UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS
SANTIAGO - CHILE

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
APLICADO A LAS TARJETAS DE FIDELIZACIÓN
DE LAS COMPAÑÍAS AÉREAS

MARÍA ANGÉLICA MALHUE GUIÑEZ

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO COMERCIAL

PROFESOR GUÍA : SR. PEDRO FERNÁNDEZ DE LA REGUERA

PROFESOR CORREFERENTE : SR. JAIME RUBÍN DE CELIS
 ENERO - 2004

Al terminar mi camino de estudiante

universitaria, quisiera dedicar

ésta tesis a mis padres,
Rosamel Malhue y María Guiñez,
por su incondicionalidad y paciencia .

También a Arturo y a mis hijas,

Francisca y Constanza,
quienes llegaron a mi vida
en el transcurso de este largo camino.

No puedo dejar de agradecer a

Don Pedro Fernández de la Reguera
por su confianza y dedicación hacia mi persona.

RESUMEN

2
Actualmente, las empresas enfrentan mercados altamente competitivos, en
donde la innovación y aplicación de tecnologías son requisito de sobrevivencia.
Los consumidores actuales son personas informadas, con necesidades
sofisticadas y complejas, que conocen y exigen sus derechos.

Para las organizaciones empresariales no es suficiente el tratar de producir y

vender sus productos en forma eficiente, sino que deben evolucionar y
adaptarse a las necesidades de los mercados. Es por este motivo que el
desarrollo de la disciplina del marketing ha evolucionado notablemente, desde
una orientación al producto, hasta llegar a un servicio netamente orientado al
consumidor final, donde captar clientes constituye una condición necesaria pero
no suficiente, se requiere además, retenerlos y fidelizarlos poniendo el acento
en la relación a largo plazo.

En el contexto de la fidelización, nace la necesidad de analizar la conducta que

tienen las empresas hacia sus clientes; qué acciones realizan para ganar un
sentimiento de lealtad de ellos y conseguir la fidelización. Para dar respuestas a
éstas interrogantes, se realiza un estudio teórico sobre la fidelización de los
clientes, su concepto, tendencia actual y aplicabilidad; y un análisis empírico
que permite conocer el comportamiento de los clientes de las compañías
aéreas basado en los objetivos planteados. También, se emplea un análisis
multivariado para descubrir las variables que influyen en la fidelización de los
clientes de las compañías aéreas y que permiten diferenciar entre las personas
fieles y no fieles a estas empresas; y, además un análisis para descubrir las
variables que influyen en la utilización de las tarjetas de fidelización y que
diferencian entre los que las usan y aquellos que no las usan.

INDICE

3
CAPÍTULO 1.........................................................................................................5
INTRODUCCIÓN..............................................................................................5

CAPÍTULO 2.......................................................................................................16
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES.....................................................................16

CAPÍTULO 3.......................................................................................................43
ANÁLISIS EMPÍRICO....................................................................................43

CAPÍTULO 4.......................................................................................................84
CONCLUSIÓN...............................................................................................84

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................87

ANEXO 1.............................................................................................................89
ESPECIFICACIONES DEL DATA WAREHOUSE ......................................89

ANEXO 2.............................................................................................................93
CUESTIONARIO FIDELIZACIÓN DE CLIENTES ........................................93

ANEXO 3.............................................................................................................96
TABULACIÓN DE DATOS............................................................................96

ANEXO 4...........................................................................................................100
TABULACIÓN PARA ANÁLISIS DISCRIMINANTE...................................100

ANEXO 5...........................................................................................................107
ESTADÍSTICO PASO A PASO .................................................................107

4
 CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1 Evolución del marketing

Parece oportuno que al dar inicio a un estudio de tesis centrada en el área de

marketing, se recuerden y unifiquen algunos conceptos básicos de esta
disciplina. Hace muchos años, el marketing no era más que el proceso de venta
de productos y servicios que realizaban las empresas a sus clientes. Sin
embargo; actualmente, esta disciplina es más amplia y compleja, teniendo
relación con las definiciones estratégicas de las compañías, como son las
decisiones sobre mercados, planificación, diseños de productos, estrategias de
precio y promoción. En la última década, conceptos de competitividad,
eficiencia, calidad total, globalización, orientación al cliente y fidelización
complementan esta disciplina.

Según Stanton, Etzel y Walker (1995), la complejidad del entorno tecnológico,

económico y competitivo es lo que conduce progresivamente a la empresa a
crear y reforzar la función del marketing. Desde fines de la década de 1800

5
hasta nuestros días, el marketing ha pasado por cinco importantes etapas
sucesivas de desarrollo, ilustradas en la Figura 1.1. Se destaca que estas
etapas describen la evolución general del marketing, no la de todas las
empresas, industrias o países.

Desde la Revolución Industrial a fines de la década de 1800 hasta los años

veinte la mayor parte de las empresas se encuentran orientadas en la
producción. Es ésta etapa en que las organizaciones se centran en producir
bienes específicos, debido a la escasez de ellos, y en su distribución. La
demanda excede a la oferta, siendo insuficientes las capacidades de
producción disponibles para las necesidades del mercado, la innovación
tecnológica es débil y encontrar clientes se considera una función de poca
importancia.

Figura 1.1: Etapas de la evolución del marketing

Fines década de 1800 2003

Orientación Orientación Orientación Orientación Orientación

a la a las al al Mercado a las
Producción Ventas Mercado Social Relaciones

Hacia 1930, la mayor parte de las empresas de los países occidentales

industrializados cuentan con una capacidad de producción nunca antes vista.
Entonces el problema no es simplemente producir, sino cómo vender la

6
producción, vencer a la competencia producto del aumento de la oferta y ganar
clientes. Ello hace que muchas compañías entren en la orientación a las ventas,
donde el objetivo principal es crear una organización comercial eficiente
encargada de poner en funcionamiento la red de venta, la organización de
nuevas formas de distribución física y caracterizada por amplios recursos a la
actividad promocional con el fin de vender los productos.

A fines de la Segunda Guerra Mundial se acumula una enorme demanda de

bienes de consumo, debido a la escasez del periodo bélico. Por ello, las plantas
manufactureras fabrican cantidades extraordinarias de bienes que se adquieren
rápidamente. No obstante, el auge del gasto de la población disminuye a
medida que se equilibra la oferta y la demanda, y muchas empresas se dan
cuenta que su capacidad de producción es excesiva, recurriendo a agresivas
actividades promocionales y de ventas.

También, se gestionan los estudios de mercados cuya importancia comienza a

manifestarse, especialmente por el análisis de los hábitos de compra debido a
la incorporación de la mujer a la fuerza de trabajo, de la eficacia de la publicidad
y del impacto de las marcas. La orientación a las ventas se prolonga hasta la
década del 50.

La expansión rápida de la economía a lo largo de los años 50 conduce a una

saturación de la demanda, dando origen a necesidades de grupos distintos de
consumidores y compradores; lo cual genera un mercado dividido en
segmentos a los cuales corresponden productos diferenciados. Estos nuevos
nichos exigen por parte de las empresas un conocimiento más fino del
mercado, identificar lo que quiere la gente y dirigir todas las actividades
corporativas a atenderlas. Este cambio provoca el inicio a la orientación al
mercado.

7
En este período nace la necesidad que alguien coordine las actividades de
investigación, compras, producción, embarque, venta e inventario, creándose
un departamento específico encargado de mejorar los planes de actuación a
corto y largo plazo así como de integrar las actividades de la organización, que
comienzan a regirse por el concepto del marketing.

Mc Carthy y Perreault (1997) analizan el concepto del marketing, ilustrado en la

Figura 1.2. Este concepto implica que una empresa dirige todas sus actividades
a satisfacer a sus clientes, y al hacerlo se obtiene un beneficio.

8
 Figura 1.2: Concepto de marketing

Satisfacción del Esfuerzo de la

Cliente Organización

Concepto
de
Marketing

Beneficios

La etapa de la orientación al mercado se caracteriza por la aceleración del

progreso tecnológico y la internacionalización de los mercados que permiten el
aumento cualitativo y cuantitativo de nuevas industrias y productos.

Desde la primera crisis del petróleo en 1973, las empresas operan en un

entorno constreñido, altamente competitivo debido principalmente a la
mundialización de los mercados, bajo turbulencias económicas y sociales. Los
cambios tecnológicos y económicos provocan un período transitorio de crisis.
Estas modificaciones fuerzan a las empresas a revisar sus opciones
estratégicas y a redefinir sus prioridades, se produce una gran desaparición de
organizaciones.

En la década del 80 surgen con fuerza los grupos ecologistas, quienes impulsan
la orientación al mercado social, creando la necesidad de desarrollar en las

9
empresas una toma de conciencia creciente por las consecuencias
socioculturales de su acción económica, particularmente, de su acción de
marketing, entregando a los compradores un bienestar a largo plazo. Se crean
los productos reciclados, más económicos en energía, no tóxicos, antipolusivos,
entre otros; posicionandose con fuerza el concepto de marca de los productos
con estas características.

