Cours de Domaine de Gestion

REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Paix-Travail-Patrie
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
UNIVERSITE DE NGAOUNDERE
INSTITUT SUPERIEUR YERIMA DEWA

L’excellence au service du Septentrion
COURS DE DOMAINE DE
GESTION SOCIALE
Deuxième année de Brevet de Technicien Supérieur en Gestion des

Ressources Humaines
Cours préparé et dispensé par :

GUIDKAYA ZAMBA François
Tel : (237) 655 06 58 00

E-mail : guidkayazamba@yahoo.fr
PLAN DU COURS
CHAPITRE I : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS L’ENTREPRISE
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT ET LA GESTION DES CONTRATS DE TRAVAIL
CHAPITRE III : LA GESTION DE LA REMUNERATION DU PERSONNEL
CHAPITRE IV : L’ANALYSE DE LA MASSE SALARIALE DANS L’ENTREPRISE
CHAPITRE V : LA GESTION DES CONGES ET INDEMNITES AU TRAVAIL
CHAPITRE VI : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS, DES EFFECTIFS ET

DES COMPETENCES
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Citeaux J-P (2002), Gestion des ressources humaines : principe généraux et
cas pratique, 4ème édition, Ed Armand colin, Paris-France.
Fabi B. et Garand (2004), La gestion des ressources humaines, dans les PME,
bilan et perspectives, sous la direction de Julien P. A., 3ème édition, Les
Presses Inter-Universitaires et Economica, p. 255- 303.
Gnakpa V. (2005), La gestion des ressources humaines : comprendre les
principes essentiels, 4ème édition, avril 2005, 184 p, Abidjan (Côte d'ivoire).
Guidkaya Z., Mamma Wappouo B., Halilou M. (2018), « Conception
pratique de la gestion des ressources humaines : De la gestion sociale au
pilotage sociale par les cas », Editions Universitaires Européennes, 272p.
Lethlleux L. (2011), L’essentiel de la gestion des ressources humaines, 5ème
édition, GUALINO éditeur (Extenso édition), paris-France.
Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 1

INTRODUCTION GENERALE
« La véritable richesse de l’entreprise ne se

mesure pas à ses profits mais à la culture et à la richesse
intellectuelle de ses hommes. »
Les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Le rôle
d'un professionnel des ressources humaines consiste à obtenir du personnel une prestation de
qualité. Pour cette raison, il faut s'appuyer sur une organisation optimale, sur des
collaborateurs expérimentés et surtout sur une politique dynamique de Gestion des Ressources
Humaines (GRH). La fonction ressources humaines a connu plusieurs mutations engendrées
par les changements de l’environnement de l’entreprise. Parmi les raisons qui ont induit ces
changements : rendre la fonction RH plus efficace afin de permettre à l’entreprise d’être plus
performante. Etant que le cours de domaine de gestion sociale est une suite du cours
d’introduction à la gestion des ressources humaines, un retour sur les différentes composantes
et acteurs de la GRH est nécessaire avant d’aborder de façon plus pratique la gestion des
ressources humaines au sein de l’entreprise.

CHAPITRE I : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS
L’ENTREPRISE
La gestion des ressources humaines est un concept qui a fortement évolué depuis les
premières théorisations de l’école des relations humaines avec les travaux pionniers d’Elton
MAYO, fût-ce sémantiquement. Préalablement appelée « service du personnel » au début de
son apparition, elle a été remplacée par l’acronyme GRH, du fait principalement de
nombreuses activités qui lui sont concédées et du fait également de sa contribution à la
gestion performante de l’entreprise d’une part et du fait de la professionnalisation des aspects
ressources humaines de l’entreprise d’autre part. Il est donc bien loin le temps où il suffisait –
simplement et sans réflexion aucune – de sélectionner (peut-être) la bonne personne pour
occuper une fonction vacante au sein d'une structure, qu'elle soit publique ou privée et de la
payer correctement.
I. Les composantes de la fonction ressources au sein de l’entreprise
La fonction " gestion des ressources humaines " recouvre quatre grands domaines qui
peuvent être assez nettement identifiés : L’administration du personnel qui est principalement
le support managérial de l’entreprise ; les relations sociales dans le cadre d’une anticipation et
d’une prévision des relations conflictuelles entre les employés ; la gestion et le développement
des ressources humaines dans le cadre de l’amélioration des compétences par la formation
continue et le développement de l’employabilité des salariés dans l’entreprise ; l’organisation
du travail et de la vie au travail dans le cadre de l’amélioration de la qualité du climat social et
des relations interpersonnelles dans l’entreprise.
A. L’administration du personnel
La gestion administrative du personnel constitue, à l’évidence, le support et la base de

la gestion du personnel : le respect du droit des agents, la qualité et la fiabilité des
informations qui leur sont données par les gestionnaires - qu’il s’agisse de la nature et de la
portée de leurs droits et de leurs devoirs, de l’évolution de la réglementation qui leur est
applicable - sont autant de conditions préalables à toute action dans le domaine de la GRH.
C’est une dimension de la GRH qui recouvre l’ensemble des tâches liées aux aspects
juridiques et administratifs de la fonction. Des prémisses du recrutement (organisation

juridique et administrative des concours) à la constatation des droits et à la préparation des
états nécessaires à la liquidation de la pension, il s’agit de suivre et de réaliser la mise en
œuvre juridique et administratif de l’ensemble des opérations statutaires et non statutaires
requises par la gestion administrative des grades et des emplois au sein de l’entreprise : il
s’agit évidemment de la gestion du dossier des salariés dans l’entreprise depuis son
intégration par le recrutement jusqu’à la cessation de l’emploi en passant par un suivi de la
carrière au sein de la structure.
B. Les relations sociales
C’est le domaine des relations de l’administration avec les partenaires sociaux et tout
particulièrement de la gestion du paritarisme. Qu’il s’agisse de l’organisation des élections
professionnelles, de la constitution des instances paritaires (commissions administratives
paritaires, comités techniques paritaires,...), de leur convocation dans le respect des formes et
des délais, des conditions légales de leur fonctionnement et des suites de leurs avis, des
conditions d’exercice des droits syndicaux (affichage syndical, réunions d’information
syndicale, décharges d’activité,...), la prise en charge des relations sociales suppose une
maîtrise effective des règles applicables en matière de couverture syndicale. Mais celle-ci ne
se limite pas au respect des droits des élus du personnel et des syndicats, ni même à la
convocation effective des instances paritaires, elle s’accompagne de la responsabilité de
" faire vivre " le paritarisme et d’organiser ou d’assurer la continuité du dialogue social dans
l’administration en dépassant le côté formel propre aux instances paritaires, en ouvrant de
nouveaux champs de travail en commun avec les syndicats.
C. La gestion et le développement des ressources humaines
Cette partie de la GRH est aujourd’hui encore assez peu développée, en particulier
dans l’administration. Or elle recouvre des champs essentiels concernant tant la gestion
collective (suivi et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) que la gestion
individuelle ou individualisée : notation et évaluation des employés en vue d’une gestion plus
personnalisée, d’une formation à la carte et d’une mobilité bien définie. Plus généralement
tout ce qui touche à la responsabilisation, à la valorisation et à la motivation des employés
dans une entreprise relève de la gestion et du développement des ressources humaines. Cet
aspect de la GRH comporte aussi des missions de conseil, tant vis-à-vis des services
" employeurs " que des employés, parallèlement ou dans le cadre de la mise en œuvre de
pratiques d’évaluation (orientation de carrière, choix de mobilité, promotion interne,

formation). Le développement des ressources humaines enfin doit prendre appui sur une
véritable gestion prévisionnelle. En effet, face aux nécessités de s’adapter à de nouvelles
missions, aux évolutions technologiques, organisationnelles et administratives, il est
indispensable pour l’administration de parvenir à une réelle gestion prévisionnelle des
emplois, des effectifs et des carrières pour une gestion stratégique des ressources humaines.
Cette exigence s’impose plus encore pour l’administration que pour le secteur privé du
fait qu’elle est tenue de s’adapter en jouant sur le " stock " de ses effectifs (en mettant l’accent
sur la formation continue ou sur la mobilité) et non, comme le fait le secteur privé
essentiellement, par les flux d’entrée et de sortie des personnels.
C’est un domaine de la GRH qui exige à l’évidence un investissement particulier,
notamment en termes d’élaboration et de maîtrise des outils à mettre en œuvre, mais surtout
de méthode et de stratégie de mise en place, l’objectif prioritaire devant être de diffuser chez
les gestionnaires une véritable culture de gestion prévisionnelle.
D. L’organisation du travail et de la vie au travail
Ce domaine recouvre l’ensemble des attributions et des compétences de la GRH qui

concernent l’organisation du travail, la répartition des tâches et des moyens, la gestion du
temps et des espaces. Il rencontre les préoccupations de définition et d’explicitation des
organigrammes, la pratique des délégations et ses outils. Il est, bien sûr, concerné par la mise
en œuvre des préoccupations d’ergonomie du travail (amélioration des conditions de vie et du
climat de travail dans l’entreprise), ou, ce qui n’est pas sans rapport, par l’organisation
spatiale des locaux d’activité ou des bureaux. Cette partie de la GRH a naturellement pour
objet de prendre en charge l’amélioration des conditions de travail, les questions d’hygiène et
de sécurité, la santé (médecine d’hygiène de prévention). On y inclut généralement le suivi de
l’action sociale, quel que soit son mode d’organisation (gestion directe en régie de l’emploi
des crédits sociaux, gestion associative, gestion paritaire) : logement, restauration, vacances et
bien d’autres Et l’on connaît l’importance de cette fonction pour la santé physique, morale et
psychologique des personnels.
II. Les acteurs impliqués dans la fonction RH et leurs responsabilités
La fonction GRH dans sa conception rénovée concerne un ensemble d’acteurs (et pas
seulement les spécialistes), acteurs dont les rapports sont étroitement articulés les uns par
rapport aux autres et dont les rôles et les responsabilités respectifs sont à préciser, dans le
cadre d’une politique de valorisation des hommes et des femmes en charge de la conduite de

l’entreprise vers la croissance et la pérennité. Ces acteurs sont entre autres, les professionnels
de la gestion des ressources humaines et les non professionnels de la gestion des ressources
humaines. Nous faisons d’abord un commentaire de ces différents acteurs avant d’entrée dans
une synthèse éléments par éléments que ce soit en interne comme en externe.
A. Les professionnels de la GRH
En premier lieu, bien entendu, figurent les professionnels de la GRH, c’est-à-dire les
directeurs des ressources humaines et leurs collaborateurs ainsi que les DRH dans les
différentes entreprises. Ceux-ci ont la charge de la définition d’une politique de GRH et du
pilotage de la fonction GRH dans toutes ses composantes. Mais outre cette dimension
stratégique, ils assument ce qui relève de l’administration et de la gestion du personnel dans
ses dimensions statutaire et réglementaire. Il s’agit là du socle de la GRH qui exige des
connaissances et des compétences spécifiques ainsi qu’un bon niveau d’expertise juridique et
qui requiert aussi une organisation de sa prise en charge garantissant l’efficacité dans la mise
en œuvre des diverses procédures entreprises. N’oublions pas de mentionner qu’une " bonne
GRH " c’est d’abord celle qui va garantir le respect des droits des employés, des décisions
administratives prises en temps et en heure en tenant compte des idées multiples de
l’ensemble des parties prenantes dans l’entreprise : que signifierait, en effet, une politique de
valorisation des ressources humaines dans un service où, par exemple, les promotions des
employés et l’évolution de poste, seraient prises avec des retards notables, où les décisions
individuelles seraient prises en méconnaissance des effets sur l’environnement global de
l’entreprise ?
B. Les non professionnels de la GRH
A côté des professionnels de la GRH, l’autre maillon essentiel dans la chaîne de

gestion des ressources humaines est constitué par l’ensemble des dirigeants et l’encadrement
opérationnel. Si l’administration et la gestion du personnel dans ses dimensions statutaires et
réglementaires constitue le socle de la GRH, l’attention portée au " facteur humain " est
l’autre exigence majeure de la fonction personnelle. La GRH n’est pas seulement l’affaire de
spécialistes. C’est une fonction partagée et aucun agent en charge d’une fonction
d’encadrement ne peut s’exonérer de cette responsabilité.
Fonction stratégique parmi d’autres, la GRH est pour tout dirigeant, tout cadre
opérationnel une composante de sa responsabilité globale. Concrètement, on peut la décliner
autour des fonctions de GRH de proximité centrée sur ce qui relève du développement des

ressources humaines, en particulier la responsabilisation, l’évaluation, le conseil, la formation,
la valorisation, et relevant de l’organisation de la vie au travail. La bonne prise en charge de
ces responsabilités en matière de GRH exige une formation adaptée visant à modifier en
profondeur les pratiques quotidiennes de gestion des employés au sein d’une entreprise.
C. Présentation des parties prenantes internes et externes à la gestion

des ressources
De la même manière qu’on ne peut parler de la gestion des ressources humaines sans
faire allusion à des pratiques très évidentes dans la conduite de la politique générale de
l’entreprise, de cette même façon, on ne peut mettre de côté la réflexion sur l’implication des
parties prenantes dans les décisions organisationnelles. De façon générale, on peut entendre
par parties prenantes un ensemble d’individus ou de partenaires qui peuvent être influencés ou
qui influencent tout ou partie des procédures décisionnelles dans le cadre de la gestion de
l’entreprise. En effet, ce sont des individus ou des groupes qui interagissent parfois de
manière coopérative d'autres fois de manière conflictuelle. Leur fragile interaction aboutit à
des décisions, à des pratiques qui sont importantes à la fois pour une l'entreprise elle - même
et pour les salariés.
Chaque acteur a son propre intérêt, rien n'est intangible, il y a une multiplicité de
points de vue. Tout dépend des jeux entre les acteurs, des équilibres et des forces qui régissent
ces relations. Ces sont aussi internes qu’externes.
1. Les acteurs internes à la fonction ressources humaines
Différentes parties prenantes peuvent être recensées et apparaissent comme

incontournables dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. L'entreprise
n'est pas totalement définie, elle est le résultat des interactions entre les acteurs, l'action
n'étant pas toujours univoque, il n'y a pas forcément consensus et c’est même ce dernier point
qui donne de l’importance grandissante à cette notion de parties prenantes. Parmi ces
différents acteurs, nous pouvons classifier, d’une part, les partenaires qui sont nantis d'un
pouvoir de décision, formalisant des visions à suivre, soit par leur position hiérarchique ou
leur rapport avec les autorités de tutelle et, d'autre part, les acteurs qui conseillent ou
exécutent, mais ne participent pas directement au processus de prise de décision, mais qui
sont chargés, chacun en ce qui le concerne, de la mise en œuvre de ces décisions.
Toutefois, il est important de faire une petite distinction, entre la direction générale et
la fonction RH, d'abord dans le sens que cette fonction RH ne fait pas forcément partie de la

direction générale, mais aussi dans le sens que qu'elle peut avoir ses intérêts propres et qu'elle
peut chercher à faire implémenter une pratique de gestion participative à la direction générale
de l’entreprise. La fonction RH permet dans une certaine mesure de soutenir des actions
d’intérêts et de répondre de façon plus directe possible aux questionnements des dirigeants.
D’un autre côté, les représentants du personnel sont à distinguer du personnel. Ces derniers
expriment des avis qui peuvent être en accord ou en décalage avec les opinions individuelles
ou collectives du personnel et cette représentation peut se faire de manière très diversifiée.
Les partenaires internes prennent la configuration suivante :
Direction
générale
Fonction Ressources Représentant du

