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AIDE MÉMOIRE

La gouvernance des institutions de


microfinance

COURS ELABORE PAR LE CGAP, GERE PAR ADA ET AFMIN


NOTE Cet aide-mémoire est constitué des messages et notions techniques clés qui sont livrés dans ce cours. Il ne remplace pas les
matériels du cours livrés à travers la série de formations sur La gouvernance des institutions de microfinance. Les utilisateurs
qui souhaitent participer aux cours devront contacter directement les projets et partenaires des cours élaborés par le CGAP pour les
dates et lieux des cours dans les différents pays, où ils peuvent visiter le site internet du CGAP à
http://www.afminetwork.org/courscgap/index.php.

Cours élaboré par le CGAP, géré par ADA et AFMIN Aide Mémoire : Gouvernance • 1
Table des matières
Introduction et définitions .................................................................................... 3
Les spécificités de la gouvernance en microfinance ....................................................5
Influence du statut juridique et du mode de financement..................................... 7
L’importance du statut juridique ..............................................................................7
L’impact du mode de financement ...........................................................................9
Rôle du CA et des autres organes........................................................................ 10
L’assemblée générale ........................................................................................... 10
Les principales fonctions du conseil d’administration ................................................ 11
Le code de conduite de l’administrateur ................................................................. 12
Le niveau d’engagement du conseil d’administration ................................................ 13
Rôles et attributions de la direction et du CA ........................................................... 15
Comment s’exerce le pouvoir de décision ? ......................................................... 16
Rôle des acteurs .................................................................................................. 16
Les axes de la bonne gouvernance ........................................................................ 17
Gouvernance et gestion des risques ................................................................... 24
Principaux risques des IMF ................................................................................... 24
Risques liés à la défaillance de la gouvernance ........................................................ 25
Importance du contrôle interne ............................................................................. 28
La gestion des risques : une démarche itérative ...................................................... 30
Références 5 ................................................................................................. 34

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Introduction et définitions
Introduction

Le défi actuel de la plupart des IMF est celui de la professionnalisation et de la pérennité. Or,
l’histoire récente de la microfinance fournit des exemples de réussites mais reste émaillée de crises
et de faillites. La question de la gouvernance a été considérée comme un risque majeur dans les
derniers rapports des « Microfinance Banana Skins » et de nombreux cas de faillites ou de crises
dans le secteur ont mis en exergue les défaillances de la gouvernance dans le déclenchement ou la
mauvaise gestion des crises. La principale leçon montre que finalement, ce ne sont pas les crises qui
conduisent aux faillites, mais plutôt la façon dont les crises sont gérées par le conseil
d’administration et la direction d’une IMF qui détermine au final si une institution pourra ou non
relever ce défi. En bref, la gouvernance devient une préoccupation centrale qui nécessite
l’engagement de toutes les parties prenantes.

Ce cours est conçu pour aider les institutions dans :

· leur diagnostic de la gouvernance au travers de l’analyse des acteurs, du processus de décision


et du mode de gestion des dysfonctionnements d’une part ;

· les réflexions sur les choix stratégiques à conduire et les défis à relever dans le cadre de la
gouvernance d’autre part.

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Définitions

La gouvernance recouvre la notion du « bien gouverner ».

Qu’elle soit entendue dans un sens restreint, limitée aux relations entre le conseil
d’administration et les dirigeants, ou dans un sens plus large, englobant les autres parties
prenantes, la gouvernance détermine la structure par laquelle sont définis les objectifs
d’une organisation ou d’une entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre et d’assurer
une surveillance des résultats obtenus (d’après OCDE, 2004).

Une gouvernance de qualité doit inciter le conseil


d’administration et la direction à poursuivre des
objectifs conformes aux intérêts de l’organisation et
faciliter une surveillance effective des résultats obtenus.

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Les spécificités de la gouvernance en microfinance
La gouvernance fait référence, entre autres, aux mécanismes par lesquels les acteurs
définissent et poursuivent la mission de l’organisation. Il est donc capital que l’organisation
ait clairement défini sa mission, c’est-à-dire sa raison d’être.

