funcionamiento de
la empresa.
Determina el cálculo de productividad de los recursos empleados en la producción para
identificar el grado de eficiencia de la empresa, considerando los principios básicos de
seguridad e higiene en el trabajo.
Determina la capacidad productiva de una empresa para identificar y promover
los factores que puedan impulsar la máxima utilización de los recursos y
productividad de la empresa.
Aplica los modelos y sistemas de inventarios en las organizaciones para atender con
oportunidad a la demanda independiente y dependiente de la empresa.
Aplica los modelos y sistemas de inventarios en las organizaciones para atender con
oportunidad a la demanda independiente y dependiente de la empresa.
7
1. MARCO TEÓRICO
Fundamentos teóricos de administración y producción

La secuencia insumo conversión es una manera muy útil de conceptualizar los
sistemas productivos, comenzando con la unidad más pequeña de actividad productiva,
a la que generalmente se llama operación. Una operación es alguna actividad o etapa
dentro del proceso global de la producción de un producto o servicio que conduce al
resultado final.
Estas etapas u operaciones están organizadas en secuencias adecuadas para definir

sistemas de producción de mayor tamaño. Los insumos pueden adoptar una gran
variedad de formas. En las operaciones de manufactura, los insumos son las distintas
materias primas, la energía, la mano de obra, la maquinaria, las instalaciones, la
información y la tecnología.
En los sistemas orientados a los servicios es muy probable que los insumos estén
dominados por la mano de obra, pero, dependiendo del sistema en particular, algunos
insumos comunes a las operaciones de manufactura también pueden ser importantes,
como en el caso de los sistemas para el cuidado de la salud, por ejemplo. En los
sistemas de servicio de alimentos, las materias primas son un insumo importante. La
administración de los sistemas productivos demanda controlar el proceso de
conversión y todas las variables que afectan su rendimiento.
Rivas.A.(2016). Fundamentos teóricos de administración y producción.

https://www.google.com/amp/s/alfonsogori.wordpress.com/2017/02/05/1-1fundamentos-
teoricos-de-administracion-y-produccion/amp/
8
Similitudes y diferencias entre sistemas de producción y de servicios

Resumiendo, en este punto algunos planteos de Chase, Aquilano y Jacobs, tenemos
que la medula de la Administración de la Producción es la gestión de los sistemas de
producción, que usan recursos operativos para transformar insumos en exumos
deseados. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado
en otro sistema. Los recursos operativos son los que ya indicamos como “las cinco P”
de la Administración de la Producción: Personas, Plantas, Partes, Procesos y sistemas
de Planeación y control.
Estos diversos tipos de transformación no son excluyentes, y pueden darse
simultáneamente en un mismo proceso, tanto de manufactura como de servicios.
Hasta aquí priman las similitudes entre los sistemas de producción (productos) y
los de servucción (servicios). Las principales diferencias son:
• La prestación de un servicio es un proceso intangible y la elaboración de un

producto es un resultado físico.
• En los servicios, la ubicación y la participación directa del cliente son

esenciales; en la industria en general, no lo son.
• Los clientes de servicios están en general “en la planta” cuando los consumen;
Los clientes de productos en general no entran a la planta.
• Los productos se pueden retrabajar; los servicios, no.
Hay muchas situaciones intermedias entre la elaboración pura de un producto y

la prestación pura de un servicio, o sea situaciones mixtas de producto / servicio
en diferentes proporciones, que son cada vez más frecuentes.
Arnoletto, E.J.: (2007) Administracióde la producción como ventaja competitiva, Edición

electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/
9
La producción como un sistema

Subsistemas referidos a las funciones básicas: Subsistema comercial, que según
algunos autores es el que en verdad diferencia a las empresas de otros tipos de
organizaciones. Subsistema de producción (o de operaciones) que es el que produce u
obtiene los bienes y servicios para satisfacer la demanda. Subsistema de
inversión/financiación, que se ocupa de proporcionar y administrar los recursos de
capital necesarios para las inversiones en activo fijo como en circulante.
Subsistema de dirección y gestión, que penetra a los anteriores a nivel estratégico, táctico y
operativo. Subsistema de recursos humanos, que proporciona el personal necesario a
todo el sistema de la empresa. Subsistema de información, que es como un tejido
nervioso que enlaza a todas las áreas entre sí y con el entorno.
Vazquez.A.(2014) la producción como un sistema.

https://www.google.com/amp/s/www.gestiopolis.com/sistema-de-produccion/amp/
10
El campo de la administración de la producción

Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que la
Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia de
Operaciones (“Operations Management”, OM)puede ser definida como “el diseño, la
operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o
servicios primarios de la compañía”.
Es un área funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de

línea (nostaff) similar en esta condición a otras áreas como Marketing o Finanzas. No
debe ser confundida con las herramientas o métodos que emplea para realizar su tarea
(como la Investigación Operativa, la Ingeniería Industrial, etc.) Ese papel gerencial,
distintivo y propio de la Administración de la Producción se expresa sobre todo en el
tipo de decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano plazo) y operativas
(de corto plazo) que se toman. En el resto de este curso nos dedicaremos
principalmente al estudio detallado de las decisiones estratégicas, de modo que aquí
daremos solamente una idea esquemática del contexto en que se toman esas
decisiones.
El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estrategia

financiera (que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos financieros); la
estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir y vender los
productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especifica la manera en que
la empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para dar soporte a la
estrategia corporativa).
Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como

ventaja competitiva, Edición electrónica gratuita. Texto completo
en www.eumed.net/libros/2007b/299/
11
Funciones básicas de la administración de la producción

La misión de una Administración de la Producción se refiere al planeamiento,
diseño, implementación, ejecución y control de los sistemas de producción y control
de una empresa. Las actividades relacionadas con el sistema de producción se
refieren a diseño del producto, diseño del proceso, selección del equipamiento,
selección y capacitación del personal, selección de los materiales, selección de los
proveedores, localización de plantas, distribución interna de plantas, programación
del plan e implementación del sistema.
Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja

competitiva, Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2007b/299/
12

Sistemas de producción
Un sistema está conformado por un conjunto de entes u objetos componentes
que interactúan entre sí para el logro de objetivos. De allí que la teoría general
de sistemas no solo estudia la estructura del sistema sino su comportamiento, su
funcionamiento, dependiendo esta última de su estructura. Un sistema tiene la
propiedad de que toda acción que produce cambios en una de las partes de los
sistemas, también estos cambios se dan en el resto del sistema.
El sistema también reaccionará ante cualquier evento o estimulo producido en

cualquier parte de la unidad, ejemplo en el sistema respiratorio, una acción
sobre las fosas nasales repercute en los pulmones y a su vez en el resto de
órganos que son dependientes, y el sistema reaccionará ante este evento.
Por lo que existe una relación de causa y efecto entre las partes del sistema.
Marshall, Alfred (1890): Principios de economía
13

Diseño del producto y diseño de servicios.
El diseño de producto es el proceso de crear nuevos productos que serán

vendidos por una empresa para consumo de otras personas. Los diseñadores
de productos deben supervisar el producto desde el pasado hacia el futuro,
entendiendo también los objetivos del negocio, usabilidad y otras cuestiones de
producción además del diseño visual, que se expande para convertirse
en diseño sensorial.
El diseñador de producto debe ir más allá de la pregunta ¿cómo se verá el
producto? e identificar los problemas y necesidades de las personas que usarán
el producto (usuarios) y buscar respuestas a las preguntas ¿por qué vale la pena
resolver este problema? y ¿cómo se puede resolver el problema?
El diseño de los servicios es la actividad de planificación y organización de

personas, infraestructura, comunicación y componentes materiales de un
servicio para mejorar su calidad y la interacción entre el proveedor del servicio y
sus clientes. El diseño del servicio puede funcionar para definir los cambios en
un servicio existente o para crear un servicio completamente nuevo.
El diseño del servicio es, por o tanto, una actividad que, entre otras cosas,
propone patrones de comportamiento o guiones a los actores que interactúan en
el servicio. Comprender cómo estos patrones se entrelazan y se apoyan entre sí
son aspectos importantes del carácter del diseño y el servicio, para permitir una
mayor libertad al cliente y adaptabilidad al proveedor al comportamiento de los
clientes.
El punto más importante es que el diseño de servicios depende de un producto
para hacer la entrega de la experiencia al consumidor. Dicho de otra manera, un
servicio no tiene sentido sin un producto en su centro.
Bechmann, Søren (2010): «Service design», Gyldendal Akademisk.
https://www.tesseractspace.com/blog/diseno-de-producto-vs-
diseno-de-servicios/amp/
14

Diseño del proceso.
El diseño de procesos es una etapa de la gestión de procesos que se produce
después del análisis del proceso actual, es decir, cómo está ahora (llamado
popularmente “AS IS”). Asimismo, el Diseño de procesos, por su función futura
se llama “TO BE”.
El diseño del proyecto tiene como objetivo crear nuevos procesos o mejorar los
ya existentes. Debe quedar claro que, a diferencia del análisis, el diseño del
proceso está orientado hacia el futuro y es imposible llevar a cabo esta actividad
de manera competente y correcta sin haber sido hecho el debido análisis.
Para diseñar un proceso es necesario definir sus especificaciones:
 Metas y objetivos
 Desempeño
 Flujo de trabajo
 Plataformas y tecnologías
 Fuente de datos
 Controles operativos y financieros
 Integración con otros procesos
J.pacheco(2017) diseño del proceso
https://www.heflo.com/es/blog/bpm/diseno-de-procesos
15

Procesos de producción.
Se conoce como proceso de producción o proceso productivo, o también como

cadena productiva, al conjunto diverso de operaciones planificadas para
transformar ciertos insumos o factores en bienes o servicios determinados,
mediante la aplicación de un proceso tecnológico que suele implicar
determinado tipo de saberes y maquinarias especializados.
El proceso productivo se compone de etapas sucesivas y es de naturaleza

compleja y diversa, por lo que amerita estudio previo, planificación y la
disposición de ciertos elementos básicos, conocidos como materia prima, así
como de una fuente de energía (generalmente electricidad). Al término de este
proceso, los bienes o servicios son ofrecidos a través de un circuito de
comercialización que los hace llegar al consumidor. Además, el tránsito de una
etapa a la otra le otorga al producto final un valor añadido que hace rentable el
conjunto de la operación.
Proceso de Producción". Autor: María Estela Raffino.

Para: Concepto.de. Disponible en: https://concepto.de/proceso-de-
produccion/
Fuente: https://concepto.de/proceso-de-produccion/#ixzz6G7RxWrxK
16

Diagramas de proceso (de operaciones, flujo, recorrido etc.).
La gráfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de proceso muestra
la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos
permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de
negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del
producto terminado. La gráfica muestra la entrada de todos los componentes y
subensambles al ensamble principal. De la misma manera como un esquema
muestra detalles de diseño tales como partes, tolerancias y especificaciones, la
gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con
sólo echar un vistazo.
Se utilizan dos símbolos para construir la gráfica del proceso operativo: un

pequeño círculo representa una operación y un pequeño cuadrado representa
una inspección. Una operación se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se
transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se
realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspección se realiza
cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estándar.
Observe que algunos analistas prefieren describir sólo las operaciones, por lo
que al resultado le llaman gráfica de la descripción del proceso.
Antes de comenzar la construcción real de la gráfica de procesos operativos, los
analistas identifican la gráfica por medio del título —Gráfica del proceso
operativo—, e información adicional como el número de parte, número de plano,
descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la
persona que elaboró la gráfica. Dentro de la información adicional se pueden
incluir datos tales como el número de gráfica, la planta, el edificio y el
departamento.
https://sites.google.com/site/et111221057312211582/diagrama-de-
proceso-de-operaciones
17

Toma de decisiones.
La toma de decisiones es una capacidad netamente humana, deriva
del poder de la razón y el poder de la voluntad, es decir, pensamiento y querer
unidos en la misma dirección.
Es el proceso de analizar, organizar y planificar en busca de un propósito
específico. Recurrentemente, los seres humanos deben elegir entre diferentes
opciones, aquella que según su criterio es la más acertada.
Se puede presentar en diferentes contextos: a nivel personal, familiar, laboral,
social, sentimental, económico, empresarial, etc. Es decir, en todo momento se
presenta la toma de decisiones, la diferencia radica en la forma en la cual se
llega a ellas.
Para el administrador o gerente tomar decisiones representa una de las mayores
responsabilidades que debe asumir a nivel laboral. Tomar la decisión correcta es
una de las metas de quienes practican la gerencia, para ello deben contar con
ciertos conocimientos, una amplia experiencia en el tema y seguridad personal.
M.Riquelme(2017)toma de decisiones
https://www.webyempresas.com/toma-de-decisiones/
18

Selección de la tecnología.
En el área empresarial, la tecnología incluye las habilidades, técnicas,
procedimientos, equipos y sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las
empresas diseñan o rediseñan sus subsistemas de Operaciones han de tomar
decisiones relacionadas con los métodos y equipos, esto es, con la tecnología a
emplear en la producción de bienes y servicios. El acierto o fracaso en la
selección de la tecnología adecuada ejerce importantes repercusiones
estratégicas sobre la empresa.
Las distintas tecnologías empleadas por una empresa no generan

necesariamente el mismo impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es
una condición para el éxito, dadas sus repercusiones sobre costes y
diferenciación, mientras que la contribución de otras puede ser menos
importantes, bien por tener poca influencia sobre los objetivos mencionados,
bien porque pueden acceder a ellas todos los componentes de una industria.
Las básicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que están al alcance de
cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite conseguir una ventaja
competitiva temporal, pero no sostenida. Las claves son las que, en un momento dado,
ejercen el mayor impacto; constituyen la fuerza conductora de la competencia y la
fortaleza, que las distintas firmas tienen en relación con ellas, se refleja en sus
posiciones competitivas. Su dominio se convierte en una cualidad distintiva e
indispensable, necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el éxito en un
determinado proyecto.
Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su empleo en un
proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal; sin embargo, en un
futuro, podrían tener un impacto potencial importante y algunas podrían pasar a ser
tecnologías clave.Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor
impacto; constituyen la fuerza conductora competencia y la fortaleza, que las distintas
firmas tienen en relación con ellas, se refleja en sus posiciones
Las emergentes son Reingeniería de procesos

que se “La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el
cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por
el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias
herramientas y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en
lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que
medirán el éxito”.
19

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el
logro de metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los
indicadores de actuación que se establecen son:
Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los
siguientes:
 La mejora continua es substituida por una mejora radical
 Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o
servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de
mercado
 Esta orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality
Management (TQM) se vean incrementados.
Garza, Treviño Juan Gerardo. Administración Contemporánea,
reto para la empresa mexicana. Editorial Alhambra. México 1996.
pag. 949 - 959.
20

Administración de la fuerza de trabajo
2. Organización vertical
departamentos como marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, e
ingeniería.
3. Los empleados solicitan la guía de los jefes y su autorización para actuar, son
leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicación a través de las
fronteras funcionales.
4. Organización horizontal
5. La jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la
organización es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es
administrar a través de las áreas funcionales, son flexibles.
6. Las causas del aumento de la productividad son consecuencia del:
7. - Desarrollo de la tecnología
8. - Aumento del denominado capital físico
9. - Mejora del capital humano
10. La administración de la fuerza de trabajo es un tema importante en las
organizaciones industriales ya que ayuda a identificar algunos de los problemas,
como en la productividad, que puede implicar una restructuración organizacional,
para lo cual se forman equipos de trabajo bien estructurados y con enfoques
bien dirigidos.
Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman

Administración de operaciones: Estrategia y
análisis
21

Estudio de tiempos y movimientos
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición del trabajo
utilizada con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A
través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de
producción y a reducir costos.
 Estudio de tiempos: actividad que implica la técnica de establecer un estándar

de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
 Estudio de movimientos: análisis cuidadoso de los diversos movimientos que
efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.
Objetivos del estudio de tiempos
 Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

 Conservar los recursos y minimizan los costos.
 Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la
energía.
 Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio de los micro movimientos. El primero se aplica más
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son
elevadas.
Objetivos del estudio de movimientos
 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.

 Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.
 M.E. Mundel, Estudio de Tiempos y Movimientos, Continental, 1984.
22

Mano de obra temporal y eventual
El trabajo temporal consiste en la contratación de personas para luego cederlas
temporalmente a otra empresa. Tal contratación solamente podrá llevarse a cabo
mediante empresas de trabajo temporal que se encuentren debidamente autorizadas y
en consonancia con la normativa vigente. Mientras tanto, la empresa de trabajo
temporal es aquella empresa cuya actividad, llevada a cabo por personas físicas o
jurídicas, implica poner a disposición de otra empresa usuaria de carácter temporal, los
trabajadores que oportunamente ella haya contratado. Si bien hace varias décadas
atrás esta modalidad de contratación ha sido ampliamente criticada por considerar que
a través de ella se estaba ejerciendo tráfico ilegal de mano de obra, por estos días, las
empresas que ofrecen un servicio de este tipo y que se encuentran debidamente
reguladas, resultan ser una excelente alternativa para los trabajadores y aún más, para
el sector de servicios, continuamente demandante de personal, constituyen una
excelente solución permitiendo resolver puestos especializados de modo inmediato De
alguna manera el trabajo temporal es un trabajo entre tres partes: el empleado, el
empleador y la empresa de trabajo temporal. Entre las ventajas que presenta este tipo
de trabajo se cuentan las siguientes: la posibilidad de adquirir experiencia profesional,
en caso que por ejemplo se trate de un individuo recientemente graduado; lograr una
red de contactos que reporten un seguro beneficio futuro; en muchos casos,
especialmente en los que el desempeño es muy bueno, el trabajador temporal tiene
serias chances de pasar a formar parte del staff permanente de la empresa y así dejar
de ser un trabajador temporal y permitir mechar el trabajo con otras actividades, por
ejemplo, realización de cursos. Sin embargo, también es importante destacar que
existen aspectos negativos en este sentido y que tienen que ver especialmente con la
inestabilidad laboral que este tipo de trabajo puede acarrear y que claro, puede calar
hondo en el trabajador, fundamentalmente en el caso de aquellos que están dando sus
primeros pasos en el mundo laboral y terminar por desencadenar en el sujeto
insatisfacción, desconfianza en las propias capacidades, entre otras
cuestiones. Trabajo eventual
Son servicios extraordinarios dentro de una empresa aquellos que escapan al objeto
específico de la actividad comercial o productiva de la misma, que se pueden presentar
de tanto en tanto y que requieren determinada dotación de mano de obra para hacerles
frente, que generalmente no puede ser cubierta por el personal de planta permanente
debido al desconocimiento de las tareas, a la sobrecarga que implicaría o a las
complicaciones derivadas de los cambios que habría que producir.
Rivas.A(2017) mano de obra temporal y eventual
https://www.google.com/amp/s/alfonsogori.wordpress.com/2017/03/18/3-
2mano-de-obra-temporal-y-eventual/amam
23

Seguridad e higiene en el trabajo
El objetivo de la seguridad e higiene industrial es prevenir los accidentes laborales,
los cuales se producen como consecuencia de las actividades de producción. Una
buena producción debe satisfacer las condiciones necesarias de los tres elementos
indispensables:
Seguridad Productividad Calidad de los productos.
Por tanto, contribuye a la reducción de sus socios y cliente
Conocer las necesidades de la empresa para poder ofrecerles la información más

adecuada orientada a solucionar sus problemas
Comunicar los descubrimientos e innovaciones logrados en cada área de interés

relacionada con la prevención de accidentes
CAMPO DE ACCIÓN DE LA SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
Son los procedimientos técnicas y elementos que se aplican a las empresas de

trabajo, para el reconocimiento, evaluación y control de los agentes que intervienen
en los procesos y actividades laborales, con el objeto de establecer medidas y
acciones para la prevención de accidentes o enfermedades de trabajo, con el fin de
conservar la vida salud e integridad de los trabajadores, así como evitar cualquier
posible deterioro en la propia organización.
VENTAJAS DE LA SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
Los esfuerzos más comunes para fomentar la seguridad, son los de eliminar los
riesgos en el trabajo, señalar al personal a ser precavido, vigilar estrechamente
para evitar actos peligrosos, y acostumbrar al agente a tener presente la seguridad
personal.
24

Ergonomía
 Según la Asociación Española de Ergonomía, la ergonomía es el conjunto

de conocimientos de carácter multidisciplinar aplicados para la adecuación de
los productos, sistemas y entornos artificiales a las necesidades, limitaciones y
características de sus usuarios, optimizando la eficacia, seguridad y bienestar.
Objetivos
El objetivo de la ergonomía es adaptar el trabajo a las capacidades y

posibilidades del ser humano.
Todos los elementos de trabajo ergonómicos se diseñan teniendo en cuenta

quiénes van a utilizarlos. Lo mismo debe ocurrir con la organización de la
empresa: es necesario diseñarla en función de las características y las
necesidades de las personas que las integran.
La psicosociología aplicada parte del hecho de que las necesidades de las

personas son cambiantes, como lo es la propia organización social y política.
Por ello, las organizaciones no pueden ser centros aislados y permanecer
ajenos a estos cambios.
Hoy en día, se demanda calidad de vida laboral. Este concepto es difícil de

traducir en palabras, pero se puede definir como el conjunto de condiciones de
trabajo que no dañan la salud y que, además, ofrecen medios para el
desarrollo personal, es decir, mayor contenido en las tareas, participación en
las decisiones, mayor autonomía, posibilidad de desarrollo personal, etc.
Los principales objetivos de la ergonomía y de la psicología aplicada son los

siguientes:
 Identificar, analizar y reducir los riesgos laborales (ergonómicos y

psicosociales).
 Adaptar el puesto de trabajo y las condiciones de trabajo a las

características del operador.
25

 Contribuir a la evolución de las situaciones de trabajo, no sólo bajo el ángulo
de las condiciones materiales, sino también en sus aspectos socio-
organizativos, con el fin de que el trabajo pueda ser realizado salvaguardando
la salud y la seguridad, con el máximo de confort, satisfacción y eficacia.
 Controlar la introducción de las nuevas tecnologías en las organizaciones y

su adaptación a las capacidades y aptitudes de la población laboral existente.
 Establecer prescripciones ergonómicas para la adquisición de útiles,

herramientas y materiales diversos.
 Aumentar la motivación y la satisfacción en el trabajo.
Clasificación
La ergonomía se puede clasificar en las siguientes áreas:
 Ergonomía de puestos / ergonomía de sistemas.
 Ergonomía de concepción o ergonomía de corrección.
 Ergonomía geométrica.
 Ergonomía ambiental.
 Ergonomía temporal o crono ergonomía.
 Ergonomía informática: hardware y software.
Asociación Española de Ergonomía

http://www.ergonomos.es/ergonomia.php
26

Diseño de estaciones de trabajo
Una parte importante de la ingeniería de métodos la constituye el diseño de puestos de
trabajo. En el diseño de puestos de trabajo se aplican todos los factores ergonómicos
posibles de tal manera que se reduzca la fatiga del operario y en consecuencia mejore
su desempeño.
Para diseñar el trabajo existen una serie de principios que nos facilitaran esta tarea.
Los primeros 16 se refieren al diseño de la estación de trabajo, los siguientes 8 se
refieren al diseño de herramientas de uso manual y los últimos 7 se refieren a la
administración de la actividad.
La atención al detalle en las características físicas de una estación de trabajo puede
reducir los problemas del usuario y dar lugar a una mayor productividad. Aunque
muchas de las recomendaciones en materia de diseño parecen ser cuestiones de
sentido común que no necesitan presentarse por escrito nos podríamos dar cuenta al
examinar muchas estaciones de trabajo que el sentido común no es tan común.
Para que una organización sea productiva, no solo debe tener tareas bien diseñadas,
sino que debe manejar esas tareas en forma eficaz. Los principios que se estudiaran
en esta unidad, aplicados al diseño de puestos de trabajo contribuirán a que la
organización sea más eficiente y productiva.
27

Determinación de la capacidad de la planta
La capacidad es definida como el volumen de producción recibido, almacenado o
producido sobre una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la
empresa, ya sea intangible o no.
La capacidad a largo plazo se enfoca en más de un año y es a nivel estructural. Esto

implica que requiere gran inversión y que su importancia es estratégica. Planear
adecuadamente la capacidad a largo plazo es vital, pues junto a la inversión que
requiere, también es determinante para demanda posterior.
Una capacidad excesiva con una baja demanda, tendrá elevados costos en el
funcionamiento de la planta, mientras que una capacidad que no consigue igualar el
nivel de demanda, resulta insuficiente conllevando a la pérdida de competitividad.
El tamaño óptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades

de producción por año. Se considera óptimo cuando opera con los menores costos
totales o la máxima rentabilidad económica. El primer punto importante a analizar es el
tipo de manufactura que deberá emplearse para elaborar el producto bajo estudio.
Debe entender por manufactura la actividad de tomar insumos, como las materias
primas, mano de obra, energía, etc., y convertirlos en productos. Se han clasificados
cinco tipos genéricos de procesos de manufactura: por proyecto, por órdenes de
producción, por lotes, en línea y continuos.
Un proceso de manufactura por proyecto se refiere al hecho de construir algún

producto por única ocasión, o en dos o en tres ocasiones.
La manufactura por órdenes de producción implica elaborar determinada cantidad de

producto con ciertas características., para lo cual se requiere de personal con
habilidades especiales, con experiencia, que utilizan equipo productivo especializado y
para elaborar la producción, se fija un tiempo límite. La demanda de tales productos es
irregular y la organización del productor debe ser muy elevada para cumplir con dicho
compromiso.
Un proceso de manufactura por lotes se presenta cuando se fabrica un producto similar

en grandes cantidades sobre la base de operaciones repetitivas. En los lotes el
producto se elabora en grandes volúmenes y en las órdenes de trabajo rara vez se
ejecutan. En la manufactura por lotes es tan alto el volumen de producción que el
proceso permanece vigente por años, por lo cual es posible dividir el proceso en
operaciones sencillas y de esta forma pueden ser muy bien estudiadas y optimizadas .
NOMBRE DEL LIBRO: Dirección técnica y administración de la producción
.AUTOR: Elwood S. Buffa EDICION: 1 EDITORIAL: Umisaa PAG: 27-30
28
Factores de la productividad
La productividad es uno de los conceptos más importantes en la administración de
empresas. Por esta razón, conocer los factores que la afectan es siempre vital y
urgente. Pero identificar claramente la diversidad de causas que juegan a favor o en
contra de la productividad no es tarea fácil. Para lograrlo, es necesario tener a mano un
modelo práctico que permita clasificarlos.Como su nombre lo indica, la productividad
tiene que ver directamente con la producción, pero siempre en relación con la
eficiencia. Por lo tanto, elevar la productividad significa producir más con el mismo
consumo de recursos, invirtiendo lo mismo en materiales, mano de obra, tiempo, etc.
Por ejemplo, uno de los factores que más afecta la productividad y en el que
comúnmente se piensa es la aplicación de una nueva tecnología de producción, es
decir, nuevas máquinas más eficientes. Pero hay muchos otros factores tan
importantes como la tecnología que tienen que ser identificados y evaluados. Para
ordenar de forma más comprensible todo lo que afecta la productividad es muy práctico
tener en cuenta la siguiente clasificación:
Factores internos: todos aquellos incluidos dentro de la empresa y en sus procesos

productivos. No necesariamente son propios.
Factores externos: todos aquellos que están en el ambiente o contexto que rodea a la
empresa y que tienen relación con ella.
Factores propios: todos los que pertenecen a la empresa y están en relación directa
con el contexto externo. Pueden estar dentro o fuera de las instalaciones.
Factores ajenos: todos aquellos que no tienen una relación directa con la empresa y su
entorno. Usualmente son factores globales y macro que afectan a toda la sociedad.
Podría parecer que los factores internos son iguales a los factores propios, y que los
factores externos son lo mismo que los factores ajenos, pero se verá que son
diferentes. Para entenderlo hay que visualizar a la empresa como un sistema, un
equipo, una tribu, un universo, un conjunto. De esta forma, se entiende que muchos
factores están dentro de la empresa y además le pertenecen, pero también que
algunos están adentro y no son propios.
Las empresas pequeñas no tienen acceso a niveles de negociación tan altos. No

obstante, debido a su organización menos compleja su capacidad para adaptar los
equipos de trabajo internos, las jerarquías o la flexibilidad del horario es mucho mayor
Bueno.J.(2015) grandes factores que afectan la productividad
29

http://wudatime.com/es/productividad/4-grandes-factores-que-afectan-la-
productividad/
Localización y diseño de las instalaciones