Humaines personnel
Encadrement Personnel
a. La direction générale
Les politiques et les pratiques de gestion des ressources humaines sont très différentes
selon le mode de gouvernance des individus composant la direction de l’entreprise. C'est vrai
notamment dans les organisations privées pour lesquelles, les biens de l’entreprise se
confondent aux biens du propriétaire. Le mode de direction de l’entreprise peut varier
également en fonction de la structure du capital surtout dans les PME familiales où le pouvoir
de décision est concentré entre les mains du propriétaire. C'est dans ces structures que l'on
peut trouver des pratiques de GRH très informelles, mais parfois très innovantes du fait de la
vision du décideur. On trouve également dans cette catégorie des dirigeants qui ne
s'embarrassent pas forcément de préoccupations liées à la GRH en adoptant une attitude
paternaliste ou en commettant des abus de pouvoir. À côté de ce type d'organisation, nous
pouvons trouver de moyennes entreprises avec un capital peu réparti, organisations peu
médiatisées et qui développent des politiques fondées sur une fidélité ou ancienneté avec une
attention portée aux compétences.
Au sein de la grande entreprise, souvent employant un nombre élevé d’employés, avec
un fort turn-over des cadres dirigeants soumis parfois à des pressions du marché très

concurrentiel. Les objectifs de la GRH sont alors la flexibilité, avec la mise en place d’outils
tels que les entretiens ou les politiques de rémunération individualisée. On voit bien au travers
de cette énumération rapide qu'il y a des modèles très différents suivants le type de direction
générale. La répartition du pouvoir influence la nature des politiques de GRH mises en œuvre.
b. L’encadrement des salariés
C'est un acteur de plus en plus flou et dont la catégorie est de plus en plus éclatée.
L'encadrement des employés est lui-même composé de groupes très divers selon les diplômes
obtenus (on parlera principalement du niveau d’étude), le sexe, l'âge et également
l’expérience de ces derniers en rapport avec ce que poursuit l’entreprise dans sa stratégie. Les
politiques sont alors développées autour d'une individualisation répondant à ces fortes
disparités. Certains membres vont chercher à jouer un rôle essentiel auprès des salariés dont
ils ont la responsabilité, d'autres au contraire vont intervenir uniquement par obligation en
estimant que leur destinée est ailleurs. La composition de l'encadrement, son engagement, sa
capacité à intervenir dans le processus de décision sont autant d'éléments déterminants de la
réussite du projet que l’entreprise cherche à atteindre. Nous ne cesserons de le dire, la
dimension personnelle (qui regroupe en fait les convictions personnelles, et les expériences
acquises par ces encadreurs) joue un rôle certain sur la qualité du management, en dehors
même de la politique officielle de l'entreprise.
c. La représentation du personnel
Très rarement retrouvé dans les entreprises, la représentation des employés fait
allusion à l’ensemble des individus dont l’activité principale est de répondre aux attentes des
employés auprès de la direction générale de l’entreprise. Ce sont en fait des individus qui
écoutent les doléances des collaborateurs employés, les analyses avec l’intervention de ces
employés eux-mêmes et prend des initiatives pour une discussion profonde avec le collège des
encadreurs en vue de poser sur la table l’ensemble des revendications prononcées par les
employés. Cette fonction est très importante dans une entreprise et minime de ce fait
l’existence des conflits dans le cadre de la gestion quotidienne de l’entreprise.
d. Le personnel
Le personnel, quant à lui, est traversé par les évolutions et contradictions de la société
en général. Il devient de plus en plus difficile de prévoir ses comportements dans une société à
fort individualisme. Comme le dit un philosophe, « l’homme est ondoyant et divers ». Dans ce

sens, dire qu’on parvient à comprendre l’employé n’est pas chose facile d’autant plus que ce
dernier peut dire oui aujourd’hui au mode de management de l’entreprise et revenir dire non
surtout s’il trouve mieux ailleurs. Il attend donc pleine de chose de la part de la fonction
ressources humaines en vue d’une réponse à ses préoccupations en matière de la qualité de vie
au travail.
2. Les acteurs externes à la fonction ressources humaines
Plusieurs acteurs agissent et influencent les décisions ressources humaines dans une
entreprise malgré le fait qu’ils ne soient pas en interne dans l’entreprise. Le schéma suivant
donne la structuration de ces acteurs avant de proposer un commentaire détaillé des attentes
de ces derniers.
Les pouvoirs
publics
Les syndicats salariés Les organisations

patronales
Les clients Les collectivités
a. Les pouvoirs publics
Ils jouent un rôle important, celui d'arbitre supérieur qui intervient dès que les choses
vont mal (garant de l'ordre public social). Cette conception existe encore, même si leurs
interventions sont de nature variable (obligations par le biais de la réglementation, incitations
diverses et bien d’autres). Le pouvoir public intervient en effet dans la coordination de la
relation entre les entreprises et leurs employés à travers les pratiques ressources humaines
depuis l’embauche jusqu’à la clôture du contrat de travail en passant par la gestion des
carrières, des congés, de la rémunération et pleines d’autres pratiques d’optimisation de la
performance de l’entreprise.
b. Les organisations salariales
Les syndicats de salariés sont, on le sait, des instances de résolution des différends
entre les employés d’une structure et la direction générale. Malgré le fait que certaines
organisations soient parfois peu impliquées dans les pratiques de GRH proprement dites, au
nom du principe que la gestion, « c'est l'affaire du patron », ces dernières méritent leur

présence au sein d’une structure d’autant plus qu’au regard des organisations syndicales, les
conflits entre le personnel et instances de direction au sein d’une structure sont réduits au
centuple. Ce n’est pas pourtant facile pour une direction d’attribuer à ces responsables
syndicaux tout leur rôle simplement parce que l’idée centrale est que la gestion des employés
revient à l’entreprise et non pas aux syndicats, comme beaucoup le pensent.
c. Les organisations patronales
Les organisations patronales sont en effet chargées de collecter des fonds de la part des
entreprises au titre des retenues sur salaires et de la pension vieillesse et d’invalidité décès
(PVID). Ces organisations sont d’une importance capitale dans le cadre de la relation
employé-entreprise simplement parce que le mode de management des ressources de
l’entreprise doit être organisé en droite ligne avec les recommandations de ces organisations
patronales. Ces organisations sont également chargées de veiller à la régularité du versement
de ces cotisations sociales, à la régularité de l’immatriculation de l’ensemble des employés au
registre des employés affiliés et d’agir pour le bien-être des employés dans le cadre de leurs
relations d’emploi.
d. Les autres acteurs externes
Chez ces acteurs externes, le paysage change considérablement. De nombreux acteurs

apparaissent : les consultants (qui diffusent des outils et pratiques), les entreprises de travail
temporaire (qui ne se bornent pas à « placer » des intérimaires). N'oublions pas que la GRH
est aussi un marché. Le développement de la sous-traitance, les entreprises en réseaux
suscitent également la multiplication des interlocuteurs :
- Les consultants : ils constituent un nouvel acteur externe. Ils interviennent sur un
marché sur lequel se développent des outils, des méthodes caractéristiques des bonnes
pratiques ;
- Les entreprises de travail temporaire : elles constituent également un nouvel
acteur qui recrute, assure parfois de la formation et intervient de plus sur le marché du
recrutement. La gestion du personnel est parfois sous-traitée ou déléguée à ces entreprises ;
- Les clients : ils sont aussi des acteurs importants, notamment dans les entreprises
de services. Les exigences de plus en plus fortes des clients conduisent à des décisions de
gestion ayant des répercussions directes sur la situation des salariés, leurs compétences, leurs
horaires de travail. C'est le cas des salariés en relation directe avec un client (hôtellerie,
restauration, commerce et distribution, santé et bien d’autres). C'est aussi le cas des salariés en

régie, des intérimaires, et bien d’autres. L'employeur, s'il reste juridiquement responsable,
n'est parfois plus le véritable décideur. Cela nous fait penser que les outils de GRH ont
souvent été pensés dans le cadre habituel d'une organisation aux frontières et aux lignes
hiérarchiques claires, ce qui est de moins en moins vrai. Ceci est également visible en matière
de droit du travail ;
- Les collectivités territoriales : elles interviennent non seulement parce qu'elles ont
de la GRH à effectuer en tant qu'organisation, mais surtout parce qu'elles exercent une
influence sur les décisions qui sont prises au sein des entreprises. La gestion des compétences
s'appuie beaucoup sur des financements locaux.

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT ET LA GESTION DES
CONTRATS DE TRAVAIL
Deux des enjeux cruciaux à la GRH consistent à recruter une main-d'œuvre

compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et satisfaits. Le
succès économique et social d'une entreprise en dépend. À cette fin, les DRH doivent se doter
d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, après avoir planifié adéquatement
leurs besoins de main-d’œuvre, les entreprises doivent dénicher des candidats qui possèdent
un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir - être et des valeurs cohérentes avec les
missions de l'entreprise pour ensuite préparer un contrat de travail. Dans ce chapitre, il est
important de faire un point sur le processus de recrutement et les formalités relatives à
l’exécution du contrat de travail.
I. Le processus de recrutement du personnel dans l’entreprise
Le processus de recrutement est fortement lié à la stratégie de l'entreprise. Cette tâche

n'est pas simple et représente un défi de taille dans un contexte où les exigences de la main-
d’œuvre envers les employeurs sont de plus en plus élevées. Pour l’entreprise, le recrutement
contribue à atteindre des objectifs clefs :
- Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné.
- Augmenter le bassin de connaissances et d'habiletés par l'ajout de nouvelles ressources
- Augmenter la capacité de l'entreprise de répondre à la demande.
Tout cela passe par un certain nombre de démarches.
A. Etape 1 : Analyse du besoin de main-d’œuvre
Il est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de main-d’œuvre

avant de procéder aux étapes du recrutement. Cette étape est habituellement réalisée lors de la
planification des besoins en RH. Se pose alors un certain nombre de questions :
- Pour quelles tâches ou pour quels projets avons-nous besoin de personnel
supplémentaire ?
- Quand en avons-nous besoin ?
- Combien de personnes avons-nous besoin ?
Lors de l'analyse, il est important de préciser les compétences recherchées chez les
candidats. Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l'emploi, la

rémunération prévue et l'établissement du profil du candidat recherché. De même, les
exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l'expérience souhaitées, la maîtrise
de certains outils...Le profil du poste est très important dans la planification des projets de
l'organisation du travail.
B. Etape 2 : Le Recrutement
Le profil du candidat déterminé, il est conseillé de choisir plusieurs sources de

recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels.
- Les sources internes de recrutement

Evidemment, les candidats à considérer sont les personnes déjà à l'emploi de la
structure. Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat
du travail ainsi que sur la motivation des employés. Toutefois, le fait de limiter uniquement
aux candidatures internes comporte quelques inconvénients. D'abord, il restreint l'apport de
sang neuf, d'idées originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empêche l'entreprise de
pouvoir bénéficier de candidats externes potentiellement plus expérimentés et plus qualifiés.
- Les sources externes de recrutement

Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l'intérieur
de la structure, celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe. Ces sources
sont : les candidatures non sollicitées, les annonces d'offres d'emploi, les agences privées, la
presse écrite, les salons et foires de l'emploi, les sites de recherche d'emploi via internet.
C. Etape 3 : Présélection des candidats
La présélection des candidats consiste à faire le tri entre tous les dossiers reçus. Il est
important de se référer au profil élaboré à la première étape afin de s'en tenir aux critères
d'évaluation choisis. L'objectif est de parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et
de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels. Après avoir retenu les candidats les plus
intéressants, ceux-ci doivent être joints par téléphone afin de fixer une entrevue. Il est
souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer que l'entreprise
ne conservera pas leur candidature. Cette pratique démontre que l'entreprise respecte
l'ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incitent à continuer de s'intéresser à
l'organisation.

D. Etape 4 : Rencontre de Sélection
Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d'entrevue de sélection permettant
d'évaluer les différents candidats en fonction des mêmes critères. L'entreprise mettra sur pied
un comité de sélection afin d'obtenir des opinions différentes sur les candidats. Le comité de
sélection aura la responsabilité d'établir les principaux critères à faire ressortir lors de
l'entrevue. On peut également faire appel à un consultant en recrutement afin de bénéficier
d'un regard neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien à la démarche de sélection et de
recrutement. L'entrevue de sélection vise à évaluer le savoir -être du candidat et à recueillir les
informations permettant d'évaluer sa capacité à évoluer dans l'entreprise. On le questionne sur
ses champs d'intérêt, ses valeurs, ses réalisations passées, sa motivation et on le fait réagir à
des mises en situation. Normalement, cette première entrevue devra durer entre 45 minutes et
une heure.
E. Etape 5 : Réflexion faisant suite à l'entrevue
Lors de la période de réflexion faisant suite à l'entrevue, il convient de confronter les

perceptions de chaque membre du comité de sélection. Si nécessaire, il est d'usage de
convoquer la personne pour une deuxième entrevue. Lors de cette seconde entrevue, on
utilisera des techniques de mises en situation et des tests pratiques liés à l'emploi. Ces tests
maison visent à examiner les connaissances et les habiletés des candidats au regard des
exigences du poste.
F. Etape 6 : Décision d'embauche et Signature du contrat
L'étape finale est la décision d'embaucher ou non le candidat. La décision repose sur
cinq dimensions :
- Les Compétences (formation, pratique, savoir-faire et expérience)

- Les caractéristiques personnelles (savoir être)
- La motivation (attitude, comportements, réactions lors de l'entretien).
- La faculté d'adaptation (la perception de soi-même et de celle des autres permet de
préciser les chances d'intégration dans l'organisation et la compatibilité avec les
membres de l'équipe)
- Les références.

II. La gestion des contrats de travail au sein d’une entreprise
Le contrat de travail est un type de contrat par lequel une personne (l'employé)
s'engage à effectuer un travail pour un autre (l'employeur) moyennant une rémunération. C’est
en quelque sorte une convention par laquelle une personne, le salarié, s'engage à travailler
pour le compte et sous la direction d'une autre, l'employeur, contre rémunération. Pour qu'un
contrat de travail soit reconnu comme tel sur le plan juridique, il faut, selon la jurisprudence,
la réunion de trois critères : une rémunération (qui peut être versée aussi bien en argent qu'en
nature), une prestation de travail et un lien de subordination juridique entre les cocontractants
(l'employeur et le salarié). Comme typologie, nous pouvons citer :
A. Contrat de travail à durée indéterminée (CDI)
Le contrat de travail à durée indéterminée “est la forme normale et générale de la

relation de travail". Le CDI ne prévoit pas d’échéance, c’est sa principale caractéristique. Cela
ne signifie pas que le salarié est embauché à jamais : les contractants s’engagent à respecter
les clauses du contrat, mais peuvent y mettre un terme unilatéralement ou d’un commun
accord, sous conditions (démission, licenciement ou rupture conventionnelle assorti(e) de
préavis et d’indemnités éventuelles).
B. Contrat à durée déterminée (CDD)
Le contrat à durée déterminée prévoit un terme ou une date de fin. Il est donc
temporaire et doit être conclu pour une raison précise expliquée dans le contrat
(remplacement, accroissement temporaire d’activité, etc.). Il peut être renouvelé deux fois
(sous conditions) et, à moins d’être transformé en CDI, sa fin donne lieu au versement
d’indemnités (prime de précarité), sauf exception. Si le cadre légal n’est pas respecté ou si
l’employeur conserve le salarié au-delà de l’échéance, le contrat peut être converti en CDI. Il
existe des variantes du CDD, comme le CDD "à objet défini" réservé aux ingénieurs et aux
cadres, ou encore le CDD "senior".
C. Contrat de travail temporaire (CTT ou contrat d'intérim)
Le contrat de travail temporaire (CTT ou contrat d'intérim) est conclu pour l’exécution
d’une tâche précise et momentanée (une "mission") dans les cas énumérés par la loi. Ce type
de contrat requiert l’intervention d’un tiers, une entreprise de travail temporaire (ETT, ou
agence d’intérim), qui fait office d’intermédiaire entre le salarié et l’entreprise "utilisatrice".
D’où la signature de deux contrats : celui conclu entre l’agence et l’entreprise, et celui conclu

entre le salarié et l’agence. Pendant la mission, le salarié est placé sous l’autorité de
l’entreprise. Chaque nouvelle mission implique la signature de nouveaux contrats. Le CTT se
décline parfois en CDI "intérimaire", qui compte des périodes travaillées et chômées, et
garantit un salaire mensuel minimum.
D. Contrat de travail intermittent
Le contrat de travail intermittent est conclu pour des emplois permanents qui se
caractérisent par une alternance entre périodes travaillées et chômées (activités liées à la
formation, au spectacle, aux saisons, aux rythmes scolaires, au tourisme…). Il s’agit d’un CDI
avec plusieurs clauses obligatoires comme la durée annuelle minimale du travail du salarié,
les périodes travaillées et la répartition des heures de travail. Une convention ou un accord
collectif doit impérativement en autoriser le recours pour permettre à l’employeur de le
proposer. Il est à distinguer du CDD dit "d’usage", réservé aux intermittents du spectacle.
E. Contrat en alternance
Le contrat en alternance mêle travail et formation. Il permet de se former et d’obtenir

une qualification. Il se décline en : contrat d’apprentissage : CDD de six mois à trois ans (CDI
parfois) selon le diplôme d’Etat préparé (CAP, BAC, DUT, BTS, Licence, Master…) ou le
titre à finalité professionnelle inscrit au répertoire national des certifications professionnelles
(RNCP), ouvert aux jeunes de 16 à 25 ans révolus (dès l’âge de 15 ans dans certains cas)
; contrat de professionnalisation : CDD de six mois à un an (voire deux dans certains cas) ou
CDI permettant l’acquisition d’une qualification professionnelle (diplôme, titre, certificat de
qualification professionnelle…) reconnue par l’Etat et/ou la branche professionnelle, ouvert
aux jeunes de 16 à 25 ans révolus et aux demandeurs d’emploi de plus de 26 ans. Le contrat
en alternance appartient à la famille des contrats "aidés" destinés à favoriser l’insertion
professionnelle des jeunes et des demandeurs d’emploi.
F. Le contrat à temps partiel
Tous les types de contrats de travail peuvent s’appliquer à temps partiel, c’est-à-dire
sur la base d’une durée de travail inférieure à la durée légale hebdomadaire (40 heures),
mensuelle (173.33 heures annuelles). Un salarié à temps partiel est autorisé cumuler les
employeurs, mais la somme des durées du travail ne doit pas excéder les durées légales
maximales.

CHAPITRE III : LA GESTION DE LA REMUNERATION DU
PERSONNEL
La rémunération est un sujet de plus en plus au centre des débats concernant la gestion
des ressources humaines, son importance découle de deux faits essentiels, d’abord son
implication dans l’environnement interne de l’entreprise à savoir sa stratégie de gestion, son
cycle de vie, son évolution sur le marché ou encore son environnement externe notamment le
cadre juridique du travail, la conjonction économique et l’activité syndicale. Le deuxième fait
réside dans la part considérable qu’occupent les rémunérations dans les coûts de production
qui peuvent atteindre dans certains secteurs 70%, ce qui fait d’elle un élément décisif en
matière de compétitivité. Dans ce chapitre, plusieurs points sont abordés notamment la
définition de la rémunération et les objectifs d’une bonne politique de rémunération du
personnel, le calcul des éléments du salaire et la conception du bulletin de paie pour chaque
employé.
I. Définition et objectifs d’une bonne politique de rémunération du

personnel
Comprendre la rémunération et comprendre l’intérêt d’une bonne politique de

rémunération du personnel est important et évidente à mettre en œuvre pour améliorer le vécu
quotidien des employés au sein de l’entreprise. En effet, la rémunération met en évidence le
fait que l’employé qui contribue à la relation d’emploi dispose des attentes qui recouvrent la
contrepartie du travail effectué. Qu’entend-t-on par rémunération et quels sont les objectifs
d’une bonne politique de rémunération du personnel ? Telle est l’interrogation à laquelle nous
répondons dans cette section.
A. Définition de la rémunération
Sur le plan du vocabulaire, il convient d’ores et déjà de préciser certains termes.