A comienzos de la década del 90 nacen las reingenierías de procesos y de

administración; se acentúan los canales de distribución masiva directa a los
consumidores, como son las grandes cadenas de supermercados, tiendas de
departamentos y similares; conceptos de calidad total y orientación al cliente
prevalecen en las estrategias comerciales de las empresas. Esto origina la
orientación hacia las relaciones.

El marketing de relaciones mencionado en Reinares y Ponzoa (2002) constituye

una línea de investigación con el fin de afrontar los retos que plantea el nuevo
entorno competitivo caracterizado por la maduración, fragmentación y
liberalización de los mercados que provocan las alianzas y fusiones
estratégicas; por la presencia de clientes cada día más exigentes que conocen
sus derechos, requieren y exigen soluciones inmediatas a sus necesidades,
cada vez más complejas y sofisticadas; y por la intensificación de la
competencia y tecnología, donde captar clientes constituye una condición
necesaria pero no suficiente, se requiere, además, retenerlos (existe evidencia
empírica de que en términos generales resulta más rentable retener a un cliente
antiguo que conseguir uno nuevo1) y fidelizarlos poniendo el acento en la
relación a largo plazo.

En el contexto de la fidelización y debido a la evolución que ha tenido el

marketing de relaciones, nace la necesidad de analizar la conducta que tienen
las empresas hacia sus clientes, qué acciones realizan o deben realizar para

1
Según estimaciones del Carlzon Marketing Group Research resulta al menos cinco veces más barato retener a un cliente que conseguir
uno nuevo.

10
ganar un sentimiento de lealtad de ellos y conseguir la fidelización, cuál y cómo
es la forma eficiente de llevarlo a cabo.

Para dar respuestas a estas interrogantes, se realiza un estudio teórico sobre la

fidelización de los clientes, su concepto, tendencia actual y aplicabilidad; y un
análisis empírico que permita la obtención de resultados sobre los factores
claves de éxito que debe tener un programa de fidelización de clientes en la
industria de las aerolíneas.

1.2 Factores en las actividades de marketing

Existen factores, causas o elementos internos y externos que influyen de modo

determinante en las actividades de marketing de cualquier empresa, que
requieren ser evaluadas por éstas para ser exitosas en el tiempo.

Los factores externos, en gran medida, no pueden ser controlados por los
directivos de las empresas, pero sí influir en ellos, estos factores están sujetos a
cambios, donde un cambio en uno de ellos influye en uno o varios de los otros.
Los principales factores externos son: socioculturales, condiciones económicas,
tecnología y procesos, de competencia y condiciones demográficas y legales.

Los factores internos forman parte de los programas de marketing de cada

organización como los proveedores y el mercado (personas u organizaciones
con deseos o necesidades que satisfacer, con dinero para gastar y con la
disposición de gastarlo), relacionados con las actividades de marketing a través
de los intermediarios del marketing.

La Figura 1.3 ilustra la relación entre los factores internos y externos en las
actividades de marketing.

11
 Figura 1.3: Factores en las actividades de marketing

Socioculturale
s
Condiciones Tecnología
Económicas y Procesos

Actividades de
Marketing Mercado
Proveedores de la
Organización

Competenci Demográfico
a y Legales

A continuación se describe y analiza cada uno de los factores externos y su

incidencia en las actividades de marketing de una organización.

1.2.1 Factores socioculturales

La cultura es el determinante fundamental de los deseos y la conducta de los

consumidores, una persona a lo largo de su vida adquiere un conjunto de
valores, percepciones, preferencias y conductas a través de su familia y otras
instituciones sociales. Todas las culturas constan de una identificación y
socialización más específicas como nacionalidades, religiones, grupos o clases
sociales y regiones geográficas.

12
Las diferencias sociales y culturales de los distintos mercados objetivos, sin
duda son elementos que deben ser considerados al momento de establecer un
programa de comercialización de largo plazo. No se trata que la estrategia
comercial de la empresa dependa de la cultura, valores y gustos de cada uno
de los individuos que componen su mercado objetivo, pero sin duda no pueden
ir en contra o transgredir estos factores en forma general.

1.2.2 Factor de tecnología y procesos

La tecnología ha tenido un gran impacto en los estilos de vida del hombre

moderno, en sus hábitos de consumo y en su bienestar económico. Basta
pensar en el efecto producido por los adelantos tecnológicos como las
computadoras, los antibióticos, los rayos láser, los videojuegos, entre otros.

Los distintos desarrollos tecnológicos pueden consolidar múltiples objetivos,

tanto al interior como al exterior de la compañía; nuevas tecnologías de
procesos permiten generar más y mejores productos con un menor costo
asociado. También, pueden influir en el marketing dando origen a industrias
enteramente nuevas, y estimular los mercados no relacionados con la nueva
tecnología.

El desarrollo de avanzados sistemas computacionales, incluyendo sistemas de

comunicación electrónica en línea, permiten llegar hasta las oficinas u hogares
de los clientes (actuales y potenciales), a un costo individual adicional marginal;
por otra parte, permiten manejar los procesos productivos, inventarios y
distribución de forma cada vez más óptima y eficiente.

No es suficiente la adopción mecánica de estas nuevas tecnologías. La

organización se debe adaptar, de tal manera que la misma esté preparada para
asumir los desafíos que estos nuevos sistemas tecnológicos demandan. La

13
velocidad de respuesta, la comprensión del nuevo léxico asociado y el
funcionamiento de las redes externas e internas, deben ser ampliamente
conocidos y asimilados por los individuos que componen la organización.

1.2.3 Factor de condiciones económicas

La gente no constituye por sí misma un mercado, necesita disponer de dinero

para gastarlo y estar dispuesto a hacerlo. En consecuencia, el ambiente
económico representa un factor de gran importancia que incide en las
actividades mercadológicas prácticamente de cualquier organización.

Los ejecutivos de marketing deben saber en qué etapa de la economía se

encuentra operando la organización. Si se encuentra en un periodo de
prosperidad o de crecimiento económico, las empresas tienden a ampliar sus
programas de marketing al ir incorporando nuevos productos y al entrar en
mercados todavía inexplorados. En cambio, si se encuentra en un periodo de
recesión, se produce una contracción de los negocios y de los consumidores.

Otro factor económico importante es la inflación, cuando los precios se

incrementan más rápidamente que los ingresos personales, disminuye el poder
adquisitivo de los consumidores, siendo un verdadero reto para un programa de
marketing la fijación de precios y el control de costos.

Finalmente, las tasas de interés son un factor económico externo que influye en
los programas de marketing, cuando las tasas de interés son altas, los
consumidores se abstienen de realizar compras a largo plazo.

14
1.2.4 Factores de competencia

El ambiente competitivo de una compañía constituye un factor muy importante,

los ejecutivos hábiles de marketing constantemente vigilan todos
los aspectos de las actividades mercadológicas de sus
competidores: sus productos, precios, sistemas de distribución y
programas computacionales.

Una empresa generalmente afronta tres tipos de competencia: la competencia

de marca proveniente de empresas que venden productos o servicios
semejantes, competencia de productos sustitutos que satisfacen una misma
necesidad y una competencia más general, donde todas las compañías son
rival del limitado poder adquisitivo del público.

1.2.5 Factores demográficos y legales

Los factores demográficos son aquellos asociados al estudio estadístico de la

población humana y su distribución, como mercados formados por grupos
minoritarios. Por ejemplo, el llamado mercado hispano en EEUU se compone
de mercados individuales integrados por subgrupos de cubanos, mexicanos,
puertorriqueños y otros países latinoamericanos; entonces, los ejecutivos de
marketing deben conocer que cada grupo étnico conserva su cultura y
tradiciones, pero ello no le impide participar en el estilo de vida de la sociedad
en la cual se encuentran insertos.

Los comportamientos de una organización se ven afectados cada vez más por
los procesos políticos y legales de la sociedad como las políticas monetarias y
fiscales, regulación social, entre otras.

15
 CAPÍTULO 2

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

2.1 Concepto de fidelización

Autores como Alet (1996), Reichheld (1996), Huete (1997) y Reinares y Ponzoa
(2002), especialistas en el marketing de relaciones, establecen que el marketing
relacional tiene como objetivo la maximización de la lealtad de los clientes,
dentro de unas restricciones de rentabilidad, aumentando el valor a largo plazo
de la empresa.

Alet (1996) y Reichheld (1996) definen fidelización como el hecho y resultado

de fidelizar a los clientes. Siguiendo una línea tradicional, fidelizar es la acción
dirigida a conseguir que los clientes mantengan relaciones comerciales
estrechas y prolongadas con la empresa a lo largo del tiempo.

