Lean Manufacturing

Filière GIP – 4ème Année

ENSAM Meknès - 2017/18
I.BOUHADDOU/ S.SEKKAT
1
 Plan du cours
1. Concept du Lean Manufacturing
2. Amélioration Continue
3. Les coûts cachés
4. Le Juste à Temps
5. La cartographie des flux (VSM)
6. Le Jidoka, la démarche TPM et le 6 sigmas
7. Système opérationnel de production et
ergonomie
2
8. Indicateurs de Performance et tableau de bord.
 Thème 1

Management Industriel et Lean

Manufacturing

3
 L‟entreprise industrielle
L‟entreprise est un ensemble de moyens matériels, humains, financiers et
informationnels réunis en vue de produire et vendre sur un marché des biens
et/ou des services qui satisfont des besoins.

PRODUIT FINI

On peut classer les entreprises en fonction de leur activité : industrielle, commerciale, ou de services :ƒ
L‟entreprise industrielle (ou entreprise de production) achète des matières premières et les transforme en
produits finis qui seront vendus.
ƒL‟entreprise commerciale (ou entreprise de distribution) achète des marchandises à ses fournisseurs et les
revend à ses clients sans les transformer.
L‟entreprise de services vend des prestations non matérielles satisfaisant des besoins variés. 4
Fonctions de l‟entreprise

5
Objectifs de la fonction industrielle
La Définition correcte des caractéristiques du produit.
La Production au coût de revient prévu.
Le Respect du niveau qualité.
La Production de la quantité demandée en respectant les délais.

Qualité
Fonctionnalité

Produit ou service

Coût Délais

6
 Management industriel : Taylorisme
Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) :

Taylor, ouvrier, puis contremaître et ingénieur, devient consultant en organisation

industrielle pour de grandes entreprises de l'acier et de la construction navale.

La pensée qui le guide est l'élimination des gaspillages, de temps, d'argent, de

matières... et le recours à une méthode scientifique.

Il formalise et standardise les méthodes, les outils, les connaissances.

Taylor s‟appuie sur la démarche scientifique qui observe et quantifie.

Il utilise essentiellement le chronomètre, segmente les tâches et prône la

spécialisation.

Organisation Scientifique du Travail (O.S.T)

7
 Management industriel : Fordisme
Henry Ford (1863-1947) :
Créateur de l‟entreprise Ford Motor Company et père des lignes d‟assemblages
modernes utilisées en production de masse.

Une organisation de travail largement inspirée de l‟O.S.T

Travail à la chaîne (Chaîne de montage automobile)

Modèle de production de masse (Ford T)

– Produire plus de voitures et plus rapidement (Demande forte).
– Supprimer au maximum tout ce qui peut ralentir la production: les
attentes, les stocks, les transferts. 8
 Ford T (1908-1927) :
La dame en noir
• Premier exemple de la production en grande série, système qui va révolutionner
l'industrie toute entière, et pas seulement l'automobile.
• Plus de 15 millions de Ford T construites de 1908 à 1927.

9
 Le Toyotisme ou TPS (Toyota Production System)
Taiichi Ohno ( 1912-1990) Manager exécutif chez Toyota, père du
Système de Production Toyota, auteur de plusieurs livres sur le TPS.

Défaite face aux Américains au cours de la seconde guerre mondiale.

Toyota médiatise une vision stratégique pour faire redémarrer

l'économie japonaise. Le Président de Toyota déclare : « Il faut
rattraper les Américains en 3 ans ».

Toyota a pu se développer et concurrencer les entreprises américaines

par la mise en place d‟un système de production simple mais efficace
(TPS) : Mode de fabrication rationnel cherchant à supprimer tous les
éléments superflus, afin de réduire les coûts et augmenter la production.
10
 Principes du TPS

Réduction des gaspillages

Production à flux tendus (ne produire qu'en fonction des
besoins)
Maintien de la qualité lors de tout le processus de
production
Equipes autonomes de travail (opérateurs polyvalents,
cercles de qualité, boîte à idées)
Amélioration continue
« The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002) 11
 Le lean manufacturing
James Womack
Auteur de « The machine that changed the world » en 1990 et
« Système Lean », qui a initié le mouvement Lean en Occident.

Le SPT est un composant important du lean manufacturing

(fabrication maigre, mince).

Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les

processus (de la réception à l’expédition).
Par exemple : trop de stock de produits finis,
trop de déchets de production...
12
 Le lean manufacturing

„Tout ce que nous faisons, c‟est l‟observation du paramètre

temps entre le moment où le client nous commande quelque
chose et le moment où nous recevons l‟argent. Et nous
réduisons cette durée en éliminant les gaspillages sans valeur
ajoutée.‟‟
Taiichi Ohno

13
 Le lean manufacturing
Philosophie Lean
Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les
gaspillages.
Produire seulement ce que le client a commandé
Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la qualité
et en éliminant les gaspillages.
Quantifier la valeur du produit du point de vue du client.
Ce qui a de la valeur pour le client, ce qui est prêt à payer.

Le Lean Manufacturing est universel car il fait la synthèse de

l‟action de réduction des gaspillages, c‟est-à-dire de tout ce qui n‟a
pas de valeur pour « le client ».
14
 La valeur Ajoutée en production

Un processus de production 
Des activités de production
Des activités de stockage
Des activités de transport
Des attentes

Analyse des processus 

Identifier et éliminer les tâches sans VA qui jalonnent la
chaîne de la valeur (de la réception jusqu‟à l‟expédition).

15
La valeur Ajoutée en production
La valeur ajoutée correspond aux tâches pour lesquelles le
client veut bien payer, car elles ont de la valeur pour lui.

16
Les 3M du Lean Muda Muri Mura

On identifie trois formes de gaspillage et on propose pour chacune d‟elle

des voies pour les éliminer.
Principe : Dans toute organisation, les pertes et les immobilisations
superflues sont des bénéfices potentiels ; les éliminer constitue un gain.

Muda – Les Pertes

Les activités sans valeur ajoutée : pannes, non qualité …
Mura – Irrégularités
Gaspillage provoqué par l‟irrégularité et la variation des flux, des délais, des cycles de
production …
Muri – Excès
Matières achetés en excès, en avance, suite à des erreurs de prévision, de
commandes, …
17
LES 7 MUDAS (PERTES)

18
MUDA: SURPRODUCTION

19
MUDA: STOCK

20
MUDA: TRANSPORT

21
 EXEMPLE
GASPILLAGE : TRANSPORT

22
MUDA: DEFAUT

23
MUDA: ATTENTE

24
MUDA: ATTENTE

25
MUDA: MOUVEMENT

26
MUDA: PROCESSUS EXCESSIF

27
 Mura – Irrégularités

Gaspillage provoqué par des variations et des irrégularités liées

au processus (des flux, des délais, des cycles de production )

files d‟attente, goulots,…  Muras

Il faut les éviter et les réduire graduellement et maintenir en

permanence un flux régulier : Stabilité du processus

28
 Muri – Excès

Matières achetés en excès, en avance,

Main d'œuvre excessive, sous occupée ;
Gaspillage d'espace (de stockage ou de production).
Suite à des erreurs de prévision, des données de planification
(Quantité commandées, Stocks de sécurité, délai de livraison…),
Des erreurs de commandes des tailles de lots inadaptées,

Ces excès de quantités constituent des MURIS.

29
Monument lean manufacturing

30
Les Axes de la démarche Lean

Local
GEMBA, Management visuel
Kaizen, 5S : (seiri : trier, seiton : ranger, seiso : nettoyer, seiketsu : organiser, shitsuke :
suivre, respecter).
SMED (Single Minute Exchange of Die).
TPM (Total Productive Maintenance)
Audit des postes de travail.

Amélioration des flux :

L‟analyse de déroulement, (VSM Value Stream Mapping)
L‟optimisation des flux de production
Takt time.
Kanban.

31
 GEMBA

LE GEMBA: c‟est le terrain, LES 5 PRINCIPES GEMBA

là où se passe les
choses.
• Où le travail est
réalisé
• Où la valeur est créée
• Où les problèmes
sont détectés et
résolus
1. Quand un problème survient,
aller d‟abord sur le Gemba
2. Contrôler le lieu réel
3. Prendre des mesures correctives
immédiates et temporaires
4. Identifier et éliminer les causes
premières
5. Standardiser pour éviter le retour
d‟événement
32
Diagramme Ishikawa

33
5 POURQUOI?

34
5 POURQUOI : EXEMPLE

35
GEMBA

36
 Pourquoi doit-on utiliser le management visuel?

Le management visuel est la manière de gérer une activité par la

vue. Tout ce qui se passe dans une entité se voit immédiatement
et surtout, la moindre anomalie est visible immédiatement

er
37
le management visuel

38
le management visuel

39
Andon

40
Le Système de Production Renault -
SPR

41
LEAP (LISI Excellence Achievement Program)

42
 OCP Production System (OPS), vers
l‟excellence industrielle

OPS est un système complet dont l‟objet, parfaitement aligné avec la stratégie
du Groupe, est :
– d‟amener le système de production OCP à un niveau de performance mondiale :
World Class ;
– d‟être un système de référence mondiale pour les industries de process continu
comme Toyota l‟est pour les industries manufacturières.