La localización de la instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico para
realizar las operaciones de una empresa.
Los gerentes de organizaciones de servicios o de empresas manufactureras tienen que
sopesar muchos factores cuando evalúan la conveniencia de un sitio en particular.
El propio término globalización describe un despliegue de instalaciones y operaciones

de las empresas alrededor del mundo.
La selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las operaciones de la

empresa es una decisión de gran importancia. Aunque se trate generalmente de una
decisión infrecuente, la significación de su impacto y las implicaciones que se derivan
de ella justifican una atención y consideración adecuada por parte de la Dirección. El
carácter infrecuente hace que muchos directivos no estén habituados a afrontar estas
cuestiones (muchos de ellos no lo han hecho nunca o acaso una sola vez a lo largo de
su carrera), y las interrelaciones con otras decisiones, ya que, por ser complejas,
dificultan la comprensión de la verdadera importancia que tienen.
En las decisiones sobre localización hay que elegir entre sitios múltiples en donde los
criterios, por lo general, se circunscriben a cuestiones de costo, rentabilidad, tiempos
de respuesta, cercanía a determinados lugares o algún otro de acuerdo a las
características de la empresa o actividad llevada a cabo. Surgen problemas cuando se
consideran en el análisis solamente muy pocos emplazamientos, mientras que, en el
otro extremo, también existen casos en que la selección resulta complicada por la gran
variedad de lugares posibles entre los cuales elegir.
Por lo general, podemos inferir que las decisiones sobre localización de instalaciones
no escapan a dos elecciones principales:
a. estar cerca del cliente, teniendo en cuenta los costos de movimientos y prioridades
competitivas en base a tiempo; o
b. ubicarse cerca de las fuentes de insumos aprovechando bajos costos de materiales

y mano de obra.
DISEÑO DE LAS INSTALACIONES
La planeación de instalaciones establecerá la forma en que los activos fijos tangibles

de una actividad, apoyarán el logro de los objetivos de esta actividad. Para una
30

industria de manufactura, la planeación de la planta implicará establecer la mejor
manera en que la planta apoye la actividad de producción. Para entender mejor esta
definición, la planeación de instalaciones la podemos dividir en sus componentes,
entonces decimos:
 La localización de la instalación, y
 El diseño de sus componentes. La localización de la instalación se refiere a su

ubicación con respecto a sus clientes, proveedores y otras instalaciones con cuyas
actividades tiene relación. También, la ubicación incluye su colocación y orientación en
un área específica de un terreno.
Los componentes del diseño de una instalación comprenden:
1. Los sistemas de instalación. La estructura del edificio y los servicios gas, agua,
energía, aire acondicionado, calefacción, iluminación, ventilación, aguas residuales y
drenaje).
2. La distribución. El arreglo físico del equipo y la maquinaria para el área de

producción, las áreas relacionadas a la producción o de apoyo, y áreas para el
personal dentro del edificio.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE INSTALACIONES
1. Definir (o redefinir) el problema. Ya sea la planeación de una nueva instalación o la

planeación del mejoramiento de una instalación existente, es esencial que el o los
productos a producirse, sean especificados cuantitativamente. Los volúmenes o niveles
de actividad deben ser identificados cuando sea posible. También debe definirse la
función de la instalación dentro de la cadena de suministros.
2. Analizar el problema. Determinar las relaciones entre las actividades. Especificar si

las actividades interactúan o se apoyan dentro de los límites de la instalación y la forma
en que lo hacen; se deben definirse relaciones cuantitativas y cualitativas.
3. Determinar los requerimientos de espacio para todas las actividades. Deberán

tomarse en cuenta todas las necesidades de equipo, material y personal para calcular
los requerimientos de espacio para cada actividad y generar planes alternos de
instalación. Los planes alternos son de ubicación y diseño; los planes de diseño de
instalaciones incluirán los planes de estructura de distribución y el sistema de manejo
31

de materiales. Dependiendo de cada situación particular, la decisión de la ubicación de
la instalación y del diseño de la instalación pueden tomarse separadamente.
4. Evaluar las diferentes alternativas Basados en el criterio previamente revisado y

aprobado, clasifique los planes especificados. Para cada plan presentado, determine
los factores subjetivos involucrados y evalúe si, estos factores afectarán la instalación y
su operación y la manera en que esto ocurriría.
5. Seleccionar un plan de diseño para la instalación
Paz.R.(2012) localización de instalaciones
http://nulan.mdp.edu.ar/1619/1/14_localizacion_instalaciones.pdf
Gómez.D.(2012) diseño de instalaciones
https://es.slideshare.net/benjibv/diseno-de-instalaciones
32
Distribución de planta
La distribución en planta se define como la ordenación física de los
elementos que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Esta
ordenación comprende los espacios necesarios para los movimientos, el
almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las
actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta
puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en proyección.
Objetivos del diseño y distribución en planta
El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en
costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los
colaboradores de la organización.
Específicamente las ventajas una buena distribución redundan en reducción
de costos de fabricación como resultados de los siguientes beneficios:
Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de
trabajo: Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una
perspectiva vital desde la distribución, de esta manera se eliminan las
herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos, se reduce la probabilidad
de resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilación, la mala
iluminación, etc.
Mejora la satisfacción del trabajador con la ingeniería de detalle que se
aborda en el diseño y la distribución se contemplan los pequeños problemas
que afectan a los trabajadores, el sol de frente, las sombras en el lugar de
trabajo, son factores que al solucionarse incrementan la moral del
colaborador al sentir que la dirección se interesa en ellos.
Incremento de la productividad: Muchos factores que son afectados
positivamente por un adecuado trabajo de diseño y distribución logran
aumentar la productividad general, algunos de ellos son la minimización de
movimientos, el aumento de la productividad del colaborador, etc.
Disminuyen los retrasos Al balancear las operaciones se evita que los
materiales, los colaboradores y las máquinas tengan que esperar. Debe
buscarse como principio fundamental, que las unidades de producción no
toquen el suelo.
33

Optimización del espacio: Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir
óptimamente los pasillos, almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha
mejor el espacio. Como principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya
que se aprovecha la tercera dimensión logrando ahorro de superficies.
Reducción del material en proceso: Al disminuir las distancias y al generar
secuencias lógicas de producción a través de la distribución, el material
permanece menos tiempo en el proceso.
Optimización de la vigilancia: En el diseño se planifica el campo de visión
que se tendrá con fines de supervisión.
En general existen gran variedad de síntomas que nos indican si una
distribución precisa ser replanteada. El momento más lógico para considerar
un cambio en la distribución es cuando se realizan mejoras en los métodos o
maquinaria. Las buenas distribuciones son proyectadas a partir de la
maquinaria y el equipo, los cuales se basan en los procesos y métodos, por
ende, siempre que una iniciativa de distribución se proponga, en su etapa
inicial se deberán reevaluar los métodos y procesos, de la misma manera
que cada que se vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva
maquinaria, será un buen momento para evaluar nuevamente la distribución.
Algunas de las condiciones específicas que plantean la necesidad de una
nueva distribución son:
1. Departamento de recepción
Congestión de materiales
Problemas administrativos en el departamento
2. Almacenes
Demoras en los despachos
Daños a materiales almacenados
Pérdidas de materiales
3. Departamento de producción
Frecuentes disposiciones parciales de equipos
Operarios calificados que mueven materiales
Materiales en el piso
4. Expedición
34

Demoras en los despachos
Roturas o pérdidas de materiales
5. Ambiente
Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza
Elevados índices de accidentalidad, accidentalidad o repentina alteración de
la tendencia
Alta rotación del personal
6. Condiciones generales
Programa de producción caótico
Elevados gastos indirectos
7. Expansión de la producción: Muchas de las hoy plantas de producción
pequeñas, serán mañana fábricas de tamaño medio. Este crecimiento se
tornará gradual y constante y deberá considerarse siempre la distribución de
la planta en la planeación estratégica de la organización.
8. Nuevos métodos
9. Nuevos productos: Aun cuando para la fabricación de nuevos productos se
utilicen los procesos existentes en la compañía, siempre deberán
considerarse los posibles nuevos retos de manipulación de materiales, que
con seguridad se presentarán. Del mismo modo que aumentará la presión
sobre el espacio para fabricación con que se cuenta.
10. Instalaciones nuevas: La función principal de una instalación nueva es la
de permitir una distribución más eficiente. En este caso se tiene la
oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de diseño
que restringen un óptimo funcionamiento de la organización. El diseño del
nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la expansión que se estimen
necesarios.
Gonzalez.A.(2017) distribución de la planta
https://alfonsogori.wordpress.com/2017/04/24/4-4distribucion-de-planta/
35
Herramientas para determinar la capacidad productiva.

La capacidad de producción es la medida de la producción manufacturera durante
cierto período de tiempo. La capacidad puede revisarse para una sola línea de
producción, un grupo de líneas de producción similares (también conocido como centro
de trabajo), una planta de producción completa o una corporación como un todo. De
manera similar, la capacidad puede verse en muchos aspectos diferentes.
Independientemente del nivel de detalle o agregación que estés buscando, los cálculos
no cambian. El control y análisis de la producción consiste en la medición del
desempeño de la gestión de los procesos productivos, con el fin de saber si ésta es la
adecuada y saber qué tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en
caso de haber desviación, poder tomar las medidas correctivas.
Para medir la gestión de la producción se hacen uso de indicadores, de los cuales los
más importantes son:
*Capacidad disponible D): Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad
instalada es utilizada exclusivamente en producir. Su fórmula es :D = ((Capacidad
utilizada Tiempo asignado) /Capacidad instalada) x 100 %
*Eficiencia E): Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la
producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real). La fórmula para hallar la
eficiencia es: E= (Producción actual / Producción estándar) x 100%
*Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso P): Este indicador mide el porcentaje

que representan los productos defectuosos con respecto a la producción. Los
productos defectuosos se pueden deber a:
•Desperdicios de materiales.
•Mal uso de la
capacidad instalada.
•Ineficiencia de la mano de obra.
•Ineficiencia de mediciones, controles, etc.
36

La fórmula para hallar el producto defectuoso es = (Total defectuosos / Total de
producción) x 100 %
Consideraciones Para determinar la capacidad productiva, además de considerar la

inversión llevada a cabo, hay que tener presente las siguientes consideraciones:
Predecir con exactitud la demanda. Es fundamental para determinar la capacidad

productiva que requiere la organización. Cuando se lanza al mercado un nuevo
producto es preciso establecer sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos
existentes. La empresa debe de tener claro, además de los niveles de venta que se
prevean alcanzar, los productos que tiene pensado eliminar y cuales va a añadir.
La tecnología y los aumentos de capital. Al inicio las alternativas pueden ser muchas,
pero determinada la cantidad a producir, las decisiones sobre tecnología vienen
apoyadas por el análisis de los recursos humanos necesarios, fiabilidad, calidad,
costes, etc. Esta evaluación permite disminuir el número de alternativas. La tecnología
puede establecer el incremento necesario de capacidad productiva. En una
organización la persona encargada de la tecnología y de determinar el aumento exacto
de capacidad es el director de operaciones.
Determinar el volumen óptimo de producción. Las decisiones nombradas anteriormente

sobre tecnología e incrementos de capacidad establecen el tamaño óptimo de los
equipos e instalaciones de una empresa.
Adaptación al cambio. En la actualidad se producen mejoras y avances continuamente,

el progreso es inevitable. Por ello, las organizaciones deben de introducir flexibilidad en
su sistema productivo. Deben de determinar si es posible adaptarlo a distintos
aumentos o disminuciones de ingresos, en relación a los riesgos potenciales.
Planificación de la capacidad productiva La capacidad puede ser planificada a corto,

medio y largo plazo:
En el corto plazo es difícil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los

requerimientos de la demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuración de los
programas de trabajo o a la redistribución de las cargas de trabajo a los distintos
centros de trabajo.
En el medio plazo, la organización para adaptar su capacidad productiva puede acudir

a horas extras, despidos de personal, utilización de inventarios y subcontratación.
En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos

e instalaciones o tomar decisiones de carácter estructural. La importancia de dichas
37

decisiones es enorme, ya que, una vez tomadas, son difíciles de alterarlas sin incurrir
en altos costes.
Tipología
Capacidad deseada o proyectada. Es la tasa de capacidad ideal para la cual se elaboró

el sistema productivo. Es la máxima capacidad teórica que podría alcanzar una
organización en condiciones normales de funcionamiento. La mayor parte de las
empresas utilizan sus equipos e instalaciones a un ritmo por debajo de su capacidad
deseada.
Capacidad real o efectiva Es la capacidad que espera conseguir una organización

teniendo en cuenta sus actuales limitaciones operativas. A menudo, es menor que la
capacidad deseada, ya que los equipos e instalaciones pueden haber sido diseñados
para una versión del producto o para una combinación de productos distinta de la que
se fabrica actualmente.
Gatica.J.(2014) herramientas para calcular la capacidad de producción
https://www.scribd.com/doc/226059845/3-3-Herramientas-Para-Calcular-La-Capacidad-
de-Produccion
38
Definiciones, clasificaciones y tipos de inventarios.