A esta definición, Reichheld (1996) añade que esa repetición de transacciones

se alcanza creando en el cliente un sentimiento positivo hacia la empresa que
sea el que motive ese impulso de adhesión continuada, y determina que las
actividades de la fidelización consideran por un lado el hecho de escuchar a los
clientes, asumiendo la importancia de recoger información de cada cliente para
descubrir sus actitudes y comportamientos hacia la empresa. Por otro lado, la
actividad de comunicación individualizada al mercado supone eludir los medios
de comunicación de masas y procurar que cada cliente reciba una oferta
personalizada. La preocupación desinteresada por el cliente no tiene por qué

16
estar unida a una oferta en particular, mientras que la oferta de productos
individualizados significa elaborar productos o prestar servicios como respuesta
a necesidades personales de cada cliente. Por último recompensar a los
clientes que desarrollan prácticas que premian su lealtad.

Todas estas actividades contribuyen a la satisfacción del cliente, al compromiso

y confianza hacia la empresa, así como al comportamiento de compras futuras
que van a generar una lealtad hacia la organización. Estos efectos llevan a
establecer relaciones duraderas, retención de clientes y una ventaja competitiva
sostenible. Situación ilustrada en la Figura 2.1.

17
Figura 2.1: Actividades de la fidelización

18
Huete (1997) define que fidelizar, según una interpretación semántica estricta,
es la acción dirigida a conseguir que los clientes establezcan sus relaciones
comerciales con la empresa mediante la asunción de compromisos definidos.
Es decir, hay fidelización si se crea la base para que pueda haber fidelidad y
ésta, sólo puede existir si el cliente se compromete a algo. De lo contrario, no
existe posibilidad de fidelidad ni de fidelización.
Un nuevo planteamiento de fidelización analizado por Raúl Abuad2 establece
una serie de aspectos o elementos concretos que son transmisores del estado

Relaciones duraderas
Retención de clientes
Ventaja competitiva
Actividades de la Fidelización
Escuchar a los clientes
Comunicación individualizada
Preocupación desinteresada
Productos individualizados
Recompensar la lealtad Efectos de las Actividades
Compromiso con la relación
Comportamiento de compra
Satisfacción mutua
Confianza mutua

actual de la fidelización, analizados a continuación e ilustrados en la Figura 2.2.

2
Abuad, Raúl: Gerente General de www.loyaltía.com. Un nuevo planteamiento a la fidelización, basado en el enfoque realizado por
Reichheld (1996) y Huete (1997) – Enero 2003

19
 Figura 2.2: Concepto de fidelización

Fidelizació
n

Diferenciación Personalización Fidelidad Habitualidad

Distinción Reconocimiento Repetición

Identificación Compromiso
Valoración Cumplimiento Frecuencia
Equidad Consideración Duración
Adaptación Lealtad
Proporciona-lidad Antiguedad
Cantidad
Volumen

Satisfacción

Componentes Estructura empresarial

Productos o servicios
personales Prestigio
Calidad Atención personal Confianza
Ofertas Simpatía Seguridad
Variedad Cordialidad Flexibilidad horaria
Exclusividad Profesionalidad

▪ La fidelización es un concepto difuso porque su significado depende más de

la interpretación subjetiva de quien la utiliza que de una objetiva
fundamentación semántica. Fidelización deriva de fidelidad por tanto,
fidelidad se define como la actitud dirigida al cumplimiento de una promesa
libremente hecha y fidelización se refiere tanto a la acción en la que se

20
 manifiesta esa actitud como al resultado de conseguir esa actitud que se
dirige al cumplimiento de una promesa. Entonces, fidelización se define
como el hecho y resultado por el que un cliente permanece de forma
continuada y voluntaria en una empresa sea cual sea el motivo que impulsa
al cliente y con independencia del método empleado para conseguirlo,
generando lealtad hacia la organización.

Es un error atribuir como una de las finalidades de la fidelización el

conseguir clientes que sólo utilicen los productos y servicios de la propia
empresa. La fidelización busca la permanencia de los clientes en la
empresa, pero con independencia de que esos clientes simultáneamente
utilicen los productos o servicios de otras empresas. Este nuevo
planteamiento de la fidelidad tiene lugar cuando los clientes sencillamente
cumplen sus compromisos, obligando a las empresas a reorientar la
finalidad de la fidelización, buscando limitar al cliente el servicio ofrecido por
las empresas competidoras, facilitando distintas relaciones comerciales
entre las que pueda elegir libremente dentro de la organización.

▪ La fidelización se utiliza con frecuencia como elemento diferenciador de la

competencia. En el nuevo planteamiento de fidelidad y fidelización, la
diferenciación no es entre empresas, sino entre clientes de la propia
empresa. La diferenciación de clientes supone un reconocimiento a los
clientes en función de unos criterios determinados de la forma más objetiva
posible y sin producir discriminaciones, es decir, que cualquiera que cumpla
las condiciones comerciales pueda tener el mismo derecho a las ventajas
que aquellas otorgan; por tanto se plantea como la forma empleada por la
fidelización para reconocer el distinto valor comercial de los clientes desde
una perspectiva temporal, esto es, no considerando una transacción
concreta sino un conjunto de ellas en un periodo de tiempo, de tal forma,

21
 que el gesto diferenciador sea a la vez un reconocimiento y un estímulo para
las relaciones comerciales duraderas entre empresa y cliente.

▪ La fidelización es un concepto que se identifica con la habitualidad en el

sentido de repetición, de constatación de un cúmulo de transacciones, y
permanencia durante un tiempo prolongado en la empresa. Este sentido va
a condicionar de sobremanera la forma de plantear la fidelización, influyendo
en aspectos fundamentales como la valoración y trato al cliente.

La fidelización es un concepto temporal, que sirve para demostrar una

realidad histórica, pero sobre todo para proyectar una realidad futura. Esta
función según el uso que se hace en la actualidad, queda excesivamente
limitada por la situación pasada. A los clientes, comercialmente hablando, se
les valora por lo que han sido, no por lo que son y mucho menos por lo que
pueden ser.

▪ La fidelización es un concepto vinculado de distintas formas a la

personalización. La personalización engloba distintos aspectos, como son el
reconocimiento, identificación o nominalización del cliente, pero sobre todo
la adaptación de la empresa al propio cliente, de los productos y servicios
que demandan. Lo mismo respecto a los procesos e incluso los medios y
canales utilizados en la comunicación mantenida con el cliente.

▪ La fidelización es un concepto muy relacionado con la satisfacción del

cliente. Algunos llegan a decir que un alto grado de satisfacción del
comprador convierte la repetición de compra en fidelización. Sin necesidad
de secundar esta afirmación tan rotunda la mayoría de las personas aceptan
que la satisfacción es un requisito, sino suficiente, sí necesario para alcanzar
la fidelización. Las organizaciones deben tomar medidas que mejoren la

22
 satisfacción del cliente en productos o servicios (calidad, precios, garantía,
variedad, novedad), en la estructura empresarial (puntualidad, prestigio,
seguridad, confianza, eficiencia) y en los componentes personales
(motivación de empleados, atención, simpatía, profesionalidad).

2.2 Fundamentos de un programa de fidelización

Ofrecer el producto/servicio adecuado, a la persona adecuada, en el momento

adecuado y al precio adecuado es lo que toda organización busca, y todo esto
se consigue conociendo al cliente. Este es el primer paso para cambiar las
estrategias de marketing de masas por estrategias de programas de
fidelización.

La información, entendida como la creación de valor a través de la gestión

inteligente de los datos que disponen las empresas, permite identificar las
necesidades de clientes y prospectos de una forma individual y satisfacerlas a
través de la construcción de relaciones personales que duren en el tiempo, en
beneficio mutuo y de manera rentable.

Un modelo muy interesante, desarrollado por CP Comunicación Proximity 3,

sobre fidelización es el llamado espiral de la lealtad. En él se establece una
guía que permite crear un programa de fidelización eficiente. La espiral tiene 3
estados:

▪ Conocimiento: El conocimiento de la otra parte es la base para una

estrategia. Tiene dos componentes, la Identificación, saber quién es el otro
(nombre, dirección, e-mail) y la Información, saber cómo es el otro y cómo

3
El espiral de la lealtad, modelo desarrollado por CP Comunicación Proximity (1999) y analizado por Frederick Newel (2000) –
Loyalty.com, Customer relationship management in the new era of internet marketing.

23
 se comporta a lo largo de la relación (historial de compras y de promociones,
encuestas).

▪ Interacción: Diálogo en todas su formas posibles. Se distinguen tres áreas,

lograr que la participación del cliente aumente su interés por la marca; la
información refuerza su percepción de utilidad en la relación y el contacto
personal reafirme su sensación de pertenencia.

▪ Compensación: Incluye aquellos beneficios y recompensas adicionales al

beneficio racional que se obtienen como consecuencia de la relación.
Destacándose las ventajas como beneficios y privilegios que se obtienen por
el simple hecho de pertenecer al grupo de clientes frecuentes. El
reconocimiento supone un factor de motivación importante y una retribución
emocional a su esfuerzo. Los incentivos o recompensas directas por la
consecución de unos objetivos predeterminados.