OPS s‟appuie sur 3 principes fondamentaux :

– L‟implication des équipes : l‟homme est au cœur de l‟entreprise ;
– La voix du client (interne ou externe) doit être entendue dans l‟usine, de tous ;
– La passion du détail sur toute la chaine de valeur .

www.ocpgroup.ma

43
 Citations
« La perte de temps diffère des autres pertes du fait qu‟elle est irrécupérable.
Le temps perdu ne gît pas sur le sol comme le matériel gaspillé.»
Henry FORD, 1926

« Ce n‟est pas que nous disposons de peu de temps.

C‟est surtout que nous en perdons beaucoup. »
Sénèque

44
 Thème 2

Amélioration Continue en entreprise

45
Amélioration en entreprise

Amélioration continue : Kaizen

Roue de Deming : Cycle PDCA
5S, SMED,….

Amélioration radicale.
Re-engineering des processus
Management Hoshin.

46
KAIZEN

47
 Les méthodes du KAIZEN

Petites améliorations faites au quotidien, constamment.

Inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des
améliorations.

La méthode des 5S.

Le diagramme d‟Ishikawa.
La méthode SMED
La Maintenance Autonome. Etc.

48
L’amélioration continue : Roue de Deming

act plan
check do

Plan: Programmer, définir les objectifs et les moyens

Do: Faire, mettre à exécution le programme
Check: Vérifier les effets
Act: Réagir, prendre les mesures nécessaires, standardiser

49
La méthode des 5S

50
 1. Seiri
Débarrasser. Tout ce qui est inutile.

51
 2. Seiton
Ranger ... Pour trouver facilement

52
 3. Seiso
Nettoyer , Maintenir propre le lieu de
travail … Pour détecter les anomalies

53
 4. Seiketsu
Standardiser … pour rendre évident

54
 5. Shitsuke

Respecter … pour maintenir la rigueur

Suivre ( vérifications, audits,…)

et améliorer continuellement les règles

55
Audit 5S hebdomadaire

56
Etat des lieux du local actuel
PFE à LISI AEROSPACE
Etat actuel du local de stockage
Etat des lieux de la zone PR
Etat du nouveau local après le plan d‟action
Zone PR après le déménagement de tout le matériel et le
nettoyage complet
Résumé : 5S

•Supprimer l’inutile
•Situer les choses
•Scintiller
•Standardiser les règles
•Suivre et progresser

62
 SMED: Single Minute Exchange of Die

Concept de changement d‟outil en moins de 10

minutes par Shigeo Shingo (1970).

Démarche qui vise à réduire le temps de changement

de séries, d‟outils, …pour réduire le temps d‟arrêt de
la machine.

63
 SMED: Single Minute Exchange of Die

Constitution d‟1 temps de changement de fabrication (d‟après

Shigeo Shingo)

Minimiser le temps d‟arrêt de la machine. Le temps Main d‟œuvre est

moins coûteux que le manque à gagner dû à l‟arrêt (comparaison avec
l‟arrêt au stand en formule1).
64
Exemple : Arrêt au stand Formule 1

65
 LES ETAPES DU SMED

Basé essentiellement sur la distinction entre :

– Les opération internes obligatoirement faites avec l’équipement arrêté.
– Les opérations externes faites pendant que l’équipement est en marche.

Phase 1: Analyser, Identifier.

Toutes les opérations réalisées lors d’un changement de référence.
Phase 2: Dissocier, Séparer.
Les opérations internes et les opérations externes.
Phase 3: Convertir.
Les opérations internes en opérations externes.
Phase 4: Réduire.
Les temps d’exécution des opérations internes puis externes.

66
 Exemple : SMED en faisant la lessive

Machine à laver Machine à outils

Linge Matières premières, composant
Produit de lessive Outils, plans, moules, … 67
 En résumé, Kaizen :
‰

C'est quoi ? De l'amélioration continue.

P
‰ourquoi ? Affronter la compétition.
Où ?
‰ En production, à l'atelier, sur le poste de travail.
P
‰ar qui ? Une équipe pluridisciplinaire.
C
‰omment ? Par nos propres moyens.
Quand ?
‰ Immédiatement.

« Simplicity is the ultimate sophistication »

Leonardo De Vinci
Approuved by TOYOTA
68
 Le Re-engineering

Le re-engineering est une recherche systématique de rupture au

travers d’un changement radical pour améliorer de façon
spectaculaire la performance des processus de l’entreprise.

OBJECTIF PRINCIPAL : Transformer les processus de l’entreprise.

L’entreprise est reconfigurée autour des processus principaux.

– Développement des produits
– Fabrication
– Distribution (transport, stockage, …).

Utilisation des avancées technologiques , NTIC

(Commande numérique, Bases de données partagées,…) 69
 Les étapes du re- engineering
PHASE 1: Développer une vision pour l’entreprise.
 objectifs clairs (Réduction des coûts, des temps, Amélioration de la qualité…etc.)

PHASE 2: Choisir le processus à reconfigurer.

Ceux qui posent le plus de problèmes : Les plus importants (impacts sur les clients, les
actionnaires et le personnel de l’entreprise), les plus faisables techniquement .

PHASE 3: Analyser et évaluer le processus à reconfigurer.

Délimiter le processus , Définir des objectifs clairs, Définir ses grandes étapes , le rôle de chaque
activité, les interactions avec les autres activités et l’influence sur le objectifs.

PHASE 4: Identifier les leviers technologiques.

La technologie n’est qu’un outil. Commencer par le processus et ensuite choisir la technologie
qui peut l’améliorer

PHASE 5: Conception et implantation d’un nouveaux processus.

Constituer des équipes de projet, utiliser des outils de créativité (cercles de qualité,…)pour 70
réduire le nombre des étapes et améliorer le processus.
 Management Hoshin

HO : DIRECTION
Le choix de la bonne direction
SHIN : COMPAS

Le management Hoshin (Hoshin Kanri) propose une

amélioration par percées, il s’inscrit dans une logique
d’anticipation.

Le Hoshin n’est pas un outil pour piloter les améliorations

incrémentales ou atteindre des objectifs à court terme.

71
 Management Hoshin
Formulation des résultats visés pour l‟année à venir
Définition des moyens
Des indicateurs de mesure des progrès
Une valeur cible pour chaque indicateur et un délai

Les Hoshins annuels principaux (ou du plus haut niveau) sont alors
déployés (ou diffusés en cascade) partout dans l‟organisation.

Sur une base annuelle, le président effectue un diagnostic du système et

suggère des améliorations en fonction
de l‟efficacité du système,
des changements ayant affecté l‟environnement,
et des plans à moyen et long terme de l‟entreprise.
72
 Les étapes du Hoshin Management
Phase1 : La planification stratégique :
Établissement du Hoshin annuel à partir de l‟analyse du passé et de l‟avenir. La vision et les projets
à long et moyen terme de l‟entreprise sont adaptés aux changements de l‟environnement.

Phase2 : Le déploiement Hoshin :

Développer une hiérarchie comprenant des sous objectifs en ligne avec les Hoshins du plus haut
niveau. A chaque niveau subordonné, les Hoshins ont la même présentation, mais sont plus précis.

Phase3 : La maîtrise à l‟aide d‟indicateurs (phase de maîtrise) :

Prévoir un indicateur pour chaque objectif, il doit être suivi et comparé à l‟objectif.

Phase4 : Phase corrective (vérifier et agir) :

Identifier les points faibles du plan et en tirer les conséquences pour le plan de l‟année suivante.
Découvrir les raisons pour lesquelles le processus planifié n‟a pas produit les résultats attendus.
73
 Thème 3

Les coûts cachés

74
 Les coûts cachés

Au sein d‟une entreprise, il y a ce qu‟on appelle

l‟entreprise « fantôme »
Ce qui „ronge’ une partie de la valeur ajoutée sans qu‟on ne se
rende compte (pannes de machines, retard de livraison, rebuts,
retouches,…)

Coûts cachés (qu‟on ne peut évaluer précisément)

Profitabilité de l‟entreprise (manque à gagner!!)

75
Iceberg des coûts

Coût de la main-d‟œuvre.
Coût de la matière première.
Frais d‟éclairage, téléphone, loyer,...

Main -d‟œuvre non occupée

Délais non tenus
Pannes et arrêts machines
Non qualité (rebuts, retouches)…

76
 Coût de non-qualité

Le terme « Coûts de la Non-Qualité » désigne les

dépenses imputables à une mauvaise qualité.
Pertes dues aux défaillances détectées en interne ou
en externe.
- Interne : avant que le produit quitte l‟entreprise
(constatées en entreprise)
- Externe : après que le produit ait quitté l‟entreprise
(constatées chez le client)
77
 Coût de défaillance (CNQ)

Interne :

Les rebuts : perte de produits en fabrication due à une non-

qualité, le produit est irrécupérable et doit être jeté.
Les retouches : un produit doit être refait. Il n‟a pas été bon du
premier coup.
Arrêts de production : pannes causant l‟arrêt des machines.

