Comunicacion Organizacional

401119_COMUNICACION ORGANIZACIONAL http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_3iqj8c/401...
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 401119

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
401119
1 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

PROTOCOLO
FICHA TÉCNICA
NOMBRE DEL CURSO: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
PALABRAS CLAVES: Comunicación Social
Comunicación Corporativa Comunitaria Comunicación Empresarial
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
CIUDAD: Bogotá – Colombia
AUTOR: Hever Miguez
AÑO: 2008
UNIDAD ACADÉMICA: Escuela de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades
CAMPO DE FORMACIÓN: Componente Disciplinar
ÁREA DEL CONOCIMIENTO: Ciencias Sociales Artes y Humanidades
CRÉDITOS ACADÉMICOS: Dos (2). Correspondientes a setenta y dos (72) horas de estudio
independiente y veinticuatro (24) horas de acompañamiento tutorial.
TIPO DE CURSO: Teórico – Practico
DESTINATARIOS: Estudiantes del programa de Comunicación Social de la Universidad

Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
COMPETENCIAS GENERALES DE El estudiante reconoce elementos conceptuales y metodológicos que

APRENDIZAJE: posibiliten una aproximación al desarrollo de una política
comunicacional en diferentes tipos de instituciones, especialmente
en una organización comunitaria.
METODOLOGÍA DE LA OFERTA: A distancia
FORMATO DE CIRCULACIÓN: 1. Formato Digital
2. Aula Virtual
3. Impreso
DENOMINACIÓN DE LAS UNIDADES Unidad Uno – La Comunicación en la Organización

ACADÉMICAS:
Unidad Dos – Formas de Comunicación Organizacional
2 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Introducción
3 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

El curso de Comunicación Organizacional correspondiente al componente profesiona l específico del Programa de

Comunicación Social, tiene como objetivo reconocer la importancia de generar pro cesos de comunicación eficaces al
interior de cualquier tipo de organización, bajo la estrategia de educación abie rta y a distancia.
El curso tiene 2 créditos académicos los cuales comprenden el estudio independie nte y el acompañamiento tutorial, con
el propósito de:
• Fundamentar los principios teóricos de la comunicación organizacional.
• Capacitar a los estudiantes para la comprensión y aprehensión de conceptos rel acionados con procesos de
comunicación organizacional.
• Fomentar en el estudiante la generación de estrategias de comunicación o de po rtafolio de servicios comunicativos al

interior de las organizaciones.
• Propiciar el reconocimiento de estrategias de comunicación para las organizaci ones comunitarias.
Este curso esta compuesto por dos unidades didácticas a saber:
Unidad 1. La Comunicación en la Organización. Donde se reconocen generalidades y perspectivas de la Comunicación

Organizacional, qué es una estrategia de comunicación, las relaciones humanas y el liderazgo, el clima organizacional y
la inteligencia emocional en la comunicación organizacional.
Unidad 2. Formas de Comunicación Organizacional. Allí se reconocen las comunicac iones internas y externas, la
comunicación corporativa, la comunicación interpersonal, los flujos de comunicac ión, el trabajo en equipo y el servicio al
cliente.
El curso es de carácter teórico y la metodología a seguir será bajo la estrategia de educación a distancia. Por tal razón,
es importante planificar el proceso de:
? Estudio Independiente: se desarrolla a través del trabajo personal y del traba jo en pequeños grupos colaborativos de
aprendizaje.
? Acompañamiento tutorial: corresponde al acompañamiento que el tutor realiza al estudiante para potenciar el
aprendizaje y la formación.
El sistema de evaluación del curso es a través de la evaluación formativa, que c onstituye distintas formas de comprobar
el avance en el auto aprendizaje del curso.
En este sentido, se realizarán tres tipos de evaluación alternativas y complemen tarias, estas son:
? Autoevaluación: Evaluación que realiza el estudiante para valorar su propio pr oceso de aprendizaje.
? Coevaluación: Se realiza a través de los grupos colaborativos, y pretende la s ocialización de los resultados del trabajo
personal.
? Heteroevaluación: Es la valoración que realiza el tutor.
El Sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante divers as actividades de aprendizaje que
orientan el trabajo de los estudiantes hacia el logro de los objetivos que se pr etenden, de la siguiente manera:
- Tutor-estudiante: a través del acompañamiento individual

- Estudiante-estudiante: mediante la participación activa en los grupos colabora tivos de aprendizaje.
- Estudiantes-tutor: a través del acompañamiento a los pequeños grupos colaborat ivos de aprendizaje.
- Tutor-estudiantes: mediante el acompañamiento en grupo de curso.
- Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socialización que se realizan en e l grupo de curso.
Para el desarrollo del curso es importante el papel que juega los recursos tecno lógicos como medio activo e interactivo,
buscando la interlocución durante todo el proceso de diálogo tutor-estudiante:
? Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte pa ra favorecer los procesos de
aprendizaje autodirigido.
? Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y la producción de nuevas dinámicas educativas.
? Sistemas de interactividades sincrónicas: permite la comunicación a través de encuentros presenciales directos o de
encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias, tutorías telefó nicas)
? Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicación en forma difer ida favoreciendo la disposición del
tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico, foros, grupos de
discusión, entre otros.
El acceso a documentos adquiere una dimensión de suma importancia en tanto la in formación sobre el tema exige
4 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

conocimientos y planteamientos preliminares, por tal razón es imprescindible el recurso a diversas fuentes
documentales y el acceso a diversos medios como son: bibliotecas electrónicas, h emerotecas digitales e impresas y
sitios Web especializados.
En la medida en que usted adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique l os puntos abordados anteriormente,
podrá obtener los logros propuestos en este curso, así como un aprestamiento en los enfoques del análisis de sistemas
mediante la estrategia de educación a distancia.
5 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Justificación
El estudio de la comunicación organizacional busca brindar elementos conceptuale s y metodológicos que posibiliten
una aproximación al desarrollo de una política comunicacional en diferentes tipo s de organizaciones y particularmente
en un establecimiento comunitario.
Para ello es necesario conocer la organización identificar su misión, visión, ob jetivos, metas, los actores que forman
parte de ella y los roles que desempeñan, la actividad que desarrolla, su razón de ser en la sociedad y en la comunidad.
A partir de ese reconocimiento, de esa particularidad, el comunicador organizaci onal sabrá qué estrategia aplicar al
caso respectivo, los recursos comunicativos que puede utilizar para mejorar los flujos de comunicación de la
organización y de esta manera propiciar en la organización mejores ambientes lab orales, mejores resultados y mejores
procesos.
La comunicación en la organización es un eje transversal que permite orientar de manera armónica sus fines y
propósitos.
Por tal razón, este curso teórico pretende identificar los procesos de comunicación que se pueden generar al interior de
las organizaciones a fin de mejorarlos y optimizarlos, a través de la utilización de estrategias de comunicación acordes
a la identidad de cada institución.
Las competencias necesarias y que promueve el curso son:
COGNITIVA: Capacidad de apropiarse de un conjunto de conocimientos a través del desarrollo, control y acción de
procesos de pensamiento como: conocer el lenguaje de la comunicación organizacio nal, identificar los flujos de
comunicación que al interior de una empresa se pueden generar, conocer cómo se d iseña una estrategia de
comunicación y los medios de que se dispone para desarrollarla.
COMUNICATIVA: Capacidad de comprender, expresar mensajes y de desarrollar proces os argumentativos, apoyados

por la asertividad en las relaciones interpersonales. Están relacionadas con el desarrollo de los sentidos para observar,
hablar, leer, escribir y escuchar lo mejor posible, de tal manera que se optimice la comunicación y las relaciones
interpersonales, ya que como estudiante debe interactuar con sus compañeros y co n su tutor y en su vida profesional
debe interactuar con muchas personas, ya que en la etapa de análisis es clave la recolección de información mediante
entrevistas, charlas, observación y lectura de documentos.
CONTEXTUAL: Capacidad de ubicar el conocimiento en el contexto científico, político, cultural, tecnológico, social y en
el plano nacional e internacional, identificando fallas y proponiendo soluciones a los problemas que se puedan
presentar en el manejo de la información, así como la disposición y capacidad pa ra aplicarlo en procesos de
transformación que inciden en la calidad de vida de la población.
VALORATIVA: Capacidad de apropiarse de valores como el respeto a la vida. La dig nidad humana, la convivencia, la
solidaridad, la tolerancia, el tratamiento y la confidencialidad de la informaci ón suministrada por el usuario y la libertad
que orientan las acciones del individuo como persona, como ser social y como pro fesional.
Para el logro de éstas competencias, es necesario que se planifique de manera re sponsable el proceso de aprendizaje
por parte del estudiante si se quieren lograr resultados positivos en el aprendi zaje de los conceptos incluidos en el
curso, este proceso se puede planificar de la siguiente manera:
? Estudio independiente: Es el fundamento de la formación y del aprendizaje. Se desarrolla a través del trabajo
personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. Por cada crédito académico el estudiante
debe dedicar en promedio 36 horas al trabajo académico en estudio independiente.
? Acompañamiento tutorial: es el apoyo que la institución y el programa brinda al estudiante para potenciar el
aprendizaje y la formación. Por cada crédito académico el programa dedicará en p romedio 12 horas al
acompañamiento tutorial.
De esta manera se pueden alcanzar los objetivos propuestos del curso y visualiza r la importancia de la comunicación al
interior de cualquier tipo de organización.
6 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Intencionalidades Formativas
Que el estudiante de Comunicación Social identifique los flujos de comunicación presentes en las organizacio
especialmente en las de orden comunitario, a fin de optimizar los procesos de comunicación interna y externa
implementación de estrategias de comunicación acordes a la misión, visión y objetivos de la organización.
7 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Propósitos
• Fundamentar la concepción de la comunicación al interior de las organizaciones .
• Capacitar a los estudiantes para la comprensión y aprehensión de los conceptos propios de la comunicación
organizacional.
• Fomentar en el estudiante las características que deben identificarlo en su de sempeño y actuación como comunicador
organizacional.
• Desarrollar habilidades para determinar la comunicación organizacional.
• Fortalecer en los estudiantes, los dispositivos de participación colectiva a p artir de una nueva forma de ejercicio
profesional.
• Formar a los estudiantes desde una postura analítica que le permita actuar de manera propositiva a la hora de
emprender dinámicas de transformación social, cooperativas, comunitarias, etc.
• Propiciar la comprensión temática a partir de la conceptualizacion que el estu diante realice desde su experiencia en
escenarios reales de intervención.
8 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Objetivos
• Fundamentar teóricamente en la concepción de comunicación organizacional.
• Generar espacios de reflexión permanente sobre su capacidad para analizar y de terminar los requerimientos de
comunicación en una organización.
• Identificar en la formulación y aplicación de estrategias de comunicación orga nizacional un componente articulador de

procesos de comunicación más efectivos.
• Orientar el uso de estrategias de comunicación organizacional en las comunidad es.
• Identificar elementos metodológicos de la comunicación corporativa al interior de una organización especialmente

comunitaria.
• Reconocer las ventajas competitivas de una correcta comunicación.
• Identificar la relación entre una correcta comunicación y los beneficios obtenidos en la organización.
• Reconocer las necesidades elementales de una organización que ameritan el dise ño de una política de comunicación.
• Reconocer el valor e importancia de la Comunicación en el ámbito institucional - empresarial. ¿Para qué? y ¿Por qué
comunicar?
9 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Metas
Al terminar el curso de comunicación organizacional, el estudiante:
• Identificará el concepto de "comunicación organizacional" y "comunicador organ izacional". dentro del contexto de la
Comunicación Social.
• Reconocerá la fundamentación teórica y conceptual de la comunicación organizac ional.
• Distinguirá y determinará los requerimientos de una correcta comunicación orga nizacional.
• Demostrará que hace uso de estrategias de comunicación acordes a la identidad de la organización.
10 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Competencias
Que el estudiante de Comunicación Social identifique los flujos de comunicación presentes en las organizaciones,
especialmente en las de orden comunitario, a fin de optimizar los procesos de co municación interna y externa con la
implementación de estrategias de comunicación acordes a la misión, visión y obje tivos de la organización.
• El estudiante comprende e interpreta el concepto de "comunicación organizacion al" y "comunicador organizacional".
• El estudiante reconoce los conceptos fundamentales de la comunicación organiza cional, los tipos de comunicación
organizacional y la estrategia de comunicación.
• El estudiante identifica y reconoce los componentes estructurales de una estrategia de comunicación organizacional.
• El estudiante identifica las estrategias de comunicación organizacional acorde s a los requerimientos específicos de
una organización.
• El estudiante reconoce el campo de acción y el papel del comunicador organizac ional.
• El estudiante aplica el diseño de una estrategia de comunicación en contexto, en una organización comunitaria.
• El estudiante identifica situaciones en las cuales aplica la comunicación organizacional.
• El estudiante identifica y determina los requerimientos de la comunicación org anizacional.
11 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Unidades Didácticas
Primera Unidad Capítulos Temas
La Comunicación Organizacional
UNIDAD 1. 1. Generalidades de Cara al Siglo XXI
acerca de la La Comunicación Organizacional
LA COMUNICACIÓN Comunicación La Estrategia de Comunicación
Organizacional
EN LA
ORGANIZACIÓN
La Comunicación Organizacional en la
2. Las Relaciones Relaciones Humanas
Humanas y el La Comunicación Organizacional rumbo al
Liderazgo liderazgo
La Comunicación Elemental y las Teorías de
liderazgo
La Comunicación Organizacional desde la

3. El clima Perspectiva de la Producción Simbólica.
organizacional La Inteligencia Emocional en la Comunicación
Organizacional
Clima Organizacional
Capítulos Temas
Segunda Unidad
FORMAS DE 1.Comunicación · La Comunicación Interna

COMUNICACIÓN Interna · La Comunicación Corporativa
ORGANIZACIONAL
· La Comunicación Interpersonal
2. Cultura · Flujos de Comunicación

Organizacional · Trabajo en equipo
· Hacia una cultura organizacional
3. Comunicación · Imagen Corporativa

Externa · Imagen empresarial
· Servicio al cliente
12 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Mapa Conceptual
13 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Contexto Teórico
El curso de COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, plantea un escenario teórico que no sólo contempla la visión de la
organización típica capitalista sino que también permite una mirada importante s obre las nuevas estructuras de
conformación organización y social como un elemento interacción de relaciones, c onductas y comportamientos de los
individuos.
La comunicación organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros re colectan información pertinente
acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autore s como Carlos Ramón Padilla la
comunicación organizacional es "la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerz a dominante dentro de una
organización" Gary Kreps (1995)
En el desarrollo del curso, el estudiante debe estar abierto a cualquier tipo de vista dada en los contextos y los
escenarios de intervención, de tal manera, que su actividad se convierte en un e lemento de transformación positiva y
generación de inquietudes y no simplemente en un ejercicio de laboratorio que in disponga la buena fe de quienes
aportan el insumo y la información base de su trabajo.
14 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Metodología
De acuerdo con el Proyecto Académico Pedagógico, el proceso de aprendizaje se en cuentra centrado en el
Aprendizaje Autónomo donde el estudiante es el actor principal de su formación a través del desarrollo de la
autogestión del conocimiento, el cual permite contextualizar a las realidades pa rticulares del estudiante, respeta los
ritmos de aprendizaje individual, permite el aprendizaje cooperativo y colaborat ivo, desarrolla la capacidad de
autoevaluar y autoregular el proceso de aprendizaje e incentiva la creatividad e n la construcción de estrategias de
conocimiento.
En la modalidad a distancia y en el sistema de créditos académicos el trabajo académico comprende el estudio

independiente y el acompañamiento tutorial. El estudio independiente es el funda mento de la formación y del
aprendizaje, se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeñ os grupos colaborativos de aprendizaje.
Por cada crédito académico el estudiante debe dedicar en promedio 36 horas al tr abajo académico en estudio
independiente.El trabajo personal es la fuente básica del aprendizaje y de la fo rmación e implica responsabilidades
específicas del estudiante con respecto al estudio en cada curso académico del p lan analítico, guía didáctica, módulo,
lecturas complementarias, consultas en biblioteca, consultas de sitios especiali zados a través de Internet, desarrollo de
actividades programadas en la guía didáctica, elaboración de informes, realizaci ón de ejercicios de autoevaluación,
presentación de evaluaciones.
El trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje es parte del estudio independiente y tiene como propósito
el aprendizaje del trabajo en equipo, la socialización de los resultados del tra bajo personal, desarrollo de actividades en
equipo, elaboración de informes según actividades programadas en la guía didácti ca. La participación en un pequeño
grupo colaborativo de aprendizaje tiene un carácter obligatorio en cada curso ac adémico.
La Tutoría en grupo de curso es el acompañamiento que el tutor realiza al conjun to de los estudiantes a su cargo a
través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el traba jo personal y en los pequeños grupos
colaborativos de aprendizaje, valoración de informes, intercambio de criterios e n el aprendizaje y tratamiento de las
temáticas.
15 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Sistema de Evaluación
Los seres humanos no aprenden ni desaprenden todo de un solo golpe, con una sola mirada, un solo movimiento o una
sola intención. Se trata precisamente de un proceso de carácter cognitivo, psico afectivo y motor que no termina y se
realiza de manera permanente. El aprendizaje hace competentes o incompetentes a los seres humanos. Para facilitar
los procesos formativos en contextos educativos escolares, la identificación de las fases de aprendizaje adquiere un
sentido estratégico para su potenciamiento y desarrollo efectivo.
Las características generales de las fases de aprendizaje mediante las cuales se estructuran los dispositivos
pedagógicos y didácticos de los cursos académicos en el contexto de la educación a distancia o mediada y según el
sistema de créditos académicos, son los siguientes:
Reconocimiento
Todo sujeto tiene experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del c onocimiento o en actividades de otro
orden. La función didáctica consiste en crear contextos, condiciones y ambientes para que el estudiante pueda objetivar
las significaciones de sus experiencias previas y dotarlo de métodos, técnicas y herramientas que le faciliten este
proceso.
Profundización
Se refiere al conjunto de actividades previamente planificadas de manera didácti ca, conducentes al dominio de
conceptos y competencias de órdenes diferentes, según los propósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje
establecidos en el curso académico.
Transferencia
Todo conocimiento, habilidad, destreza o competencia puede permitir la transfere ncia de situaciones conocidas a
situaciones desconocidas. Es decir, las actividades de aprendizaje planeadas en la Guía didáctica deben agregar
valores de recontextualización y productividad al conocimiento que se aprende y a las competencias derivadas.
Se establecen también actividades destinadas a la transferencia de aprendizaje d e una fase a otra, con el propósito de
consolidar o nivelar el dominio de las competencias adquiridas. Al final del pro ceso se realizan actividades de cierre o
balances de aprendizaje. Se trata de una actividad de transferencia en torno a l os resultados de aprendizaje obtenidos
en un determinado curso académico mediante el desarrollo de situaciones planific adas y que comprenden actividades
de retroalimentación por parte del tutor y de los propios estudiantes, y niveles de objetivación de competencias
determinadas en los objetivos y metas de aprendizaje.
16 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

MODULO
17 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

UNIDAD 1. LA COMUNICACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN
18 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Capítulo 1. Generalidades de la
Comunicación Organizacional
19 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 1. La Comunicación Organizacional

de Cara al Siglo XXI
La Comunicación Organizacional de Cara al Siglo XXI
Por Mónica Valle

Número 32
La hiperorganización de la sociedad, los constantes cambios, la expansión

de los mercados, la globalización, la calidad y la competitividad son algunos
de los mayores retos que deben enfrentar las empresas.
Ante estos retos y en el siglo de los intangibles la visión empresarial ya no

solo debe estar sustentada en el paradigma de economía, producción y
administración que ha marcado el accionar de la empresa desde el siglo
XIX1. A este debe incluírsele la comunicación , la cultura y la identidad
como nuevos ejes de la acción empresarial, ya que estos tres aspectos
constituyen el " sistema nervioso central" de todos los procesos de la
dinámica integral de una organización.
Desde esta perspectiva la comunicación se constituye en esencia y

herramienta estratégica para los procesos de redefinición de las relaciones
de la organización con el entorno, la interacción con sus públicos tanto
internos como externos, la definición de identidad y el uso y apropiación
tecnológica que se requiere
Gerenciar la Comunicación Organizacional

El especialista en comunicación organizacional deberá gestionar y proyectar
de manera integral los sistemas de comunicación e información de una
empresa u organización; liderar cambios, establecer programas de cultura e
identidad corporativa, diagnosticar y planear estratégicamente la
comunicación según los diferentes públicos y entornos, todo ello con base
en la investigación aplicada.
Esta propuesta formativa plantea un enfoque heurístico, integral de la

comunicación , en el que se asume ésta como un sistema que determina el
comportamiento organizacional. Desde allí se entiende que las
organizaciones no son entes funcionales ni pragmáticos que requieren
únicamente optimizar la comunicación o solamente medirla con
instrumentos, se piensa en la organización como constructo humano, con
significados, hechos y eventos ambiguos que dan pie a la distorsión
comunicativa.
Esta visión trasciende la instrumental en la que se ha enmarcado, el

quehacer de la comunicación organizacional. Orientaciones funcionalistas
sustentadas en las destrezas del comunicador. Por el contrario la nueva
visión de la comunicación organizacional debe partir del supuesto de que
las empresas son realidades en construcción, que permiten visiones
integrales y posibilidades de intervenciones deliberadas y sistemáticas para
adecuarlas a lo que pretenden ser. Se debe pensar en la Comunicación
Organizacional como una estrategia integral que posibilita proyectar
identificadores para propiciar una imagen coherente de la organización,
relacionar sus necesidades e intereses con los de su personal , con los
consumidores ,con el contexto en el que actúa y con las necesidades
sociales.
Comunicación Organizacional en Latinoamérica

En Latinoamérica distintos enfoques han concentrado la atención de los
programas de las Especializaciones en Comunicación Organizacional: El
enfoque mecanicista fundamentado en la transmisión y recepción
acuciosas del mensaje a través del canal; el psicológico, basado en las
intenciones y aspectos humanos de la comunicación donde se presume que
existe una correlación lineal entre las cogniciones y el comportamiento;
hasta el enfoque tecnócrata cuyo eje centra es la comunicación como
20 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

estrategia, que se basa en determinar un sistema de objetivos y criterios de

acción destinados a orientar la actividad de la empresa basándose en
aspectos como la reingeniería y la calidad total.
En Colombia la oferta educativa en torno a la comunicación organizacional,

cada día crece más. En el Departamento de Antioquia, por ejemplo, se
cuenta un pre grado específico en Comunicación Corporativa que imparte la
Universidad de Medellín, de su parte la Universidad Pontifica Bolivariana
tiene énfasis en la comunicación organizacional, y es la primera Universidad
del país, en crear la Especialización en Gerencia de la Comunicación en la
que se han profesionalizado ejecutivos de organizaciones como
Suramericana de Seguros, Cadenalco, Cámara de Comercio, Cementos
Argos, Comfama, Seguro Social, Empresas Públicas de Medellín,
Confenalco, Postobon, El Colombiano, Aces, Pera & Villa , etc; además de
profesionalizar también a consultores , profesores entre otros. En Calí, la
Universidad del Valle , así como la Autónoma ofrecen la Especialización en
Comunicación Organizacional, esto sin contar con el número de diplomados
y cursos en torno a éste tema, que se promociona en cada una de las
principales regiones del país.
Desde el punto de vista empírico se podría decir que aún en Colombia, se

percibe la Comunicación Organizacional como (speech communication)
"comunicación del habla": de Persuasión (es decir, publicidad y propaganda
juntas), de Discurso Público (u oratoria) y de comunicación mecanicista
(medios) con el personal.
Aunque no se cuenta con datos precisos, se podría decir que en su mayoría

los gerentes entienden que la comunicación en un factor importante en la
organización, pero algunos ni siguiera la perciben como factor estratégico
de la gestión empresarial, pese a ello, la actividad del profesional de la
comunicación organizacional va en aumento, cada vez son más las
organizaciones publicas y privadas que requieren un profesional de ésta
características.
Es necesario resaltar que la necesidad de profesionalizar a gerentes y

comunicadores sociales en torno a la gestión de comunicación se hace
sentir, especialmente en la región Caribe de Colombia, mucho más si se
tienen presente que importantes empresas de la región cuentan con
comunicadores y cada vez medianas empresas de producción y de
servicios, entidades sociales y fundaciones entre otras, demandan este tipo
de profesional, ya en calidad de practicante o de empleado.
Retos del Profesional de la Comunicación Organizacional

Según las últimas investigaciones de Andersen Consulting y de diferentes
Universidades Europeas, la formación empresarial más solicitada en este
principio de siglo, será el Marketing y la Comunicación (Social y
empresarial), Nuevas Tecnologías y todo lo relacionado con la dirección y
motivación de equipos humanos.
Profesionalizar aún mas la comunicación organizacional podría ser punta de

lanza para que las empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura
de trabajo, determinen identificadores apropiados a su razón de ser, definan
claramente su misión y visión empresarial, sus públicos, logren mayor nivel
de compromiso de su personal e interrelaciones mas adecuadas con sus
públicos y entornos. Todo ello en coherencia con las necesidades y
demandas del mundo globalizado, los mercados y la región en particular.
Mirar la organización desde la comunicación implica un cambio de fondo

más que de forma, un cambio que transciende incluso a la misma
organización, ya que nuestras empresas todavía no disponen de modelos
avanzados para una cultura empresarial que no esta sustentada en el
control, la autoridad y la producción, sino en las relaciones, el conocimiento,
la gestión eficaz de la comunicación y la información.
En este contexto la Comunicación debe ser gerenciada pues la

comunicación es objeto de "gestión", es decir, es instrumento, de carácter
estratégico orientado a un fin práctico: las relaciones, el cumplimiento de
metas reconocidas en común y la coordinación de comportamientos aspecto
importante para la productividad empresarial.
Comunicación Organizacional y Nuevas Tecnologías

El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de comunicación se han
21 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n32/mvalle.html
constituido en herramientas para la competitividad, de allí que uno de los
grandes retos que tiene el comunicador organizacional es la de generación
de sentido de trabajo en torno a las nuevas tecnologías.
Cuando falla la comunicación organizacional , esto se ve reflejado en los

niveles de productividad así como en la calidad de los productos o servicios.
La Comunicación Organizacional se debe plantear como esencia y

herramienta de las relaciones empresariales, en donde tanto trabajadores
como empresarios actúen como emisores y receptores, en busca de un bien
común que es la "comunidad labora", el desarrollo empresarial para la
efectiva competitividad en mercados internacionales.
Hoy día la comunicación organizacional, no es una opción elegible por los

empresarios es una necesidad. En el mundo de los intangibles lo que tiene
peso son la marca, la calidad, control ambiental , trabajo en equipo , las
relaciones, la identidad, innovación, creatividad y la inteligencia empresarial.
No es un lujo que una pequeña o mediana empresa tenga un comunicador
organizacional, se muestre a través de la Internet o sensibilice a los
trabajadores para producir en equipo ,obtener metas colectivas, o competir
en el mercado.
Aporte al desarrollo empresarial

La comunicación organizacional pueden hacer aportes significativos a las
pequeñas, medianas y grandes empresas en su proceso de adaptación a
los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados internos y
externos.
Si bien en Colombia aún falta mucho por hacer en torno a la comunicación

organizacional podríamos señalar que en un alto porcentaje las empresas
se han abierto a la comunicación organizacional. El empresario ha
entendido que mas que controlar autoritariamente debe procurar la
comunicación dialógica con sus trabajadores, es decir reconocer al otro en
toda su dimensión para que juntos procuren el bienestar empresarial.
Cómo un proyecto experimental en Barranquilla la Universidad del Norte y

Acopi Seccional Atlántico montarán el primer laboratorio de comunicación
organizacional, desarrollo y nuevas tecnologías para Pymes. Este proyecto
consiste en la elaboración de diagnósticos para pequeñas empresas de la
capital del Atlántico, detectando los niveles de comunicación a nivel interno
y externo, además de medir sus niveles de desarrollo y las necesidades de
nuevas tecnologías.
El fin de este laboratorio es perfilar a las empresas seleccionadas para un

programa de desarrollo de adecuación tecnológica y prepararse para
competir a nivel internacional, abrir nuevos mercados y generar desarrollo
interno que fortalezca a la pequeña empresa.
Comunicación Organizacional y Universidad

En 1978 la comisión Mc. Bride rinde informe a la UNESCO sobre la nuevas
tendencias de la comunicación. Allí se indica que la comunicación
Organizacional es una nueva especialidad en la que están desempeñando
estos profesionales. A partir de este momento , algunos de las
universidades latinoamericanas incluyen la comunicación organizacional
como énfasis en sus programas de comunicación.
Siguiendo las nuevas tendencias y necesidades sociales la academia debe

procurar la formación de comunicadores organizacionales mas cualificados,
que puedan ejercer y aportar profesionalmente a la sociedad a la que
pertenecen y con el desarrollo de las nuevas tecnologías aportar a nivel
organizacional. En América latina se debe formar un comunicador
organizacional que aporte a los niveles de producción internos y a la calidad
de manera consciente y responsable.
Entre 50% y 60% de los profesionales de las facultades de comunicación

social de Colombia están dedicados a las comunicaciones organizacionales.
Por lo que
esta especialidad debe ser reenfocada teniendo en cuenta que será una de
las de mayor desarrollo en este siglo, encontrar los puntos efectivos en que
puede ejercer este profesional, y fundamentar mucho mas al comunicador
organizacional en investigación y elaboración de diagnósticos para que
determine las diferentes estrategias de comunicación de acuerdo con el tipo
y tamaño de empresa, según los recursos y públicos.
22 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Recuadro
Congreso CIESPAL
Tema 2.
Del 5 al 7 de febrero se llevó a cabo en Quito, Ecuador el Primer Congreso
Iberoamericano de Comunicación Estratégica para Organizaciones, en la La
sede del Centro Internacional de Estudios Superiores de Comunicación para
América Latina (Ciespal) .
El evento contó con la asistencia de más de 350 personas, entre

participantes y conferencistas de América Latina, España y Portugal. Este
primer evento internacional de Comunicación Organizacional de la Ciespal,
se constituyó en una oportunidad para que los participantes y responsables
del direccionamiento organizacional público y privado, adquiriesen
conocimientos y aplicaran de manera creativa las herramientas. Los
expertos invitados compartieron en las sesiones alrededor de la temática
planteada. Al respecto, en el Congreso se estudió a las organizaciones que
actualmente no se ven amenazadas por la globalización y la apertura
económica, debido principalmente al papel del comunicador organizacional
por mantener y facilitar las relaciones entre los elementos de la
organización, y entre la organización y el entorno.
El encuentro tuvo como fin poner en la agenda pública y de las

universidades, el tema de la comunicación organizacional para que sea
vista como una opción tanto para empresarios como comunicadores
sociales. Cuando el exterior presenta cambios, como los que está causando
la globalización, "el objetivo de la comunicación debe ser, redefinir la
relación de las organizaciones con el entorno, colocar en interacción los
elementos internos y externos y desarrollar el potencial humano y
tecnológico con que estas cuentan.
Al final se definió la conformación de la Red Virtual de Comunicadores

Organizacionales de Iberoamérica, con el fin de compartir experiencias,
generar investigación, socializar a los comunicadores y adelantar foros y
charlas virtuales.
Notas:
1 Joan Costa: La Comunicación en Acción,. Paidos, 1999.
Mónica Valle Florez

Docente de la Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
CONCEPTO
1.
a. En una primera etapa se definió como el flujo de mensajes dentro de una red de r elaciones
interdependientes.
b. Acto seguido se determinó que la comunicación organizacional se ocupaba del estu dio de tal flujo.
c. El estudio del grupo de mensajes permitió que la comunicación organizacional ava nzada hacia la
evaluación de los resultados encontrados y la formulación de las propuestas que permitían mejorar los
procesos comunicativos. En razón de esto se comenzó a hablar del conjunto de act ividades tendientes a
mejorar y estimular la comunicación de las organizaciones con sus públicos y que crean y cuidar una
imagen positiva.
d. Bajo esta misma visión se definió igualmente como la actividad que tiene por obj eto la creación y
mantenimiento de una imagen positiva a través del trabajo planificado y sistemat izado de información y
comunicación, establecimiento de canales de comunicación entre la organización y sus públicos y
establecimiento de una corriente de simpatía y aprecio, así como un clima de comprensión y apoyo.
e. Conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes crecerán entre
los miembros de las organizaciones, así como influyen en las opiniones, actitudes y conductas de los
públicos internos y externos, con el propósito de que la organización cumpla mej or y más rápidamente
sus objetivos.
A manera de resumen podemos determinar que la comunicación organizacional estud ia y evaluar los procesos de
23 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

información y comunicación que se generan en la organización con el propósito de fin de desarrollar una estrategia de
comunicación debe ser elemento integral del proceso gerencial, que permita crear y/o fortalecer una imagen positiva del
empresa así como generan un sentido de pertenencia, en sus grupos de interés o r eceptores intencionales y en la
opinión pública.
La estrategia o las estrategias de comunicación se desarrollan en el marco de do s campos de acción básicos:

Comunicación interna y comunicación externa, utilizando una o interrelacionado v arias de las herramientas propias de
la comunicación organizacional, como la divulgación de las públicas, la publicid ad y la promoción corporativa, y en
algunos casos la denominada actividad filantrópica
La empresa moderna se ve afectada por la comunicación desde dos facetas específi cas:
a. Como generadora de acciones formales: es decir, como emisora o receptora de mens ajes tanto internos como
externos que aluden a las actividades relativas del trabajo, coordinación de esf uerzos, operacionalización
funciones y responsabilidades, estructura jerárquica, autoridad y capacidad para tomar decisiones, entre otros.
b. Como generadora de acciones informales: producto de los procesos de integración basados en acciones
sicosociales y que se significan actitudes de atracción, rechazo, aspecto, poder o sumisión lo cual crea el
denominado clima organizacional, que supone la generación de estados procesos ps icológicos en los individuos
y grupos de interés, afectando sus motivaciones, emociones, satisfacciones y expectativas (tiene que ver con el
sentido de pertenencia).
Lo anterior implica que trabajar la comunicación en el ámbito organizacional req uiere necesariamente generan un
interés por:
a. La información operativa, relativa trabajo, funcional o formal (ascendente, desc endente o lateral).
b. Los sistemas y procedimientos de coordinación.
c. Comunicación interna, aplicable no procedimientos de selección, innovación, capa citación, entrenamiento,
evaluación y promoción de personal. De la misma manera, aluden a procesos de dif usión, socialización,
motivación, acercamiento, e interiorización de la cultura organizacional y las t eorías gerenciales, lo cual abre la
posibilidad de que el clima organizacional sea más agradable y armónico.
d. La comunicación externa, que como su nombre indica la dirigía los grupos de inte rés que se cuentan por fuera
de la organización y que con lleva acciones específicas en divulgación y relacio nes públicas, publicidad,
mercadeo en imagen corporativa.
24 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 3. La Estrategia de Comunicación

Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
Capitulo III. De las Limitaciones y excepciones al derecho de autor
Artículo 32. Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas a la
enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusión o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites
justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propósitos de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares,
educativos, universitarios y de formación profesional sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el
título de las obras utilizadas.
LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Autora: Ivonne Torrente Pons. E-mail
Máster en Dirección de Empresas. Profesora Asistente del Instituto del Comercio Exterior de Cuba (INCOMEX)
Miembro del Comité Académico del Diplomado de Comunicación y Relaciones Públicas .
¿Estrategia de Comunicación o Estrategia con Comunicación?
Introducción
No basta con elaborar una estrategia de comunicación, sino que es necesario conc ebir la comunicación como un
componente de la estrategia de la empresa.
El tema de la comunicación organizacional es difundido ampliamente en la actuali dad. Hacer una búsqueda en Internet
de artículos, documentos, materiales que traten, desde los elementos teóricos, hasta las experiencias prácticas más
recientes, el proceso de comunicación que tiene lugar en las organizaciones empr esariales, no resulta difícil.
Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún cuando se intenta lo con trario, la comunicación organizacional
se presenta como un fenómeno que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que resulten
negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera limit en o no favorezcan el logro de los
objetivos estratégicos. Es así que, en la práctica, el especialista en comunicación de las organizaciones empresariales
dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la com unicación de la empresa con sus
públicos. Para ello segmenta y caracteriza los públicos/target, realiza estudios de imagen, auditorías de comunicación
interna, para después proponer a la alta dirección una estrategia de comunicació n en la que han quedado definidos los
objetivos de comunicación, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de
retroalimentación y el presupuesto.
A partir de esa práctica es como si la lógica que funcionara fuera que la alta dirección le dice a estos especialistas: "He
aquí la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero no logra mos los resultados que queremos,
ahora te toca a ti, a través de una estrategia de comunicación tratar de arregla r las cosas".
Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicación debe ser tr atada como parte de la estrategia
de la empresa, formar parte de los análisis desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si
desde que se están llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratégico de la empresa no se tiene en cuenta la
comunicación, tanto interna como externa, bien poco se podrá lograr cuando el es pecialista intente después "arreglar
las cosas".
El proceso estratégico
Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definición o actualización de la MISIÓN y la
VISIÓN.
Se puede definir como MISIÓN: "el propósito fundamental por el que fue establecida la Organización, conjunto de
compromisos que adopta la empresa en relación a los diferentes grupos de persona s que en ella confluyen, beneficios
que la empresa ofrecerá a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la
25 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Empresa".[1]
La VISIÓN consiste en "proyectar, en base a la situación actual de la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento)
que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ó más años".[2]
La MISIÓN y la VISIÓN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propósito y ese futuro deseado. Partiendo
del modelo de las "7 C de una comunicación eficiente", se deben considerar en su elaboración estos siete aspectos:
1. Credibilidad
2. Contexto
3. Contenido
4. Claridad
5. Continuidad y consistencia
6. Canales de comunicación.
7. Capacidad del auditorio.
Parecería que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misión y la Visión actúen como guía, como
elementos orientadores de la estrategia y que así serán comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarán actitudes
tanto del público interno como del público externo de la empresa.
Pero el asunto es mucho más complejo. Remontémonos al origen del modelo de comun icación más difundido: el
modelo de Shannon. En la década del 40 se elaboró y dio a conocer, en diversos ámbitos, un modelo teórico que fue
denominado inicialmente Teoría de la Información. Este modelo surge como un subp roducto del esfuerzo bélico
realizado por los aliados para derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin e ra mantener una constante emisión de
instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si éstas habían sido captadas. Por supuesto, buscando la manera de
codificar estos mensajes para que aún cuando el enemigo los interceptara no pudi era comprenderlos. El modelo básico
era el de Emisor - Medio - Receptor, con el añadido de la retroalimentación. El modelo más detallado incluía el o los
codificadores, el canal, el mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Información, de
Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la nacient e cibernética, o sistema de manejo
de máquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente.
Este modelo es tomado, en la década del 50, por los científicos sociales y transformado en modelo teórico de
comunicación. Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ríos, Director de l a Especialización en Comunicación
para el Desarrollo, de la Universidad Nacional de Tucumán, Argentina, señala: " Hay que tener en cuenta que el modelo
nace en una estructura militar, que es una de las estructuras más verticales que ha producido la sociedad; se origina en
la necesidad de dar órdenes, que por supuesto serán acatadas sin cuestionamiento alguno; envía mensajes del que
tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior , del dominante al dominado, del que
sabe al ignorante, de la cúspide a la base de la pirámide. Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es
positiva recibirá algún tipo de gratificación; si es negativa, una sanción. Tene mos así una nomenclatura militar. El
receptor es denominado "público objetivo" o "blanco" y, claro está, cuando se ti ene un objetivo o un blanco se le
disparan los cañonazos de carácter comunicativo más poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es parte del
fundamento ideológico del modelo".[3]
Este análisis de Calvelos Ríos, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradi gma de comunicación y una manera
diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el proceso de elaboración de la M isión y la Visión.
1. Credibilidad.
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proce so. De ahí que sea necesario:
Lograr la amplia participación del personal de la empresa en la elaboración de l a Misión y la Visión.