« Rémunération » et « salaire » ont un sens très proche ; la plupart des entreprises utilisent
indifféremment l’un ou l’autre terme. On peut toutefois noter que « salaire » peut être de
portée plus restreinte que « rémunération », qui englobe toutes sortes de contreparties
échangées contre le travail effectué : « la rémunération comprend toutes les sommes
convenues et les avantages accordés à l’occasion de l’exécution du contrat de travail. » Dans
la vie courante, on utilise les termes suivants pour désigner le salaire compte tenu de la qualité

du travailleur : appointement pour les employés, traitements pour les cadres, solde pour les
fonctionnaires, commission pour les voyageurs représentants placiers, émoluments pour les
notaires, greffiers et honoraires pour les professions libérales. Au Cameroun, le législateur a
prévu que le salaire doit être en monnaie ayant cours légal. Il doit être constaté sur une pièce
justificative émargée par le travailleur.
Cette rémunération comporte 2 catégories bien distinctes qui y constituent en quelque
les composants. Le premier aspect est la rémunération intrinsèque qui fait référence
l’ensemble des avantages d’ordre psychologique que se procure l’emploi en travaillant pour
une entreprise, soit par exemple le sentiment d’appartenance social au sein d’un groupe de
travail dans l’entreprise. Le second aspect de la rémunération est pratiquement extrinsèque. Il
concerne l’ensemble des avantages d’ordre matériel qui l’individu reçoit du fait de son
appartenance à la famille professionnelle dans une entreprise. On peut catégoriser cette
rémunération extrinsèque en deux classes : la première classe liée à la rémunération directe et
qui regorge la somme versée directement aux employés en fonction du travail accomplis et
qui comprend le salaire de base, la rémunération compensatoire ou les primes diverses, la
rémunération à la performance (en relation bien évidemment aux primes de rendement) et
finalement la rémunération d’intéressement qui comporte les sommes découlant de
programme d’actionnariat ou de partage des profits. La deuxième classe a trait à la
rémunération indirecte qui est particulièrement sans lien étroit avec le travail effectué et qui
regorge le paiement d’heures non travaillées, les programmes de sécurités de revenu et les
autres services et privilèges accordés par l’entreprise aux employés.
B. Eclairage sur les objectifs d’une bonne politique de rémunération
En tant que responsable ressources humaines ou membre de l’encadrement dans une

organisation, de nombreux défis font face en lien avec les changements dans l’environnement
externe ainsi qu’une vive compétition entre les entreprises du marché de référence se tissent
(les cinq forces concurrentielles proposées par Michael Porter). Afin de relever ces défis et de
rencontrer des objectifs d’affaires, il faut au préalable s’assurer d’avoir, au sein de
l’entreprise, les bonnes personnes et que celles-ci soient mobilisées au tour d’un point
commun : centrer les réflexions sur les actions performantes pour la performance de la
structure. Une des façons d’attirer, de satisfaire et de fidéliser les employés passe par une
gestion optimale de la rémunération. Dans cette conception, un triple objectif est assigné à la
politique de rémunération performante du travail.

1. Attirer des employés talentueux
Le premier objectif d’une bonne gestion de la rémunération est de vous donner la

capacité, en tant qu’employeur, d’attirer des employés talentueux qui pourront déployer leurs
compétences au sein de votre organisation. Effectivement, si votre offre de rémunération n’est
pas compétitive, il est fort probable que les candidatures les plus performantes ne feront pas
partie de votre bassin de candidats que vous verrez en entrevue lorsqu’un poste sera vacant.
Ils seront tout simplement sous votre radar. Afin de vous assurer d’être compétitif dans votre
marché de référence, il faut, dans un premier temps, connaître la rémunération octroyée sur le
marché en fonction des différents postes, puis identifier vos avantages comme organisation et,
finalement, déterminer le positionnement que vous souhaitez avoir. À la lumière de ces
informations et de vos décisions, vous serez alors en mesure d’élaborer votre propre structure
salariale qui vous permettra de gérer les salaires de vos employés de façon équitable et ce, tant
à l’interne qu’à l’externe.
2. La rémunération comme outil de mobilisation
Le deuxième objectif d’une bonne gestion de la rémunération est de vous permettre de

satisfaire vos employés afin qu’ils demeurent mobilisés dans la réalisation de leurs
responsabilités. D’un point de vue de la gestion des ressources humaines, il va de soi que la
perception d’une rémunération juste et équitable de la part de l’employé n’est pas le seul
élément qui contribue à le mobiliser, toutefois, une gestion inadéquate de la rémunération peut
définitivement être un facteur de démobilisation. En ce sens, une politique de gestion de la
rémunération transparente, qui permet d’expliquer les éléments qui sous-tendent le
positionnement des employés dans leurs échelles salariales ainsi que les critères de révision
des salaires constituent une bonne pratique de gestion des ressources humaines.
3. L’accompagnement dans une optique de fidélisation
Le troisième objectif d’une bonne gestion de la rémunération est de vous permettre de

fidéliser vos employés. Évidemment, si vous avez été en mesure d’attirer des candidats
talentueux, qu’ils sont satisfaits, mobilisés et performants, vous souhaiterez les conserver dans
votre organisation. La stabilité de vos employés est un des facteurs de la performance des
équipes et, conséquemment de votre organisation. En effet, lorsque l’on sait que le départ
d’un employé peut engendrer des coûts estimés entre 90% à 200% de son salaire annuel, on
comprend rapidement l’importance de la fidélisation qui ne vient que pour clôturer l’objectif
principal même de la politique de recrutement des salariés. La fidélisation est un concept

marketing qui consiste à créer et à entretenir une bonne relation entre un client et une marque.
L'objectif est donc de le “fidéliser”, c'est-à-dire de l'inciter à refaire un achat dans un délai
plus ou moins long. Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, LOUART (1991)
définit la fidélisation comme la « politique visant au maintien de certains salariés dans
l'organisation ». Autrement dit, la fidélisation serait l'« ensemble des mesures permettant de
réduire les départs volontaires des salariés » (PERETTI, 2001) à travers une incitation à
travailler selon les valeurs et l'intérêt de l'organisation en vue de rendre un salarié attaché à
son entreprise.
La rémunération peut être conçue comme un processus d’échange et de travail entre la
direction de l’entreprise et les salariés c'est-à-dire individuellement ou collectivement. A cet
effet, elle revêt simultanément plusieurs dimensions : psychologique (les individus s’engagent
par le travail à adopter certaines attitudes et types de comportements), sociologique (l’octroi à
chaque salaire d’un statu est le rôle de l’organisation), éthique (on peut associer divers
concepts de la justice comme l’égalitarisme -explication les membres d’une organisation se
partage uniformément les résultats- et l’équité – explication rétribution variable selon la
contribution de chacun- (pour concevoir et analyser la rémunération) et économique (le prix
du facteurs travail).
II. Eléments de calcul du salaire de l’employé
Dans l’entreprise, toute personne liée par un contrat de travail ou par un contrat
d’apprentissage reçoit un salaire. Ce salaire peut se composer de divers éléments qui
additionnés entre eux, forment le salaire brut. C’est un salaire qui tient compte du salaire de
base (salaire calculé sur la base des heures conventionnelles hebdomadaires), du salaire des
heures supplémentaires, de l’ensemble des charges versées en rapports avec les retenues
(retenues sociales à la CNPS et retenues fiscales aux impôts), de l’évaluation de l’ensemble
des avantages en nature pour le calcul de ces charges sociales et fiscales.
A. Le calcul du salaire de base
Le salaire de base est l’élément le plus important assis sur la durée du travail effectué
au courant du mois considéré. L’unité de temps est définie de façon plus conventionnelle sur
la base de l’heure. De plus, ce salaire de base est fixé par les conventions collectives ou par le
contrat de travail établi entre l’employeur et le salarié. Le salaire de base est calculé sur la
base d’une durée légale de travail qui varie en fonction des catégories des travailleurs et du
salaire horaire. Il est donc important de s’attarder sur les heures normales, les heures

équivalentes et les heures autorisées exceptionnellement. Au Cameroun, selon le décret n°
95/677/PM/18-12-1995, la durée légale de travail dans la semaine est de 40 heures (temps
normale), ce qui correspond à 173,33 heures dans le mois (le taux horaire). Ce chiffre est
évidemment obtenu d’après le calcul suivant :
40 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 (𝒍𝒂 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒊𝒏𝒆) × 52 𝒔𝒆𝒎𝒂𝒊𝒏𝒆𝒔(𝒅𝒂𝒏𝒔 𝒍′ 𝒂𝒏𝒏é𝒆)

= 173.33 𝒉
12 𝒎𝒐𝒊𝒔 𝒅𝒂𝒏𝒔 𝒍′ 𝒂𝒏𝒏é𝒆
Pour le cas général, le salaire horaire est égal au salaire mensuel divisé par le nombre
d’heure de travail conventionnel par mois. Au-delà de 40 heures de travail effectué par un
salarié dans la semaine, on parle d’heures supplémentaires. Et comme nous l’avons dit dans
les lignes précédentes, le salaire de base peut varier d’un secteur d’activité à l’autre, d’une
catégorie professionnelle à l’autre, d’un échelon à l’autre mais également d’un employé à un
autre. Ainsi, dans certaines professions, certains salariés ne travaillent que par discontinuité
du fait de nombreux temps morts et des arrêts relatifs à leurs activités au quotidien. La loi
prévoit que ces derniers doivent travailler plus de 40 heures par semaine pour percevoir le
salaire de 40heures. Ces durées sont considérées comme équivalentes aux activités qui sont
échelonnées sur une durée de 40 heures par semaine. Ces heures équivalentes sont
considérées pour les secteurs d’activités suivantes :
Heures
Régime des heures d’équivalence
d’équivalence
Opérations de gardiennage, de surveillance, de service d’incendie 56 heures
Opérations de gardiennage, de surveillance, de service d’incendie
48 heures
dans les entreprises agricoles et assimilées
Personnels des hôpitaux, hospices, cliniques, dispensaires, maisons de
santé, établissement de cure, soins, repos et/ou convalescence ;
Personnels affectés à la vente au détail des denrées alimentaires dans
45 heures
les offices de détails, dans les stations-service ;
Personnels des salons de coiffure et instituts de beautés ;
Personnels de cuisine, de buanderie dans les hôtels et les restaurants.
-Personnels des hôtels, des restaurants, des débits de boissons, des
54 heures
cafés ; domestiques et employés de maison
Afin d’obtenir le salaire horaire par rapport aux heures d’équivalence en ce qui
concerne les travailleurs dans les secteurs que nous venons de mentionner, on part toujours
sur la logique selon laquelle le travail s’effectue en 52 semaines dans l’année. Si nous prenons
par exemple le gardien dans les entreprises autres qu’agricole, le taux horaire sera donné par

56h*52semaines / 12mois=242, 66h dans le mois considéré. En ce qui concerne les salariés
qui travaillent dans les salons de coiffure, le taux horaire d’équivalence au taux normale de
40h la semaine et donné par : 45h*52semaines / 12mois =195h dans le cois considéré. Le
salaire horaire ici est égal au salaire de base mensuel divisé par le taux horaire de chaque
catégorie d’activité.
B. Le calcul du salaire des heures supplémentaires
On appelle heure supplémentaire l’ensemble des temps de travail des employés

effectué au-delà du temps normal fixé par le législateur. En effet, le législateur a été amené à
fixer :
- La durée maximale du travail destinée à protéger l’individu des efforts qui nuiraient à
sa santé d’abord, à son droit fondamental au repos et à la culture ensuite ;
- Une durée légale du travail, destinée à repartir dans la mesure du possible le travail
entre un plus grand nombre de demandeur d’emploi. Cette dernière mesure consiste à obliger
l’entreprise à majorer le salaire des heures fournies au-delà de la durée légale qui sont
appelées pour cette raison « les heures supplémentaires). La durée maximale ne peut excéder
10h par jour (8h par jour pour les travailleurs âgés de moins de 18 ans) ou 60 h par semaine.
Les heures supplémentaires sont donc rémunérées à un taux supérieur au taux normal
pour chaque tranche de 8h supplémentaires :
 En ce qui concerne les heures supplémentaires de jour, le taux est de 20% du
salaire horaire pour les 8 premières heures (de la 41e heure à la 48e h pour les employés qui
travaillent sur une durée hebdomadaire de 40 heures), 30% du salaire horaire pour les 8 h
suivantes (de la 48e h à la 56e h), 40% du salaire horaire pour les 8 h suivantes y compris celle
effectuées les dimanches et les jours de fêtes légales (fêtes légale civile : 1er janvier jour de
l’an, 11 février fête de la jeunesse, le 1er mai fête du travail, le 20 mai fête nationale, fêtes
légales religieuse : l’ascension, le vendredi saint, le 15 aout l’assomption, le 25 décembre la
noël la fête de ramadan, la fête du mouton).
 Pour les heures supplémentaires de nuit, c’est-à-dire lorsque le travail est
effectué entre 22h et 6h du matin, la majoration est de 50% du salaire horaire ; les heures
supplémentaires étant cependant limitées à 20h par semaine pour chaque travailleur.
Dans le cas où l’employé ne travaille pas seulement 40 heures dans la semaine, les
heures supplémentaires seront calculées en tenant compte des heures de travail normales dans
la semaine (sur la base par exemple de 56 heures pour les opérations de gardiennage et de
service incendie ainsi que pour les autres activités en fonction de ce qui est donné) et en

faisant une répartition de 8h, dans les différents cadrant en fonction de ce qui est donné
comme information.
Exercice 1 :
Nafissa est employé de bureau, Claudel est restauratrice et Donka est gardien dans un
établissement hôtelier de la place, LE NOVLO PALACE. Pour le mois d’août dernier,
Nafissa a effectué les heures de travail suivantes :
- 1ère semaine : 60h (dont 6h la nuit) ;
- 2ème semaine : 79h (dont 10h la nuit) ;
- 3ème semaine : 44h et 6h les jours fériés ;
- 4ème semaine : 35h et 7h les jours fériés puis 3h le dimanche. Elle est rémunérée à
320 000 FCFA.
Claudel a effectué les heures de travail suivantes :
- 1ère semaine : 59h dont 9h la nuit ;
- 2ème semaine : 77h (dont 8h la nuit et 2h le dimanche) ;
- 4ème semaine : 60h et 9h les jours fériés puis 7h le dimanche. Il est rémunéré à
270 000 FCFA.
Donka a effectué les heures de travail suivantes :
- 1ère semaine : 69h (dont 9h la nuit) et 7h de travail le dimanche ;
- 2ème semaine : 70h (dont 6h la nuit et 8h le dimanche) ;
- 4ème semaine : 64h et 3h les jours fériés puis 6h le dimanche. Il est rémunéré à
380 000 FCFA.
Calculer pour chaque salarié, le salaire rétribuant les heures supplémentaires et le

revenu total (arrondir au centième de Franc inférieur).
Exercice 2 :
Au cours du mois d’octobre 2018, Mme SAÏDA Paulette, employée dans une structure
hospitalière de la place, classée en 3e catégorie échelon A, a effectué les heures de travail
suivantes. Cette entreprise est dénommée les établissements PAULIN et FILS :
- 1ère semaine : 67h (donc 2h le dimanche) et 3h les jours fériés
- 2ème semaine : 69h et 1h la nuit

- 3ème semaine : 86h (dont 8h le dimanche et 3h de nuit)
- 4ème semaine : 75h et 3h pour les jours fériés.
Sachant que Mme SAÏDA Paulette a un salaire de base de 320 000 FCFA et qu’elle
bénéficie d’une prime de lait (25000), d’une prime de transport (35000), d’une prime de
salissure (75000) et d’une prime de panier (15000), on vous demande de calculer le revenu
total de Mme SAÏDA Paulette pour ce mois d’octobre 2018.
C. Les primes et indemnités sur salaire
En plus de son salaire de base, le salarié peut bénéficier des accessoires sur
rémunération attachés à sa fonction dans l’entreprise. Il s’agit principalement des primes et
indemnités en complément de la rémunération mensuelle calculé sur la base des heures
normales et des heures supplémentaires. La prime est une rémunération directe, un
complément de salaire ou une récompense accordée compte tenu des conventions particulières
pour l’exécution d’un travail ou bien pour encourager les salariés. Outre les éléments basés
sur la durée de présence ou de travail, la rémunération directe peut comprendre les éléments
assis sur le résultat obtenu ou supposé obtenu par le salarié dans l’exercice de ses fonctions.
Si la prime est destinée à récompenser la part prise par le salarié dans la vente d’un bien ou
d’un service, elle est appelée commission, par analogie avec la rémunération économiquement
comparable, mais de nature juridique différente touchée par des commissionnaires dans les
affaires à la commission. Cependant, la participation des travailleurs aux résultats, assise sur
le bénéfice de l’entreprise, n’est pas en revanche, considéré comme un élément de la
rémunération directe. Elle correspond à une distribution de bénéfice. Les primes constituent
donc un élément du salaire brut lorsqu’elles n’ont pas le caractère de remboursement de frais
professionnels effectivement engagés par le salarié dans le cadre de son travail.
En ce qui concerne l’indemnité, on dira que c’est une rémunération indirecte effectuée
en compensation ou en remboursement des frais déjà engagés ou en vue de l’être par un
employé dans l’exercice de ses fonctions dans l’entreprise. En d’autres termes, l’indemnité est
accordée au salarié non pas en raison de son travail, mais en compensation des frais qu’il a
engagés ou qu’il est censé avoir engagés dans l’intérêt du service d’une part, et des dommages
subit par ce dernier dans le cadre son travail d’autre part. Parmi les frais professionnels, on
peut citer l’indemnité de salissure, de panier, de lait, de bicyclette, de représentation, de
déplacement et bien d’autres (ces éléments sont en applications depuis la mise en exergue de
la loi de finance 2005 au Cameroun).