La gouvernance des institutions de microfinance est plus sensible que la gouvernance des autres
entreprises, banques et organisations à trois niveaux : double objectif, responsabilité fiduciaire du
CA et structure de propriété.

La mission d’une IMF est double, dans


la mesure où elle recherche un impact
social tout en poursuivant un objectif
commercial. La bonne combinaison des
performances sociales et des performances
financières peut-être trouvée quand les
effets de synergie et de concurrence entre
les objectifs sont habilement préparés à
travers un plan de développement bien
pensé. D’où le rôle capital de la
gouvernance.

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La question de la propriété est étroitement liée à celle de la gouvernance. La structure de
propriété (nature des ressources et profil des propriétaires) diffère selon les IMF. Le conseil
d’administration peut soit se composer de propriétaires du capital, soit représenter les intérêts des
propriétaires du capital. Aligner les intérêts des administrateurs (et des autres acteurs clés) sur
les intérêts de l’institution est la clé pour atteindre une gouvernance efficace. Pour cela, il
faut connaître les aspects relatifs aux différentes structures de propriété possibles.

Toute entité qui se voit confier des ressources et des tâches a l’obligation de rendre compte de
l’utilisation de ces ressources et de la réalisation de ces tâches. La responsabilité fiduciaire du CA
(d’une institution ou d’un intermédiaire financier) est considérée comme particulièrement importante
car le CA doit, à tout prix, maintenir la solvabilité de l’institution pour : i) garantir l’accès aux
services financiers des clients à faibles revenus qui dépendent de l’IMF, ii) préserver les actifs des
prêteurs (et ceux des petits épargnants si vulnérables) ou des bailleurs de fonds de l’IMF, iii) éviter
que les difficultés de l’institution n’aient un impact négatif sur la réputation et le développement du
secteur de la microfinance.

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Influence du statut juridique et du mode de financement

L’importance du statut juridique


Le statut juridique de l’organisation détermine qui a la propriété de l’institution et qui a le pouvoir de
décision. L’analyse des textes organiques (notamment les statuts et le règlement intérieur) est un
préalable, elle va permettre d’identifier les différents organes de décision et leur rôle respectif.

En microfinance, on distingue trois grandes formes juridiques : l’association, la coopérative (ou


mutuelle) et la société de capitaux. Chacune d’elle présente des particularités en matière de
gouvernance :

· L’association est constituée de membres et caractérisée par l’absence de propriétaires. Le


mandat social des dirigeants repose uniquement sur leur statut de membre. L’association n’a
pas de but lucratif. Sa mission est à dominante sociale.
· La coopérative a un capital constitué par les parts sociales détenues par les membres, qui
sont aussi ses clients. Le pouvoir est lié au statut de membre et non au volume du capital
détenu. Les administrateurs étant des élus, ils n’ont pas toujours un niveau de connaissances
en rapport avec les défis rencontrés par l’organisation. Il s’ensuit parfois un déséquilibre, au
niveau de l’influence réelle, au profit des dirigeants salariés.

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· La société de capitaux a un capital composé d’actions souscrites par des investisseurs. Les
administrateurs sont nommés par les actionnaires. Leur pouvoir est proportionnel au capital
investi. Dans la majorité des cas où les actionnaires recherchent le rendement, la dimension
commerciale domine.

Le choix du statut juridique a une influence importante sur le mode de gouvernance, car il
détermine la propriété du capital, la structure du financement, la mission et les acteurs impliqués
dans la décision. Ce choix peut être motivé par des contraintes légales, la nature des options de
financement possibles, les avantages fiscaux, ou le niveau de structuration sociale.

Le statut juridique permet de déterminer qui a la


propriété de l’institution et qui a le pouvoir réel de
décision. Le choix du statut est déterminant pour le type
d’organisation et les modalités de prise de décision, et
donc pour la gouvernance de l’institution.

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L’impact du mode de financement
Les IMF peuvent être financées en interne par des fonds propres (capital social, réserves) ou par
l’épargne collectée auprès de leurs membres ou clients, ou par des ressources externes, par le
biais de subventions, d’investissements en capital ou de lignes de crédit négociées auprès de
bailleurs, d’investisseurs ou de banques commerciales.