Desde el punto de vista de la estructura comercial, todo producto tiene tres

componentes principales a considerar:

▪ Núcleo: Corresponde al fundamento original que genera la transacción, es lo

que satisface la necesidad primaria que origina la compra por parte de un
cliente. Un buen ejemplo es la compra de un automóvil; cuando un
consumidor decide comprar un vehículo para satisfacer sólo su necesidad
de movilización, evalúa el bien desde esta perspectiva, la cual es satisfecha
de igual forma por un automóvil compacto o de lujo.

▪ Cuerpo: Corresponde al producto en sí mismo, el cual incluye todas las

características diferenciadoras del mismo, pero siempre dentro del ámbito de
la necesidad original que se desea satisfacer. Continuando con el ejemplo
anterior, corresponde al automóvil que se va a adquirir, incluyendo sus

24
 características diferenciadoras como son tamaño, estilo, confort, seguridad,
entre otros.

▪ Ampliado: Corresponde a los beneficios adicionales que se obtienen por la

compra de un bien que satisface la necesidad original de compra. En el
ejemplo mencionado, el poder elegir el color, tapiz, equipamiento general del
vehículo, una posible garantía de uso u otros similares.

De las características y énfasis de estos tres aspectos que se han descrito de

los productos, debe depender el diseño de los programas de fidelización.
Mientras más estandarizado sea el producto que se ofrece, mayor relevancia
adquiere su ampliado. Es precisamente en este componente donde se pueden
ejercer más fácilmente las acciones de fidelización. No obstante, nunca se debe
perder la perspectiva de cuáles son los factores o componentes realmente
importantes para los clientes.

Carola Johnson4 está comprando una nueva billetera, pero no está contenta de
hacerlo. Carola es el cliente ideal, 38 años, ejecutiva, casada con 2 hijos, 2
computadores y un ingreso de 7 dígitos. Su trabajo le demanda frecuentes
viajes, por lo que se comunica con sus clientes a través de teléfonos celulares y
vía e-mail, además de ser una asidua usuaria de Internet. Los ejecutivos de
marketing desean conocer sus patrones de consumo para lograr más negocios
con ella, investigan la forma de mantener a Carola como un cliente leal; muchos
han utilizado el sistema de fidelización a través de la entrega de tarjetas de
cliente frecuente o preferencial.

El uso de tarjetas de cliente frecuente, con entrega de puntaje por su uso, es

una práctica muy difundida en muchas industrias, a través de la cual se intenta
comprar la lealtad de los clientes. Los emisores de estas tarjetas creen que con
esto han resuelto su problema, pero en realidad no han ayudado mucho a

4
Ejemplo analizado por Frederick Newell (2000) – Loyalty .com., págs. 41:45.

25
Carola. Su problema es que posee muchas tarjetas de lealtad: 4 tarjetas de
crédito bancaria, 2 de supermercados, 3 de aerolíneas, 1 de servicio de alquiler
de automóviles, 4 de casas comerciales, 1 de su proveedor de llamadas de
larga distancia y 3 de farmacias, las que simplemente ya no tienen espacio en
su actual billetera.

¿Alguna de estas tarjetas han hecho que Carola sea una cliente leal? Su
respuesta fue: ”Yo nunca veo a las tarjetas como tarjetas de lealtad, en lo que si
me fijo es en los descuentos inmediatos que ofrecen, en las ofertas y
beneficios, utilizo los descuentos inmediatos que ellos me ofrecen y así pago
menos en los locales de los cuales poseo tarjeta de cliente. Los descuentos
acumulativos son una burla y llevar un registro de los puntos obtenidos en cada
uno de los locales es una locura. Lo que sí me gusta son las que me dan
beneficio y me ayudan a hacer las cosas más fáciles, el uso del salón VIP del
aeropuerto, evitar interminables colas para pago de servicios y cosas así. Pero
los descuentos y los puntos, es muy complicado llevar registro y más encima
tener que canjearlos. Para que tener un descuento hoy en día en una casa
comercial si hay ofertas de temporada todos los meses, no tiene ningún
sentido”.

Como Carola Johnson, la mayoría de los consumidores se plantean de la

misma forma frente a los programas de fidelización. La mayoría de los
programas de fidelización fallan porque las áreas de marketing no son capaces
de responder una pregunta fundamental: ¿Cómo se beneficia el cliente con la
propuesta de la empresa?.

Es por este motivo que los programas de fidelización se deben basar en un

conocimiento profundo de los clientes, sus necesidades y hábitos, lo cual
requiere de la aplicación de tecnología y métodos, que permitan detectar las
conductas de consumo y cada contacto con la empresa. Un mayor
conocimiento permite focalizar los esfuerzos, generando una mezcla comercial

26
personalizada. Sin duda que los programas de fidelización a través de tarjetas
de cliente frecuente son un primer paso en un programa de fidelización,
permitiendo capturar información valiosa sobre hábitos de consumo del cliente.

2.3 Factores para un programa de fidelización eficaz

Existen una serie de principios fundamentales que un responsable de

programas de fidelización debe conocer. Hay multitud de factores estratégicos,
pero los ocho indicados a continuación son fundamentales para alcanzar el
éxito.

▪ Definir claramente los objetivos y costos del programa de fidelización.

Los objetivos del programa deben integrarse a los objetivos generales de
marketing de la empresa. Es muy importante que el programa involucre
100% a todos los componentes de la empresa, desde los directivos hasta el
último de los empleados, deben poseer el mayor grado de conocimiento
sobre el programa. Los costos del programa deben estar bien definidos,
estudiados y formar parte de la estructura general de los costos de
marketing de la empresa.

▪ Diseñar un programa pensando en los mejores clientes. Los clientes más

importantes y también los más rentables suelen ser aquel 20% que genera
el 80% de las ventas, ésta es la regla del 80:20 de la ley de Paretto, que se
cumple muy frecuentemente. Estos clientes debieran ser el primer grupo a
definir en un programa de fidelización para fortalecer esta relación y poder
garantizar el futuro de la empresa. Esto no quiere decir que un programa de
fidelización no se centre en otros segmentos de clientes que, por razones
estratégicas se necesitan potenciar. Por otra parte, la gestión de la base de
datos es fundamental para un programa de éxito y ésta debería estar

27
 integrada en la base de datos general de la empresa a través de
aplicaciones CRM.

▪ Seleccionar el modelo de un programa de fidelización. Es importante

conocer los motivos auténticos del por qué de la fidelidad de los clientes. Los
clientes construyen y basan su fidelidad en diversos motivos como precio,
calidad del producto, imagen de marca, calidad en el servicio, entre otros.
Entonces, el trabajo consiste en determinar el motivo o los motivos más
importantes para que, de forma continuada y focalizada se pueda proveer al
cliente de ese valor y superar sus expectativas día a día. Este conocimiento
ayuda a elegir el modelo que mejor se ajuste a los objetivos planteados. Los
modelos más comunes son: Clubs, programas de puntos, programas de
descuentos, programas basados en privilegios, concursos, juegos, sorteos,
entre otros.

▪ Definir la forma de inscripción de los clientes en el programa de fidelización.

Existen dos tipos de inscripción (abierta y cerrada) dependiendo de los
objetivos y el grupo al que se dirige el programa. Inscripción abierta, existe
plena libertad de que cualquier cliente se inscriba en el programa. En
cambio, en la inscripción cerrada existe un criterio de selección, por el cual,
se entra a formar parte del programa.

Las empresas pueden hacer que se inscriban al programa todos los clientes,
como estrategia de recolección de datos, y luego segmentarlos dentro del
programa. Sin embargo, algunos programas tienen mayor éxito cuando su
base de participantes está limitada a los mejores clientes. Puesto que la
limitación de la base de participantes del programa también ayuda a
focalizar la inversión en los clientes más rentables.

▪ Ofrecer un valor único y diferenciado. Esta es la decisión estratégica clave

para cualquier diseño de programa de fidelización. Desarrollar un beneficio
que el cliente realmente valore, no se irá a la competencia si el valor ofrecido

28
 supera sus expectativas. Este proceso requiere creatividad para desarrollar
un compendio de beneficios y premios que la competencia no pueda
fácilmente superar.

Configurar un programa de fidelización es sólo el primer paso. Los

responsables de marketing necesitan aprender a usar beneficios, privilegios
y premios para influenciar el comportamiento del consumidor. Además,
introducir elementos de personalización.

▪ Establecer diálogo inteligente y continuo, utilizar información que suministra

para crear contenido, catálogo de regalos, servicio al cliente y comunicación.
Hacer que el cliente participe en la estructura de los beneficios que ofrece el
programa.

▪ Crear relaciones y vínculos externos con otras empresas afines para

aumentar el valor ofrecido en el programa, como crear alianzas estratégicas
para incrementar el número de beneficios ofrecidos al cliente. También así,
el programa poseerá otras fuentes de autofinanciación.

▪ Crear un programa de fidelización eficaz no es tarea sencilla y es necesario

tesón y profesionalidad para alcanzar el éxito. O bien, formar un
departamento o personal especializado y de dedicación exclusiva al mismo.
Siendo la clave de éxito el mantenimiento y continuidad del programa.