78
 Coût de défaillance (CNQ)

Externe:
Les pénalités de retard : les indemnités demandées par le client à la suite
d‟une livraison en retard.
Retours clients : les dépenses entraînées par les réclamations des clients
(produits qu'il faut reprendre, retirer du marché, avec tous les frais annexes de
manutention, de transport, de stockage, et ceux qu'il faut livrer en
remplacement).
Annulation de commandes (penser à consentir des ristournes pour amadouer
et garder le client).

Le plus grave est le manque à gagner sur les clients définitivement perdus. Le
plus difficile à chiffrer est le déficit d'image accumulé.
79
 Coûts d’Obtention de la Qualité COQ

Ce sont les coûts engagés pour atteindre les

niveaux de qualité requis:

Coûts de détection:
Vérification des produits, recherche d‟anomalies, contrôles et essais , Frais
d‟étalonnage .
Coûts de prévention :
Formations , Cercles qualité , Audits internes, Tout investissement au niveau
de la qualité

80
 Réduire les coûts cachés

Coûts de détection Coûts des défaillances

Coûts de prévention
 Thème 4

Le Juste à Temps et La cartographie des

flux de valeur

82
 Juste A Temps

Le JAT est un pilier du Lean (JIT : Just in time)

Ne produire que ce qui sera vendue (quantités juste nécessaire,
ce qui sera vendue et ceci juste à temps (au bon moment).
Principe : Améliorer les flux de production
Réduire les délais
Diminuer le niveau de stock (Métaphore du navire et
des rochers)

Les stocks cachent les

vrais problèmes !! 83
 Outils du JAT

Dégraissage local des opérations individuelles

(5S, SMED)

Amélioration des flux physiques

(Kanban , Heijunka, Takt time)

84
 Kanban
Le kanban est un système de flux tiré où l‟information
circule dans le sens inverse du flux physique
• Remonter l‟information de l‟aval vers l‟amont

Le flux est dit tiré quand les quantités à produire de chaque référence sont définies par
la demande des clients. Ce sont donc les demandes clients réelles qui vont servir à
planifier le dimensionnement des stocks, du plan de production et des ressources 85
nécessaires à la fabrication des produits.
 Kanban
Un Kanban est donc une étiquette qui correspond à une commande bien
précise. Cette étiquette indique :
Les références de l'article commandé :
– désignation ;
– code attribué par l'entreprise ;
– code-barre.
Les informations concernant l'approvisionnement :
– poste client et poste fournisseur ;
– quantité ;
– packaging.

Le kanban peut être un signal électronique lorsqu‟il y a un système

informatique qui gère le processus
86
 Heijunka (Lissage-Fractionnement)
Il se traduit par le nivellement de la charge de travail (régularité
de la charge) et le fractionnement des lots de fabrication
(réduction de la taille des lots).
Avoir des ordres de fabrication lissés sur le temps
(Amplitude entre OFmax et OFmin pas trop importante)

87
 Takt time

Comment réguler notre processus selon la demande du

client?
Le takt time ==>Rythme de la production basé sur la
demande du client
Takt time = Temps disponible de production
Demande du client (unités)

Il donne ainsi le rythme à lequel on doit produire pour

livrer le client. 88
 Takt time

Exemple:
Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420 min par jour
et une demande moyenne quotidienne de 840 unités .

Takt time = 420 / 840 = 0,5 min/unité

= 30 secondes/ unité

C‟est le rythme auquel il faudrait assembler une unité pour

répondre à la demande

89
Cartographie de la chaîne de la valeur
(VSM)

Une représentation graphique du flux matière et information, en

utilisant les symboles du langage Lean pour les représenter et les
améliorer.

But
Fournir une valeur optimal au client à travers un processus complet
de création de la valeur avec un minimum de gaspillage en :
- Conception (orientation client)
- Production (Juste à Temps)
- Après la Vente (à travers le cycle de vie, Services)
90
 Qu’est ce que la Valeur?

La capacité de fournir à un client

- Un produit de qualité,
- Au bon moment,
- A un prix convenable,
La Valeur c‟est ce que le client achète

Analyse des flux?

Outil d‟organisation permettent d‟optimiser la Valeur et d‟éliminer
les gaspillages
État courant VS + Idées + Principes du Lean = Etat futur VS
91
 Value Stream Mapping - Symboles
L‟analyse de le chaine de la valeur s‟appuie sur une représentation graphique du processus
et met en évidence ses étapes successifs, chaque étape est représentée par un symbole.
Symboles du flux matières

client/ fournisseur – étape du processus – Bloc de données – flux poussé

Symboles du flux d‟informations

Centre de décision – flux d‟information – étiquette Kanban

Symboles du flux de la valeur

Ligne de temps
92
 Les étapes du VSM

1. Constituer une équipe de projet et nommer un chef

de projet
2. Délimiter le processus à analyser
3. Analyser le flux traversant le processus actuel
4. Critiquer la chaine de valeur actuelle
5. Proposer des améliorations
6. Faire le bilan de la solution proposée

93
 Etape 1
Constituer une équipe de projet et nommer un chef de
projet

Constituer une équipe de projet : S‟assurer que tout les

domaines du processus sont représentés:
Ventes, Achat, Logistique … etc.

Nommer un chef de projet: il doit prendre les décisions,

arbitrer les choix et organiser le projet.

94
 Etape 2
Définir le processus à analyser.

Le chef de projet doit sélectionner définir et délimiter le ou les

processus à cartographier.
Définir avec précision les performances à améliorer et les
objectifs à atteindre.

L‟analyse de la chaine de la valeur est valable pour tout type

d‟entreprise :
En production, en logistique, en conception ainsi que dans le
domaine des Services.

95
 Etape 3
Analyser les flux traversant le processus.

Établir une représentation graphique de la chaine

de la valeur actuelle

Collecter les données de production (temps opératoire, niveau
des stocks, flux d‟information, demande du client …).
Il faut mettre le symbole concernant chaque étape et choisir les
unités pour les paramètres quantitatifs tels que temps, distance
et la quantité.
Bien comprendre le déroulement du processus  Collecter les
donnée sur le terrain Gemba, et de manière objective
96
 Exemple entreprise ABC de
menuiserie

L‟ entreprise ABC fabrique des planches de bois et les fournit a

ses clients.

Récemment les problèmes ont émergé.

Ruptures de stock fréquent pour certaines planches et un faible
taux de service
Niveaux de stock assez élevées
Retours client : insatisfaction concernant la qualité du produit

97
Flux matière demande du client

Client

80000 u/mois

98
 Flux matière
Fournisseur Client

80000 u/mois

Lundi et Jeudi Shipment

Une fois par

Shipment
semaine

Sciage Séchage Finition Expedition

Qte Qte Qte Qte

Temps de cycle Temps de cycle
Temps de cycle Temps de cycle

99
 Flux d’informations
Fournisseur Prévisions sur 30 jours Client
Prévisions sur 3 mois
Gestion de
Production

Commande Hebdomadaires 80000 u/mois

Calcul MRP Commande Hebdomadaires

Lundi et Jeudi Shipment

Ordres
Ordres de fabrications Ordres de fabrications Ordres d'expedition Une fois par
de fabrications Shipment
semaine

Sciage Séchage Finition Expedition

Qte Qte Qte Qte

Temps de cycle Temps de cycle
Temps de cycle Temps de cycle

100
Flux de la valeur – Ligne de Temps
et VA
Fournisseur Prévisions sur 30 jours Client
Prévisions sur 3 mois
Gestion de
Production

Commande Hebdomadaires 2000 u/mois

Calcul MRP Commande Hebdomadaires
6 Variantes

Lundi et Jeudi Shipment

Ordres
Ordres de fabrications Ordres de fabrications Ordres d'expedition
de fabrications Shipment

Sciage Séchage Finition Expedition

Qte Temps unitaire = 2 Qte Qte Qte

Temps unitaire = 3
min Temps traitement = 4 h min
taille du lot = 120
taille lot 20 planches taille du lot = 40
temps changement planches
de serie = 3h temps prepa 10 min
temps changement
1 Equipe de serie = 10 min
2 Equipe
1 Equipe
5jours 2 jours 2 jours 4 jours Delais = 13 jours

Temps utile =4h

2 min 4h 3 min
5min

101
Types de temps et carte VSM
Temps de Cycle (Tc)
Exemple : machine qui produit 20 pièces / minute
Temps de Cycle : Tc = 1/20 mn= 3s.

Délai d’Exécution (DE)

Le mesurer: choisir une pièce et de la suivre du début jusqu'à la fin.

102
Temps de Valeur Ajoutée (TVA)
Temps des taches qui transforment le produit et lui apporte la VA.
Temps dits verts ≠ Temps rouges NVA.

TVA ≤ DE. DE dépend de beaucoup de facteurs :

Niveau d‟en cours,
Temps de changement de séries,
L‟implantation des machines,
Taille des lots,
Taux des défauts et des pannes …

103
Réduire le DE (diminuer la tailles
des lots)

Méthode OPT
Gestion de l‟entreprise à partir de ses goulets.
Un goulet d‟étranglement, est une ressource dont la capacité
réelle est inférieure à la demande du marché.