Le choix du recours à un financement interne ou externe aura une influence sur le mode de
gouvernance, l’autonomie des propriétaires et l’implication des divers acteurs.

Il est de la responsabilité de l’institution de bien définir la nature des financements recherchés et


de connaître les conditions qui y sont attachées : risques de départ à court terme pour un
investisseur commercial, alignement ou pas d’un investisseur avec les objectifs sociaux et
financiers de l’IMF, etc. Il est important pour l’IMF de savoir quelles sont les attentes des
investisseurs qui entreront dans sa gouvernance.

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Rôle du CA et des autres organes

Dans une IMF, les organes de gouvernance sont : l’assemblée générale, le conseil
d’administration (CA), (éventuellement le conseil de surveillance) et différents comités, tels que le
comité de crédit, le comité d’audit, le comité de déontologie, le comité de suivi des performances
sociales, etc.
L’étude de la gouvernance passe par l’analyse de la composition de ces organes et du rôle de leurs
membres.

L’assemblée générale
L’assemblée générale est l’instance suprême de l’institution. Elle est constituée de l’ensemble des
membres ou actionnaires ou de leurs délégués, convoqués et réunis en général au moins une fois
par an. Elle a notamment pour compétence de s’assurer de la bonne gestion de l’institution, de fixer
et modifier ses statuts et son règlement, et d’élire les membres des organes auxquels elle délègue
ses pouvoirs entre deux assemblées.

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Les principales fonctions du conseil d’administration
· La fonction fiduciaire : maintien de la solvabilité de l’institution afin de garantir à la fois
l’accès aux services et la mission de l’IMF, protéger les intérêts des prêteurs et contribuer au
développement du secteur de la microfinance.
· La fonction stratégique : planification stratégique et définition des politiques.
· La fonction de contrôle : adoption des politiques et procédures de contrôle et surveillance de
leur mise en œuvre.
· La fonction de développement de la direction : supervision des procédures de recrutement
et de rémunération des cadres de la direction.
· La fonction de rendre compte à l’assemblée générale : convocation, préparation et
conduite des assemblées générales.

Pour renforcer son efficacité et déléguer à un petit nombre de membres des sujets spécifiques, le CA
peut recourir à des comités pour accomplir certaines tâches. On distingue généralement les comités
permanents (statutaires) et les comités spéciaux, non prévus par les statuts et créés pour des
situations exceptionnelles. Parmi les comités statutaires fréquents, on peut citer : le comité de
crédit, comité exécutif, comité d’audit, comité de nomination, comité de déontologie, comité des
performances sociales, etc.

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Le code de conduite de l’administrateur
Pour jouer pleinement son rôle, l’administrateur doit observer les trois devoirs de conduite, ou de
comportement :

· le devoir de diligence : l’administrateur est tenu de participer aux décisions du conseil et de


s’informer sur les éléments utiles à la prise de décision. A ce titre, il doit requérir les
informations sur la mise en œuvre des objectifs sociaux et financiers de l’institution, assister
aux réunions, exercer son jugement de manière indépendante et s’assurer qu’il a un niveau
satisfaisant de compréhension des principales questions relatives à l’institution ;
· le devoir de loyauté : l’administrateur doit exercer ses pouvoirs dans l’intérêt de l’institution
et non dans son intérêt propre ou celui d’un tiers. Le devoir de loyauté s’exerce tout
particulièrement face à des risques de conflit d’intérêts, d’opportunités opérationnelles et pour
tout ce qui exige la confidentialité. La ligne de conduite de l’administrateur doit être déterminée
par l’objectif de réalisation de la mission de l’institution ;
· le devoir de conformité : les administrateurs doivent être fidèles à la mission de l’institution
et promouvoir ses valeurs. Ils doivent s’assurer que les pratiques de l’institution sont
conformes à ses objectifs sociaux et financiers et qu’elles ne peuvent en aucun cas nuire à ses
employés, à ses clients et à son environnement.