2.4 CRM una herramienta de fidelización

En los últimos años se han desarrollado todo tipo de procedimientos, sistemas y

aplicaciones para poner en marcha las acciones necesarias para retener a los
clientes. En toda esta gama de soluciones, destaca el CRM (Customer
relationship management o administración de la relación con los clientes), estas

29
aplicaciones se han convertido en sistemas de captación y retención de
clientes; es decir, en herramientas de fidelización.

Newell (2000) define CRM como las actividades de integrar y gestionar todos
los contactos entre la empresa y el cliente de una forma individualizada, con el
objetivo de construir relaciones duraderas en el tiempo y expandir los negocios
para atraer a nuevos clientes. El CRM integra a todos los niveles de la empresa
y optimiza la habilidad de un negocio para desarrollar relaciones rentables con
sus clientes. Los beneficios del CRM no sólo se concretan en la retención y
lealtad de los clientes, sino también en tener una estrategia más efectiva y abrir
una rápida introducción de nuevos productos o marcas.

El CRM interactúa en tres aspectos fundamentales dentro de una organización,

esquematizados en la Figura 2.3.

▪ Mantiene una completa visión del cliente a través de todos los canales o
puntos de contacto con la organización (Web, e-mail, correo, fax, centros de
llamado, local físico).

▪ Desarrolla una visión integrada a través de toda la organización (bases de

datos, evaluación de desempeño y recurso de planificación de la empresa).

▪ Despliega procesos de negocios enfocados en el cliente (servicio al cliente,

información direccionada, ofertas de productos y operaciones).

Analizando con detalles el sistema CRM (Figura 2.3). El ciclo de ventas de una
organización bajo sistema CRM se inicia con la interacción de un cliente nuevo
o uno cautivo al cual se le ofrece un producto o servicio, ya sea ese un producto
nuevo o uno ya existente, empleando programas de marketing, incluyendo
publicidad y promoción, definidos por la organización. El cliente al conocer el
producto o servicio evalúa sí este cumple o no con las especificaciones y las

30
condiciones de satisfacción y declara una promesa de compra con la empresa,
activando los canales de venta de la empresa. Al establecer la promesa de
compra se adquiere el producto o servicio el cual será entregado personalmente
o despachado.

31
 Figura 2.3: Sistema CRM

Organización en función de
las necesidades del cliente
Data warehouse Promesa de Fax
Data mining Compra
Gestión y admin. Correo

Cliente Despacho
Nuevo o Sistema del
Cautivo CRM Producto

E-mail

Centros de
llamados Servicio de Web
Soporte
Local físico Plataforma Multiacceso

Los clientes deben contar con una unidad que pueda resolver las dudas e
inquietudes referente a problemas que se presenten con el producto o servicio
adquirido, así como la entrega oportuna y adecuada de todo el servicio de post
venta. Es por este motivo que el cliente dispone de un servicio de soporte o
servicio de cliente integrado. ¿A quien no le ha pasado la terrible situación de
llamar a una empresa (a su servicio al cliente) para reclamar por un cobro
indebido?. Llamas, esperas con una grabación que dice “su llamada es muy
importante para nosotros”. A los 2 o 3 minutos te contesta una operadora, le
dices tu reclamo y te deja esperando 2 minutos más con la misma grabación.
Te vuelve a contestar y te dice la situación esta arreglada y que te llamarán
para confirmar el resultado. Pasa un día y no han llamado, así que vuelves a
llamar, te contesta la misma grabación y luego otra operadora, a quién le das
nuevamente los datos y te responde que ella no contestó esa llamada o no
tiene información al respecto. Esto pasa a menudo, y lo grave es que los

32
clientes quedan molestos, a un paso de cambiarse a la competencia. Con una
estrategia de CRM esto no pasa, dado que una estrategia centrada en la
relación y administración de clientes tiene un principio básico y necesario, toda
la organización debe entender el poder de la información que posee y participar
en la obtención y análisis de todas las experiencias que un cliente tiene con
ella. De esta manera se puede analizar el historial de contacto de un cliente
individual; las quejas resueltas y no resueltas, el número de contactos positivos
y negativos, el tiempo que toma en resolver las quejas y el tiempo que toma en
responder esas interacciones.

El primer paso de un proceso de CRM es el análisis de los datos recolectados

para crear perfiles de clientes. Se pueden ofrecer productos y servicios
especiales a clientes específicos identificando el perfil del cliente (edad, sexo,
ingreso, estado civil, hijos, entre otros), sus necesidades, hábitos de compra,
productos que ha comprado con anterioridad; y así poder generar una venta
efectiva. La información del perfil es extraída de la base de almacenamiento de
datos y colocada en un mercado de datos operacionales que apoya la gestión
del CRM para lograr un soporte on-line en tiempo real.

Cada vez que el cliente interactúa con un área de la empresa, esta consulta una
base de datos que le informa sobre las características del cliente. Mientras más
información sobre las características de cada uno de los clientes se posea y
mientras mejor se administre esta información, el proceso de venta se podrá
realizar de una mejor manera. Las fuentes de información a través de las cuales
se crean datos del cliente son puntos de atención o locales físicos, centros de
llamado, e-mail, visitas vía Internet, correo y fax. A pesar de que los clientes
pueden llegar a la empresa de distintas maneras, ellos no quieren o no esperan
una respuesta diferente de estos métodos de acceso. Los clientes quieren una
respuesta común y coordinada cada vez que interactúan con una compañía.

33
Una vez que los datos son almacenados adecuadamente, se puede comenzar a
realizar técnicas analíticas avanzadas tales como extracción de información,
modelación estadística, segmentación de clientes para determinar aspectos
cualitativos e individualizar tanto las fortalezas como las debilidades en su base
de datos y agruparlos en pequeños nichos con un modelo cultural común (por lo
que son, piensan y hacen respecto a la organización); y modelos de anotación
que permitan predecir el comportamiento futuro del cliente.

Este análisis le permite a la organización identificar a los clientes más valiosos,

cuantificar los productos en uso, medir la retención de clientes y el grado de
lealtad, determinar a qué clientes en una campaña de marketing recibirán
cuáles ofertas de productos, qué contenido deben recibir, cómo y con qué
frecuencia. También genera el historial de contacto de un cliente con el soporte
o servicio post venta, las quejas resueltas y no resueltas, el tiempo que tomó en
responder exitosamente esas interacciones.

Para procesar y utilizar eficientemente toda esta información se requiere contar

con sistemas que permitan poblar y luego explotar bases de datos; sistemas
computacionales expertos como los data warehouse y el data mining. Este flujo
y procesamiento de información se aprecia en la Figura 2.4.

▪ Data warehouse: Base de datos de la empresa, estos datos se originan de

una amplia variedad de fuentes, formatos y tipos, y son consolidados,
transformados y cargados en una o más instancias de un sistema de
almacenamiento de bases de datos. El data warehouse puede consistir en
una sola gran base de datos de toda la empresa, a la que los usuarios y
administradores se conectan directamente; o puede incorporar varios
sistemas más pequeños, llamados data marts, cada uno referido a un tema
específico dentro del warehouse total. Su diseño informático permite generar
rendimientos de eficiencia creciente en la utilización de recursos, tiempo y
espacio, por ejemplo, inventarios, stock, despachos, puntos de venta. El

34
 data warehouse puede respaldar una amplia variedad de funciones de
decisión y análisis, así como funciones operacionales estratégicas. Con la
información que proporciona, permite a los ejecutivos tomar decisiones
acertadas y elegir cursos de acción sobre ventas, distribución, proveedores,
entre otros, en tiempo real y en forma precisa.

▪ Data mining: Es la extracción de información oculta y predecible desde

grandes bases de datos, gracias a la aplicación de programas y poderosos
sistemas informáticos, es decir, corresponde al análisis estadísticos de los
datos, ayuda a las empresas a concentrarse en la información más
importante de su base de Información (data warehouse). Esta herramienta
explora las bases de datos en busca de patrones ocultos, que permite
predecir futuras tendencias y comportamientos, logrando tomar decisiones
proactivas, más precisas y con menor tiempo de análisis.

La metodología del data warehouse empresarial tiene un punto en contra,

requiere de tiempo para su implementación y coordinación entre muchos grupos
a través de muchas organizaciones diferentes dentro de una compañía. Para
lograr que el data warehouse y data mining sean eficientes y eficaz se requiere
de personal capacitado y especializado en el tema.

La implementación y tecnología requerida para construir un data warehouse

exitoso se encuentran detalladas en el Anexo 1.