La gestión empresarial mediante el inventario tiene como intención mantener
el control fiel de la situación de la empresa, así como proveer a la misma de
los materiales necesarios, para su normal desenvolvimiento, de esta manera el
inventario desempeña un papel fundamental para el funcionamiento adecuado
y vinculado al proceso productivo para satisfacer la demanda.
Tipos de inventario
Existen una amplia variedad de tipos de inventario, que se usan de acuerdo a las
necesidades de la empresa, dependiendo de sus funciones, objetivos y de lo que se
quiera contabilizar. Los inventarios pueden ser:
Inventario perpetuo
Ofrece un alto nivel de control, ya que lleva un continuo orden con las existencias en
almacén, mediante de un registro detallado de los importes monetarios y cantidades
de unidades físicas de productos.
Inventario intermitente.
Se realiza varias veces al año, por conveniencia o necesidad administrativa, aunque
no se puede incluir en la contabilidad del inventario permanente.
Inventario inicial
Se realiza al comenzar las operaciones.
Inventario final
Se efectúa al cierre del ejercicio económico o al finalizar un determinado periodo.
Determina la nueva situación patrimonial después de realizadas las operaciones
mercantiles de dicho periodo.
Inventario físico
Considerado el inventario real. Se realiza una lista detallada de las existencias.
Consiste en contar, medir, pesar y anotar todas y cada una de las mercancías que se
encuentren en existencia a la fecha del inventario.
Inventario en transito
Se utiliza para sostener las operaciones de abastecimiento de entrada y salida de
mercancía a la compañía, bien sea con los proveedores o con los clientes. Existe solo
para darle movimiento al material, es exclusivo por el tiempo de transporte.
Inventario de materia prima
Cuenta las existencias de los insumos básicos para el proceso de producción de
productos terminados.
Inventario en proceso
39

Cuenta las existencias en pleno proceso de producción, en las diferentes etapas a
medida que se incorpora mano de obra y otros materiales. Bien sea un sub-
ensamblaje, o primer empaquetado del producto terminado u otro hasta concluir el
proceso de fabricación.
Inventario a consignación
Conteo de aquella mercadería que se entrega para su venta, pero la propiedad lo
conserva el vendedor hasta que sea cancelada en su totalidad.
Inventario disponible
Cuenta la mercancía (materia prima o producto terminado) que se encuentra
disponible para producción o para la venta.
Inventario en línea
Es el inventario donde se lleva la cuenta de la mercancía que espera ser procesada
en determinada línea de producción.
Inventario de valor agregado
Se utiliza cuando las existencias de una mercancía representan un alto costo. Para
minimizar su impacto en la administración, los artículos se agrupan de acuerdo a su
jerarquía económica.
Inventario de previsión
Se llevan con la finalidad de cubrir una necesidad futura que se conoce y por lo tanto
implica un riesgo menor.
Inventario de mercadería
En este se cuentan todos los bienes que la empresa obtiene para luego vender sin
hacerles modificaciones.
Inventario de fluctuación
Se llevan cuando el ritmo de producción y de las ventas no puede decidirse con
exactitud debido a variaciones en la demanda y la oferta. Estas fluctuaciones se
compensan con los stocks de reserva o de seguridad.
Inventario de anticipación
Se establecen anticipadamente a los periodos de mayor demanda, o por promociones
comerciales.
Inventario de lote
Estos son inventarios que se piden a gran tamaño por economía, de esta manera se
reducen los costos de alistamiento o pedido.
Inventarios Estacionales
Son inventarios que se utilizan para cumplir con la demanda estacional, variando los
niveles de producción para cubrir las fluctuaciones.
Inventario de productos terminados
Son los inventarios que solo lleva la cuenta de las mercancías fabricadas para vender
a sus clientes.
Inventario de reserva
Es el inventario basado en los bienes que posee la empresa destinados a cubrir
emergencias, por imprevistos fallos en la producción, posible e inesperados aumentos
de la demanda que traerán consecuencias en el ritmo y proceso de producción.
Inventario de ciclo
40

Es el inventario aplicado cuando la producción ha sido mayor de lo necesario, ya que,
por razones de reducir costos la empresa ha decidido comprar la materia prima en
cantidades mayores a la demanda actual.
Riquelme.M.(2017) Tipos de inventario – ¿Cuáles son?
https://www.webyempresas.com/tipos-de-inventar
Elementos de los costos en los modelos de inventarios
FACTORES DE COSTO EN EL CONTROL DEL INVENTARIO

Costos de hacer un pedido: Conocido también como costo de emisión de pedido.
Son aquellos costos asociados con la adquisición de bienes para el
reaprovisionamiento del inventario. Cuando se emite un pedido se incurre en costos
asociados con el procedimiento, ejecución, transmisión, manejo y compra del pedido.
Los costos de hacer un pedido, en una empresa de comercio detallista (retal) o
empresa se servicios, pueden incluir:
el costo de procesar un pedido a través de los departamentos de contabilidad

y compras.
el costo de transmitir el pedido al punto de suministro.
el costo de transportar el pedido cuando los cargos de transporte no están
incluidos en el precio de los artículos comprados.
el costo de cualquier manejo o procesamiento de materiales de los artículos en
el punto de recepción.
Por ejemplo, en el modelo de Cantidad Económica de Pedido (EOQ) que
considera abastecimiento externo se asume que el costo de emisión de pedido
es fijo e independiente del tamaño del pedido.
Por otra parte, cuando la empresa se auto suministra sus propios inventarios
de artículos terminados (empresa manufacturera), como en el caso de
reabastecimiento de una fábrica, los costos de hacer el pedido se alteran para
reproducir los costos de ejecución de la producción (como sucede en el
modelo de POQ). En este caso los costos de hacer un pedido pueden incluir:
el costo de procesar la orden de trabajo (OT).
el costo de preparación de máquina o proceso.
el costo de producción del producto para varios tamaños de pedido.
Costos de mantener el inventario: Son aquellos asociados a guardar artículos

durante un período de tiempo y son proporcionales a la cantidad promedio de
artículos disponibles. A la vez los costos de mantener inventario se pueden
clasificar en:
41

Costo de espacio: Son cargos hechos por el uso del volumen dentro del
edificio o espacio de almacenamiento (bodega). Cuando la bodega es rentada,
la renta mensual se distribuye en función del volumen ($/m3/mes). Si el
espacio es propio, los costos de espacio se determinan mediante la
distribución de los costos de operación relacionados con el espacio, así como
los costos fijos, como costos de equipo del edificio y del almacenamiento sobre
una base de volumen almacenado.
Costo de capital: Se refiere al costo de oportunidad en conexión con el
inventario. El costo exacto del capital para los propósitos de inventario se ha
debatido durante algún tiempo. Muchas empresas usan:
Costo promedio de capital.
Tasa promedio de recuperación requerida de las inversiones de la compañía.
La tasa de rendimiento de las inversiones más lucrativas que la empresa no
acepta.
Costo de seguros e impuestos: Los seguros y los impuestos, dependen de la
cantidad de inventario disponible. De forma intuitiva la prima de los seguros a
pagar será mayores en la medida que la cantidad de productos que se
almacene en inventario sea mayor.
Costo de riesgos de inventario: Son aquellos costos relacionados con

deterioro, pérdidas, robos, daño, u obsolescencia. Por ejemplo, los productos
tecnológicos almacenados en inventario en una tienda de departamento se
deprecian (en un sentido comercial) rápidamente en la medida que se
mantengan un tiempo prolongado en la bodega (debido al desarrollo de la
tecnología donde los productos son sustituidos rápidamente por nuevas
alternativas con mejores prestaciones y en algunos casos incluso más
económicas). En general los costos de riesgo de inventario son
particularmente caros en productos que tienen un ciclo de vida corto (por
ejemplo, en aquellos casos que la decisión del tamaño de pedido involucra un
sólo período como el modelo Newsvendor).
Costos de falta de existencias: Se incurre en costos por falta de existencias o

quiebres de stock cuando se emite un pedido, pero este no puede satisfacerse
desde el inventario al cual esta normalmente asignado. Dentro de los costos de
quiebre de stock se encuentran:
Costo por pérdida de ventas: Ocurre cuando el cliente, ante una situación de
falta de existencias decide cancelar su pedido del producto (el costo es el
beneficio que se habría obtenido de esta venta). Este costo es muy difícil de
estimar dado que frente a un quiebre de stock no estamos seguros cuántas
unidades estaba dispuesto a comprar el cliente y si también la falta de
inventario afecto la venta de otros productos. Por ejemplo, si una panadería
vende toda la producción del día antes de lo estimado, cuando lleguen nuevos
clientes preguntando por pan al percatarse que no queda es menos probable
que compren productos complementarios (por ejemplo, queso). Incluso, es
más, en un caso extremo el quiebre de stock puede implicar que el cliente no
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nos prefiera en el futuro y se cambie a la competencia, perdiendo todos los
flujos de dinero que representaba ese cliente en el tiempo.
Costo de pedido pendiente: Ocurre cuando un cliente espera a que su pedido

sea surtido, por lo que la venta no está perdida, sólo retrasada. Los pedidos
pendientes pueden crear costos adicionales de personal, ventas, transporte,
manejo, etc.
GEO Tutoriales (2015) en Inventarios
https://www.gestiondeoperaciones.net/inventarios/clasificacion-de-los-
costos-de-inventar
Modelos de demanda de independiente

Modelos determinísticos para demanda independiente
Los modelos para demanda independiente surgen del supuesto clave que la
demanda de un artículo que se lleva en inventario es independiente de la
demanda de cualquier otro artículo que se lleve también en dicho inventario.
La demanda de estos artículos se estima a partir de pronósticos o de pedidos
reales de los clientes. Cuando la demanda es conocida con cierto grado de
certidumbre estamos en presencia de un modelo determinístico.

Método de un solo lote
El método de pedir un solo lote es, frecuentemente, utilizado en las empresas
porque el costo anual de colocación de pedidos es inferior; sólo se hacen
pocos pedidos a los proveedores por grandes volúmenes de material, lo que a
su vez permite aprovechar descuentos en precio y en costo de transporte,
implicando menores costos de adquisición y menores costos de preparación
de maquinaria y equipo (Gaither y Frazier, 2000). Ballou (2004) afirma que la
compra adelantada o anticipada 2 puede resultar ventajosa cuando se espera
que los precios sean mayores en el futuro.

Técnica lote por lote
La técnica lote por lote es muy sencilla y consiste en obtener lo que se
demande en cada periodo. Con este método se originan costos mínimos de
mantenimiento cuando los costos de emitir la orden de compra (o de
preparación para la producción) son bajos y los costos de transporte de
inventario son altos (Noori y Radford, 1997); sin embargo, Chase y Aquilano
(1995) aseveran que esta técnica no toma en cuenta los costos de preparación
ni las limitaciones de la capacidad.
En general, se supone que el tamaño del lote más conveniente para un
producto o cualquiera de sus partes es igual a la cantidad requerida de esa
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parte durante el periodo, lo cual se hace por conveniencia o comodidad, pero
no resulta óptima.

Modelo de cantidad económica de pedido
El modelo de cantidad económica de pedido (EOQ, por sus siglas en inglés)
obtiene el equilibrio entre los costos de preparación o de la orden de compra y
los costos de almacenamiento (Chase y Aquilano, 1995). El EOQ nos da la
mínima posición del costo si se satisfacen las premisas de invariabilidad del
costo y certidumbre de la demanda (conocida y constante) y entrega (Noori y
Radford, 1997). La ecuación general para el modelo EOQ es la siguiente:
Modelos determinísticos de inventarios para demanda independiente

Carlos Enrique Bustos Flores y Galia Beatriz Chacón Parra
2012
México
Contad. Adm vol.57 no.3
44
Modelo de demanda dependiente: Planeación de Requerimiento de

Materiales (MRP)
Qué es MRP
La planificación de requerimientos de materiales (MRP o Material Requirements
Planning en inglés) es un sistema de planificación de la producción, programación
y control de stocks, utilizado para gestionar procesos de fabricación. A partir del
MRP se crea el Plan Maestro de Producción.
La mayoría de los sistemas MRP se gestionan mediante un software, pero también
es posible realizar el MRP manualmente, dependiendo de la cantidad de piezas a
organizar.
Objetivos del MRP

Un sistema MRP debe cumplir estos tres objetivos:
 Asegurar que los materiales estén disponibles para la producción y los
productos estén disponibles para su entrega a los clientes.
 Tratar de mantener los niveles de stocks de material y de producto
terminado lo antes posible.
 Planificar actividades de fabricación, órdenes de entrega y compras.
El objetivo final de cualquier empresa es entregar su producto a sus clientes en el

plazo de tiempo más corto posible. Para conseguirlo, es necesario algún tipo de
planificación y MRP optimiza este objetivo.
Planificación de la producción con MRP

Las funciones básicas de un sistema MRP incluyen: control de stocks, tratamiento
de listas de materiales y programación elemental. Por tanto, MRP ayuda a las
empresas a mantener niveles de inventario bajos y se utiliza para planificar las
actividades de fabricación, compra y entrega.
Además, las empresas necesitan controlar la cantidad de material que compran,
planificar qué productos son los que se van a producir y en qué cantidades y
asegurar de que son capaces de satisfacer la demanda actual y futura de los
clientes, y todo esto al menor coste posible.
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Tomar una mala decisión en cualquiera de estas áreas hará que la empresa
pierda dinero, como, por ejemplo:
 Si se compran cantidades insuficientes de un material (o el material

incorrecto), la empresa puede ser incapaz de cumplir los plazos de entrega.
 Si se compran cantidades excesivas de un material, el dinero se queda en
los almacenes. Mientras este stock se mantenga en el almacén, ese dinero
no podrá ser utilizado.
 Si se comienza la producción de un pedido en el momento equivocado
puede causar que no se cumplan los plazos de entrega.
El MRP resuelve estos problemas. Ofrece respuestas a las preguntas:
¿Qué materiales hacen falta?