Exercice 3 :
On vous donne l’état d’emploi pour deux salariés travaillant dans la GESCOCAM, une
entreprise de gestion commerciale de la place pour le mois de juillet 2019. Il s’agit bien
évidemment de Mr. DUPLAN et de Mme COLETTE. Mr. DUPLAN est responsable financier
et Mme COLETTE travaille dans le service vente et gestion de la clientèle respectivement à la
catégorie IX et IV avec comme salaire de base catégoriel respectif de 245 000 et 160 000.
D’un autre côté, l’on vous signale que Mr. DUPLAN est dans ses 24 années de service pour le
compte de cette entreprise et Mme Collette 5 ans seulement.
Eléments du salaire de Mr. DUPLAN

Eléments Montant
Salaire de base 260 000
Prime d’assiduité 30 000
Heure 20 000
supplémentaires
Indemnité de 20 000
transport
Prime de rendement 20 000
Eléments du salaire de Mme COLETTE

Eléments Montant
Salaire de base 150 000
Prime d’assiduité 18 000
Logement 15 000
Indemnité de transport 5 000
Prime de représentation 20 000
Prime de technicité 12 000
On vous demande de calculer la prime d’ancienneté et revenu brut à percevoir par ces deux
employés sachant que Mme COLETTE (elle est rémunérée à l’heure dans cette entreprise) a
effectué les heures de travail suivantes :
- 1ère semaine : 45h (donc 3h le dimanche) et 3h les jours fériés
- 2ème semaine : 64h et 2h la nuit
- 3ème semaine : 52h (dont 3h le dimanche et 2h de nuit)
- 4ème semaine : 68h et 2h pour les jours fériés.

D. Evaluation des avantages en nature sur le salaire
Les avantages en nature sont les compléments de salaires accordés au personnel sous
forme de mise à disposition de certains biens matériels (logement, voiture et bien d’autres
encore) ou de la prise en charge de certaines dépenses à caractère privé des employés (soins
médicaux, électricité, eau et bien d’autres encore). Ces avantages peuvent être évalués et
payés en espèces aux salariés. Toutes fois, pour limiter les abus, l’administration fiscale et la
Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) ont fixé chacun de son côté les modalités
d’évaluation de ces avantages par des taux d’estimation. Du côté des impôts, il s’agit
d’appliquer les taux sur le salaire brut avant avantage en nature (également appelé base
imposable). L’évaluation est faite selon les impôts (informations disponibles dans le code
général des impôts au Cameroun depuis la version 2005) sur la base des taux d’imposition
suivants appliqués sur le salaire de base imposable (Salaire de base imposable = salaire de
base + rémunération des heures supplémentaires + primes qui ne sont pas à caractère de
remboursement des frais, exception faite des rémunérations liées au 13ème mois +
indemnités éventuelles) :
- Logement : taux de 15% ;

- Electricité : taux de 4% ;
- Eau : taux de 2% ;
- Par domestique : taux de 5% ;
- Par véhicule : taux de 10% ;
- Nourriture : taux de 10% ;
En ce qui concerne la CNPS, les avantages en nature sont évalués pour leur montant
réel, exception est faite pour les avantages en nature suivants :
 Le logement : il est appliqué une fois (1 fois) le taux horaire du salaire de l’échelon A
de la 1ère catégorie de la zone du secteur d’activité considéré pour chaque jour de travail (on
parle ici du taux horaire de la rémunération basée sur le Salaire Minimum Interprofessionnel
Garanti, le SMIG qui est de 36 270 FCFA au Cameroun depuis Juillet 2014).
 La nourriture : il est appliqué deux fois et demie (2,5 fois) le taux horaire du salaire de
l’échelon A de la 1ere catégorie de la zone du secteur d’activité considéré pour chaque jour de
travail, toujours basé sur le SMIG signalé précédemment. Cependant, il peut arriver que le
SMIG précisé dans la convention collective soit différent de celui fixé par la loi. Dans ce cas,
prendre le SMIG selon la convention collective.

E. Calcul des retenues sur salaires
Les retenues sur salaires sont de toutes les catégories de prélèvement à la source, l'une
des plus complexes de par la multiplicité d'éléments à prendre en compte, la diversité
d'administration qui interviennent et ses règles de calcul quelque peu hermétiques qui font
appel à des applications soit proportionnelles, soit progressives, soit à des montants fixes pour
des tranches de revenus données, soit même à une délibération préalable. Toutes choses qui
ne sont pas pour simplifier la tâche aux employeurs, encore que même dans les milieux
professionnels, la maîtrise du sujet n'est pas toujours assez aisée. Les retenues sur salaire
peuvent être catégorisées selon deux types : nous trouvons d’une part, les retenues à caractère
fiscal et d’autre part, les retenues à caractère social.
1. Les frais professionnels sur salaire
L’arrêté interministériel n° 003/ MEPS/ DPS/ et n° 94/ MINFI du 1er mars 1974 fixant
les conditions de déduction des frais professionnels de l’assiette des cotisations dues à la
Caisse Nationale de Prévoyance Sociale définit et énumère les 9 (Neuf) frais
professionnels déductibles de l’assiette des cotisations sociales.
Sont considérés comme frais professionnels : L’indemnité de déplacement ;

L’indemnité de lait ; L’indemnité de bicyclette ou cyclomoteur ; L’indemnité de
représentation ; La prime de panier ; La prime de transport ; La prime de salissure ; La prime
d’outillage ; La prime de sécurité accordée aux promoteurs de la prévention des risques
professionnels.
2. Les retenues sur salaire à caractère fiscal
Les retenues fiscales sont celles perçues pour le compte du trésor public ou pour le
compte des collectivités territoriales décentralisées. Nous y classons aussi les retenues
parafiscales qui reviennent à certains organismes publics pour leur fonctionnement. Ces
retenues sont aussi bien à la charge du salarié (retenues fiscales part salariale) que de
l'employeur (retenues fiscales part patronale). Nous explicitons donc ces deux retenues sur
salaire dans les lignes qui suivent.
a. Les retenues sur salaire à caractère fiscal part salariale
Elles sont supportées par le salarié lui-même. Il en existe quatre (04) : L'Impôt sur le
Revenu des Personnes Physiques (IRPP), la contribution au Crédit Foncier du Cameroun

(CFC), la Taxe Communale (TC), et la Redevance Audiovisuelle (RAV). Ces différentes
retenues fiscales sont pratiquement passées en revue pour mieux asseoir la compréhension de
cette notion.
 Impôt sur le revenu des personnes physiques (IRPP) :
L'IRPP a remplacé la taxe professionnelle sur salaires et l'ancienne surtaxe

progressive. Il faut aussi remarquer que le législateur ne tient plus compte du quotient familial
lors du calcul des impôts. Disons tout de suite que les salaires inférieurs à 62 000 F par mois
ne subissent pas la retenue à l'IRPP. Pour la liquidation de l'IRPP il est tenu compte de la base
pour procéder au calcul, par application du barème. Le processus de détermination du salaire
taxable net annuel est énoncé en ces termes : « le montant net du revenu imposable est
déterminé en déduisant du montant brut des sommes payées et avantages en nature accordés,
les frais professionnels calculés forfaitairement au taux de 30 % de réduction ». Ces 30%
représentent le montant des abattements sur le salaire brut taxable. Sur le solde de ces calculs,
il faudra appliquer un abattement de 500 000 F annuel et exclure le montant de la PVID afin
de retrouver la base de l’IRPP annuel. Cependant, étant donné que l'employeur doit pratiquer
les retenues chaque mois, les bases ci-dessus doivent être reconsidérées mensuellement. Ainsi
l'abattement de 500 000F annuel sera divisé par 12 (mois), mais l'abattement de 30 % restera
inchangé. Sachant également que l’IRPP est un impôt progressif, on aura comme fiche de
calcul le tableau suivant :
Barème de calcul de l’IRPP annuel
Tranches de salaires nets taxables à Impôts annuels

Tranches Taux
L'IRPP Impôts Cumul
De 0 à 2.000.000 2.000.000 10 % 200.000 200.000

De 2.000.001 à 3.000.000 1.000.000 15 % 150.000 350.000
De 3.000.001 à 5.000.000 2.000.000 25 % 500.000 850.000
Plus de 5.000.000 * 35 % * *
Le total des impôts issus des tranches constitue le principal de l'IRPP, l'impôt définitif
est trouvé en le majorant des Centimes Additionnels Communaux (CAC), déterminés en
appliquant le taux de 10 % sur le principal de l’IRPP trouvé précédemment. Dans la mesure

où les retenues salariales sont mensuelles, le barème du deuxième tableau ci-dessous, obtenu
en divisant le barème annuel par 12 sera plus pratique pour déterminer l'IRPP mensuel.
Barème de calcul de l’IRPP mensuel
Tranches de salaires nets taxables à Tranches Impôts mensuels

Taux
L'IRPP Mensuelles Impôts Cumul
De 0 à 166.667 166.667 10 % 16.668 16.668
De 166.667 à 250.000 83.333 15 % 12.500 29.168
De 250.001 à 416.667 166.666 25 % 41.666 70.834
Plus de 416.667 * 35 % * *
Les tranches de salaires nets taxables sont divisées par 12. L'IRPP à payer est trouvé
par majoration des CAC de 10 %. Ce barème est applicable à chaque salaire et sa mise en
œuvre peut s'avérer fastidieuse lorsque l'entreprise a un grand nombre de salariés.
 Contribution au crédit Foncier du Cameroun (CFC)
La contribution au CFC a été instituée par la Loi N°77/10 du 13 Juillet 1977. Cette loi
a été modifiée par la loi N°90/050 du 19 Décembre 1990 portant institution d'une contribution
au CFC et fixant la part de cette contribution destinée au Fonds National de l'Emploi (FNE).
Précisons tout de suite que les salariés ne supportent pas la contribution au FNE, c’est du
ressort du patron. La contribution au Crédit Foncier est destinée à alimenter le Crédit Foncier
dont l'objet est d'apporter un concours financier à la réalisation des projets de promotion de
l'habitat. Il s'agissait donc au départ d'une contribution parafiscale. Mais depuis lors le CFC
s'est constitué, possède des fonds propres et fonctionne comme une banque. Il n'y a pas de
contrepartie pour les salariés puisqu'ils n'y ont pas automatiquement accès au crédit
immobilier. En outre une contribution parafiscale doit être renouvelée par la loi au début de
chaque exercice fiscal, ce qui n'est pas le cas. La Contribution au CFC est devenue
permanente, ce qui nous permet de conclure sans risque de nous tromper qu'il s'agit désormais
d'un impôt au sens strict du terme. La base de la contribution au CFC est le montant du salaire
imposable, arrondi au millier de franc soit supérieur, soit inférieur. Le taux est de 1 % pour la
retenue salariale.
 Taxe Communal (TC)
Le décret N°80/017 du 15 Janvier 1980 fixe les taux maxima des taxes communales
(TC) directes. Les TC directes peuvent être instituées par les communes en vue d'assurer

l'exploitation d'un service technique ou d'un établissement public. Il peut s'agir bien
évidemment de la taxe d'eau, lorsque la commune érige des bornes fontaines publiques et
gratuites, de la taxe d'éclairage public, de la taxe d'enlèvement des ordures ménagères, de la
taxe de fonctionnement des ambulances et bien d’autres taxes encore. On regroupe toutes ces
taxes en une sous l'appellation de Taxe Communale. La TC n'est due que, lorsque la
commune assure un certain service public. Les maxima du Décret précité sont fixés sur une
base annuelle et par tranche de salaire. Mais la TC étant acquittée en même temps que l'IRPP,
ces maxima doivent être reconsidérés mensuellement. Il n'y a pas de difficulté à le faire, il
suffit de se référer au barème de la commune dont dépend l'entreprise débitrice des salaires.
Les maxima sont fixés par catégorie de taxe et se base sur le salaire brut mensuel du salarié
considéré. Le tableau suivant propose le barème de calcul de cette taxe.
Barème de calcul de la Taxe de développement local
Tranches de salaires TC annuelle TC mensuelle

De 62.000 à 75.000 3 000 250
De 75.001 à 100.000 6 000 500
De 100.001 à 125.000 9 000 750
De 125.001 à 150.000 12 000 1 000
De 150.001 à 200.000 15 000 1 250
De 200.001 à 250.000 18 000 1 500
De 250.001 à 300.000 24 000 2 000
De 300.001 à 500.000 27 000 2 250
Au-dessus de 500.000 30 000 2 500
 Redevance Audiovisuelle (RAV)
Elle a été instituée au Cameroun par l'Ordonnance N°89/004 du 12 Décembre 1989

portant institution d'une RAV au profit de l'office de Radiodiffusion Télévision Camerounaise
(CRTV), destinée à contribuer au développement de l'activité audiovisuelle. Tous les salariés
y sont assujettis : secteur public, parapublic et privé. La base de la RAV due par les salariés
est constituée par le montant brut des salaires perçus. La RAV mensuelle est déterminée
forfaitairement selon le barème suivant :

Barème de calcul de la Redevance Audiovisuel
Tranches de salaires RAV due

De 0 à 50.000 0
De 50.001 à 100.000 750
De 100.001 à 200.000 1.950
De 200.001 à 300.000 3.250
De 300.001 à 400.000 4.550
De 400.001 à 500.000 5.850
De 500.001 à 600.000 7.150
De 600.001 à 700.000 8.450
De 700.001 à 800.000 9.750
De 800.001 à 900.000 11.050
De 900.001 à 1000.000 12.350
Au-dessus de 1.000.000 13.000
b. Les retenues sur salaire à caractère fiscal part patronale
Les retenues fiscales part patronale sont des charges supportées par l'employeur en
raison des salaires qu'il paie. L'entreprise ne supporte pas d'IRPP parce que les salaires versés
ne sont pas à son bénéfice. L'employeur ne supporte pas non plus la RAV et la TC au titre des
salaires qu'il paie. Les seules charges fiscales patronales au titre des salaires sont le CFC et le
FNE.
 Contribution au crédit Foncier du Cameroun (CFC)
Le CFC patronal est payé par l'employeur en raison des salaires qu'il verse. Il est régi
par le même texte que pour le CFC salarial, à savoir la loi N°90/050 précitée. La base
d'imposition ici n'est pas la même que pour le salarié. En effet pendant que pour le salarié la
base est constituée par le salaire net taxable (salaire imposable selon les impôts) sur lequel on
frappe un taux de 1%, pour l'employeur, le CFC aura pour base de calcul le salaire imposable
sur lequel on frappe le taux d’imposition de 1.5%. En sont exonérés l'Etat, les communes, les
chambres consulaires, les missions diplomatiques et consulaires, les associations et
organismes à but non lucratif, et dans les conditions fixées par décret, les exploitants agricoles
individuels et éleveurs, les établissements d'enseignement privé, les établissements
hospitaliers confessionnels, les établissements sociaux professionnels et laïcs.