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Le niveau d’engagement du conseil d’administration
Selon le niveau d’implication des administrateurs dans leur fonction, on peut distinguer plusieurs
types de conseil d’administration (CA) :

· les CA de validation : il s’agit de CA globalement passifs, qui s’en remettent largement


aux projets de la direction. Les administrateurs sont peu impliqués, préparent mal les
réunions et sont mal informés. Parfois cela s’explique par la présence d’un président fondateur
ayant une relation privilégiée avec le directeur. Il prend la plupart des décisions et présume de
l’accord des autres membres du conseil. Cela peut s’expliquer également, dans le cas des
coopératives, par la faible culture financière, le manque de formation des élus, le manque de
motivation ou d’engagement pour la défense des intérêts collectifs, la présence d’un élu de
niveau social ou intellectuel nettement supérieur à celui des autres, l’insuffisance de culture
démocratique et de contrôle de la tutelle étatique.
Les conséquences sont généralement l’absence de regard critique ; l’absence de pluralité des
avis et expériences qui doivent normalement composer un CA ; la concentration de fait du
pouvoir entre les mains d’une ou deux personnes ; un contrôle insuffisant pouvant exposer
l’institution à la mauvaise gestion.

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· les CA de représentation : ces conseils sont constitués de personnes influentes et
respectées, qui donnent à l’institution crédibilité et visibilité. Elles peuvent l’aider à
nouer des contacts utiles et à accéder à de l’information, parfois même en dehors de son
domaine direct d’activité.
Cependant, le plus souvent par manque de temps, ces personnes laissent à la direction de
larges responsabilités et n’exercent pas complètement leur mandat de contrôle.

· les CA actifs : ici les administrateurs sont impliqués et leur savoir-faire est solide.
Informés, actifs durant les réunions et assurant leur rôle dans la supervision de l’institution, ils
forment un CA efficace. Ils sont à même de soulever des questions qui se trouvent au cœur du
fonctionnement de l’institution, de dialoguer de manière constructive avec la direction, de
prendre en charge l’élaboration de la stratégie et de suivre sa mise en œuvre. Un conseil actif
sait identifier les défauts de fonctionnement et cherchera à les résoudre.
Cependant, le risque avec ce type de CA est que son dynamisme le conduise à outrepasser son
rôle stratégique au point qu’il s’ingère dans la gestion quotidienne. Il peut alors avoir un impact
négatif.

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· les CA mixtes : lorsque certains administrateurs jouent un rôle de représentation et
d’autres un rôle actif, le conseil combine les caractéristiques d’un CA de représentation et
d’un CA actif. Les premiers assurent la visibilité et la réputation de l’institution, tandis que les
seconds s’attachent aux décisions stratégiques.
Dans ce cas, le CA tire de chacun l’avantage spécifique qu’il offre à l’institution et il fonctionne
bien.

Rôles et attributions de la direction et du CA

CA Direction

Définition et sauvegarde de la mission Mise en œuvre de la mission


Décisions stratégiques Décisions opérationnelles
Vision à long terme Vision à court et moyen terme
Propriétaires Salariés
Responsabilité politique Responsabilité technique
Rendre compte à l'AG Rendre compte au CA
Embauche le directeur Embauche le personnel
Impliqué régulièrement Impliqué au quotidien
Contrôle Informe
Vote le budget Gère le budget

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Comment s’exerce le pouvoir de décision ?

Le diagnostic de la gouvernance d’une IMF passe par l’analyse (1) du rôle des acteurs et (2) de la
manière dont s’exerce le pouvoir.

Rôle des acteurs


L’analyse de la gouvernance ne se limite pas nécessairement à l’étude des rapports entre les acteurs
clés de l’organisation que sont les dirigeants. Le CA doit connaître les acteurs externes qui
peuvent influencer la prise de décision de l’IMF (clients, salariés, autorités de tutelle,
bailleurs/prêteurs, assistants techniques etc.) et le contexte qui peut contraindre ou influencer la
marge de décision du CA dans sa stratégie (concurrence, évolution des marchés, vision des autorités
locales/communauté vis-à-vis de l’IMF, réglementation). La gouvernance met en jeu un ensemble de
relations de pouvoir et de modes d’arbitrage qui sont souvent complexes et subtils.