¿Cuántos son necesarios?
¿Qué productos hay que entregar?
¿Cuándo se necesitan?
La planificación de necesidades de material puede aplicarse tanto a artículos
adquiridos a proveedores externos como a subconjuntos producidos internamente,
como componentes de artículos más complejos.
Datos de entrada en el sistema MRP

Los datos en un sistema MRP a tener en cuenta son:
 El producto final a producir.
 Fecha de entrega.
 Registros de status de inventario. Registros de materiales netos disponibles
para su uso ya en stock (presente) y materiales bajo pedido de proveedores.
 Listas de materiales. Detalle de los materiales, componentes y subconjuntos
necesarios para la fabricación de cada producto.
 Datos de planificación. Esto incluye todas las restricciones y direcciones para
producir artículos, tales como: hojas de ruta, estándares de producción de la
mano de obra y de horas máquina, estándares de calidad y pruebas, puestos
de trabajo, técnicas de dimensionamiento de lotes (es decir, tamaño de lote
fijo, lote por lote, cantidad de orden económica), porcentajes de rechazo, …
Datos de salida del sistema MRP
El MRP proporciona dos resultados y una variedad de mensajes e informes:
 La salida 1 es el «Plan Maestro de Producción Recomendado «. Se dota de un
calendario detallado con las fechas de inicio y finalización requeridas, con
cantidades, para cada paso de la hoja de ruta y la lista de materiales (BOM)
necesarias para satisfacer la demanda del plan maestro de producción (MPS).
 El resultado 2 es el «Programa de Compras Recomendado». Esto establece
tanto las fechas en las que deben recibirse los artículos comprados en la
instalación como las fechas en las que deben producirse los pedidos de
46

compras o la liberación de pedido para que coincidan con los planes de
producción.
Mensajes e informes obtenidos del sistema MRP
 Pedidos de compras. Pedido a un proveedor para aprovisionarse de
materiales.
 Reprogramar notificaciones. Estos recomiendan cancelar, aumentar, retrasar o
acelerar los pedidos o las ordenes de producción existentes.
Problemas con los sistemas MRP
Hay que tener cuidado con los posibles problemas que se pueden generar por el
sistema MRP. Vamos a ir viendo cada uno de ellos.
Integridad de los datos. Si hay errores en los datos de inventario, en la lista de
materiales (BOM) o en el plan maestro de producción, los datos de salida también
serán incorrectos.
La integridad de los datos también se ve afectada por ajustes inexactos en
inventarios cíclicos, errores en la recepción de datos de entrada y salida de
envíos, desechos no reportados, desperdicios, errores en el conteo de unidades
de embalaje, problemas del sistema informático, etc.
Muchos de estos tipos de errores pueden ser minimizados implementando
sistemas de automatización y usando el escaneo de códigos de barras.
LEAN MANUFACTURING. MRP: Planificación de requerimientos de

materiales: ¿Qué es mrp?
https://leanmanufacturing10.com/mrp-planeacion-requerimientos-materiales-
mrp
47
Modelo de lote económico
El Primer modelo de inventarios que se considera es un modelo de cantidad fija de

reorden. Con este tipo de modelo es necesario determinar la cantidad fija que se debe
ordenar cada vez y un punto de reorden que indique cuando se debe hacer el pedido.
Para simplificar el análisis se harán las siguientes suposiciones: 1) La demanda es
uniforme (constante y continúa) 2) El abastecimiento se recibe todo junto, no es en
partes (global) 3) El tiempo de entrega es constante 4) Todos los costos son constantes
5) No se permiten faltantes
Aunque estas suposiciones muy pocas veces, si es que alguna, son ciertas a la
larga, con frecuencia son aproximaciones razonables a corto plazo.
El modelo del Lote Económico se desarrolló en particular para esta situación. Es un

modelo muy antiguo que data de 1.915, fecha en la que F. W. Harris lo desarrolló y se
aplica ampliamente.
Un enfoque común para desarrollar los modelos de inventarios es obtener una

expresión matemática para los costos totales y después buscar el mínimo. PERFIL
DEL MODELO
Donde: Q: Cantidad óptima a pedir (unidades) D: Tasa de demanda (unidades /año)

R: Punto de reorden (unidades) t : tiempo de un período( días) L: tiempo de entrega o
tiempo de anticipación (días) T: Tiempo Planeado = 1 Año
La demanda es uniforme con unidades por unidad de tiempo (año). Se reciben Q

unidades de abastecimiento global. El nivel de inventario comienza en un punto pico de
Q unidades y declina en forma estable hasta un punto de reorden R, en este momento
se coloca una nueva orden de Q unidades. Cuando se recibe la orden, el nivel de
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inventario regresa a su punto pico y el ciclo se repite. Como el tiempo de entrega es
constante, no hay razón de que ocurran faltantes.
Costos Anuales de Inventario = Costos Anuales de Comprar + Costos Anuales de

Ordenar + Costos Anuales de Conservación
Como en todos los períodos ocurre lo mismo y si tenemos N períodos durante un

año, entonces:
Costo Anual de Inventario = Costo de un Período X N C´ = Costo de un Período =

Costo de Comprar/Período + Costo de Ordenar/Período + Costo de Conservar/Período
C´ = Qc + Co + tQCc 2 Por otra parte el Número de Períodos N= D y t = Q Q D Se tiene
que el costo Anual en Inventario: CT/año = C´x N= QC+Co +QxQCc XD 2D Q
Finalmente: CT/año= Dc + DCo + QCc Q 2
¿Cómo se encuentra el mínimo? Para cualquier valor dado de D, Co y Cc, puede

encontrarse, por prueba y error, el valor de Q que minimice el costo total. También
puede derivarse la fórmula del costo total e igualar a cero, obteniéndose que la
cantidad que debe ordenarse cada vez es: Q = En donde D = Demanda por año en
unidades Co = Costo de ordenar por orden en unidades monetarias Cc = Costo de
conservación por unidad por año en unidades Monetarias Q = Cantidad a ordenar en
unidades
¿Cómo obtenemos el punto de reorden? Como se supuso que el tiempo de entrega

es constante, sólo se tiene que igualar el punto de reorden y la demanda que ocurrirá
durante el período de entrega. Esto se llama demanda de tiempo de entrega.
Matemáticamente.
THIERAUF, Robert J y GROSSE, Richard., Toma de decisiones por medio de

Investigación de Operaciones, México: Editorial LIMOSA-NORIEGA, 1990
49
Modelo básico de EOQ

El modelo EOQ o Harris Wilson aborda la mencionada problemática a través del
cálculo del tamaño de lote que minimiza los costos de mantenimiento de inventario y
colocación de pedidos.
Se caracteriza por generar un pedido justo cuando se llega a un nivel específico de

inventario en el que es necesario hacer otro pedido. Esto ocurre según la demanda
considerada. Como muchas cosas en la vida, el Modelo presenta tanto ventajas como
desventajas
El modelo EOQ sirvió para el desarrollo de otros modelos con otros supuestos, lo que
se suele llamar extensiones del modelo EOQ. Hay una gran cantidad de ellos, pero los
más comunes y que suponen la base de aprendizaje de este tema, son los que
trataremos en este post. Estamos hablando de:
 Modelo EOQ básico
 EOQ con descuentos por cantidad
 Cantidad económica a producir (POQ o EPQ)
Supuestos del EOQ
Para la elaboración del modelo, partimos con las siguientes suposiciones:
50

 La demanda es constante y conocida. Puede estar dada en días, semanas,
meses o años. En realidad, puede ser cualquier unidad de tiempo siempre y
cuando los demás datos se trabajen igual.
 El tiempo entre la colocación del pedido y su recepción (lead time) es conocido y

constante.
 No hay descuentos por cantidad.
 No hay restricciones para el tamaño del lote.
 El costo de ordenar y el costo de mantener son los únicos costos variables.
 El costo de ordenar es constante.
Betancourt, D. F. (2017). Modelo de cantidad económica de pedido (EOQ): Qué es y

cómo se hace. Recuperado el 20 de mayo de 2020, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/modelo-de-cantidad-economica-eo
EOQ con descuentos por volumen

Este modelo de inventarios viene a ser una rama más del modelo EOQ, para esto
consideramos la variable “C” como costo de lo adquirido y la variable “I” como costo de
inventario de la unidad guardada [C=costo de lo adquirido – I=costo de inventario de la
unidad guardada] el valor de C será reducido a medida que aumenta el volumen o
cantidad de pedidos y la variable I se considera su valor como un porcentaje.
Nuestra fórmula a utilizar seria: Q* = Raíz cuadrada de ( 2*D*S / I * C )
Comprendemos sin ningún problema que, entre mayor número de unidades adquiridas
por el comprador al proveedor, debe existir un descuento en base a la cantidad o
tamaño de la compra. Sin embargo, también implica una subida de valores al momento
de llevarlas al inventario y mantenerlas ahí.
El objetivo del modelo es determinar cuál es el volumen óptimo para realizar un pedido
buscando obtener el menor “Costo total”.
La fórmula sería:
 Costo Total = C (Q) = D * C + ((S*D)/Q) + ((Q * I * C)/2)
Al llevar a cabo este modelo se consideran los siguientes factores que daremos a

conocer a continuación los cuales inciden de manera directa, son:
51

 Se lleva a cabo un descuento a los costos reducidos de compra [costo de
ordenar] esto es beneficioso.
 El costo del descuento sobre el aumento de los costos de tener inventarios

[costo de mantenimiento].
 Cantidad reducida de ordenes al año.
Análisis del modelo:
Podemos realizar una evaluación sobre los descuentos por el volumen de pedidos
teniendo en cuenta cada una de las opciones disponibles, valiéndonos de las
ecuaciones de las raíces cuadradas. Mediante un análisis de tipo incremental
llegaremos a la conclusión de si debemos llevar a cabo la compra en base al descuento
o no debemos llevarlo a cabo.
Carvajal.A.(2018) Descuentos por volumen o por cantidad – Modelo de

inventarios
https://conocesobreinformatica.com/modelo-de-inventarios
EOQ con reabastecimiento gradual
el inventario se reabastece gradualmente conforme a la tasa de producción. cuando

una corrida de producción está en ejecución, el inventario se reabastece gradualmente
conforme a la tasa de producción mientras que el inventario se reduce, conforme a la
tasa de demanda.
Diferencias
Simbología
No se permiten faltantes planeados
Una de las suposiciones del modelo básico EOQ es que la cantidad a ordenar que
abastecer al inventario se recibe toda en un momento dado, lo cual suele presentarse
con minoristas o mayoristas.
Costo anual de conservación
Sin embargo, una situación diferente se encuentra en la producción de artículos,

cuando se reabastecen sus productos terminados y los inventarios de artículos
intermedios se reabastecen gradualmente al completarse corridas intermitentes de
producción interna.
52

Costo anual total del inventario
D: demanda anual en unidades
Ca: costo de alistamiento o preparación
Ch: costo de conservación por unidad al año
Q: corrida de producción
p: tasa de producción diaria
d: tasa de demanda diaria
t: duración de la corrida de producción en días
IMax: nivel máximo de inventarios
Modelo EOQ con reabastecimiento gradual
Para estos casos se trabajan con un modelo de EOQ conocido como MODELO DE
CORRIDA DE PRODUCCION.
Modelo EOQ con reabastecimiento gradual
Una corrida de producción se programa para que inicie cada vez que el nivel de
inventario llega a cero, para reabastecer el inventario con una tasa constante a lo largo
de la corrida.
Los supuestos del modelo básico EOQ, se mantienen con excepción del
reabastecimiento:
Demanda con tasa constante
Costo anual de alistamiento
Este modelo elimina la suposición de abastecimiento instantáneo, en lugar de ello el

nivel de inventario aumenta a la velocidad que la línea de producción surte el producto
terminado y la bodega despacha a los clientes
Glees.L.(2017) EOQ con reabastecimiento gradual
https://prezi.com/b4pibiz5bjhh/modelo-eoq-con-reabastecimiento-gradual/
53
EOQ con faltantes planeados
Como mencionamos con anterioridad el modelo EOQ, puede tener diversas

aplicaciones de esta forma el modelo EOQ Con faltantes, se basa en que la compañía
permite que haya tiempos de espera entre un pedido y otro, es decir, que hayan
pedidos atrasados, de esta manera se supone que hay un tiempo donde la demanda
no se satisface a tiempo y se produce una escasez. De todo esto, también en se
incurre en un nuevo costo que es el de las unidades faltantes durante el periodo t. De
esta forma este modelo de inventario tiene unos supuestos, que se basan en los
mismos del EOQ clásico con la diferencia que se agregan:
1. Se permiten las faltantes

2. Se incurre en un costo de Faltante
3. La demanda es Constante y conocida: Esto se refiere a que por ejemplo, si la
demanda ocurre a una tasa de 1000 unidades por año, la demanda durante cualquier
periodo de t meses será 1000t/12.
4. Los tiempos de reposición son instantáneos: Esto quiere decir que un pedido llega tan
pronto se hace.
5. Existen Costos de hacer un pedido
6. Existen Costos de Mantener guardado en inventario
7. Los costos de mantener inventario y el costo de pedir no varían en el tiempo.
8. La cantidad a pedir es constante
9. Existe una relación directa costo-volumen
De esta manera aparece una cantidad “S” que es la cantidad máxima que permite la
empresa como faltante. Observemos la gráfica:
54
De esta grafica se deduce que la empresa tiene en inventario un inventario máximo,

que al consumirse totalmente por la demanda (llega a cero) la empresa está
permitiendo que una cantidad S de unidades le falten, para hacer un nuevo pedido que
satisfaga la demanda de las unidades faltantes más las de las unidades que se
demandan diariamente; de esto tenemos, que:
Imax= Es mi inventario máximo

D=la demanda del periodo t
S= cantidad de unidades de demanda faltantes
Q= cantidad de unidades que se piden.
Q = Imax+S à S=Q-Imax
Costo de Un periodo
Costo total anual.
Cantidad Optima a pedir
Cantidad Faltante Optima
55
Quintero . P. (2011) MODELO EOQ CON FALTANTES

https://investigacionoperacionespao.blogspot.com/p/modelo-eoq-con-
faltantes.html
Sistema ABC
El sistema ABC es un método de clasificación de inventarios en función del valor
contable (de coste o adquisición) de los materiales almacenados. Tradicionalmente,
miles de artículos son almacenados en las empresas, especialmente en la industria
manufacturera, pero sólo un pequeño porcentaje representa un valor contable lo
suficientemente importante como para ejercer sobre él un estricto control
Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artículos en inventario representan entre el
70 y el 80% del valor total del mismo. Estos artículos son clasificados como «artículos
A». Los «artículos B» representan aproximadamente el 30% del total de artículos
almacenados, pero sólo un 15% del valor total del inventario. Los «artículos C»
constituyen generalmente el 50 – 60% de todos los artículos almacenados, pero
representan un modesto 5 ó 10% del total del valor del inventario.
Un principio subyacente a la aplicación del análisis ABC es que cada tipo de artículos
requiere distintos niveles de control. Así, a mayor valor de inventario, mayor control
sobre el mismo. La clase A deberá ser controlada más estrechamente, sin embargo, las
clases B y C requieren una atención menos estricta.
El primer paso en la aplicación del análisis ABC es la clasificación de todos los artículos
en cada una de las clases. Esto significa que a cada ítem en el almacén se le asigna un
valor contable (de coste o de adquisición). Dicho valor se obtiene al multiplicar el coste
unitario por la demanda anual de cada artículo. Posteriormente todos los artículos son
ordenados en función de su valor. La clasificación resultante puede que no sea exacta,
pero normalmente se aproxima bastante a la realidad en gran parte de las empresas.
El siguiente paso en el análisis ABC es determinar el nivel de control para cada tipo de
ítem almacenado. El mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre los artículos
«clase A». Esto se traduce en la necesidad de realizar una correcta previsión de la
56

demanda y en implementar un estricto sistema de registro de los movimientos en
almacén. Al mismo tiempo se debe implementar el sistema más apropiado de control
de inventario (determinístico, probabilístico; de cantidad o período fijo, etc.).
Los artículos B y C requieren un control menos estricto. Así se pueden mantener stocks
de seguridad mayores en este tipo de ítems sin temor a incurrir en costes
excesivamente elevados. En estos casos no es necesario implementar sistemas de
control de inventarios, siendo suficiente el mero control visual directo.
Una empresa que emplea esté sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B,
C. en los productos «A» se ha concentrado la máxima inversión. El grupo «B» está
formado por los artículos que siguen a los «A» en cuanto a la magnitud de la inversión.
Al grupo «C» lo componen en su mayoría, una gran cantidad de productos que solo
requieren de una pequeña inversión. La división de su inventario en productos A, B y C
permite a una empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de
inventario necesarios. El control de los productos «A» debe ser el más cuidadoso dada
la magnitud de la inversión comprendida, en tanto los productos «B» y «C» estarían
sujetos a procedimientos de control menos estrictos.
Moreno Escobar Rosario. (2013, abril 29). El sistema ABC en contabilidad.

Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistema-abc-en-contabilidad/
57
Planeación agregada
La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace necesario
que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas que
se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y
niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los
niveles de producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.
Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario

tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y demanda,
así como también los recursos a ser utilizados a través de la planeación agregada, en
donde estos sistemas de planeación y programación de las operaciones darán
cohesión a las actividades de producción y estarán dirigidas a asegurar la eficiencia
competitiva de la organización La planeación y programación de operaciones se centra
en el volumen y en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la
capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y
la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los
sistemas de administración para hacer todas estas cosas implican la existencia de
diversos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para
apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientación del
tiempo va de largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hacia abajo en
la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso de planeación oscila
de lo general en la parte superior a lo particular en la parte inferior.
58

Ferreira.D.(2002)Planeacion agregada recuperado de https://gestiopolis.com/planeacion-
agregada/
Plan maestro de producción

Un plan maestro de producción es un programa general para fabricar productos
particulares en cada período de tiempo, que involucra producción, personal,
inventario, etc. Es una fuente centralizada que informa qué se necesita producir,
cuánto se necesita producir y cuándo debe producirse.
Este plan cuantifica los procesos, partes y otros recursos significativos para
optimizar la producción, identificando cuellos de botella y anticipando las
necesidades de productos terminados. En resumen, es todo lo relacionado con
la producción en la empresa, incluidos los plazos, como el tiempo de entrega.
Dado que un plan de este tipo impulsa mucha actividad de fábrica, su precisión y
viabilidad afectan dramáticamente la rentabilidad. Los planes maestros de producción
típicos son creados por software, con ajustes realizados por el usuario.
Debido a las limitaciones del software, pero especialmente al intenso trabajo requerido
por los planificadores maestros de producción, estas planeaciones no incluyen todos
los aspectos de la producción.
Solo incluyen los elementos claves que han demostrado su efectividad de control, tales
como la demanda prevista, los costos de producción, los costos de inventario, tiempos
de entrega, horas de trabajo, capacidad de la planta, niveles de inventario,
almacenamiento disponible y suministro de piezas.
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Características
– Es una parte esencial de la estructura de soporte del negocio de fabricación.
– El plan maestro de producción permite mantener los compromisos con los clientes.
– Es un plan maestro para un pequeño negocio de manufactura o artesanía.
– El planificador maestro puede pronosticar la relación entre la demanda y su

suministro y saber cuándo necesita aumentar o disminuir la producción.
El plan maestro de producción es una herramienta de gestión con una función de

«anticipación», la cual se necesita para planificar el futuro de una empresa, preparar el
presupuesto, planificar el flujo de efectivo, la mano de obra y los requerimientos de
recursos, además de pronosticar los beneficios de la empresa.
Es una declaración sobre lo que la compañía espera producir y comprar. Es decir, la

cantidad que se producirá, los niveles de personal, las fechas disponibles para
prometer, el saldo proyectado.
Objetivos
Se centra en la producción de productos o componentes terminados. Los bienes que
son los más rentables para la empresa probablemente dispongan la mayoría de los
recursos necesarios para la producción. Otros objetivos del plan maestro de producción
son:
– Hacer que la demanda fluya mejor.
– Mantener bajo el tiempo de entrega.
– Estandarizar la comunicación a través de la empresa.
60

– Ayudar a priorizar los requerimientos.
– Ayudar a mantener la producción estable.
– Generar planes viables para las órdenes de fabricación.
– Ayudar a hacer transferencias y pedidos de compra precisos.
Katana (2019). The Only Master Production Schedule Guide You’ll Ever Need.
Tomado de: katanamrp.com.
https://www.lifeder.com/plan-maestro-produccion/
Sistema Justo a tiempo y producción esbelta

El método Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en producir las
cantidades estrictamente necesarias y en el momento preciso.
Este sistema tambien es conocido por los siguientes nombres:
 Método Toyota.
 Inventario Justo a Tiempo.
 JIT, que no son más que las siglas del método en inglés (Just in Time).
Esta forma de producir comenzó en la fábrica de automóviles Toyota, situada en Japón,

en la década de 1970. Posteriormente se extendió a todo Japón y en la década de
1980 llegó a Europa. La filosofía del sistema Justo a Tiempo puede aplicarse a muchos
tipos de empresas, aunque siempre se le suele asociar con la industria automovilística.
El método Justo a Tiempo consiste en producir los elementos que se necesitan en las
cantidades que se necesitan y en el momento que se necesita. Por consiguiente, se
basa en la reducción de elementos innecesarios y en la calidad de los productos o
servicios. Para ello es necesario un compromiso de los integrantes de la empresa, así
como una orientación de las tareas. Esta organización del trabajo tiene los siguientes
beneficios:
 Toda la producción se estructura sobre pedidos reales, no sobre suposiciones.
61

 Al tener en cuenta solo los pedidos reales se reducen el tiempo de gestión y
pérdidas en almacenes por acciones innecesarias.
 Los costos disminuyen.
 Aumentan la productividad.
 El inventario y el stock se reducen.
 El control de calidad y la fiabilidad del producto mejoran.
 El número de empleados se reduce a lo imprescindible.
 Los empleados son más productivos. Esto se consigue ubicando varios
procesos en la misma estación de trabajo y para el mismo trabajador. De esta forma el
operario se mantiene activo y atento en sus diferentes tareas.
 Se minimizan los tiempos de entrega.
 Las empresas que aplican el sistema JIT tienes más ventas y clientes más
satisfechos.
Una de las metas de la filosofia Justo a Tiempo es llegar a un inventario cero. Aunque
esto es casi imposible, se hace todo lo posible por reducir el inventario ya que el
exceso de existencias tiene desventajas como:
 Aumento de daños y obsolescencia.

 Oculta oportunidades de mejora operativas.
 Genera costos altos de almacenaje.
 Absorbe capital que podría invertirse mejor.
De esta manera, el sistema de producción Justo a Tiempo se orienta hacia la mejora de

los procesos fundamentales de la fabricación para mejorar el funcionamiento global de
la empresa manufacturera a la que va enfocada. Se aplican cambios en la forma en
que funciona la gestión de la fabricación e implanta la metodología de las 5S.
La metodología de las 5S
El método de las 5S se caracteriza por 5 etapas. Es una técnica de gestión originaria
de Japón y recibe ese nombre porque el nombre de cada principio en japonés
comienza con la letra S. Cada S tiene el siguiente significado:
 Clasificación: eliminación de los elementos inútiles en el espacio de trabajo.

 Orden: organización eficaz del espacio.
 Limpieza: mejora de la limpieza.
 Estandarización: establecimiento de normas y procedimientos.
 Mantenimiento de la disciplina: esforzarse más en ser disciplinados.
Al igual que explicábamos con el Justo a Tiempo, la metodología 5S comenzó también

en Toyota y en la actualidad la llevan a cabo todo tipo de empresas industriales, de
servicios, centros educativos, hospitales y organizaciones sin ánimo de lucro.
62

Domingo.G.(2013) Método Justo a Tiempo: descubre el sistema de producción que más
empresas ponen en práctica
https://www.gestion.org/en-que-consiste-el-metodo-justo-a-tiempo/
Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura Esbelta),
tienen sus cimientos en el movimiento que se inicio en la década de los 40’s y que se
denomino Administración por Calidad Total (de las siglas en inglés TQM= Total Quality
Managment).
Los principios de calidad se basan principalmente en:
 Enfoque al cliente
 Trabajo en equipo
 Participación gerencial
 Uso de herramientas de mejora continua.
La Manufactura Esbelta nació con el Sistema de Producción Toyota (SPT) que

promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al
trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una
forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de
1973. El principal propósito es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los
costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administración científica y de la
línea de ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es más amplio ya que se
dirige no solo a los costos de manufactura sino tambien a los costos de ventas, y
administrativos y de capital. Toyota pensó que era riesgoso adoptar el sistema de
producción de Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento. En tiempos
de menor crecimiento, se volvió más importante prestar atención a la eliminación del
desperdicio, la disminución de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados
Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura
Esbelta (Lean Manufacturing).
El Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):
1. Sobreproducción (producir más de lo requerido).

2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceo).
3. Transportes innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo,
almacenes muy grandes).
63

4. Sobre procesamiento (“por si acaso”, falta de comunicación, aprobaciones
redundantes).
5. Inventario Excesivo (más de una pieza en proceso, proteger a la compañía de
ineficiencias).
6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al
producto).
7. Productos defectuosos (inspección y reparación de material en inventario).
“Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al
trabajador."
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
Taiichi durante los 40’s y los 50’s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarrolló
muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el método de producción
Toyota. Por otro lado Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios rápidos de modelo
para una planta de barcos de Mitsubishi donde logró duplicar la salida de la línea de
motores, por los 60’s trabajando en Matsushita desarrolló lo que hoy se conoce como
Poka-Yoke o también dicho a prueba de errores, y en 1969 nació el SMED cuando
redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a
3 minutos.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
64

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no

agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir
por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo
plazo
5. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5’S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Células de manufactura,

Kanban,TPM,Kaizen,Poka Yoke.
https://sites.google.com/site/ittreyescristianao1/produccion-esbelta
Cadena de suministro
Es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención
de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y
productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro es el conjunto de actividades, instalaciones y medios de

distribución necesarios para llevar a cabo el proceso de venta de un producto en su
totalidad. Esto es, desde la búsqueda de materias primas, su posterior transformación y
hasta la fabricación, transporte y entrega al consumidor final.
En otras palabras, la cadena de suministro es una función estratégica y logística que

involucra todas las operaciones que son indispensables para que una mercancía logre
llegar al cliente final en óptimas condiciones.
Veamos un ejemplo sencillo: la cadena de suministro de una manzana producida en

España que se vende en el mercado local. En este caso, incluye las siguientes
actividades:
65

 La compra y venta de las semillas, fertilizantes, herramientas y otros insumos
necesarios para la plantación de manzanas.
 Como segundo paso, está la recolección y empaque de las manzanas para la
venta a los supermercados.
 Luego, viene el transporte de las manzanas a los puntos de venta
(supermercados o almacenes).
 La venta directa de las manzanas a los consumidores finales, lo que incluye
además los procesos de facturación y servicios post-venta (garantía si no se está
satisfecho con el producto, etc.).
Objetivo de la cadena de suministro

La cadena de suministro tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades del
cliente final de la mejor manera posible. Lo anterior incluye los siguientes fines:
 Entregar los bienes y servicios a tiempo.