 La contribution au Fonds National de l’Emploi (FNE) : La
contribution au FNE est une charge exclusivement patronale. Elle est régie par le même texte
qui régit la contribution au CFC. La contribution au FNE est destinée à alimenter le FNE dont
l'objet est la promotion de l'emploi au Cameroun. La base d'imposition est constituée par la
masse salariale du mois considéré pour le salarié (considérée ici sur la base du salaire
imposable avant abattement du salarié concerné). Le taux d'imposition est fixé à 1%. Le taux
pour le FNE est le même que celui prévu pour le CFC part salariale.
3. Les retenues sur salaire à caractère social
Les retenues ou charges sociales sont l'ensemble des cotisations obligatoires versées
par les employeurs à divers organismes à finalité sociale. Les conventions collectives
recommandent la plus grande attention au problème de protection sociale et renvoient pour la
plupart à la législation et à la règlementation en vigueur. Elles recommandent ainsi, pour une
meilleure protection sociale des travailleurs, la création d'organismes mutualistes au sein des
entreprises, avec la participation des travailleurs et de l'employeur. Nous nous appesantirons
ici uniquement sur les retenues sociales obligatoires. Au Cameroun, la Caisse Nationale de
Prévoyance Sociale (CNPS) a l'exclusivité pour percevoir les retenues sociales obligatoires.
Ces retenues sociales peuvent être classifiées selon qu’elles soient du ressort de l’employé
(part salariale) que de l’employeur (part patronale). Également pour ces retenues, il faudra
trouver le salaire cotisable pour ensuite appliquer éventuellement les taux d’imposition.
Salaire de base cotisable = salaire de base + rémunération des heures supplémentaires +

primes qui ne sont pas à caractère de remboursement des frais, y compris la rémunération
liée au 13ème mois + indemnités éventuelles
a. Les retenues sur salaire à caractère social part salariale
Il s’agit ici de la contribution de l’employé lui-même à la cotisation à percevoir

pendant la période de retraite. Ces cotisations sociales salariales sont entre autres la Pension
Vieillesse et d’Invalidité Décès (PVID) et également la cotisation syndicale (si l’employé fait
partie du syndicat des travailleurs dans son secteur d’activité).
 La pension vieillesse en sécurité sociale est une allocation versée au titre

de l'assurance vieillesse ou de l'assurance invalidité. Au Cameroun on parle de pension
vieillesse, mais en réalité cette cotisation constitue le retenue vieillesse, maladie et décès. La
PVID permet au salarié de vivre décemment dès son admission à la retraite à travers des

versements trimestriels qui lui sont effectués par la CNPS. L'employé qui n'a pas pu cotiser
180 mois, c'est-à-dire 15 années, jusqu'à l'âge de sa retraite, aura plutôt droit à un versement
unique appelée Allocation vieillesse. Pendant que le travailleur est encore en activité, il doit
donc constituer sa pension vieillesse pour en bénéficier une fois à la retraite. Elle est cotisée
mensuellement par le mécanisme de la retenue à la source par l'employeur qui la reverse à la
CNPS. La base cotisable n'est pas la même que la base taxable. En effet la base de cotisation
pour la PVID est le salaire cotisable plafonné à 750.000 F/ mois. Lorsque le salaire de base est
supérieur à 750.000 F/mois, la base est facile à déterminer : dans ce cas plus besoin d'évaluer
les avantages en nature ou les autres indemnités, on se limite au plafond de 750.000 F
mensuel. Le Taux est de 4,2 % pour la part salariale. Si on considère que SC = Salaire
Cotisable, le calcul se fait par application numérique de la formule suivante :
PVID = Salaire cotisable (plafonné à 750.000 F mensuel) * 4.2%
 La cotisation syndicale : la cotisation syndicale représente le montant

de la charge sur le salaire de l’employé pour alimenter la caisse syndicale. Elle a comme base
d’imposition le salaire de base de la catégorie considérée sur lequel on applique un taux de
1%. Cette cotisation syndicale renvoi également aux retenues sociales du ressort de
l’employé.
b. Les retenues sur salaire à caractère social part patronale
 La PVID part patronale est celle qui est supportée par l'employeur,
mais toujours au profit du salarié. La base d'imposition est la même que celle déterminée pour
la part salariale, avec un taux de 4,2% du salaire cotisable plafonné à 750.000F Pour
l’employeur. L'employeur doit donc déclarer et payer mensuellement sa part contributive pour
chacun de ses employés. Pour connaître le total mensuel supporté par l'employeur, on doit
additionner les PVID part patronale de l'ensemble des salariés. Il faut préciser que ces charges
sont totalement déductibles du résultat fiscal de l'entreprise.
 L’allocation familiale : « L'allocation en sécurité sociale est une

prestation attribuée à une personne pour faire face à un besoin ». Dans certaines entreprises,
il est incorporé dans le salaire des allocations à caractère familial. En effet, les allocations
dont il est question ici ont le caractère d'un impôt supporté par l'employeur au titre des salaires
versés aux salariés. L'employé pour le compte duquel l'employeur cotise au titre des

Allocations Familiales, a droit de la part de la CNPS, aux allocations familiales payées
trimestriellement à hauteur de 5.400 F par enfant mineur. Au demeurant, qu'un employé ait
des enfants ou non, qu'il bénéficie des allocations familiales ou non, son employeur doit
cotiser pour lui. Les cotisations pour Allocations Familiales trouvent donc leur fondement sur
le salaire et non sur le statut du salarié. Précisons que le salarié ne supporte pas cette
cotisation. La base d'imposition des allocations familiales est constituée du salaire cotisable
plafonné (750.000/mois). Le taux varie selon le secteur d'activité : 7 % pour le régime
général, 5,65% dans l'agriculture, et 3,7 % dans l'enseignement.
 Allocation pour accident de travail : Il s'agit en réalité de l'allocation

pour accident de travail et maladies professionnelles. Mais on l'abrège sous le nom d'accident
de travail. C'est une cotisation versée mensuellement par l'employeur à la CNPS pour couvrir
les accidents de travail et les maladies professionnelles dont serait victime le travailleur.
L'accident de travail est acquitté sur la base du salaire mensuel cotisable non plafonné. Les
taux applicables sont déterminés selon un indice de risque. Les entreprises sont classées en
trois groupes :
 Groupe A : risques faibles (1,75 %)
 Groupe B : risques moyens (2,50 %)
 Groupe C : risques élevés (5 %)
NB : lorsqu'une entreprise exerce sous une même raison sociale des activités
différentes, son classement dans un groupe de risque est fonction de l'activité qui distribue la
masse salariale la plus importante. D’une façon synthétique, nous avons la figure ci-après, qui
propose une vue globale de l’ensemble de ces retenues sur salaire conduisant à la
détermination du salaire net à payer au salarié dans le cadre de son travail.

SCHEMA DES RETENUES SUR SALAIRES POUR LE CALCUL DU
SALAIRE NET
Salaire net à payer = Somme des revenus – Somme des retenues sur salaire
Somme des revenus = Salaire de base + heures supplémentaires + primes +

indemnités de toute nature
Retenues sur salaire
Retenues fiscales sur Retenues sociales sur

salaire salaire
Part salariale Part patronale Part salariale Part patronale
- IRPP (Barème) - PVID (4,2%)

- TC (Barème) - CFC (1,5%) - PVID (4.2%) - A.F (fonction
- RAV (Barème) - FNE (1%) - C.S (1%) du régime)
- CFC (1%) - A.T (fonction
du risque)
Salaire net à payer = Salaire brut – retenues salariales

Exercice 4 :
Mr BILOA, Directeur des Ressources Humaines d’une société commerciale de la

place (LA DREAM FASHION SARL) voudrait avoir une précision sur son salaire imposable,
sur son salaire cotisable et sur toutes les charges qui seront retenues sur son salaire pour le
mois d’Août 2018. Pour ce travail, il vous donne les informations suivantes concernant son
traitement salarial ainsi que les avantages auxquels il a droit :
- Salaire de base : 450 000 ;
- Loyer (pris en charge par la société) : 30 000 ;
- Prime de nourriture : 45 000 ;
- Paiement en eau : 17 500 ;
- Consommation d’électricité : 12 750 ;
- Indemnité de représentation : 59 000 ;
- Prime de transport : 23 000 ;
- Prime d’ancienneté : 45 000 ;
- 13ème mois : 45 000 ;
- Prime d’outillage : 28 000 ;
- Prime de sécurité (pour les risques professionnels) : 46 000.
D’un autre côté, on vous donne la répartition horaire du travail de Mr BILOA pour ce
mois d’Août 2018 : 1ère semaine : 40h (dont 2h la nuit) et 6h de travail le dimanche ; 2ème
semaine : 48h (dont 6h la nuit et 2h le dimanche) ; 3ème semaine : 59h et 2h les jours fériés ;
4ème semaine : 65h et 3h les jours fériés puis 6h le dimanche.
Travail à faire :
On vous demande d’aider Mr BILOA sur sa préoccupation et donnez-lui également son

bulletin de paie.
Exercice 5 :
Mme Rachidatou travaille comme cadre dans une entreprise relevant du tertiaire. Il
s’agit bien évidemment de l’entreprise FANTASTIK DESIGNER (Le salaire de l’échelon A
catégorie 1 est de 120 000 FCFA dans ce secteur). Le salaire du mois de juillet 2018 de Mme
Rachidatou est le suivant :
- Le salaire des heures normales 450 000

- Le salaire des heures supplémentaires est évalué pour 263 heures effectuées
dans le mois (dont 20h les jours fériés, 10h de travail de nuit et 9h de travail les dimanches).
- L’indemnité de logement de 180 000
- L’indemnité de déplacement de 117 000
- La prime de représentation de 56 000.
La société a réglé une facture de 137 000 concernant des produits alimentaires
consommés par Mme Rachidatou (cette dernière est nourrie par l’entreprise). 2 domestiques
sont affectés à Mme Rachidatou et payés à 54 000F par mois chacun, par l’entreprise. La
quittance d’électricité consommée par cet employé (12 500) est prise en charge par la société.
Travail à faire
1. On vous demande d’évaluer les avantages en nature au sens de la direction des impôts et
au sens de la CNPS. De calculer les retenues sur salaire de Mme Rachidatou et de
trouver son salaire net à payer du mois de Juillet 2018.
2. Etablir un bulletin de paye qui met en évidence des informations.

CHAPITRE IV : L’ANALYSE DE LA MASSE SALARIALE
La masse salariale constitue l’essentiel du coût du travail des salariés. Les définitions
de la masse salariale sont diverses. Nous adoptons une conception élargie, à savoir la somme
des salaires bruts liés à la rémunération des employés pendant une période donnée. Cette
somme correspond aux charges de personnel figurant au compte de résultat de l’entreprise. La
masse salariale entraîne des versements aux salariés et aux organismes sociaux et s’explique
par des effets au fil du temps de son évolution. Quels sont les facteurs d’évolution de cette
masse salariale et comment analyser les de l’évolution du salaire sur la masse salariale ?
Telles sont les préoccupations que nous cherchons à couvrir à la fin de ce chapitre.
I. Les facteurs d’évolution de la masse salariale de l’entreprise
Dans l’entreprise, certains facteurs sont pris en considération pour la détermination du

niveau des salaires. On retrouve ainsi les facteurs économiques et sociaux intervenants soit au
niveau international et national, soit au niveau de l’entreprise, soit beaucoup plus rattaché aux
employés.
1. Facteurs économiques et sociaux au niveau national et

international
Au niveau international et national, la progression du salaire dépend :

- Du niveau de développement du pays (par rapport aux pays développés, les pays
pauvres ne peuvent pas payer les mêmes salaires même comme les salariés effectuent souvent
le même travail) ;
- De la conjoncture économique (les salaires augmentent en période de haute
conjoncture et diminue en période de basse conjoncture) ;
- De la situation sectorielle du marché du travail (certaines mesures peuvent peser
sur le salaire. La pénurie de la main d’œuvre par exemple dans l’industrie du bâtiment ou de
l’industrie mécanique qui pousse d’autre secteur à réduire l’offre) ;
- L’évolution des prix d’autres revenus (les périodes d’inflation sont les périodes de
hausses continue de salaire)
- Les rapports de force entre les partenaires sociaux. Ici, le niveau et la progression
des salaires sont les résultats de compromis élaborés entre les partenaires sociaux les
employeurs ou organismes professionnels d’employeurs et les organisations syndicales des

salariés. Ces compromis sont influencés par la puissance respective des pouvoirs qui se
confrontent ou s’affrontent.
- Le secteur d’activité est également une variable pouvant agir sur le dynamisme de
la masse salariale.
2. Facteurs économiques et sociaux au niveau de l’entreprise
Les facteurs économiques et sociaux intervenant au niveau de l’entreprise prennent en

compte la rentabilité et la productivité ainsi que la politique sociale de l’entreprise. Les
entreprises les plus rentables et les plus productives offrent généralement les salaires les plus
élevés. L’évolution de la productivité de l’entreprise conditionne directement celle des
salaires si on intègre dans ces salaires tous les avantages annexes liés aux évolutions. La
politique sociale de l’entreprise est aussi un facteur important car certains chefs d’entreprise
s’efforcent d’attribuer des rémunérations élevées pour renforcer le prestige social de
l’entreprise.
3. Facteurs individuels liés aux salariés eux-mêmes
Les facteurs individuels liés aux salariés sont :

- Le statut qu’un salarié occupe dans l’entreprise ; Le statut d’ouvrier implique que
celui-ci est payé sur la base horaire selon une périodicité hebdomadaire ou mensuelle. Le
statut des collaborateurs qui regroupe les agents de maitrises, les techniciens, les employés et
qui ont une garantie au niveau du salaire, des cas de maladies, d’accident de travail, de
maternité, de primes d’ancienneté, d’autorisation d’absences. Enfin le statut de cadre pour
lequel est définie le plan de carrière négocié individuellement lors de l’embauche.
- L’ancienneté ; Pour fidéliser son personnel, l’entreprise doit accorder des primes
d’ancienneté progressive. Ce sont les collaborateurs et les cadres qui en bénéficient car ils
sont considérés comme étant moins interchangeables que les ouvriers
- Le sexe : Le principe de l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes
stipule qu’à travail égal, salaire égal (les salaires des femmes sont à qualification inférieur de
20 % environ au salaire masculin. C’est pourquoi la législation cherche à réduire cet écart
avec le principe d’égalité des salaires). Actuellement, l’égalité est sensiblement bien respectée
dans les entreprises.
- L’efficacité : En effet, les primes de rendement, l’avancement hiérarchique ou
augmentation des salaires et les décisions de promotion des cadres et des collaborateurs
récompensent l’efficacité des ouvriers (collective ou individuel). Plus l’employé est efficace,

plus il est hiérarchiquement avancé plus son salaire augmente par rapport au nouveau poste
et à la position hiérarchique qu’occupe le salarié dans l’entreprise.
II. L’analyse des effets de la masse salariale
Une gestion de la masse salariale impose donc les effets suivants :
- L’effet d’effectif ou de variation d’effectifs : Il représente l’incidence sur la

masse salariale de 2 facteurs : la variation de l’effectif sur la période donnée et l’augmentation
moyenne de la rémunération pour la même durée. Si l’effectif diminue, la masse salariale
diminue sous un effet d’effectif et inversement si l’effet s’accroit.
- L’effet de masse : Au cours d’une année, les augmentations décidées sont
rarement prises le 1er janvier. Elles n’ont qu’un effet partiel. Si une augmentation de 2,5 % est
accordée le 1er juillet To, la hausse est de 2,5%*6/12 = 1,25% du salaire de l’employé à
l’année en question.
- L’effet de structure : C’est celui qui résulte d’une modification dans les
proportions des catégories de personnel au cours d’une période donnée. Il apparaît lorsque la
structure des qualifications se modifie. Par exemple si l’acquisition d’un nouvel matériel
s’accompagne du remplacement d’un salarié peu qualifié par un salarié très qualifié percevant
un salaire supérieur, on dira que la masse salariale s’est accrue sur un effet de structure. (Si
dans une entreprise à partir d’un effectif de 40, composé de 10 cadres et de 30 ouvriers, on
passe pour le même effectif de 40 à une répartition de 15 cadres et 25 ouvriers. On constate ici
une modification de la masse salariale donc l’effet de structure).
- L’effet noria : Cet effet mesure la masse salariale des salariés âgés sur les salariés
plus jeunes au même niveau de qualification. Un effet noria est positif si dans une entreprise,
un remplacement entraine une diminution de la masse salariale (il apparaît quand le
remplacement des salariés âgés par ceux plus jeunes entraîne une baisse des salaires et par
conséquent une baisse de la masse salariale). Dans le cas contraire, on parle d’effet noria
négatif. On le constate lorsque le remplacement des salariés âgés se fait par l’embauche des
jeunes salariés plus qualifiés et donc mieux payé.
- Le glissement, vieillesse, technicité (Prime de bonification, prime de vieillesse,
prime de technicité) : Il permet de connaître les conséquences sur la masse salariale des
augmentations individuelles réalisées au cours d’une année. Il s’agit de : du glissement
correspondant à l’octroi des prix s’inscrivant dans une fourchette de bonification
(performance individuelle), des primes d’ancienneté qui est quasi automatique par la durée
d’un employé en entreprise (le glissement mesure les effets d’évolution des primes

d’ancienneté ou l’appel des mesures d’augmentation automatique), de la technicité acquise
par certains salariés par les stages (assorti ou non d’un diplôme) améliorant les savoirs faire et
entraînant des promotions (appel à une augmentation automatique des salaires due aux
changements de qualification).
- Les effets d’inertie inhérent au calendrier : D’autres phénomènes agissent sur
la masse salariale sans qu’aucune décision ne soit prise au cours de la période considérée. On
le qualifie d’effet d’inertie ou d’effet de retard. On cite généralement ici l’effet d’ancienneté
inclus dans le GVT et l’effet de report. L’effet d’ancienneté : cet effet illustre une
augmentation de la masse salariale résultant d’une pratique programmée ou automatisée
d’octroi de bonification, de rémunération liée à l’ancienneté. Ces bonifications peuvent être
régies par les conventions collectives qui prévoient très précisément les primes et leurs
progressions avec le temps ou bien par un accord d’entreprise plus avantagée. L’effet de
report quant à lui mesure l’impact en année N+1 d’augmentation de salaire de salaire
intervenue en N. le principe en est qu’une augmentation n’a décidée au cours d’une année to
ne pourra produire pleinement ses effets qu’au bout de 12 mois dont toutes hausses décidées
au-delà du 1er janvier entraînera un effet de report en t1. En ce qui concerne pratiquement
l’effet report sur la masse salariale, il faudra calculer le taux d’effet report selon la procédure
suivante :
𝐸𝑓𝑓𝑒𝑡 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑎𝑢 − 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡 𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒

𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅′ 𝒆𝒇𝒇𝒆𝒕 𝒓𝒆𝒑𝒐𝒓𝒕 = × 100
𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡 𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒
𝑬𝒇𝒇𝒆𝒕 𝒓𝒆𝒑𝒐𝒓𝒕 𝒔𝒖𝒓 𝑴𝑺 = (𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡 𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒 − 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡 𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒) × 𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑′ 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡 𝑟𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡
En sommes, le contrôle de l’évolution de la masse salariale dans la pratique est un

exercice difficile à cerner car il impose de raisonner en tenant compte des évolutions de la
population intervenue au cours d’une année. Dans l’entreprise, quand les départs ou les
embauches, il convient de raisonner d’abord à l’effectif constant afin de suivre
rigoureusement les augmentations concernant le personnel resté stable puis d’intégrer les
rémunérations des nouveaux arrivés et de décompter celle des partants afin de mesurer les
éventuels effets de structure d’effectif ou d’autres. Ces différents effets suscités résultent des
décisions prises par la direction de l’entreprise.