35
 Figura 2.4: Flujo y procesamiento de información en el sistema CRM

Fax Web E-mail Correo Local Centros de

Físico Llamados

Data warehouse

Recurso de
Sistema Data mining Planificación
CRM de la Empresa

Gestión y Administración de la Empresa

(Evaluación de desempeño de la empresa)

2.4.1 Los cinco motores del CRM

Motor 1: Sistema de información centrado en el cliente

Un sistema de información centrado en el cliente integra bases de datos de

fuentes dispares de información tales como sitios Web, centros de llamados,
sistemas de recursos de planificación operacional entre otros. Este motor
capacita a las compañías para reconocer y responder certeramente ante los
clientes, sin importar donde adquieren el producto o servicio. Las
consecuencias de una visión incompleta del cliente son generalmente duras.
Presentarle ofertas inapropiadas al cliente diluyen la lealtad y la confianza,
frenan los esfuerzos del CRM.

36
Hay tres factores críticos para el éxito de un sistema de información centrado en
el cliente: el volumen de datos que son requeridos para desarrollar una visión
centrada en el cliente, los múltiples modelos y arquitecturas de bases de datos
que permitan la integración con otros sistemas de información, y la velocidad y
precisión del acceso a la información.

Una aplicación efectiva de estos factores permiten mejorar la tasa de retención

de clientes, asegura un diálogo informado y sin contratiempos con el cliente a
través de los puntos de contacto, entregando una sola cara al cliente, presenta
datos unificados para formulaciones, ejecuciones y testeos de campañas.

Motor 2: Análisis y segmentación

Construir relaciones confiables con el cliente depende de la precisión de la

segmentación del cliente. El motor de análisis y segmentación desempeña
análisis, segmentación y predicción en los negocios para que las interacciones
del cliente se desarrollen de manera apropiada y personalizada. Sin este motor,
el CRM carece de la inteligencia para ser efectivo.

Existen tres grandes categorías de técnicas de análisis y segmentación:

procesamiento analítico (realizan búsquedas complejas dentro de una base de
datos), recolección de datos (descubren asociaciones pasadas por alto al
utilizar algoritmos de coincidencia de patrones) y herramientas estadísticas
(realizan operaciones matemáticas complejas en un conjunto de datos). El CRM
requiere una combinación de estas técnicas.

Los beneficios del análisis y segmentación son: apuntar precisamente a un

segmento de clientes, bases cuantificables y científicas para administrar las
interacciones con los clientes; un entendimiento más profundo de los patrones
de demandas de los cliente; un claro entendimiento de la rentabilidad del

37
cliente; determinar las preferencias en atributos de productos y/o servicios; e
identificar los factores de riesgo de merma de clientes.

Motor 3: Personalización

Las nuevas tecnologías hacen posible el personalizar los productos y servicios

para un gran número de clientes de manera eficiente, al disminuir los costos
marginales de la personalización.

El motor de personalización identifica mensajes apropiados y ofertas necesarias

para crear relaciones uno a uno valoradas con millones de clientes. Construye
perfiles de clientes, habilita la personalización de ofertas de productos y
servicios y patrocina las relaciones confiables. Además, potencia el almacén de
información centrada en el cliente para generar un ente virtual que conoce a
cada cliente, se preocupa por sus necesidades y sabe cuándo y como
comunicarse con ellos.

Motor 4: Transmisión

Un CRM exitoso requiere de un motor que alcance a millones de clientes donde

sea que se encuentren: en la casa, a través del teléfono o la TV; en el trabajo,
vía e-mail; o en la calle.

Un motor de transmisión capacita una estrategia de comunicación integrada y

flexible para cada cliente en particular. La capacidad de multi-canal incrementa
la probabilidad de retención de clientes. También entrega ofertas en cualquier
momento y en cualquier lugar, donde la probabilidad de consumar una
transacción se incrementa.

38
Motor 5: Transacción

Un motor de transacción efectivo promueve el intercambio de información entre

cada cliente y la empresa, desarrolla relaciones informadas con el cliente para
toda la vida, actúa como una tercera parte en la concretación de compras del
cliente, administra el flujo de información y servicios a través de cada aparato
del cliente y entrega características y funcionalidades con valor agregado,
rastrea las suscripciones del cliente y utiliza ésta información para comenzar
interacciones con clientes individuales.

2.4.2 Los tres pasos para implementar un CRM

Paso Uno: Recolectar e integrar información del cliente

Para muchas compañías, el reto no yace en recolectar suficiente información

sobre el cliente para basar sus iniciativas de administración de clientes, sino
que en la organización de esos datos en un formato que haga posible la
realización de análisis útiles. La estrategia correcta es integrar los datos del
cliente a un sistema de soporte de decisiones que esté diseñado para capacitar
a los profesionales de marketing para realizar reportes, construir modelos,
deducir listas focalizadas para campañas y, si se ha hecho la inversión, manejar
el contenido y la personalización.

Una parte vital de este proceso es establecer qué tipo de datos del cliente
necesitan ser integrados a la base de datos; y luego asegurarse de que estos
datos sean de alta calidad y estén accesibles para el sistema analítico.

39
Paso Dos: Analizar los datos y comprender a los clientes

Una vez que los datos son limpiados y almacenados adecuadamente, y se ha

realizado los reportes básicos, se pueden comenzar a realizar técnicas
analíticas avanzadas tales como extracción (mining), modelación estadística y
segmentación de clientes. El análisis y la modelación ayudan a responder
preguntas de marketing críticas como: ¿Quiénes son los clientes más valiosos?,
¿Qué clientes pueden irse o quedarse?, ¿Qué clientes pueden responder a una
oferta?, ¿Cuál es el mejor producto que se le puede ofrecer a cada cliente?,
¿Cuál es el mensaje más relevante para cada cliente?.

Los marketeros necesitan tecnologías y servicios que puedan predecir el

comportamiento probable del cliente, convertir esa predicción en un algoritmo
adaptado a su negocio y entonces desplegar ese código para guiar las
interacciones del cliente a través de la empresa.

Paso Tres: Implementación de campañas

El conocimiento ganado en el proceso analítico de segmentar y modelar

capacita a los ejecutivos de marketing para realizar acciones para retener a los
clientes leales, adquirir prospectos valiosos y desarrollar una estrategia de
negocios continua para interactuar con los clientes a través de mensajes
segmentados.

2.5 Beneficios del CRM en un programa de fidelización

Establecer las características únicas de un cliente incluye el conocer el valor del

cliente, además de un pequeño conjunto de características que identifican lo
que es único respecto de ese cliente (sus preferencias). Modelar el valor del

40
cliente es una pieza de información crítica para saber qué clientes merecen
mayor atención.

Basado en el valor del cliente, sus preferencias y la situación de la empresa, se

pueden escribir una serie de reglas. Las reglas definen las acciones que deben
ser tomadas para un evento de negocios específico. Las respuestas incluyen a
un contacto, un reconocimiento, una promesa y los medios para un
seguimiento. El valor de definir e implementar este tipo de estrategias de
relaciones con el cliente (CRM) es enorme.

Esencialmente, la implementación del CRM en un programa de fidelización

tiene tres objetivos básicos: establecer relaciones superiores con los clientes,
aumentando la satisfacción de ellos y excelencia en el servicio; aumentar las
ganancias de la empresa, optimizando los recursos de venta y marketing; y
reducir los costos de operación. Por lo tanto, una implementación efectiva
permite a las organizaciones:

▪ Obtener una comunicación personalizada con el cliente en múltiples puntos

de contacto donde sus requerimientos pueden ser procesados y
despachados más rápidamente.
▪ Servicios siempre disponibles, acomodándose al cliente en tiempo y lugar.
▪ Eliminar las actividades de monitoreo y complejas actualizaciones mediante
la distribución automática de software.
▪ Mejorar las tasas de respuesta y efectividad en el servicio post venta.
▪ Mejorar la coordinación y comunicación organizacional.
▪ Identificar, retener y adquirir clientes rentables, mejorando la lealtad del
cliente.
▪ Obtener herramientas de análisis más dinámicas que provean de
información efectiva a la empresa, para respuestas más rápidas al mercado.
▪ Sistemas de venta automatizados que generen menores costos por
transacción.

41
▪ Optimizar los costos del servicio de entrega.
▪ Determinar bases de conocimiento compartidas dentro de la organización
que optimizan los procesos de colaboración multidivisional.
▪ Reducir los costos de marketing a través de una colocación más apropiada
de los recursos.
▪ Crear mejores estrategias y decisiones de negocio.

42
 CAPÍTULO 3

ANÁLISIS EMPÍRICO

3.1 Las tarjetas de fidelización de las aerolíneas

Un modo de fidelizar a los clientes es crear una tarjeta que les ofrezca ventajas.
Raúl Abuad5 define dos tipos de tarjetas de fidelización: por descuento y por
afinidad. Las tarjetas de fidelización por descuento es aquella por la cual el
cliente recibe a cambio descuentos en los precios de determinados productos
cuando los adquiere con esa tarjeta, como las farmacias. Aunque los
descuentos de estas tarjetas proporcionan un medio de enganche con el cliente
para crear una relación con la empresa emisora de la tarjeta, no crean barreras
para que el cliente no se escape.