One piece flow ou le pièce par pièce

Idéalement, tu = tc.
tc = Max tu
La cadence est l‟inverse de tc.

104
 Temps rouges NVA
Arrêts maintenance,
Temps de changement de séries,
Temps de passage en stock (postes de travail).

Temps de passage en stock = tps = Tt Qs

Tt le Takt time
Qs le stock amont du poste de travail

Takt time : rythme de production égal aux quantités vendues.

L‟inverse de la demande du marché.
105
 Etape 4
Critiquer la chaine de valeur actuelle.

Inciter l‟équipe a l‟innovation et à la créativité, encourager les

suggestions, et identifier les domaines ou il ya des gaspillages.

Bilan de la solution existante.

Comparer le rythme de production au rythme de vente
Identifier les goulots d‟étranglement
Remettre en question les différentes activités du processus
Etudier le flux d‟information (flux poussé, flux tiré)

106
 Etape 5
Proposer des améliorations
Les améliorations se déduisent des décisions prise à l'étape
précédente
Il faut s'efforcer d'éliminer les temps perdus, les déplacements
inutiles et les stockages inter opératoires,

Établir un plan d'Action et le déployer en se basant sur ces

propositions.
Le plan d'action devrait permettre une évolution facile du
processus actuel vers le futur état du processus.

107
 Amélioration Proposées
Fournisseur Prévisions sur 30 jours Client
Prévisions sur 3 mois
Gestion de
Production

Commande Hebdomadaires 2000 u/mois

Calcul MRP Commande Hebdomadaires
6 Variantes

Lundi Mercredi
Shipment
et Vendredi
Ordres de fabrications Ordres d'expedition
Shipment 2 fois par
semaine

Etiquette
Kanban

Sciage Séchage Finition Expedition

Qte Temps unitaire = 2 Qte Qte

Temps unitaire = 3
min Temps traitement = 4 h min
taille du lot = 120
taille lot 20 planches taille du lot = 40
temps changement planches
de serie = 3h temps prepa 10 min
temps changement
1 Equipe de serie = 10 min
2 Equipe
1 Equipe
2 jours 1 jours 1h 2 jours Delais = 5 jours 1h

Temps utile =4h

2 min 4h 3 min
5min

108
 Etape 6
Faire le bilan de la solution proposée.

En bas du graphe VSM figure la ligne de temps

permettant mesurer les gains et de comparer la
situation existante avec la situation proposée.

Il faut vérifier que les objectifs attendus ont été

atteint.
Peut être utile pour des études préliminaires à une
automatisation.

109
Standardisation des postes de
travail
Un poste de travail élémentaire, est une aire de production entourée de
facilitées nécessaire a l‟exécution d‟une séquence de taches ajoutant la valeur
a un produit.

Types de postes de travail :

Manuel - Automatique - Semi automatique.

Il comporte 3 zones :
Zone d‟approvisionnement
Zone active
Zone de sortie

110
 Étude d’un poste de travail
Permet de le standardiser en optimisant et en stabilisant la réalisation des produits
relativement :
Au temps d‟exécution,
Au niveau de la qualité
Aux pertes de matières et d‟énergie.

Points à observer
Le mode opératoire
L‟implantation; accès, voies de circulation, zones d‟appro d‟évacuation,
Les conditions de travail. Efforts, déplacements, posture, bruit, éclairage…
La Sécurité, Identification des risques d‟accidents (mécaniques, chimiques,
électrique, incendie)

111
Étapes d’une Étude de poste

Observation et analyse détaillée.

Critique (méthode QQQOQCP)

Projet d‟amélioration.

Bilan estimatif (coût de l‟amélioration, gains attendus,

amortissement)

112
Mode opératoire optimal

Le mode opératoire doit définir :

Le produit ; état initial et final (plan, tolérance …)
Pour chaque tache définir les ressources utilisées le temps passé
la distance parcourue.
Outillage ; disposition des équipements,
L‟opérateur; formation connaissance du poste, savoir faire…
Les consignes de sécurité …

113
 Thème 5

Les démarches de progrès TPM et Six

sigmas

114
 Amélioration des Performance

Durant la production  Aléas

Pannes,
Cadence réelle inférieure à la nominale.
Rupture de stocks ou Stocks important (se sont les pièces vendables
qui génèrent du profit).
Défauts (plus un défaut est découvert tardivement, plus il coûte cher)

Lean englobe les autres démarches de progrès.

Des piliers du Lean (Lean TPM, Lean Six Sigma)
115
Monument lean manufacturing

116
 Les 8 Piliers de la TPM
Améliorer le système de production
1 Chasse aux gaspillages (amélioration au cas par cas)
2 Maintenance autonome
3 Maintenance planifiée
4 Formation et entrainement

Améliorer les performances industrielles

5 Maitrise de la conception du produit et du processus
6 Maintenance de la qualité
7 TPM des bureaux (services fonctionnels )
8 Santé, sécurité et environnement
117
 Pilier 1
Chasse aux gaspillages – Amélioration au cas par cas

Accroître l‟efficacité des équipements par l‟élimination des pertes

une par une.

Détecter et identifier les anomalies, puis à supprimer les causes.

Anomalie (manque de graissage, un desserrage, un bruit
inhabituel, un échauffement)

Perte (pannes, baisses de cadence, défauts qualité, etc.).

118
 Pilier 2
Maintenance autonome.
Développer la capacité des fabricants à mieux conduire leurs
équipements.
La TPM définie 5 niveau de maintenance.
La maintenance autonome - intervention de niveau 1 et 2
Ne demandent pas une grande qualification et peuvent se faire à
l‟aide d‟outillages classiques.

Établir des standards (formaliser la meilleure pratique du moment
pour réaliser une tâche donnée).

119
 Pilier 3
Maintenance planifiée
Une meilleure maîtrise de l‟outil de production.

Traitement des anomalies revient pour une part au
personnel de maintenance

Définir et effectuer des opérations de maintenance

préventive.

120
 Pilier 4
Formation et entrainement.

Trois premiers piliers  Gains rapides sur les pertes de

rendement.

Pérenniser la démarche

Appliquer au quotidien les standards que l‟on a établis,
Chercher à les optimiser,
former l‟ensemble des acteurs (gérer leur équipement en toute
autonomie)

121
 Pilier 5
Maitrise de la conception du produit et du processus.

Les 4 piliers restant (améliorer en permanence les performances

industrielles)
Dégradations “naturelles”
usure “normale” (voiture dont les pneus s‟usent à force de rouler)


Dégradations “forcées”
erreurs de conception, des surcharges, des chocs ou des
vibrations, des erreurs de conduite ou de maintenance, (pneus
endommagés par un choc).

122
 Pilier 6
Maintenance de la qualité.
La TPM ne se limite pas à supprimer les pannes, mais
toutes les catégories de pertes.

Le service maintenance est concerné par:

Conception des machines et des produits -Ingénierie,
Retours clients - Qualité

123
 Pilier 7
TPM des bureaux (services fonctionnels).

La TPM est une démarche globale qui doit concerner tous les
acteurs d‟une entreprise.

Elle requiert l‟implication des différentes catégories de personnel

(tous niveaux hiérarchiques confondus) et de tous les services.

124
 Pilier 8
Santé, sécurité et environnement.

L‟objectif de la TPM n‟est pas seulement

l‟amélioration des performances financières

La TPM doit aussi permettre d‟assurer la sécurité

du personnel et la préservation de l‟environnement.

Une machine bien entretenue est plus sure et moins

polluante.

125
 Démarche Six Sigma
Initiée aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola:

Maîtrise statistique de processus (MSP/SPC) et maîtrise de la variabilité (plans

d‟expériences)

Éléments managériaux et stratégiques et une méthode de résolution de

problèmes DMAICS:

S‟appuie sur une gestion par projet:

Responsable du projet (le Black Belt) et responsable du déploiement (le Champion)

126
Étapes de la méthode DMAIC

D. Define : Définir le problème

M. Measure performance : Mesurer la capabilité du process

A. Analyser : Comprendre le processus

I. Improve : Proposer des solutions d'amélioration

C. Control : Maitriser le processus

127
 D. Define. Définir

Quel est le problème ?

Définir les besoins des clients et préciser les

objectifs à atteindre.

Définir les CTQ (Critical To Quality) du

processus
128
 M. Measure. Mesurer les
performance

Quelle est la capabilité du process considéré ?

Mesurer la qualité au sens du client (VOC Voice

of the customer, la voix du client)
Garantir le système de mesure
S'assurer de la pertinence et de l'efficacité du
système de mesure
129
 A. Analyser, comprendre le
processus
Quand, Où, Comment et Pourquoi les défauts se produisent-ils ?
Utilisation des outils statistiques pour identifier les causes de
problèmes.

Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité

L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la
phase de mesure.
Établir la chaîne de causalité.
Quels sont les facteurs qui affectent les paramètres critiques de la
qualité ?
130
 I. Improve. Innover

Quelles sont les solutions d'amélioration et

comment les mettre en pratique pour atteindre
les objectifs?