 Evitar las pérdidas o mermas innecesarias.
 Optimizar los tiempos de distribución.
 Manejo adecuado de inventarios y almacenes.
 Establecer canales de comunicación y coordinación adecuados.
 Hacer frente a cambios imprevistos en la demanda, oferta u otras condiciones.
Elementos básicos
La cadena de suministro consta de tres elementos básicos:
 Suministro: Se refiere a las actividades necesarias para obtener y entregar las

materias primas para la producción.
 Fabricación: Es el proceso en donde se transforman las materias primas para
conseguir un producto o servicio distinto.
 Distribución: Se encarga de hacer llegar los productos o servicios a los
consumidores finales a través de una red de transporte, locales comerciales y bodegas.
Zamarripa.N.(2008) cadena de suministros
https://www.gestiopolis.com/cadena-suministro/
66
Actividad Participantes
Actividad Participantes Fechas.
Zendejas Alma. Ituarte
Habilidades y hobbies, Melissa. Habilidades
05/02/2020 08/02/2020 20/02/2020 y hobbi25/02/2020
21/02/2020 Melis17/03/2020
es, 27/02/2020 03/03/2020 06/03/2020 10/03/2020 12/03/2020 sa. 19/03/2000 20/03/2020
05/02/2020
21/04/202008/02/2020 20/02/202024/04/2020
22/04/2020 23/04/2020 21/02/2020
25/04/202025/2
Zendejas Alma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Elección del producto o servicio Melissa.
Zendejas Alma. Ituarte Elección del producto o servicio Melissa.
Método de negocio canvas. Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
Activida Participantes Zendej Fechas. as Alma. Ituarte Método de negocio canvas. Melissa.
Entrada, proceso y salida. Melissa.
ZendejasAlma.Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
esyhob ies, de producción.Melis a. 05/02/ 02 08/02/ 02 20/ 2/ 02 21/02/ 02 25/02/ 02 27/02/ 02 03/03/20 06/03/20 10/ 3/20 12/03/20 17/03/20 19/03/2Mel0 20/ 3/i20ssa.21/04/20 2 /04/20 23/04/20 24/04/20 25/04/20 27/04/20 30/ 4/20 06/05/20 08/05/20 12/05/20 14/05/20 2 /05/20
SiHabisldatema Entrada, proceso y salida. Melissa.
Zendejas Alma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Diseño del producto y/oZendejas Adilma. Istuaeño rte del servicio. Melissa.
Elec ióndelproducto servic o Melis a. Zendejas Alma. Ituarte Sistema de producción. Melissa.
Dibujo de ingeniería delZendejasAproducto. lma. Ituarte Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
Métod de negocio canvas. Melis a. Zendejas Alma. Ituarte Diseño del producto y/o diseño del servicio. Melissa.
Diseño del proceso. Melissa.
Entrad ,procesoysalida. nar caracterísMetilisac. a del producto.
Determi Melissa. Dibujo de ingeniería del producto. Melissa.
ZendejasAlma.Ituarte Zendejas Alma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Sistemadeproduc ioón. de mercado. Melis a.
Estudi Melissa.
Zendejas Alma. Ituarte Diseño del proceso. Melissa.
ZendejasAlma. Ituarte
Decidir el tipo de proceso productivo que se ajuste al producto Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
Diseño delproducto y/odiseño delservico. Melisa.
Zendejas Alma. Ituarte Determinar característica del producto. Melissa.
Diagrama de procesoZendedejasAlmoperaci a.Ituarte ones Melissa.
Dibujodeingeni ríadelproducto. Melisa. Zendejas Alma. Ituarte
Diagrama de flujo delZeproceso ndejasAlma. Ituarte Melissa. Estudio de mercado. Melissa.
Diseño delproceso. Melis a. Zendejas Alma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Diagrama de proceso de recorrido Melissa.
ZendejasAlma.Ituarte Decidir el tipo de proceso productivo que se ajuste al producto Melissa.
Det rminarcpar costerísticadeylprodtecnol
Equi ucto. ogía necesari Melisa. os para la fabricación del producto, sus Zendejas Alma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
especificaciones técniZencdejaas,sAlma.Ituamodel rte o y vida útil. Melissa.

Diagrama de proceso de operaciones Melissa.

Estudio demercado. Melis a.
Estudio de tiempos y movimientos Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
ZendejasAlma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte Diagrama de flujo del proceso Melissa.
Decidreltipo de procdeeso producobra
Mano lproducto Melisa. o eventual
tivoques ajuste atemporal Melissa.
Determinar productiviZenddejasadAlma.Ituaparci Zendejas Alma. Ituarte
rte al, productividad factor total y Zendejas Alma. Ituarte
Dproductivi
iagramadeprocesodeoperaciondes ad total Melisa. Melissa. Diagrama de proceso de recorrido Melissa.
Seguridad e higiene.
ZendejasAlma. Ituarte Melissa.
Melis a.
Equipos y tecnología necesarios para la fabricación del producto, sus Zendejas Alma. Ituarte
Diagram de flujo delproceso Zendejas Alma. Ituarte
ZendejasAlma.Ituarte Melissa.
especificaciones técnicas, modelo y vida útil. Melissa.
PLANEACIÓN
Ergonomía
Diagramadeprocesoder cor ido Melisa. Zendejas Alma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Diseño de estaciones de trabajo Melissa. Estudio de tiempos y movimientos Melissa.
Equiposytecnol gíanec sariospar laf brica ióndelproducto,su ZendejasAlma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Calculo de la capacidad. Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
esp cifi acionestécni as,modelo yvida útil. Melis a. Melissa.
Zendejas Alma. Ituarte Mano de obra temporal o eventual
Calcular la productividZendad.ejasAlma.Ituarte Melissa. Determinar productividad parcial, productividad factor total y Zendejas Alma. Ituarte
Estudiodeti mposymovimentos Melisa.
67
Zendejas Alma. Ituarte productividad total Melissa.
.Problemas de distribuciZendejasAólma.nItuartye de localización de instalaciones industriales Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
Mano de obratemporaloev ntual Melis a. Zendejas Alma. Ituarte
EjDet erminrciarp oducctividaoparcideal,productidivida sfacttriorto alby ucióZendenjasAlmdea.Ituarteplanta Melissa. Seguridad e higiene. Melissa.
productivida to al Melisa. Zendejas Alma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Ejercicios de árboles deZendejasAdeci Melissa.
lma. Ituarte sión para determinar la capacidad Ergonomía Melissa.
Segurida ehigen . comparativo deMelis a. tres vías de los diferentes tipos de inventarios
Cuadro Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
ZendejasAlma.Ituarte Diseño de estaciones de trabajo Melissa.
Mapa conceptual de los costos ocasionados por el manejo de los Zendejas Alma. Ituarte
n mía os Melisa.
Cronograma del proyecto

inErgoventari Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
ZendejasAlma.Ituarte Zendejas Alma. Ituarte Melissa.
Calculo de la capacidad.
Diseño de stacionesdoetrasb jode demandaMeliis na. dependiente,mapa conceptual
Model Melissa.
MRP. Melissa. Calcular la productividad. Melissa.
Calculodelac pacida . Melisa.
Actividades
ZendejasAlma.Ituarte Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
Calcularlaproductivida . Melisa. Zendejas Alma. Ituarte .Problemas de distribución y de localización de instalaciones industriales Melissa.
Modelo lote económico mapa concepual Melissa.
ZendejasAlma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
.Problemasde distribución ydelocalización deinstal cionesindustriales ormul
Model o bási c o EOQ, f Melis a. as Melissa. Ejercicio de distribución de planta Melissa.
ZendejasAlma.Ituarte Zendejas Alma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Descuentos
Ejerci odedistribuciónde planta por volumen, Melisa. formula Melissa.
Ejercicios de árboles de decisión para determinar la capacidad Melissa.
Ejercicios modelo EOQ y ABC Melissa. Zendejas Alma. Ituarte
Ejerci osdeárbolesded cisónpar detrminarlac pacida Melis a. Cuadro comparativo de tres vías de los diferentes tipos de inventarios Melissa.
ZendejasAlma.Ituarte
Cuadro compar tivo de tresvíasdelosdiferntestiposdeinventarios Melisa. Mapa conceptual de los costos ocasionados por el manejo de los Zendejas Alma. Ituarte
Map conceptual deloscostos casionadosporelmanejo de los ZendejasAlma.Ituarte inventarios Melissa.
inventarios Melis a. Zendejas Alma. Ituarte
ZendejasAlma. Ituarte Modelos de demanda independiente,mapa conceptual Melissa.
Modelosded manda indep ndiente,map conceptual Melis a. Zendejas Alma. Ituarte
ZendejasAlma.Ituarte MRP. Melissa.
MRP. Melisa. Zendejas Alma. Ituarte
ZendejasAlma.Ituarte Actividades Melissa.
Activida es Melis a.
Modelo lote económico mapa concepual Melissa.
Modelo te conómico map concepual Melisa.
Modelobásico EOQ,formulas Melis a. Modelo básico EOQ,formulas Melissa.
ZendejasAlma. Ituarte Zendejas Alma. Ituarte
Descuentosporvolumen,formula Melis a. Descuentos por volumen,formula Melissa.
Ejerci osmodelo EOQyABC Melisa. Ejercicios modelo EOQ y ABC Melissa.
2020
02/202006/05/2020
03/03/2020
08/05/2020 06/03/2020
12/05/2020 14/05/2020
10/03/2020
22/05/2020
12/03/2020
17/03/2020 19/03/2000 20/03/2020 21/04/2020 22/04/2020 23/04/2020 24/04/2020 25/04/2020 27/04/2020 30/04/2020 06/05/2020 08/05/2020 12/05/2020 14/05/2020 22/05/2020
Fechas.
Modelo de negocio Canvas
Key. Partners Key activities; Value Customer Customer
-las agencias de  Trasladar a proposicione relationships: segments:
autos las s Por medio de Los clientes
-talleres personas El servicio de la aplicación de las
-Gente con auto  Plataforma transporte en y redes plazas
propio los centros sociales. comerciales
comerciales que
mediante un necesiten
módulo un viajé
establecido.
Key resources: Channels:
 Autos Personal por
 Conductore medio de los
s empleados
 Recursos
financieros
Cost estructure: Revenue
 Recurso streams:
constante Un solo pago
 Costo fijo. por medio
del uso.
68
diagrama del sistema de producción o servicio
Sistemas Insumo Recurso Función Producto

primario primaria de la deseado
transformación
Servicio Clientes  Choferes Transportar a Reciclaje y
de con la  Automóvile los clientes. mayor
transport necesidad s limpieza
e de
transportar
mercancia.
69
Establecer (entradas, procesamiento y salidas) del sistema de

producción o servicio
Entradas el proceso. Salida
 Autos. La gente pidiendo. Llevando al cliente
con la mercana destino y dejándolo
Conductores. Pidiendo el servicio para mayor
productividad
 . De transporte.
70
Diseño del proceso (estructura del tipo de proceso que se va a

realizar)
 Equipos: se utilizarán vehículos del año 2014 en delante de

cuatro puertas y computadoras con el sistema para la
aplicación
 El servicio es de transporte para los clientes del centro
comercial
 Personal: se cuenta con una flotilla de 40 vehículos con un
chofer cada uno y se cuenta con con tres personas en cada
módulo establecido y con el personal que se tiene en el
taller mecánico
 Área disponible: se cuenta con un área disponible en el
centro comercial
 Capacidad planeada: se espera que el servicio se le pueda
ofrecer el servicio a 500 personas diariamente
71

 Eficiencia: se espera el tiempo de espera no pasa de los 10
min entre cada viaje

Determinar las características del producto o servicio

 Es un servicio de transporte y solicitará atreves de una aplicación en un
stand que se establecerá en el centro comercial
sincroniza con otras Apps
 Pago en efectivo y con tarjeta

 Las tarifas no serían elevadas
 Disponibilidad en centro comercial
 Datos del taxi y conductor
 Sería por lo pronto a una cierta distancia del centro comercial
72
Estudio del mercado

Se realizaron investigaciones en diversas fuentes para determinar si sería favorable
o no el lanzamiento de este servicio. Y se llegó que el 51% de la población de ese
centro comercial usa aplicaciones de transporte mientras el otro 49% no por precios
altos por eso se tomó la decisión de establecer precios y tarifas más económicas
ahí para poder tener el 100%.
Los precios quedaron de la siguiente manera:
- Tarifa mínima de $25.00 a $32.26 mxn
- Tarifa de base de $6.40 a $8.50 mxn
- Por km de $3.85 a $4.50 mxn
- Por minuto de $1.70 a $1.90
73
Proceso de producción
Decidir el tipo de proceso productivo que se ajuste al producto

y a la demanda
El tipo de proceso que nosotros utilizaremos para nuestro producto serán los Procesos
Terciarios ya que son los encargados y los que nos van ayudar en el área del comercio
y será en base a ellos que nos podemos guiar para llevar a cabo la principal actividad
de nuestra aplicación como lo es el transporte de personas.
74
Diagramas de procesos
Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son una herramienta
de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos se pueden introducir mejoras. Hay
determinadas actividades o acciones que implican una decisión y que hacen que el camino
seguido por el proceso se bifurque.
75
Diagrama de proceso de operaciones

1- hacer una llamada a BRUS / 1 min.
2-seleccionar la mercancia/ 2 min.
3-confirmar el trans´orte
/ 2 min.
76
4-Esperar el transporte
2-5 min.
5-cargar la mercancia
3 min.
6-Trasladar la mercancia
/ 10 min.
7- Llegar a la recicladora
Brus.
Proceso: Pedir servicio
Tiempo: Minutos
Pag. 1 de 1
Fecha de Elaboracion: 7/Marzo/2020
Fecha de Aprovacion: 10/Marzo/2020
77
Diagrama del Flujo del Proceso

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
PROCESO: servicio de transporte BRUS
FECHA: 9
PAG. 1 DE: MÉTODO ACTUAL MÉTODO PROPUESTO de marzo
1 del 2020

DEMOR
RESUMEN OPERACIÓN TRANSPORTE ALMACEN A INSPECCIÓN
CANT. TOTAL
DIST. TOTAL
TIEMPO
TOTAL 23 minutos

DISTANCI OBSERVACIÓ
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN SÍMBOLO DE EVENTO A TIEMPO N
5
Hacer la solicitud minuto
78

2
Seleccionar su la mercancía minutos
2
Confirmar el mediador minutos
5-10
Esperar el transporte minutos
10-
20
Cargar la mercancía minutos
10-30
Trasladar la mercancía minutos
Llegada a la recicladora

Diagrama de proceso de recorrido
Equipos y tecnología necesarios para la fabricación del producto, sus

especificaciones técnicas, modelo y vida útil.
La tecnología que nosotros usaríamos será la Fija ya que no se sufren cambios ni

modificaciones, a menos de que vaya haber alguna mejora para la aplicación, ya sea
para mayor satisfacción del cliente o un mejor rendimiento para la aplicación.
Los automóviles que nosotros vamos usar tendrán que ser del año 2014 en adelante, y
que tenga 4 puertas para mayor comodidad, los automóviles tendrán que ser
cambiados cada 5 años debido a que con el paso del tiempo se van a ir deteriorando
cada vez más y para mayor comodidad del cliente.
79
Estudio de tiempos y movimientos

 Estudio de tiempos:
Determinar el tiempo estándar en área de atención al cliente de la empresa diuk con
la finalidad de mejorar la eficiencia del operario y que garantice un servicio eficaz,
rápido y de calidad a los clientes.
 Describir el proceso de atención al cliente.
 Determinar el tiempo promedio de la actividad para solicitar el servicio.
 Determinar el tiempo promedio que tarda cada conductor en llegar donde se
solicita el servicio a través del cronometraje.
 Vaciar la información de los tiempos.
80