Il est important de cerner les autres catégories d’acteurs


internes ou périphériques à l’institution ayant une
influence sur la gouvernance.

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Des outils tels que les grilles de prise de décision permettent d’analyser le rôle de chacun dans le
processus décisionnel et d’identifier le pouvoir réel de décision, le niveau de décision (majoritaire ou
minoritaire) et la localisation du pouvoir (interne ou externe).

Les acteurs peuvent naturellement avoir des intérêts contradictoires (épargnants et emprunteurs,
salariés et élus, actionnaires et salariés, par exemple). L’objectif d’une bonne gouvernance est de les
concilier à terme et de les fédérer autour de la mission de l’IMF. Les procédures et les actions des
dirigeants doivent être de nature à responsabiliser chacun des acteurs de l’institution et à instaurer
un climat de confiance mutuelle.

Les axes de la bonne gouvernance

La gouvernance repose sur un socle en six axes. Chaque institution doit s’assurer que ce socle
nécessaire à une bonne gouvernance est bien en place.

Axe 1- A la base de tout : une mission partagée


La mission d’une institution est la définition de ses objectifs fondamentaux. La gouvernance sera au
service de la mission, celle-ci doit donc être connue et partagée par tous.

L’une des particularités des IMF réside dans leur double mission : mission sociale et commerciale (le
2ème point étant entendu dans le sens de : dégager suffisamment de produits financiers afin d’être
viable financièrement).
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? Les cinq questions clés :

· La mission de l’IMF est-elle explicite ?


· L’énoncé de la mission est-il explicitement formalisé dans les statuts ?
· Les objectifs énoncés dans la mission sont-ils en cohérence avec les moyens mis en œuvre ?
· La mission est-elle connue et partagée par tous ?
· La mission est-elle en cohérence avec le contexte dans lequel évolue l’IMF ?

Axe 2- Préparer les décisions et alimenter le contrôle : le système d’information et de


gestion
En amont de toute prise de décision se pose le problème de la documentation de la décision. En
effet, l’accès à une information fiable et récente est une condition importante pour la bonne
gouvernance d’une IMF. En outre, le système d’information permet, en aval cette fois, de nourrir le
contrôle.
? Les cinq questions clés :

· Quelle est la nature de l’information nécessaire et par qui est-elle recueillie ?


· Quelle est l’opérationnalité de l’information ?
· Quelle est la fiabilité de l’information ?
· L’information est-elle accessible aux personnes concernées ?
· L’information est-elle bien utilisée (stratégie, prévision, contrôle) ?
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Axe 3- Elaborer et prendre les décisions stratégiques et opérationnelles
Toute décision suppose une phase d’élaboration basée sur les informations disponibles et la
connaissance du contexte et de ses évolutions. En fonction du profil des acteurs impliqués dans la
décision, des conflits d’intérêts peuvent apparaître qu’il est important de repérer.

? Les cinq questions clés :

· Les processus de décision sont-ils formalisés, simples, acceptés de tous, suivis ?


· A quel niveau sont prises les décisions et pourquoi ces niveaux ont-ils été choisis ?
· Y a-t-il cohérence entre le niveau de décision, les acteurs/instances impliqués et le contenu de
la décision ?
· Quels sont les conflits d’intérêt potentiels et comment sont-ils pris en compte ?
· Quelle est la responsabilité des acteurs vis-à-vis des décisions prises ?

Axe 4- Mettre en œuvre : les niveaux de formation et compétences requises


Une bonne gouvernance met en cohérence les décisions prises et les moyens humains pour les
mettre en œuvre. L’exécution des décisions amène à traiter des questions de formation, de
motivation et d’incitation.

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? Les cinq questions clés :

· Quels sont les moyens humains disponibles ? Quel est le niveau de formation lors du
recrutement ?
· Quels sont les outils de promotion des ressources humaines et de gestion des compétences ?
Existe-t-il un plan de formation ?
· Existe-t-il des outils de motivation/d’incitation et de dissuasion pour la mise en œuvre des
décisions ?
· Quels sont les moyens techniques et financiers dont dispose l’IMF ? Sont-ils suffisants et
cohérents par rapport aux décisions prises et à la stratégie de l’institution ?
· Existe-t-il des outils de programmation, tableaux de bord et outils de suivi des décisions ?