Las tarjetas de fidelización por afinidad es aquella donde los clientes reciben
puntos basados en el gasto que realicen en la empresa emisora de la tarjeta,
los cuales son cambiados por productos o servicios. Este tipo de tarjetas crea
una pequeña barrera de salida como tener un objetivo de puntos determinados
para conseguir ese producto o servicio que se desea. Son utilizadas,
principalmente por aerolíneas, bancos, grandes tiendas comerciales y
supermercados.

Hace 21 años, American Airlines lanzó AAdvantage, la primera tarjeta de

fidelización de las aerolíneas basada en los kilómetros o millas recorridas. En la
actualidad, unos 100 millones de personas de todo el mundo tienen al menos
una tarjeta de este tipo6.

5
Abuad, Raúl: Gerente General de www.loyaltía.com. Las tarjetas de fidelización en las aerolíneas - Diciembre 2002.
6
Varas, Juan Pablo: Gerente de E-Brain. Las tarjetas de fidelización un consumo con premios - Febrero 2003.

43
En Chile, las tarjetas de fidelización de las aerolíneas empezaron siendo una
estrategia de marketing que aportaba una amplia base de datos con la que las
aerolíneas podían saber los viajes que había hecho un pasajero y enviarle
publicidad de acuerdo a sus gustos. La venta de kilómetros o millas a
compañías asociadas, como firmas de tarjetas de créditos, se ha convertido en
una fuente sustanciosa de ingresos para las aerolíneas Actualmente, estas
tarjetas tienen por finalidad recompensar a los clientes por su fidelidad.

3.2 Objetivos del análisis

El análisis de las tarjetas de fidelización de las compañías aéreas pretende

determinar los factores críticos de éxito que debe tener un programa de
fidelización de clientes en la industria de las aerolíneas, así como determinar
qué variables son consideradas fidelizantes por los usuarios de las compañías
aéreas, para lo cual se establecen detalladamente los siguientes objetivos:

▪ Analizar el grado de satisfacción de los clientes de las compañías aéreas

establecidas en Chile, considerando su frecuencia de viaje.

▪ Analizar las distintas razones que tienen los clientes para la fidelidad a las
compañías aéreas y las distintas causas de deserción de aquellas personas
que han dejado de ser clientes de una aerolínea.

▪ Estudiar las diversas opiniones acerca de las características propias de un

programa de fidelización en relación a diversas variables.

▪ Analizar la actitud de las personas hacia las tarjetas de fidelización,

identificando si estas tarjetas son utilizadas y con qué regularidad eso
sucede.

44
▪ Analizar la influencia que tiene este tipo de tarjetas en la fidelización de los
clientes hacia las compañías aéreas, así como las preferencias que tienen
los consumidores que poseen tarjetas de fidelización, independientemente
de su utilización, hacia los distintos tipos de recompensas establecidos por
los programas de fidelización.

3.3 Metodología de recolección de información

El tipo de investigación utilizada es esencialmente empírica, fundamentada en

una base teórica. A continuación se detalla dónde (lugar), cuándo (fecha), con
qué (materiales e instrumentos) y cómo (método) se realiza la investigación.

La metodología de obtención de información es la encuesta personal, su

aplicación y posterior análisis tiene un carácter exploratorio sobre el tema de las
tarjetas de fidelización. Las encuestas se efectúan en el Aeropuerto Pudahuel
de Santiago (sector internacional) durante los mes de enero y febrero de 2003,
dirigida a personas con residencia chilena y que utilicen los servicios aéreos
hacia países extranjeros, independientemente que dispusiesen o no tarjetas de
fidelización de las aerolíneas o asociadas a ella. La Figura 3.1 recoge la ficha
técnica de la investigación.

El cuestionario empleado en la investigación (ver Anexo 2) fue estructurado en

dos partes: la primera parte consta de dos preguntas filtro que pretenden
seleccionar el público objetivo al cual está dirigido la encuesta, y la segunda
parte es el cuestionario en sí que consta de 17 preguntas, elaboradas en cinco
grupos de preguntas que forman los objetivos mencionados con anterioridad.
Es decir, las preguntas 1, 2 y 3 establecen el grado de satisfacción y frecuencia
de viaje de los clientes por las líneas aéreas; las preguntas 4 y 5 determinan las
razones que tienen los usuarios para ser o no fiel a las compañías aéreas; las
preguntas 6, 7, 8 y 9 analizan la importancia de las características de los

45
programas de fidelización; las preguntas 10, 11, 12 y 13 miden la actitud de las
personas frente a las tarjetas de fidelización de las compañías aéreas; y las
preguntas 14, 15, 16 y 17 están enfocadas exclusivamente para los clientes que
poseen tarjetas de fidelización de las aerolíneas, estableciéndose la influencia
que tienen estas sobre los clientes.

Figura 3.1: Ficha técnica de la investigación

Recolección
de
información
Encuesta personal

Universo
Personas con residencia chilena y que utilicen los
servicios aéreos hacia el extranjero

Ambito
Aeropuerto Pudahuel de Santiago, Chile
(sector internacional)

Muestreo
201 encuestas personales

Tamaño de la
muestra
Procedimiento de muestreo de conveniencia

Trabajo de
campo
enero y febrero de 2003

46
Las encuestas se realizan solamente en el sector internacional del aeropuerto,
enfocadas en usuarios de las líneas aéreas con servicios internacionales debido
a que el aeropuerto nacional tiene prácticamente una compañía aérea, Lan
Chile, que ofrece servicios de transporte aéreo, lo cual puede provocar
información distorsionada en la investigación. Además se considera dejar fuera
del análisis a todas aquellas personas procedente de algún vuelo internacional,
quienes tienen una mayor probabilidad de sesgar la información a su
experiencia reciente y no a su comportamiento pasado; también se excluyó a
las personas que no residen en Chile porque para el análisis son considerados
clientes ocasionales como turistas extranjeros.

Durante el proceso de recolección de información se presentan problemas de

no respuesta en la pregunta 11.2 (mencione las tarjetas de fidelización que
posee), principalmente porque el encuestado considera que se trata de
información muy reservada.

Ante esta situación, en el momento se consulta si posee más de una tarjeta de

este tipo. A través de esta información, se determina si las personas son
reacias a poseer una gran cantidad de tarjetas de fidelización.

Una vez obtenidos los datos, se procesan y sus resultados se someten a un

análisis estadístico descriptivo y a un análisis discriminante.

3.4 Análisis estadístico descriptivo

Con motivo de ilustrar de mejor forma el escenario y objetivos en el que se

encuentra enmarcado el estudio de las tarjetas de fidelización de las compañías
aéreas se realiza un análisis estadístico descriptivo de los datos tabulados (ver
Anexo 3), mediante representaciones estadísticas y gráficas con el fin de
describir el comportamiento de los diversos tipos de variables.

47
3.4.1 Comportamiento del público objetivo

En la Figura 3.2 se observa que el 30% y 28% de los usuarios de las

compañías aéreas durante el año 2002 realizan entre 3-5 y 0-2 viajes
respectivamente, indicando que el 58% de los encuestados tienen una
frecuencia promedio de 3 viajes al año. El 19% y 15% realizan entre 9-11 y 6-8
viajes respectivamente; es decir que el 34% de los encuestados tienen una
frecuencia promedio de 9 viajes al año; mientras que solamente el 8% viaja a
algún país extranjero a lo menos una vez al mes durante el 2002.

Figura 3.2: Frecuencia de viaje durante 2002

8%
19%

28%

15%
0-2 viajes
3-5 viajes
6-8 viajes
30%
9-11 viajes
más de 11

La Figura 3.3 muestra la actitud que tienen las personas frente al servicio que
ofrecen actualmente las compañías aéreas, la actitud se mide en porcentaje de
satisfacción desde completamente insatisfecho (0%) hasta completamente
satisfecho (100%). Los datos se encuentran dispersos desde 35% de
satisfacción (evaluación mínima) hasta 95% de satisfacción (evaluación
máxima), no existiendo persona completamente insatisfecha con el servicio

48
ofrecido por las aerolíneas. Para una mejor apreciación de la concentración de
satisfacción, los datos se agrupan en intervalos de porcentajes de satisfacción
donde se distingue que el 28% y 36% de las personas están satisfechos entre
61-70% y 71-80% respectivamente; y solamente el 2% de las personas tienden
a sentirse insatisfechos con el servicio de las aerolíneas. Ahora es importante
distinguir que el 93% de las personas están satisfechas sobre el 50%.

Figura 3.3: Actitud hacia el servicio ofrecido por las aerolíneas

40%

35%
% de encuestados

30%

25%

20%
36%
15%
28%
10%
14% 13%
5%
5%
0% 2% 2%
31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100

% de satisfacción

Al analizar la actitud hacia el servicio ofrecido por las aerolíneas y la frecuencia

de viaje durante el año 2002, se puede observar en la Figura 3.4 que a medida
que los usuarios de las compañías aéreas aumentan su frecuencia promedio de
viaje reflejan una mayor satisfacción hacia el servicio que ofrecen actualmente
las aerolíneas. Se destacan tres situaciones, cuando las personas son clientes
no frecuente (realizan en promedio 1 viaje al año) existe un aumento más
significativo en la satisfacción a medida que va aumentando su frecuencia de
viaje, al igual que las personas que son clientes muy frecuentes (realizan en
promedio 10 viajes al año); mientras que las personas que tienen una

49
frecuencia promedio entre 4 y 5 viajes al año no aumentan su grado de
satisfacción, mas bien, se mantiene constante.