Exercice 5 :
L’entreprise « SALEM » a été créée en 1998 et s’investie dans le domaine de transport au

Cameroun. Depuis 2000, elle s’est faite un nom sur le marché. Elle a dans chaque ville une
équipe de travail. Dans la ville de Bafoussam se trouvent quatre des meilleurs agents de
l’entreprise qui ont brillé par leur dévouement. Le Directeur général, pour les
récompenser, envisage de modifier leur salaire en début 2014. Les prévisions de
modifications salariales sont les suivantes :
- M. HAMAN : il a un salaire mensuel de 200 000F. Ce salaire subit une augmentation
de 20 000F à partir du 1er Juillet 2013.
- M. YOUSSOUFA : il a un salaire mensuel de 260 000F, augmenté de 4% à partir du
1er novembre
- Mlle. ZANG : elle a un salaire mensuel de 300 000F augmenté de 10% à partir du 1er
octobre
- M. HENKO : il a un salaire de base mensuel de 155 995F. Il a effectué 19h
supplémentaires la première semaine du mois de mars. Il a reçu une prime de
performance de 25 000F ce même mois. Le 1er Novembre de l’année 2013, son salaire
subit une augmentation de 10%.
1. Calculer pour chaque salarié le salaire annuel de 2013 et de 2014.

2. Evaluer l’augmentation de la masse salariale de l’entreprise en niveau et en masse pour
chaque salarié considéré isolément.
3. En effet, l’entreprise dispose de 4 cadres, 5 agents de maîtrise (dont HAMAN,
YOUSSOUFA et ZANG en font partie) et 10 employés (dont M. HENKO inclus). Dans
l’hypothèse que les cadres perçoivent mensuellement 350 000 (avec une augmentation
de 12% à partir du 1er mars de l’année 2013) et que les autres catégories ont le même
salaire que ce qui est mentionné précédemment et subissent les mêmes augmentations
salariales aux mêmes échéances, calculer la masse salariale globale de l’entreprise en
2013 et 2014.

CHAPITRE V : LA GESTION DES CONGES ET
INDEMNITES DES EMPLOYES AU TRAVAIL
Le "congé" est un terme qui provient probablement du langage de la marine pour

désigner l'autorisation donnée à un membre d'équipage de quitter le navire. Dans le droit du
travail, le mot congé désigne à la fois, d'une part, la période pendant laquelle un salarié est
autorisé à quitter provisoirement son emploi (vacances) et il désigne, d'autre part, l'écrit par
lequel l'une ou l'autre des parties dénonce le contrat de travail.
Une indemnité est généralement une compensation monétaire qui sert à compenser ou
récompenser un effort en faveur de l'intérêt général ou à indemniser les préjudices faits à une
personne ou un État. Les indemnités sont des sommes intégrées à la paie ou versées par des
organismes extérieurs à l’entreprise en compensation de circonstances ou de situations
imposées au salarié (chômage) ou dont celui-ci profite (congés payés). Il peut également
s’agir de sommes versées par l’employeur en compensation forfaitaire de frais engagés par le
salarié dans l’exercice de son activité professionnelle : indemnité de transport, indemnité de
repas, de déplacements. Le but de ce chapitre est de proposer à l’étudiant les modalités de
calcul des allocations congés et indemnités des employés.
I. La gestion des congés selon le Code de travail camerounais
Les congés payés sont des jours durant lesquels un employé peut ne pas travailler mais
qui sont cependant rémunérés. Ils sont calculés sur la base des jours ouvrables durant le mois.
Il y a deux points à ne pas confondre : les jours ouvrables et les jours ouvrés. Les jours
ouvrables comptent tous les jours de la semaine sauf le jour de repos des employés d’une
entreprise, on peut ainsi dire que le samedi est compté. Les jours ouvrés sont, quant à eux, les
jours d'ouverture effective de l’entreprise dans la semaine, on ne considère donc pas le samedi
comme un jour ouvré. Le repos hebdomadaire est obligatoire. Il est au minimum de vingt-
quatre (24) heures consécutives par semaine et est pris en principe le dimanche. Dans les
entreprises, comme les boulangeries ou les stations-services, où le travail s’effectue même le
dimanche, le repos peut être pris un autre jour de la semaine. Jamais il ne peut être remplacé
par de l’argent versé au travailleur. Les congés payés sont généralement des vacances
annuelles accordées à tous les employés pendant lesquelles ils continuent à être rémunérés.
Les salariés ont à cet effet droit aux congés annuels payés à partir d´un an de travail effectif
chez le même employeur. Les congés peuvent être de trois types : nous avons les congés

annuels, les congés maladies et accidents professionnels et les congés de maternité. Nous
passons en revue ces différents types de congés dans les lignes suivantes.
A. Les congés annuels
Le congé annuel de récréation est un droit accordé à tous les salariés sous contrat de
travail de droit privé par un employeur. Il concerne aussi bien les employés que les personnes
qui sont en formation professionnelle (les apprentis). Les jours de congé annuel sont pris en
considération dans la détermination de la durée de travail hebdomadaire. Les apprentis ne
bénéficient de ce congé que pendant le repos de l’enseignement professionnel.
Le nombre de jours des congés payés obligatoires varie d’un pays à l’autre. (Les
conventions collectives, négociées entre le patronat et les syndicats de salariés, garantissent
souvent un nombre de jours de congés payés supérieur au minimum légal). Au Cameroun, le
salarié (on fait allusion au salarié majeur) a droit à 1,5 jours de congé par mois de travail, soit
un congé payé de 1,5 * 12 = 18 jours par an (chez le mineur, la durée de congé est de 2,5
jours par mois de travail soit 30 jours par an). Il faut inclure dans la période de service effectif
pour le calcul de ces jours de congés :
- Les périodes de repos des femmes en couche ;
- Les périodes de repos pour suspension pour maladie professionnelle et accident de
travail ;
- Les périodes de repos pour suspension pour maladie jusqu’à 6 mois ;
- Les permissions exceptionnelles (mariage, décès…) ;
- Les périodes de préavis ;
- Les congés d’éducation ouvrière prévus par le code de travail ;
- Le chômage technique dû aux conditions économiques ou à une force majeure.
NB : Il faudra signaler que la prise de participation au congé annuel, selon le code de travail
camerounais est autorisée si et seulement si l’employé a effectué un an de travail effectif dans
l’entreprise considérée.
L’employeur et le travailleur peuvent s’entendre pour diviser le congé d’une durée

supérieure à douze jours. Dans ce cas, une des fractions du congé doit durer au moins douze
jours continus, afin de permettre au travailleur de se reposer véritablement. Par ailleurs, la
durée du congé est augmentée pour les mères salariées, les jeunes travailleurs, les anciens
dans l’entreprise, suivant le tableau ci-après.

Mère salariée Augmentation de 2 jours par enfant de moins de 6 ans, ou
de 1 jour si le congé principal ne dépasse pas 6 jours
Travailleurs de moins de 18 Le congé passe de 1 jour et demi à 2 jours et demi par mois
ans
Travailleur ancien dans Augmentation de 2 jours par période de 5 ans de service
l’entreprise
Travailleur exerçant dans le 6 jrs supplémentaires pour les employés travaillant au sous-
sous-sol de l’entreprise sol de l’entreprise
Il convient de clarifier la distinction entre salaire, indemnité compensatrice de congé et

allocation congé avant de procéder au calcul des allocations liées au congé annuel. Le
salaire : c’est la somme perçue correspondant à une période effectivement travaillée.
L’indemnité compensatrice de congé : c’est la somme perçue par un employé et
correspondant à un congé qu’il n’a pas pu prendre (cas de licenciement). Elle est donc versée
en lieu et place du congé par contre l’allocation congé est la somme perçue correspondant à
la période de congé. Elle doit être versée au travailleur au plus tard le dernier jour précédent le
départ en congé. L’allocation de congé se décompose en allocation congé principal et en
allocation de congé supplémentaire.
1. L’allocation congé principal
C’est l’allocation correspondant à la durée de congé principal. Elle est égale à 1/16ème
(1,5 * 12 / 24 * 12 = 18/288 = 1/16) de la rémunération totale perçue pendant la période de
référence. Pour les salariés mineurs, c’est-à-dire ceux bénéficiant de 2,5 jours de congé par
mois, l’allocation congé représente 5/48 (2,5*12 / 24*12) de la rémunération totale perçue
pendant la période référence. La période de référence coure du jour d’embauche ou du retour
du précédent congé au jour qui précède le départ pour le nouveau congé. Par exemple pour un
salaire total de 14 400 000, l’allocation de congé pour un employé de plus de 20 ans sera de
14 400 000*1 / 16 = 900 000
Remarque : Lorsque la période de référence est supérieure à 12 mois, il convient d’appliquer

la règle suivante : allocation congés = salaire moyen de 12 derniers mois (si bien sûr les
salaires ne varient pas d’un mois à l’autre) multiplié par le nombre de mois de la période de
référence multiplié par 1/16. Dans le cas où les salaires mensuels varient d’un mois à l’autre,
il convient pour le calcul de l’allocation congé supplémentaire, d’utiliser le cumul des salaires

perçus sur tous les mois de la période de référence et de le multiplier par 1/16. La règle de
calcul sera la même si nous nous trouvons avec un cas sur un employé mineur (cumul salaire
multiplié par 5/48).
2. L’allocation congé supplémentaire
C’est l’allocation correspondant à la durée de congé supplémentaire ou à la majoration

de durée de congé en fonction des informations liées soit à l’ancienneté, à la nature du travail
effectué par l’employé et à bien d’autres éléments encore. Cette allocation de congé
supplémentaire est calculée selon la formule suivante :
𝑎𝑙𝑙𝑜𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑔é 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙𝑒

𝑨𝒍𝒍𝒐𝒄𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒄𝒐𝒏𝒈é 𝒔𝒖𝒑𝒑 = × 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑠𝑢𝑝𝑝
𝑑𝑢𝑟é𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑔é 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙𝑒
Pour le calcul de l’allocation congé les éléments de salaire à inclure dans la base sont :
les primes de technicités, de rendements, le salaire des heures supplémentaires, le salaire des
jours fériés. Les éléments suivants sont à exclure du salaire lors du calcul de l’allocation
congés : indemnité de logement, préavis, licenciement, gratification prime à caractère de
remboursement de frais, prime irrégulière, toute prime accordée globalement pour l’année.
(Ceci afin d’éviter des doubles emplois). Les allocations congé de la période précédente, si
elles n’étaient pas accordées à l’employé, sont à intégrer dans les calculs de l’allocation congé
de la période suivante.
B. Les congés maladies et accidents professionnels
L'exécution du contrat de travail est suspendue pendant la période d'incapacité de

travail qui résulte d'une maladie ou d'un accident. Dans ce cadre, un certain
nombre d’obligations restent à la charge du travailleur. En principe, le travailleur conserve
son droit à la rémunération durant une certaine période. Ce droit diffère selon qu’il s’agit
d’une maladie ou d’un accident de droit commun (maladie non professionnel et accident de
travail non professionnel) ou d’un accident du travail professionnel ou d’une maladie
professionnelle et selon le statut du travailleur (ouvrier, agent de maîtrise, employé ou
ouvrier). Nous précisions tour à tour les éléments de compréhension de ces deux notions dans
l’évolution du contrat de travail conclut entre l’employé et l’employeur.

1. Maladie non professionnelle et accident de travail non
professionnel
Pendant l’absence du travailleur dans le cadre d’une maladie dûment constaté par un
médecin agrée par l’employeur ou relevant d’un établissement hospitalier reconnu par l’État
le contrat est suspendu pour une durée maximale de 6 mois. Ce délai est prorogé jusqu’au
remplacement effectif du travailleur. L’employeur est tenu de versé à ce dernier si le contrat
est à durée indéterminée une indemnité qui est égale soit à l’indemnité de préavis (le cas où la
durée d’absence est ≥ à celle du préavis), soit à la rémunération à laquelle le travailleur aurait
pu prétendre attendre pendant l’absence (cas où la durée d’absence < à celle du préavis).
Si la maladie persiste, l’employeur est libre de rompre le contrat de travail de manière
unilatérale. Dès lors le travailleur perçoit une pension temporaire d’invalidité à la charge de la
CNPS. Est considéré comme invalide, l’assuré qui par suite d’une maladie ou d’accident non
professionnelle a subi une diminution permanente de ses capacités physiques ou mentale le
rendant incapable de gagner plus d’un tiers de la rémunération qu’un travailleur ayant les
mêmes qualifications peut se procurer par son travail. Lorsque l’assuré a atteint l’âge de 60
ans, la pension d’invalidité est remplacée par la pension vieillesse d’invalidité égale à 30% du
salaire moyen sans toutefois être inférieur à 50% du salaire de la première catégorie premier
échelon du secteur d’activité du travailleur et sans être supérieur à 80% de la rémunération
moyenne de l’assuré. L’assuré titulaire de la pension continue à bénéficier cumulativement
des prestations familiales pour les enfants en charges.
2. Maladies professionnelles et accidents de travail professionnels
Pour ce qui des maladies et accidents professionnels, chaque victime bénéficie d’une
indemnité journalière (dès le premier jour qui suit son arrêt de travail et pendant la période
d’arrêt) à la charge de la CNPS (mais le jour de l’accident c’est l’employeur qui supporte
l’indemnité), qui est égale au 2/3 de la rémunération journalière (rémunération mensuelle
moyenne des trois derniers mois précédent l’accident * 1/30). La CNPS verse aussi
directement au médecin, dentiste, au pharmacien et au fournisseur les prestations en nature
(frais d’hospitalisation, fourniture d’appareil de prothèse) et les frais de funérailles (cercueil,
transport).
C. Les congés de maternité
Les dispositions relatives au congé constituent le cœur des politiques sur la protection
de la maternité et la conciliation entre vie de famille et responsabilités professionnelles. Le

droit au congé a subi de nombreux changements au cours des dernières décennies. La
convention n° 183 sur la protection de la maternité, 2000, de l’Organisation internationale du
Travail (OIT) offre à la mère le droit à une période de repos lié à l’accouchement, avec des
prestations en espèces et des prestations médicales, ainsi que des garanties en matière de
sécurité de l’emploi et de non-discrimination, de protection de la santé et du droit d’allaiter.
La durée du congé de maternité garanti par la convention est de 14 semaines, alors que la
recommandation n° 191 prévoit quant à elle 18 semaines.
Le congé de maternité couvre les périodes avant, durant et après la naissance. Il a pour
objectif de préserver la santé de la femme et celle de son enfant durant la période périnatale au
vu des changements physiologiques et psychologiques particuliers liés à la grossesse et à la
naissance. Il s’agit d’un élément essentiel de la protection des femmes qui travaillent pendant
la période périnatale. Ce rôle est reconnu et consacré dans le monde entier puisque la grande
majorité des pays a adopté des dispositions statutaires (ou législatives) sur le congé de
maternité, y compris ceux où les autres types de congé et les conditions d’emploi sont
normalement soumises à la négociation entre les partenaires sociaux. Il est également
important de souligner que le congé de maternité se distingue du congé de maladie et qu’il ne
devrait, en aucun cas, réduire les droits liés au congé de maladie, que ce soit avant ou après
l’accouchement.
Bien que d’aucuns ne niera les changements physiologiques spécifiques liés à la
grossesse et à l’accouchement, la grossesse ne saurait être considérée comme une maladie, car
seuls certains de ses aspects ont un impact sur la femme qui travaille. Toutefois, au cours de
chaque grossesse, il y a une période pendant laquelle il est médicalement contre-indiqué pour
une femme enceinte ou ayant accouché de travailler. La durée du congé de maternité
nécessaire après l’accouchement est spécifique à chaque femme et dépend essentiellement des
complications éventuelles et de l’état de santé préexistant.
En effet, toute femme enceinte a droit à un congé de maternité de 14 semaines. Ce
congé commence 4 semaines avant la date présumée de l’accouchement. Si l’accouchement à
lieu avant la date prévue, la période de repos est prolongée jusqu’à l’accomplissement des 4
semaines. Quand l’accouchement a lieu après la date présumée, le congé est prolongé jusqu’à
la date d’accouchement sans que le congé postérieur soit réduit. Ce congé peut être prolongé
de 6 semaines en cas de maladie et l’employeur ne peut rompre le contrat pendant la période
de congé.
Outre le droit à diverses prestations prévues par la législation sociale, la femme
enceinte a droit durant son congé à une indemnité journalière égale au montant du salaire

effectivement perçu au moment de la suspension du contrat. Cette indemnité est à la charge de
la CNPS. La femme enceinte doit cependant réunir 6 mois d’activités consécutives et
suspendre effectivement son travail pour avoir droit à l’indemnité de la CNPS. Elle conserve
le droit aux prestations en nature contrairement à l’absence pour cause de santé, l’indemnité
de maternité ne repose légalement que sur la CNPS. La femme salariée enceinte ou qui a
donnée naissance peut donc bénéficier des indemnités et des allocations suivantes :
- Allocations prénatales sont attribuées à toute femme salariée ou conjointe

d’un salarié à l’occasion de chaque grossesse régulièrement déclarée à la CNPS. Elles sont
calculées sur la base de neuf fois le taux mensuel de l’allocation familiale versée pour un
enfant (neuf fois 1800 francs CFA) et versées, en principe, en deux fractions. L’attribution des
allocations prénatales est subordonnée à deux examens médicaux : l’un effectué au cours des
troisièmes et quatrièmes mois, l’autre au cours de la période comprise entre le début du 7ème
mois et la fin du 8ème mois de grossesse.
- Allocation de maternité est attribuée à toute femme salariée ou conjointe d’un

travailleur salarié qui donne naissance, sous contrôle médical, a un enfant né viable. La
naissance doit être déclarée dans les 12 mois qui suivent la date de l’accouchement. En cas de
naissance multiple, chaque naissance est considérée comme une maternité distincte.
L’allocation de maternité s’élève à 21 600 francs CFA à l’occasion de la naissance de chaque
enfant.
- Allocations familiales proprement dites sont attribuées pour chaque enfant à

charge, âgé de moins de 14 ans. Cette limite d’âge est portée à 18 ans pour l’enfant placé en
apprentissage et à 21 ans s’il poursuit des études ou si, par suite d’infirmité ou de maladie
incurable, il est dans l’impossibilité de se livrer à un travail salarié. Elles s’élèvent à 1800
francs CFA par mois et par enfant.
- Indemnités journalières versées aux femmes salariées en congé de

maternité : sont versées aux femmes salariées justifiant au moment de la suspension du
contrat de six mois consécutifs de travail effectués chez un ou plusieurs employeurs. Elles
sont égales à la totalité du salaire effectivement perçu au moment de la suspension du contrat
de travail (50% du salaire versé par l’employeur et 50% par la CNPS). Le congé de maternité
dure quatre semaines avant l’accouchement et dix après (il peut être prolongement de six
semaines en cas de suite de couches pathologiques).