Identification et mise en œuvre des solutions

pour éviter les problèmes.

131
 C. Control. Maitriser

Comment piloter les variables clés pour soutenir et

conserver l'avantage ?
Solutions mises en place.
Éviter tout retour en arrière.
Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration
d'une culture généralisée de la mesure.

132
 S. Standardiser

S'assurer que l'équipe Six Sigma a fait les gains.

Institutionnaliser les leçons apprises et les

améliorations apportées.

133
 Dimensions du Lean

Dimension du cycle de vie du produit.

Des composants chez les sous-traitants jusqu‟au recyclage du
produit en fin de vie.
Dimension des processus industriels
Gaspillages dans tous les processus depuis la définition
marketing du produit, puis sa conception, jusqu‟au service de
facturation.
Dimension des gammes de produits.
Le Lean permet de développer de nouveaux produits plus
conformes aux attentes du marché, et ce plus rapidement.
134
 Réduction des cycles de
développement des produits
Le Lean Management est lié à l‟accélération
Du développement de nouveaux produits,
De la facturation,
Des approvisionnements…

Adapter l‟entreprise au marché  développer en un temps

record de nouveaux produits.
Traditionnellement, le développement est un processus séquentiel.
Développement Lean  faire le plus d‟étapes en parallèle ou en
chevauchement.
Différenciation « au plus tard » des produits

135
 Thème 6

Système opérationnel de production et

ergonomie d‟un poste de travail.

136
 Conception d’un système
opérationnel de production

Fait partie de la stratégie industrielle d‟une entreprise

Définit sa structure de production

Comprend ;
La conception des taches,
L‟analyse de travail,
La mesure du travail,
L‟ergonomie des poste de travail,

137
 Système opérationnel de
production
Conception des taches
Assure que les droits et les obligations de chaque employé sont prévue pour
permettre à l‟entreprise d‟atteindre ces objectifs.
Analyse du travail
Permet d‟éliminer les tâches inutiles et d‟améliorer le processus de production.
Mesure du travail
Permet d‟évaluer la performance de l'opérateur et de comparer les méthodes
alternatives pour accomplir une certaine tache.
Ergonomie
Assure que les conditions de travail sont confortables et conformes aux lois en
vigueur.

138
 Conception des taches

Ouvrir un restaurant de luxe.

Définir un ensemble de postes de travail, Les tâches de chaque travail, Un système pour évaluer
la performance.

Les poste de ce restaurant :

Un chef cuisinier : développement des plats et du menu
Des cuisiniers : réaliser des plats conformes au menu
Un personnel d‟accueil,
Un acheteur : acheter des ingrédients frais et pas cher
Un magasinier et ainsi de suite.

Performance basée sur:

la qualité des plats, le nombres de clients servis, le degré de satisfaction des clients, le revenu du
restaurant, l‟image de marque.
139
 Conception des taches

Spécifie les activités effectuées par un operateur au sein

d'une entreprise.

Répondre aux questions :

Quelle est la description des taches ?
Quel est l‟objectif du travail au sein du poste ?
Où est-ce que le travail est effectué ?
Qui doit effectuer le travail ? Origine, formation, ou
compétences?

140
 Conception des taches :
facteurs a considérer

Faisabilité technique,
Niveau a partir duquel un operateur est physiquement et mentalement capable faire le
travail.
Le nbr de postulants est d‟autant + petit que le travail est + difficile
Faisabilité économique,
La valeur ajouté par le travail - le coût a engager pour l‟effectuer ou le bénéfice crée par
ce travail,
Si un w coûte plus que la valeur qu‟il ajoute, alors il n'est pas économiquement faisable.
Faisabilité organisationnelle.
Satisfaction morale lors de l‟exécution du travail.
Utiliser ses compétences et travailler en équipe dans une atmosphère de respect mutuel.

141
 Les travail devrait il être
automatisées ?

La machine effectue certaines taches mieux que l‟homme :

Calculs cplx ou de précision.
Travail dangereux.
Soulever des objets lourds ou chauds
Tâches répétitives.
L‟homme effectue d‟autres tache mieux que la machine :
Demande une coopérations
Demande une créativité
Décision impliquant des variables multiples,
Opérations complexes qui ne suive pas une logique linéaire, et nécessitent un
apprentissage.
Demande une dextérité élevée et une coordination œil main.

142
 Degré de spécialisation

Domaine de compétence réduit

Connaissances profondes et problèmes difficiles  + spécialisées (médecine, droit
….)
Avantages
Niveau de compétence limité.
Plus productif et coûts de main d‟œuvre plus bas,
Les taches ne sont pas définis avec détail et la formation est plus facile à réaliser.
Inconvénients
Monotonie, Démotivation  turnover, absentéisme mécontentement, taux de défaut,
opérations de sabotage.
Élargissement, rotation et enrichissement des taches.

143
 Mesure du travail

Conception des taches

Contenue de travail au sein d‟un poste de travail (le quoi)

Analyse du travail
Maniées dont les taches doivent être effectuées au sien d‟un poste de travail (le
comment) : implantation, approvisionnements, outils, enchaînement des tâches,
gestes inutiles, temps d‟attente, évacuation des pièces, …etc.
Outils utilisées : analyse de déroulement, Value Stream Mapping VSM …

Mesure du travail
Établir les durées nécessaires pour accomplir les taches selon une norme
prédéterminé (le combien).
Standards de temps.
144
Moyens de mesure des temps

Chronométrage

Standards des temps

Observations instantanées

Catalogue des temps

145
 Chronométrage ou chrono-
analyse

Chronométrer les temps passés à la réalisation des différentes tâches ou activités afin
de mesurer la productivité, définir les temps standards et de les vérifier.
Observer les gestes de l‟exécutant et s‟assurer qu‟il respecte le mode opératoire.
Vidéo : avantages, figer les cycles et pouvoir revenir dessus, visionner au ralenti,
Nombre de cycles mesurés :
𝐹𝑠 𝜎 2
𝑛= 𝑎𝑥
Avec : Fs : variable aléatoire de la distribution normale,
 : écart type de l‟échantillon,
a : erreur admissible exprimée en pourcentage,
𝑥 : moyenne de l‟échantillon,
e = a 𝑥 est la précision ou marge d‟erreur maximale admissible

146
 chrono-analyse
Pour de terminer le temps standard d‟une opération
d‟assemblage un agent d‟étude effectue a l‟aide d‟un
chronomètre 20 lectures,

Moyenne 6,4 mn - Ecart type: 2,1 mn

L‟entreprise veut avoir un degrés de confiance de 95 % (Fs =
1,96), L‟erreur admissible est de 10%,

Le nbr de cycles chronométré est il suffisant ?

147
 Jugement d’allure

Lorsqu‟on fait un chronométrage on remarque que l‟opérateur accélère ou

ralentie lorsqu‟il est observé.
La mesure doit être corrigée.

Divers coefficients : de repos, d‟efforts, d‟ambiance, de monotonie …

Aléas : difficulté de montage, rupture d‟approvisionnement, casse, etc.

Le jugement d‟allure s‟applique uniquement sur des postes stabilisés.

L‟allure de référence est l‟allure 100.

Les jugements d‟allures les plus fréquents se situent dans la zone 100 ± 20.

148
 Ergonomie Définition

Du grec : Ergon (travail) et Nomos (règles)

Science du travail : Discipline qui s‟applique à tous les
aspects de l‟activité humaine.

Selon l‟IEA (International Ergonomic Association, 2000),

L‟ergonomie est la discipline scientifique qui vise
la compréhension fondamentale des interactions entre les humains et les
autres composantes d‟un système
et l‟application de méthodes, de théories et de données pour améliorer le
bien-être des personnes et la performance globale des systèmes
149
 Objectifs de l’ergonomie

Bien-être au poste de travail

Des postes ergonomiques sont indispensables au bien-être des personnes au travail.
Productivité accrue
Des postes de travail adaptés à l‟homme ont une influence positive sur sa motivation
et son rendement et contribue de manière significative à l‟amélioration de la
productivité.
Moins d‟accidents et de maladies
Sur des postes de travail ergonomiques, il y a moins d‟accidents et de maladies et par
suite moins de journées d‟absence.

L‟homme n‟est pas au service de la machine, c‟est la machine qui est

le prolongement des capacités de l‟homme
150
Les différents aspects couverts
par l’ergonomie

L‟ IEA établit une distinction entre différents aspects de

l‟ergonomie:

L‟ergonomie physique
L‟ergonomie cognitive
L‟ergonomie organisationnelle

151
 L’ergonomie physique

Étude de la charge physique, des mouvements,

postures, les mouvements répétitifs, agencement du
lieu de travail, etc.
S‟intéresse aux caractéristiques anatomiques (troubles
musculo-squelettiques TMS), anthropométriques,
physiologiques et biomécaniques de l‟homme dans leur
relation avec l‟activité physique.
Basée sur différentes disciplines scientifiques telles que
la physiologie, l‟anatomie, l‟anthropométrie ou la
biomécanique.
152
 L’ergonomie cognitive

Étude des processus psychologiques - elle permet d‟analyser la

charge mentale liée aux processus décisionnels, à l‟interaction
entre les facteurs humains et techniques, aux erreurs humaines et
au stress relatif au travail.