Contar con información acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los trabajadores esperan obtener
de la empresa e incorporarlos como elementos esenciales de la Misión y la Visión .
26 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

2. Contexto.
Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un diálogo abierto. No se trata de persuadir
a los públicos, sino de asumir como misión y visión lo que esos públicos esperan de la empresa.
3. Contenido.
Para que tenga un significado para los públicos de la empresa, además de los ben eficios, la Misión y la Visión deberán
expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los
trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de compa rtir conocimientos, de utilizar la
capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio ambi ente.
4. Claridad.
Por supuesto que lo más importante es que tanto la Misión como la Visión se reda cten con un lenguaje sencillo, claro,
preciso. Con los mismos códigos de los interlocutores (público interno y externo ).
5. Continuidad Y Consistencia.
No basta con estudiar la frecuencia de repetición del mensaje, sino que se hace necesario una plena coherencia entre
lo que se dice y lo que se hace.
6. Canales
Con el público interno lo más importante es mantener los canales "desbloqueados" . Un diálogo permanente con todo el
personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las re uniones, de realizar las asambleas,
de escuchar los criterios, de hacer circular la información, de aceptar iniciati vas. Con el público externo, a través de
darle respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos.
7. Capacidad Del Auditorio
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepción de la elaboración, po rque más que un auditorio paciente al
que se le presenta una Misión y una Visión elaboradas por otros, ellos han sido partícipes de su formulación.
De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser mensajes que la empresa debe c omunicar de manera eficiente a sus
públicos, para ser productos elaborados a través de un proceso de comunicación e ficiente.
La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futu ro, sino en el proceso colectivo que
sustituye el sueño o las indicaciones de una persona, para convertirse en los de seos factibles y compartidos de un
colectivo.
Un segundo paso del proceso estratégico es la elaboración del Diagnóstico Estrat égico. En esta etapa sigue siendo
esencial una comunicación abierta con los públicos. ¿Puede alguien dudar que lo s que mejor y con más claridad saben
describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los trabaja dores, los clientes?. Hacer un
diagnóstico sin tomar en consideración esos criterios no tendría sentido.
La propia elaboración del Diagnóstico, cuando es a través de métodos participati vos, va creando las bases para
mejorar los problemas de comunicación de la empresa. En muchas ocasiones las e structuras funcionales, altamente
especializadas; el estilo de dirección de los gerentes, han propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, sólo
conozca lo que a él le corresponde hacer. Por eso no resulta extraño que en el proceso participativo de elaboración del
diagnóstico, cuando se reúnen especialistas de diferentes áreas se den cuenta de que por primera vez están
escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los demás. Por eso es importante aprovechar esos
espacios de discusión además de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenaz as y Oportunidades, para minimizar
barreras semánticas, cognoscitivas, sicológicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el
proceso de comunicación.
Los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico deben elaborarse después de haber identificado las Areas de
Resultados Claves. Estas no deben asociarse a áreas de la organización estructur al de la empresa, sino que son
ámbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa.
De esta manera los Objetivos Estratégicos de la empresa no son la suma de los objetivos de cada Departamento, sino
que son los objetivos que permiten alcanzar la Visión de la empresa y por los q ue todos deben esforzarse. Cuando no
27 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

se procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros del Departame nto Económico se sientan
identificados, o vean reflejadas sus metas sólo en aquellos objetivos estratégi cos que se refieren a indicadores
económicos; los del Departamento comercial, sólo en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede
deja de existir una comunicación eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos".
El proceso de identificación de las Areas de Resultados Claves y los Objetivos Estratégicos, debe ser el resultado de
múltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las áreas y niveles de la empresa. Esto además crea un
compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que he mos propuesto".
Un último elemento y no por eso el menos importante, es el Diseño de la Organiza cional, su estructura. La
organización debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante part ir de 0, romper paradigmas de
especialización, centralización y departamentalización que en ese momento pasan a ser un obstáculo para el logro de
la estrategia diseñada.
Lo que se requiere es diseñar una organización que:
Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder anticipar se a los cambios.
Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como informales.
Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeñ o del mismo a todos los
miembros de la organización.
Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las metas de la organización.
Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas actuales de la organización.
Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de la s sub-unidades, reuniones
de coordinación del trabajo entre los responsables de las sub-unidades, análisis regular del desempeño de las
actividades de cada programa o sub-unidad, así como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de
sub-unidades enmarcadas en un mismo ámbito de acción.
En fin, un diseño organizacional que tenga como base una Comunicación Eficiente.
[1] ADMINISTRACION EN RED. EASYSPACE
Serie: Creación y Desarrollo de una Pequeña Empresa
[2] Idem
[3] Los Modelos de Información y de Comunicación
El Modelo de Interlocución: un Nuevo Paradigma de Comunicación
28 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Capítulo 2. Las relaciones humanas y el

liderazgo
29 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema1. La Comunicación Organizacional

en las Relaciones Humanas
Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
Artículo 32. Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas a la
enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusión o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites
justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propósitos de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares,
educativos, universitarios y de formación profesional sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el
título de las obras utilizadas.
Autor: Arturo Zúñiga Bernal
Es Licenciado en Psicología, por la Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco, en 1982, con área de

concentración en Psicología Social. Se ha desempeñado como Facilitador y Consultor de Procesos en materia de
Administración, Relaciones Humanas, Calidad Total, Comunicación Organizacional, Productividad y Liderazgo.
Actualmente es Coordinador de Proyectos en el Sistema de Transporte Colectivo de la Ciudad de México.
La Comunicación Organizacional en las Relaciones

Humanas
CAMINO HACIA LA PRODUCTIVIDAD
Presentación
Hablar, platicar, expresar, comunicar, términos que en las Organizaciones Produc tivas se utilizan con gran frecuencia
pero con poca diferenciación, ya que cada una de ellas, orienta actitudes y comportamientos variados. En este espacio
formativo, estableceremos con amplitud la importancia de crear un Sistema de Com unicación Organizacional Efectivo,
que permita a las personas asumirse en el rol que la empresa le ha conferido y c omprender los lineamientos y políticas
de trabajo, mismas que además, le permitan encajar con sus necesidades y expecta tivas dentro de ésta. En el México
de hoy, urge aprehender un estilo de trabajo, basado en una estructura de comuni cación apropiada a cada Cultura
Organizacional. Ello definirá de modo contundente, el cumplimiento satisfactorio de la Misión, Visión y Objetivos
Institucionales. Nunca será tarde para iniciar individual y colectivamente la av entura de sentirnos satisfechos y
productivos.
Desarrollo
Son múltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y que determinan nuestro
comportamiento. De aquí deriva la complejidad para contar con un sistema de comu nicación efectivo dentro de las
empresas, haciendo difícil su estudio y comprensión.
1. La Relaciones Humanas en el Trabajo
Entre los factores más importantes que influyen en esta situación, se pueden mencionar los siguientes:
30 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Personalidad del individuo.
Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad, etc.
Antecedentes laborales.
Factores familiares.
Experiencias previas.
Tipo de trabajo que se desempeña y supervisión que recibe.
Características del equipo de trabajo.
Políticas de la empresa y condiciones físicas de trabajo.
Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias son múltipl es, pero entre los más importantes
podemos mencionar los siguientes:
Mayor eficiencia en el trabajo.
Ahorro de tiempo.
Mayor satisfacción y motivación del personal.
Mejor integración del personal.
Mejor ambiente de trabajo.
Mayor coordinación y cooperación entre los miembros del equipo.
Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores.
Reducción de problemas humanos.
Mayor compromiso por la calidad y productividad.
Buscamos entonces, tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para:
31 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

a.-El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales.
b.-La integración y el desarrollo de los individuos.
Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en sí mismas, pero esto no significa que no produzcan a
su vez ciertos efectos y resultados, en este caso, proporcionan el logro de los objetivos ya señalados.
Lo anterior nos hace comprender por qué las empresas con mayor éxito se caracter izan entre otras cosas, por personal
bien adaptado, eficiente y productivo.
Es preciso recordar que todo Jefe tiene relaciones personales con:
Colaboradores
Supervisores
Jefes del mismo nivel
Personas ajenas a la empresa (proveedores, clientes, técnicos, etc.)
TODO JEFE PARA LOGRAR RELACIONES HUMANAS PRODUCTIVAS DEBE ADOPTAR UNA ACTITUD POSITIVA,
PROPICIAR UNA COMUNICACIÓN CLARA Y HONESTA, ALENTAR LA PARTICIPACIÓN Y CREAR UN AMBIENTE
DE CONFIANZA.
Criterios que determinan el análisis de problemas hacia una buena comunicación o rganizacional:
a) MAGNITUD.- Universo que afecta más.
b) TRASCENDENCIA.- Impacto a nivel socio-político más Organización.
c) VULNERABILIDAD.- Puntos verdaderamente críticos para dar soluciones.
d) FRECUENCIA.- Nivel de recurrencia de los problemas y de características de éstos.
Solución de problemas a través de la relación de ayuda
ESTAR CON OTROS ESTAR DEBAJO, SOBRE O LEJOS DE LOS DEMÁS
Comportarse en forma espontánea
Relacionarse de persona a persona
Deseo auténtico para brindar ayuda
32 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Abierto y dispuesto a responder
Estar en el aquí y ahora
Emitir Mensajes claros
Acción conjunta
Contacto humano
Actitud positiva
Aceptación de uno mismo y los demás tal como son
Actuar de forma estudiada
Mantenerse en un solo papel
Ayudar bajo influencias externas
Cerrado e incapacitado para responder
Estar en el allá y entonces
Encubrir el mensaje
Acción unilateral
Distanciamiento
Actitud negativa y pesimista
Intolerancia y control de
Un proceso es una serie de pasos o fases secuenciales que llevan a un fin.
La comunicación no es estática sino dinámica, continua y sistemática. Está formada por diferentes partes, las cuales
deben operar al menos con un mínimo de eficiencia.
Este proceso es el mismo que utilizan las personas a nivel interno para el manej o de la información y es a lo que
comúnmente llamamos pensamiento. Es decir, que reciben, transforman y transmiten la información en forma continua
y sistemática, estén conscientes de ello o no.
El sistema nervioso juega un papel muy importante en el proceso de la comunicaci ón, su función es coordinar las
actividades tanto internas como externas del cuerpo. Proporciona los mecanismos que permiten regular las funciones
para la conservación de la vida, así como para informar sobre el mundo exterior y responder.
Lo más importante es cómo se procesa la información a través del cerebro y los órganos de los cinco sentidos, que
"ven", "oyen", "huelen", "sienten" y "gustan" mientras reúnen la información del mundo que nos rodea y la envían al
cerebro. Esta información genera y guía nuestro comportamiento.
Cada persona muestra preferencia por uno de estos sentidos en especial y lo util iza más que los otros, para pensar y
expresarse verbalmente. Esto significa que algunos de nosotros preferimos utiliz ar imágenes; otros prefieren sonidos; y
otros sensaciones corporales, para hacer que este mundo en que vivimos tenga se ntido.
Las empresas entonces, quedan inmersas en estos procesos individuales que encuen tran impacto a su vez en los
procesos productivos.
33 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

1. La Comunicación Organizacional
Qué es entonces la Comunicación Organizacional, bajo esta perspectiva.
Conceptualizamos a la Comunicación Organizacional, como el sistema de interrelac iones y entendimiento laborales,

por medio de la definición de una Misión y Visión Institucionales propias, que dan estructura a los objetivos de logro,
dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial, perm itiendo el posicionamiento en el mercado
productivo.
Con frecuencia se escucha decir a los administradores y directivos de una empres a, que el personal no tiene la
capacidad de comprender las dificultades que se tienen para operar, y que sólo q uieren "GANAR MÁS", en ello estriba
la generación de factores de desaliento y pérdida de interés hacia el trabajo, p or lo que el sentimiento de logro se
excluye de la actitud de cada persona, lo que en su momento provoca que:
La toma de decisiones carezca de análisis, para definir la injerencia y nivel de responsabilidad.
No cuente con los mecanismo de información, y difusión sobre políticas y lineamientos de trabajo, por área y puesto.
Asuma que existen dificultades pero no se actúe para evitarlas o minimizarlas.
Los sistemas de administración se dirijan más hacia el cumplimiento de metas y r esultados que a los procesos.
No podemos hablar de Comunicación Organizacional sin tener en cuenta que ésta se establece con base en la
creación, mantenimiento y renovación de:
CULTURA (valores): Principios, conceptos y creencias, explícitos o implícitos, compartidos por todos los que forman
parte de la Empresa. Ello define quienes somos.
ESTRUCTURA: Cómo está operativamente organizada la empresa, además de que determ ina las relaciones laborales
con y entre las distintas áreas que conforman la estructura orgánica. Ello define cómo estamos funcionando.
ESTRATEGIA: Pasos que deben darse para alcanzar los objetivos de la empresa. Ello define cómo se hacen las cosas.
RECURSOS (habilidades): Áreas, capacidades, conocimientos, fortalezas. Ello define qué tenemos.
PROCEDIMIENTOS: Rutinas, formas en que se ejecutan las actividades, niveles de acción e interrelaciones. Ello define
qué nos corresponde hacer.
PERSONAL (potencial humano): Factor que debe definirse con base en perfiles, habilidades, actitudes, aptitudes,
conocimientos, acorde al número necesario que requiere un área o actividad deter minada y que debe además estar en
relación directa a la remuneración necesaria y suficiente que requiere el colabo rador y que puede otorgar la empresa.
Ello define el Capital Intelectual de la Empresa.
ESTILO DE DIRECCIÓN : Actitudes que adoptan en el proceso de gestión los integrantes de los niveles directivos de la
Empresa. Esto implica la gran responsabilidad de asumir un liderazgo creativo y transformador que no esté definido
solamente por un rol jerárquico, sino más bien por la actitud que busque retos y afronte los conducentes riegos del
mercado laboral. Ello define la Inteligencia Emocional de la Empresa.
Ante esta perspectiva, la comunicación dentro de la empresa no dará pie a las du das, engaños o decepciones, ya que
cada miembro conocerá al nivel que le corresponda la información, documentación, etc. que le permitan tomar las
decisiones adecuadas de su nivel hacia abajo.
1. Comunicación Organizacional, coadyuvante para romper paradigmas en pro del cambio.
El cambio como elemento generador de barreras en la comunicación organizacional, responde a la presencia de

paradigmas, que en definitiva detienen la evolución de una organización ya que e stán estáticos los niveles de
crecimiento en la medida en que se mantiene como principio aquel viejo adagio po lítico mexicano, hay que cambiar
para no cambiar. Por ello a nivel de reflexión por parte de los integrantes de l a comunidad laboral debemos analizar:
34 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

¿Por qué tenemos que cambiar?; ¿Para qué cambiar?; ¿Qué es lo que debemos cambia r?; ¿Sabemos qué tenemos
que cambiar?; ¿Cómo iniciar el cambio?; ¿Quién debe dirigir el cambio?.
Todo cambio y modificación de esquemas, conlleva un serio y decidido análisis, q ue supere por mucho a las buenas y
demagógicas intenciones de directivos y colaboradores. Una buena relación humana implica compromisos clara y
concretamente comunicados.
El desarrollo empresarial fundamenta su posicionamiento en la medida en que se o rientan los esfuerzos suficientes
para conocer y dar a conocer qué se espera, de quiénes se espera y quiénes dirig irán el rumbo. Para ello es
trascendente establecer:
QUÉ SE QUIERE COMUNICAR
CÓMO SE VA A COMUNICAR
SABER CÓMO HACERLO
ANALIZAR CÓMO LO PUEDE RECIBIR LA GENTE
PROPICIAR EN CONSECUENCIA UNA CULTURA DE EMPRESA
De tal suerte directivos y colaboradores tendrán la posibilidad de interrelacion arse bajo un clima laboral sustentado
inicialmente en la tarea más que en la relación.
1. Condiciones negativas dentro de la Comunicación Organizacional que deterior an la Relación Humana.
OBSTRUCCIÓN
AGRESIÓN
CENTRALIZACIÓN
PARCIALIDAD
ALEJAMIENTO
Barreras en el modo de ver, pensar, sentir y comunicar las cosas.
i. Ordenar, definir, estructurar, excesivamente.
ii. No ver puntos de vista diferentes.
35 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

iii. Limitarse artificialmente.
iv. Juzgar antes de tiempo.
v. Llenarse de tareas.
vi. Enamorarse de las ideas propias.
vii. Desinterés: no hay reto.
viii. Miedo al fracaso.
ix. Incapacidad de aflojar la tensión.
x. Incapacidad de tolerar lo desconocido.
xi. Demasiada motivación.
xii. Arrogancia, sentirse el único, el mejor.
xiii. Ser hombre o mujer de acción.
xiv. Ser juguetón es para niños.
xv. La razón, la lógica, lo práctico es lo bueno.
xvi. Sentimientos, juegos cualitativos, intuición son malos.
xvii. La tradición es mejor que el cambio.
xviii. Los problemas siempre se pueden resolver con el método científico y mucho dinero.
xix. Temor a nuestra mente
xx. Suprimir la imaginación;¡es perder el tiempo!.
xxi. Distracciones.
xxii. Falta de tiempo.
xxiii. El jefe es mandón.
xxiv. No hay apoyo a las ideas.
xxv. Ambiente de poca cooperación y confianza.
xxvi. Falta de información.
xxvii. Exceso de especialización.
xxviii. Pensar siempre del mismo modo.
xxix. Dificultad para expresar las ideas.
xxx. Lentitud para expresarse.
5. La Comunicación Organizacional en beneficio de las Relaciones Humanas.
Cuando el directivo empresarial se asume cómo un líder comprometido con el logro de sus intereses a través del
establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaboradores un sentim iento de satisfacción e igual
compromiso ya que colectivamente dirigen su accionar en la misma dirección, ya q ue:
Se logra cambiar el orden y tipo de pensamiento.
Se inicia la renovación en la manera de hacer las cosas.
36 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Se logra cambiar la tensión por atención.
Se produce una intersección entre expectativas personales y organizacionales.
Se logra entonces la relación ganar-ganar.
Al comunicar a nuestro capital humano de modo abierto nuestras intenciones, expe ctativas, normas, políticas, etc.,
evitamos afectar la dignidad de las personas generando siempre una relación resp etuosa, en la que cada quien cumpla
con sus responsabilidades y asume sus derechos, mostrando así, crecimiento y avance ya que cada quien tiene clara
su participación y alcances.
6. Acciones estratégicas
Establecimiento de la misión, visión y política institucionales
El proceso social de todo ser humano se encuentra vinculado a visiones, misiones , políticas, objetivos y metas que se
bifurcan en los diferentes ámbitos de su vida (social, cultural, personal, famil iar, etc.), ya que son inherentes a ellas. Por
tanto, el hombre a lo largo de su trayectoria, enfrenta las encrucijadas de definir quién es, qué quiere ser y cómo lo
debe lograr.
La importancia de establecer nuestra Visión, Misión, Objetivos, Metas y Políticas, tanto a nivel Institucional como
personal, propicia que se obtengan elementos sistémicos que marquen el rumbo ade cuado a seguir, logrando con esto
directrices sanas y congruentes entre lo que se hace y se dice.
MISIÓN: ¿qué es?...: Es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser de una organización dentro de su
entorno y la sociedad en general.
¿qué no es?...: La suma de objetivos; las diferente razones de ser de la Organiz ación; las metas.
En este sentido, tenemos que los objetivos y metas son sólo estados intermedios que se desean alcanzar en el corto y
mediano plazos. En cambio, la suma de las diferentes razones de ser de la empres a, no puede tener la misma
prioridad, sobre todo en organizaciones complejas con una amplia variedad de pro gramas y de demandas para la
asignación de recursos.
La Alta Gerencia debe hacer la selección de cuál es la razón prioritaria, es dec ir, la Misión Central de la Organización y
subsecuentemente los departamentos realizarán la propia, que deberá ser congruen te en todos sentidos con la central.
La discusión entorno de la misión sirve para guiar el establecimiento de objetiv os y metas, para aprobar proyectos y
programas y asignar los recursos, estos tres últimos deben ser dirigidos al cumplimiento de la MISIÓN.
¿Cómo elaborar la misión?
Es importante seleccionar con cuidado el enfoque para elaborar la misión, ya qu e deberá clarificar un propósito
empresarial que sea:
37 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Digno.
A prueba de cambios.
Cualitativo.
Congruente.
Compartido.
Atractivo.
Defendible
Una vez enunciada la misión, es de suma importancia que los dirigentes la difund an a toda la organización y no sólo
eso, además, deben de pregonarla con el ejemplo, pues de otra manera la misión s erá superflua y carente de sentido
para la organización.
Para que la misión se estructure correctamente y abarque los aspectos primordial es que le competen, se deben tomar
en cuenta las respuestas a las siguientes preguntas:
¿POR QUÉ EXISTIMOS COMO ORGANIZACIÓN?
¿CUÁL ES NUESTRO PROPÓSITO?
¿CUÁLES SON NUESTROS PRODUCTOS O SERVICIOS?
¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES?
¿CUÁLES SON NUESTROS VALORES?
Es importante resaltar el hecho de que, al responder a estos cuestionamientos, s e debe ser congruente con el enfoque
propuesto anteriormente. Si bien es cierto que debe existir una misión para la o rganización no debemos soslayar el que
a otros niveles (Gerencias, Subgerencias, Deptos, etc.) también es importante de sarrollar la misión.
La visión
Por lo anterior, es de suma importancia establecer QUÉ ES LA VISIÓN. Ésta es simple y sencillamente lo que
queremos llegar a ser, este elemento es conceptualizado en el largo plazo, ya qu e detrás de éste, debe haber mucho
trabajo por desarrollar.
38 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

EJEMPLO:
Ser la empresa de Transporte Masivo más grande del mundo.
Ofrecer servicios de transporte a más de "N" usuarios en el año XXXX.
Exportar productos naturales a más de 20 países en Europa y Asia.
Como vemos, la visión no es otra cosa sino la expectativa de crecimiento que ten emos con respecto a nuestra empresa
y el entorno que nos rodea. Cabe resaltar entonces, que esta visión, marca el ru mbo de nuestros esfuerzos y trabajo,
sin ésta corremos el riesgo de fracasar ante las embestidas de los mercados más sólidos.
· Flujos de la comunicación organizacional.
Observemos el flujo de la comunicación desde la dinámica de las organizaciones.
COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Transmite Políticas, Procedimientos, Reglas y Manuales.
COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Contiene Quejas, Sugerencias, Reportes de desempeño, Investigación de actitudes.
COMUNICACIÓN LATERAL: En ella se manejan Memoranda interdepartamental, Conferencias de Línea y Asesoría,

Interacción de empleados con sus supervisores, Relación Sindicato -Empresa.
Cabe resaltar, que la actividad grupal sin comunicación puede ofrecer dificultad es durante un proceso de cambio. Es
esencial que los sistemas de comunicación internos en una organización, fluyan c on rapidez y precisión, con el fin de
cumplir con las características de una comunicación eficaz para que permita que la toma de decisiones sea la más
adecuada para prevenir, y/o corregir cualquier tipo de fallas.
Para que la comunicación en una Empresa fluya adecuadamente, debemos ser:
CLAROS:
Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple.
Evitar el uso de palabras que den lugar a ambigüedades.
Construir sintácticamente las oraciones siguiendo una estructura simple: Sujeto- Verbo-Complemento
Hacer uso de los canales más adecuados dependiendo de la naturaleza del mensaje.
Exponer cada idea en forma positiva.
39 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Utilizar el mayor número posible de canales.
Reiterar las partes fundamentales del mensaje.
Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje.
Establecer una relación de empatía con el interlocutor.
Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje
Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el rec eptor.
DIRECTOS:
Reducir el mínimo de tiempo que va desde la emisión hasta la recepción.
Expresar lo que se espera del interlocutor.
PRECISOS:
Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas secundarias.
Explicar los objetivos que se persiguen.
CONCISOS:
Evitar la excesiva longitud del mensaje.
La comunicación organizacional, reflejo de las relaciones humanas en la Organiza ción.
Para finalizar, se hace importante introducir como perspectiva de desarrollo, qu e una organización productiva debe
tender hacia el establecimiento de una cultura interna que base su actuar en una INTELIGENCIA EMOCIONAL, filtrada
desde los mandos de dirección hasta los operativos, cuya finalidad, refleje la C APACIDAD PARA RESPONDER DE LA
MEJOR MANERA A LAS EXIGENCIAS QUE EL MEDIO NOS PRESENTA.
Ello con el objetivo de dirigir hacia un trabajo con y no para la gente, donde l a AUTOCONCIENCIA, AUTOCONTROL,
MOTIVACIÓN, EMPATÍA y HABILIDAD SOCIAL, sea el reflejo de un compromiso hacia el logro de la Misión y Visión,
responsabilidad para consolidar un verdadero trabajo en equipo, de reto para asp irar al mejoramiento continuo y de
riegos para entender que todo crecimiento debe implicar esfuerzo y escollos que librar.
40 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

41 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.


rumbo al liderazgo
Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
Artículo 32. Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras
destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusión o grabaciones sonoras o visuales,
dentro de los límites justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propósitos de enseñanza la obra radiodifundida
para fines escolares, educativos, universitarios y de formación profesional sin fines de lucro, con la obligación de
mencionar el nombre del autor y el título de las obras utilizadas.
AUTOR: Fuenmayor, Katioska

ucprimarios@netuno.net.ve
Universidad Rafael Belloso Chacín
Facultad de Humanidades
Escuela de Comunicación Social
Cátedra: Gerencia de los medios de Comunicación Social
Profesora: Lic. Lourdes Gutiérrez
La comunicación organizacional
Rumbo al liderazgo
La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el
progreso de una forma, estado o formación a otra forma, estado o realidad. El verdadero
liderazgo es el que encamina el progreso de un estado a otro superior. Esto es también la
esencia de la transformación, que es el paso preliminar a la verdadera innovación, que
actualiza y asegura la organización”
La Comunicación:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los
años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos
de “cantidad de información” “fuente”, “canal”, “ruido” y “retroalimentación”.
PROCESO
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o
externo de una
organización o empresa, es la fuente de comunicación, quien desea transmitir un
pensamiento o idea a otro u otros.
En el caso de una empresa podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien
sea que tenga necesidad de transmitir una información relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
42 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

El código
en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito total de
cada persona se determina también por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y
razonar.
Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones.
Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el
individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se
transmite y si se logra una comunicación exitosa será también todo lo que reciba el
receptor.
El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en cualquier
situación es muy importante seleccionar el medio más adecuado para transmitir la
información y esto dependerá del tipo de información, de quienes deberán recibirlo, las
condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente
siguen la red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de
los miembros de la misma; para esto lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de
mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organización.
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el
mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes
y conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos referimos a la
retroalimentación.
En una organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se recupera
respuesta ante el mismo.
¿Qué pasa si no ocurre?
Si
en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el
proceso existen fuentes de distorsión como las siguientes:
· La Codificación se realizó con descuido.
· Selección limitada de símbolos
· Confusión en el contexto del mensaje.
· Selección de un canal inapropiado.
· Nivel de ruido alto.
· Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor limitadas.
· Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a
la imaginada por el emisor.
Agresión en la comunicación
Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la población puede causar problemas en la
comunicación, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo
que puede desencadenar que éste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y
43 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

así evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el
supervisor de un departamento
puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele
ser no sólo más rápido sino también más apropiado.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las
organizaciones que limitan severamente su comunicación oral y racionalizarán su practica
al decirse a ellas mismas
que no se necesita tanta comunicación para que hagan su trabajo con eficacia.
Para lograr que una organización posea una buena comunicación interna y externa es muy
importante fijar atención en esta área de forma tal que se pueda aplicar correctivos
mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo.
FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:
1. Dirección de la Comunicación:
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede
ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.
DESCENDENTE:
Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más
bajo.
Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, técnicos, etc.
ASCENDENTE:
Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o
subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los
de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de
trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier
situación interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son
importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de
ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los
empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el
rendimiento laboral.
Obrero, empleados, técnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente
· Informes de desempeños preparados por supervisores
· Buzones de sugerencia
· Encuesta de actitud de los empleados
44 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

· Procedimientos para expresar quejas

· Encuestas.
LATERAL:
Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos
puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre
supervisores de varias plantas o departamentos.
Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una
organización, además, es informal y promueve a la acción.
Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas
REDES DE LA COMUNICACIÓN:
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Los
canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso
respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales,
siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas
empresariales.
Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su dirección, puede tomar
cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de
los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el
canal.
La cadena
sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es lo
más importante.
Cadena
La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto
central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es
rápido y alta precisión
Rueda
Toda la red del canal
permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el
otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción, su precisión es moderada y
no es probable que surjan lideres.
Todos los Canales
En
cuanto a las redes informales la información

puede correr entre los miembros en forma de
45 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como
más confiable
y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales,
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para
nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo
el secreto y la competencia
que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la
designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier
grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados
consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede
minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS
RUMORES:
· Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes
·
Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer
inconsistentes o secretos.
·
Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales
y los planes futuros
· Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca
constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada
ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no
rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad
mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden
gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no poseen
mucha riqueza (Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y cartas), mientras
que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el
correo electrónico, teléfono y conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento
estará más sensible a la adecuada selección del canal a la hora de transmitir la
información.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
·
La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista
más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones
de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los
resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan
información objetiva.
Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de
filtración habrá.
· Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no
permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de
cada cual.
46 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

· Defensa.
Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que
reducen
su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que
retardan la comunicación eficaz
· Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que
influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes
cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA Organización
· El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento,
con la noción de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro
de las metas de la organización.
· Asociar las acciones con las palabras
· Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente
· Énfasis en la comunicación cara a cara
·
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y
decisiones dentro de la organización
· Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias
·
Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada
departamento o empleado necesita
· Luchar porque la información fluya continuamente
LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso
organizacional
se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión son
determinantes en la dirección y el futuro de la organización.
La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la comunicación
gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno
a una visión particular.
Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede
ser mejorada y potenciada con una excelente comunicación.
La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razones
principales de la comunicación es desarrollar la visión común.
Un líder centra la atención
en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la visión, en la motivación e inspiración
para mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro visionado, la visión del
futuro y en la orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la emoción de
permanecer.
el líder comunica una visión de promesa, ilusión y futuro y logra que los empleados se
identifiquen con ella trabajando
día a día para lograrla y todo esto gracias un proceso exitoso de comunicación.
47 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
Artículo 32. Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras
destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusión o grabaciones sonoras o
visuales, dentro de los límites justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propósitos de enseñanza la
obra radiodifundida para fines escolares, educativos, universitarios y de formación profesional sin fines de
lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el título de las obras utilizadas.
AUTOR: Fuenmayor, Katioska
ucprimarios@netuno.net.ve
Universidad Rafael Belloso Chacín
Facultad de Humanidades
Escuela de Comunicación Social
Cátedra: Gerencia de los medios de Comunicación Social
Profesora: Lic. Lourdes Gutiérrez
La comunicación organizacional
Rumbo al liderazgo
La senda o el pasaje que cualquier ejercicio de autoridad y liderazgo encamina, permite el progreso de una forma,
estado o formación a otra forma, estado o realidad. El verdadero liderazgo es el que encamina el progreso de un estado
a otro superior. Esto es también la esencia de la transformación, que es el paso preliminar a la verdadera innovación,
que actualiza y asegura la organización"
La Comunicación:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los años cuarenta se dio a conocer.
Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de información" "fuente", "canal", "ruido" y
"retroalimentación".
PROCESO
48 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Empecemos por decir que el emisor

puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organización o em presa, es la fuente de comunicación,
quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una e mpresa podría tratarse del gerente,
secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una inf ormación relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.
El código
en este caso se refiere a la forma en que se codificará ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los
conocimientos y el sistema sociocultural. Es más, el éxito total de cada persona se determina también por las
habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas
actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se
sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo en tienda.
El mensaje
es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la información que se transmite y si se logra una comunicación
exitosa será también todo lo que reciba el receptor.
El canal
es el medio a través del cual viaja el mensaje. En una organización y en cualqui er situación es muy importante
seleccionar el medio más adecuado para transmitir la información y esto depender á del tipo de información, de quienes
deberán recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la
red de autoridad de una organización los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto
lo más adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales
informales en la organización.
El receptor
es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mens aje debe ser descodificado proceso
mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre e l tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo éxito o no, nos referimos a la retroalimentación. En una
organización se medirá si una información llegó adecuadamente si se recupera res puesta ante el mismo.
¿Qué pasa si no ocurre?
Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de
distorsión como las siguientes:
La Codificación se realizó con descuido.

Selección limitada de símbolos
Confusión en el contexto del mensaje.
Selección de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor limitadas.
Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera dife rente a la imaginada por el emisor.
49 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Agresión en la comunicación
Este fenómeno que le ocurre a un 20% de la población puede causar problemas en l a comunicación, ya que provoca en
el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que éste recurra a los medios
inadecuados para comunicarse y así evitar este conflicto pero que a su vez se tr aduce en otros problemas. Por ejemplo
el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas para trans mitir mensajes, cuando una llamada
suele ser no sólo más rápido sino también más apropiado.
Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en la s organizaciones que limitan
severamente su comunicación oral y racionalizarán su practica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta
comunicación para que hagan su trabajo con eficacia.
Para lograr que una organización posea una buena comunicación interna y externa es muy importante fijar atención en
esta área de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instruct ivos, seminarios, actividades en grupo
etc. a tiempo.
FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:
1. Dirección de la Comunicación:
La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical pu ede ser dividida, además, en dirección
ascendente o descendente.
DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel m ás bajo. Es el utilizado
por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención,
proporcionar instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, técnicos, etc.
ASCENDENTE:
Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia.
Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el
sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna e n la organización. Un líder sabe que
ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propue stas con el mínimo de problemas,
pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las
ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que co nsideran que esto no influirá en el
rendimiento laboral.
Obrero, empleados, técnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Ejemplos Organizacionales de Comunicación Ascendente
Informes de desempeños preparados por supervisores

Buzones de sugerencia
Encuesta de actitud de los empleados
Procedimientos para expresar quejas
Encuestas.
50 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

LATERAL:
Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cu yos puestos están al mismo nivel
intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varia s plantas o departamentos.
Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una organización, además, es
informal y promueve a la acción.
Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas
REDES DE LA COMUNICACIÓN:
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye la informa ción. Los canales de una organización
pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son
generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las co municaciones con las tareas
empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rígidas en su direc ción, puede tomar cualquiera, saltar
niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembro s internos de la organización, por
ejemplo los rumores o chismes.
Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rued a y todo el canal.
La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es lo más importante.
Cadena
La rueda
se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunic aciones del grupo, facilita el
surgimiento de un líder, es rápido y alta precisión
Rueda
Toda la red del canal

permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno co n el otro y es más adecuada si se
busca una mayor satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan lideres.
Todos los Canales
En
cuanto
a las redes informales la información puede correr entre los
miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es perci bida para los empleados como más
confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales, Los rumores
emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en
condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la competencia que típ icamente prevalecen en las
51 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

organizaciones alrededor de los temas como la designación de nuevos jefes, reubi cación de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cu alquier grupo u organización, le
muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta
forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al l imitar su rango e impacto.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES:
Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes

Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.
Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros
Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca cons tituye una provocación de
ansiedad ni una fantasía no hablada
ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO
La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje
tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinario s son complicados y tienden a
confundir. Los gerentes pueden gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a través de los canales que no
poseen mucha riqueza (Panfletos, boletines, informes generales, memorandos y car tas), mientras que pueden
comunicar los mensajes no rutinarios a través de los canales ricos como el corre o electrónico, teléfono y
conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del canal a la
hora de transmitir la información.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN
La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el
receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están
presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los rec eptores consigan información
objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibili dades de filtración habrá.
Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la real idad y en su lugar se interprete
según el parecer de cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas q ue reducen su habilidad para
lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz
Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una
persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas l o que crea dificultades en la
comunicación.
RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA Organización
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de que

comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organ ización.
Asociar las acciones con las palabras
Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente
Énfasis en la comunicación cara a cara
Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisione s dentro de la organización
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias
Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada depa rtamento o empleado
necesita
Luchar porque la información fluya continuamente
LA COMUNICACIÓN Y LA VISIÓN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través
de la comunicación, por lo tanto la comunicación y la visión son determinantes e n la dirección y el futuro de la
organización.
La comprensión de la visión es particularmente calve para el ejercicio de la com unicación gerencial y empresarial, pues
integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visión particula r.
52 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Una buena Visión mal comunicada no tiene sentido o también una visión deficiente puede ser mejorada y potenciada
con una excelente comunicación.
La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación, una de las razo nes principales de la comunicación es
desarrollar la visión común.
Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la ilusión de la visión, en la motivación e inspiración para
mantener a la gente emocionada en la dirección de futuro visionado, la visión de l futuro y en la orientación hacia el
mañana y el otro lugar apelando a la emoción de permanecer. el líder comunica un a visión de promesa, ilusión y futuro
y logra que los empleados se identifiquen con ella trabajando día a día para log rarla y todo esto gracias un proceso
exitoso de comunicación.
53 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 3. La Comunicación Elemental y las

teorías de liderazgo
Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
Artículo 32. Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas a
la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones de radiodifusión o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los
límites justificados, por el fin propuesto, o comunicar con propósitos de enseñanza la obra radiodifundida para fines
escolares, educativos, universitarios y de formación profesional sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el
nombre del autor y el título de las obras utilizadas.
La Comunicación Elemental
El esquema más general de un proceso de comunicación se debe a Weaber y Shannon. Al

comienzo de la comunicación telefónica, y en relación con ella, describe muy
imperfectamente la comunicación humana:
Mensaje Señal Señal Mensaje
Fuente Emisor Canal Receptor Blanco
Codificación Descodificación
Para comprender este modelo, hay que imaginarse una conversación telefónica. Yo ha
(fuente) con alguien (blanco). Mis palabras (mensaje) son codificadas por el combinad
(emisor) en forma de una señal transmitida por una línea telefónica (canal) hasta e
combinado de su destinatario. Este combinado decodifica el mensaje en forma de un
mensaje que recibe el destinatario. Es una comunicación humana, el emisor y la fuente
forman un todo.
La Emisión
de los Mensajes (Los estímulos que el emisor emite al receptor, pertenecen generalmente
a un sistema de comunicación)
Los Sistemas de Comunicación: hace falta que 2 personas compartan un sistema
comunicación para que puedan establecer una comunicación. La dificultad para comunica
con las personas que pertenecen a otras culturas viene de que el emisor y el receptor
disponen exactamente de los mismos sistemas de comunicación, lo que no permit
comprensión y entendimiento.
Los 4 Sistemas mas importantes en la Comunicación Humana
1- La distancia entre los interactuantes: Hall y Argyle demostraron que la distancia entre
54 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

los interactuantes era una dimensión muy codificada de la comunicación, y variables

según los grupos sociales y las culturas. Distinguen así la distancia íntima, la dista
personal que permite relaciones físicas rituales como los saludos, la distancia social
entre 1 y 2 metros
que impide el contacto físico , la distancia publica próxima (la que permite escuchar en
un grupo de personas) y la distancia publica lejana (como en una conferencia ante
publico).
2- El Sistema Corporal: las posiciones corporales, los movimientos y las mímicas faciales
3- El Sistema Paraverval: o vocal son las variaciones del tono de voz, de timbre, el ritmo,
etc. Los estudios realizados demuestran que esta en relación con el estado psíqu
emocional del locutor y con la relación que este instala con su interlocutor. Así, una v
dulce expresa la intimidad, si la del interlocutor lo es también.
4- El Sistema del Lenguaje: propio de la especie humana, el mas elaborado de los
sistemas. Un locutor que emite una frase en cierto contexto realiza simultáneamente
cosas: produce un enunciado de la lengua, una forma gramatical que tiene un
significado (función locutoria). Después diciendo lo que dice, realiza por lo menos un
acción (función
). Finalmente induce ciertos efectos sobre su auditor (función perlocutoria).
También los enunciados sirven no solo para decir sino a veces para hacer; ejemplo: yo
bautizo este barco (es hacerlo y a la vez decirlo).
La Importancia relativa de los diferentes Sistemas: Usamos en general varios sistemas

de comunicación p/emitir un mensaje.
Comparación entre los diferentes sistemas:

La comunicación lingüística es la forma de comunicación mas fuerte, porque añade un
nivel explícito, mientras que la comunicación no verbal es puramente implícita. Watzlaw
piensa que la comunicación verbal (el la llama Digital), sirve sobre todo para la transmisión
de informaciones, mientras que es por medio de la comunicación no verbal (que lla
Analógica).
La gestualidad y la vocalidad acompañan normalmente la actividad enunciativa en
situación de comunicación. Los gestos, las miradas y las diferentes señales paravervale
tienen un papel importante en la actividad.
Comunicación Implícita y Explicita
La comunicación por medio del lenguaje es mas explicita. Supongamos que estés con
alguien en la habitación y vos decís: “hace un poco de frió aca”. Explícitamente e
describiendo una situación, puede ser que la otra persona piense que le estas pidien
afirmación o mas, que aumente que calefacción. Y quizás, realmente sea así. En este
caso, realizaste un acto implícito, o sea esperas que el descubra por si mismo lo que le
queres decir. La Comunicación
implícita o indirecta además que es mas rica en información que la directa, es mucho
ventajosa. En caso de éxito, permite obtener las cosas sin haberlas pedido literalmente
incluso negar haberlas pedido, y en caso de fracaso permite no entrar en conflicto con
demás y hacer como si nada hubiese pasado.
La Recepción de los Mensajes
55 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Implica una actividad intensa del auditor que debe reconocer los signos, interpretar los
signos y eventualmente preparar una respuesta, o sea 3 ordenes de comunicación so
posibles:
Imaginemos que tengo un dolor de muelas y mi rostro se contrae de dolor y me pongo la mano en la mejilla. Es claro
que expreso dolor y cualquiera que me mire lo vera. No obstante no quise expresarlo, mis movimientos incluso
involuntarios. Exprese mi dolor pero no realice una comunicación. Solo existe comunicación si se utiliza expresamente
un estimulo p/expresar algo. El miedo,
o el dolor, no es verdaderamente una comunicación, o bien es, según Dennet una comunicación de orden 0.
Hay 3 ordenes de comunicación según la intención del comunicador:

· Comunicación de Orden 1: Cuando mi finalidad es simplemente conseguir
comportamiento del receptor. Ej: grito fuego, para que los demás huyan.
· Comunicación de Orden 2: la finalidad es obtener un estado mental en el receptor. Ej:
salir de mi casa dejando la luz encendida, queriéndole hacer creer al receptor (la
finalidad), que hay alguien ahí.
· Comunicación de Orden 3: Cuando queremos obtener del receptor un estado mental en
relación con nuestro estado mental, cuando queremos que el receptor reconozca
intención de nuestra parte.
La Investigación de las Intenciones
Los individuos interpretan todas las conductas, propias y ajenas, esto se llama Teoría
Mental
y juega una función vital en nuestras relaciones con las personas atribuyendo como
causas, nuestros comportamientos, intenciones, deseos y creencias. En virtud de esta
teoría, recibir una comunicación es buscar descubrir la intención que la causa.
La Inferencia de la Comunicación
La comprensión de una comunicación viene de los razonamientos y las inferencia

compartidas por el emisor y el receptor. El receptor usa estos procedimientos p/descubrir la
intención comunicativa especifica del emisor, y este ultimo, espera que el receptor los
ponga en practica.
Estos procesos de razonamiento provienen de los principios de la comunicación, que son:
El principio de pertinencia, que vale para toda comunicación, cualquiera sea el sis
comunicación al que pertenece o incluso si no pertenece a ninguno. Establece que to
estimulo intencional comunica automáticamente cual es el estimulo mas pertinente par
receptor que el emisor haya podido encontrar, o sea, que le pide el menor trabajo de
reflexión al receptor y le da mas ideas.
El Principio de Cooperación, que es un caso particular del anterior principio. Se aplica a las
situaciones en las cuales el emisor y el receptor tienen un fin común, como por
conversaciones-
La Comunicación en los Grupos
En los grupos las comunicaciones elementales están compuestas de interacciones, que

son los procesos de interacción los que son responsables de la comunicación en los grupo
y estos procesos presentan evoluciones relativamente regulares.
56 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

De las Comunicaciones a la Interacción: La comunicación se transformas en

interacción (cuando interviene el receptor).
Noción de Interacción
La forma mas general de una interacción es una continuación lineal de mensajes emitidos
por los interactuantes alternativamente. En una interacción de 2 locutores (L1 y L2) el
estimulo es una respuesta al 1ero, y el 3ero es una respuesta a la respuesta.
Esto se llama Intercambio. Hay distintos ordenes de intercambio:
Inrtercamio de Orden 1, de orden 2 y de orden 3. A su vez el intercambio de desarrolla
simultáneamente a dos niveles: explicito e implícito. El intercambio es la forma mate
realización de las relaciones sociales.
La Estructura de los Intercambios
Un grupo formado por 5 personas (L1, L2, L3 ...) imaginemos que el proceso se inicia de la
siguiente forma:
a) Si L1 estimula a L2, eso no significa necesariamente que lo haya querido

b)
Los ordenes y los niveles de comunicación no están representados, puede suceder que
L3 reaccione a un nivel implícito del mensaje de L2 y L4 a un nivel explicito.
c)
El proceso real de comunicación es mucho mas complejo que lo que se representa en
el esquema.
Pero el esquema permite ver ya un cierto nro de cosas:
a)
que una comunicación emitida en un grupo engendra necesariamente los sta
diferenciados de auditores: aquel al que uno dirige un mensaje y los que simplemente
son testigos de la relación.
b) Que una comunicación puede reaccionar a mas de una comunicación.
c) Que ciertas relaciones son adyacentes.
57 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Las Redes de Comunicación
Mientras que una comunicación elemental incluye un emisor y un receptor, un grupo

incluye tantos emisores y receptores como los miembros que hay en el grupo, y esto define
la red de todos los circuitos.
La Red
de Comunicaciones es el conjunto de los canales de comunicación que existen en el grupo.
La experiencia de Leavitt incluye 4 grupos, cada uno formado por 5 personas que de
encontrar un símbolo común para todos los miembros del grupo. Las personas de c/grupo
se reparten en torno a una mesa y solo se pueden comunicar según los siguientes
esquemas:
En el Modelo Lineal, A debe obligatoriamente pasar por B, después por C, después por D
para comunicarse con E. Y la única persona con la que puede comunicar es con B.
Si se trata de buscar una solución a un problema., los grupos tendrán tendencia a adoptar
una red centralizada, pero elegirán una red de todos los circuitos si se trata de dar prueba
de creatividad.
Un grupo tradicional donde cada alumno habla solo con el maestro y donde el maestro
habla con sus alumnos uno a uno, forma una red en X, o estrella.
Los Flujos de Comunicación
Los primeros trabajos sistemáticos sobre los flujos de comunicación en los grupos, s
remontan a Bales, a partir de la observación sistemática de grupos de trabajos mu
numerosos, Bales puso a punto un método sistemático de observación de los grupos,
valido, según él, para todos los grupos que objetivamente resuelven por una discusió
problemas de los que se ocupan.
Funciones de la Comunicación: Se reparten en el método de Bales en 12 categorías:
1- Muestra la solidaridad: es una persona que anima, ayuda y valora a los demá
participantes
2- Produce la distensión: persona que disminuye la tensión que existe en algunos
momentos en el grupo (bromea)
3- Manifiesta su conformidad: comprende las actuaciones de los demás, las acepta
implícita o explícitamente. Da su conformidad a las acciones de los demás
4- Sugiere: emite las sugestiones, pero respeta la libertad de los demás.
5- Da su opinión: expresa sus sentimientos, intenciones y deseos
6- Da una orientación: informa a los demás, respeta y reformula lo que se ha dicho y
validado
7- Pide una orientación: inversa a la anterior
8- Pide una opinión: una evaluación, un análisis a los demás
9- Pide sugestiones: orientaciones, medios de acción a los demás
10- Manifiesta su desacuerdo: desaprueba o rechaza implícitamente los ofrecimientos d
ayuda
58 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

11- Manifiesta tensión: persona que se retira del grupo.

12- Muestra antagonismo: se opone a los demás, los denigra.
Evolución de los Flujos de Comunicación
El nro de comunicaciones emitidas y recibidas, así como sus tipos varias según los
individuos y la progresión de la tarea del grupo.
· Distribución según las personas: los individuo que emite mas comunicaciones, son los
que más reciben. Las comunicaciones emitidas, primero se dirigen hacia los individuos
mas activos y solo después hacia el grupo.
· Diferenciación de los Lideres: en un grupo el liderazgo es un punto de partida
distribuido entre todos los miembros. Todos son susceptibles de tomar 3 tipos de
funciones:
1-
Algunas funciones están centradas en la tarea, tareas que hay que realizar, etapas para
llegar a ellas, medios que hay que poner en practica.
2-
Otras funciones están centradas en el mantenimiento de la cohesión del grupo
estimulación, el sostén, etc.
3-
Algunas funciones están centradas en la satisfacción de las necesidades individuales
de los miembros del grupo.
Nos obstante, a la salida de un cierto tiempo de funcionamiento, emergen 2 personas q
tienden a ocupar el 1er lugar del escenario, 1 ocupándose con preferencia de la tarea y la
otra en la cohesión del grupo.
· Evolución de las Interacciones: Bales a partir de sus observaciones, sostiene que
proceso operativo de un grupo al resolver el problema pasa sucesivamente por 4 fases:
1- Una fase de recogida de informaciones (categorías 6 y 7)
2- Una fase de evaluación (categorías 5 y 8)
3- Una fase de influencia (categorías 4 y 9)
4- Una fase de decisión (categorías 3 y 10)
Apunte 3104 (Shein)

Por que es tan difícil hacer un análisis de Liderazgo ?
Problema 1: Identificación del “Líder”:
La organización no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún estándar mínimo d
efectividad.
La búsqueda del liderazgo es en cierto sentido una búsqueda de aquellas característ

conductas que definen esa situación sobresaliente y que requieren del subordinado un
esfuerzo extra por su parte. A menudo resolvemos el dilema de quien es el líder diciendo
59 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

que queremos que todos en la organización se aproximen a algún modelo ideal de b

liderazgo. Asumimos que ese ideal existe y que existen características o conductas
universales de liderazgo que permitirían que cada cargo fuese mas eficiente.
Problema 2: Alcance del “Liderazgo”:
Si un líder político o religioso tiene éxito en comunicar un mensaje a un buen nume
seguidores, decimos que el “liderazgo” es bueno, a pesar de que no existe interacción
personal de ninguna manera. Por lo tanto, al estudiar el problema de liderazgo, deb
determinar el tipo de influencia del que estamos hablando.
Problema 3: Contexto Cultural:
Lo que nosotros consideramos “buen liderazgo” no solo refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza humana, sino
que posiblemente estos estén influenciados por el contexto, bajo el cual se da ese comportamiento.
En el sistema de tipo coercitivo, basado en el control del premio y el castigo, los términos
mas comunes son: emperador, rey, dictador, autócrata, tirano o jefe. Dependiendo de que
tan benigno sea el líder, la actitud básica del subordinado puede ser: de sumisió
dependencia, resignación, enojo, resentimiento, etc. Depende de la habilidad que tengan el
obtener de un grupo pasivo de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a
la
manipulación que se hace del premio o castigo. Si este tipo de lideres pueden convencer a
sus subordinados
de que lo que hace, es solo por su bien, también pueden lograr altos niveles de motivación.
La situación es muy diferente en sistemas utilitarios, cuyo supuesto básico es que la relación apropiada entre
subordinado-líder esta basada en principios racionales-legales. A menos que el líder pueda satisfacer alguna de
necesidades de los subordinados, el contrato especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo despedir.
Los términos usados en este sistema son: supervisor, gerente, ejecutivo, representante. Todos estos términos implican
que la autoridad del líder descansa en la posición que éste ocupa y que para mantenerlo, se requiere de un
especialización.
Cada líder debe ganarse la confianza de los miembros del grupo y superar así sus sospechas y cautelas (la d
subordinados)
El ultimo es el sistema normativo,

donde el problema del liderazgo es menos grave. La organización esta solidamente constituida por causas y objetivos
comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la certeza de que lo que se esta haciendo es importante. La
autoridad en este tipo de organizaciones descansa en las cualidades personales del líder, en su capacidad para
resolver problemas. Los términos usados en este sistema son: empresario, líder, Mesías, salvador.
Problema 4: La Tarea:
Dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la tarea, su contexto o sus subordinados, pueden cambiar y cada
uno requerir un cambio de adaptación por parte del líder.
Por ejemplo, un gerente puede decidir inicialmente que quiere ejercer un liderazgo participativo con su grupo, pero mas tarde sin
embargo, la aparición de nueva competencia en el mercado, puede obligarlo a ejercer un estilo de liderazgo mucho mas autocrático
para ahorrar tiempo y sacar el producto al mercado mas rápidamente.
Problema 5: Etapa de desarrollo entre el Líder y sus Subordinados:

El ultimo problema se deriva de la observación común de que lo que es una conducta de liderazgo apropiada y efectiva,
varia en función de la medida en que el líder y el subordinado han aprendido a trabajar juntos. El estado de desarrollo
del grupo, así como la madurez de la relación líder-subordinado, impone limitaciones y oportunidades al
comportamiento del líder.
Por lo tanto, cuando analizamos una situación de liderazgo, debemos considerar cuanto tiempo han trabajado juntos los
miembros del grupo, cual es el ambiente que se respira en el grupo, cuanto tiempo lleva el líder con el grupo, y el tipo
de relación que éste ha logrado con sus subordinados.
Teorías sobre Liderazgo y Participación
60 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

1- VROOM: Teoría centrada en la Tarea / Situación:

Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado. Parte de las primeras investigaciones hechas por él, mostraron
que un subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un líder
autócrata. Basado en estos resultados, propuso que el líder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde u
estilo altamente autócrata a uno altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede decidir en que situaciones mostrar
un tipo de comportamiento.
Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:
AI- Resuelve el problema, utilizando la información disponible en ese momento.
AII- Obtiene de sus subordinados la información necesaria, luego decide cual es la solución al problema. Puede o
contarles a sus subordinados cual es el problema, al tratar de recoger información a través de ellos.
CI- Comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a
reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de sus subordinados
o no.
CII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencia
Luego, él solo toma una decisión, que puede o no reflejar las influencias del grupo.
GII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de
ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que juega el líder es el de “cabeza de grupo”. No trata de influir
para que el grupo adopte una decisión y esta dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que cuente con
respaldo del grupo.
Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la opción mas
deseable que se pueda emplear. Estas 7 preguntas están distribuidas de tal manera que el líder pueda analizar la
situación problemática, contestando si o no a cada una:
Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión:
1- La regla de información: si la calidad de la decisión es importante y si el líder no posee suficiente información

para resolver el problema el solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si se usa, se arriesga una
decisión de mala calidad.
2- La regla de confianza: si la calidad de la decisión es importante y si no se puede confiar en que los

subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el problema, se elimina GII.
3- La regla del problema inestructurado: si la calidad de la situación es importante, si el líder no tiene la

información necesaria para resolver el problema, y si el problema es un problema inestructurado, el método
que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la información sino de hacerlo de forma eficiente.
Los métodos que aseguren la interacción de los subordinados, con completo conocimiento del problema tienen
mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de
alternativas posibles.
Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión:
4- La regla de aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable
para asegurar una implementación efectiva y no hay seguridad de que una decisión autocrática tomada por el
líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado
la posibilidad de participar.
5- La regla de conflicto: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, no
hay seguridad de una decisión autocrática pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo e
cuanto a cual podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas. El
método que se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo, resolver sus diferencias con conocim
completo del problema.
6- La regla de justicia: si no importa la calidad de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y CII se eliminan
del conjunto de alternativas. El método que se use debe aumentar la probabilidad de aceptación , ya que esta
es la única consideración importante para determinar la efectividad de la decisión.
7- La regla de prioridad en la aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se

indispensable, y a los subordinados se les puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del conjun
alternativas. Si se usan otros métodos que no sea el GII, se corre el riesgo de que la decisión no se
completamente.
2- HERSEY Y BLANCHARD: La Teoría del Liderazgo Situacional (énfasis en los

subordinados)
61 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Ellos trataron de definir exactamente el tipo de comportamiento que en realidad exhibe u

líder, y a través de sus investigaciones encontraron dos dimensiones independientes
llamadas: estructura de iniciación (orientación de tarea) y consideración (orientación
relación).
El líder alto en estructura de iniciación le asigna tareas a los miembros, hará énfasis
necesidad de superara a la competencia, les dejaría saber a los miembros que se espera
de cada uno, y cosas por el estilo.
El líder alto en consideración, por otro lado, encontrara tiempo para conversar con lo
miembros del grupo, ser amable y accesible, ayudarle al subordina con sus proble
personales, defenderlos, etc.
H y B rechazan la idea de que existe un estilo de liderazgo ideal, porque toda invest
realizada, demuestra que un grupo productivo y satisfecho se puede encontrar bajo c
cualquier tipo de liderazgo.
H y B definen 4 estilos básicos de liderazgo:
1- Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en relación)
2- Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en relación)
3- Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto en relación)
4- Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en relación)
H y B introducen otra variable, la madurez de los subordinados, que es la capacidad para
fijar objetivos altos pero alcanzables, la disposición y habilidad para asumir
responsabilidades y la educación y/o experiencia de un individuo / grupo.
Esta definición de características del subordinado, hace énfasis en la motivación y
competencia y se refiere no solo a la madurez laboral sino también a la psicológica. La
teoría básica se puede formular ahora en los siguientes términos:
1-
Si la madurez del subordinado es baja, el líder debiera ser alto en tarea y bajo
relación, si es que quiere ayudar al grupo a tener éxito y empezar a aprender.
2-
A medida que el grado de madurez de los subordinados aumenta, el líder debi
empezar a rebajar en tarea, y aumentar en relación, para ayudarlos a ser
competentes.
3-
A medida que ese grado de madurez sigue aumentando, el líder debiera empeza
reducir su comportamiento de tarea y relación, pues el grupo esta ganando
confianza y habilidad para trabajar por si solos.
4-
A medida que el grupo alcanza la madurez, el líder puede continuar redu
comportamiento de tarea y relación.
Un problema importante de esta teoría es que no existe todavía una medida sistemática
que permita medir la “madurez” real de los subordinados.
Dada la importancia central de este concepto (madurez) en el modelo, uno se hubie
imaginado que los autores hubiesen desarrollado un instrumento para medir esta variable.
62 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

3- ARGERYS : Modelo I y II (con énfasis en el comportamiento del Líder)
Argerys siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la

organización basado en el supuesto de que si el gerente y el subordinado pudiesen actuar
en una forma mas madura psicológicamente, la organización y la gente en ella, s
beneficiarían.
Argerys nota que la mayoría de los lideres que ha observado, funcionan con dos teorías diferentes:
1- Una Teoría que se Predica: formada por lo que la persona “dice”.

2-
Una Teoría que se Practica: formada por los supuestos implícitos que guían l
conducta.
A las teorías que se predican, Argerys
las llama Modelo I; este modelo de conducta se basa en 4 supuestos que el denomina ”Variables Dominantes”:
1- que un objetivo se debe lograr tal y cual uno lo ve

2- que uno debe ganar en lugar de perder
3-
que uno debe evitar los sentimientos negativos que se puedan presentar en un
relación
4- que uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad
Estas variables, según Argerys llevan a un comportamiento que tiende a controlar a
personas, que aumenta al máximo nuestra seguridad, y que reduce la posibilidad de
confrontar problemas emocionales. Si otras personas lo confrontan a uno, el resultado es
que uno se coloca en una posición defensiva.
Si uno parte del supuesto de que es malo confrontar a la gente porque el hacerlo suscita
un comportamiento emocionalmente defensivo, es posible que en lugar de aprender a
manejar la situación sin ponerse uno o poner a los demás a la defensiva, confirme el
supuesto y decida evitar toda confrontación. En resumen, los supuestos en los que se basa
el
modelo nunca se podrán comprobar públicamente y por ende, el líder no podrá tampo
adoptar un comportamiento potencialmente mas efectivo.
Argerys propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si pudieran aprend
comportarse de acuerdo al Modelo II, que esta orientado por premisas diferentes:
1- que la acción se debe basar en información valida
2- que la acción debe estar orientada por una escogencia libre e informada
3- que la acción debe estar basada en un comportamiento interno con la escogencia
Aca, la teoría parte del supuesto básico de aprender a aprender; esto quiere decir,
establecer una relación
que le permita a las personas compartir sentimientos, percepciones, etc.
El Liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas
El liderazgo puede tener una gran cantidad de funciones diferentes. Puede ser de mas
63 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

utilidad concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se define como líder.

Cuando se pueden identificar tantas y variadas funciones no cabe duda que cualquie
miembro de cualquier grupo puede desempeñarlas y que necesariamente o existe una
relación entre las funciones y el líder que se ha seleccionado. Podríamos pensar que un
grupo efecto es aquel en el cual las funciones estén distribuidas óptimamente entre todos
los miembros del grupo de acuerdo a la capacidad de cada uno.
Si nos imaginamos al líder como a alguien que sirve de puente entre los distin
organizacionales, es indudable que una función exclusiva del líder es traducir las dire
trazadas por los niveles mas altos.
Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la ,meta, entonces una segunda funció
exclusiva del líder es hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se
esta buscando esa meta.
Cuando falta algo es el líder a quien le corresponde suplir esa necesidad.
Otra función critica en toda organización es el fomento y afianzamiento de las
interpersonales del grupo. El líder debe buscar el desarrollo y afianzamiento del grupo,
hacer seguimiento y desempeñar funciones tales como animar a la gente, brindarle
entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver conflictos, etc.
Para resumir, se podría argumentar que las funciones de liderazgo pueden estar
distribuidas entre todos los miembros pero que las funciones criticas del líder son:
1- Determinar, o comunicar los fines o tareas básicas que se van a lograr
2- Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro de esas tareas.
3-
Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre y se afiance para asegurar
el logro de la tarea.
4-
Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de la tarea y para mantener la
solidez del grupo.
Apunte 3103: “Teoría de la Comunicación Humana” (Watzlawick)
El estudio de la Comunicación Humana puede subdividirse en 3 áreas:
1- Sintáctica: abarca los problemas relativos a la transmisión de información. Se refiere a

los problemas de codificación, canales, capacidad, ruido, redundancia, etc.
2- Semántica: el significado constituye la preocupación central de la semántica.

información compartida presupone una convención semántica.
3- Pragmática: cuando la comunicación afecta a la conducta. Comunicación y conducta
se usan como sinónimos, ya que toda conducta comunica. Comunicar no implica
solo el lenguaje verbal. Así, desde la perspectiva de la pragmática, toda conducta y
no solo el habla, es comunicación. Además, no solo interesa el efecto de
comunicación sobre el receptor, sino también el efecto que la reacción del recepto
tiene sobre el emisor.
Retroalimentación:
Cuando un sistema ingresa información, sale información y ésta info que sale , vuelve a
entrar al sistema como nueva información. La interacción es circular (retroalimentación). A
este tipo de sistema se lo llama retroalimentación. Este sistema mantiene el equilibrio
64 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

mientras sea posible. Al sistema que busca mantener el equilibrio se lo llama

HOMEOSTASIS (equilibrio).
Cuando no se puede mantener mas el equilibrio, tengo que cambiar la norma, sino se
rompe el equilibrio.
1- Retroalimentación Positiva: cuando sale del sistema. Ej: jugando al truco, uno
mezcla y luego otro corta, sabe lo que tienen que hacer, si no lo hace, esta saliendo
del sistema, lo esta cortando. Es cuando la norma se muestra ineficaz y hay
cambiarla.
2- Retroalimentación Negativa: es la que mantiene el sistema funcionando. Devuelve al
emisor toda la información que necesita para corregir la pauta de entrada. Mantiene
el sistema estable y que siga funcionando.
Redundancia:
Cuando la comunicación se repite, se establece una pauta. Cuando empezamos a habituarnos a una pauta de
repetición, podemos comenzar a predecirla. Un gesto aislado no significa nada, empieza a tener significación con
repetición a través de la cual se va transformando en habito.
En la redundancia contamos con un monto elevado de conocimientos que nos permite

predecir la conducta. (al tener conocimientos, vamos a poder predecir lo que vendrá, sé
qué esperar del otro).
Metacomunicacion:
Es la comunicación que habla acerca de la comunicación misma. Es cuestionarse lo que dijo la otra persona. Se refiere
a como tengo que entender lo que me están diciendo, como debo interpretar el contenido en función de la relación qu
tengo con la otra persona.
Cuando no entiendo mucho el significado de algo, es aclarar el sentido de cómo te

interpretarlo, en base a mi relaciona con el otro.
Ej.: Te mato (un ladrón con un cuchillo en la mano) / Te mato (un amigo). No es lo mismo.
Axiomas de la Comunicación
1- La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada que sea lo contrario de conducta. En
otras palabras, no hay no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno
lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio,
tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez, no
pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también comunican.
Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que debo comunicar que NO quie
comunicar.
Axioma: “Es imposible no Comunicar”
2- Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación: Una comunicación no solo
transmite información sino que al mismo tiempo, impone conductas.
Toda Comunicación significa algo: contenido
Toda Comunicación se establece entre dos partes: relacional

Mi comunicación
con el comunicante me dice como debo entender el contenido de la comunicación, es
decir, que para entender el contenido de una comunicación, debo entender la relación
de los comunicantes.
65 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Metacomunicacion: La comunicación entre los comunicantes nos dice como debe

entender esa comunicación. Ej.: si una mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si
son perlas autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de información acerca
de un objeto. Pero al mismo tiempo también proporciona su definición de relación entre
ambas. La forma en que pregunta, indicaría una relación amistosa, competitiva, etc.
Axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional
tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicacion”.
3- La Puntuación de la Secuencia de Hechos: Otra característica básica de la
comunicación es la interacción, es decir, el intercambio e mensajes entre los
comunicantes.
La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables conflictos
en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un problema marital. Sus discusiones son: “me retraigo porque me
regañas” y “te regaño porque te retraes”. El marido dice que su retraimiento es una defensa contra los constantes
regaños de su mujer, mientras que ella dirá que lo critica debido a su pasividad.
El problema radica en su incapacidad para metacomunicarse acerca de su respect

manera de pautar su interacción.
Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre
en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien
comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora comienza
preguntando y los alumnos responden luego).
4- Comunicación Digital y Analógica: En toda comunicación humana es posible referirse a
los objetos de dos maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones
llaman analógicas y digitales.
La Comunicación Analógica
es todo lo que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a confusiones ya que solo se lo limita a movimie
corporales, pero el termino incluye también las posturas, las miradas, estados de ánimos, etc.
La Comunicación Digital
son códigos que le corresponden una significación (todo lo verbal).
Si recordamos que toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional,
el aspecto relativo al contenido se transmite de forma digital, mientras que el aspec
relativo a la relación, se transmite de forma analógica.
Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente. El
lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una sem
adecuada. El lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintáis adecuada.
5- Interacción Simétrica y Complementaria: La relación simétrica y complementaria son
relaciones basadas en la igualdad o en la diferencia.
En la Simetría, los participantes tienden a igualar su conducta reciproca y así su
interacción puede considerarse simétrica (una relación entre hermanos).
En la Complementaria, la conducta de uno de los participantes complementa la del o
(padre – hijo).
La interacción simétrica se caracteriza por la igualdad, mientras que la inte
complementaria esta basada en las diferencias.
En la relación complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo
relación, sino que cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del
otro.
66 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios

según estén basados en la igualdad o en la diferencia.
La Comunicación Patológica
Cada uno de los axiomas ya descriptos implica ciertas patologías inherentes que vamos a examinar.
1. La imposibilidad de no comunicarse: Una situación típica de esta clase es un

encuentro entre 2 desconocidos, uno de los cuales quiere entablar una conversación y
el otro no: dos pasajeros en un avión que comparten un asiento. Supongamos que A es
el que no quiere hablar. Hay 2 cosas que no puede hacer: abandonar el avión
comunicarse. Hay unas pocas reacciones posibles:
a) Rechazo de la comunicación: Pasajero A puede hacer sentir a B, en forma mas o
menos descortés, que no le interesa conversar, lo que implica una situación
incomoda y se necesita valor para hacerlo.
b) Aceptación de la Comunicación: el pasajero A terminara por ceder y entablar
conversación. Una vez que A ha comenzado a responder, le resultara cada vez
mas difícil detenerse.
c) Descalificación de la comunicación: A puede defenderse mediante la técnic
descalificación, puede comunicarse de modo tal que su propia comunicación o la
del otro quede invalidada (cambios de tema, oraciones incompletas, etc)
d) El Síntoma como comunicación: A puede fingir sueño, sordera, borrachera o
ignorancia del idioma, o cualquier otra incapacidad que justifique la imposibilidad de
comunicarse.
2. La Estructura de niveles de la comunicación (contenido y relación): Una pareja en
terapia relato en siguiente episodio: El esposo invito a un amigo a quedarse en su casa,
sabiendo que eso agradaría a su mujer. Sin embargo cuando se enteró, discutieron por
esa invitación. Cuando el problema se examinó, ambos estuvieron de acuerdo en que
esa invitación era lo mas adecuado y natural. Por un lado estaban de acuerdo y s
embargo, de algún modo también estaban en desacuerdo.
En realidad estaban en desacuerdo en el nivel metacomunicacional (relacional), pero trataban de resolverlo en el nivel
de contenido, donde el desacuerdo no existía.
Se pueden dar las siguientes situaciones:
a) Desacuerdo en el Contenido y Acuerdo en la Relación. Quizás esta sea la forma

mas madura de manejar el desacuerdo. (los participantes acuerdan estar
desacuerdo).
b) Desacuerdo en el Contenido y en la Relación (cuando esta todo mal)
c) Desacuerdo en la Relación y acuerdo en el Contenido (tiene consecuencias
nefastas en la comunicación. Es un hijo de puta, pero en esto tiene razón.
El fenómeno del desacuerdo ofrece un buen marco de referencia para estudiar los
trastornos de la comunicación debidos a la confusión entre el contenido y la relació
desacuerdo puede surgir en cualquiera de los dos niveles y ambas formas dependen una
de la otra.
Por ejemplo: el desacuerdo con respecto al valor de la afirmación: “El uranio tiene 92
electrones”, solo puede verificarse recurriendo a un libro de química, lo cual no solo v
demostrar que efectivamente tiene 92 electrones, sino también que uno de los 2 e
67 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

equivocado. De estos dos resultados el 1ero resuelve el desacuerdo en el nivel de

contenido y el otro crea un problema de relación. Para resolver este nuevo problema n
pueden seguir hablando sobre los átomos sino que deben empezar a hablar acerca de
mismos y de su relación. Deben lograr una definición de su relación en términos de
simetría o complementariedad. Por ejemplo, el que estaba equivocado puede admirar al
otro por su mayor conocimiento o sentirse fastidiado ante su superioridad.
Definición del Self y el otro:
Supongamos que ahora se trata de dos físicos. La respuesta del otro va a expresar rabia
dolor; “se que piensas que soy un idiota, pero debo confesarte que fui a la escuela”. Lo que
varia en esta interacción es que no hay desacuerdo en el nivel de contenido, ya que
resultado es conocido por los dos físicos.
Para tomar un punto de partida arbitrario, la persona A puede ofrecer a la otra B, una
definición de si misma. A puede hacerlo en alguna de las numerosas formas posible
cualquiera sea el contenido, su metacomunicacion será: “Así es como me veo”.
Es inherente a la naturaleza humana el hecho de que existan 3 respuestas posibles por
parte de B a la autodefinición de A:
a) Confirmación: B puede aceptar (confirmar) la definición que A da de si mismo. Sin es
efecto autoconfirmador, no habría motivos para comunicarse. Sin embargo la
experiencia demuestra que gran parte de nuestras comunicaciones tienden
precisamente a este propósito. La gran gama de emociones que los individuo
experimentan entre si (desde el amor al odio), probablemente no existiría y viviríamos
en un mundo vació. El hombre tiene que comunicarse son los otros a los fine
autopercepcion. El hombre es incapaz de mantener su estabilidad emocional dura
periodos prolongados en que solo se comunica consigo mismo.
b) Rechazo: La segunda respuesta posible de B, consiste en rechazarla. Sin embargo
penoso que resulte, el rechazo presupone por lo menos un reconocimiento limitado de
lo que se rechaza, y por ende no niega necesariamente la imagen que A tiene de si
mismo.
c) Desconfirmacion: La tercera posibilidad es quizás, la mas importante. Se trata de
fenómeno de la desconfirmacion que es muy distinto del rechazo de la definición que e
otro da de si mismo
No podría haber un castigo mas malo que soltar a una persona en una sociedad y hacer
que pasara totalmente desapercibido por sus miembros, esta situación llevaría a la
perdida de la mismidad. La desconfirmacion ya no se refiere a la verdad o falsedad,
sino mas bien niega la realidad de A como fuente de tal definición. En otras palabr
mientras que el rechazo equivale a: “estas equivocado”, la desconfirmacion afirma e
hecho: “tu no existes”.
Niveles de Percepción Interpersonal: Hemos visto que la definición que A da de si mismo,
puede tener 3 respuestas posibles por parte de B: confirmación, rechazo o
desconformacion. Estas 3 respuestas tienen un denominador común, ya que por me
cualquiera de ellas B comunica “Así es como te veo”.
Así, en el discurso a nivel metacomunicacional, hay un mensaje de A a B: “así es como t
veo”. Está seguido por un mensaje de B a A: “Así es como te veo”. A este mensaje
responderá con un mensaje que afirma: “Así es como veo que tu me ves”. Y B a su vez,
con el mensaje: ”Así es como veo que tu ves que yo te veo”. Se trata de un REGRETIO AD
INFINITUM.
Impenetrabilidad: Un hombre siente que su esposa no lo comprende. Esto podría significa
68 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

que el cree que ella no comprende que el se siente abandonado, etc. Su esposa puede
sentir que el creo que ella cree que el es egoísta, cuando todo lo que ella quiere es que el
sea un poco menos reservado.
Este ejemplo da una idea bastante clara de la compleja estructura de estos conflictos, de
su peculiar impenetrabilidad y de los sentimientos de desconfianza y confusión.
Lo que hace que la impenetrabilidad sea tan difícil de resolver es el hecho de que la
relaciones no son realidades concretas sino experiencias puramente subjetivas.
Estos conflictos relacionales, permiten ver muchos de los cuadros clínicos de la psi
tradicional.
3. La puntuación de la secuencia de hechos: la discrepancia en cuanto a la puntuación de
las secuencias de hecho tienen lugar en aquellos casos en que por lo menos uno de
los comunicantes no cuenta con la misma cantidad de información que el otro, pero no
lo sabe. Supongamos que A escribe una carta a B invitándolo a una fiesta. B acepta,
pero su contestación nunca le llega a A. Después de un tiempo A piensa que a B no le
interesa su propuesta, y por eso decide no darle bola. Por otro lado B se siente
ofendido porque
no tuvo contestación a su carta y también decide no establecer nuevo contacto con A.
4. Errores de “traducción” entre material analógico y digital: el mensaje analógico carece
de muchos de los elementos que forman parte de la morfología y sintaxis del lengua
digital. Así, al traducir mensajes analógicos al lenguaje digital, es necesario proveer
tales elementos.
El hecho de traer un regalo, por ejemplo, es una comunicación analógica. Pero según
la relación que se tenga con esa persona que hace el regalo, el receptor puede
entenderlo como una demostración de afecto o soborno. Una esposa puede pensar
que si su marido de repente le trae un ramo de flores, es porque se ha mandado alguna
macana.
Cual es el significado digital de temblar, transpirar y tartamudear cuando se somete a
una persona a un interrogatorio?. Puede ser la prueba de su culpa o bien tan solo
conducta de una persona inocente que sabe que se lo acusa y sabe que su temor
puede interpretarse como culpa.
5. Patologías potenciales en la interacción simétrica y complementaria:
Ambos conceptos se refieren simplemente a dos categorías básicas en las que se puede dividir a todos los
intercambios comunicacionales.
Escalada Simétrica: En una relación simétrica existe siempre el peligro de la

competencia. En una relación simétrica sana, cada participante puede aceptar
mismicidad del otro, lo cual lleva al respeto mutuo y a la confianza.
Complementariedad Rígida: Un problema característico de las relaciones
complementarias surge cuando A exige que B confirme una definición que A da de
mismo y que no concuerda con la forma en que B ve a A. Ello coloca a B frente a un
dilema muy particular: debe modificar su propia definición de si mismo de form
complemente y así corrobore la de A., pues es inherente a la naturaleza de las
relaciones complementarias el que una definición del self solo pueda mantenerse si el
otro participante desempeña el rol especifico complementario. Al fin de cuenta, no
puede haber una madre sin un hijo.
2da Parte: Pascale Weil: “La Comunicación como Instrumento de Gestión”
69 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

APUNTE 3105: “EQUIPOS” (Adrián Goldin)