- Prestations de frais médicaux de grossesse et de maternité : en sus des
prestations indiquées ci-dessus, la CNPS pourra prendre à sa charge une partie des frais
médicaux occasionnés par les examens de grossesse, d’accouchement et l’examen médical de
l’enfant à l’âge de six mois (1 400 francs CFA aux femmes salariées au moment de
l’accouchement et 200 francs CFA pour chaque examen médical).
II. La gestion des indemnités de licenciement selon le Code de travail

camerounais
Selon l’article 23, alinéa 1 et 2 du code de travail camerounais défini depuis 1992, est
appelé contrat de travail une convention par laquelle un travailleur s'engage librement à
mettre son activité professionnelle sous l'autorité et la direction d'un employeur, en
contrepartie d’une rémunération définie et conclut en les deux parties en présence. Le
licenciement d’un travailleur est une décision unilatérale de l’employeur par laquelle, il met
fin au contrat du travail qui le liait au travailleur. Avant de passer aux modalités de gestion du
licenciement au sein de l’entreprise, il convient de mettre en évidence ce que le code du
travail entend par motif de licenciement dans le cadre du contrat de travail.
A. Les motifs de licenciement des employés selon le code du travail
Le code du travail n’admet le licenciement du travailleur que pour 3 (trois) motifs bien
éclaircis dans le cadre du contrat de travail à durée indéterminée (CDI) entre le travailleur et
l’employé. En effet et selon le législateur, le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) ne
peut être résilié à l'initiative de l'employeur que pour un motif valable lié à l’inaptitude et à la
conduite du travailleur sur les lieux de travail dans l'exercice de ses fonctions ou fondé sur les
nécessités du fonctionnement de l'entreprise, de l'établissement ou du service. De ces
précisions, trois motifs de licenciement sont donc valables et sont à considérer avant toute
initiative de licenciement des employés dans le cadre l’évolution du contrat de travail avec
l’entreprise.
1. L’inaptitude professionnelle du travailleur
C’est l’incapacité physique et ou intellectuelle pour le travailleur, à exercer son

emploi. Le travailleur inapte n’est plus en mesure d’accomplir son travail avec satisfaction
généralement admissible. C’est les cas par exemples, d’un travailleur enseignant qui ne peut
plus écrire au tableau parce qu’il est devenu aveugle ; de celui qui engagé comme directeur, a
perdu ses facultés mentales ou même de celui qui est engagé pour un travail intellectuel, mais

qui ne peut pas ou ne peut plus lire et ou écrire par l’effet de la maladie ou de la nature
(vieillesse). Serait donc fondamentalement irrégulier, le licenciement pour inaptitude alors
que le travailleur n’accuse pas l’insuffisance lui reprochée par l’employeur. Il en est de même
lorsque l’employeur ne peut prouver l’inaptitude qu’il impute à son travailleur, car la charge
de la preuve du motif de licenciement lui incombe, même s’il est défendeur en justice.
2. La faute ou inconduite du travailleur dans le cadre de l’emploi
Ce deuxième motif quant à lui est entendue comme une erreur de conduite qu’un
travailleur normal n’aurait pu commettre. Il peut s’agir soit, d’un acte de négligence ou
d’imprudence sérieuse, contraire à la loi ou au règlement de service et qui préjudicie à la
bonne marche de l’entreprise (retard, absence, distraction et négligence au travail, et bien
d’autres) ; soit encore d’une faute lourde ; c'est-à-dire, manquement délibéré en vue d’attenter
à la personne, au patrimoine ou au personnel de l’entreprise et pour lequel l’employeur ne
peut plus lui faire confiance (vole, injure, coups volontaire, et bien d’autres). Tout
licenciement pour fait qui ne constitue pas une faute (plainte contre l’employeur en justice,
grève régulière, revendication syndicale, et bien d’autre), est fondamentalement abusif. Il en
est de même du licenciement avec prétention de faute du travailleur qui n’est cependant pas
établie ou prouvée par l’employeur. Il est de jurisprudence constante que « lorsque
l’employeur n’a pas apporter la preuve des faits ayant motivé le licenciement, il y a doute
quant à la faute invoquée, par conséquent ce licenciement est abusif ».
3. La nécessité de fonctionnement ou raison économique liée à

l’évolution de l’entreprise
La nécessité de fonctionnement devient un motif valable de licenciement lorsque la

productivité ou la restructuration de l’entreprise oblige de supprimer ou de fusionner le poste
d’un travailleur. Dans ce cas, le travailleur sera licencié pour une raison purement
économique à conditions d’obtenir certains accords préalables des autorités publiques
(l’inspecteur du travail pour le licenciement économique non massif, le ministre de l’emploi
en cas de licenciement massif). Ainsi, le licenciement pour de raisons de fonctionnement qui
ne sont pas établies selon les réalités de l’entreprise et selon les motifs qui viennent d’être
explicité est fondamentalement abusif. Pratiquement, tout licenciement doit être fondé au
moins sur l’un de ces trois motifs (dûment établi) pour être régulier quant au fond, et dans le
cas contraire, le licenciement devient abusif et donne au travailleur, droit aux dommages
intérêts compilés dans ce que nous allons appeler les indemnités de licenciement.

B. Procédure de calcul des indemnités de licenciement
Le licenciement est légitime lorsqu’il est justifié. C’est le cas du licenciement pour
faute grave, lourde inaptitude professionnelle et pour motifs économique. Le licenciement
pour des motifs autres que les fautes de travail est dû dans le cadre d’un contrat de travail à
durée indéterminée. Elle est due même en cas de fautes légères du salarié (conduite en état
d’ébriété, indiscipline, inaptitude et bien d’autres motifs encore). L’indemnité de licenciement
n’est pas due en cas de faute lourde, de démission du travailleur, d’arrivée à terme d’un
contrat à durée déterminée. Il convient de ne pas confondre l’indemnité dont il est question ici
avec l’indemnité pour licenciement abusif qu’un juge peut être appelé à prononcer. Tout
licenciement d’un employé dans le cadre d’un contrat de travail à durée indéterminée
commence toujours par un préavis de licenciement. Nous exposons d’abord les modalités
liées au préavis avant de passer à l’indemnité de licenciement elle-même.
1. Calcul de l’indemnité de préavis de licenciement
Le préavis est une notification obligatoirement écrite donnée par la partie qui prend
l’initiative de rompre le contrat avec indication du motif de rupture. L’employeur qui licencie
doit faire un choix entre faire effectuer le préavis ou le payé. Le travailleur qui prend
l’initiative de rompre le contrat à le choix entre effectué le préavis ou verser l’indemnité
compensatrice à l’employeur. De façon générale, le préavis licenciement n’est pas requis pour
les cas de l’engagement à l’essai, pour les cas de faute lourde, pour les cas de force majeure
(pour lesquels l’employé ne peut justifier la portée), pour les cas de rupture à l’initiative de la
femme salariée enceinte.
D’une façon plus précise, tout préavis de licenciement a une durée, une période
pendant laquelle le salarié devra continuer à travailler malgré sa lettre de démission ou la
notification de licenciement établie par l’employeur. Le préavis commence à courir à compter
de la date de notification à l’employé du licenciement qui s’approche. Le tableau suivant nous
donne une vue synthétique de la durée de préavis par tranche d’ancienneté dans l’entreprise et
par catégorie d’emploi.
Catégories Ancienneté dans l’entreprise

Moins de 1 an De 1 à 5 ans Plus de 5 ans
I à VI 15 jours 1 mois 2 mois
VII à IX 1 mois 2 mois 3 mois
X à XII 1 mois 3 mois 4 mois

Lorsque le salarié travaille pendant la durée de son préavis, il perçoit son salaire
normal. Si le salarié ne travaille pas son préavis soit de son propre fait soit du fait de son
employeur, la partie ayant refusé le préavis devra verser à l’autre une indemnité égale au
salaire total de la durée de préavis. Pour le calcul, tous les éléments du salaire seront retenus y
compris les avantages en nature et les heures suppl. Il faudra exclure les indemnités à
caractère de remboursement de frais (indemnité de transport, panier, salissure, prestations
familiales si cela est réellement précisé que ce sont des remboursements de frais). On pourra
retenir comme base de calculs le dernier salaire si cela avantage le salarié.
NB : la rupture du contrat de travail pendant le congé est valable. L’employeur devrait

cependant savoir que le préavis ne commence à courir qu’à l’expiration du congé.
L’indemnité de préavis suit le même sort comptable que les salaires. Elle est par conséquent
taxable et cotisable. En vue de la recherche d’un emploi nouveau, le travailleur bénéficie
pendant la durée de préavis un jour par semaine de liberté et pris à son choix globalement ou
une heure par jour. Il continu cependant à être payé a plein salaire durant cette période de
préavis.
2. Calcul de l’indemnité de licenciement proprement dite
Toute rupture abusive du contrat peut donner lieu à des dommages-intérêts. Ainsi, en
cas de licenciement légitime d’un travailleur survenu sans observation par l’employeur des
formalités prévues, le montant des dommages et intérêts doit être calculé en suivant une
logique cumulative. En effet, les conventions collectives ont prévu des taux à appliquer au
salaire pour trouver le montant de l’indemnité de licenciement. En réalité, ces taux doivent
être appliqués au salaire mensuel global moyen des 12 derniers mois qui ont précédé le
licenciement. Sont exclues du calcul les indemnités ci-après :
- Les indemnités à caractère de remboursement des frais (transport, déplacement…)
- Indemnité à caractère d’avantage en nature (logement, nourriture…)
- Les indemnités calculées sur le salaire global ou ayant un caractère de bilan (les
indemnités et primes en fonction des modalités de clôture d’un exercice).
NB : Le licenciement pour motif économique ne doit pas être un simple outil de

gestion des ressources humaines, il doit découler de véritables difficultés économiques. Ces
difficultés doivent se traduire dans les comptes de l’entreprise, ou être en passe d’y apparaître
rapidement, par exemple une baisse considérable du chiffre d’affaires, déficit d’exploitation
croissant dont l’importance n’est pas contestée, et bien d’autres encore.

Indemnité de licenciement par branche et par catégorie
Branche Ancienneté Années de service
d’activité minimum De 1 à 5 6 à 10 11 à 15 16 à 2O 21 et +
Commerce 1 20% 30% 35% 35% 40%
Hôtels, bars 1 25% 30% 35% 35% 35%
Boulangeries 2 20% 25% 25% 30% 30%
Assurances 1 20% 30% 30% 35% 35%
TP/bâtiments 3 20% 25% 25% 25% 25%
Industries 2 30% 30% 30% 30% 30%
Trans. Routier 2 25% 30% 30% 35% 35%
En cas de licenciement abusif d’un employé, nous pouvons conclure que les sommes à
payer à l’employé sont entre autres :
- Le reliquat du salaire dû : ce reliquat est calculé en tenant compte du nombre de
jours de travail effectué par l’employé en tenant compte du fait que 1 jour de travail
correspond à 8 heures de travail effectué. Il suffit alors de retrouver le taux horaire et le
salaire horaire de l’employé considéré et de calculer le quota du salaire par rapport au nombre
d’heures total effectué dans le mois de licenciement.
- L’indemnité de congé (pour une période allant du dernier congé à la date du
licenciement).
- L’indemnité de préavis calculé selon les modalités explicités dans les lignes
précédentes.
- L’indemnité de licenciement à calculer selon le barème que nous avons présenté
dans les lignes précédentes
- Toutes autres indemnités prévues soit par la convention collective, soit par le
contrat de travail.
3. Calcul de l’indemnité de licenciement en cas de chômage

technique
Le chômage technique est l’interruption collective du travail totale ou partielle du

personnel d’une entreprise résultant soit de causes accidentelles, de forces majeures ou d’une
conjoncture économique défavorable. L’indemnité de licenciement dans le cadre du chômage
technique se calcul sur le salaire mensuel en suivant la précaution suivante :

Mois du chômage technique Taux à appliquer sur le salaire
er
1 mois 50 %
e
2 mois 40 %
e
3 mois 35 %
e
4 mois 30 %
e
5 mois 25 %
e
6 mois 20 %
Pour les fractions du mois, il faudra appliquer le prorata temporis au montant du salaire
de l’employé

CHAPITRE VI : LA GESTION PREVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET DES EFFECTIFS DANS L’ENTREPRISE
« Pour répondre à un besoin d’aujourd’hui, qu’on n’avait pas su prévoir

avant-hier, on compromet alors et parfois définitivement ce qu’il serait nécessaire
d’avoir dans quelques années ».
GASTON BERGER.
Aujourd’hui, au niveau individuel comme au niveau collectif, les compétences des

salariés sont liées à la stratégie de la structure. La GPEC ne s’improvise pas mais s’inscrit
dans une démarche cohérente et organisée qui permet de mobiliser et fédérer l’ensemble des
acteurs concernés autour d’un même objectif à atteindre au fil de différentes étapes de
l’évolution de l’entreprise. De façon très générale, la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des
Compétences et des Qualifications est une démarche d’anticipation de la gestion des
ressources humaines visant à faire évoluer les organisations avec leurs acteurs, de manière à
organiser une adéquation entre les besoins futurs d’une structure et ses ressources humaines.
L’anticipation est le maître-mot de la démarche puisqu’il faut lire le futur et prendre des
décisions présentement.
I. Intérêt de la démarche GPEC dans l’entreprise
Plus qu’une question d’outils, la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Compétences
et des Qualifications repose avant tout sur une volonté d’anticiper et de se préparer aux
changements. C’est une démarche initiée pour faire évoluer les organisations avec leurs
acteurs. En effet, l’environnement de l’entreprise change continuellement, ses stratégies se
modifient ou se diversifient, ses besoins en ressources humaines évoluent, les contraintes en
matière de gestion des ressources humaines se multiplient. L’entreprise doit être en mesure
d’anticiper les changements, d’y répondre ou de s’y adapter en faisant de la planification et de
la gestion prévisionnelle des ressources humaines un support indéniable à sa réflexion
stratégique et à sa gestion prévisionnelle.
- Donner un horizon à son action
L’action quotidienne est souvent marquée par la résolution des problèmes urgents, la
gestion du quotidien, le règlement des problèmes immédiats, tout ce qui s’exprime dans l’« ici
et maintenant ». La GPEC permet de donner un sens à cette action journalière en l’orientant

vers les objectifs essentiels et de moyen terme pour la structure. Il ne s’agit donc pas d’ajouter
des outils aux outils mais d’orienter les pratiques, en les confortant le cas échéant, vers un
avenir qu’on aura défini.
- Intégrer les Ressources Humaines à la stratégie de la structure
Les fonctionnements des structures aboutissent souvent à penser la Gestion des

Ressources Humaines séparément de la définition des objectifs de moyen terme. La GPEC
vise à Penser les Ressources Humaines comme partie intégrante de la stratégie.
- Se préparer aux changements
Personne ne peut affirmer connaître à coup sûr l’avenir de sa structure. Pourtant,

chacun sait que l’avenir ne sera pas la reproduction du passé. La GPEC nécessite de se
projeter dans l’avenir pour mieux se préparer à des changements plus ou moins prévisibles.
S’engager dans une telle démarche, ce n’est pas prétendre maîtriser les ficelles du destin, mais
c’est s’armer pour affronter les irréductibles incertitudes de l’avenir.
- Eviter de devoir gérer une situation de crise
Anticiper, c’est éviter une gestion de crise et une adaptation brutale qui restreignent les
marges de manœuvre de plusieurs natures et suscitent le rejet chez les personnes concernées,
entravant ainsi leur adhésion à toute démarche. Généralement, le schéma GPEC se présente
comme suit pour matérialiser les principes GPEC dans la démarche d’anticipation de la
gestion des ressources humaines.
II. La GPEC, imaginer demain et construire un plan aujourd’hui
Imaginer demain constitue le cœur de l’activité d’une gestion prévisionnelle des

emplois, des compétences et des qualifications, une opération particulièrement délicate par sa
nature en raison d’une fraction irréductible d’incertitude. Personne ne sait ce que sera demain
pour l’évolution de l’entreprise. Il s’agit dans ce sens de rechercher l’adéquation entre les
besoins à venir en ressources humaines et les ressources en compétences et en effectif, de
manière à adapter les ressources aux besoins, progressivement et sans rupture brutale. Les
deux éléments qui suivent permettent d’éclaircir sur cette démarche GPEC en entreprise.