S‟intéresse aux processus mentaux, tels que la perception, la

mémoire, le raisonnement et les réponses motrices.

Basée sur les connaissances apportées par les travaux en

psychologie (traitement de l‟information, mémoire, perception,
raisonnement, réponse motrice)
153
 L’ergonomie organisationnelle

Étude axée sur l‟optimisation des systèmes socio-

technologiques, et plus précisément sur la structure
organisationnelle, la gestion des ressources des
collectifs, le travail en équipe, la conception
participative, les nouvelles formes de travail, la culture
organisationnelle, les organisations virtuelles.
S‟intéresse à l‟optimisation des systèmes socio-
techniques, ceci incluant leur structure
organisationnelle, règles et processus.
154
 Ergonomie physique:
Quelques nuisances physiques
La température et l‟humidité
Le bruit et les vibrations
L‟éclairage
Les mouvements répétitifs
Les postures au travail:
On se réfère à la grille RULA. Méthode d'évaluation des postures de travail.
Noter le risque des postures liées au cycle de travail.
La manutention :
On se réfère à l‟équation de Lever de Charge ou l‟équation du NIOSH. La
CMA (Charge Maximale Admissible)

155
 La température et l’humidité

Doit se situer dans une zone de confort

Plus le travail est difficile plus la zone de confort est petite

Chaleur : Déshydratation (perte > 5 % du volume d‟eau),

Augmentation du débit sanguin, Variation du rythme
cardiaque.

Chauffage, Climatisation, Ventilation.

156
Le bruit et les vibrations

Provient des machines, pompes …

Isoler les sources de bruit : Murs, Plafond …

Prévoir des stabilisateurs, des amortisseurs …

Sonomètre:
Seuil de conversation = 50 dB
Seuil de nocivité = 85 dB
Seuil de douleur = 120 dB
157
 L’éclairage
Plus le travail a réaliser est minutieux plus le degrés d‟éclairage
requis est élevée
Un bon niveau d'éclairage permet une bonne productivité avec
une baisse des erreurs, des accidents, une moindre fatigue
visuelle.
Il faut absolument veiller à une bonne qualité de la lumière :
uniformité de l'éclairement, équilibre des luminances pour éviter
les éblouissements
Le nombre, la nature et l'emplacement des luminaires dépendent
de l'implantation des machines, du mobilier et de l'architecture.

158
 Les Posture au travail

Prévoir des postures commode pour les Tâches

effectuées en posture assise, en posture debout,
en posture au sol, en posture agenouillé …

159
 Analyse ergonomique

Anthropométrie
Etude comparative des dimensions du corps humain et de ses
propriétés
Grandes variations en taille dans la population humaine
Autres facteurs :Taille des mains
Largeurs à différents endroits du corps, Poids

Facteurs très dépendants de la zone géographique

160
Ajuster la hauteur de service à celle du
coude pour une posture debout

161
Surfaces de travail réglables

162
 La grille RULA

Rapid Upper Limb Assessment

Méthode d'évaluation des postures de travail.
Permet d'émettre une "note" sur le risque des postures liées au cycle de
travail observé.
Permet d‟évaluer le niveau de risque de TMS vis-à-vis des : postures,
mouvements répétitifs, forces requises…
Le principe de la méthode repose sur l‟observation du cycle de travail de la
personne puis sur l‟évaluation de ou des postures adoptées pendant ces
cycles.
Elle indique le niveau de risque et si des actions d‟améliorations sont
nécessaires
Niveau d‟urgence de mise en œuvre de ces actions.
163
 La méthode RULA

Repose sur une évaluation en diverses étapes.

Pour la faire dans de bonnes conditions  prise de photo ou de vidéos des différentes
postures observés.
On peut évaluer en même temps le côté gauche et le côté droit.

La méthode divise le corps en 2 segments.

Le groupe A représente en partie le haut du corps (épaule, coude, poignée).
Le groupe B représente en partie le bas du corps (jambe, nuque, tronc).

Chaque partie est notée individuellement puis est traduit via un tableau en une note
par groupe.
Une note globale est attribuée en fonction des notes des groupes A et B et des efforts
nécessaire.

164
 Processus RULA

1. Déterminer le cycle de travail à observer

2. Sélectionner la posture à évaluer
3. Décider quel côté du corps va être évalué ou si difficile, évaluer les 2 côté
en même temps
4. Déterminer le score pour chaque côté du corps
5. Obtenir le score global et le niveau de risque associé
6. Revoir la notation de chaque partie du corps pour déterminer où les
actions sont nécessaires
7. Reconcevoir le poste de travail et introduire des améliorations vis-à-vis
des risques ergonomiques mesurés
8. Une fois les changements effectués, réévaluer avec la grille RULA pour
valider les résultats
165
 Evaluation du groupe A
Etape 1 : Position de l’épaule

Epaule levé : +1
Bras en abduction : +1
Bras soutenu (table…)
ou personne assise : -1

166
 Evaluation du groupe A
Etape 2 : Position du coude

Évaluation du coude.
Le score est à ajuster si le
coude travaille en
abduction selon le schéma
suivant.

167
 Evaluation du groupe A
Etape 3 : Position du poignet

Le score du poignet va
dépendre de l'angle associé à
son mouvement, selon le
schéma suivant.

S’il y a une déviation ulnaire

ou radiale du poignet, il faut
ajouter 1.

Torsion du poignet.
Si la torsion n’est que partielle
(jusqu’au milieu de nos
possibilités), la note est 1,
Si la torsion est proche de nos
limites extrêmes, c’est 2.
168
 Evaluation du groupe A
Etape 4 : Score de la posture A

169
 Etape 5 : Activité musculaire
Etape 6 : Score de fréquence et effort

Etape 5 : Activité musculaire

Si la posture est maintenue statique pendant plus de 1 minute ou si l‟action est
répétée plus de quatre fois par minute, alors on indique un score de 1.
Etape 6 : Score de fréquence et effort
On va également prendre en compte le niveau d'effort et de charge selon la grille
suivante :
Charge inférieure à 2Kg et fréquence faible : 0
Charge entre 2 et 10Kg et fréquence faible : +1
Charge entre 2 et 10Kg, posture statique ou fréquence de l'effort importante : +2
Charge supérieure à 10Kg, fréquence de l'effort importante ou choc : +3

170
 Evaluation du groupe A
Etape 7 : Score global groupe A

Additionnez les valeurs des étapes 4 à 6 pour

obtenir le score global de la posture composée
des épaules, des coudes et des poignets.

171
 Evaluation du groupe B
Etape 8 : Position de la nuque
Position de la nuque
Niveau d'inclinaison par
rapport à l'axe du corps.

On ajuste le score avec les

éléments suivants :
Rotation de la nuque : +1
Inclinaison de la nuque : +1

172
 Evaluation du groupe B
Etape 9 : Position du tronc

Position du tronc
Inclinaison .

On ajuste la position avec

les éléments suivants :
Rotation du tronc : +1
Inclinaison du tronc : +1

173
 Evaluation du groupe B
Etape 10 : Position des Jambes

L'évaluation s'effectue en fonction du

niveau de répartition des poids sur les
jambes.

Si les pieds et les jambes sont

soutenus (position assise) ou debout mais
le poids également répartie sur les 2
pieds : +1

Si le poids n’est pas également réparti

sur les jambes comme dans l’exemple ci-
dessous : +2

174
 Evaluation du groupe B
Etape 11 : Score de posture B

Valeurs calculées aux

étapes 8 à 10

Rechercher dans la
table dédiée le score
total pour la posture du
groupe B.

175
 Evaluation des efforts

Etape 12 : Activité musculaire

Effectuer une évaluation de l'activité musculaire spécifique aux
éléments de la posture B.
Elle est strictement la même que précédemment.
Si la posture est maintenue statique pendant plus de 1 minute ou si
l‟action est répétée plus de quatre fois par minute, ajouter 1.

176
 Evaluation des efforts
Etape 13 : Fréquence et effort
Effectuer une évaluation de la fréquence et du niveau d'effort
spécifique aux éléments de la posture B.
La grille d'évaluation est strictement la même :
Pas d‟effort spécifique ou charge inférieur à 2Kg par
intermittence : 0
Charge entre 2 et 10Kg par intermittence : +1
Charge entre 2 et 10Kg posture statique ou répétitivité de l‟effort
: +2
Charge supérieure à 10Kg ou répétitivité ou choc : 3
177
 Evaluation du groupe B
Etape 14 : Score global groupe B

On va ajouter les résultats des étapes 11 à 13

pour obtenir le score global pour la posture B.

178
 Score final

Pour obtenir le score final

Rechercher dans la table

dédiée la valeur qui est au
croisement de la ligne et de la
colonne correspondant aux
scores des postures A et B
(étape 7 et 14).

179
 Interprétation du score

Score ≤ 2 : posture acceptable. Il faut s'assurer que la situation

est maintenue dans le temps.
Score = 3 ou 4 : risque faible, mais il est préférable de prévoir
des actions d'améliorations pour prévenir de certains risques.