Los Procesos De Reestructuración De Las Empresas
Los estudios de casos revelan que la necesidad de reducir los costos fue una de las motivaciones mas generalizadas, y
que en ese cometido las empresas argentinas han confiado mas en introducir ciertas innovaciones en la base técnica,
que en la renovación de los criterios de organización de trabajo y de gestión de recursos humanos.
La reestructuración laboral ha sido básicamente entendida en la argentina como un

proceso
sistemático de disminución de los planteles e intensificación del trabajo, expresada en
fragilidad de los vínculos, intensificación de la jornada, reducción de los salarios, etc.
Las acciones empresarias se han dirigido fundamentalmente a abaratar el trabajo y ese es,
naturalmente el sentido de sus demandas reformistas dirigidas al Estado que, al acceder
ellas, retroalimenta y extiende esa tendencia.
Trabajar en Equipo (Nota Gestión)
Un verdadero equipo es un conjunto de empleados que trabaja con una meta especifica, comparte información y
decisiones de manera tal que cada empleado rinda hasta el máximo de su potencial.
La implementación de un programa de trabajo en equipo, no es tan sencillo. Hace fal

reflexión, una planificación cuidadosa, mucha comunicación y monitoreo continuo.
Es absolutamente esencial seleccionar con cuidado a los lideres de equipo. Y no solo e
deben ser capacitados para desempeñar su papel, sino que la gerencia debe ser la primera
en prepararse para identificar los problemas que tendrán que enfrentar en el futuro.
Adoptar una estrategia de supervisión de los equipos obliga a realizar un cambio radical.
Pero el cambio no es rápido ni fácil p/la mayoría de la gente. Habitualmente los empleados
se resisten a el y no confían en la gerencia.
Lograr un cambio tan complejo en la cultura de la empresa, como lo es la adopción de
enfoque de los equipos de trabajo requiere mucha reflexión, una planificación cuidadosa y
una implementación gradual y sistemática. También requiere de una comunicación amplia.
La mentalidad de la solución rápida no funciona cuando de equipos de trabajo se trata.
Que es un Equipo ?
Un equipo o grupo de trabajo es un conjunto de empleados que trabajan con una m

especifica, interactúan para compartir información sobre los mejores procedimientos
practicas y toman decisiones que alientan a los integrantes del equipo a rendir hasta e
máximo de su potencial.
En cambio, un “Circulo de Calidad” es un grupo de empleados que se reúnen regularmente
para examinar los problemas vinculados con la calidad y productividad de su departamento
y, como grupo, recomiendan soluciones a estos problemas.
La ventaja principal de los equipos de trabajo esta en que las decisiones a las que llega
grupo tienden a ser superiores, en relación a las decisiones tomadas individualmente. L
mayor desventaja es que la toma de decisiones que recae en un equipo, suele ser un
esfuerzo que insume tiempo.
Podría mi empresa beneficiarse con los equipos de trabajo?
Antes de tomar la decisión de adoptar este enfoque, la gerencia debe realizar primero
análisis de las necesidades p/ decidir si es adecuado realizar un cambio tan profundo
estructura. Si el análisis de necesidades parece indicar que la empresa no se beneficiará
70 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

con la incorporación de los equipos de trabajo, acéptelo. Es probable que la empresa

pueda beneficiarse incorporándolos p/algunas actividades.
Cual es la mejor manera de implementar los equipos ?
Si resulta que la empresa puede beneficiarse con la incorporación de los equipos, entonces
es esencial desarrollar un plan de implementación realista y pragmático. Este plan de
contener:
· las tareas que realizaran los equipos
· las metas y objetivos
· diferentes etapas del proceso de implementación
· resultados que se esperan del equipo
· quien monitoreará su progreso
· etc
Otro factor critico esta en establecer un marco adecuado p/ el monitoreo del progreso del equipo. Un buen comité de
equipo ayudará a vender el enfoque a los demás sectores de la empresa y colaborara para que el programa pueda
rendir el máximo de su potencial. El rol del comité de dirección es monitorear cuidadosamente la marcha de los
equipos. Deberá haber cambios periódicos de los miembros que integran el comité de dirección, para poder manten
siempre una perspectiva renovada y realista.
Establecer metas y objetivos es indispensables en el plan de implementación y ayudara

comité a monitorear el progreso y evaluar los resultados. Las metas del equipo so
definiciones amplias de los que el equipo se propone lograr, mientras que los objetivos son
en gral mucho mas específicos. La gerencia proporciona las metas y el equipo es
responsable de determinar los objetivos específicos necesarios para alcanzar esas metas.
Cual es el rol de la gerencia al implementar los equipos ?
Los empleados en gral tienen sospechas sobre las verdaderas intenciones de la gerenc
Suelen pensar: cómo afectara a mi trabajo este nuevo enfoque?, me van a despedir ?, se
han tomado realmente en serio todo esto ?, van a ser verdaderamente diferentes las cosas
?.
Recién cuando perciben que la gerencia ha tomado en serio el enfoque y especialmen
cuando ven que la gerencia misma esta cambiando, comenzaran los empleados a aceptar
su rol en el proceso.
Con que rapidez podemos avanzar hacia este enfoque?
En ocasiones los gerentes se esfuerzan por poner en marcha el enfoque lo antes posible
para poder cosechar las recompensas esperadas. Esto suele ser muy peligroso. Es
probable que el mayor obstáculo para la implementación del trabajo en equipo no s
incapacidad para lograr la aceptación de los empleados, sino la incapacidad para lograr
que la gerencia marche un ritmo razonable.
Quien es responsable del desempeño del equipo ?
Los integrantes del equipo deben comprender porque existe el equipo, como funciona y
ante quien debe responder por el trabajo. Es necesario lograr que todos los integ
comprendan y acepten el proceso de toma de decisiones.
Es esencial seleccionar con cuidado a los lideres del equipo y capacitarlos en cuanto a l
forma en la que deben llevar adelante su nueva tarea. Los lideres deben poseer una serie
de atributos y aptitudes interpersonales altamente desarrolladas para tener éxito en el rol q
se les asigna. La principal responsabilidad del líder es coordinar las actividades diarias de
71 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

todo el equipo.
Las decisiones las toma el equipo en conjunto, las tarea del líder consiste en facilitar e
proceso de una manera ordenada y orientada a los resultados.
Hay varios instrumentos que permiten determinar el potencial de un empleado para
convertirse en líder de equipo. Al implementar un enfoque de este tipo, algunas em
seleccionan a sus lideres simplemente bautizando con un nuevo nombre a sus a
supervisores. Esta es la mentalidad de las soluciones rápidas, a algunos supervisores se
los puede capacitar para que se conviertan en lideres de equipos. Por mas experiencia que
tenga esta persona, no adopta automáticamente un conjunto de conductas y actitudes por
el simple hecho de tener un nuevo cargo.
En que consiste la capacitación del equipo ?
La capacitación de los equipos de trabajo ha sido el método de formación prevalecie

solicitado por las empresas durante la ultima década.
Aun cuando la capacitación es un componente esencial de este enfoque, corresponde
señalar que la capacitación por si sola nunca convertirá automáticamente a un grup
empleados en un equipo.
Solo después de haber realizado un análisis profundo de sus necesidades puede la
gerencia estar relativamente segura de la necesidad de capacitación en un determinado
tema.
La gerencia debe ser paciente y dar a la capacitación tiempo suficiente como para qu
funcione.
Por ultimo es esencial brindar capacitación a todo personal gerencial, además de a todos
los empleados.
Triunfarán nuestros equipos?
Uno de los problemas relacionados con la adopción de este enfoque, esta en la fa

planificación en la implementación del concepto. Muchas empresas forman los equipos
antes de haber comprendido como pueden beneficiar mas a la organización.
Se debe recordar que los equipos exitosos son el resultado de un proceso de planificació
serio y reflexivo.
Si no se tienen en cuenta estas consideraciones, será muy difícil o incluso imposible contar
con un programa exitoso de trabajo en equipo.
Las empresas sufren una serie de problemas iniciales cuando adoptan este enfoque;
empresas deben tener paciencia, sobre todo al principio, porque los resultados no
inmediatos.
En que consiste la eficiencia?
En la implementación exitosa del enfoque deben darse 4 requisitos:

1-
Debe darse a los miembros del equipo la oportunidad de que demuestren lo que sab
hacer, se les debe permitir q hagan un aporte significativo basado en sus propias
fortalezas.
2-
Los integrantes del equipo deben tener la posibilidad de resolver problemas reales, y de
tomar decisiones reales, no de laboratorio, ya que suelen perder rápidamente e
72 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

entusiasmo por este enfoque.

3- Los integrantes del equipo deben sentirse siempre apoyados por la alta gerencia.
4-
Brindar capacitación de manera continua a quienes están relacionados con el enfoque.
La capacitación debe ser una propuesta permanente.
Hay eficacia en un equipo cuando los empleados honestamente creen que la iniciativa del
equipo es real y que la gerencia ha asumido con seriedad esta adopción y continuidad de
los equipos.
El enfoque de los equipos de trabajo tiene que ver con hacer mejor las cosas; este enfoque
es infinitamente superior a los estilos de gestión tradicionales. Pero requiere un gran
esfuerzo inicial, e insume mucho tiempo.
“Elementos para la comprensión del equipo de trabajo” – Capitulo 4 (Apunte 3105)
Un equipo de trabajo, como un equipo deportivo, es un grupo de personas reunidas c

propósito definido y reconocidas por la empresa a la que pertenecen.
Equipo no es solo una reunión de jugadores, es mas que eso. Equipo es un conjunto
personas que conforman un grupo plenamente integrado, personas que juegan en equipo
que realizan un trabajo interdependiente, que tienen amplias metas y que las logran
alcanzar. A jugar en equipo se llega con el tiempo, después de un proceso, cuando de dan
2 cosas: integración de equipo y realización de la tarea. Cuando esto se da, podemos
hablar de equipo.
De la pluralidad de individuos al equipo de trabajo
En un inicio, los integrantes son seres aislados o independientes, no hay todavía lazos de relación entre ellos. No existe
un compromiso, una responsabilidad compartida, una cultura propia que brinde una personalidad e identidad común.
Por eso, en estos primeros momentos los integrantes del equipo están cerrados a una comprensión del nuevo proyecto.
Los integrantes deben dar un salto para llegar a ser equipo. Este salto les permitirá pasar de ser un conjunto de
individuos a ser un grupo humano que funcione como equipo, un sistema relacionado donde el individuo reencuentra
seguridad, autoestima, etc.
Etapas del Equipo
Las etapas evolutivas son:
1-Formación del Grupo: es la etapa “de infancia” y el acento esta puesto en lo individual. Cada uno de los integrantes
estará preocupado por descubrir cual será su poder, cual será el grado de aceptación con que contara dentro del grupo.
Sondeara el terreno de una manera cauta, ocultando sentimientos, evitando conflictos.
Al verse formando parte de un grupo, se sentirá:
· Con ansiedad y elevada expectativa
· Con desconfianza por la relación con los demás
· Con tensión por las dificultades que se pueden producir.
Se podrá observar que los integrantes del grupo:
· Buscaran mantener relaciones impersonales y distantes
· Mantendrán una mínima comunicación
· Intercambiaran información no sustancial.
La comprensión de la tarea y la aceptación del objetivo común serán escasas y vagas. Como etapa de infancia s
mantendrá clara independencia de las autoridades.
73 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

En la infancia no puede haber tarea productiva, el grupo debe madurar. Debe hacer 2 cosas fundamentales:
a) Comprensión del Proyecto: los miembros del equipo necesitan alta información y paciencia. El director del equipo
juega un rol fundamental. Debe clarificar la finalidad del equipo, las metas, los roles de cada uno, etc.
El director o coordinador del equipo, clarificara el proyecto con un fuerte estilo directivo. Estimulará la aparición de
puntos de vistas divergentes. Esto facilitará que el grupo evolucione, abandonando la primera etapa de
dependencia.
b) Construcción del grupo: los integrantes del grupo comienzan a mirar a su alrededor y se formulan mil preguntas:
quién es este?, Será verdad lo que dicen de este?, La nueva situación requiere de un nuevo aprendizaje de
relación y que para esa situación nueva se debe recrear una nueva comunicación interpersonal, mas abierta,
sincera, menos defensiva. Solo si se actúa así, se va a poder construir entre todos la confianza que se necesita
para realizar un trabajo en equipo.
El director del equipo facilitará unas relaciones interpersonales amplias y amistosas entre todos los miembros del
grupo, generando para ello, un clima cálido, y no defensivo. Hará sentirse seguros a los integrantes, lo cual
contribuirá a la evolución del grupo.
2- Etapa Conflicto: la segunda etapa es la adolescencia, la etapa de la confrontación.
Se indignan
por la perdida de tiempo que acarrean otros modos de pensar y por lo poco hábiles que se muestran los demás
miembros. Notan que los otros se enredan en discusiones sin fin, defienden sus posiciones, usan argumentos
fundamento. Creen que así se bloque todo avance.
Al responsabilizar de todo eso a los demás integrantes del grupo, se inicia la etapa de los conflictos.
Las conductas que mas se ven son:
· Despreocupación por la tarea.
· Falta de asistencia y puntualidad
· Desafíos a la estructura jerárquica
· Situaciones defensivas, de competencia
· Tensiones y ansiedad
· Incumplimiento de normas
El grupo se encuentra en este momento en una encrucijada.
El director debe gestionar el conflicto, debe aceptarlo como parte de vivir y contenerlo. Esta es la tarea fundamental que
el grupo debe abordar para evolucionar.
5- La etapa de Normas: el grupo se va consolidando, va resolviendo los conflictos. Ahora comienza a dirigir su atención
productivamente hacia la tarea.
Clarifica objetivos, establece puntos de control, define actividades, estima los tiempos necesarios. Busca llegar a
formas de consenso.
Hasta este momento toda esta tarea era labor de la dirección y hacia ella miraba el grupo, buscando respuestas y
normas, sin embargo ahora la regla del juego cambia. Es el propio grupo el que va asumiendo la responsabilidad de
dicha planificación, comienza a ejercer su propia dirección. En esta etapa comienzan a emerger los lideres funcionales
del grupo.
Al verse como grupo, los integrantes se sienten:
· Satisfechos de su intervención
· Con confianza en todos los compañeros
· Respetuosos hacia otras posturas
· Alta aceptación de valores comunes
La confianza en los otros, la superación de puntos de vista divergente y la racionalidad en la elaboración de proyectos
ira facilitando al grupo poder pasar a la etapa siguiente.
El director de equipo, potenciará los aportes individuales, identificará problemas, irá cediendo su protagonismo en
dirección. Alentará la participación de lideres funcionales. Permitirá otras planificaciones y otras normas de
funcionamiento distintas a las que él hubiera impulsado.
74 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

4- La etapa de Madurez: La participación, los acuerdos van generando un compromiso del grupo con sus metas y entre
sus integrantes. Hay compromiso y responsabilidad.
La finalidad del grupo, propuesta por la dirección, empieza a ser “nuestra propuesta”. De un mandato externo, pasa a
ser un mandato interno, de “algo dicho por nosotros”, pasa a ser “de todos nosotros”.
Aparece una interdependencia, una cultura de grupo que brinda su identidad propia.
Los integrantes, al verse como grupo, se sienten:
· Seguros, no se perciben amenazas en el trabajo
· Satisfechos, el ambiente es agradable y gratificante
· Comprometidos con la finalidad y la tarea común
· Hay un alto nivel de trabajo ene quipo
· Clima sano, positivo y con buen humor
El equipo se siente capaz de encarar todos los retos, de lograr plena eficacia. Ya no se centra en resolver probl
personales, sino en la ejecución de la tarea.
El director del equipo permite que éste asuma su auto-dirección. Él permanece como un recurso para el equipo,
facilitando su aprendizaje y resolviendo posibles bloqueos. Pasa a desarrollar funciones de enlace con el entorno de
equipo.
Características de Equipos Maduros:
· Son coherentes: hay solidaridad, responsabilidad y tolerancia
· Son conscientes de su finalidad como equipo: esto los orienta, les da una razón para luchar.
·
Son persistentes y obsesivos para alcanzar sus metas: también son flexibles y creativos a la hora de buscar
caminos para llegar a ellas.
· Asumen compromisos: tienen confianza en sus fuerzas y confían también en obtener colaboración de los demás
· Son tenaces enfrentando obstáculos: no se desaniman con facilidad.
· Están orientados a la acción: no esperan que las cosas ocurran, ellos hacen que ocurran.
· Trabajan en un clima de confianza: se alienta la expresión abierta de opiniones , sentimientos y desacuerdos.
· Se sienten integrados a la empresa: luchan por ella.
El Equipo como Molécula Social: Cuando el equipo se ha consolidado e integrado, se convierte en un sistema , en
totalidad, en una molécula social.
El equipo, como molécula social, no se puede comprender desde el análisis de los átomos que lo componen
(individuos), sino desde una visión mas amplia, que integran las características de cada uno de esos átomos surgiendo
de las fuerzas que la totalidad del sistema produce.
Un equipo es algo mas que la suma de sus integrantes. No es difícil conseguir buenos jugadores, lo difícil es que
jueguen juntos.
Es cierto también que algunas características en la personalidad de sus miembros son favorables o desfavorables para
la productividad y cohesión del equipo. Son favorables la sociabilidad, la seguridad en si mismo, la independencia. Por
en contrario, el autoritarismo, el narcisismo, no lo son.
Si se produce el cambio de un integrante

del equipo o si se produce un cambio en las relaciones de alguno de ellos, el equipo como totalidad se modifica ? El
equipo posee la cualidad funcionar de crear y mantener un orden complejo frente al cambio. El entorno del equipo
veces se modifica, cambia sus objetivos, se integran nuevos individuos, otros se van, pero el equipo permanece siendo
el mismo. Es como una familia, que mantiene un modo de ser que la caracteriza, si alguno de los hijos se va, la flia
sigue siendo la misma. Debido a una organización particular que le permite adaptarse.
“Empowerment” – Nota Gestion (Apunte 3105)
Concepto
75 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Delegar significa alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación, y recompensarlos por
Fundamentalmente, el empowerment es un proceso de “autonomía dirigida” en el que se brinda a los empleados un
rumbo general junto con una libertad considerable respecto de como hacer para seguir ese rumbo.
Sin embargo, implica mas que autonomía. También requiere compartir con los em
información y conocimiento que les permitan comprender y contribuir con el funcionamiento
de la organización, recompensarlos en base al desempeño de la empresa y darles la
autoridad para tomar decisiones que influyan en los resultados obtenidos por la
organización.
Es el tema del poder el que diferencia al empowerment de técnicas anteriores de
participación de los empleados que acentuaban el aporte del empleado pero no vari
realmente la asignación de poder y autoridad.
El empowerment permite a individuos o equipos tomar decisiones responsables sobre la
tareas que realizan, implica que la gerencia comparta información.
El contenido y el contexto del trabajo
Todos los trabajos tienen 2 dimensiones: contenido y contexto. El contenido del trabajo representa las tareas
procedimientos necesarios para llevar a cabo un trabajo en particular. El contexto del trabajo es mucho mas amplio. Es
la razón por la cual la empresa necesita ese trabajo realizado e incluye la manera en que se ensambla con la misión,
las metas y los objetivos de la empresa.
Por lo tanto, el contexto incluye, a modo de ejemplo, cómo trabajadores que realizan una tarea interactúan con
trabajadores que realizan otra tarea relacionada. Asimismo, los directivos deben considerar la toma de decisiones no
como un simple acto electivo, sino como un proceso compuesto por 5 etapas:
1. Identificación del problema
2. Hallazgo de soluciones alternativas
3. Evaluación de los pro y contras de las tareas alternativas
4. Realización de la elección
5. Implementación y supervisión de los efectos de dicha decisión
Roles Mentales
1- El Creativo: Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. Es aquella
persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que otros as cultiven y
logren frutos. Su rol fundamental aporta la chispa de la innovación y de la invención,
siendo su utilidad mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo se
atasca.
El creativo suele ser individualista, serio, imaginativo, inteligente, introvertido, independiente y original. Normalmente
prefiere operar por su cuenta, a cierta distancia de los de más miembros del equipo. Puede mostrar dificultad pa
entenderse con personas que no están en “su onda”.
Como debilidad se le atribuye el “estar en las nubes” y una tendencia a no tener en

cuenta detalles prácticos de diseño y ejecución.
2- El Especialista: Persona dedicada profundamente a un conocimiento especializado. Su
prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y progresar en su pro
campo. Suele ser dedicado, concentrado, con iniciativas en su campo. Cumplidor del
deber y centrado en un tema por vez. Aporta conocimientos y técnicas que poca gen
puede dominar.
Los especialistas consiguen apoyo, porque saben mas que nadie su asunto y siempre se puede recurrir a ellos para
tomar decisiones basadas en sui profunda experiencia.
76 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

3- El Evaluador: Quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas
equipo, y evalúa si su viabilidad y su adecuación a los objetivos del grupo.
Analiza los pro y los contra de las diversas alternativas que se presentan. Emite juicios de forma sagaz y prudente,
teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego. Utiliza un fuerte razonamiento critico.
Suele ser: poco demostrativo, lento a la hora de decidir, discreto, obstinado, objetivo
fiable, imparcial. Como debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad, imaginación
y espontaneidad y su falta de tacto al expresar sus análisis y conclusiones. Mu
evaluadores ocupan posiciones estratégicas y triunfan en puestos de alto nivel, pero
deben tener cuidado en no dominar excesivamente a los otros miembros del equi
mediante su gran capacidad de juicio critico.
a) Roles de Acción
4- El Impulsor:
Es quien estimula al equipo hacia la acción. Persona dinámica, con alta motivación.
Desea actuar y lo desea ya. Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión.
Tiende a competir, a desafiar, a realizar todos los cambios que considera adecuados,
sin importarle su impopularidad. Muestra mucho nervio y energía y una gran necesidad
de obtener logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida y agresiva.
En los equipos no suele haber sitio mas que para uno solo Impulsor.
5- El Implementador: Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones

dentro del equipo.
Es quien transforma las políticas y las decisiones concretas y realizables, que los
miembros del equipo pueden manejar. Le interesa lo posible, lo practico, el trabajo duro.
Hace lo que es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas para las aplicaciones
practicas. Posee claridad sobre lo que es factible y relevante.
Suele ser disciplinado, leal, conservador, eficiente, sistemático. Requiere orden y estabilidad. Su debilidad es su falta de
flexibilidad y su excesivo afán por poner en marcha los planes, antes de que estos hayan sido suficientemente
elaborados.
6- El Finalizador:
Rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo,
buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfección.
Es un tipo de persona centrada en la ejecución de la acción. Muestra una incansable tendencia a realizar un
seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se hayan concluido. Persona preocupada por lo que puede
estar mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y omisiones.
Es disciplinado, esforzado, preocupado por el orden, por cumplir los plazos, po

programado. Se resiste a delegar y prefiere abordar el mismo la tarea.
Su debilidad esta en la tendencia a preocuparse excesivamente de los detalles, en la
falta de delegación
b) Roles Sociales
7- El Cohesionador: Rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre l
miembros del equipo.
Es la persona mas sensible y mas conciente hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo. Es la
mas activa den cuanto a comunicación y cohesión del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones armoniosas. Suele
poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado por los demás. Perceptivo, flexible y diplomático. Mue
simpatía, habilidad de escucha, comprensión, fidelidad y respaldo. Suele gozar de amplia aceptación y ser el preferido
para trabajar bajo sus ordenes.
Su debilidad se puede referir a una cierta indecisión en momentos de crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la
tarea y a las exigencias que esta conlleva.
77 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

8- El Investigador de Recursos: Es quien explora los recursos del exterior y establ

contactos que pueden ser útiles ara el equipo. Persona que sale al exterior del grupo
para traer información, captar posibles oportunidades y establecer contactos. Ne
hábilmente pata aportar recursos al equipo. Mantiene al equipo con la realidad de s
entorno organizativo.
Suele mostrarse extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Hace amigos con gran facilidad.
Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los contactos y búsqueda de

oportunidades externas, pero su perdida de interés una vez que el contacto de l
oportunidad ha pasado.
9- El Coordinador: Quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logran
metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente.
Es la persona que, en la practica coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos. Su característica distintiva
es su habilidad para hacer que los demás trabajen para conseguir metas compartidas, Pone en claro los objetivos d
equipo, establece prioridades, fija los roles de tarea y los limites del trabajo de los otros miembros del equipo.
Son a menudo, personas hábiles para trabajar con gente difícil e incluso para dirigirlos.
Suele ser tranquilo, confiado en si mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar. Es
buen comunicador sabe escuchar y sabe expresarse con facilidad.
“Las tareas del Director de Equipo” – Capitulo 11 (Apunte 3105)

La labor de dirigir un equipo se diferencia significativamente de otras labores de dirección, tales como las que realiza
director de una empresa multinacional.
Es necesario que el director sea capaz de realizar una serie de tareas, cada una de las
cuales contiene a su vez, otras tareas de no menos importancia, que introducen m
significativos en la visión general:
1- El director convierte una demanda en un desafió:
a) El director clarifica una demanda: el director comienza su tarea a partir de una demanda que le ha sido planteada
por la alta dirección. La demanda es una necesidad por conseguir determinados resultados, un reto de
desempeño, que solo puede lograrse como fruto de un trabajo cooperativo, solidario e interdependiente. E
condiciones requieren que el grupo sea un equipo de trabajo.
El deber inicial del director es clarificar la tarea, que la demanda en su origen suele ser solo una expresión de
deseos vaga y oscura
b) El Director transforma la demanda en un desafió: convierte así la demanda en una descripción atractiva,
apasionada
y especifica, de aquello que el equipo deberá lograr en el futuro. Provocara emoción y generara entusiasmo.
c) El Director comunica al equipo el desafió: les comunica el desafió o la finalidad de su existencia como equipo. Con
eso “anima” al grupo, le brinda animo y tocara sus fibras emocionales y se convertirá en el verdadero resorte de su
motivación.
2- El director consolida internamente al equipo:
a) El director afianza una plataforma segura para la construcción del equipo: dicha plataforma es el reconocimiento y
el apoyo explicito de la alta dirección.
b) El director establece normas claras de funcionamiento: todo equipo para funcionar de una manera eficaz, debe
contar desde el comienzo con una serie de reglas que le faciliten conseguir su propósito y sus objetivos. Un error
muy importante que cometen algunos equipos, consiste en sumergirse en la tarea antes de haber definido con
entera claridad como van a trabajar juntos.
c) El director alienta las relaciones interpersonales: se fomentaran las relaciones formales e informales dentro y fuera
del lugar de trabajo. Así surgirán unas relaciones interpersonales organizadas en torno a la tarea y en torno a los
lazos afectivos que invariablemente aparecen como fruto de la interacción y de la comunicación entre los
individuos.
78 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

d) El director facilitara el aprendizaje del grupo, proponiendo al equipo información sobre su funcionamiento: el equipo
se enfrenta constantemente a nuevos desafíos en su desarrollo. Al ir obteniendo autonomía, al ir ejerciendo su
propia dirección, el equipo debe tener que resolver por si mismo los problemas que le afectan. Ya no puede
esperar pasivo a que el jefe tome todas las decisiones, busque toda la información, resuelva todos los conflictos
Como equipo, debe asumir sus nuevas responsabilidades y para ello necesita aprender nuevas habilidades,
nuevos métodos, y es aquí donde el director juega un papel importante , de facilitador del aprendizaje. El direc
facilitara el aprendizaje interviniendo, reflexionando en voz alta sobre la evolución del equipo.
e) El director manifiesta su fe en las posibilidades de éxito del equipo: el director cree firmemente en el trabajo en
equipo, confía en el éxito y cree en su gente, no se obsesiona con la posibilidad del fracaso. Con confianza actúa
el director y la sabe comunicar al equipo.
3- El director estimula al equipo en el logro de su tarea:
a) El director sugiere el enunciado de una “misión”:a partir de enunciar el “propósito del equipo”, que consiste en el
futuro que se anhela, el director sugiere elaborar una definición de “misión”. Así el equipo unirá al “propósito” una
dosis de racionalidad y anclara los sueños en la realidad del trabajo cotidiano.
b) El director alienta al equipo para convertir la misión en “objetivos operativos”: el equipo ya cuenta con un “propósito”
y una “misión”, y conoce el modo en que el director va a orientar su aprendizaje. Pero eso no es todavía suficiente
para ponerse en camino. El director sugiere y ayuda a implementar los métodos y técnicas para la planificac
actividades que facilitaran el largo viaje y conducirán al éxito final.
c) El director otorga recompensas por la tarea realizada: No solo de recompensas económicas vive el hombre. Existen
otro tipo de compensaciones que son personales, psicológicas, emocionales y sociales. Son aquellas intangibles y
que incluyen: respeto hacia el otro como persona, reconocimiento hacia su aporte , elogios, consideración ,
amistad, oportunidades de crecimiento personal, seguridad en su puesto, etc. Todas estas compensaciones
permiten que el hombre se sienta valorado como persona y como trabajador, y le permiten dar sentido a una parte
de su vida.
d) El director se enfrenta a los posibles bloqueos del equipo: los equipos se bloquean en su marcha de 3 maneras
distintas:
· Convirtiéndose en grupos dependientes: aquel grupo que se mueve de una manera pasiva, rutinaria, sumisa. Nadie
se arriesga, pocos hablan y cuando lo hacen, poco aportan. Este tipo de postura grupal surge, por lo general,
debido a las dudas y temores que el propio equipo tiene sobre su eficacia y hacia las reacciones que otras
personas puedan tener sobre el proyecto. Estas dudas generan ansiedad y esta ansiedad paraliza al grupo, que no
se siente con poder para actuar.
· Convirtiéndose en grupos de pelea: aquel que se enfrenta y lucha contra el director o contra las autoridades. Es u
grupo que pelea, pero que lo hace como una forma de huir de la tarea. Huye de la tarea porque, igual que en el
anterior caso, se siente invadido por la incertidumbre y los temores. Se siente impotente para manejar esta
situación, siente irritación, peligro ante lo desconocido.
· Convirtiéndose en grupos luchadores – conformistas: Sufre las mismas ansiedades que los 2 anteriores, pero en
vez de caer en la dependencia o enfrentarse a la autoridad, se aferra a un solo punto de vista. Es otro grupo que
huye de la tarea y para huir, la simplifica. La unanimidad de pensamiento impuesto ofrece al equipo sensación
seguridad y de poder.
María Luz
Actividad de Lectura
79 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Capítulo 3. El clima organizacional
80 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.


desde la Perspectiva de la Producción
Simbólica.
81 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
AUTOR: Yelina Gómez Martínez
Máster en Marketing y Gestión Empresarial
Profesora Adjunta Facultad Comunicación de la Universidad de La Habana.
Notas sobre Comunicación Organizacional (CO) desde

la perspectiva de producción simbólica en la economía
inmaterial.
La comunicación social está contenida dentro de la Cultura, que es un espacio de negociación. Los procesos de
comunicación social pueden dilucidarse a partir de canales para el intercambio d e signos culturales, desde donde
emerge la información con aptitud dialógica, que se gesta en el estudio del inte rcambio de símbolos[1].
La comunicación organizacional, su evolución de herramienta a disciplina, dentro de las ciencias sociales se vislumbra
a partir de los 50's del siglo XX; pero no se materializan las condiciones óptimas hasta principios de los 70's, con la
publicación de "Communication Within Organizations" del norteamericano Charles R edding (Irene Trelles, 2004).
Además de los elementos que dicha académica aporta como soporte que explica tal fenómeno[2] , agregaremos otros:
1. Tránsito del segundo -industrial-, al tercer sector -servicios-; desde finales d e los cuarenta hasta la misma
década de los setenta en que se impone la economía norteamericana como centro mu ndial; y en Europa -a tenor
con la ejecución del Plan Marshall- que busca la implementación de una coherenci a utilitaria en los procesos de
producción. Al principio de bienes de consumo material y posteriormente de prod uctos simbólicos.
2. Desvinculación del patrón oro, como soporte de validación simbólica del dinero ( dólar) como una de las
consecuencias de la crisis mundial del capitalismo a finales de los 60's princip ios de los 70's cuando se
evidencia la decadencia de las teorías keynesianas y taylorismo, como modelos a seguir.
3. Necesidad de redimensionar los modelos anteriormente enunciados.
4. Emergencia y re-fortalecimiento de las variantes de la Teoría del Neoliberalismo como herramientas conque
reajustar y/o revertir dicha crisis capitalista.
5. En consonancia con la crisis mundial económica anteriormente mencionada, se da o tra como extensión de
aquella dentro del espacio de negociación que es la Cultura. Esta crisis está pr ovocada por recurrentes
asimetrías en los procesos de intercambio de signos entre culturas hegemónicas-y anqui eurocéntricas y
espacios portadores de identidades excluibles en tal sentido (Lins Ribeiro, 1998 ). La emergencia de nuevos
significados en la comunicación social, entonces, también es una tarea para la r edimensionada comunicación
organizacional, que deviene en disciplina, y por tanto, portadora de un contexto subsumido dentro de ese
espacio amplio de la Cultura, en su estreno como generadora de significados de l a comunicación social y del
corpus teórico que sustenta su implementación y desarrollo para salvar ambas cri sis, en función de reafirmar
-logrando mayor disciplina institucional y coherencia dialógica- el principio ca pitalista de un mundo global
compuesto por consumidores.
Relación entre comunicación organizacional y economía inmaterial.

Según Danny T. Quah[3]
la importancia de la economía del saber, puede observarse en tres niveles: los i ndividuos, las empresas y los países.
82 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Los individuos:
la acumulación de las grandes fortunas individuales, a nivel mundial en el capit alismo global (USA), a finales de la
década de los noventa del siglo XX, está soportada por la eclosión de la industr ia de la Informática.
La comparación de dichos acumulados arrojaba una abismal desproporción entre cif ras financieras provenientes de
producciones tales como compra venta de bienes-raíces, siderurgia e industria al imentaria y la industria del software.
Dichos haberes, según Quah, en 1998 representaban más del doble por sobre su com petidor más cercano de otro
sector cualquiera.
Las empresas:
expansión meteórica y sostenida, de los cinco gigantes: Microsoft, Intel, Compaq, Dell y Cisco en la capitalización
bursátil.
Los países:
la industria de diseño, promoción y venta del conocimiento y la información se c onvierte, por primera vez en la Historia
de la Civilización en el principal rubro sobre el que descansa el crecimiento de l PIB de un país.
Economía del saber, es equivalente a economía inmaterial. La misma, siguiendo -c on precaución- la saga del
economista inglés es dilucidada por cuatro componentes:
1. Tecnologías de la Información y de la Comunicación e Internet.

2. La propiedad intelectual, que no sólo comprende las patentes y los derechos de a utor, sino también: marcas,
publicidad, servicios financieros, asesoramiento a empresas, mercados bursátiles , el conocimiento médico
(salud) y la enseñanza.
3. Bibliotecas, bancos de datos digitales, medios audiovisuales y juegos de video.
4. La Biotecnología, industria farmacéutica; bibliotecas y bancos de datos tradicionales.
Se dice que estos son los cuatro sectores donde se experimenta mayor crecimiento de las economías modernas en
término de valor añadido y de posibilidades de empleo.
Es ni más ni menos, la erupción de los saberes como soportes de diseño y desarrollo de crecimiento macroeconómico.
La producción de bienes materiales se redimensiona en tecnología y eficiencia a partir de su subordinación a esta

economía inmaterial que se dilucidó en la articulación entre el tercero y el cua rto sector.
La Comunicación Organizacional es la disciplina decisoria para el diseño, control y funcionamiento coherentes de la

estructura empresarial que sostiene esa economía inmaterial.
Castañeda comenta "...desde el punto de vista de la comunicación, la mundializac ión crea hoy día la utopía de la
sociabilidad total o utopía comunicacional. Internet y el correo electrónico aceleran de tal manera la posibilidad de
comunicar, que hacen posible que todas las personas del planeta se hallen potenc ialmente en comunicación
permanente.
Desde el punto de vista económico, la mundialización es una dinámica financiera que se apoya en las grandes
transformaciones que tienen lugar en el campo de la Comunicación." [4]
Entonces, el conocimiento como principal activo fijo sobre el que descansa la ec onomía inmaterial, se dilucida a través
de la Comunicación Organizacional (CO) en:
1. La evolución de la CO desde herramienta a disciplina se hace imprescindi ble para viabilizar -expedir-, el arribo e
implementación de la economía inmaterial una vez que se perciben los síntomas de decadencia en la etapa de
industrialización modernista como paradigma a seguir en tanto política socioecon ómica, modo de organización
empresarial y de intercambio de significados de comunicación social.
2. En tanto disciplina, contexto desde donde construir un soporte teórico que permita articular principios y estrategias
neoliberales que se imponen como herramientas de re-configuración de la estructu ra socioeconómica capitalista, a
partir de la enunciada crisis hacia una dimensión global, con macro integracione s empresariales, al margen del control
estatal, que sería imposible, sin un, también reajuste y actualización de las estrategias de diseño, promoción
comercialización y expansión de símbolos culturales provenientes de la cultura n orteamericana que se erige, en
definitivamente hegemónica, desde un agresivo y rápido procesamiento -al interio r del intercambio de signos entre
culturas-, de epígonos provenientes de espacios excluíbles, para integrarlos a l os procesos de deslocalización de la
producción, y desregulación del mercado laboral.
El contexto empresarial transnacional -a partir de tales eventos-, invisibiliza su centro geopolítico, e integra a su soporte
el mestizaje profesional, que comienza a definir las aptitudes profesionales y capacidad de consumo de los individuos
desde una perspectiva que rompe la noción de culturas y comunidades cerradas; lo que hace imprescindible, no ya una
herramienta, sino una disciplina, un modo ortodoxo, no sólo para el control y or ganización en tal sentido; además,
nueva forma de intercambio dialógico entre individuos portadores de diferentes o rígenes socioculturales, que actúan
dentro de esa estructura empresarial mundializada -global.
83 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

3. La economía inmaterial diseña, produce -a nivel de mercancía-, promueve, financia y comercializa,

fundamentalmente productos simbólicos, que son la resultante en la optimización, deslocalizada, del desarrollo
tecnológico y su soporte teórico de saberes en constante evolución; los organiza y controla el grado de su expansión y
accesibilidad. Los derechos legales sobre los cerebros[5] que generan el conocimiento, y el registro de los mismos al
interior de sus macro empresas transnacionales, que implementan un control, orga nización e intercambio sinérgico que
va desde esos individuos hasta la comercialización de estos productos simbólicos , que descansa, precisamente en la
conservación y constante actualización de las bases teóricas de la CO.
4. El diseño, estructura y localización física de las transnacionales líderes -por ejemplo-, dentro de la economía
inmaterial es -esencialmente-, virtual. Tras la consumación de los resultados en la revolución de las NTICs, la
denominada financiarización y control legal de patentes asegura, para las mismas macro empresas dentro de la
economía inmaterial, los nexos y control permanentes de sus eslabones, a través de las redes. La razón de ser en los
procesos de conservación y actualización del soporte teórico de la CO, la propia evolución desde herramienta a
disciplina, posee una relación intrínseca con el desarrollo del espacio de las a utopistas de la comunicación a través de
Internet.
Es, con independencia de las razones que provocan tal vínculo, un proceso que no tiene marcha atrás. Al crearse la
interacción entre las NTICs, la economía inmaterial con su financiarización, y una nueva concepción capitalista
mundializada de la organización empresarial, que implica a la Cultura como plata forma donde se suscita dicho evento,
será entonces necesario, un aporte (s) desde la exclusión con carácter intervenc ionista, que reajuste los fundamentos
teóricos de la CO, más allá -y fuera-, de su rol como implemento decisorio en la relación entre individuos legales o
naturales y esta nueva vertiente de organización socioeconómica. Todo lo anterio r debido a su implicación
sociocultural.
5. El soporte teórico de la CO sirve de coordinador-organizador para localiz ar, asumir, categorizar y absorber hacia la
estructura empresarial mundializada a la variedad de productos simbólicos que so portan a la economía inmaterial y a
sus generadores intelectuales.
Dicha capacidad se ejerce sin que necesariamente esos prospectos intelectuales s ean movidos del sitio geográfico
dónde se les localiza -a no ser de manera eventual-, y mantiene un control estri cto de su emergencia en la
conservación de los beneficios de las transnacionales.
La administración de las inversiones que conforman los transcursos de financiari zación en el desarrollo de nuevas
propuestas de productos simbólicos se va divorciando, cada vez más, del compromi so de su soporte industrial; lo
anterior agudiza el papel que juega la permanencia y actualización del soporte t eórico de la CO como disciplina; este
soporte industrial va quedando en manos de las estructuras empresariales de los contextos excluibles, o de sociedades
compuestas y soportadas por trabajadores pertenecientes a empresas de producción industrial de tales soportes, en los
espacios dilucidados como de emisión global.[6]
La virtualidad que se manifiesta en la paradoja -que señala el ensayo que se cit a-, de la existencia de "empresas
industriales sin fábricas"[7]
es una clara tendencia transnacional a desplazar y apostar todo lo posible hacia el rumbo de sostenimiento de la
economía inmaterial desde el crecimiento en su financiarización; dejando a los e spacios excluibles los remanentes de
la etapa industrial.
La economía inmaterial, la comercialización de sus productos simbólicos, princip almente a través de las redes, es un
modo de especulación financiera -inversión de dinero con que "producir" capitale s, listos para reinvertir en la
financiarización-, sólo posible en el contexto de la economía inmaterial a travé s de empresas deslocalizadas que
soportan su estructura en la conservación y actualización del soporte teórico de la CO.
6. El conocimiento -los saberes-, deviene en concepto absoluto de valor, no ya como patrimonio humano, sino
resultado del deslinde entre el mundo financiero virtual y el de la producción r eal y concreta dentro de la llamada
revolución inmaterial global, donde la dinámica financiera pone la lógica de lo económico por sobre todo lo demás[8].
Y si recordamos que tal proceso acontece, forzosamente, dentro de la Cultura com o espacio para la negociación; y que
dicha negociación es imposible -por las razones antes expuestas-, sin la evoluci ón de la CO de herramienta a
disciplina, que genera nuevos significados de la comunicación social para reajus tar de manera ubicua -desde la lógica
de la mundialización capitalista-, a la economía inmaterial y la comercializació n de productos simbólicos proveniente de
la monopolización del procesamiento y expansión controlada de los saberes, con a mplia ventaja en las ofertas líderes
que se mueven por las redes.
7. Se diversifica con celeridad la gama de productos simbólicos. Cualquier ámbito a prospectar, enriquece esa
diversidad, hasta el punto de que a partir de la actualización del soporte teóri co de la CO urge una permanente
redimensión empresarial dentro de la economía inmaterial mundializada. La tercer ización que acompaña a la expansión
de dicha economía, no es tan simple, ni se limita -como algún especialista enunc ió-, a anquilosar variantes del mercado
del trabajo genérico en los espacios excluíbles.
Los productos simbólicos se mueven a través de la articulación entre el tercer s ector (servicios) y el cuarto, emergente
(NTICs) lo que exige de empresas e individuos aptitudes que rebasan a las tradic ionales del mercado genérico del
trabajo. Mercados como el del entretenimiento, donde se incluyen desde las produ cciones de obras y espectáculos
artísticos hasta la diversidad de productos turísticos en estrecha relación con los mass media y las redes, o la atención
84 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

médica, se interrelacionan en su gestión empresarial dentro de dicha economía in material.
Cada nuevo elemento es procesado como un "saber" y por ende, producto simbólico. Esa complejidad de su gestión
será ajustada desde la CO por ser: mercancía, eslabón que exige una estrategia p romocional; y nuevo significado de la
comunicación social.
BIBLIOGRAFIA
1. Castañeda, Javier: Mundialización y utopía comunicacional. http://www.baquia.com. Consultado 11/04/2005.