Quel pourrait être le futur de l’entreprise : création, transformation-évolution, maintien
ou suppression d’activité ? Ce schéma peut servir de guide à une réflexion collective, de
manière à confronter les points de vue et à multiplier les sources d’information. On peut
apporter une réponse à chaque question, en partant :
- Des connaissances que chacun peut avoir de sa propre activité ;

- De l’estimation des besoins du territoire ou des besoins non couverts par la structure
actuellement ;
- Des intuitions individuelles, qui pourront être confortées ou relativisées par le groupe ;
- Des informations issues des réseaux plus ou moins formels dans lesquels sont insérés
les acteurs (organisation professionnelle, collectivités territoriale, participation à des
formations, réseau d’anciens diplômés, syndicats…).
Lecture du futur au travers des activités ressources humaines

Quel pourrait être le futur de l’entreprise (mise en conformité à court terme ; évolution
plus profonde à moyen terme) ? Quels mots-clefs pour l’exprimer ? Dans le schéma ci-dessus,
on peut distinguer les mouvements d’effectifs (partie haute du schéma) des changements du
contenu des emplois (partie basse du schéma). Selon la taille de la structure, l’analyse des
mouvements d’effectif pourra être consolidée par des outils appropriés alors que les
changements du contenu des emplois sont plus difficilement prévisibles. Pour anticiper ce
type de changement, il peut être utile d’engager une réflexion collective.
III. La planification stratégique dans la démarche GPEC
La planification des ressources humaines est un processus d'élaboration et de mise sur

pied de plans et programmes visant à assurer à l'entreprise le nombre d'employés et de mains
d'œuvre nécessaire et ceci au moment où elle a besoin. En effet, les entreprises de façon
générale sont confrontées à des difficultés liées au maintien d'un niveau de personnel adéquat.
Elles font face à des choix déchirants. D'un côté, elles doivent limiter le nombre de leurs
employés pour des raisons financières. De l'autre, elles doivent pouvoir compter sur les
meilleurs talents disponibles dans leur créneau d'activité si elles veulent croître et se tenir à la
rude concurrence des économies de marché qui ne font qu’augmenter les tendances des
activités dans la sphère économique. Dans ce contexte, la capacité d'évaluer avec précision les
futurs besoins en main d'œuvre devient un élément crucial de l'élaboration des stratégies
d'affaires des entreprises. La planification des ressources humaines peut devenir une tâche à
haute valeur ajoutée si elle est réalisée de façon efficace pour pratiquement remplir les
objectifs qui lui sont assignés tels que : La maximisation de l’utilisation des ressources
humaines et l’assurance du développement continu de l’entreprise, l’assurance de la capacité
de production nécessaire pour soutenir les objectifs clés de l’entreprise exprimés dans son
plan d’action stratégique, la coordination des activités ressources humaines dans l’entreprise
avec les objectifs organisationnels, l’accroissement de la productivité globale de l’entreprise.
La planification des ressources humaines a une importance dans le fonctionnement de

l'entreprise. On peut regrouper cette importance en quatre rubriques.
- La planification permet de considérer les coûts liés à la gestion des ressources

humaines comme un investissement et non une dépense difficile à effectuer ;
- Elle permet d'orienter la gestion des ressources humaines vers l'avenir ;
- Elle fait apparaitre l'existence d'un lien entre la planification des ressources humaines
et les autres fonctions organisationnelles ;

- La planification conduit à l'intégration des activités de recrutement, de rémunération et
les avantages sociaux, la formation, la planification organisationnelle et la gestion des
carrières dans une perspective de gestion plus globale. La démarche GPEC suit
pratiquement trois étapes indispensables dans son élaboration.
1. Menez un diagnostic approfondi de votre situation actuelle et

future
La mise en place d’une GPEC passe inévitablement par la réalisation d’un diagnostic
de l’existant concernant vos métiers, compétences et profils de collaborateurs. L’objectif étant
de faire un état des lieux des besoins en termes d’emplois et compétences pour orienter au
mieux les décisions stratégiques en aval. Après avoir réalisé votre autodiagnostic, dégagez –
en vos besoins principaux en termes de Ressources Humaines et pesez-vous les bonnes
questions. Gardez à l’esprit qu’il s’agit bien là d’identifier les écarts entre les compétences
effectivement détenues par les salariés et celles attendues pour occuper les emplois de
demain. Pour y parvenir, il faut répondre aux questions suivantes : Les fiches de fonction sont
- elles à jour ? Les compétences de vos collaborateurs sont-elles celles attendues au sein de
votre entreprise ? Y a – t – il des besoins en formation ? Des projets professionnels et
personnels en cours ? Votre pyramide des âges est-elle équilibrée ? Vos salariés se sentent-
ils bien dans leurs postes aux vues de leurs compétences professionnelles ? Comment sont
organisés les parcours de mobilité en interne ? La gestion de votre masse salariale est-elle
optimisée ? Vos contrats de travail adaptés ? Comment sont gérés les départs dans votre
entreprise et comment mettez – vous en place la transmission des connaissances en
conséquence ? Quels emplois en évolution (technologique, organisationnelle ou sociale)
nécessitent une adaptation ? Autant de questions qui vous aideront à déterminer l’ampleur du
projet à mettre en place en vue d’une amélioration en profondeur.
2. Elaborez un plan d’action RH
Suite à votre travail d’analyse, choisissez les leviers pertinents pour réduire les
écarts détectés, puis planifiez une à une les actions à mettre en place. Pour faciliter cette
étape, vous pouvez concevoir un diagramme de GANTT . Il présente l’avantage de mettre en
évidence les tâches à réaliser dans le détail en faisant apparaître la durée de chacune d’entre
elles, ainsi que les échéances à respecter impérativement pour assurer le succès de la
démarche :

Echéances Date 1 Date 2 Date 3 Date 4 Date 5
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Pour réaliser un diagramme GANTT, il faut suivre la méthodologie suivante :
3. Définir les tâches du projet et les jalons
Partez des grandes étapes en les décomposant en petites tâches. La difficulté est de
trouver la bonne échelle. Ni trop précis, ni trop large. Choisissez les jalons : en fonction des
livrables en fin d'étape et des événements validant la continuation ou l'arrêt du projet tout en
organisant les tâches selon un ordre chronologique.
a. Estimer la durée des tâches
Le temps prévu pour chaque intervention est une donnée importante pour la
planification. Il s’agit ici de choisir l'unité la plus pertinente : heure, jour, semaine et bien
d’autres encore en fonction des attentes exprimées et également suivant la nature du projet
qu’on cherche à implémenter et de conserver la même référence pour l'ensemble du tableau.
b. Identifier les interactions entre chaque activité
Certaines tâches ne peuvent être menées qu'après la fin ou le début d'une autre (on
parle de "tâches séquentielles"). Par ailleurs, d'autres sont traitables en parallèle. Il convient
donc d'identifier les dépendances. Il s'agit de la phase d’ordonnancement.
c. Affecter les ressources
Ici, il s’agit de définir les ressources aussi bien humaines que matérielles affectées à
chaque tâche. Cette donnée est utile lorsqu'il est nécessaire d'effectuer un suivi précis de
l'allocation des ressources aux différentes tâches identifiées dans le cadre de la démarche
GPEC. Ou bien simplement afin de savoir qui fait quoi et quel moment de l’évolution de la
planification stratégique dans la démarche GPEC.

d. Dressez un bilan à postériori et analysez les écarts
Il est impératif dans le cadre de cette démarche d'établir un bilan à la fois quantitatif
et qualitatif après la mise en place des outils définis. Quels objectifs fixés ont été
effectivement réalisés ? Quels sont les impacts directs ou indirects sur votre structure ?
Quelles sont vos marges d’amélioration ? La mesure de la retombée de vos outils après coup
vous offre la possibilité de corriger les écarts si besoin.
La GPEC est une projection à long et moyen termes qui permet de comparer les
besoins et ressources en personnel dans l'objectif de préparer l'entreprise aux évolutions
économiques. Une simulation entre les besoins de l'entreprise à terme et le personnel dont elle
disposera, fait apparaître des écarts. Lorsqu'un écart est constaté il convient d'envisager des
ajustements qui peuvent être quantitatifs (en tenant compte des recrutements ou des
réductions des effectifs) ou qualitatifs (en tenant compte du développement des compétences
par la formation), internes ou externes. Cette planification de la démarche GPEC suit le
cheminement suivant :
Cheminement de la démarche GPEC

CONTENU DU COURS
PLAN DU COURS ...................................................................................................................................... 1
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................................................................... 1
INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................... 2
CHAPITRE I : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS L’ENTREPRISE ...................... 3
I. Les composantes de la fonction ressources au sein de l’entreprise ............................... 3
A. L’administration du personnel .................................................................................... 3
B. Les relations sociales ................................................................................................... 4
C. La gestion et le développement des ressources humaines......................................... 4
D. L’organisation du travail et de la vie au travail ........................................................... 5
II. Les acteurs impliqués dans la fonction RH et leurs responsabilités................................ 5
A. Les professionnels de la GRH....................................................................................... 6
B. Les non professionnels de la GRH ............................................................................... 6
C. Présentation des parties prenantes internes et externes à la gestion des ressources 7
1. Les acteurs internes à la fonction ressources humaines ......................................... 7
a. La direction générale ............................................................................................ 8
b. L’encadrement des salariés .................................................................................. 9
c. La représentation du personnel ........................................................................... 9
d. Le personnel ......................................................................................................... 9
2. Les acteurs externes à la fonction ressources humaines ...................................... 10
a. Les pouvoirs publics............................................................................................ 10
b. Les organisations salariales ................................................................................ 10
c. Les organisations patronales .............................................................................. 11
d. Les autres acteurs externes ................................................................................ 11
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT ET LA GESTION DES CONTRATS DE TRAVAIL ................ 13
I. Le processus de recrutement du personnel dans l’entreprise ...................................... 13
A. Etape 1 : Analyse du besoin de main-d’œuvre.......................................................... 13
B. Etape 2 : Le Recrutement .......................................................................................... 14
C. Etape 3 : Présélection des candidats ......................................................................... 14
D. Etape 4 : Rencontre de Sélection .............................................................................. 15
E. Etape 5 : Réflexion faisant suite à l'entrevue ............................................................ 15
F. Etape 6 : Décision d'embauche et Signature du contrat ........................................... 15
II. La gestion des contrats de travail au sein d’une entreprise.......................................... 16

A. Contrat de travail à durée indéterminée (CDI).......................................................... 16
B. Contrat à durée déterminée (CDD) ........................................................................... 16
C. Contrat de travail temporaire (CTT ou contrat d'intérim)......................................... 16
D. Contrat de travail intermittent .................................................................................. 17
E. Contrat en alternance ............................................................................................... 17
F. Le contrat à temps partiel ......................................................................................... 17
CHAPITRE III :LA GESTION DE LA REMUNERATION DU PERSONNEL ................................ 18
I. Définition et objectifs d’une bonne politique de rémunération du personnel............. 18
A. Définition de la rémunération ................................................................................... 18
B. Eclairage sur les objectifs d’une bonne politique de rémunération ......................... 19
1. Attirer des employés talentueux ........................................................................... 20
2. La rémunération comme outil de mobilisation ..................................................... 20
3. L’accompagnement dans une optique de fidélisation .......................................... 20
II. Eléments de calcul du salaire de l’employé .................................................................. 21
A. Le calcul du salaire de base ....................................................................................... 21
B. Le calcul du salaire des heures supplémentaires ...................................................... 23
C. Les primes et indemnités sur salaire ......................................................................... 25
D. Evaluation des avantages en nature sur le salaire .................................................... 27
E. Calcul des retenues sur salaires ................................................................................ 28
1. Les frais professionnels sur salaire ........................................................................ 28
2. Les retenues sur salaire à caractère fiscal ............................................................. 28
a. Les retenues sur salaire à caractère fiscal part salariale .................................... 28
b. Les retenues sur salaire à caractère fiscal part patronale.................................. 32
3. Les retenues sur salaire à caractère social ............................................................ 33
a. Les retenues sur salaire à caractère social part salariale ................................... 33
b. Les retenues sur salaire à caractère social part patronale ................................. 34
CHAPITRE IV : L’ANALYSE DE LA MASSE SALARIALE ....................................................... 39
I. Les facteurs d’évolution de la masse salariale de l’entreprise ...................................... 39
1. Facteurs économiques et sociaux au niveau national et international................. 39
2. Facteurs économiques et sociaux au niveau de l’entreprise ................................ 40
3. Facteurs individuels liés aux salariés eux-mêmes ................................................. 40
II. L’analyse des effets de la masse salariale ..................................................................... 41
CHAPITRE V : LA GESTION DES CONGES ET INDEMNITES DES EMPLOYES AU TRAVAIL ... 44
I. La gestion des congés selon le Code de travail camerounais........................................ 44

A. Les congés annuels .................................................................................................... 45
1. L’allocation congé principal ................................................................................... 46
2. L’allocation congé supplémentaire ....................................................................... 47
B. Les congés maladies et accidents professionnels ..................................................... 47
1. Maladie non professionnelle et accident de travail non professionnel ................ 48
2. Maladies professionnelles et accidents de travail professionnels ........................ 48
C. Les congés de maternité............................................................................................ 48
II. La gestion des indemnités de licenciement selon le Code de travail camerounais ...... 51
A. Les motifs de licenciement des employés selon le code du travail........................... 51
1. L’inaptitude professionnelle du travailleur ........................................................... 51
2. La faute ou inconduite du travailleur dans le cadre de l’emploi ........................... 52
3. La nécessité de fonctionnement ou raison économique liée à l’évolution de
l’entreprise .................................................................................................................... 52
B. Procédure de calcul des indemnités de licenciement ............................................... 53
1. Calcul de l’indemnité de préavis de licenciement ................................................. 53
2. Calcul de l’indemnité de licenciement proprement dite....................................... 54
3. Calcul de l’indemnité de licenciement en cas de chômage technique ................. 55
CHAPITRE VI : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES EFFECTIFS DANS
L’ENTREPRISE .......................................................................................................... 57
I. Intérêt de la démarche GPEC dans l’entreprise ............................................................ 57
II. La GPEC, imaginer demain et construire un plan aujourd’hui ...................................... 58
III. La planification stratégique dans la démarche GPEC ................................................ 60
1. Menez un diagnostic approfondi de votre situation actuelle et future ................ 61
2. Elaborez un plan d’action RH................................................................................. 61
3. Définir les tâches du projet et les jalons ............................................................... 62
a. Estimer la durée des tâches................................................................................ 62
b. Identifier les interactions entre chaque activité ................................................ 62
c. Affecter les ressources........................................................................................ 62
d. Dressez un bilan à postériori et analysez les écarts ........................................... 63
CONTENU DU COURS ............................................................................................................................ 64

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CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT ET LA GESTION DES CONTRATS DE TRAVAIL

CHAPITRE III : LA GESTION DE LA REMUNERATION DU PERSONNEL

CHAPITRE IV : L’ANALYSE DE LA MASSE SALARIALE DANS L’ENTREPRISE

CHAPITRE V : LA GESTION DES CONGES ET INDEMNITES AU TRAVAIL

CHAPITRE VI : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS, DES EFFECTIFS ET

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« La véritable richesse de l’entreprise ne se

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 2

I. Les composantes de la fonction ressources au sein de l’entreprise

La gestion administrative du personnel constitue, à l’évidence, le support et la base de

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B. Les relations sociales

C. La gestion et le développement des ressources humaines

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 4

D. L’organisation du travail et de la vie au travail

Ce domaine recouvre l’ensemble des attributions et des compétences de la GRH qui

II. Les acteurs impliqués dans la fonction RH et leurs responsabilités

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 5

A. Les professionnels de la GRH

B. Les non professionnels de la GRH

A côté des professionnels de la GRH, l’autre maillon essentiel dans la chaîne de

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 6

C. Présentation des parties prenantes internes et externes à la gestion

1. Les acteurs internes à la fonction ressources humaines

Différentes parties prenantes peuvent être recensées et apparaissent comme

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 7

Fonction Ressources Représentant du

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 8

b. L’encadrement des salariés

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 9

2. Les acteurs externes à la fonction ressources humaines

Les syndicats salariés Les organisations

Les clients Les collectivités

a. Les pouvoirs publics

b. Les organisations salariales

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 10

c. Les organisations patronales

d. Les autres acteurs externes

Chez ces acteurs externes, le paysage change considérablement. De nombreux acteurs

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 11

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 12

Deux des enjeux cruciaux à la GRH consistent à recruter une main-d'œuvre

I. Le processus de recrutement du personnel dans l’entreprise

Le processus de recrutement est fortement lié à la stratégie de l'entreprise. Cette tâche

A. Etape 1 : Analyse du besoin de main-d’œuvre

Il est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de main-d’œuvre

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 13

Le profil du candidat déterminé, il est conseillé de choisir plusieurs sources de

- Les sources internes de recrutement

- Les sources externes de recrutement

C. Etape 3 : Présélection des candidats

Cours de Domaine de gestion sociale, BTS – GRH niveau 2 14

E. Etape 5 : Réflexion faisant suite à l'entrevue

Lors de la période de réflexion faisant suite à l'entrevue, il convient de confronter les

F. Etape 6 : Décision d'embauche et Signature du contrat

- Les Compétences (formation, pratique, savoir-faire et expérience)

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