Score = 5 ou 6 : risque élevé nécessitant des actions

d'améliorations dans de brefs délais.
7 ≤ Score : risque très élevé. L'intervention du médecin du
travail ou d'un ergonomie est nécessaire immédiatement. Si
nécessaire, il faudra fermer le poste.
180
 Equation de NIOSH

Outil permettant d‟analyser les problèmes de soulèvement de

charge
Les manipulations verticales sont définies de manière précise selon l‟équation de
NIOSH
National institute for Occupational Safety and Health.

Prend en compte des critères biomécanique, physiologique et

psychophysique.
Elle s‟emploie pour déterminer la charge maximale admissible supportée par 99%
des hommes et 75% des femmes lors des tâches de manutention bi manuelle de
lever ou dépose des charges sans déplacement de l‟opérateur.

181
 La méthode de calcul

La charge maximale (CMA) est calculée selon une équation qui

dépend de 7 facteurs :
CMA(Kg) = FP * FH * FV * FD * FF * FA * FI

FP : le Facteur Poids
FH : Facteur Horizontal
FV : Facteur Vertical
FD : Facteur Déplacement
FA : Facteur Asymétrie
FF : Facteur Fréquence
FI : Facteur Interface

182
 FP : le Facteur Poids

Constant fixé à 23Kg.

Selon les experts, cela signifie que 23Kg est la charge
la plus élevée que 99% des hommes et 75% des
femmes peuvent lever dans la posture de référence :
Debout,
Dos droit
Charge tenue à 2 main
à 75 cm du sol et contre le corps.
183
 FH : Facteur Horizontal
FH = 25/H , où H est la distance en cm qui sépare le
milieu du segment virtuel qui lie les chevilles à la
projection des mains sur le sol au début du geste.

En pratique, H varie généralement de 25 à 75cm.

FH est égal à 1 lorsque H = 25cm (l‟objet est contre le
corps).

Plus H augmente et plus FH diminue : Plus un objet

est éloigné du corps sur le plan horizontal est plus
son soulèvement devient pénible.

Si FH est inférieur à 1, mener des actions pour

rapprocher la charge du corps de la personne en
bougeant les barrières ou en réduisant la taille de la
charge. 184
 FV : Facteur Vertical

FV = 1 – 0,003*(V – 75)
V est la distance en cm qui sépare le sol des mains
au début de la prise de charge.
Pour la plupart des opérateurs, V est compris entre 0
(charge au niveau du sol) et 175 cm).
FV est égal à 1 pour un objet situé à 75 cm du sol.
Cette distance correspond donc à la hauteur optimale
d‟un objet dans le plan vertical.
FV diminue au fur et à mesure que les mains
s‟éloignent, vers le haut ou vers le bas, de 75 cm.
Si FV est inférieur à 1, réduire la position de la
dépose de la charge. Faire en sorte d‟avoir la charge
plus loin du sol et éradiquer le fait de soulever au-
dessus des épaules.

185
 FD : Facteur Déplacement

FD = 0,82 + (4,5/VD)
VD représente le déplacement vertical en cm d‟un objet entre le
début et la fin de la manutention, le plus souvent en
soulèvement.
Pour VD inférieur à 25cm, FD = 1.
Ainsi, plus un déplacement est long, plus FD est petit et plus la
CMA diminue. Réduire donc au maximum la distance à effectuer.

186
 FA : Facteur Asymétrie

FA = 1 – (0,0032 * A)
A est l‟angle entre le plan sagittal et le plan d‟asymétrie en
degré. Le plan d‟asymétrie est défini comme un plan vertical qui
passe par le milieu de la droite qui relie les 2 mains et l‟axe du
corps. A est mesuré au début ou à la fin du mouvement.
Dans le cas ou FA est inférieur à 1, modifier l‟origine et/ou la
destination de l‟objet pour réduire au maximum la torsion à
effectuer.

187
 FF : Facteur Fréquence
FF est obtenu en intégrant 3 informations
Fréquence de soulèvement : Nombre moyen de levée par minute: FF varie de 1
(fréquence < 0,2 /min) à 0 (9 à 15 mouvements/ min).
Posture : Évaluée par V. Opérateur debout si V>75cm et debout penché si
V<75cm.
Durée de manutention : Temps pendant lequel la levé est effectué. 3 situations :
Moins d‟une heure. Période de récupération (au moins 120% de la phase de manutention)
Moins de 2 heures. Ppériode de récupération (30% de la phase de manutention)
Jusqu‟à 8 heures. Sans autres pauses que celles intervenant habituellement.

Si FF est inférieur à 1, réduire la fréquence du soulèvement, réduire la durée du

mouvement ou allonger les périodes de repos.

188
FF : Facteur Fréquence

189
FI : Facteur Interface

FI : Interface main/objet.

Forme de l‟objet manutentionné,

Présence ou l‟absence de
poignée.

Le tableau ci-dessous propose

une classification.

190
 L’indice de levé

Permet de donner une direction vers les actions à mener.

LI = Poids de l‟élément / CMA
LI ≤ 1 : charge acceptable pour la majorité des personnes
LI compris entre 1.1 et 1.5 : des changements doivent être mis
en place mais sans urgence
LI compris entre 1.5 et 2.9 : des modifications doivent être
menées pour réduire les risques de TMS
LI égal 3 ou plus : charge présente un risque clair et des actions
immédiates doivent être menées

191
 Catia V5 Human Builder et Human
Activity Analysis

Safework : logiciel anthropométrique développé à

Montréal dans les années 80
Dans Catia V5, quelques Ateliers de Delmia
importés
• Human Builder
• Human Posture analysis
• Human Measurments Editor
• Human Activity Analysis 192
 Catia V5 Human Posture Analysis

Principales fonctionnalités

– Analyses de postures localisées et

globales
– Analyse statique des efforts,
– Angles de mobilités prédéfinis
– Amélioration de postures : confort et
performance
– Analyse des mouvements lever/baisser,
tirer/pousser et porter
– Analyse de mouvements répétitifs (RULA)

193
 Thème 7

Les Indicateurs de Performances et le

tableau de bord.

194
Indicateurs de performances

Comparaison d‟une mesure à un objectif donné pour

aider le pilotage à agir sur une variable d‟action.

l‟AFGI : « un indicateur de performance est une donnée

quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un
processus ou d’un système réel ou simulé par rapport à
une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté
dans le cadre de la stratégie de l’entreprise. »
 Fiche indicateur
Nom de l‟indicateur
Nature de l‟indicateur dans son contexte
Utilisateurs
Référence à l‟objectif et variable d‟action
Valeurs mesurées, unité de mesure
Calcul et définition des composantes
Source et qualité des données
Dimensions et éléments (par type, par mois…)
Périodicité et fréquence de production
 Tableaux de bord

Un Système d‟Indicateurs de Performances

Il consiste en une structure composée d‟indicateurs.

liens de subordination
liens de coordination.

Pour caractériser ces liens il faut faire

une décomposition des objectifs
une agrégation des performances

197
Compromis entre les dimensions de la
performance

Dimensions de la performance industrielle :

Cout, Productivité, Qualité, Diversité et Réactivité.

Tout dirigeant d'une entreprise, aimerais bien exceller au niveau

de ces quatre dimensions.

Ce n'est pas possible, il doit faire un compromis,

Donner la priorité à centaines dimensions et décider sur lequel il
doit être compétitif.
Exemple : Entreprise de fabrication
de micro ordinateurs
Problèmes en matière des réactivité
Taux de service 30  pour un délai de 15 jours.
Objectif :
Améliorer son taux de service à 80  et réduire les délais à 10 jours.

Réactivité  Stocks
Meilleur réactivité  Stocks important  Prix élevé.
Réduire les stocks  Cout de revient bas mais mauvaise réactivité.

L‟entreprise doit se positionner .

Les décisions en management industriel  Définir la place de l‟entreprise par
rapport a ces dimensions.
 Compétitivité et Frontière
d’efficience
Performance des entreprises ?
Micro-économie 
Concurrence (Libre jeu de l‟offre et de la demande)  Champ de bataille.
Efficacité productive :
Allocation des ressource,
Utilisation efficace des facteurs de production …

Frontière d‟efficience :
Capacité de l‟entreprise a se situer au dessus de la frontière des possibilités de
production.
L‟entreprise qui opère sous sa frontière de production est techniquement inefficace.
 Frontière d’efficience

Ligne qui passe au dessus de toutes les entreprises en concurrence.

Elle est formé par les entreprises qui ne sont dominé par aucune autre entreprise

Benchmarking
Fabricants des micros ordinateurs (réactivité et cout de revient )
Trois entreprises concurrentes A, B et C
A  très réactive  stocks important  cout de revient élevé.
B  stocks plus faible  couts de revient faible au détriment de la réactivité.
C  un peu différente : plus réactive et prix plus bas

Inefficacité au niveau du système de production.

Frontière d’efficience - Intérêt

Mesurer l‟écart d‟une entreprise par rapport aux frontières d‟efficacité

Quantifier le gaspillage généré au niveau du système de production.