Axe 5- Contrôler
Le contrôle est un élément déterminant, garant d’une bonne gouvernance. On doit distinguer le
contrôle sur les activités de gestion et sur la mise en œuvre d’orientations stratégiques. Le contrôle
est une chaîne qui commence au niveau de l’autocontrôle fait par le caissier et se termine par le
contrôle externe exercé par l’autorité de surveillance. La capacité de l’institution à se doter d’un
système de contrôle performant est l’un des déterminants de la bonne gouvernance.

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? Les cinq questions clés :

· L’IMF a-t-elle mis en place un contrôle interne ? Un audit interne indépendant ?


· L’IMF a-t-elle recours à des audits/ratings externes ?
· A-t-elle mis en place un système de veille et de gestion des risques ?
· Quelles sont la légitimité, la compétence et la régularité du contrôle interne ?
· Quelles sont l’indépendance, la légitimité, la compétence et la régularité du contrôle externe ?

Axe 6- Gérer les risques et les crises pour une bonne gouvernance
Les IMF sont confrontées à des risques de différente nature : opérationnels, sociaux, financiers et
externes. Ils peuvent avoir un impact négatif sur les clients et se traduire en risque de réputation.
La capacité à prendre les bonnes décisions à des moments cruciaux pour prévenir et surmonter les
crises et dysfonctionnements est un indicateur de la maturité d’une structure de gouvernance.

? Les cinq questions clés :

· Comment ont été révélés les dysfonctionnements (SIG, audit externe, etc.) ? Il s’agit de savoir
si l’IMF a de bonnes sources d’information pour détecter les risques.
· Quels sont les acteurs qui ont révélé les dysfonctionnements ? Sont-ils externes ou internes ?
Ce point renseigne sur le niveau de vigilance des acteurs de la gouvernance en matière de
risque.

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· L’information a-t-elle été ignorée ou cachée un certain temps ?
· Comment a été conduite la résolution du problème ? La réponse a-t-elle été suffisamment
rapide, concertée, proportionnée à la nature du risque ?
· Les nouvelles règles et procédures permettent-elles de prévenir durablement les risques ?

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Source : la gouvernance des IMF, CGAP, diapositive (mise à jour de 2012)

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Gouvernance et gestion des risques

Principaux risques des IMF


Du fait de la spécificité de leurs actifs et de leur clientèle, les risques auxquels sont confrontés les IMF sont

diversifiés. On peut les classer en quatre familles : sociaux, opérationnels, financiers et externes. Par ailleurs ils sont

étroitement liés, dans le sens où les uns peuvent être la conséquence des autres. Et surtout, tous peuvent entraîner

un risque de réputation et générer eux-mêmes d’autres risques.

Les 4 grands types de risques des IMF


· Les risques sociaux concernent les risques de dérives liées à la réalisation de la mission, aux relations de l’IMF

avec ses employés et ses clients (dérive de mission, impact négatif sur les clients, conflits internes).

· Les risques opérationnels résident dans les points de vulnérabilité caractérisant les opérations courantes :

crédit, fraude, inefficacité, sécurité, etc.

· Les risques financiers comprennent la gestion bilantielle (dont risque de taux d'intérêt, d'illiquidité et de

change), l’intégrité du système d’information et la dépendance stratégique, financière et/ou opérationnelle.

· Les risques externes sont le plus souvent hors de contrôle pour l’IMF, mais doivent être évalués et atténués :

réglementation, concurrence, environnement, macroéconomie, etc.

De la mauvaise gestion de ces risques, en particulier des risques sociaux et opérationnels, peut en outre découler un

risque de réputation (impact négatif sur l’image de l’institution).

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Le conseil d’administration a une responsabilité spécifique dans la prévention des
risques, dans leur détection et dans leur correction. Il doit identifier les risques et la façon de
les prévenir, intégrer la vigilance et la gestion de ces risques dans la culture institutionnelle,
s’assurer de la mise en place des outils adéquats pour leur prévention, et suivre l’utilisation effective
de ces outils. Il doit aussi veiller à la mise en place d’un système de contrôle efficace et à la mise en
œuvre des recommandations.