2. Costa, Joan. Comunicación corporativa y revolución de los servicios. Ciencias so ciales, Madrid, 1995.
3. Chomsky, Noam. El control de los medios de comunicación. http://www.cgt.es/biblioteca/chomsky_medios.html.
Consultado 14/10/2002.
4. Guemeriche, Salah. El impacto de la mundialización. Revista El Correo de la Unes co, junio 1997.
5. Habermas, Jürgen. Nuestro breve siglo.
http://www.nexos.com.mx/internos/saladelectura/habermas_c.htm. Consultado 21/08/2002.
6. Mínguez, Norberto. Un marco conceptual para la comunicación corporativa. Revista Digital Espéculo No. 5
Revista de Estudios Literarios. Universidad Complutense de Madrid.
7. Nosnik Ostrowiak, Abrahan: Linealidad, dinamismo y productividad:
tres concepciones de la comunicación humana y social. Razón y Palabra, núm.1, enero- febrero 1996.
8. Quah, Danny T.: La economía del saber. http://www.unesco.org/courier/1998_12/sp/dossier/txt11.htm.
Consultado 3/05/2005
9. Ramonet, Ignacio. Propagandas silenciosas. Ediciones Especiales, La Habana, 2001 .
10. Revista Criterios No. 33. Revista Internacional de teoría de la literatura y las artes, estética y culturología, Casa de
las Américas-UNEAC, 2002.
11. Ribeiro, Lins: Globalización y transnacionalización.Perspectivas Antropológicas y Latinoamericanas.

http://www.unb.br/ics/dan/Serie199empdf.pdf#search='lins%20ribeiro'. Consultado12/09/2004.
12. Trelles, Irene: Comunicación Organizacional, Selección de lecturas, Editorial Félix Varela, Ciudad de La
Habana, 2004.
13. Wolton, D. Sobrevivir a Internet. Gedisa, Barcelona, 2000.
[1]
"En los modelos teóricos usamos un solo canal, en cambio en la realidad, en los intercambios culturales, en el diálogo,
hay como mínimo dos canales; en realidad hay muchísimos más." Iuri Lotman:
www.ugr.es/mcaceres/Entretextos./entre4/paradojas.htm
[2]
Trelles, Irene. Comunicación Organizacional. Selección de lecturas. Editorial Félix Varela. La Habana, Cuba. 2004.
Página VI.
[3] Quah, Danny T. : La economía del saber. http://www.unesco.org/courier/1998_12/sp/dossier/txt11.htm
[4] Castañeda, Javier: Mundialización y utopía comunicacional. http://www.baquia.com
[5] Multiculturales.
[6]
"Hace no muchos días el presidente de ALCATEL, una de las mayores multinacionales de las telecomunicaciones del
mundo dijo: "nuestra situación es un poco complicada. ALCATEL, que fabrica teléfonos y componentes electrónicos va
a vender las fábricas a sus obreros, y Alcatel pasará a ser un puro grupo financ iero".
http://www.baquia.com/imprimir.php?id=9013&PHPSESSID=6caaad47846f612d1f2t7b...
[7] Obra citada en (6).
[8] Obra citada en (6)
85 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 2. La Inteligencia Emocional en la

86 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

estrategiamagazine
Año 2 – Edición Nº 34 – Sección Administración
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
* Por Mary Fernández (mary.fernandez@forja.com)

FORJA Consultores (http://www.forja.com/)
Ser un profesional competente no lo es todo
Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto
de vista del otro y ver las cosas con sus ojos". De ser cierto esto, no es suficiente
esforzarse por conseguir una buena formación, un título académico o un conocimiento
técnico específico. Quién pretenda alcanzar el éxito debe saber manejar con destreza las
emociones: las propias y la de los demás. Las emociones positivas estimulan el éxito
profesional y personal, si nos gusta y entusiasma la tarea que realizamos, nos resultará un
placer cumplir con ella. Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo porque
nuestros compañeros de trabajo son agradables, cooperativos y empáticos, nuestro
rendimiento será mayor.
Por el contrario las emociones negativas nos frenan: cuando nos disgustamos por culpa del
jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos, comprometernos con el Trabajo. Si
tenemos miedo de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos más
equivocaciones, errores durante la jornada laboral. Cuando los trabajadores temen
constantemente ante la posibilidad de perder su puesto de trabajo, su capacidad para
rendir en forma efectiva disminuye y se resiente. La inseguridad perjudica el ambiente
general de la empresa, los compañeros pasan a ser, en primer lugar, la principal
competencia. Comienzan las interrogantes, la imaginación vuela hacia posibles perdidas:
¿Quién conservara el empleo en la próxima oleada de despidos? ¿Qué hacer para estar
entre los que conservaran su empleo? Y he aquí otra deficiencia. Cuando los empleados
se hacen a la idea que, según y cómo, no van a quedarse en este trabajo mucho tiempo,
apenas se identificarán con la empresa y con sus objetivos.
La gran mayoría de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la

importancia de la competencia social y, en el futuro, estará entre las competencias
gerenciales más importantes entre los ejecutivos, éstos tendrán que tener la capacidad de
transmitir a sus colaboradores una sensación de proximidad y de calor humano. Sin
embargo, se debe reconocer que en la actualidad y en lo que a estas cualidades se refiere
existen grandes carencias en los niveles directivos de las organizaciones. Cuando los
empleados logran identificación con la empresa y participan, siendo escuchados para
tomar, adoptan los objetivos de la organización como propios y ponen todo su empeño en
alcanzarlos ya que se sienten bien motivados.
John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestión participativa en las
87 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

empresas y llegaron a los siguientes resultados:
- La productividad aumentó en un 100% y más.

- El número de bajas por enfermedad se redujo a la mitad.
- La fluctuación se redujo a la mitad.
- La autoestima de los empleados aumentó.
- Los empleados disfrutaban más con su trabajo.
- La sensación de impotencia entre los empleados se redujo.
- La sensación de poder controlar las cosas aumentó.
De los datos aportados por esta investigación podemos afirmar que dependiendo del
estado de ánimo de los trabajadores puede aumentar o disminuir la productividad. Cuando
los directivos de la organización desarrollan su competencia social promueven bienestar y
contacto humano con el resto del personal que integra la organización.
Crear ambientes o atmósferas de éxito intencionalmente y velar por ellos contribuye de
manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una atmósfera de éxito se
consigue preocupándose por generar espacios donde los colaboradores vean sobre el
papel las buenas noticias, las informaciones que son reseñadas, por diferentes medios
comunicacionales, acerca de los logros alcanzados por la empresa generando así un clima
de predisposición al esfuerzo. Por lo general, lo que se discute en las negociaciones a
menudo sólo son los problemas y con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en
segundo plano. Aunque la noticia de un éxito puede convertirse en el factor
desencadenante de nuevos éxitos. El entusiasmo provocado por un problema que se ha
solucionado es contagioso, refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para
repetir el éxito. Aún cuando la empresa esté bien gestionada se producen errores, los
empleados no siempre se involucran tanto como sería deseable, de vez en cuando se
suceden intervenciones que denotan falta de compañerismo, los directivos no pueden
eludir la crítica. En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de trabajo
se desarrollan procesos emocionales semejantes los que tienen lugar durante una pelea
con la pareja o con cualquier familiar o amigo. La conversación puede ser constructiva, es
decir, puede modificar los problemas de forma positiva. Sin embargo, las discusiones
conflictivas entre un superior o empleado pueden crear nuevos problemas, nuevas
dificultades.
La crítica conflictiva sólo se consigue cuando se respetan una serie de reglas importantes
que tienen en cuentas las circunstancias emocionales de ambos interlocutores:
Dejar que se atenúe la molestia, que se calmen los ánimos. Ante la indignación, sólo
cuando la descarga de adrenalina haya disminuido puede conversarse del problema en
forma constructiva. Para apaciguar la frustración, la cólera se recomienda distanciamiento
transitorio de la persona que la ha desencadenado, interrumpir la cadena de pensamientos
que alimentan el malestar, buscar distracción, realizar deportes, usar técnicas de
relajación.
88 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

No hacer críticas ante terceros. Cuando los individuos son criticados ante sus
compañeros u otra persona no sólo debe digerir la crítica, debe temer por la falta de
respeto. Una conversación en privado da al empleado la oportunidad de resolver la
dificultad y mantener su autoestima en alto.
Renunciar a los ataques personales. Estos hieren la dignidad del otro y provocan
frustración malestar y en este estado emocional el empleado ya no prestará atención a la
crítica objetiva. Y a largo plazo quedan sentimientos de amargura, predisposición frente al
trabajo y la identificación con la empresa disminuirá.
Reforzar la autoestima. Apreciar lo que el trabajador ya hace bien contribuirá a la

aceptación de la crítica manteniendo alta su autoestima. El reconocimiento refuerza el
sentimiento de autoestima del empleado. El hecho de que alguien ponga su confianza en
nosotros despierta, en la mayoría de nosotros, la predisposición a justificar esa confianza
Las alabanzas estimulan la buena predisposición ante el esfuerzo, mucho más que los
reproches. Lamentablemente son muchos los directivos que les resulta difícil ponerlo en
práctica.
Hacer sugerencias de mejora. Un superior competente desde el punto de vista emocional

sabrá indicar las estrategias para la solución de problemas a sus empleados. Estas
sugerencias sólo pueden ser eficaces si el empleado tiene una actitud abierta hacia ellas y
no las rechaza de entrada, dolido por el tipo de crítica que ha recibido.
Además, es importante para el éxito de una empresa que sus integrantes estén dispuestos
y sean capaces de integrarse a un grupo y de remar, junto con sus compañeros, en la
misma dirección.
La capacidad de rendimiento en equipo establece una estrecha relación entre el
rendimiento y la cohesión del mismo. La competencia profesional, la creatividad, los
conocimientos técnicos de cada un de los componentes sólo pueden desplegarse por
completo cuando el equipo trabaja en un clima armónico. El aporte de cada miembro del
grupo al éxito del equipo depende, de forma decisiva, de sus cualidades emocionales.
Este tema tiene muchos elementos que no pueden ser cubiertos en su totalidad en este
artículo, en próximas entregas se desarrollaran otros elementos que contribuyen al
desarrollo y puesta en práctica de la inteligencia emocional en las organizaciones.
89 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 3. Clima Organizacional
90 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

91 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

92 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

93 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

94 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Actividades Complementarias Unidad 1

El estudiante identifica los tipos de organizaciones existentes en el país a fin de contextualizar el carácter diferenciador
de cada una de ellas.
En su comunidad identifica organizaciones comunitarias y reseña la misión, visi ón y objetivos de tres de ellas.
95 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Bibliografía Unidad 1
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
Fernández, Mary. La Inteligencia Emocional. Estrategia Magazine. Año 2. Edición 34. Forja Consultores.
Artículos en la Red
La Comunicación Organizacional de Cara al Siglo XXI. Mónica Valle. Revista Electrónica RAZON Y PALABRA. Abril
Mayo 2003. http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n32/mvalle.html
La Comunicación Elemental. http://www.monografias.com/trabajos14/psicprdos/psicprdos.shtml
Documentos
La Estrategia de Comunicación. Ivonne Torrente Pons.
La Comunicación Organizacional en las Relaciones Humanas. Arturo Zúñiga Bernal.
La Comunicación Organizacional rumbo al liderazgo. Katioska Fuenmayor.
Notas sobre Comunicación Organizacional (CO) desde la perspectiva de producción simbólica en la economía
inmaterial. Yelina Gómez Martínez. Universidad de La Habana.
96 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

UNIDAD 2. FORMAS DE COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL
97 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Capítulo 1. Comunicación Interna
98 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 1. La Comunicación Interna
99 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

100 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

101 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

102 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

103 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 2. La Comunicación Corporativa

Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
AUTOR:
Jorge Escobar Fernández Profesor de internet en el curso de computación del Inst ituto Intranex (Guaparo - Valencia)
Profesor de las materias Cuentas Publicitarias y Seminario Pre/profesional en el en el IV y VI Semestre en la Escuela
de Publicidad del Instituto Universitario de Nuevas Profesiones - Valencia. Vene zuela.
La Comunicación Corporativa
Introducción
La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto inter nos como externos, que
desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una fo rma eficiente.
En esta monografía, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el concepto básico de lo que es la
comunicación, hasta la proyección promocional y motivacional de una institución, queriendo, en esta forma, contribuir a
una mejor definición de esta disciplina que muchos dicen conocer, pero pocos sab en en verdad cuales son sus
fundamentos.
Fundamentos de la Comunicación
Principios de la Comunicación
Qué es la comunicación:
La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otro s, informaciones, sentimientos y vivencias.
En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.
Cómo nos comunicamos:
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los
grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras
que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo
104 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

(grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición d el cuerpo de perros o venados, formación
de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la cara cterística de comunicarse por el tacto
(contacto corporal).
Tipos de Comunicación
Auditiva:
Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor.
Visual:
Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.
Táctil:
Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.
Formas de Comunicación
Directa
Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de
herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente , charlas, conferencias, etc.
Indirecta:
Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están
a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.
Indirecta/personal:
Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono , enviar una comunicación impresa,
radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.)
Indirecta/colectiva:
El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos,
televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.
El mensaje:
105 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el recept or. Esta es la trilogía de la
comunicación.
EMISOR à MENSAJE à RECEPTOR
En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud,
sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el ani mal y el hombre.
La Carga Emocional:
En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser consi derada como simpática, antipática,
apática o empática.
La percepción:
La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se re fiere, es que el ser humano además de
recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y
cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la
diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.
Principios de la Comunicación Corporativa
La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empr esa, fundación, universidad, ONG,
etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer
una empatía entre ambos.
La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, cons tituyéndose en una herramienta de
dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
La fórmula de Lasswell (5w/h formula)
Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quién, Qué, Cuándo , Dónde, Cómo y Por Qué.
La percepción comunicacional
En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes,
ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercut irá en la respuesta al mensaje y la
forma de retroalimentación que generará.
Los paradigmas
Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los
trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de n ómina diaria, para comprender cuál es
106 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco , el objetivo es puerto; el paradigma, el
faro que lo conducirá seguro al objetivo.
La Pirámide comunicacional
Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los
trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, q ue estaría representada por una
pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empres a, mientras que el trabajador sólo
sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble
vía.
El público/target
Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden se r definidos como internos y externos.
Público Interno:
Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente v inculada a ella. En el caso de una
empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, emplead os, trabajadores, contratistas,
proveedores, distribuidores, etc.
Público Externo:
El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica,
de productos o servicio.
La Comunicación Eficiente
Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto,
el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién es el percepto r y previendo cuál será su feedback
(hacer las cosas correctas correctamente).
La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales:
La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los pu ntos de partida reconocidos, el
establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una coordinación pa ra integrar toda la
comunicación que se proyecta.
Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los elementos relacionados con el análisis
del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de impla ntación y el cálculo de la
efectividad del programa de comunicación corporativa.
La Comunicación Externa
La Imagen Corporativa
107 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

(La imagen deseada y la imagen real)
"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un obj eto, y a través del cual las personas lo
describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencia s, ideas, sentimientos e impresiones
que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996)
La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis)
Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gube rnamental, de producción, servicios,
educacional, etc) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o real es de una comunidad (local, regional,
nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y para esa comuni dad; y sea cual fuere la situación
económica, política o social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios en que la comunidad
se está moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un
posicionamiento o un nicho productivo.
La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver
hacia atrás, sólo hacia el futuro
La información como base para toma de decisiones.
Una imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor re cibe de un emisor directa o
indirectamente, y su interpretación o evaluación pueden estar influenciados por muchos factores psico/sociales. Para
comprender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa
la información.
Según McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco fases y como puede observarse, los estímulos
recibidos sólo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la información.
La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memor ia a corto plazo y memoria a
largo plazo, siendo en ésta última donde se efectúa la fase final de procesamien to de la información por el individuo.
Formación de la imagen.
La formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas, la endógena que abarca la identidad de la
empresa (su realidad) y la comunicación interpersonal, y la exógena que contempla la proyección de la imagen a través
de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del púb lico/target. (Cuadro "formación de la
imagen corporativa").
La conceptualización del mensaje:
En la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de Lasswell: Qué vamos a decir, a quién se lo
vamos a decir, cómo se lo vamos a decir y por qué se lo vamos a decir.
Es conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el público /target tanto interno como externo, se
tengan algunas referencias de la orientación de la opinión de ese público. Las p reguntas tienen que ser creadas sobre
la base de la realidad de la empresa.
108 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tipos de Imagen
Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial.
La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la r eacción inmediata del público,
adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institución.
La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinión del público hacia metas
de identificación o empatía entre la institución y el público/target.
La proyección
Asertividad en la Comunicación Promocional y Motivacional
La proyección de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones
corporativas, basándose en una identidad real establecida, un mensaje diáfano y el público/target identificado.
Herramientas de proyección de imagen.
Medios para proyectar la imagen Promocional
La Publicidad
El Mercadeo
Medios para proyectar la Comunicación Motivacional
Propaganda
Campañas de RRPP
Las Relaciones con la Comunidad
La eficiencia y cómo medirla
Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, iniciándose con la
emisión del mensaje, penetración en el objetivo (conocimiento), la actitud asumi da, llegando por último al cambio de
actitud o comportamiento.
Las tecnologías de la comunicación
En la proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de los medios t radicionales de comunicación, desde
el primario hasta la utilización de la autopista de la información. Su administr ación depende del alcance de los
públicos/target
109 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

110 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 3. La Comunicación Interpersonal
111 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
Comunicación Interpersonal y Comunicación Organizacional:
La comunicación, las relaciones humanas y el tiempo organizacional.
Son muchos los sucesos que se presentan en el ámbito personal, familiar y laboral, problemas que se atribuyen a la
comunicación y a la inadecuada transmisión e interpretación de los mensajes. Se hace caso omiso a estas
recomendaciones y solo nos percatamos de su importancia cuando estamos en crisis o en problemas mayores. Demás
está recordar los costos emocionales y económicos que esto acarrea, a personas y organizaciones.
Las organizaciones son "sistemas socio-técnicos", de allí que el componente huma no sea un factor importante. La
comunicación es la base de las relaciones humanas y en el ámbito empresarial, es ta muy relacionado con el proceso
de toma de decisiones -oportunas y a tiempo. De esta manera ya se están enlazando para servirse mutuamente:
relaciones grupales, comunicación, toma de decisiones y tiempo efectivo de traba jo.
¿Qué es la comunicación? o ¿Qué es la comunicación efectiva?
La palabra comunicación viene del latín communis, común, de aquí se deriva que el comunicador desee establecer una
comunidad de información con otro receptor. Existen diferentes conceptualizacion es del término comunicación, los
recogeremos de forma sencilla y diremos que la comunicación es la transmisión de información y entendimiento
mediante el uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden ser verbales o no verbales.
Comunicación efectiva:
Se pudiera considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne característi cas,
tales como:
a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados ap ropiados para recibirlos.
b) La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el re ceptor.
c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje en viado (mensaje de retorno), ya que es
igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar.
d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.
e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.
Tipos de comunicación, según el contexto:
A grandes rasgos se pueden señalar tres tipos de comunicación, esta diferenciaci ón es dependiendo de las
características de los receptores:
112 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

1) La comunicación interpersonal:
es aquella que se realiza generalmente cara a cara, entre dos individuos o un gr upo reducido de personas.
Conversaciones cotidianas entre familiares, o también cartas entre amigos (comun icación escrita)
2) La comunicación masiva:
está representada principalmente en los medios de difusión de información: radio , televisión, periódicos, revistas,
INTERNET, entre otros. El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores:
viendo, oyendo o leyendo los mensajes. Algunos medios de comunicación de masas
3) Comunicación Organizacional:
La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y form an parte de su cultura o de sus
normas. En las empresas existe la comunicación formal e informal.
3.1. Comunicación organizacional formal:
La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organizac ión y de sus metas. Es controlada y
sujeta a reglas. Entre los medios de comunicación mas conocidos a nivel de las e mpresas está el memorándum
-correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo
electrónico a través de computadoras en redes, entre otras. La considerada comun icación formal en las organizaciones
tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la mism a y se han clasificado en:
Comunicación descendente (de la dirección o gerencia hacia el personal).
Comunicación ascendente (del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la empresa)
Comunicación horizontal (entre el personal de igual jerarquía).
Comunicación diagonal
(entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan ), no necesariamente c ubriendo la línea de forma estricta,
por ejemplo, contraloría solicita -urgente- a la gerencia de recursos humanos la nomina de la institución, el encargado
de la nomina se la hace llegar, de forma directa.
3.2 Comunicación organizacional informal:
Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía, s urge de la interacción social entre los
miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicaci ón informal puede beneficiar o
perjudicar a la empresa, según como se emplee.
De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspec tos del trabajo
realizado.
De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a
las personas y a la organización
Tipos de lenguaje:
La comunicación de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armónic a, equilibrada en cuanto a los
recursos o lenguajes que utilice, de allí que comunicacionalmente se hable de:
Lenguaje escrito (a través de la escritura)
Lenguaje oral (conversaciones, discursos, conferencias, charlas)
Lenguaje corporal (movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos, etc.)
La transmisión y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje utilizado. En el caso de
presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el tono de voz y los gestos es indispensable,
ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de filtro que recibe información, gestos, tono de voz, todo
ello de forma global.
113 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Comunicación asertiva:
El proceso de comunicación visto de forma teórica o para efectos de análisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso se
ve interferido por variables tales como ruidos durante el envío (tergiversacione s del mensaje o chismes) o ruidos
personales (rodeos), como inseguridades, timidez, falta de estima, entre otros. En virtud de lo anterior consideramos
relevante rescatar dos conceptos muy importantes para cualquier proceso de comun icación: autoestima y asertividad.
Estos conceptos ya fueron tocados anteriormente a lo largo del curso, pero es importante tenerlos presente:
Autoestima:
Es la expresión si lastima ni complejos de sí mi mismo. Un crecimiento personal sin evaluaciones ni chantajes hacia sí y
hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos
sinónimos autoestima es autovaloración, autoimagen, autoconfianza. Una comunicac ión basada en la propia estima
tendrá congruencia, es decir se hará verdadero contacto y se será emocionalmente sincero con noso tros mismos y
con nuestro interlocutor.
Asertividad:
Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. A sertividad es autoafirmación, es la
expresión cabal de mis sentimientos.
Comunicación asertiva
es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posición propia y la de los demás, que es honesta y mesurada para
con los involucrados. Los niños por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se
caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de allí que n o hagan juicios o evaluaciones de la
conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.
114 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Capítulo 2. Cultura Organizacional
115 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 1. Flujos de Comunicación

FLUJOS DE COMUNICACIÓN.
Al interior de la organización, es importante establecer y conocer ampliamente l as diversas formas en las cuales la
comunicación se puede presentar, de tal manera que esto no se convierta en un ob stáculo a la hora de evaluar los
intactos informativos sobre quienes conforman la organización. La comunicación e s dinamizada por los sujetos. En este
sentido la comunicación no se deforma es tergiversada por quienes hacen uso de e lla.
Los flujos de comunicación pueden comportarse de la siguiente manera:
a. Comunicación bidireccional fuerte: es aquella en donde los canales de comunicación se encuentran habilitados
de tal manera que el mensaje es comprendido a la perfección tanto por el emisor como por su receptor. No tiene lugar a
tergiversaciones. Se comporta como un ideal dentro del ejercicio comunicativo.
b. Comunicación bidireccional débil: es aquella que aún que transita por canales oficiales de comunicación, en
ocasiones presentan falencias en cuanto a la comprensión del mensaje. Es posible que una de las causas de debilidad
en este tipo de acciones comunicativa, se de por la particularización en la inte rpretación de la información.
Generalmente se evidencia en escenarios en donde el interés particular priva sob re el interés colectivo.
c. Corte de comunicación: es entendida como la acción que obstaculiza el fluido normal de toda informaci ón.
Generalmente los ruidos que se producen en escenarios externos han oficiales no permite que un mensaje que es
emitido con ciertas características fluya y cumplan debidamente con su objetivo. La comunicación se ve interrumpida no
sólo por un defecto en el canal. También se vea afectada por la diversidad de in formaciones que se emiten desde
diferentes puntos obviando la emisión oficial (desinformación).
d. Comunicación unidireccional fuerte: este ejercicio hace parte de un ambiente consolidado de confianza en
donde quien emiten el mensaje tiene la plena seguridad de que quien lo recibe no generará una segunda versión o dará
interpretaciones diversas a la información. Es importante destacar que dentro de la organización existen áreas que por
su jerarquía sólo emiten información y esperan que esta sea recibida, manipulada y socializada entre los demás
elementos que la componen.
e. Comunicación unidireccional débil: se puede entender como una deformación de la anterior. Esta forma por más
de que se genera en un ambiente de confianza no tiene las suficientes garantías que le permitan llegar a receptor con
la misma calidad que ha sido emitida. Infortunadamente para la organización, gen era ambiente de distorsión, rumores y
malas interpretaciones que no contribuyen al fortalecimiento de un buen clima or ganizacional. Generalmente este tipo
de acción comunicativa no privilegia espacios de socialización de la información y reserva algunas partes del mensaje
tan sólo para unos pocos grupos o individuos.
f. Área de conflicto: son todos aquellos grupos conformados por integrantes de la organización susce ptibles de
hacer uso de los actos comunicativo como parte de su interrelación organizaciona l. Departamentos, niveles, áreas, etc.
son consideradas áreas de conflicto teniendo en cuenta que su principal herramie nta de subsistencia es la
comunicación establecida con las demás ramas de la organización.
Comunicación bidireccional fuerte
Comunicación bidireccional débil
Corte de comunicación
Comunicación unidireccional fuerte
Comunicación unidireccional débil
116 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Área de conflicto
117 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 2. Trabajo en equipo

Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
AUTOR: Víctor Espinosa
TRABAJO EN EQUIPO
INTRODUCCION.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos
como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos pr ácticamente imposibles de encontrar
en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jer árquicos, requieren una interacción
mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad T otal, sistemas integrados de
gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, pr ogramas de integración regional, y otras
que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.
I. RESEÑA HISTÓRICA.
Mirando un poco hacia atrás.....
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el
movimiento del Management científico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fa yol, etc.Dichos autores clásicos se
contentaron con una concepción de la motivación en la que está quedaba reducida a la mínima expresión. Se
inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los econo mistas liberales, según el cual los
hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de un mínimo esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la natur aleza humana que puede resumirse
como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la re sponsabilidad que implica." Si trabajan,
es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de
trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto
control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación económica la que empu ja a los hombres a trabajar.
118 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

[HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la
administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad,
jerarquía, o racionalización de trabajo.
La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la ún ica motivación del hombre, sino
existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los
hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por
relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde
trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las
incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas inci taciones dan origen a poderosas
fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones ec onómicas. De esta forma se pasa del
concepto del homo economicus (escuela clásica) al de homo socialis (escuela de R RHH). La idea central de esta
escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a par tir de la mejora de la RRHH (la
relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los
comportamientos en la dirección deseada.
Diversas circunstancias históricas como la evolución del trabajo, la sindicaliza ción, etc. contribuyeron a hacer cada vez
más problemático el control de lo que seria la parte social de las organizacione s, por esto se ha desarrollado una
psicología social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motiv ación y al liderazgo.
II. DEFINICIÓN
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. De sde el nacimiento de ésta, el
acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o s ea, el de formar un equipo de trabajo.
De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabaj o en equipo.
?El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordina dor
?El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano
para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adopt ar las siguientes:
ü " Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de
trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.
ü "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar res ultados".
Fainstein Héctor.
Características del trabajo en equipo:
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferen tes personas.
Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por s us miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
119 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo co mún.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que s e han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los
intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia ra cional para acercarse a dicha visión,
consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo ante rior e incentivando a las personas
cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras
comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los
equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño .
III. FORMACIÓN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en p ráctica propuestas de aprendizaje
colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficient emente y permitan el desarrollo del
aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo
grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlo w considera necesario establecer
previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque
comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En
cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombr e, una misión, una historia, un
conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es
necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relaci onados con los siguientes
conceptos:
ü Cohesión .
ü Asignación de roles y normas.
ü Comunicación.
ü Definición de objetivos.
ü Interdependencia.
La cohesión
Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Lo s grupos tienen cohesión en la medida
en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sien ten atraídos por el grupo. En los
grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos pe rspectivas: cohesión social y
cohesión para una tarea. La cohesión social
se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del g rupo. La cohesión para la tarea se
relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan p ara permitir un desempeño óptimo.
Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran
utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logo tipo u otra clase de identificación del
equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividade s que revelen las características en
común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a
los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilid ades.
La asignación de roles y normas

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se
discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamient o de los miembros del grupo.
Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas d e modo eficiente. Cuando se trabaja en
el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
120 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. E n este sentido, muchos docentes
proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código d e cooperación". Respecto de los
roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesa rios para llevar adelante un tarea y se
encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicación
Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier ti po de tarea. Los grupos pueden tener
estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se p ueden realizar actividades en donde se
analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en re lación con el trabajo del equipo y que
cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos
recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuent a que los objetivos compartidos son una
de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las
personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje
del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros
con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la
interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denom inado "Supervivencia en una isla" en
el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que nece sitarían para sobrevivir en una isla
desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking
grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividad es tendientes a promover un
verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las part es".
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo m ismo, deben cumplir cada uno su rol
sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes car acterísticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
IV. ROL DEL LÍDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su condu cción el líder puede o no formar
grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo
agrupa personas para realizar una tarea.
El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcl a adecuada de lealtad, motivación y
confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los obje tivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de
pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
121 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas clar as fomentan y mantienen la lealtad
mutua entre el líder y seguidores.
¿Cómo liderar? ¿Cómo conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer una empresa eficiente?
Ese es el desafío de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguid ores, con sus acciones determinan
el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos e mpresarios.
¿Qué tipo de líder es el mejor?
La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".
Patrones de conducta de los líderes de equipo
Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.
Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia serv icios personales con los miembros.
Representación:
el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste.
Integración:
el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradabl e, reduce los conflictos y promueve al
ajuste individual al grupo.
Organización:
el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas.
Dominio:
el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma de cisiones y expresa opiniones.
Comunicación:
El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada
con el grupo.
Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.
Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.
El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensión de su actividad.
V. DESARROLLANDO EQUIPOS
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamie nto para desarrollar equipos es de
empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrad os. Todos necesitan saber que
están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. L a gente joven y/o tímida podría tener que
ser convencida para participar.
Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que pien sa que el o ella es la persona mas
inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un cañón suelto (ellos piensan q ue tienen una mejor forma). Son
ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exaspera do. Esto es cuando el administrador
tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que de be hacerse el proyecto.
122 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrat egias para crear el producto final.
Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común.
Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrado s en un continuo flujo de información.
Uno o mas de estas técnicas puede ser usada para mantener al equipo
VI. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las técnicas son:
¨ Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las sol uciones, optimizar la mejor de estas y
decidir cual es la mas adecuada.
¨ Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la
consecución de los objetivos a lograr.
¨ Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo.
¨ Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de todos los miembros de
un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
Descripción de las principales técnicas.
A. TÉCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La
intervención del individuo es mínima.
1- TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.
a) Objetivos
Ø Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).
Ø Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.
Ø Intercambiar opiniones con el equipo.
Ø Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.
Ø Evaluar el logro de los objetivos.
b) Descripción
En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo aprovechando el interca mbio de preguntas y respuestas que
123 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

se formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas, introductiv as, deductivas, selectivas, clasificadoras,
valorativas, críticas y explicativas.
c) Ventajas
§ Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el raciocinio haciéndole s comparar, relacionar, juzgar y apreciar
críticamente las respuestas.
§ Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuev o.
§ Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
§ Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.
§ Permite al conductor conocer más a su equipo.
d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e) Recomendaciones
§ Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las improvise.
§ Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles como para que ocas ionen desaliento o pérdida de interés.
§ Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO.
§ Utilice los refuerzos positivos.
§ Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.
2- MESA REDONDA.
a) Objetivos
Ø Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Ø Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Ø Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripción
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un audi torio. Puede haber también un
secretario, que tendrá la función de dar un reporte por escrito de la discusión y lo más importante sobre las
conclusiones a las que se llegó. El grupo, el moderador y el auditorio tendrán q ue haber investigado antes sobre el
tema que se va a discutir. Los que habrán estudiado más a fondo serán los miembr os del grupo seleccionado. El
moderador tendrá como labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se sa lgan del tema. Este se debe reunir
previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, d ividir el problema general en partes
adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo determinado y prep arar el plan de trabajo. La forma
de discusión es de tipo conversación (no se permiten los discursos).
124 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros
de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos difere ntes actitudes sobre un tema, asuntos
de actualidad y asuntos controvertidos.
c) Ventajas
§ Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones
ajenas.
§ Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecu ados y con una exposición lógica y
coherente.
§ Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los resultados de la discusión son generalmente positivos.
§ Es un excelente método para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cor tesía y espíritu de reflexión.
§ Permite al conductor observar en sus conducidos: participación, pensamiento y valores.
§ Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y conocimientos.
§ Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas
§ Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la
indisciplina.
§ Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
§ Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
§ Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.
§ Sólo sirve para pequeños equipos.
§ Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
§ Se deben de tratar asuntos de actualidad.
§ Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.
§ Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estén bien prepara das.
3- SEMINARIO.
a) Objetivos
§ Enseñar a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
§ Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
125 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

- Al análisis de los hechos.
- A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripción
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias
de la enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor señala temas y fechas en que los temas serán tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el
seminario.
En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas proble máticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre di cho tema, y se inicia la discusión.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a
nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión.
Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del co nductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparación y e l aporte en cada uno de los temas de
cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera
el equipo; indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un represen tante del equipo, la temática que fue
investigada y estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.
El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los diferentes equipo s en que fue dividido el tema.
En este caso de seminarios más avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre
especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporación
de otras personas, siempre que estén interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el tema, suscita du da, plantea problemas e inicia la
discusión en que intervienen todos.
El mismo especialista actúa como moderador.
El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los casos anteriores.
126 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

La técnica de seminario es más formativa que informativa pues capacita a sus mie mbros para la investigación y para el
estudio independiente.
b) Ventajas
§ Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas.
§ Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
§ Despierta el espíritu de investigación.
d) Desventajas
§ Se aplica sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones
§ Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espíritu de investigación.
§ Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
4- ESTUDIO DE CASOS.
a) Objetivos
Ø Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
Ø Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
Ø Llevar a la vivencia de hechos.
Ø Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
Ø Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripción
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facil itar a los equipos el análisis. El caso
debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado. Pu ede presentarse por escrito,
oralmente, en forma dramatizada, en proyección luminosa o una grabación. Los cas os deben de ser reales, pero nada
impide que se imaginen casos análogos a los reales.
c) Ventajas
§ El caso se puede presentar en diferentes formas.
§ Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
§ Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
§ Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.
§ Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
§ Exige habilidad para redactar el problema.
127 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

§ El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
§ Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
§ Exige una dirección muy hábil.
e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prep are para la discusión.
5- FORO.
a) Objetivos
§ Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del equipo.
§ Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.
b) Descripción
El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película, teatro, simpos io, etc.). El moderador inicia el foro
explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a las que habrán de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y est imulante referida al tema, elaborada de
antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
c) Ventajas
§ Se propicia la participación de todos los miembros del equipo.
§ Se profundiza en el tema.
§ No requiere de materiales didácticos y planeación exhaustiva.
§ Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predetermin adas.
§ Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas
§ No es útil cuando el equipo no está preparado para dar opiniones.
§ Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Proc urar mantener una actitud imparcial,
por parte del moderador para evitar desviaciones.
VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
128 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Ø Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de p ensar y actuar semejantes están
equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas.
Ø Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que l as decisiones de carácter intelectual
u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y
soluciones más creativas.
Ø Es algo similar a un equipo de fútbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto d iferente (defensa, volante, delantero, o
matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energías hacia la consecución d e un mismo objetivo.
Ø No hay lugar para el intolerante
VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO
?Entregar toda la información para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe
ser siempre fidedigna y útil.
?Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.
en los físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que
cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances
individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las per sonas puedan mostrar lo que han hecho
y estimular, de esa manera, la discusión grupal.
en lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersona l - es decir, atención, respeto y
comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los
avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen
trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".
?Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de l os avances del equipo es
mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las
fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en l os días y horas de tales reuniones.
IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organ ización, surge un nuevo desafío: que su
ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.
?buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida,
que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel
mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre lo s integrantes.
?equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y a parezca la creatividad individual, y de
todo el grupo, en función de lo programado.
?definir la organización del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las nor mas de funcionamiento, cómo va a
ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Ad emás, se debe respetar las funciones
específicas de cada uno de los miembros.
?establecer la situación, tema o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se v a a trabajar; preparar un programa
objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.
129 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

?interés por alcanzar el objetivo.
Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, co nsiderando las motivaciones de cada
miembro del grupo.
?Crear un clima democrático.
Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser
juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa
rechazar a la persona.
?ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de inf ormación antes de decidir, y los
integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.
?disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es e l desarrollo de la disposición a colaborar
y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda
mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo
aprendan.
X. ¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?
Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muc has oportunidades. Las principales
fueron:
Ø Metas no claras
Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde está es
más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicio nal.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no
hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeñ o del equipo.
Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.
Ø Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven
horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y dep artamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma d e trabajar puede tener éxito
únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas par a dar el ejemplo. Trabajar en equipo
implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
Ø Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos
porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ell os. En esta etapa del equipo - que
suele durar entre seis meses y un año - el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar
metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si,
exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líd er tiene que dejar su estilo directivo y
cambiarlo a uno participativo.
El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del e quipo.
Ø Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individ ualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en
hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el tra bajo en equipo. El individualismo ha
sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy dificil de romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro benefic io. Solo de esta forma contribuiremos
a formar un verdadero equipo
130 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

¿Cómo prevenir los problemas en el equipo?
No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.
Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita reunir al
grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlo s creativamente.
¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman !
Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.

Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el éxito
Henry Ford.
XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR
IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caball itos de batalla de los "gurús" de la
administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica , etc. En otros términos, una moda, algo
que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que
es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a
reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene,
puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la ca lidad.
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte
del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un r elojito", o como es conocido en el
ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó "la máquina".
Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las pe rsonas, afortunadamente, no somos
máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se
trabaja en equipo, es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de
recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van ...", y se desmotivan con razón.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y exter na siempre y cuando se definan
adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.
Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autorita rio promuevan resultados, eficiencia y
mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados par a la organización y no para sí
mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y cal idad organizacional.
En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Ca lidad, con mayúscula.
131 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su
propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de un a compleja interacción entre personas
que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las vece s).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo p roceso de interacción humana, sus
altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esenc ias de sí mismo. Y también es una de
las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE

APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.
Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experien cias y conocimientos. Si los otros
integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un
efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productivi dad.
La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su cond uctor o de la interacción de los
integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos
horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos
niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento
de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativa s del tránsito de los equipos hacia una
performance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con lo s otros. Este aprendizaje tiene un
progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.
La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez un a oportunidad para el aprendizaje. Un
obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para
incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL

COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, s e ha observado en la práctica, una
falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipo s y de desarrollo de la calidad. Se
enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha,
son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los proceso s de análisis organizacional salen a
la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular e n los niveles intermedios o inferiores de la
pirámide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políti cas claras y relativamente estables
combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el
trabajo.
132 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.
En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matem ático, tan eficiente, lo que se deja de
percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizac ional. Y uno también es un ser
humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas
de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante pa ra la gestión. No parece ser
casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.
Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo
que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje , entrenamiento en la técnica y
fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.
IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interac túa con otra tendiente a mejorar los
resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de
Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de
formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cóm o todo en la vida). Como comenzar a
caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje
permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañe ros con quienes trabajamos no
son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones
tienen ciclos vitales, crisis, etc.
Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los re sultados vienen solos.
XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
A menudo percibimos de manera equivocada la índole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el
modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe un a dificultad: ¿ cómo podemos
percibir con precisión el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en
parte lo está, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ning ún problema se puede resolver sino está
bien definido.
Practicar un análisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente útil. Nos ayudará a ver en que gasta el
tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicación de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el
tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.
Análisis de Tiempo y Tareas del equipo
Este análisis está destinado a mejorar ambos. El propósito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de
pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como c orresponde, elevará la moral colectiva
y la productividad. Se divide en seis etapas.
133 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

1. Comenzar el análisis formulando preguntas fundamentales:
¿ Qué tratamos de conseguir?

¿ Qué es lo importante y que es lo secundario?
¿ De que podemos prescindir sin correr ningún riesgo?
¿ Qué niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones?
¿ Qué se puede simplificar o racionalizar?
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se av anzará a ciegas
2. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial
incluirá todo de modo que se les solicitará que la completen a la siguiente sema na con lo que puedan haber recordado
que faltaba.
3. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tar eas: esta lista mostrará las tareas que
realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minucio samente y eliminar todo lo que no sea
útil
4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se creará una matrix de
registros de tiempo.
Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperación del equipo, que s e puede obtener fácilmente con tal de
que el Líder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no
encontrar culpables.
5. Al final de la semana confeccionar una matrix general de tareas y tiempos para el equipo completo.
6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se p edirá que la revisen con cuidado y luego
se reúnan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tar eas. Conviene centrar el debate en lo
que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Este
es el meollo del análisis.
El análisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca
deja de señalar posibles vías para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los
miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simp le realizar mas adelante los cambios
sobre los que hubo acuerdo.
Por donde hay que empezar
Establecer una eficaz administración del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hábitos, y esto puede
significar una dura tarea, no se logra únicamente impartiendo órdenes. Entonces ¿cuál es la clave? La autodisciplina.
La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que
debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administración del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en
sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.
La disciplina no sólo es indispensable para establecer una buena edministración del trabajo en equipo, sino también
para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que
es apenas el fruto de una percepción subjetiva. Con disciplina eliminamos las ac titudes negativas que nos invaden y
conseguimos controlar mejor el tiempo.
La disciplina es lo que diferencia el éxito del fracaso.
Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben que solo así alacanzarán sus o bjetivos; en otras palabras lo hacen
134 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que
obtienen haciendo solo lo que quieren.
Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pu eden parecer algo aterradores, por que
el cambio casi siempre provoca presión. Bastará echar un vistazo a lo que se dej a atrás al asumir el enfoque de la
administración del tiempo del trabajo en equipo.
La modalidad tradicional provoca lo siguiente:
Genera confusión y falta de confianza.

Crea la sensación de no ser escuchado.
Fomenta el control burocrático del trabajo en la oficina.
Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos más importantes.
No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio tra bajo.
Hace que los jefes se atribuyan todo el mérito por las ideas ajenas.
Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.
Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastará comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la
administración del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:
Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.
Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.
Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobación.
Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables.
Brinda retroalimentación.
Establece la comunicación bilateral como parte de la estructura de trabajo.
Apunta a la asignación óptima del tiempo para todos.
Mejora rápidamente el espíritu de grupo, las relaciones personales y la producti vidad.
Aquí no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una elección evidente entre influencias positivas y negativas:
los equipos de trabajo potentes logran el éxito, en tanto que la antigua modalid ad de relación entre jefes y sus
subordinados llegan al fracaso.
XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
1. Diseño de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")
2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas
3. Formación y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes
4. La participación y el "empowerment" en el trabajo en equipo
5. Dirección eficaz de equipos de trabajo
6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional
Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en equipo
1. La aplicación de tecnologías informáticas y el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware")
2. La utilización de medios audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones múltiples (teleconferencia y

videoconferencia)
135 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

3. El trabajo en red ("networking")
4. Aplicaciones de las nuevas tecnologías
5. Impacto de las nuevas tecnologías en los equipos de trabajo.
CONCLUSIONES
q Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado qu e se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
q Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para lle var a cabo su trabajo diario además
de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios pr ocesos de pensamiento para tomar
decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones c omunicándose eficazmente para
negociar las diferencias individuales.
q ¿Qué beneficios tiene trabajar en equipo?
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se
quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es así como un equipo
descubre para qué son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios:
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.

Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu comercio.
RECOMENDACIONES
q Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los demás.
q Segundo: Escribe qué hacer para cubrir cada una de las funciones y cuáles son las responsabilidades que se tienen.
q Tercero: Escribe reglas básicas del trabajo en equipo y cómo coordinar los es fuerzos. En estas reglas puedes tomar
como referencia cosas básicas y marcar claramente: ¿qué hacer cuando alguien no las cumple?
q Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son: ·
Ø Horario.
Ø Puntualidad.
Ø Asistencia a las reuniones.
Ø Cumplimiento en el trabajo.
Ø Comportamiento en el comercio.
q Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de
trabajar adecuadas a su propia realidad, así como estrategias útiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que
esto sucede comienza recién el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera
responsable y entusiasta a la realización de las tareas y se apoyan mutuamente.
q Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los demás creando dificultades. El equipo puede
tener problemas cuando uno de sus miembros: · No colabora con los demás. · No realiza su trabajo en el tiempo
136 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

esperado. · No hace su trabajo con alegría y placer. · Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. · Llega
tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendrá que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y
no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.
BIBLIOGRAFIA
TITULO: Técnicas de trabajo en equipo

AUTORES:
Soledad Betelú, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos Narvaez, Carlos Ra unich, Lautaro Rodríguez
DOCENTES:
Héctor Fainstein y Ricardo Pasik. Cátedra Dr. Héctor Fainstein. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de
Buenos Aires
TITULO: Liderazgo y comunicación en la Organización Social
AUTORES: Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)
Pontificia Universidad de Chile. Dirección de Educación a distancia. Santiago de Chile.
TITULO: Técnicas participativas para la educación popular.
CIDE (1990). Santiago de Chile.
CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile.
TITULO: El espejo del Líder
AUTOR: FISCHMAN, David
UPC / El comercio (Oct. 2000)
TITULO: Formación de equipos
AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas - 2ª edición.
TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR: KEITH, Davis.
Sexta edición (primera edición en español)
137 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 3. Hacía una cultura organizacional
138 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Hacia una Cultura Organizacional.
a. Liderazgo.
La cabeza visible de la organización debe impulsar y motivar a los demás integra ntes a adelantar procesos de
comunicación interna en todos canales factibles para que se alcancen los resulta dos y objetivos de la
organización.
La comunicación interna debe contar con la voluntad de la dirección para impulsa r cambios. Hay una gran
relación entre la comunicación interna y los estilos de dirección hay una relaci ón muy estrecha entre un buen
nivel de comunicación interna y un estilo de dirección participativa.
Los niveles más bajos de comunicación interna (en cantidad y calidad) están asoc iados a los estilos de dirección
autoritarios.
b. Innovación
La innovación no sólo afecta a la voluntad por las políticas de comunicación; es tas últimas se derivan entre ese
por la innovación tecnológica, que facilite los cauces de información interdepar tamental e intradepartamental.
Las nuevas herramientas de comunicación interna irrumpen en la sociedad con extr ema rapidez.
Los sistemas operativos de renta también proporcionan en los ingleses, archivos compartido con nosotros no es
bienvenido en sesión e incluso el mismo fax.
La voluntad al cambio mucoso de las claves de la comunicación interna.
Se hace necesaria una evolución de la cultura empresarial en la cual mejore la i mplantación de políticas de
comunicación interna.
Algunos estudios realizados advierten que la política de comunicación interna es ta poco desarrollada en la
organización. Los directivos entrevistados no se encuentra lo suficientemente sa tisfechos con los desarrollos de
este tipo de comunicación. En muy pocos casos aparece un responsable de comunica ción interna en la
organización.
Las redes evolucionadas disponen de servicios por capas que conforman los llamad os entornos operativos de
redes.
i. Acceso remoto a cualquier terminal de Internet o Intranet.
ii. Correo electrónico
iii. teleconferencias, videoconferencias, etc.
Son las novísimas y potentes herramientas que pueden mejorar nuestra comunicació n interna.
Ante toda escapada tecnológica debe haber una adecuación a las necesidades de co municación interna para cada
organización.
c. Compromiso
La comunicación interna persigue que los miembros que participan en el proceso s e involucren en la toma de
decisiones y se identifiquen con un proyecto común. Ya nadie duda de que cada ve z resulta más difícil de una
organización se desarrolle sin comprometer de una manera u otra a los individuos que la integran.
Se habla cada vez más de los "canales personales de comunicación", que son los q ue llegan de manera más
directa los miembros de la organización. Estos canales personales han de llevars e a cabo teniendo en cuenta
una serie de preceptos:
Respeto a los canales de comunicación establecidos.
Identificación de la necesidad de comunicación-información que requiere cada per sona en cada caso.
Establecimiento del sistema sucesivo de delegación y participación en objetivos, por el cual los objetivos
finalmente sean DE TODOS.
139 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

d. Información
Información y comunicación son los términos que a veces actúan como sinónimos. S us significados son tan parecidos
que muchas veces se confunden. Para nosotros, la información es el quid, el obje to de la comunicación interna.
La mejora de información que se comunica al personal está expuesta a una serie d e riesgos, o más bien de
percepciones por parte de los directivos. ¿Por qué un ejecutivo desconfía a la o bra de facilitar información?
En realidad, los empleados y niveles bajos no requieren mucha información. No es posible poner al corriente de
todos. Proporcionar información y fomentar el diálogo implica un riesgo de susci tar preguntas delicadas que ni
los directores de los mandos intermedios están en condiciones de responder. Los asalariados, y en particular los
sindicalistas pueden aprovechar información que reciben para poner en aprietos a la dirección.
Para evitar este tipo de riesgos, empresas deben evolucionar de los rígidos orga nigramas verticales de información
hacia una organización horizontal, sobres cerrados con el remitente y el destina tario, avanzar hacia redes globales de
comunicación dentro de la empresa. El programa debe tener en cuenta:
Una política información

coherente con la cultura y valores del empresa
realista e irreprochable
aceptada por la mayoría de los miembros de la organización
creíble en términos de fondo y forma
Un sistema de dirección que canalicen y regule la información
De esta forma se prioriza y se clasifican información para no caer en el peligro de la confidencialidad o del exceso de
información (infarto informativo). En definitiva, se trata de regular y compartió la información dentro de los límites que se
establezcan por la propia empresa.
e. Identidad
Finalmente, la identidad aparece como la plena identificación de la comunicación interna con la cultura de la
compañía una comunicación bien entendida genera calor por la empresa, puesto que contribuyen a que los
empleados asuman los valores, estilo organizacional y modus operandi de la misma .
Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que sé es (o se quiere ser).
f. Conectividad
Principio estratégico que nos permite autopercibirnos dentro de un entorno globa l.
g. Concertación
Principio con base en el cual eliminamos una cultura de confrontación y promover los ambientes para el diálogo, el
acuerdo y la negociación.
h. Calidad de vida
Principio por el cual las organizaciones crean condiciones de satisfacción al in terior de las mismas.
140 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Capítulo 3. Comunicación Externa
141 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 1. Imagen Corporativa
Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
AUTOR: José Antonio Páez - Josea_paez@mavesa.com - joseantonio@cantv.net
Caracas Venezuela
Imagen Corporativa
1. Introducción
Para explicarlo de una manera clara e inmediata recurriremos a una comparación: un hombre elegante y pulcro, cuando
se viste por la mañana, trata de elegir su ropa de forma que los colores, tejid os y estilos combinen entre sí. Pero no se
limita a esto; de hecho combina con su ropa un determinado tipo de zapatos, una determina corbata, calcetines en
sintonía con la camisa y lo mismo ocurre con el abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su
vestimenta esta elegido en estrecha relación con la imagen general que ese hombr e quiere dar de sí.
La misma filosofía regula el comportamiento de las empresas; estas incluso, para mantener un cierto estilo, deben
procurar reglamentar todas las expresiones en las que se mezcla su imagen (papel de cartas, rótulos externo, medios
de transportes, etc) por este motivo, es fundamental recurrir a un diseñador grá fico para que estudie el programa de
imagen de la empresa.
Su trabajo consiste en realizar un auténtico código de comportamiento, denomina do (manual de los estándares) o
simplemente manual. En el se hallan todas las normas operativas a las que debe a tenerse la empresa que se rige por
ejemplos visuales determinados. Ante todo existe una detalla presentación del lo gotipo, cuyas variaciones de tamaño y
de color según las circunstancias se explicaran convenientemente. Luego se expli ca como realizar una impresión y en
general todo lo referente al material de papelería de la sociedad incluyendo tar jetas personales, papel tamaño carta y
sobres.
Finalmente se dan las disposiciones para los distintos externos, los escaparates , los medios de transporte y las
estructuras expositivas (decoración de las oficinas y colores dominantes) como p uedes observar, la tarea del diseñador
gráfico no es de la más sencilla: a veces, sobre todo para las grandes empresa c rear una imagen corporativa requiere
años.
Siendo un área generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa d e una empresa es un de sus más
importantes elementos de ventas.
En mercado tan competitivo y cambiante. La imagen corporativa es un elemento def initivo de diferenciación y
142 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

posicionamiento. Así como las empresas deben adecuarse a los cambios con una vel ocidad y profundidad, jamás vista,
de igual manera deberá adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.
La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué h ace y como lo hace. El diseño
coordinado de los diferentes agentes de comunicación, hará que la imagen sea cor rectamente transmitida, al auditorio
deseado.
La construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado que ta nto los envases, como la publicidad,
los uniformes, el mobiliario y la papelería, son elementos necesarios de todos m odos para el funcionamiento de una
empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se rentabilizan al máximo las inversiones obligadas.
Imagen Corporativa: es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que estar impresa en
todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, para repetir su imag en y posicionar esta en su mercado.
Al ver su logotipo constantemente esta se irá quedando fijo en la mente de las p ersonas, eso es posicionarse. Cuando
alguien piensa en algo referente a su producto o servicio se imaginará su logoti po como opción. Las imágenes de
empresas tienen una gran influencia en el éxito global de una compañía. Abarcan desde un logo, hasta el estilo de la
casa, que incluye todo, desde el diseño o decoración interior hasta los uniforme s de la empresa.
2. Logotipo
Un logotipo es un grupo de letras, símbolos, abreviaturas, cifras etc, fundidas en solo bloque para facilitar una
composición tipográfica, no es más que la firma de la compañía que se puede apli car a todas clases de material
impreso o visual.
El principal requisito de un logo consiste en que debería reflejar la posición d e mercado de la empresa. Él logo le
permitirá a la compañía colocarse visualmente al lado de sus competidores y le a yudaría a aparecer como el proveedor
más profesional y atractivo dentro de su sector de mercado.
Él logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseño, a la papelería, el transporte y en carteles que indiquen
la presencia de la empresa o identifiquen sus locales comerciales. También se pu de utilizar en la publicidad de prensa,
en muchos casos en blanco y negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una amplia gama de posibles
aplicaciones en las fases iniciales de la creación de la imagen, para asegurar u na eficacia permanentemente en una
variedad de medios informativos diferentes.
Un diseñador a quien se encarga este tipo de trabajo debería evaluar siempre el problema dentro de su contexto. El
diseño de un logo o una imagen empresarial deberá estar dictado por los requisit os del cliente y la investigación del
diseñador. Un cliente puede tener preferencia por unos temas en particular, que serán influencias importantes en el
diseño. No obstante, la prioridad debería siempre consistir en obtener la image n comercial más apropiada, por muy
distinta que resulte el concepto original. Es una cuestión de interpretar el pun to de vista subjetivo del cliente y a la vez
de sacar ventaja del material de investigación.
Gran parte de la solución de problemas en el diseño para empresa se apoya en una investigación exhaustiva y en
decisiones inteligentes de mercado, seguidas de una buena interpretación visual. El esfuerzo invertido en esta fase,
cuando se intenta determinar cual es la imagen apropiada para el cliente, es de incalculable valor.
La mayoría de los comercios, grandes y pequeños, requieren una imagen comercial que estará presente en todo
material impreso de la compañía. El objetivo es el de establecer una etiqueta di stintiva y apropiada que separe a este
comercio de sus competidores.
La aplicación más habitual de logos es en membretes de cartas, facturas, tarjeta s de saludo, talonarios de recibos y
tarjetas comerciales. Su empleo se puede extender a uniformes, embalajes, etique tado de productos y anuncios de
prensa.
143 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Como Proyectar Un Logotipo Abstracto:
Los significados de las figuras geométricas.
El círculo:
Para proyectar un logotipo abstracto, es decir, un logotipo que presente gráfica mente un mensaje sin servirse de
elementos figurativos o de letras. En el estudio de un logotipo de estas características, es muy importante alcanzar la
perfección, tanto desde el punto de vista constructivo como desde el óptico.
Supongamos que tenemos un logotipo formado por un circulo en el que se ha inclui do, en el centro, otro circulo blanco.
Tras equilibrar ópticamente la relación entre los círculos, observa atentamente el efecto visual producido por este
sencillo pero eficaz logotipo; estabilidad, racionalidad y equilibrio, parecen l os rasgos más adecuados para describir la
sensación que transmite, que como tal puede estar indicado para una sociedad fin anciera o una banca.
Tratemos ahora de introducir una variante; una flecha colocada en el lado derech o del círculo.
Nosotros, los occidentales, acostumbramos a imaginar el movimiento de izquierda a derecha, como ocurre con nuestra
caligrafía. Por este motivo, si unimos la flecha al círculo, se producirá inmediatamente la sensación de movimiento: de
hecho, la flecha parece arrastrar el círculo. El logotipo que hemos creado parec e adecuado para empresas que quieran
dar la imagen de un crecimiento lento, pero constante, sin grandes virajes ni so rpresas.
144 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Eliminemos ahora la flecha y traslademos el círculo blanco arriba y a la izquierda. De esta forma, nuestro logotipo
adopta un nuevo aspecto y se transforma en una esfera que rueda velozmente como una bola de billar. La sensación
que transmite es de movimiento rápido y continuo, este logotipo nos puede indica r que se puede utilizar para una
empresa de transportes rápidos, una de mensajeros o una compañía aérea serían lo s mejores clientes para este
logotipo geométrico.
Tratemos ahora de desplazar el círculo blanco a la derecha. El efecto visual cam bia radicalmente: la idea que transmite
este logotipo es estatismo, pues en esta posición el círculo blanco da la impresión de haber llegado a un punto del que
difícilmente puede ascender. La imagen es negativa y no se debe usar nunca para expresar movimiento, dinamismo u
otros conceptos de ese estilo. Sin embargo, es adecuada para otros fines como, por ejemplo, para expresar una
sensación de pesadez.
El cuadrado:
Observemos ahora un cuadrado, todo lo que hemos dicho para el círculo puede apli carse tanto a esta como a cualquier
otra figura geométrica.
Visto frontalmente, un cuadrado, dada su estructura sólida y bien apoyada sobre la amplia base, nos hace pensar en
algo firme, estable y resistente (no es una coincidencia que de una persona muy segura de sí misma, perfecta y cabal
se diga que es cuadrada).
145 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Sin embargo, basta con desplazar el cuadrado de una forma que se apoye sobre un solo vértice para que se modifique
la imagen que nos transmite: en esta posición, el cuadrado parece inestable, un mínimo desplazamiento podría hacerlo
caer de su precario equilibrio: incertidumbre, provisionalidad y temporalidad se convierte así en los rasgos de este
logotipo.
Si tratamos de inclinar el cuadrado obtendremos una sensación distinta: si lo in clinamos hacia la derecha hará el efecto
de algo que remonta una cuesta con dificultad, obstaculizando por el peso de las adversidades; sin embargo, si lo
inclinamos hacia la izquierda, parecerá un objeto en caída libre, cuya carrera h acia abajo no encuentra ningún tipo de
frenos.
146 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

El triángulo:
Indica sensaciones diversas no tanto en el contenido, que es siempre algo estáti co que se transforma en algo dinámico,
como en su dirección.
De ese modo, este triángulo indica un cambio hacia la derecha (crecimiento line al)
Este indica un cambio hacia arriba (crecimiento exponencial)
Este indica un cambio hacia la izquierda (leve retroceso)
147 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Este indica un cambio hacia abajo (caída grave)
Si acercamos un vértice del triángulo un círculo, tendremos la sensación de que algo lleno de energía toca algo estático
y carente de vida, la misma sensación que Kandinsky decía haber sentido al mirar la mano de Dios que toca la mano de
Adán en el famoso fresco pintado por Miguel Ángel que se encuentra en la Capilla Sixtina, en Roma.
148 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Como crear un logotipo con las iniciales de un nombre:
Como se puede construir un logotipo con un nombre cuyas iniciales son la E y la M. En primer momento, la E de dicho
nombre.
Poco a poco se puede ir sintetizado hasta convertirla en un signo parecido a la M la primera letra del apellido.
Crear un logotipo con estas dos iniciales resulta bastante simple: dado que la E es similar a la M girada 90°, basta
acercar las dos iniciales para obtener el logotipo, que será muy lineal, pero de gran impacto visual.
Pero es posible encontrar otras muchas soluciones. Dibujemos el logotipo sobre u n papel cuadriculado, pintemos de
negro los triángulos que se forman, dejando el fondo blanco, ensayemos otras var iaciones de color.
3. Tipografía
Las son usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con una c omputadora y seleccionamos el tipo
de letra que emplearemos; cuando consultamos un libro u hojeamos una revista o el periódico y notamos distintas
letras, pues ellas son las tipografías.
"La tipografía lo que busca es que las letras, el mensaje se adapte hacia el púb lico al que va dirigido"
"La tipografía lo que busca principalmente es ser funcional, comunicar, transmit ir, aunque sea experimental no deja de
comunicar."
Diagramación
La diagramación es el manejo de l espacio, donde se muestra las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto
(folletos, papelería, revistas etc.)
4. Identidad Corporativa
Eso que llamamos Identidad Corporativa ha sufrido a través de las últimas décad as un proceso evolutivo
revolucionario. Se advierten tres estadios. Se advierten tres estadios en el des arrollo de esta actividad empresarial.
Primero, arranca con una problemática empírica, muy concreta, vinculada al desar rollo de las marcas, en tanto
identificadores. Es decir, comenzamos el trabajo sobre identificadores corporati vos y en ese sentido, los programas de
identidad corporativa llevan en sus ancestros a una etiqueta, un logotipo, es el labelin.
En efecto, la primera etapa es el desarrollo de estos signos, pero el propio des arrollo del mercado, la sociedad, el
creciente y acelerado despliegue comunicacional, la saturación, va presionando s obre estos mismos signos y empieza
a generarse la necesidad de una instrumentación sistemática, obsesiva, rigurosa de esas marcas, que se plasman en
los célebres manuales sobre identidad corporativa, a tal punto que cuando se hab la de identidad corporativa, hay que
dejar en claro, si uno se esta refiriendo a la identificación global de una orga nización o si se esta hablando de manual
gráfico. Tal dificultad proviene de, al ser gráficos, drásticos y críticos, un 90% de la población empresarial está en esta
segunda era, no pudiendo pasar a la tercera.
Recién en la tercera etapa, que llamamos Programa global de Identidad y Comunica ción, podemos decir, sin que nos
tiemble la vos, que los programas de identidad corporativa y comunicación adquie ren un carácter estratégico. Es decir,
un simple manual de identidad gráfica, por ultra profesional que sea, difícilmen te podrá insertarse estratégicamente sino
existe una estrategia global de identidad y comunicación.
149 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Definiciones
Es un vehículo que da una proyección coherente y cohesionada, de una empresa u o rganización, una comunicación
visual sin ambigüedades.
Es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organización, es u na mezcla de estilo y estructura, que
afecta lo que haces, donde lo haces y como explicas lo que haces.
Todo lo que una empresa tiene hace y dice es expresión de la Identidad Corporati va
La identidad corporativa no son solos los logotipos y símbolos, esta es una exageración del papel del diseño, estos son
solo referentes visuales.
La elección de los colores y símbolos, el estilo, la tipografía, un folleto de prestigio, son signos visibles de una
organización. Una identidad corporativa bien realizada no es un simple logotipo. Es necesario mantener una coherencia
visual en todas las comunicaciones que una empresa realiza; folletos, papelería, páginas web, etc.
La identidad corporativa de una empresa es su carta de presentación, su cara fre nte al público; de esta identidad
dependerá la imagen que nos formaremos de esta organización.
Cuando Una Empresa Necesita Identidad Corporativa
Una nueva empresa u organización se pone en marcha
Una empresa u organización se ha fusionado con otra
Una empresa diversifica su gama de productos
Una empresa toma conciencia que debe modernizarse
Una empresa ofrece servicios y productos muy parecidos a los de su competencia.
Los productos son más famosos que la empresa.
Una empresa tiene cambio de directorio o dueño por consiguiente, comienza un nue vo orden.
Una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su impacto.
Beneficios De La Identidad Corporativa

Aumento de la reconocibilidad de la empresa u organización
Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organización
Ahorro de costos por estandarización
Aumento del conocimiento público de una empresa u organización
"En resumen, una imagen más apropiada en el mercado."
Manual Corporativo
El Manual Corporativo constituye una herramienta para el manejo de las directric es de presentación de los mensajes
150 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

institucionales, como medio que garantice el respeto y la promoción de la identi dad de la institución, en cada uno de los
programas de información.
En el Manual Corporativo se habla de la definición comercial de la empresa o mar ca, la actividad principal y secundaria
de la empresa (definición del producto y características), el tiempo en el mercado y ubicación, tipo de mercado
(clasificación), competencia, análisis de la imagen que posee, compatibilidad en tre la imagen y el mercado,
(demostrado mediante encuestas), qué se debe mejorar, cómo y por qué, cómo, cuán do, y dónde se deberá usar la
imagen, por qué.
Todas estas reflexiones se deben realizar en función de la empresa y su capacida d y en función del mercado y sus
exigencias. "El desarrollo del manual, es fundamental para la correcta aplicació n de una Identidad Corporativa.
Manual De Identidad Corporativa

El Manual de Identidad Corporativa, es la recopilación de la Imagen y la Identid ad Corporativa, el cual se encarga de
facilitar a nivel global todo lo concerniente a la empresa u organización.
Partes En Las Que Se Divide Un Manual De Identidad Corporativa
Presentación.
Introducción.
Reseña Histórica
Objetivos del programa
Vocabulario
Signos de identidad.
Emblema
Símbolo
Logotipo
Gama cromática
Cuatricromía
Tramas permisibles
Normas Básicas
Disposición formal de los colores
Control de un solo color
Negro y escalas de grises
Control de proporción
Normas tipográficas
Normas complementarias
Control de sombras
Control de rotación
Control de deformación
Aplicaciones
Papelería
151 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Papelería administrativa
Indumentaria
Fachada
Transporte
Anexos desprendibles
Artes finales
Carta de colores.
152 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 2. Imagen empresarial

Ley 23 de 1982
DERECHOS DE AUTOR
AUTOR: Ricardo Flavio Potes, flavio@enet.cu - El video: Del entretenimiento al mundo corporativo. por Ricardo F.
Potts. (De su libro en preparación "El universo desconocido de la Información" ). Secretario del capítulo cubano de la
Asociación Iberoamericana de Periodistas Especializados y Técnicos y miembro de la Asociación Iberoamericana de
Periodismo Científico.
Imagen Empresarial.
1. Comunicación Global: Especialización Vs. Masividad.
El video corporativo no es uno sólo, sino múltiples manifestaciones de una reali dad, cuyas proyecciones dependerán de
diversos factores, y sobre todo del mercado y el público al que se dirigen.
Desde su advenimiento, el video como instrumento promocional por un lado estrech ó los límites de la comunicación
(grupos reducidos, audiencias de grupo) y por otro la profundizó (mayor especial ización del mensaje), pero al mismo
tiempo, su empleo publicitario en la televisión le devolvió la masividad.
Paradójicamente, al ser redescubierto como medio publicitario e informacional, e l video fue captado por una esfera
especializada pero universalizante: Las compañías que la emplean como herramient a promocional y didáctica en
sentido exógamo -llevar la imagen empresarial al entorno del mercado- y endógamo - divulgar conocimientos entre su
personal. De la unión de estos aspectos surgió el concepto de "comunicación glob al", cuyo significado aquí es diferente
al entendido por los comunicadores de los medios masivos
El término deviene un paradigma que implica la armonización de las manifestacio nes externas e internas, generadas
por los departamentos de la empresa -las direcciones tácticas- y regida por un c entro coordinador de la estrategia
corporativa. La efectividad del mensaje depende de la unidad de acción y criteri o, no siempre lograda entre las
empresas que en todo el mundo usan -y abusan- del video corporativo.
2. Dicotomías exógenas y endógenas.
La primera dicotomía dimana de esos factores internos. La segunda está en que co mo recurso corporativo, el video
sigue siendo un medio para transmitir ideas y conceptos, y en la apreciación de la audiencia al ser emitido sufre las
consecuencias de todo mensaje: El receptor lo interpreta desde su universo de re ferencia, que puede o no coincidir con
los conceptos del emisor. Es la dicotomía generada por factores externos.
La mejor aproximación al efecto deseado dependerá de la armonización de ambos el ementos, conformados por los
recursos tecnológicos y técnicos. Los primeros son los instrumentos para elabora r el producto, los segundos las
capacidades humanas de realizadores y directivos. Otra dicotomía, la del hardwar e y el software (máquinas y
153 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

personas), pues las infinitas posibilidades de manipulación digital ofrecen más oportunidades para acertar y para
equivocarse, como reza la premisa del experto canadiense Marshall MacLuhan hace más de 50 años: El medio se
convierte en parte del mensaje.
3. Paradigmas y Códigos.
El éxito en la transmisión del mensaje dependerá no sólo de las acciones comunic ativas, sino también de los
paradigmas del mercado y la sociedad sobre el tema abordado, y que deben ser bie n comprendidos, condición más
rigurosa mientras más complejo y ambicioso el mensaje. Para no desalentar a los ejecutivos, deben apuntarse también
aspectos que otorgan al video empresarial algunas ventajas:
1) Emplea códigos de significado compartido entre receptor y emisor, cuyo paradigma de referencia es más cercano al
público. Términos como "mercado", "amortización", "inversiones" son códigos univ ersales en la comunidad empresarial,
a la inversa de términos como "enfaticalismo" o "superconductividad."
2) Pone en función de la empresa un modelo de comunicación alternativa, más diná mico y fluido, donde es posible
administrar mejor la información y la imagen.
4. Procesos y funciones.
Por la dirección de la proyección:
a) Seguimiento de información televisiva, mediante la grabación de contenidos qu e interesen (función exógena, pero
proyectada de afuera hacia adentro)
b) Procesos de formación interna, reciclaje profesional, entrenamiento con nuevo s equipos o sobre nuevos servicios y
productos (endógena).
c) Promoción de una empresa o servicio e informar de los productos y su elaborac ión, o para promover, actualizar o
modificar la imagen corporativa (función endógena, proyectada de adentro hacia afuera).
Casi todas las demás funciones empresariales del video son variaciones de estas. Clasificaciones similares, aunque
incompletas, son conocidas por los departamentos de relaciones públicas al proye ctar sus sistemas de promoción, que
suelen "sistematizar" los dolores de cabeza de los ejecutivos. Una clasificación más gnoseológica en el sentido
comunicacional debería incluir otros aspectos importantes: El público a quien va dirigido el mensaje, el tipo de empresa
que lo produce y los objetivos del mensaje.
De la conjunción de estos factores dimana el tratamiento y realización del vide o que le otorgarán -o no- efectividad al
mensaje. El video corporativo nunca puede concentrarse tanto en las funciones y características de la empresa que se
olvide del público a quien va dirigido. Un video dirigido exclusivamente a ejecu tivos no puede tener la misma factura
que otro promocional, dirigido al gran público. Esta es la clave del porqué cier tos videos alabados por los ejecutivos de
la entidad parecen sosos, aburridos o machacones al público externo. Como dice el viejo refrán, "el ojo del amo
engorda al caballo."
5. Imagen corporativa Vs. relación video-cliente.
El video promocional institucional debe difundir la imagen global de la empresa, su actividad y objetivos. Por tanto, está
destinado a dos tipos de públicos: El general, para presentaciones en ferias o eventos y transmisión por los medios
masivos, y el específico, para mostrar a potenciales clientes e inversionistas., en cuyo caso el objetivo fundamental es
influir y convencer, crear un estado de opinión favorable que influya sobre las decisiones. Este es el objetivo más
importante y que puede rendir mayores dividendos a la empresa, y si al dirigirse al público en general es necesario
conocer sus paradigmas de referencia, mucho más decisivo resulta en esta modalid ad, que puede tener dos
subdivisiones inmediatas, pues lo que puede convencer a un inversionista o clien te nacional puede no tener el mismo
significado para un extranjero.
Siempre recuerdo la experiencia de un amigo viodeoasta -por cierto, de los bueno s- que preparó durante meses un
formidable video para presentar un producto que una firma deseaba vender en cier to país latinoamericano. Cuando lo
proyectaron en el país en cuestión, la sola visión del título arrancó prolongada s risas al auditorio, que con todo después
termino de ver la proyección educadamente. Al final, cuando mi amigo intrigado i ndagó el porqué de la hilaridad, le
dijeron socarronamente: Es que el nombre de su producto, "Conchita", aquí es el término vulgar para designar... el
aparato genital de la mujer.
154 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

El caso tipifica hasta donde es necesario profundizar en las características del público a quien va dirigido el video, si se
quiere que este tenga el efecto deseado en la audiencia. Con frecuencia, por lim itaciones financieras o con el propósito
de ahorrar, se produce un video institucional utilizado durante años -definido i mprecisamente con relación al público-
para cualquier audiencia, desde ferias hasta clientes potenciales. Este error am enaza el éxito del video como
instrumento para ganar clientes, le resta efectividad y al final como todo lo ba rato, sale caro.
6. Del video institucional al video para clientes.
Los criterios anteriores provienen de dos factores principales, condicionados po r el tipo de público:
¨ El video institucional promocional, como producto generalizante, tiene cara cterísticas estratégicas, no puede
profundizar en aspectos tácticos y debe ser ameno y comprensible, al dirigirse a un público más amplio..
¨ El video institucional comercial, (para clientes e inversionistas potencial es.) Al contrario de lo que su nombre parece
indicar no es promoción, sino la exposición exacta y realista del proceso produc tivo y las posibilidades de un producto o
servicio, para que el cliente pueda valorar sus perspectivas. Deben evitarse tri unfalismos y arranques propios del video
publicitario. Además, entran en una clasificación restringida pues pueden conten er información que no hay motivo para
revelar al público general, pero pueden ser relevantes para un cliente, otro mot ivo por el cual cualquier video no sirve
para ambos propósitos.
Pueden identificarse varios subniveles de realización y comprensión, según el ti po de empresa y de público:
* Muestra comercial.- Es más necesario para las empresas de materiales o equipos difíciles de desplazar a los puntos
de venta o muestra, como maquinaria pesada.
* Servicios.- Utilizado para promocionar y explicar un servicio: empresas bancar ias, turísticas, etc. El perfil empresarial
define el estilo: por ejemplo, los turísticos deben ser más ligeros, sin olvidar la profesionalidad, y los bancarios más
"serios", sin perder la amenidad. Quien sale de vacaciones desea divertirse, y q uien deposita su dinero en un banco
busca seguridad.
* Seguridad y salud.- Para prevenir riesgos profesionales y explicar medidas de seguridad. Para los trabajadores de la
empresa, o para los habitantes de poblaciones donde esta pueda tener una imagen negativa por su actividad (minera,
química), en cuyo caso deben enfatizarse las medidas para preservar el entorno.
* Formación y entrenamiento.- Para especialistas y ejecutivos, sobre procesos de producción y/o servicios, como
prevención de lagunas -que suelen existir - entre ese personal, y para familiari zar con el producto o servicio a
promotores y vendedores, como referencia al afrontar la relación con el cliente.
* Registro de eventos.- Grabaciones de las actividades más importantes de la emp resa y cuestiones internas de interés.
Como medio de información para el personal es mucho más económico una página en la intranet de la empresa, pero
siempre es conveniente registrar en video ciertas actividades, porque esto luego permitirá ahorrar en el presupuesto del
video institucional de cada año, o para ocasiones especiales, al llevar un valio so registro audiovisual de eventos
significativos para la organización.
7. Buscar las claves del éxito.
Una vez conocidas de manera general las complejidades del video corporativo, se comprende que no es tan fácil como
parece, aunque algunos ejecutivos crean que es tomar una cámara y filmar. Gran p arte del éxito dependerá de la
armonía e interactividad entre el equipo de filmación y quienes trazan la estrat egia promocional.
Sólo las grandes empresas pueden mantener equipos de video permanentes y la mayo ría suelen contratar firmas que
ofrecen esos servicios. Debe acudirse a las más acreditadas, aunque sean algo má s caras que otras, si el nombre es
garantía de calidad y experiencia, e incluir en el presupuesto la compra de cas etes vírgenes de media hora, a fin de
tener copias para los eventos previstos durante el año y los viajes de trabajo d e los ejecutivos. Existen entidades que
crean estos videos e incluyen una caja de presentación con el logotipo y nombre de la empresa, lo cual ofrece mejor
imagen. También hay buenos realizadores de cine y televisión dispuestos a ejecut ar estos trabajos por contratación. No
debe olvidarse escoger con cuidado al ejecutivo de enlace entre la empresa y el equipo fílmico, para que puedan
comunicarse con facilidad.
De todo esto dependerá que la empresa obtenga lo que realmente desea de sus vide os y que la inversión rinda
beneficios promocionales y económicos, los cuales pueden ser difíciles de cuanti ficar, pero no menos reales.
155 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Tema 3. Servicio al cliente

www.monografias.com
Servicio al cliente
Índice
1. Introducción
2. Servicio al cliente
3. El control de los procesos de atención al cliente

4. Estrategia De Mercadotecnia
5. Elementos De La Comunicación
6. El vendedor como hombre de marketing
7. Técnicas de organización y planificación de la venta
8. Conclusiones
9. Bibliografía
1. Introducción
El presente trabajo de investigación es un tema de gran interés para todos los estudiantes, empresarios y publico en
general; en la actualidad las empresas dan mas interés en la administración de cómo debemos dirigir, administrar los
recursos económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio al c liente y que cada día nos
preocupamos en crecer pero no tomamos importancia de cómo nuestra competencia e sta creciendo y que esta
incrementando sus carteras de clientes; debido al buen servicio y atención que brinda; para determinar cuáles servicios
son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permit an identificar los posibles servicios a
ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos.
A través del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de éxitos.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto q uiere decir conocer los elementos del
mercadeo (producto, precio, promoción, Plaza).
Este trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la conveniencia de apro vechar los conocimientos de la obra
enfocándolos ya que vivimos en el proceso de la globalización.
2. Servicio al cliente
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suminist rador con el fin de que el cliente
obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecerán
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar encuesta s periódicas que permitan identificar
los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi detect aremos verdaderas oportunidades
para adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar l a cantidad y calidad que ellos desean,
para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por com paración, encuestas periódicas a
consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos .
156 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y
en qué se está fracasando.
3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres
opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos , puede ofrecer un servicio gratuito
durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio adicional el
mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al sumin istro podría tener su propio personal
técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos d e distribución autorizados, podría
acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente
Ø Contacto cara a cara
Ø Relación con el cliente
Ø Correspondencia
Ø Reclamos y cumplidos
Ø Instalaciones
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los
descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que la compañías han
optado por poner por escrito la actuación de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus s uministradores, ya que significa que el
cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales
perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste el representante de
ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técn ico al llamar para instalar un nuevo equipo o
servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra e l pedido. Consciente o inconsciente, el
comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo tr ata a los otros clientes y cómo
esperaría que le trataran a él.
Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas person as con las cuales el cliente entra en
contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyend o:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia información,
provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto e n relación a la competencia, y el
enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o
simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las e xpectativas, pero que van a
producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bols illos.
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibi do por el cliente. Esto da lugar a que las
áreas internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y procedimie ntos que no siempre tiene en cuenta las
verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el servicio.
Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa
157 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del c liente dado que las áreas internas son
isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuan do los gerentes hacen sus reuniones
de planeación estrategia nunca tiene en cuenta la áreas administrativas. Lo mism o sucede cuando los vendedores se
reúnen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto
genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente Esta Departamentalizado
Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.
Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.
Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.
Producción: Cliente ¿qué es eso?
Atención al clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiem po de las cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.
Estrategia Del Servicio Al Cliente
Ø El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
Ø La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
Ø La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
Ø La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
Ø La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
Ø El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
Ø La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
Ø La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.
Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente
Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encim a de todo, mucha veces esta
sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el
desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o ret ener clientes, pero ¿qué pasa cuando
el cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo logr arlo? Conociendo muy bien a nuestros
clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.
158 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

5.- Para el cliente tu marcas la diferencia
Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromi so, pueden hacer que un cliente
regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de
entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el pa r de zapatos nos equivocamos y le
damos un numero diferente, todo se va al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les sati sface a ellos como pretendemos
satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
L a única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo
contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos
objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese
de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.
3. El control de los procesos de atención al cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su
decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se interre laciona con las personas encargadas
de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario qu e la atención al cliente sea de la mas
alta calidad, con información, no solo tenga una idea de un producto, sino ademá s de al calidad del capital, humano y
técnico con el que va establecer una relación comercial.
Elementos
1.- Determinación de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluación de servicio de calidad
5.- Análisis de recompensas y motivación
1. Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es si mplemente preguntarse como empresa
lo siguiente:
¿Quiénes son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesid ades básicas (información,
preguntas material) de la persona con que se ve a tratar.
¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que existe.
¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las falla s mediante un ejercicio de auto
evaluación.
¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto y cual es el impacto
de la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia que es el proces o de atención tiene en la
empresa.
¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención.
159 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

2. Análisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atención de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir mayores
recursos humanos y físicos para atender a las personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede ma ntener un control sobre el cliente y
sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. para un correcto control atención debe partir de info rmación mas especializada, en lo
posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferen cias, dudad o quejas de manera
directa.
4.- Evaluación del comportamiento de atención
Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atención
2.- Tener una presentación adecuada
3.- Atención personal y amable
4.- Tener a mano la información adecuada
5.- Expresión corporal y oral adecuada
5.- Motivación y recompensas
La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El animo, la disposición de atención y
las competencias, nacen de dos factores fundamentales.
1.- Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivación : Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la ate nción del trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivación integración dinámicas de
participación.
Solo dos actitudes:
Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.

Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.
Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio
Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas
en el servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de c onfianza, además hay que ser
veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta.
Comunicación.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda
entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguram ente será mas sencillo mantener
abierto el canal de comunicación cliente-empresa
Comprensión.- del cliente.- no se trata de sonreírle en todo momento a los clie ntes sino de mantener una buena
comunicación que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su
160 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

lugar.
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vías de con tacto con el cliente, buzones de
sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l
organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia so n de establece acciones reales que
permitan sácales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesía.- tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas
maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una
gran atención.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de
todos los miembros de la organización, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el
servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno.
Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas.
Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalacion es físicas, los equipos, contar con el
personal adecuada y los materiales de comunicación que permitan acércanos al cl iente
Características Del Servicio
Intangibilidad
Variabilidad
Inseparabilidad
Imperdurabilidad
4. Estrategia De Mercadotecnia
Las empresas de producción siempre han usado la mercadería como parte fundamenta l de su desarrollo.
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se p repara, se distribuye y se promueve el
servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes y
entramos en contacto con un cajero.
Retos
Ø Diferenciación
Ø Calidad
Ø Productividad
Las Habilidades De Comunicación
Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desa rrollar todo el personal de una
organización, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectat ivas del cliente, esa destrezas se
refieren a la comunicación son:
Ø Diagnosticar
Ø Escuchar
Ø Preguntar
Ø Sentir
Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comúnmente se
conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera impresión que se llev a el cliente.
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las característica mencionadas anteriormente, a las cuales se les
suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el
lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro client es, sino nosotros mismos en nuestra
vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras ap reciaciones, ciertos niveles de
161 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

calidad m necesidad relacionados con la apariencia.
Escuchar
El Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, oír es un
comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos.
Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque
natural desde ser desarrollada.
Es una manera natural de adquirir información Así podemos entablar relaciones, h acer amigos
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.
La percepción
Las distracciones
La evaluación
Preguntar
Es la manera mas sencilla para recoger la información de quien tenemos en frente , además es una forma de mostrar
interés y empatía por nuestro interlocutor.
La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cant idad, frecuencia y secuencia de as
palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobación o reprobación int olerancia o cercanías al efectuar la
pregunta demos ser neutrales.
Sentir
Mediante Esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a
ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situación o problema
particular.
Excelentes Servicios O Excelentes Resultados
El servicio cobra cada día más importante en una empresa. Desarrollar los mejore s métodos para que este sea
eficiente, es un factor indispensable para el correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.
Gestion De Ventas
La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de ent rar en los demás. Todos lo practican
abrir los ojos al mundo.
En el primero están: el autoconocimiento, la gestión de los propios recursos y hábitos, y el desarrollo de habilidades
sociales. Y dentro del ámbito colectivo, se abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su
dinámica, creatividad y tecnología y la formación y los premios
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de ve ntas necesario, así como del
mantenimiento de una buena imagen de la empresa.
Se Endiosa Al Departamento De Ventas
La mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los v endedores. Son los únicos que ganan
bien; los únicos por cuya capacitación se preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.
Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de resultado q ue, muchas veces, olvida las
necesidades del cliente.
Comunicación Efectiva
162 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y cre cer, debe vender y vender bastante. Por
esto, las ventas se constituyen en el núcleo de las estrategias comerciales.
5. Elementos De La Comunicación
Receptor (cliente) * Emisor (vendedor) * Entorno
Aunque en la gran mayoría de empresas se tienen bien establecidos los procedimie ntos y estrategias de marketing,
muchas veces se descuida a los vendedores que son últimas quienes tienes el cont acto con el cliente y por ende, la
responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas. Los vendedores, como cualquier otra persona de una
organización, cometen faltas, veamos cuales son los principales enfoques que lle van a algunos vendedores a cometer
errores en el proceso de negociación (venta).
1. Enfoque De Conquista
Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortal eza de negociación en las
debilidades del cliente, son empresas (vendedores) que creen que su producto y/o servicio es el único que puede serle
útil al cliente, es decir, se consideran imprescindibles y por ello miran por en cima del hombro al cliente. Además tienen
un concepto distorsionado del cliente, ya que lo ven como usuario y no como socio, que es como debe ser visto.
2. Enfoque De Regateo
En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignación por par te del cliente, con lo cual pierde la
oportunidad de conocer sus necesidades.
3. Enfoque Del Jugador De Un Papel
Aquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin cal cular las consecuencias del negocio y
sin el debido estudio de las necesidades del cliente.
El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la co municación de ventas efectiva y para
alcanzarlo se debe estructurar un proceso de comunicación que solo implique ofr ecer (emisor) sino que incluya
escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) tenien do en cuenta no sólo el entorno de
nuestra empresa sino el del cliente, el del sector y el de la economía.
El Entorno De Venta
El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si quier es conquistar a una persona, lo más
lógico es que quieras estar a solas con ella, en un sitio donde no sean molestad os, donde puedan conversar,... bueno,
de acuerdo a lo que estés buscando con esa persona querrás un ambiente especial. En la venta, además de las
personas influye el entorno y nuestro cliente potencial es esa persona a la que queremos conquistar.
El entorno cuenta básicamente con cuatro elementos
1. El Contexto Competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como complem entarios directos son los demás
restaurantes que se localizan dentro del centro comercial o en la zona de influe ncia del centro; También ubicamos los
catálogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva tecnología y las
regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunid ades, pero tan bien nuevas
amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afue ra.
2. La Imagen
La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organización como la imagen personal, crea la primera
impresión en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impre sión, es más muy probablemente,
antes de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de nosotros por lo que le han
contado terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La image n crea la carnada y las carnadas atraen
o repelen, de acuerdo a esa primera impresión el cliente se forma una expectativ a de calidad, si le gusta nuestra
imagen probablemente la asocie con buena calidad y viceversa. La imagen, como co mponente del entorno, potencia o
dificulta la venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el po tencial consumidor.
3. Las Instalaciones
Este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales:
La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminación, la temperatura, la
limpieza y el orden, además de la posible labor de merchandising que se desplieg ue.
163 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la atención y el trato al cliente, la organización de
los puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboración de todas las per sonas, tanto entre empleados
como entre empleados directivos.
El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia sino ser organizados y eficientes.
4. Los Empleados
Los aspectos que el cliente evalúa son:
La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresión que q ueremos que el cliente se lleve
con relación a lo que somos.
La actitud : es la base de una buena relación con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente
atención, buena disposición, amabilidad, dinamismo y entusiasmo.
Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que está es una entid ad sólida, honradez, credibilidad
y confianza son los factores críticos.
Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarán interesados en hacer a las compañías que se lo proporcionen.
6. El vendedor como hombre de marketing
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetiv os de su empresa.
La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con benefici o, portando un buen servicio al cliente,
difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la información adecua da del mercado y apoyar la publicidad
y/o promociones de ventas que su empresa realiza.
Psicología Aplicada A La Venta
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de deci sión de compra, permite al vender
incrementar sus posibilidad de éxito, aplicando técnicas mas ajustadas y diferen cias en función de las características
personales y psicológicas de los mimos.
7. Técnicas de organización y planificación de la venta
La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el máximo sus dote organizativas y d e
planificación.
Técnicas De Ventas
Un concepto general con la técnica de ventas e transforma en una formación mod ular , que permite al vendedor
modificar sus hábitos, descubriendo la importancia de cada modulo en el conjunt o global de la entrevista de ventas.
La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental de l que hacer de toda empresa y para
que sea exitosa tiene que conocerse una serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia.
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido t iene que guardar ciertas formas y
tamaños que agraden al cliente, un acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su
adquisición.
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadístic a, la oferta y la demanda.
Las Estrategias Basicas
Para la venta de los productos están de acuerdo con la oferta y la demanda que e s la que en la ultima instancia va a
regular el movimiento del producto en el mercado.
La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes
reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda s er adquirido por el publico usuario.
Fases de la venta
164 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Como hacer una presentación efectiva
Puntos básicos
Se debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de co nvencimiento.
Elementos de la demostración
No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad pro porcionar toda la información que el
cliente necesita.
Recomendaciones
Ø Evitar hablar de suceso de importancia
Ø Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto
Ø Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos modales.
Ø Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inm ediata.
Por ejemplo
Le gustaría llevar un poco mas
Cree que esto le alcance
Encuentra nuestro precio competitivo
Ø Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.
Como Debe Ser La Presentación Personal
Ø Saludar al cliente
Ø Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable
Ø En mediad de lo posible, dar su nombre
Ø Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.
Ø El lenguaje corporal debe denotar respeto
Ø Cuando trata de tu o de usted al cliente
Ø Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.
Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente se defiende para evadir al
acción de compra)
Normas para contestar las objeciones
Ø Aceptarlas no rechazarlas
Ø No interrumpirlas escucharlas
Ø No evadirlas afrontarlas no usar la política del avestruz
Ø No discutir informar persuadir
Ø Usar la técnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede expresas e claramente ayunadlo con preguntas
adecuadas
165 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Ø Usa poco de buen humor
Ø No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como s e merece no lo hagas que no tendrá
prestigio.
Cierre De Ventas
Es la parte más importante de la venta. no existe un momento adecuado para cerra r la venta. Las oportunidades
pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento a captarlas.
Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre.
Recomendaciones
EL profesional en ventas debe seguir curso de oratorio para obtener confianza y afianzar su personalidad, sentirse
seguro de lo que esta ofreciendo ante los clientes con tanta firmeza y estudiar un curso de ventas.
8. Conclusiones
Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un profesi onal; debe estar preparado
psicológicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del mercado competitivo.
Las empresas de hoy requieren poner más énfasis en los servicios del cliente , utilizando las estrategias y técnicas de
marketing para que cada día siga creciendo y aumentando sus carteras de clientes .
El presente trabajo es dedicado a nuestros queridos padres y profesores que con su ejemplo de amor, compresión y
esfuerzo que en todo momento nos acompaña y nos ilumina; a seguir adelante en nu estra carrera profesional.
Agradecimiento
Al profesor por su inmensa labor y dedicación por haber dado los alcances y despejarnos las dudas sobre los temas o
contenidos de esta monografías.
9. Bibliografía
Ø Editorial Bruño: Economía para todos - Peru
Ø ESAN : CURSO DE MARKETING - Peru
Ø Carlos López Weimarps@uole.com
Ø Jesús encinar Dir. General
Ø www.idealista.com
Ø http://www.gestiondeventas.com/
Ø www.gestiopolis.com
Ø La tierra Nunca.jamas.
Ø Juan Gabriel Armas de venta.com Miami
Ø José Raúl Cortez Berrocal: Gestión Procesos Productivos Empresariales.
Trabajo enviado por:
Calderon Neyra, Presentacion
166 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Lima - Peru
Año 2002
Presentacion80@hotmail.com
La calidad personal y la calidad en el servicio al cliente.
1. La calidad.
Concepto.
W. Edwards Deming[1].
"Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser
diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente
en términos del agente".
Joseph M. Juran[2].
"La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más repre sentativos.
1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las necesidades del cliente y
que por eso brindan satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias".
Kaoru Ishikawa[3].
"De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calida d es calidad del trabajo, calidad del
servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, ca lidad del sistema, calidad de la compañía,
calidad de objetivos, etc."
Philip B. Crosby[4].
"Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que es tar claramente establecidos para que
no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para deter minar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad".
En resumen, podemos decir que calidad es:
Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.
La importancia de la calidad.
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como
consecuencia que surja en las organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga Dávila[5], la importancia de la calidad se traduce como los beneficios obtenidos a partir
de una mejor manera de hacer las cosas y buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de
costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos.
Reducción de costos.
Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos reproc esos, con esto, las piezas que se
desechaban, ahora serán utilizadas, las personas que se encargaban de volver a r eprocesar dichas piezas, ahora
podrán dedicarse a la producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los p odrán utilizar para innovar nuevos
productos o mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales
ocupados para la elaboración del producto.
Disminución en los precios.
Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de mate riales, por la reducción en los
reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor desgaste humano, la producti vidad aumenta considerablemente y
el precio del producto o servicio puede ser menor.
Presencia en el mercado.
167 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con productos innovadores y cada vez más
perfeccionados, el mercado reconoce la marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio
otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta proba bilidad de permanecer en el
mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
Generación de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en el mercado, se pueden proporcionar
más empleos, que a su vez demuestra un crecimiento en la organización y cumple í ntegramente con uno de los
objetivos de la empresa.
Objetivos de la calidad.
Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. P or una parte se busca la completa
satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra parte puede ser el logr ar la máxima productividad por parte de los
miembros de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de excelencia, o bien
puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se esté plenamente convencido de los
alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el cumplimiento de las expectativas y
necesidades de los clientes. Carlos Colunga Dávila[6] lo establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al
cliente. ¿Cómo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde?. Hasta donde la
acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el limi te".
Principios de la calidad.
Jesús Alberto Viveros Pérez[7], nos dice que la calidad se establece por 13 principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos,
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más ca lidad se puede vender más y se tiene un
mejor servicio, por lo consiguiente, se genera más utilidad, que es uno de los o bjetivos principales de todas las
empresas.
Requisitos para lograr la calidad.
Cuauhtémoc Anda Gutiérrez[8]

nos manifiesta que en una organización encaminada hacia la calidad, se deben tom ar en cuentan los siguientes
requisitos para lograrla:
168 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio y el producto.
2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más competentes.
3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de los mismos.
5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio, para mejorar la calidad y la

productividad para abatir así los costos.
6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento.
7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar al personal a mejorar su
propio desempeño.
8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una ruta a seguir para mejorar la
calidad y la productividad.
11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa hacia un fin de calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre imp lantar la calidad tanto en los
productos que ofrece como en el servicio que nos brinda, esto sólo se puede alca nzar siendo perseverantes en aplicar
los pasos antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso par a cada uno de los miembros de la
institución.
Filosofías de calidad.
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestro s creadores de las diferentes
filosofías, así como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuación se dan las aportaciones de los principales Maestros, también llam ados por los medios publicitarios
Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundia l. El impacto de sus filosofías y
conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial.
La filosofía de William Edwards Deming[9].
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo
referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente
impartiendo una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la U niversidad de Stanford. En el verano de
1950 enseñó en el Japón la técnica del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la calidad,
ese mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la calidad y
confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser
competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben
aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar desde
una buena capacitación al trabajador hasta la post-venta.
169 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo, con una relación a
largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la

productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación.
Es de vital importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tant o maquinas, herramientas, materias
primas.
7. Implantar métodos de liderazgo.
El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un
trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión así como la supervisión de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equ ipo, para prever los problemas de
producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos
niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas , ya que el grueso de las causas de la
baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de
obra.
11. Este punto se divide en dos:
a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos. Sustituir
por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad .
b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la
gestión por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.
El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su productividad dentro
de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.
B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.
2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el mercado y las
utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan
la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia e ntre las personas de una misma
empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo.
5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.
6. Los costos médicos excesivos.
7. Los altos costos de garantía de operación.
170 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

La filosofía de Joseph M. Juran[10].
Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidens e que inició sus seminarios
administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el
"desarrollo del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad en tre los Estados Unidos y Japón". Ha
publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la
calidad", y "Juran y la planificación para la calidad".
La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:
1. Medir el costo de tener una calidad pobre.
Al identificar en forma total los costo que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de
lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso.
Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. También se aplica de dos
maneras:
a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más.
b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.
3. Lograr conformidad con especificaciones.
Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio
ofrecido.
4. Mejorar proyecto por proyecto.
Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad p osible y al efectuar el próximo servicio o
producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor negocio.
Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados qu e trae consigo, como son: ser
competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desecho s, etc.
Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.
2. Establecer metas para la mejoría.
3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar
proyectos, nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la
compañía.
La aportación más importante es la llamada "Trilogía de Juran", que son los tres procesos necesarios para la
administración de la calidad:
1. Planificación de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisf acer las necesidades de los clientes.
a) Determinar quiénes son los clientes.
b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.
171 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del producto.
e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.
El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetiv o es vigilar que los procesos se lleven a
cabo con la máxima efectiva.
a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.
Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección al introducir un nuevo
proceso gerencial en un sistema.
a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el
proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
o Diagnostiquen las causas.
o Fomenten el establecimiento de un remedio.
o Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofía de Kaoru Ishikawa[11].
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi
de Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés ante ISO. En Japón , obtuvo el premio Deming y el
premio a la Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control
de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus "s obresalientes contribuciones al
desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control de calidad, así como a las actividades de
normalización en la industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad".
Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa -efecto, para efectuar análisis de
causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como
funcionan en Japón.
La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se ge neren rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor.
Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.
La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada con tinuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual for ma involucrar a todos los miembros en
la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
5. Administración interfuncional.
Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesari a para fomentar las relaciones en toda
la organización y además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
172 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

1. El cliente es lo más importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las siete
herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como:
1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Graficas y cuadros de control.
La filosofía de Philip B. Crosby[12].
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de Winter Park, Florida.
Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empres a "International Telephone and
Telegraph". Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el día", y como miembro
portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los pr oblemas en los negocios
norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores .
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la ca lidad no está en lo que la gente
desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre la calidad, establece q ue todo mundo es partidario de ella,
todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones
naturales y, principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son
ocasionados por otros individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles direc tivos en las organizaciones y que
hacen fracasar sus programas de calidad:
a) Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se convierten en
problemas de incumplimiento con los requisitos.
b) La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda
precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo
de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos .
c) Creer que existe una "economía" de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato hacer las
cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d) Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de
173 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

producción.
e) La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una función de

orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque entonce s, estos no eliminarán sus malas
costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamie nto de la alta dirección, y de una
filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan sus propósi tos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo con mejorar su
actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
1. "Calidad se define como cumplir con los requisitos".
Todos los miembros de la empresa deben estar concientes de que todo se debe hace r bien a la primera vez.
2. "El sistema de calidad es la prevención".
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. "El estándar de realización es cero defectos".
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.
4. "La medida de la calidad es el precio del cumplimiento".
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los cu atro principios, el proceso de
mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro de la or ganización.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así los demás empleados no van a tener el
empuje necesario para lograr por si solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución, comprometidos con la meta de
calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especifica ciones, para poder mejorar la calidad
proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las activida des, para utilizarlo como medida del
mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las cosa s y los resultados que se obtienen con
el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran oradores que representen a
los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
174 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna activida d tendrá defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza después de determinar y obtener mediciones especificas y cuantificables de 30, 60, 90 días.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus activid ades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se conside ren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exi sta retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de me joramiento de la calidad, debe
transferir todas sus responsabilidades.
2. La calidad personal.
Concepto.
Celia Rodríguez Chávez[13]

en su antología, nos dice que Moller Claus define a la calidad personal de la si guiente manera:
"La calidad personal puede ser definida como la respuesta a las exigencias y exp ectativas "tangibles" e "intangibles"
tanto de las otras personas como de las propias."
Siendo las "tangibles" todas aquellas expectativas concretas por ejemplo: tiempo , durabilidad, seguridad, garantía,
finanzas, función, etc.
Las "intangibles" se pueden definir como deseos emocionales, como son: actitudes , compromiso, atención, lealtad,
credibilidad, comportamiento, etc.
En la misma antología[14], el Maestro en Ciencias José de Jesús Vázquez Bonilla, la calidad personal es:
"Una persona con un buen grado de autoestima, autorrealizada o en proceso de aut orrealización, es decir conciente de
lo que es y de lo que quiere y satisfecha con el camino adaptado para realizarse en la vida, pudiéramos decir que es
una persona de calidad".
"En otras palabras: una persona que en principio esta bien alimentada, que se si ente satisfecha con lo que hace y lo
hace no sólo para percibir recursos económicos sino para proporcionar un servici o el cual es útil al prójimo o a una
sociedad, es una persona de calidad".
Kauru Ishikawa[15] nos comenta que:
"El hombre es bueno por naturaleza. Si se le educa, puede convertirse en una per sona confiable en quien se puede
delegar autoridad".
Podemos llegar a la conclusión de que la calidad personal es:
Estar bien consigo mismo y satisfecho o casi satisfecho de las labores realizadas durante el día, tanto en el trabajo
como con la familia, no sólo por la necesidad de tener una retribución económica sino por el servicio proporcionado.
Características de la calidad personal.
Para el Maestro en Ciencias José de Jesús Vázquez Bonilla[16] nos dice que hay una serie de características para
diferenciar a una persona que tiene calidad y son las siguientes:
§ Podemos afirmar que una persona sujeto y objeto de la ética, tiene calidad.
§ Un individuo humano en equilibrio de sus rasgos internos con su medio ambi ente, tiene calidad.
§ Una persona consciente de sus habilidades y en ejercicio de ellas, tiene calidad.
§ Una persona libre espiritual y emocionalmente pero respetuosa de su condic ión jerárquica y de su estado civil y
social, tiene calidad
175 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

§ Una persona satisfecha en su trabajo, con armonía familiar, suficiente diversión y relaciones sociales satisfactorias,
conciente de su condición de criatura y por lo tanto dependiente de un ser supre mo, es una persona de calidad.
Una persona de calidad logra unificar todas las características y las lleva a cabo íntegramente. Esto ayuda a tener un
equilibrio perfecto entre los entornos que lo conforman, es decir, lo psicológic o, lo social y lo fisiológico.
Importancia de la calidad personal.
De acuerdo a los conceptos anteriores, la calidad es el cumplimiento de las expe ctativas del cliente o usuario. Partiendo
de esto, la calidad en las personas desembocará en mejores resultados a los clie ntes internos y externos.
Cuando existen altos niveles de calidad en las personas que integran una organiz ación se perciben importantes
avances positivos, los departamentos producen calidad de acuerdo a los usuarios, la calidad en todas las áreas lleva a
una cultura organizacional, las personas que integran la organización mantienen satisfechos a los clientes y a las
personas de la comunidad.
Esto trae como consecuencia que exista armonía en las relaciones laborales y por lo consiguiente aumenta la
productividad, ocasionando óptimos resultados financieros, una imagen organizaci onal impecable y un próspero futuro,
que se traduce en mejoras para los accionistas y los colaboradores.
La calidad personal tiene que empezar por la dirección, ya que ellos son los guí as de la institución; a su vez, la
dirección debe realizar la tarea más importante que es motivar a las personas qu e laboran en la empresa para que
realicen mejor sus tareas dentro de ella.
Objetivos de la calidad personal.
Una de las características del ser humano es el soñar despiertos, de imaginarnos como será nuestra pareja, donde
queremos vivir, cuantos hijos queremos tener, a donde queremos viajar, que carro queremos manejar, o simplemente
soñar en un puesto de trabajo que sea bien remunerado; la mayoría de las fantasí as pueden convertirse en realidad , si
logramos establecerlas como metas.
Para alcanzar alguna meta propuesta se requiere de acciones. Nuestros sueños so n sólo eso hasta que las
proponemos como metas y usamos parte de nuestro tiempo en actividades que las co nviertan en realidad
Nuestra vida, salud, felicidad y los resultados de las metas fijadas, dependen d e la claridad de los objetivos que cada
quien se trace. Si nos encontramos confundidos, nos sentimos inquietos y desorientados, somos presa fácil de la
ansiedad y la angustia se apodera de nosotros, sentimos que no avanzamos y nos frustramos.
Cuando sabemos que queremos, nuestra vitalidad y entusiasmo crecen; nos sentimos optimistas y gozamos la felicidad
de realizarnos y de lograr lo que queremos; nos sentimos capaces, avanzamos y, p or lo tanto, nuestra vida nos
satisface.
En el siguiente esquema se amplía más el concepto:
Desarrolla tu motivación de logro, es decir, la fuerza, el

interés, tu deseos de lograrlo.
Mejora tus hábitos, te da conciencia sobre el uso que das a

tu tiempo-vida y da eficiencia a tus esfuerzos.
Tener claridad sobre tus

objetivos
Facilita tus relaciones de colaboración con los demás, y te

sirve para saber cómo dar ayuda y apoyo, para obtenerlos
también.
176 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Protege tu salud, te da la oportunidad de ser feliz al lograrlo,

facilita tus resultados al saber por qué esforzarte.
(Tomado del libro "Un proyecto de vida para directivos"; autor: Maria Elisa Acos ta.)
De acuerdo con los objetivos expuestos por María Elisa Acosta[17], se dividen en tres partes importantes que son:
1. Objetivos de salud y vida.
Nuestro cuerpo y nuestra mente son una unidad, no podemos tener un cuerpo sano s i nuestros pensamientos no lo son
y viceversa, no podemos pensar con claridad y realizar trabajos mentales de cali dad si nuestro cuerpo está enfermo.
Las preocupaciones que sufrimos intensa y prolongadamente dañan a nuestro organi smo al igual que lo hacen
nuestras emociones destructivas crónicas. Ni el ejercicio más adecuado ni la ali mentación más adecuada logra
revitalizar nuestro cuerpo si nos sentimos fracasados, rechazados o con alguna e moción destructiva similar que no sólo
impide el buen funcionamiento de nuestro cuerpo, sino también el de nuestros pro cesos mentales.
Por nuestra salud, nos conviene más ocuparnos que preocuparnos y una de esas ocu paciones es el ejercicio, que
revitaliza todo nuestro cuerpo.
Otro punto para ocuparnos de él, es la buena alimentación, el descanso adecuado, los pensamientos y las emociones
que favorecen nuestro bienestar y paz interior.
Todo esto es primordial que los llevemos a cabo como los objetivos más important es para nuestra vida.
2. Objetivos familiares.
En este objetivo, podemos contemplar dos aspectos: el de ser pareja y el de ser padre.
El primer aspecto, podríamos considerar como uno de los objetivos centrales de s er pareja la posibilidad de crecer
juntos compartiendo y disfrutando ese crecimiento. Esta relación requiere intimi dad, que sólo se da cuando logramos
ser auténticos. Al enfrentar aquí también la confrontación entre lo que deseamos ser, nuestros sueños, y lo que
realmente somos, logramos ser auténticos en el reconocimiento de nuestra propia realidad y en plena aceptación de
todo lo que verdaderamente somos. Esta aceptación nos ayuda a ser reconocidos pl enamente por nuestra pareja y nos
ayuda a disfrutar de la intimidad de la relación.
Cuando pasa lo contrario, es decir, que no somos auténticos y nuestra relación s e basa en suposiciones de lo que
ambos quisiéramos ser, creamos una distorsión de la realidad interna de cada uno y de la realidad externa en la que
vivimos. De esta manera, eliminamos la posibilidad de comunicación y de relación que apoye nuestro mutuo
crecimiento, satisfaga nuestras necesidades reales y nos brinde bienestar y disfrute compartidos.
Por el contrario, dentro de un clima de aceptación mutua de lo que realmente som os, podemos reconocer y aceptar los
anhelos, motivaciones, deseos, valores, sueños, limitaciones, necesidades, etc., de ambas partes y de esta forma
encontrar un equilibrio satisfactorio.
En el terreno de ser padre, como pareja actualizamos nuestra filosofía y los principios de educación que promuevan el
desarrollo de nuestros hijos en su preparación para su propia vida independiente . También contribuimos a satisfacer
sus necesidades, establecer limites y estándares de desempeño razonables.
Este objetivo trata de que lleguemos a ser unas personas reales consigo mismos y a parte a ser reales con la persona
que compartimos nuestra vida, ya que nuestra pareja comparte todos nuestros triu nfos y fracasos en gran parte de
nuestra vida.
3. Objetivos de carrera de trabajo ó profesionales.
Nuestra carrera laboral está conformada por nuestras características individuale s, que interactúan con las de la
empresa.
La forma en que desempeñamos nuestras tareas laborales, la orientación que le da mos a nuestra carrera de trabajo, la
eficiencia con que aprovechamos las oportunidades en la organización para proyec tar nuestro crecimiento, dependen
principalmente de nuestra auto percepción de quién somos y quién queremos ser.
Por lo general, aprendemos a reconocer nuestras propias capacidades sólo hasta q ue las ponemos a prueba en los
retos en la vida general y del trabajo en particular. Por consiguiente, nuestro trabajo representa una oportunidad
extraordinaria para retarnos y medirnos, para reconocernos y aceptarnos en nuest ra realidad y nuestras posibilidades
de realización.
177 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Sin embargo, pocas veces analizamos y reflexionamos sobre nuestra carrera de tra bajo para comprender la interacción
de estos dos aspectos: las oportunidades de trabajo que podemos detectar y que t omamos para desafiarnos,
valorarnos y hacernos crecer; y lo que somos como el conjunto de habilidades, ex periencias, sentimientos, fuerzas,
capacidades, gustos, preferencias, valores, etc. Hacer este análisis de manera p eriódica nos permite detectar las áreas
de mayor aportación en beneficio propio y de la organización.
También resulta saludable reconocer que la orientación o actitud vital que damos a nuestra vida (la de motivación de
logro o de evitar el fracaso), es la misma orientación que damos a nuestra vida profesional.
En conclusión, podemos decir que el primer objetivo es la base de los demás, ya que estamos cuidando un precioso
tesoro que somos nosotros mismos, al que nunca o casi nunca, le damos el tiempo necesario por múltiples
ocupaciones que cada persona adquiere, esto trae como consecuencia que no podemo s descansar correctamente o
que no podamos comer cosas nutritivas o comer a destiempo de nuestros horarios e stablecidos o simplemente
descansar libremente sin preocupaciones.
Esto trae como consecuencia que las presiones y alteraciones adquiridas en el tr abajo no sólo lleguen afectar nuestra
propia salud, sino que podemos perjudicar a personas cercanas que queremos como son nuestra pareja e hijos con
cambios bruscos de actitud e incluso llegar a la violencia.
Por esta razón, hay que ver la vida de una manera que no afectamos a las persona s que queramos y sobre todo que no
nos afectemos nosotros mismos.
La planeación de los objetivos de calidad.
De acuerdo con Maria Elisa Acosta[18], esta planeación requiere de ser creativos para imaginar lo que no es obvio. Si n
embargo, el beneficio que obtengamos para proyectar nuestra vida será mayor que el costo de nuestro esfuerzo.
Necesitamos de nuestra creatividad para construir el futuro en nuestra imaginaci ón. Para pronosticarlo tenemos que
dedicar parte de nuestro tiempo de hoy a la visión del mañana. Cuando hayamos an ticipado esta visión del futuro, será
posible decir que contamos con más recursos para hacer que suceda y se vuelva re alidad.
Los pasos son los siguientes:
Inventar y construir nuestra visión del futuro, proyectada en nuestra imaginació n.