Améliorer ses processus de production à travers le conception de

processus plus intelligent.

Pousser l‟entreprise au dessus de la frontière d‟efficience.

Au Dessous de la frontière  Amélioration facile (travailler de manière
plus intelligente)
Sur la frontière  améliorations plus difficiles (innover)
 Conception d’un Tableau de bord

Tableau de bord : arbre a plusieurs niveaux

Comment définir les liens entre :
Les indicateurs de résultat var financiers
Les indicateurs de process var opérationnels

Améliorer les résultats financiers

Monde de production ≠ Monde de la finance  Plusieurs inconvénients,
Personnel de la fonction industrielle : ne savent pas quelle mesures de performance améliorer
Personnel de la finance connaissent les objectifs, mias ne descendent jamais sur le terrain,.

Le système de production doit être géré au jour le jour

La maitrise du système de production est toujours au cœur du management.
Améliorer les résultats financiers
- Exemple
Enterprise de fabrication mécanique
Poste goulot  tc = 47 secondes.
Demande 100 pièce / heure, Prix pièce = 60 DH. Coût d'achat 15 DH
Coûts fixes : 4 employés payé 150 DH / heure.
Coûts location et frais généraux 2500 DH / heure.

Combien de gain l‟entreprise fait?

Capacité : heure = 3600 secondes  Capacité = 3600/47 = 76 pièce / heur.
Revenu : 4560 DH / heure.
Dépenses : Coûts d‟achat = Cad x 15 DH = 1140 DH.
Cout main d‟œuvre = 4 x 150 = 600 DH/ heur.
Dépenses = 2500 DH + 1140 DH.+ 600 DH = 4240 DH/ heur.
Résultat : 4560 DH / heure - 4240 DH/ heur = 320 DH chaque heure.
 Agir sur les variables
opérationnelles
Quelles sont les gains génères si nous agissons sur les variables
opérationnelles ?
Réduction des coûts matière de 10  par pièce
Au lieu de 15 DH nous aurons un coût de l‟ordre de 13,5 DH.

Nous verrons le gain passer de 320 DH à 434 DH / heur.

Un supplément 114 DH, en gros 33  du gain total.
 Agir sur les variables
opérationnelles
Réduction du temps de cycle du goulot 10 %.
Tc va passer de 47 secondes à 42.3 secondes.
Capacité : 3600/42.3 = 83,3 pièce / heur
Revenu de 4998 DH / heure.
Coûts d‟achat = 83,3 pièce / heur x 15 DH = 1250 DH.
Couts fixes 600 DH/ + 2500 DH.
Charge = 4350 DH/ heur.
Résultat = 4998 – 4350 DH/ heur = 648 DH chaque heure.
Augmentation de 320 à 648 DH/ heur
Plus de 100 % d‟augmentation (4 secondes).
 Agir sur les variables
opérationnelles
Relation entre variables opérationnelles et variables financières

Clé de la réussite.
De tels impacts sur les gains sont possibles au niveau des entreprises qui ont
des couts fixes trop élevés (coût marginale faible).

Arriver a identifier, au niveau d‟un système de production, les domaines qui

nous permettront les plus grandes gains financières

Compétence clé, que tout ingénieur en génie industriel doit acquérir.
 Tableau de bord

Structure composée d‟indicateurs ayant entre eux un certain

nombre de liens.
Arbre des objectifs
De petits changements au niveau des variables opérationnelles
peuvent avoir une grande influence sur les performances
financières.
Arbre des indicateurs
Ensuite, il faut associer a chaque objectif un indicateur qui permet
de l‟évaluer.

208
 Arbre des objectifs

Point de départ d‟une analyse des performances qui nous

permet d‟identifiez les variables opérationnelles qui génèrent les
plus grandes améliorations au niveau des résultats financiers.

Revenons à notre exemple du fabriquant de pièces mécaniques.

Le résultat  Bénéfice quotidien.
Qu'est-ce qui génère du bénéfice ?
Le revenu est généré par la cadence  limitée par le goulot.
Coûts de revient le coût fixes et variable.

209
Arbre des objectifs

210
Arbre des indicateurs

211
 Projet d’amélioration
opérationnelle
Élaborer la cartographie des flux
Faire une analyse des processus, en identifiant les
variables opérationnelles
Élaborer un arbre des objectifs, ce qui vous aidera a
comprendre comment les variables opérationnelles
génèrent la performance financière.
Élaborer à partir de l‟arbre des objectifs, l‟arbre des
indicateurs.

212
 Mise en œuvre d’un système
d’indicateurs de performance
Cycle de développement d‟un SIP selon une démarche structuré :

Conception
Proposer selon deux analyses distinctes, d‟une part, les indicateurs de résultat
et d‟autre part, les indicateurs de process cohérents avec les objectifs globaux.
Implémentation
Exploitation
C‟est à l‟issue de l‟exploitation sur une période significative que peut être
évaluée la performance du système d‟indicateurs.
Mise a jour
Il est nécessaire de faire évoluer le système d‟indicateurs.
213
Les indicateurs de performance
de la SOMACA

Indicateur qualité
Pourcentage d‟acceptation direct
PAD/NPAD

Nombre de véhicules atteignant BU (Bout d‟Usine) sans défaut

/
Nombre total des véhicules atteignant BU

214
 Indicateurs de Productivité

Design Standard Time Ratio

DSTR = HPA / DST
Heures passées ajustées HPA =TEP+ TOA+ PE

Taux d‟engagement main d‟oeuvre

Tx EMO
TEP+TOA/Tc

215
 Rendement de l‟UET.
Indicateur de productivité.

Total TEP de l‟UET / Tc x Effectif de l‟UET.

UET 1 118,52 mn  14 Opérateurs  61 %

UET 2  38,86 mn  6 Opérateurs  47 %
UET 3  40,17 mn  7 Opérateurs  42 %
UET 4  37,62 mn  8 Opérateurs  34 %

216
 TPAR/TAPAR.
Indicateur qualité.

Temps passé après retouches / Temps à passer après

retouche.

TPAR = Total effectif*Temps de travail / Nombre de voitures

produites.

Le TAPAR est donné par le standard Renault.

217
 La mise en œuvre d’un SIP

Pour implémenter une SIP, il faut :

L‟intégrer au sein du système de pilotage (il doit collecter les données, a
partir du système de contrôle commande et il doit envoyer les indicateurs de
performance au système de gestion pour affichage).

A partir des données relatives au différents machines, il faut évaluer la

performance de toute la ligne de production.


Mode de collecte des données

Calcul de la performance d‟une ligne complexe de production.

218
 3 Modes de saisie

La saisie manuelle.
On demande aux opérateurs de remplir des fiches de
relevés.

La saisie semi-automatique
Lecture de codes à barres. Acquisition automatique de la
durée de l'arrêt, l'opérateur renseignant la cause de
l'arrêt.

La saisie automatique 219

 Collecte des données

Des codes à barre utilisés, pour identifier l‟ordre de fabrication. Capteur pour le
comptage des pièces produite relié a l‟automate L‟opérateur renseigne un type
d‟évènement par un enfoncement d‟une touche au clavier sur la machine.

Les informations sont collectées par un superviseur de type SCADA et

sauvegardées dans une base de données relationnelle.

L‟agrégation des données et le calcul des indicateurs est assuré par un logiciels
MES.

L‟affichage des indicateurs de performance au niveau du logiciels ERP.

220
Performance d’une ligne de production
synchronisé
Machine équivalente

TRS d‟une ligne de production synchronisé

Considérons une ligne composée de 3 machines
TRS = TU / TR
= TU / TU + Per1 +Per2 +Per3
= (TU / TU + Per1 ) (TU + Per1 / TU + Per1 +Per2 ) (TU + Per1 +Per2 / TU + Per1 +Per2 +Per3)
= TRS 1 TRS 2 TRS 3

Méqui
221
 Exemple : Taux de défaut

Sur une ligne de production composée de 10 postes on met en

place une MSP.
On tolère une Capabilité de 1 sur chaque poste.
On sait que pour la loi normale 6  Taux de qualité : 99.7%

Quel est le taux de défaut sur chaque poste?

Quel est le taux de défaut au niveau de la ligne entière?

222
Ligne de production non synchronisé
Assemblage
M1
16 p/h

M2 M4

13 p/h 10 p/h

M3
15 p/h

TTR des machines M1, M2 et M3 est de 3h


Constituer un stock de 30 pièces de chaque composant
223
 Calcul de l’Indicateur de
Performance

Il faut considérer non plus la ligne entière, mais la machines

goulot.
C‟est la machine la moins performante qui impose sa
performance à la ligne de production.

Si les règles de la méthode OPT sont respectées alors l‟IP

de la ligne de production est égale à l‟IP de la machine
goulot.
Sinon la performance de la ligne est encore mois faible que
la performance du goulot.
224
 Exemple : Indicateur TRS

Taux de disponibilité et Taux de performance

Égale à l‟IP de la machine goulot, si les règles de la
méthode OPT sont respectées
Prévoir un stock tampon en amont du goulet...etc

Taux de qualité
Produit des taux de qualité des machines aval.

225