Risques liés à la défaillance de la gouvernance


Un certain nombre de risques sont spécifiquement liés à la défaillance de la gouvernance
des IMF, notamment :

· le risque de routine :

les pratiques restent les mêmes alors que l’environnement socio-économique change, que les clients
ont de nouveaux besoins, que de nouveaux segments de clientèle pourraient être servis et que de
nouvelles normes apparaissent. La routine peut se traduire par un non-renouvellement ou une
sclérose des responsables, un fonctionnement non démocratique des organes de gestion, l’abandon
progressif des procédures, la difficulté à corriger des déviations par trop de complicité, etc.

· le risque de dérive de mission :

les objectifs et les critères définis dans l’énoncé de mission (ou une partie d’entre eux) deviennent
secondaires ou sont négligés au profit d’autres objectifs. Par exemple, les objectifs commerciaux
Cours élaboré par le CGAP, géré par ADA et AFMIN Aide Mémoire : Gouvernance • 25
peuvent prendre l’ascendant sur les objectifs sociaux. Ce risque est particulièrement fort en cas de
forte croissance, de changement institutionnel (statut, personnes) ou de changement du contexte
socio-économique (concurrence, évolution du marché).

· les risques liés à la mauvaise gestion de la croissance :

une croissance trop forte et mal maîtrisée présente des risques surtout pour la qualité du
portefeuille et peut conduire à une dérive de la mission.

· les risques de conflits d’intérêts

· les risques de blocage dans les décisions ou de mauvaises décisions

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Les risques auxquels sont confrontées les IMF - Résumé

Source : gouvernance des IMF, documents à distribuer, CGAP (mise à jour de 2012) ; schéma
adapté du manuel de gestion des risques en microfinance, (CARE, 2001)
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Importance du contrôle interne
Le contrôle interne désigne l’ensemble des mécanismes mis en place par l’institution pour surveiller
les risques avant et après les opérations.

Un système de contrôle efficace permet à une IMF de conserver une certaine maîtrise sur les
risques. C’est pourquoi les instances de gouvernance doivent s’assurer de la qualité du
contrôle interne. Il est une composante essentielle de la politique de gestion des risques.

Selon le comité de Bâle sur la supervision bancaire, les principaux objectifs du processus de contrôle
interne au sein d’une institution financière sont de trois ordres :
· vérifier l’efficience et l’efficacité des opérations ;
· assurer la fiabilité et l’exhaustivité des données financières et de l’information de gestion ;
· garantir la conformité aux lois, règlementations et standards en vigueur.

Il y a parfois confusion entre « contrôle interne » et « audit interne ». En vérité, le second est partie
intégrante du premier :
· le contrôle interne englobe les mesures de contrôle des risques a priori et a posteriori (c’est-
à-dire avant et après les opérations) ;
· l’audit interne est une évaluation systématique a posteriori des opérations et des états
financiers d’une institution ;
Cours élaboré par le CGAP, géré par ADA et AFMIN Aide Mémoire : Gouvernance • 28
· L’audit externe est quant à lui un examen indépendant et formel des états financiers d’une
institution, de ses transactions et activités dans le but d’exprimer une opinion sur les
procédures et états financiers de cette institution.

Relation entre la gestion du risque et le contrôle interne

Par le passé, les systèmes de contrôle portaient sur la détection d’un problème puis sa résolution.
Aujourd’hui, l’approche consiste à identifier les risques et à les prévenir. C’est le contrôle interne par
la gestion des risques.