 Ya tener establecido los tiempos estándar que se necesita para cada
actividad para que ofrecer un servicio eficaz y rápido.
 Se estableció un tiempo estándar que cada 3minutos hay un
conductor disponible para realizar el servicio.
 Estudio de movimientos:
 Describir el proceso para pedir el servicio.
 Realizar los movimientos necesarios para poder pedir el servicio.
Mano de obra temporal o eventual
La mano de obra que se va contratar será eventual, Puede

requerirse personal atreves de una agencia de servicios
eventuales como podría recurrir a profesionales o trabajadores
autónomos para realizarlas.
81
Seguridad e higiene
PAGO SEGURO, SIN EFECTIVO
Los costos del servicio se cargan automáticamente a tu tarjeta de crédito, esto te brinda
mayor flexibilidad y disminuye el riesgo no solo para ti, sino también para los
conductores quienes no requieren manejar efectivo.
RECORRIDOS TRANSPARENTES
82

Para que siempre estés tranquilo, contamos con un registro detallado de cada cliente y
de cada viaje. Puedes estar seguro de que no te cobrarán de más y siempre tendrás
un recibo electrónico de tu recorrido.
COMPARTE TU TIEMPO ESTIMADO DE LLEGADA

la oportunidad de enviarle a quien tú desees un enlace para que pueda seguir tu ruta
en tiempo real, el nombre de tu chofer, las placas y el tiempo que falta para que llegues
a tu destino. De esta manera, todos tus viajes pueden ser seguidos por tus seres
queridos.
VEHÍCULOS SEGUROS
Nuestra marca está reservada a trabajar solo para los vehículos más seguros, de la
más alta calidad y en perfectas condiciones. Con nuestros altos estándares, estamos
mejorando la manera en que la gente se mueve, más seguros.
Aprobación de Automóvil:
1. Seguro de cobertura amplia que avale daños a chofer, pasajeros y terceros y

con responsabilidad civil.
2. Automóvil en perfectas condiciones mecánicas y estéticas
3. Tarjeta de circulación vigente

CONDUCTORES EN LOS QUE PUEDES CONFIAR
Cada uno de los conductores debe pasar por un proceso riguroso que hemos
desarrollado con los estándares más altos de la industria de seguridad. Nuestro
proceso de seguridad para socios incluye Cartas de No Antecedentes Penales a nivel
federal emitida por la Secretaría de Gobernación, así como controles de confianza,
psicológicos y toxicológicos que permiten que tu viaje sea más seguro.
Nuestro proceso de seguridad para socios incluye:
Documentos
 Licencia de conducir vigente
 Comprobante de domicilio actual
83

 Carta de no antecedentes penales federal otorgada por la Secretaría de
Gobernación.
Aprobación de examen
 De ubicación en la ciudad
 Políticas y Servicio
Aprobación de examen de confianza
 Antidoping
 Actitud de manejo
 Entrevista con un psicólogo certificado
 Batería de exámenes psicométricos
 Prueba AMITAI de Honestidad que evalúa los siguientes parámetros:
1. Proclividad a Robo
2. Proclividad a Soborno
3. Lealtad
4. Credibilidad
5. Proclividad a Uso de Substancias (Alcohol y estupefacientes ilegales)
6. Acoso Sexual
7. Respeto del Orden Social
8. Egoísmo
9. Abuso de Autoridad
10. Discriminación
11. Rendición de Cuentas
12. Fraude
13. Asociación Criminal
84

14. Temeridad
15. Violencia
16. Proclividad a endeudamiento como forma de conseguir bienes
17. Adicción a Juegos de Azar
Ergonomía
se solicitan coches con las siguientes características:
 4 puertas
 Capacidad para al menos 4 pasajeros, más el conductor
 Aire acondicionado
 Espacio para valijas
 Airbag
 Cinturones de seguridad para el conductor y los pasajeros
 Frenos ABS
85

 Radio
 En buenas condiciones y sin daños estéticos ni mecánicos
Esta es una lista de los vehículos permitidos para prestar el servicio:

Toyota Camry – Prius – Corolla – Yaris
Honda Accord – Crosstour – Accord Hybrid, Civic
Hyundai – Accent – Grand – Elantra – Sonata – Tucson – Verna – Santa Fe – Ioniq
Ford Escort – Escape – Fusion – Figo
Dodge Charger
BMW 3 Series
Kia Sorento – Optima
Nissan Maxima – Altima – March – Aprio – Armada – Bluebird – Cedric – Cefiro
Chevrolet Equinox – Prisma – Optra – Spin – Spark – Orlando – Sonic – Beat
Chrysler 200 & 300
Citroen – DS4 – Xsara
Fiat – 500 – 500C
Hyundai – Accent – Atos – Matrix – Elantra (año mínimo: 2014) – i10 – i25 – Santa
Fe – Solaris – Sonata – Verna – Tucson
Mazda – Allegro – Atenza – Axela – Carol – CX-3 – CX-5 – Lantis – Tribut
Mitsubishi – Mirage
Subaru – Forester – Impreza – Outback – Crosstrek
Suzuki – Alto – Equator – Forenza – Hustler – Grand Vitara – Reno – Spacia –
Verona – Ciaz
Isuzu
86
Determinación de la capacidad de la planta
 La empresa duik ofrece el servicio de transporte y para determinar la

capacidad de planta, y determinar la capacidad máxima, efectiva y la utilización
se tienen los siguientes datos:
Para la capacidad máxima se tiene
-se trabaja 7 dias
-son dos turnos
-8 horas son las que se trabajan
87

-250 viajes los que se realizan por hora
- la semana pasada se realizaron 15,000 viajes
Productividad máxima= (7dias * 2 turnos*8horas) *(250 viajes/hr) =28,000

viajes
Capacidad efectiva= capacidad proyectada x tiempo real de trabajo / tiempo

teórico de trabajo
= 28,000x 8hr/ 2hr = 112,000 viajes
Utilización= producción real / capacidad proyectada= (15,000 viajes /28,000)

*100=0.535*100= 53.5%
Factores de la productividad
 El mal clima pudiera afectar de manera que los carros no pudieran transitar
 Que uno o varios vehículos se descompusieran
 Que se ocasione un accidente durante el viaje
 Que no se presente un empleado
 Que no estén todos los vehículos
 El trafico en la ciudad
 Que algún conductor sufriera un asalto
 No se les de mantenimiento a los vehículos
88

 No se renueve la flotilla de vehículos
 Fallas en el sistema para pedir un viaje´
 Que se les llegue a hacer un costo alto para un viaje
Localización y diseño de las instalaciones
Localización Calificación
Factor de Ponderación A B A B
localización
Costo de 15 9 6 135 90
construcción
Servicio 15 8 8 120 120
público
disponible
89

Servicios 15 5 8 75 120
para la
empresa
Costo del 25 8 5 200 125
inmueble
Calidad de 25 5 9 125 225
vida
transporte 25 8 7 200 175
total 855 855
Cualquiera de las dos localizaciones es adecuado para la instalación de la empresa.
Distribución de planta
Estacionamiento E3
90
Herramientas para determinar la capacidad productiva.

la empresa duik esta interesados en establecer su establecimiento de servicio de
transporte. la empresa tiene en mente 4 ubicaciones posibles para la instalación del
nuevo local, dichos locales se encuentran en distintos puntos de la ciudad, las torres,
plaza sendero, gran patio y misiones.
Beneficios Costos de Probabilidad de

mensuales arrendamiento obtener beneficios
Plaza sendero 69,000$ 30,000$ 60%
misiones 50,000$ 17,000$ 70%
Plaza las torres 40,000$ 20,000$ 45%
Gran patio 48,000$ 27,000$ 55%
.6 69,000=41,400
Plaza sendero - =29,400
.4 30,000=12,000
Misiones .7 50,000=35,000
.3 17,000=5,100 =29,900
40,000=18,000
Las torres .45 =7,000
.55 20,000=11,000
48,000=26,400
Gran patio .55 =14,250
.45 27,000=12,150
La mejor ubicación para la empresa seria establecerse en misiones.
91

Plan maestro de producción y/o de servicios
Inventario inicial: 1000 unidades

Tamaño del lote: Es la cantidad de unidades que se produce en cada período: 1100
unidades
Pronóstico de demanda para las semanas de junio: 3100 unidades
Pronóstico de demanda para las semanas de julio: 2800 unidades
Pronóstico de demanda para las semanas de agosto: 3100 unidades
La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja entre cada uno de los meses.
junio julio agosto

Mes 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Inventarió 1000 164 473 373 481 778 78 478 712 862 972
inicial
Unidades 775 775 775 775 700 700 700 700 775 775 775
pronosticadas
Pedidos de 836 791 1200 992 803 451 690 866 950 990 1000
clientes
Inventario 164 473 373 481 778 78 478 712 862 972 1072
final
MPS 1100 1100 1100 1100 1100 1100
Mes 4
Inventario 1072
MPS=6600unidades
inicial
Unidades 775
pronosticadas
Pedidos de 1100
clientes
Inventario final 1072
MPS
92

Sistema Justo a Tiempo y producción esbelta para la mejora continua
de su proceso de producción y/o servicio
Recursos flexibles
Distribución en planta celular consiste en aplicar tecnología en el proceso de realizar un

viaje esto podría ser la tecnología aparte del automóvil como un gps.
Producción en pequeños lotes es que ya exista una pequeña flotilla de automóviles

para prestar el servicio
Reducción de los tiempos de fabricación: que exista una reducción entre cada viaje y
esto sea a favor de poder realizar mas viajes en el menor tiempo posible
Minimizar los tiempos de entrega: hacer un plan de estrategia para todos los
conductores para tener todas las rutas al realizar un viaje y ahorrar el mayor tiempo.
Minimizar el stock es minimizar las piezas que se pidan de repuesto para los
automóviles
Tolerancia cero con los errores: es que no se tendrá flexibilidad con errores que
puedan cometer los conductores entre esto seria un mal trato a los clientes.
Flexibilidad y rápida adaptación seria poder adaptar todos a todos los conductores para
tener una excelente conducción.
Cero paradas técnicas: evitar que los conductores hagan paradas técnicas en el
transcurso de un viaje.
Producción uniforme: es que los vehículos que se utilicen para el servicio del transporte
sea el mismo modelo y el mismo año.
Redes de proveedores: Disponer de proveedores dignos de confianza, que cumplan

que las exigencias que pide duick y que se ubiquen a proximidades de la empresa.
Calidad en la fuente. Cero defecto
93

Cadena de suministro
La cadena de suministro más eficiente para el servicio es cadena de suministro
tradicional ya que es una pequeña empresa no requiere un funcionamiento muy
complejo ya que en diuk la materia prima esencial son los automóviles y no tiene que
lidiar con grandes cantidades de materia prima.
94

Etapas básicas de la cadena de suministros
La materia prima: es seleccionar los vehículos adecuados para poder ofrecer el

servicio de calidad.
Proveedores: para estar llenado de tanque de gasolina que necesitan los

automóviles duik llego con un acuerdo con la gasolinera de Oxxo gas , y eso
consta que la gasolinera Oxxo gas les brindo tarjetas especiales a la empresa
para que cada conductor con esa tarjeta puede llenar el tanque del vehículo. Y
duik llego en acuerdo con Chevrolet y Ford que son las dos agencias donde se
compran los vehículos que estas ofrecerán el mantenimiento a los vehículos a un
costo especial por ser una flotilla de vehículos y en el servicio se estableció que
seria cambio de aceite de bujías balatas la pila del automóvil como cual revisión
mecánica necesaria. Y en otro trato llego en acuerdo con autozone para poder
comprar cual accesorio extra para el vehiculó a precios especiales.
Producción: es poner en marcha a ofrecer el servicio de transporte.
Transporte y logística: es como acomodaremos cada uno de los vehículos dentro

del estacionamiento del centro comercial para poder hacer los viajes sin
complicación.
Agencia y sucursales: es tener ya los vehículos listos para poder ofrecer el

servicio.
Almacenamiento: es tener más vehículos en disposición en caso de hubiera

alguna falla con uno y pudiera prestar el servicio.
Venta o contacto con el cliente: a la hora ya realizar un viaje con algún cliente .
95
bibliografías
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 Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja
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https://www.heflo.com/es/blog/bpm/diseno-de-procesos/
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RUBRICA PARA EVALUAR PROYECTO PRODUCCIÓN (Valor total 40%)

CRITERIOS Excelente Notable Bueno Suficiente Insuficiente Puntos
A
EVALUAR
Criterios Generales:
Portada (deberá tener todos los datos del proyecto) (1%)
Índice (deberá tener todos los temas de desarrollo del proyecto y el número de página) (1%)
Bibliografía (Muestra 5 o más fuentes de información con formato APA) (2%)
Introducció Describe todos Describe de Describe de Describe solo No contiene
ny los temas a manera parcial manera un tema a los objetivos
objetivos tratar y los algunos temas general los tratar y los específicos,
objetivos a desarrollar y temas a tratar objetivos alcance y
específicos, el los objetivos y los objetivos específicos, el limitaciones
alcance y las específicos, el específicos, el alcance y las del proyecto
limitaciones del alcance y las alcance y las limitaciones (0%)
proyecto. (4%) limitaciones del limitaciones del del proyecto.
proyecto. (3%) proyecto. (2%) (1%)
Marco La información La información La información La La
Teórico contiene los solo contiene solo contiene información información
98

conceptos los conceptos los conceptos solo contiene no contiene
fundamentales fundamentales fundamentales algunos los conceptos
descritos descritos de manera conceptos fundamentale
ampliamente brevemente general (2%) fundamentale s
(4%) (3%) s (1%) (0%)
Planeación Presenta la Presenta solo Presenta solo Presenta solo No presenta
planeación: el la planeación algunos la planeación planeación
Cronograma de este avance aspectos de la del avance (0%)
del proyecto, del proyecto planeación de anterior (1%)
integrado (3%) este avance y
desde el inicio la planeación
a la fecha anterior (2%)
(4%)
Ejecución Presenta todos Presenta 3 Presenta 2 Presenta solo No presenta
los aspectos de aspectos de la aspectos de la 1 aspectos de los aspectos
la ejecución ejecución ejecución la ejecución de la
(24%) (18%) (12%) (6%) ejecución
(0%)
TOTAL
99

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Departamento de Ingeniería Industrial y Logística

NOMBRE DEL PROYECTO:

Refinería y reciclaje Arus.

No. De Control: 18112278, 17112209

Docente: Ing. Sandra García Hinojosa

03 de junio del 2020

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