Hacer que suceda en realidad:
Fijar metas
Establecer claramente hacia donde nos dirigimos.
o Detectar fuerzas
Estas fuerzas pueden ser: nuestras capacidades, habilidades, buenos hábitos, etc .
§ Actuales (las que ya tenemos)
§ Potenciales (en las que pueden proyectar nuestras fuerzas actuales)
o Precisar debilidades
Todas las debilidades que nos estorban para seguir desarrollándonos, como: limit aciones, incapacidades, malos
hábitos, etc.
§ Actuales (las que ya tenemos)
§ Potenciales (en las que se pueden convertir nuestras debilidades actuales. También pueden ser fuerzas
actuales que al no proyectarlas adecuadamente, para seguir desarrollándolas como fuerzas, se conviertan en
debilidades potenciales)
o Encontrar oportunidades
Todo lo que consideremos una oportunidad para continuar desarrollándonos y logra r nuestras metas más importantes.
§ Actuales (las oportunidades que vemos en este momento)
§ Potenciales (las que visualizamos que pueden presentarse en el futuro y que podemos aprovechar para
nuestro desarrollo)
o Determinar amenazas
Todo lo que es un peligro para nuestro desarrollo y el logro de nuestros objetiv os más importantes.
§ Actuales (las amenazas que vemos en este momento)
178 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

§ Potenciales (las que visualizamos como susceptibles de presentarse en el futuro)
o Seguir planes de acción
Comprometernos con nosotros mismos para llevar acabo todos los objetivos estable cidos mejorando nuestra calidad
personal.
Es importante hacer un análisis a conciencia de nuestro comportamiento actual y empezar a hacer una planeación de
nuestros objetivos, con el único fin de mejorar nosotros mismos y con las person as que nos rodean.
Actitudes positivas que generan calidad.
Para poder tener calidad personal, necesitamos cambiar las actitudes negativas q ue tengamos, por actitudes positivas.
Esto puede cambiar nuestra forma de ver la vida y hacerla más agradable tanto pa ra nosotros mismos como para las
personas que me rodean, ya que facilitan nuestro crecimiento y desarrollo para a lcanzar los objetivos anteriormente
dichos.
Según Maria Elisa Acosta[19], las actitudes que generan calidad son:
ü Receptividad.
Interesarme por lo que sucede, registrando lo que pasa dentro de mí y a mí alred edor.
ü Apertura.
Estar dispuesto a tener nuevas experiencias, a explotar posibilidades a encontra r oportunidades, sin limitarme con mis
hábitos, costumbres y pensamientos ya establecidos.
ü Tomar riesgos.
Aceptar la posibilidad de fracaso y error como parte necesaria y riesgosa de mi crecimiento y del reto constante de
lograr mis objetivos.
ü Curiosidad.
Buscar enfoque y posibilidades para conocer el cómo y para qué de las cosas y los hechos que me interesan.
ü Falta de temor.
Que el miedo que sentimos todos los seres humanos, no me detengan ni me impida t omar riesgos.
ü Gusto por experimentar.
Que el deseo de lograr algo sea mayor que el temor de fracasar y fortalezca mi gusto por nuevas experiencias.
ü Interés por los demás.
Reconocerme en los demás, sintiéndome parte de la humanidad e interesarme en mí y en los otros.
ü Responsabilidad.
Responder a lo que sucede sintiendo mi compromiso personal por cumplir con lo qu e a mí me corresponde.
ü Comunicación.
Interesarme en comunicarme conmigo mismo para conocerme, comprenderme, aceptarme y poder así comunicarme
con los demás.
ü Colaboración.
Desear contribuir a satisfacer también las necesidades de otros.
Maria Elisa Acosta[20]

nos comenta que las actitudes que debemos ignorar e incluso, eliminar dentro de nuestra mente son:
Ð Desconexión emocional.
No saber que siento ni que sienten los demás.
Ð Insensibilidad frente a mis necesidades y las de los demás.
179 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

No darme cuenta de cuales son mis necesidades, ni las de los demás.
Ð Incomunicación.
No comunicarme conmigo mismo para aclarar quien soy y qué quiero ser y, por lo tanto, imposibilidad de comunicarme
con los demás.
Ð Falta de colaboración.
Interesarme por competir con los demás para ganarles, en vez de colaborar con el los para beneficio mutuo.
Ð Desconfianza.
No sentir confianza hacia los demás para apoyarlos y viceversa.
Si ponemos en marcha un cambio de actitud, podemos decir que mejoraremos nuestra calidad personal, pero si
hacemos lo contrario, podemos esperar una vida igual e incluso peor de lo que es tábamos, al grado de odiar todo lo
que hacemos.
3. Calidad en el servicio al cliente.
Concepto de servicio.
Jacques Horovitz[21].
"Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera; además del producto o del servicio básico, como consecuencia
del precio, la imagen y la reputación del mismo".
Carlos Colunga Dávila[22].
"Es el trabajo realizado para otras personas".
Laura Fisher de la Vega[23].
"Es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se suministran en relación
con las ventas".
Philip Kotler[24].
"Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmen te intangibles y no dan lugar a la
propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un produ cto físico".
De acuerdo a los conceptos realizados por los autores, podemos definir de la sig uiente manera:
El servicio es una actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer un a necesidad.
Características de servicio.
Según Idelfonso Grande Esteban[25], considera que los servicios poseen las siguientes características:
1. Intangibilidad.
Significa que los servicios no se pueden ver, saborear, sentir ni oler antes de comprarlo. Por ejemplo, las personas que
se someten a una cirugía plástica no pueden ver el resultado antes de la compra, o los pasajeros de una línea aérea
sólo tienen un boleto y la promesa que serán llevados a su destino en forma segu ra.
2. Inseparabilidad.
Significa que la creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume, examen de la vista, un viaje, un
masaje, un corte de cabello, entre otros.
3. Variabilidad.
Significa que la calidad de los servicios dependen de quienes los proporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo
se proporcionan. Por ejemplo, algunas tiendas departamentales tienen la reputaci ón de proporcionar un servicio mejor
que otros. A pesar de esto, dentro de una tienda determinada, un empleado de mos trador puede ser jovial y eficiente
mientras que otro que está a poca distancia puede ser desagradable y lento, esto trae como consecuencia, que la
calidad de servicio de un solo empleado de la tienda, varíe de acuerdo a su ener gía y a su estado de animo en el
momento en que atiende al cliente.
4. Carácter perecedero.
180 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Significa que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su utilizació n posterior. Por ejemplo, en un
concierto no se pueden guardar lugares para el concierto de otra fecha, ya que e stas plazas se perderían y el servicio
no prestado se pierde.
5. Ausencia de propiedad.
Los compradores de un servicio adquieren un derecho, pero no la propiedad del so porte tangible del servicio, es decir,
el consumidor paga por un servicio más no por la propiedad.
Tipos de servicio.
De acuerdo con Idelfonso Grande Esteban[26] existen cinco diferentes tipos de servicio, que a continuación
presentaremos:
1. Servicio genérico.
Son los que la mayoría de los consumidores necesitan, como son: alimentos, ropa y la vivienda, también existen
servicios genéricos, como descanso, limpieza, transporte, entrenamiento o asesor amiento.
2. Servicio básico.
Servicios mínimos que buscan los consumidores, un ejemplo de este tipo puede ser cuando una persona solicita el
servicio de un doctor y este va con gusto a revisar adecuadamente a su paciente.
3. Servicio aumentado.
Es un servicio adicional que se le da al consumidor. Por ejemplo cuando adquiere s unos zapatos y la persona que te
vendió el producto te regala el calzado o pintura para el cuidado de los mismos.
4. Servicio Global.
Se le llama a la oferta conjunta de servicios.
5. Servicio Potencial.
Son los que los consumidores se imaginan que podrán encontrar, ya que los servic ios se desarrollan, y el cliente espera
que superen sus expectativas, ya que tal vez hayan incorporado nuevas tecnología s a éste.
La clasificación de los servicios.
Desde el punto de vista de Carlos Colunga Dávila[27], existe una gran variedad de servicios los cuales se pueden
clasificar los más importantes de la siguiente manera:
Comercio.
Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes, fruterías, fer reterías, papelerías, mercerías,
farmacias, librerías, joyerías, zapaterías, carnicerías, agencias de automóviles, etc.
Salud.
Hospitales, clínicas, sanatorios, laboratorios, doctores, enfermeras, etc.
Educación.
Guarderías, jardines de niños, escuelas primarias, secundarias, preparatorias, u niversidades, institutos, etc.
Comunicaciones.
Internet, teléfonos, faxes, centro de copiado, telégrafos, correo, televisión, radio, periódico, revistas, imprentas, etc.
Transportes.
Aerolíneas, autobuses, microbuses, metro, taxis, ferrocarriles, mudanzas, etc.
Finanzas.
Bancos, seguros, créditos, financiamientos, inversiones, etc.
Profesionales.
Jurídicos, contables, administrativos, publicidad, computación, ingeniería, capa citación, etc.
181 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Construcción.
Viviendas, industrias, carreteras, mantenimiento, etc.
Vivienda.
Alquiler de casas, departamentos, hoteles, moteles, cabañas, etc.
Infraestructura.
Agua, energía eléctrica, teléfono, drenaje, gas, carreteras, basura, etc.
Públicos.
Protección, defensa, justicia, viabilidad, registro civil, limpieza de la ciudad , etc
Inmobiliarias.
Compra, venta, renta, etc.
Personales.
Tintorerías, lavanderías, estéticas, aseo de calzado, etc.
Reparación.
Talleres de automóviles, electrónicos, electrodomésticos, calzado, muebles, pint ura, etc.
Restaurantes.
Fondas, comida rápida, autoservicios, etc.
Recreativos.
Clubes, cines, deportivos, etc.
Culturales.
Museos, zoológicos, teatro, grupos de opera, etc.
Religiosos.
Iglesias, conventos, monasterios, etc.
Concepto de cliente.
James G. Shaw[28].
"Un cliente es el receptor de uno o más de los resultados especificados de un proceso".
Carlos Dávila Colunga[29].
"Quien recibe un servicio o producto".
Bob E. Hayes[30].
"Es un termino genérico que se refiere a cualquier persona que reciba un servici o o producto de alguna otra persona o
grupo de personas".
Karl Albrecht[31].
"Es una persona con necesidades y preocupaciones, que seguramente no siempre tie ne la razón, pero que siempre
tiene que estar en primer lugar si un negocio quiere distinguirse por la calidad de su servicio".
De las anteriores definiciones podemos llegar a la conclusión de que:
El cliente es una persona o una organización que requiere satisfacer una necesid ad adquiriendo un producto o servicio.
La importancia del cliente.
El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta q ue no siempre tiene la razón, pero
que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse p or la calidad del servicio.
182 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, po demos observar los siguientes principios
que Karl Albert[32] nos presenta a continuación:
Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.

Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.
Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atend iéndolo.
Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.
Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimient os y merece un tratamiento
respetuoso.
Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo negocio.
Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porq ue gracias a él, depende la existencia
del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa.
Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago q ue hace el cliente por nuestro servicio
o producto, contamos con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.
Tipos de clientes.
Dentro de la empresa u organización Robert L. Desatnick[33] nos habla de dos tipos de clientes, los internos y los
externos.
1. El cliente interno.
Es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en ella, deja de re querir de la prestación del servicio por
parte de los demás empleados.
2. El cliente externo.
Es aquella persona que no pertenece a la empresa, más sin embargo son a quienes la atención está dirigida,
ofreciéndoles un producto y/o servicio.
Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de que tenemos que satisfacer las
necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u otro.
Necesidades del cliente.
William B. Martín[34]
nos manifiesta que para poder servir a nuestro cliente, debemos conocer sus nece sidades, como son la necesidad de
ser comprendido, necesidad de ser bien recibido, necesidad de sentirse important e y necesidad de comodidad
Necesidad de ser comprendido.
Aquéllos que eligen un servicio necesitan sentir que se están comunicando en for ma efectiva. Esto nos dice que sé esta
interpretando en forma correcta los mensajes que envían las emociones y tratar d e impedir una comprensión
inadecuada del beneficio que puede obtener nuestro cliente.
Necesidad de ser bien recibido.
Ninguna persona que esté tratando con usted y se sienta como una extraña, regres ará. El cliente también necesita
sentir que usted se alegra de verlo y que es importante para usted.
Necesidad de sentirse importante.
El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos nos gusta sentirnos importantes, cualquier cosa
que hagamos para hacer que el invitado se sienta especial, será un paso en la di rección correcta.
Necesidad de comodidad.
Los clientes necesitan comodidad física: un lugar donde esperar, descansar, habl ar o hacer negocios; también
necesitan tener la seguridad de que se les atenderá en forma adecuada y la confi anza en que le podremos satisfacer
sus necesidades.
Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental en nuestra empresa, deb emos llevar a cabo todos los puntos
anteriores con el hecho de mejorar las necesidades reales que requiere el client e, todo esto con el único fin de brindar
un buen servicio y satisfacer al cliente.
183 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Concepto de calidad en el servicio.
Enrique Muller de la Lama[35].
"Consiste en cumplir expectativas del cliente".
Rubén Helouani[36].
"Son los requerimientos que satisfacen las necesidades y deseos del cliente en la contratación y en el uso"
Pedro Larrea Angulo[37].
"Es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el des empeño y las expectativas,
relacionados con el conjunto de elementos, cuantitativos y cualitativos, de serv icio".
Malcom Peel[38].
"Las actividades secundarias que realice una empresa para optimizar la satisfacc ión que reciba el cliente en sus
actividades primarias (o principales)".
De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, podemos concluir que:
La calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente s obre que tan bien un servicio satisface sus
necesidades.
Componentes de la calidad en el servicio.
Según Idelfonso Grande Esteban[39], los clientes califican la calidad de servicio por medio de los siguientes
componentes:
Confiabilidad.
La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La c onfiabilidad significa realizar bien el
servicio desde la primera vez. Los consumidores pueden preguntarse si sus provee dores son confiables, por ejemplo; si
la factura del teléfono, gas o la electricidad refleja fielmente los consumos efectuados.
Accesibilidad.
Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes contact en con ellas y puedan recibir un
servicio rápido. Un negocio que responde a las llamadas por teléfono de los clie ntes, por ejemplo, cumple esta
expectativa.
Respuesta.
Se entiende por tal la disposición atender y dar un servicio rápido. Los consumi dores cada vez somos más exigentes en
éste sentido. Queremos que se nos atienda sin tener que esperar. Los ejemplos de respuesta incluyen devolver
rápidamente las llamadas al cliente o servir un almuerzo rápido a quien tiene pr isa.
Seguridad.
Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de r iesgos, que no existen peligros ni
dudas sobre la bondad de las prestaciones; por ejemplo, un cliente no debería du dar de lo acertado de la reparación de
su automóvil.
Empatía.
Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar para saber como se siente. Es ocupar el lugar del cliente en
cuanto a tiempo el cual es valioso para él, en cuanto a conocer a fondo sus nece sidades personales.
Tangibles.
Las instalaciones físicas y el equipo de la organización deben ser lo mejor posi ble y limpio, así como los empleados,
estar bien presentados, de acuerdo a las posibilidades de cada organización y de su gente.
Importancia de la calidad en el servicio.
Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir, consiste en ofrecer calidad en el servicio, en
forma consistente, la cual dará una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un mejor desempeño en la productividad
y en las utilidades de la organización.
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los clientes reciban, en forma constante, servicios de
184 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

gran calidad en todos sus encuentros con los servicios.
Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la mira en cuando a
la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es más difícil definir y juzgar en comparación a la
calidad en los productos.
Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y comunique con claridad las necesidades de los
clientes, ya que esa persona esta en contacto directo con las personas que adqui eren nuestro servicio.
Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema y sobre
todo, de que la interacción entre el empleado y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con pers onas, que piensan, hablan y actúan,
y con factores externos que no esta en nuestras posibilidades mejorarlas, por ej emplo, manifestaciones, accidentes, el
proveedor no llego a tiempo con el material, etc; la mayoría de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes,
dando por resultado que su servicio se demore más de la cuenta.
Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante d entro de la empresa, porque no sólo
nos jugamos la venta hecha, sino que la imagen y la confianza que deposito ese c liente en nuestro producto y/o
servicio; por consiguiente, un cliente insatisfecho representa una pérdida para la empresa tanto en utilidad como en
imagen, y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente satisfecho y leal a nuestro servicio y/o producto, además de una
publicidad gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.
4. Bibliografía.
& Albrecht, Karl; "La excelencia en el servicio"; Editorial Legis; Colombia, 1991.
& Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; "Administración y calidad"; LIMUSA Noriega editores; México, 1995.
& Crosby, Philip B.; "La organización permanece exitosa"; Editorial McGraw-Hill; México, 1988.
&
Colunga, Dávila Carlos; "Administración para la
calidad"; Panorama editorial; México, 1995.
&
Colunga, Dávila Carlos; "La calidad en el servicio";
Panorama editorial; México, 1995.
& Deming, W. Edwards; "Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis"; Editorial Díaz de Santos;
Madrid, 1989.
& Desatnick, Robert L.; "Como conservar su clientela"; Editorial Legis, S. A.; Colombia, 1989.
& Fernández Arenas, José Antonio; "El Proceso administrativo"; Editorial DIANA; México, 1991.
& Ishikawa, Kaoru; "¿Qué es control total de la calidad?"; Editorial normal; Colombia, 1986.
& Juran, Joseph M.; "Juran y la planificación de la calidad"; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1990.
& Larrea Angulo, Pedro; "Calidad de servicio: del marketing a la estrategia"; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1991.
& Martín, William B.; "Servicios de calidad al cliente: la cortesía en el trabajo"; Editorial Trillas; México, 1991.
& Meneses, Jiménez Marcela Lucina; "Apuntes de métodos estadísticos de calidad."; derechos reservados, 2002.
(sin valor comercial)
& Müller de la Lama, Enrique; "Cultura de la calidad de servicio"; Editorial Trillas; México, 1999.
& Münch Galindo, Lourdes; "Fundamentos de administración"; Editorial Trillas; México, 1997.
& Parra Paz, Erick de la; "La virtud del servicio"; Ediciones fiscales ISEF; México, 1996.
& Peel, Malcom; "El servicio al cliente: guía para mejorar la atención y la asistencia"; Ediciones Deusto; España,
1991.
185 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

& Reyes Ponce, Agustín; "Administración moderna"; Editorial LIMUSA; México, 1992.
& Rodríguez Chávez, Celia; Antología de "La calidad personal base de todas las demás calidades"; derechos
reservados, 2002. (sin valor comercial)
& Shaw, James G.; "El cliente quiere...Calidad"; Editorial Prentice-Hall hispanoamericana, S. A.; México, 1997.
& Viveros, Pérez Jesús Alberto; "Apuntes de principios y modelos de calidad."; derechos reservados, 2002. (sin
valor comercial)
Procedimiento para elevar el nivel de Servicio al cliente en la empresa.
..."una garantía para la eficiencia"
1. Introducción
2. Fundamentación Teórica
3. Desarrollo
4. Evaluación económica
Introducción.
Los productos y servicios deben llegar en forma adecuada a sus consumidores, per mitiendo el intercambio de estos
bienes y servicios, así como la información entre las organizaciones y los consumidores. La Mercadotecnia ha existido
siempre como un proceso social: desde que se pone un servicio o producto en el m ercado, para satisfacer las
necesidades del cliente.
Se entiende que este consumidor o "cliente", es el punto vital para cualquier em presa o institución; sin él, no habría una
razón de ser para los negocios. Por tanto, conocer a fondo las cada vez más sofi sticadas y especializadas necesidades
del consumidor, así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrateg ias adecuadas; en una época de
mercados cambiantes, es un asunto vital de la supervivencia y prosperidad de las organizaciones. Es esa la base de la
mercadotecnia y comunicación: su servicio al cliente, adecuado a las estrategias en las organizaciones de cualquier
tamaño.
Por eso, el servicio al cliente debe surgir a partir de la visión de Mercadotecn ia, mediante su comunicación con el
mismo cliente, en principio catalogada como promoción, orientada a satisfacer la s necesidades del consumidor, con tal
de lograr satisfacer las necesidades propias de la empresa.
El servicio al cliente, hoy por hoy, identificado como una fuente de respuestas a las necesidades del mercado y las
empresas; debe contemplar una estrategia más dinámica.
En la actualidad las empresas, manejan un sistema complejo de comunicaciones de mercadotecnia, desde el encuentro
con un cliente poseedor de expectativas o necesidades, hasta la transferencia de l producto o servicio para satisfacerlo.
También el servicio al cliente ha sabido ganarse un lugar relevante en la Logíst ica. Uno de los diez mandamientos
identificados en los negocios, reconoce al cliente como Rey (Ballou, 1992), con lo que la empresa necesita de los
clientes para sobrevivir y producir satisfacción, que es lo que garantiza la per manencia en el mercado.
El objetivo de la Logística es proporcionar el nivel de servicio deseado por el cliente con un costo aceptable para el
proveedor.
De esta forma a pesar de que existen varias definiciones hechas por diferentes a utores, sobre servicio al cliente, en
sentido general los mismos coinciden en que el servicio al cliente, es la satisfacción de las necesidades del
cliente,(Weimar Peralta, 2000), es entonces la estrecha concatenación existente entre la Logística y la Mercadotecnia.
I. Fundamentación teórica.
1.1. El servicio al cliente como una actividad clave de la logística.
En unos inicios la ventaja, como empresa, la tenía aquella que lograba posesio nar más productos en el mercado, pero
186 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

ahora, la ventaja lo determinan cosas más sutiles e inmensurables como mensura bles. Entre las mensurables, está la
competitividad.
La competitividad es una medida de la persistencia de la empresa en el mercado . La eficiencia de la empresa,

determina en gran medida la competitividad de la misma, la más eficiente llegará a ser más competitiva, (Weimar
Peralta 2000).
Como ejemplo de lo anterior, se destacan las definiciones de Logísticas que se a socian a la competitividad, tal es el
caso de Gómez y Acevedo (2001), los cuales plantean que la Logística es un factor clave en la competitividad, otras
definiciones de Logísticas están dadas por algunos autores tales como:
Según Council of Logistics Management Oa Kbrook. Ilinois, 1985.
"
La Logística es el proceso que mediante la planificación, implementación y control del flujo y almacenaje
eficiente de materias primas, inventario en proceso, productos terminados, servicios e información
seleccionada con ellas, desde el punto de origen hasta el punto de consumo (incluyendo movimientos de
entrada, salida, interna y externa), con el propósito de conformar los requerimientos del cliente".
Según Ballou, R.H, 1991.
"
La logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado y almacenamiento de
productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo ".
Según Eric Houtz, 1992.
"
La logística es la dirección de las relaciones suministrador-clientes a través de simplificar, sincronizar y
acelerar".
Según Council of Logistics Management, 2000.
La logística
es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y el almacenaje de materias primas, productos
semielaborados o terminados, y de manejar la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar
de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes.
A pesar de las diferencias existentes entre uno u otro criterio en todas las definiciones se advierte un denominador
común, el enfoque sistémico logrado desde el punto que se comienza en el sum inistrador y se termina por el cliente
final. De este enfoque se advierte algo más; la diferencia del antiguo pensam iento, desaparece la barrera entre
cliente y productor, ahora todos son clientes de una gran red que los une, lo mismo proveedores que clientes.
Es por esto que en la presente investigación, la competitividad es vista como la medida de persistencia de la empresa
en el mercado, por lo que la empresa mas eficiente será aquella que logre ser ma s competitiva.
La propia evolución de la logística empresarial como herramienta en los sistemas productivos o de servicio ha
provocado que el servicio al cliente pase a formar parte de su contenido (Ballou , 1991; Knudsen y Saez, 1999).
La Logística es una poderosa herramienta gerencial. Tiene la oportunidad de tene r un profundo efecto en la
rentabilidad, especialmente si incluye compras, distribución y materiales por re cibir. Esta amplia visión de Logística
permite que las empresas maximicen sus beneficios, que se pueden obtener, solame nte integrando todos los aspectos
de su operación.
1.2. El servicio al cliente.
El Servicio al Cliente, el un proceso logístico que abarca una variada gama de f unciones, desde el suministro de
materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo
demanda. En esta etapa predomina la optimización de los beneficios de la logísti ca, con la introducción de un nuevo
criterio calificativo. Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel; más allá de la
noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer
su flujo de caja.
La búsqueda de un equilibrio entre el nivel de servicios y costos plantea serios interrogantes. ¿Hasta qué punto los
costos se vuelven desproporcionados y hasta inalcanzables para la empresa? (Ver figura 1).
La frase "aportan servicios de calidad sin comprometer su flujo de caja", implic a la escogencia de un umbral adecuado
que exprese la cifra en calidad de servicios. Cabe en este momento preguntarse ¿ cuántos de nuestros servicios al
cliente no son vitales y sin embargo los mantenemos aunque nos cuesten mucho?
Los jefes de empresas deben fijar una estrategia que concilie los deseos reales de su clientela y los costos
correspondientes para lograr ganancias razonables.
187 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

El
Servicio al Cliente es sin lugar a dudas, una oportunidad para aprovechar las ve ntajas de consolidar pedidos de
productos de muchas empresas a un mismo comprador, reduciendo así el costo econó mico y administrativo por unidad
de producto entregado y por reclamo o devolución atendida. Los recursos así libe rados se podrán dedicar a las tareas
que incrementen las ventas como son las visitas a clientes importantes, para ase sorarlos en la solución de sus
problemas.
II. Desarrollo.
Para lograr elevar el nivel de servicio al cliente en la empresa, se hace necesa rio crear un procedimiento conformado
por varias etapas interrelacionadas entre si, que han de permitir una adecuada y completa evaluación del nivel de
satisfacción del cliente y la empresa.
A continuación se define el procedimiento que sirve como base al presente trabaj o investigativo, cuyo objetivo
fundamental es orientar y organizar el trabajo de aquellas personas encargadas d e llevar a cabo la elaboración de una
estrategia de servicio al cliente para la Empresa de productos gráficos.
El procedimiento que se conforma, a criterio del autor, abarca "todos" los pasos a seguir para lograr realizar
una estrategia lo más precisa posible y que les permita reaccionar a tiempo ante cualquier perturbación del
sistema, logrando elevar al máximo el nivel de satisfacción de las necesidades y con ello el nivel del servicio al
cliente contribuyendo a la rentabilidad de la empresa y que esta se haga cada vez mas proactiva y eficiente lo
que constituye un reto a la competitividad.
2.1 Procedimiento para elevar el nivel de servicio al cliente en la Empresa de Artes Gráficas de Villa Clara.
En el presente trabajo se desarrolla un procedimiento (Fig.2.1) que permitirá el cumplimiento de los objetivos e
hipótesis de la presente investigación, la cual tiene como aplicación el marco d e la industria de producciones gráficas.
Para cumplir con los requisitos establecidos, el procedimiento general y los pro cedimientos desarrollados en el marco
de esta investigación presentan las cualidades siguientes:
Pertinencia: en función de la posibilidad de ser aplicado integralmente.
Flexibilidad: dada por la posibilidad de aplicarse a otras organizaciones con ca racterísticas no necesariamente idénticas
a las seleccionadas dentro del universo investigado.
Suficiencia:
referida a la disponibilidad de toda la información (y su tratamiento) que se re quiere para su aplicación en la
organización.
Consistencia lógica:
en función de la ejecución de sus pasos en la secuencia planteada en corresponde ncia con la lógica de ejecución de
este tipo de estudio.
Parsimonia: referido a su cualidad de ser simple dentro de la complejidad inherente que pre sentan estos estudios.
Calidad de los resultados: desde el punto de vista del producto final.
Racionalidad: de acuerdo con la relación gasto - beneficio que se requiere para su aplicación .
Perspectiva o generalidad:
dada la posibilidad de su extensión como instrumento metodológico para ejecutar estos estudios en otras
organizaciones dentro de esta rama.
Con todo lo antes expuesto se procede a la definición de las etapas por las cual es está compuesto el procedimiento.
Etapa #1. Determinación de la filosofía de trabajo
Etapa #2. Determinación de la situación actual
ü Análisis de la Empresa
Etapa #3. Estudio del Mercado
ü Definición de la cartera de productos.
ü Definición de la probabilidad de éxito del/los productos en el mercado.
188 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

ü Análisis de las ventas.
ü Representación gráfica de la serie histórica.
ü Definición de la subserie de estimación y control de pronóstico
ü Obtención del modelo de pronóstico.
Etapa #4. Determinación del nivel óptimo de servicio al cliente (NSop).
Etapa #5. Comparación entre NSr < NSop
Etapa #6. Definición de la estrategia de servicio al cliente.
Etapa #7. Definición del Modelo de Inventario que permita cumplir con NSop
Etapa #8. Comparación entre NSr = NSop
Etapa #9. Aplicación de la estrategia y el Modelo
Etapa #10. Seguimiento y Control.
(Ver figura 2).
Todas estas etapas interrelacionadas entre sí, tienen como principio fundamental , lograr un nivel de servicio al cliente,
que permita la satisfacción del mismo, lo cual debe ser el objetivo primordial d e una empresa, su concatenación hace
posible que un cliente satisfecho atraiga a otros clientes, lo que hace posible un aumento de la situación financiera de la
189 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

empresa.
III. Principales Resultados.
Con la realización del presente trabajo pueden arribarse a varios resultados, lo s cuales fueron validados en la empresa
de Artes Gráficas de Villa Clara, y serán expuestos a continuación:
1. Caracterización de la empresa, citando un análisis del Macro y Micro entorno de la misma, quedando conformada
una serie histórica, tanto de las ventas como las demandas por tipo de producto y tipo de cliente, lo que facilita la
segmentación del Mercado y con ello la proyección de la empresa.
2. Identificación de la cartera de productos y servicios de la empresa y su probabilidad de éxito en el mercado.
3. Definición de un modelo de pronósticos para prever las demandas y ventas p or tipos de productos, permitiendo la
toma de decisiones logísticas.
4. Una estrategia de servicio al cliente justa a las condiciones de cada empr esa y que permita la toma de decisiones
ante cualquier perturbación del sistema.
5. Aumento de las ventas por tipo de productos en más de un 50% y con ello el mejoramiento de la situación
financiera de la empresa.
6. Acortamiento de los ciclos pedidos, envíos, facturas.
7. Un nivel de servicio al cliente de mas de un 95%, lo que significa que solo a un 5% de los clientes le son
rechazados por alguna causa sus pedidos.
IV. Evaluación económica del Trabajo
4.1. Aplicación a la empresa de productos gráficos.
El procedimiento antes expuesto y aplicado a las condiciones reales de la empres a de artes Gráficas de Vila Clara, trae
implícito un análisis costo-beneficio, puesto que el hecho de elevar el nivel de servicio al cliente en una empresa implica
el aumento de los costos totales para la misma, sin embargo por concepto de eficiencia también implica aumento de los
niveles de ingresos.
En este caso el nivel de servicio real es de un 80% y el óptimo o deseado de un 95.33%, o sea un aumento
considerable en los niveles de servicios, por tanto los niveles de ventas totale s aumentan desde 2885.2 hasta 3317.98
miles de pesos, el punto óptimo implica una compensación entre el costo y los ingresos y a partir de entonces la
empresa comienza a obtener beneficios considerables.
Se estima que con la aplicación del procedimiento un 15 % de los pedidos que antes eran rechazados sean acogidos
por la empresa y un cliente satisfecho, atrae a otros clientes, con lo que la empresa puede contribuir a su competitividad
y eficiencia.
4.2. Cuota de Mercado de la empresa Artes Gráficas de Villa Clara, antes de implantado el procedimiento.
Cuota de mercado Cuota de mercado

Entidades Ventas m/p (%) (%)
(Antes) (Después)
19.6
Geocuba 1649 19.6
Poligráfico 3854,2 45.9 45.9
190 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Artes Gráficas 2885,2 34.5 37.6
Ing. Industrial Yeni Díaz Ballesteros
Lic. En Matemáticas Heriberto de Jesús Domínguez Rodríguez.
yeni@civc.inf.cu
[1]
Deming, W. Edwards; "Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis"; Editorial Díaz de Santos; Madrid,
1989.
[2] Juran, Joseph M.; "Juran y la Planificación de la calidad"; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1990.
[3] Ishikawa, Kaoru; "¿Qué es control total de la calidad?"; Editorial Normal; Colombia, 1986.
[4] Crosby, Philip B.; "La organización permanece exitosa"; Editorial McGraw-Hill; México, 1988.
[5] Colunga, Davila Carlos; "La calidad en el servicio"; Panorama Editorial; México , 1995; pp.. 21-22.
[6] Colunga, Dávila Carlos; "Administración para la calidad"; Panorama Editorial; M éxico, 1995; p. 68
[7] Viveros, Pérez Jesús Alberto; "Apuntes de Principios y modelos de calidad."; derechos reservados, 2002.
[8] Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; "Administración y calidad"; LIMUSA Noriega Editores; México, 1995; pp. 108-109.
[9] Deming, W. Edwards; op. Cit.
[10] Juran, Joseph M.; op. cit.
[11] Ishikawa, Kaoru; op. Cit.
[12] Crosby, Philip B.; op. Cit.
[13]
Rodríguez Chávez, Celia; Antología de "La calidad personal base de todas las dem ás calidades"; derechos reservados,
2002.
[14] Ibidem.
[15] Ishikawa, Kaoru; Op. Cit.
[16] Rodríguez Chávez, Celia; op. cit.
[17] Acosta González, Maria Elisa; "Proyecto de vida para directivos"; Panorama editorial; México, 1996.
[18] Acosta González, Maria Elisa; op. cit.
[21]
Horovitz, Jacques; "La calidad del servicio. A la conquista del cliente"; Editorial McGraw-Hill; España, 1991; pp. 2-3.
[22] Colunga, Dávila Carlos; "La calidad en..."; p. 25.
[23] Fisher de la Vega, Laura; "Mercadotecnia"; Editorial Interamericana; México, 19 88; p. 175.
[24] Kotler, Philip; "Mercadotecnia"; Editorial Prentice-Hall; México, 1997; p. 656.
[25] Grande Esteban, Idelfonso; "Marketing de los servicios"; ESIC Editorial; Madrid, 1996; pp. 35-38.
[26] Grande Esteban, Idelfonso; op. cit.; p. 28.
191 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

[27] Colunga, Dávila Carlos; "Administración para..."; pp. 25-27.
[28] Shaw, James G.; "El cliente quiere...Calidad"; Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A.; México, 1997; p. 21.
[29] Colunga, Dávila Carlos; "La calidad en..."; p. 89.
[30]
Hayes, Bob E.; "Como medir la satisfacción del cliente"; Oxford University Press México, S. A. de C. V.; México, 1999;
p. 16.
[31] Albrecht, Karl; "La excelencia en el servicio"; Editorial Legis; Colombia, 1991; p. 18.
[32] Albrecht, Karl; op. cit.; p. 19.
[33] Desatnick, Robert L.; "Como conservar su clientela"; Editorial Legis, S. A.; Colombia, 1989; p. 1.
[34] Martín, William B.; "Servicios de calidad al cliente: la cortesía en el trabajo"; Editorial Trillas; México, 1991; p. 37.
[35] Müller de la Lama, Enrique; "Cultura de la calidad de servicio"; Editorial Tril las; México, 1999; p. 56.
[36] Helouani, Rubén; "Manual de los costos de calidad"; Editorial Macchi; Argentina , 1993; p. 18.
[37]
Larrea Angulo, Pedro; "Calidad de servicio: del marketing a la estrategia"; Edit orial Díaz de santos; Madrid, 1991; p. 82.
[38]
Peel, Malcom; "El servicio al cliente: guía para mejorar la atención y la asistencia"; Ediciones Deusto; España, 1991; p.
26.
[39] Grande Esteban, Idelfonso; op. cit.; pp. 322-324.
192 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Actividades Complementarias Unidad 2

El estudiante diseña una estrategia de comunicación para una organización comuni taria en la cual debe tener los
lineamientos dados en el curso.
Por ejemplo, identificar la misión, visión y objetivos de la organización, hacer un diagnóstico de los procesos de
comunicación existentes en la organización, identificar los medios más apropiado s para incluir en la estrategia
propuesta, justificar la estrategia y presentarla como un proyecto de comunicación organizacional con todas los
requerimientos necesario.
El componente creativo es importante para la presentación de su trabajo.
193 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Bibliografía Unidad 2
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
Tibocha Niño, Astrid. Téllez Luna, Héctor. LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA: Una herramienta gerencial para la
comunidad. Bogotá: Unad, 1997.
Betelú, Soledad y otros. Técnicas de trabajo en equipo. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos
Aires.
Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J. Liderazgo y comunicación en la Organización Social. Pontificia Universidad de
Chile. Dirección de Educación a distancia. Santiago de Chile. 1996.
Técnicas participativas para la educación popular. Tomo II. CIDE. Santiago de Ch ile. 1990.
Fischman, David. El espejo del Líder. UPC / El comercio. Oct. 2000.
Dyer, William G. Formación de equipos. Serie del desarrollo Organizacional. Prob lemas y alternativas - 2ª edición.
Keith, Davis. El comportamiento humano en el trabajo. Sexta edición. (primera ed ición en español).
Albrecht, Karl; "La excelencia en el servicio"; Editorial Legis; Colombia, 1991.
Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; "Administración y calidad"; LIMUSA Noriega editores; México, 1995.
Crosby, Philip B.; "La organización permanece exitosa"; Editorial McGraw-Hill; México, 1988.
Colunga, Dávila Carlos; "Administración para la calidad"; Panorama editorial; Mé xico, 1995.
Colunga, Dávila Carlos; "La calidad en el servicio"; Panorama editorial; México, 1995.
Deming, W. Edwards; "Calidad, productividad y competitividad a la salida de la crisis"; Editorial Díaz de Santos; Madrid,
1989.
Desatnick, Robert L.; "Como conservar su clientela"; Editorial Legis, S. A.; Colombia, 1989.
194 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Fernández Arenas, José Antonio; "El Proceso administrativo"; Editorial DIANA; México, 1991.
Ishikawa, Kaoru; "¿Qué es control total de la calidad?"; Editorial normal; Colombia, 1986.
Juran, Joseph M.; "Juran y la planificación de la calidad"; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1990.
Larrea Angulo, Pedro; "Calidad de servicio: del marketing a la estrategia"; Edit orial Díaz de Santos; Madrid, 1991.
Martín, William B.; "Servicios de calidad al cliente: la cortesía en el trabajo"; Editorial Trillas; México, 1991.
Meneses, Jiménez Marcela Lucina; "Apuntes de métodos estadísticos de calidad."; derechos reservados, 2002. (sin
valor comercial).
Müller de la Lama, Enrique; "Cultura de la calidad de servicio"; Editorial Trill as; México, 1999.
Münch Galindo, Lourdes; "Fundamentos de administración"; Editorial Trillas; Méxi co, 1997.
Parra Paz, Erick de la; "La virtud del servicio"; Ediciones fiscales ISEF; México, 1996.
Peel, Malcom; "El servicio al cliente: guía para mejorar la atención y la asistencia"; Ediciones Deusto; España, 1991.
Reyes Ponce, Agustín; "Administración moderna"; Editorial LIMUSA; México, 1992.
Rodríguez Chávez, Celia; Antología de "La calidad personal base de todas las dem ás calidades"; derechos reservados,
2002. (sin valor comercial).
Shaw, James G.; "El cliente quiere...Calidad"; Editorial Prentice-Hall hispanoamericana, S. A.; México, 1997.
Viveros, Pérez Jesús Alberto; "Apuntes de principios y modelos de calidad."; derechos reservados, 2002. (sin valor
comercial)
Documentos
La Comunicación Corporativa. Jorge Escobar Fernández. Instituto Intranex. Vale ncia. Venezuela.
Imagen Corporativa. José Antonio Páez. Caracas, Venezuela.
Imagen Empresarial. Ricardo Flavio Potes. Capítulo cubano de la Asociación Ibero americana de Periodistas
Especializados y Técnicos y miembro de la Asociación Iberoamericana de Periodismo Científico
195 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Artículos en la red
Comunicación Interpersonal y Comunicación Organizacional.
http://www.coninpyme.org/pdf/ComunicacioninterpersonalyComunicacioninterpersonal .pdf
Servicio al cliente:
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
www.idealista.com
http://www.gestiondeventas.com/
www.gestiopolis.com
196 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Este artículo está licenciado bajo GNU Free Documentation License
197 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Comunicacion Organizacional

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Comunicacion Organizacional

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

401119_COMUNICACION ORGANIZACIONAL http://127.0.0.1:51235/temp_print_dirs/eXeTempPrintDir_3iqj8c/401...

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 401119

1 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

NOMBRE DEL CURSO: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

PALABRAS CLAVES: Comunicación Social

Comunicación Corporativa Comunitaria Comunicación Empresarial

INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD

CIUDAD: Bogotá – Colombia

AUTOR: Hever Miguez

UNIDAD ACADÉMICA: Escuela de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades

CAMPO DE FORMACIÓN: Componente Disciplinar

ÁREA DEL CONOCIMIENTO: Ciencias Sociales Artes y Humanidades

TIPO DE CURSO: Teórico – Practico

DESTINATARIOS: Estudiantes del programa de Comunicación Social de la Universidad

COMPETENCIAS GENERALES DE El estudiante reconoce elementos conceptuales y metodológicos que

METODOLOGÍA DE LA OFERTA: A distancia

FORMATO DE CIRCULACIÓN: 1. Formato Digital

DENOMINACIÓN DE LAS UNIDADES Unidad Uno – La Comunicación en la Organización

2 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

3 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

El curso de Comunicación Organizacional correspondiente al componente profesiona l específico del Programa de

• Fundamentar los principios teóricos de la comunicación organizacional.

• Fomentar en el estudiante la generación de estrategias de comunicación o de po rtafolio de servicios comunicativos al

• Propiciar el reconocimiento de estrategias de comunicación para las organizaci ones comunitarias.

Este curso esta compuesto por dos unidades didácticas a saber:

Unidad 1. La Comunicación en la Organización. Donde se reconocen generalidades y perspectivas de la Comunicación

? Heteroevaluación: Es la valoración que realiza el tutor.

- Tutor-estudiante: a través del acompañamiento individual

4 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

5 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

Las competencias necesarias y que promueve el curso son:

COMUNICATIVA: Capacidad de comprender, expresar mensajes y de desarrollar proces os argumentativos, apoyados

6 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

7 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

• Desarrollar habilidades para determinar la comunicación organizacional.

8 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

• Identificar en la formulación y aplicación de estrategias de comunicación orga nizacional un componente articulador de

• Orientar el uso de estrategias de comunicación organizacional en las comunidad es.

• Identificar elementos metodológicos de la comunicación corporativa al interior de una organización especialmente

• Reconocer las ventajas competitivas de una correcta comunicación.

9 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

• Reconocerá la fundamentación teórica y conceptual de la comunicación organizac ional.

• Distinguirá y determinará los requerimientos de una correcta comunicación orga nizacional.

• Demostrará que hace uso de estrategias de comunicación acordes a la identidad de la organización.

10 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

• El estudiante comprende e interpreta el concepto de "comunicación organizacion al" y "comunicador organizacional".

• El estudiante reconoce el campo de acción y el papel del comunicador organizac ional.

• El estudiante identifica situaciones en las cuales aplica la comunicación organizacional.

• El estudiante identifica y determina los requerimientos de la comunicación org anizacional.

11 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

La Comunicación Organizacional desde la

FORMAS DE 1.Comunicación · La Comunicación Interna

2. Cultura · Flujos de Comunicación

· Hacia una cultura organizacional

3. Comunicación · Imagen Corporativa

12 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

13 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

14 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

En la modalidad a distancia y en el sistema de créditos académicos el trabajo académico comprende el estudio

15 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

16 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

17 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.

18 of 197 04/08/2008 12:29 p.m.