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La gestion des risques : une démarche itérative
La gestion des risques est une approche systématique destinée à identifier, mesurer, surveiller et
gérer les risques au sein d’une institution. Dans une IMF, la gestion des risques compte six étapes :

· identifier, évaluer et classer les risques par ordre d’importance : cette étape met en jeu le
conseil d’administration et les responsables exécutifs ;
· développer des stratégies pour mesurer les risques : c’est le CA qui approuve les
politiques destinées à mesurer et à surveiller les risques. Il doit également vérifier qu’elles sont
respectées au sein de l’IMF ;
· élaborer des politiques et procédures pour atténuer les risques : la direction élabore des
procédures et directives opérationnelles. Celles-ci indiquent au personnel de l’IMF comment
intégrer dans leur pratique des mesures de contrôle interne efficace ;
· mettre en œuvre les contrôles et attribuer les responsabilités : la direction sélectionne
des contrôles efficients contre chaque risque identifié et, si certaines de ces mesures de
contrôle ont un impact sur les clients, elle doit en tenir compte pour leur élaboration. Elle doit
ensuite attribuer à certains cadres la responsabilité de superviser la mise en place des contrôles
et de les surveiller au fil du temps ;
· tester l’efficacité du processus et évaluer les résultats : après avoir mis en place des
indicateurs permettant de déterminer quand un risque n'est pas correctement contrôlé, le CA et

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la direction étudient les résultats d’exploitation pour évaluer si les politiques et procédures de
l’IMF lui permettent de gérer ses risques de façon appropriée ;
· amender les politiques et procédures dès que nécessaire : dans de nombreux cas, les
résultats indiqueront s’il y a nécessité d’apporter certaines modifications aux politiques et
procédures. De nouvelles expositions aux risques pourront apparaître, qui n’avaient pas été
détectées précédemment. La direction peut alors élaborer de nouvelles mesures de contrôle
des risques, puis superviser leur mise en œuvre. Une fois les nouveaux contrôles instaurés et le
personnel formé, un nouveau cycle commence.

La gestion des risques est un processus dynamique au cours duquel l’IMF évalue continuellement la
pertinence de son dispositif de prévention des risques et l’amende si nécessaire. Par ailleurs, l’IMF
doit faire en sorte que tout le personnel soit impliqué dans l’identification et l’anticipation des
risques. Comme le montre la figure de la page suivante, le processus constitue un cycle itératif
continu.

Le conseil d’administration a une responsabilité


spécifique dans la prévention des risques, dans leur
détection et dans leur correction.

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Le processus itératif de gestion des risques

Source : A Risk Management Framework for Microfinance Institutions, GTZ, 2000

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Rôle et responsabilités en matière de gestion des risques

Rôle institutionnel Responsabilités

Membres du CA Approuver les politiques et vérifier qu'elles sont respectées


Cadres dirigeants Identifier les risques et élaborer des politiques, procédures,
systèmes et recommandations destinés à les réduire
Mettre en œuvre les procédures et vérifier le respect des politiques
Responsables d'agences et procédures
Personnel de terrain Respecter les procédures, suggérer des changements opérationnels
et donner son avis sur les changements opérationnels proposés
Personnel chargé du Vérifier le respect des politiques et procédures, évaluer le niveau
contrôle interne des risques et faire des recommandations à l'endroit du CA

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Références 5

· Gouvernance des IMF - Guide du formateur, CGAP, version révisée en 2012


· Gouvernance des IMF - Documents à distribuer, CGAP, dernière mise en jour en 2013
· La gouvernance des institutions de microfinance, cours développé par le CGAP, transparents, CGAP,
2013
· Principes et pratiques de la gouvernance en microfinance, Microfinance Best Practices, août 1998
· Pour une bonne administration des institutions de microfinancement, CGAP, Focus note n°7, juin 1997
· Croissance et vulnérabilités en microfinance, CGAP, Focus note n°61, février 2010
· Le comité de performance sociale de l’IMF AMK (Cambodge), BIM, Cécile Lapenu pour la plate-forme
européenne, février 2009
· Gouvernail : Conduite d’un diagnostic de la gouvernance pour une IMF, Iram, non daté
· La gouvernance : intégrer la GPS dans le renforcement des capacités de la microfinance, Imp-Act,
MicroSave, non daté
· Guide opérationnel d’analyse de la gouvernance d’une institution de microfinance, Cerise-Iram, juin 2005
· Gouvernance des performances sociales, SEEP Network, Social Performance Progress Brief vol. 1 n°5,
Cerise, février 2009
· Améliorer le contrôle interne, MicroFinance Network/GTZ, Guide technique, 2000.

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