Figura 3.4: Relación de satisfacción del servicio con frecuencia de viaje

90
% de satisfacción

80

70

60

50
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Frecuencia de viaje promedio

3.4.2 Actitud hacia la fidelización

En la Figura 3.5 se aprecia que el 58% de las personas no utilizan siempre la

misma compañía aérea para realizar sus viajes hacia el extranjero, mientras
que el 42% utiliza siempre la misma compañía aérea. Por lo tanto, existe una
gran cantidad de personas que son fieles a una aerolínea; considerando, en el
análisis, fiel a aquellas personas que siempre utilizan la misma aerolínea.

Al analizar aquellos que no son fieles a las compañías de transporte aéreo

(58% de los encuestados) se puede destacar que las principales razones de
deserción (Figura 3.6) son, mayoritariamente, el precio con un 49% seguido de
las ofertas, un 29%, y en proporciones bastante inferiores la calidad del servicio,
ruta de viaje y horario de vuelo.

50
De las personas que consideran el precio como principal razón para no viajar
siempre por la misma compañía aérea, el 53% corresponde a los clientes no
frecuentes (en promedio 1 viaje al año) y el 25% tiene frecuencia de viaje alta,
es decir, realizan en promedio un viaje mensual. Esto se debe a que cualquier
empresa puede bajar sus precios si lo desea, con lo que los clientes pasan a
ser no leales.

Otro factor que llama la atención son los que consideran a la calidad del servicio
como razón de deserción, donde el 90% de ellos viajan frecuentemente (7
veces en promedio al año).

Al considerar la frecuencia de viaje y el grado de satisfacción hacia el servicio

ofrecido por las compañías aéreas, se distingue que estas no tienen incidencia
en la actitud global hacia la fidelización por parte de los clientes. Es por este
motivo que resulta imprescindible un análisis más acabado sobre los factores
que determinan la fidelización.

Figura 3.5: Personas fieles a una compañía aérea

58%

42%
Si
No

51
 Figura 3.6: Razones de no fidelidad a las aerolíneas

50%

% de encuestados
40%

30%
49%
20%
29%
10%
9% 9%
0%
4%
Precio Horario Ruta de Ofertas Calidad
vuelo viaje del ss

3.4.3 Características propias de un programa de fidelización

Se pretende analizar las diversas opiniones acerca de temas frecuentes en un

programa de fidelización.

En la Figura 3.7 se observa la importancia que le otorgan las personas al trato

personalizado dentro de las organizaciones y en la Figura 3.8 se determina la
importancia que le otorgan las personas a que las empresas posean
información detallada y personalizada sobre ellos como sus datos personales,
hábitos de compra, preferencias, entre otros. Ambas variables están medidas
en porcentaje de importancia desde nada importante (0%) hasta muy
importante (100%).

Para una mejor apreciación de la concentración de importancia, los datos se

agrupan en intervalos de porcentajes de importancia.

52
 Figura 3.7: Importancia del trato personalizado de la organización

35%

30%
% de encuestados
25%

20%

15% 30%
24%
10%
16% 17%
13%
5%

0%
21-35 36-50 51-65 66-80 81-95

% de importancia

Figura 3.8: Importancia sobre información personalizada de los clientes

35%

30%
% de encuestados

25%

20%

15%
33%
24%
10%
17% 18%
5%
6%
0% 2%
20-30 31-41 42-52 53-63 64-74 75-85

% de importancia

53
El 47% de las personas considera muy importante el trato personalizado dentro
de una organización, mientras que el 37% no lo considera importante. El 24%
de los clientes estima que es muy importante que las empresas posean
información detallada de ellos, el 51% cree que es importante, el 23% cree que
es algo importante y el 2% no lo considera importante.

Al analizar la importancia que le otorgan las personas al trato personalizado

dentro de las organizaciones y la frecuencia de viaje durante el año 2002, se
puede observar de la Figura 3.9 una curva creciente que refleja que a medida
que los usuarios de las compañías aéreas aumentan su frecuencia promedio de
viaje también aumentan el grado de importancia por tener un trato
personalizado. Esto evidencia el hecho de que en la actualidad cambios en el
entorno lleven a cambios en el enfoque del marketing, por esto las empresas
deben centrarse en proporcionar un trato personalizado a los clientes que más
viajan y si desean aumentar su cartera de clientes potenciar este enfoque en los
clientes nuevos.

Figura 3.9: Relación importancia del trato con frecuencia de viaje

90

80
% de importancia

70

60

50

40

30
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Frecuencia de viaje promedio

54
Si ahora se relaciona la importancia que las empresas posean información
personalizada sobre los usuarios de sus servicios con respecto a la frecuencia
de viaje, se determina (Figura 3.10) que a medida que aumenta la frecuencia de
viaje; es decir, a medida que los clientes pasan de ser clientes no frecuentes a
clientes frecuentes se produce un aumento significativo en el grado de
importancia que le otorgan las personas a que la compañía posea información
de ellos. Pero, cuando los clientes pasan de ser clientes frecuentes a clientes
muy frecuentes este grado de importancia decrece.

Figura 3.10: Relación importancia de información con frecuencia de viaje

80
% de importancia

70

60

50

40
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Frecuencia de viaje promedio

Al continuar con otros aspectos, relacionados con la opinión de los clientes

acerca de las recompensas por las compras repetidas, se observa de la Figura
3.11 que el 46% de los encuestados establece que es una solución ventajosa
para la empresa, un 38% considera que es una solución ventajosa tanto para el
cliente como para la empresa, mientras que el 16% lo ven ventajoso
exclusivamente para el cliente.

55
 Figura 3.11: Recompensas por compras repetidas

Solución ventajosa para el cliente

Solución ventajosa para la empresa
Solución ventajosa para el cliente y la empresa

46%
38%

16%

Figura 3.12: Preferencias por el tipo de recompensa

50%
% de encuestados

40%

30%

46%
20%

24%
10% 19%
11%
0%
Ptos por Dctos en Servicios Trato
premios otras cias. especiales especial

56
Dentro de esta misma línea de análisis, la Figura 3.12 distingue los distintos
tipos de recompensas que pueden ofrecer los programas de fidelización de las
compañías aéreas. Los datos arrojan que el 46% de las personas eligen dentro
de un programa de fidelización puntos que sean canjeables por premios, un
24% prefiere un trato especial, un 19% se inclina por adquirir descuentos en
otras compañías y un 11% considera a los servicios especiales como estadía,
traslado, la recompensa ideal.

3.4.4 Actitud hacia las tarjetas de fidelización

De la Figura 3.13, el 80% de los encuestados posee tarjetas de fidelización de

alguna compañía aérea o tarjetas de créditos asociadas a alguna compañía
aérea como por ejemplo Lancard, Lan Pass, Travel Club, entre otras. En
cambio, el 20% no posee tarjetas de fidelización de ningún tipo.

Figura 3.13: Personas que disponen de tarjetas de fidelización

Si
No

80%

20%

57
Al analizar aquellos que no poseen tarjetas de fidelización (20% de los
encuestados) se puede destacar que las principales razones para no tener este
tipo de tarjetas (Figura 3.14) son, mayoritariamente, el no considerarla de
utilidad con un 64% seguido del desconocimiento de su existencia, un 34%, y
solo un 2% no sabe cómo conseguirla.

Figura 3.14: Razones de no poseer tarjetas de fidelización

70%

60%
% de encuestados

50%

40%

30%
64%

20%
34%
10%

0% 2% 0%
No la No sabe No es de Le cobran
conoce conseguirla utilidad

Desde ahora el análisis estadístico se centra solamente en las personas que

poseen tarjetas de fidelización de alguna compañía aérea o tarjetas de crédito
asociadas a alguna aerolínea, es decir, la muestra original de 201 personas se
reduce a 160 personas que cumplen con esta característica, donde el 93% de
estos clientes tiene más de una tarjeta de fidelización.

Entonces de esta nueva muestra, los clientes que realmente utilizan este tipo de
tarjetas de fidelización son el 67% y el 33% restante, simplemente no las usa,
como se aprecia en la Figura 3.15.

58
 Figura 3.15: utilización de las tarjetas de fidelización

33%

67%

Si
No

Figura 3.16: Razones de no usar tarjetas de fidelización

75%

25%
Por olvido 0%
Da pocos puntos
Da pocos premios

59
Al analizar las razones que tienen las personas para no usar las tarjetas de
fidelización (Figura 3.16). El 75% de los clientes que posee por lo menos una
tarjeta de fidelización considera que entrega pocos puntos y el 25% restante
cree que otorga pocos premios. Esta debe ser una variable muy importante
para las compañías aéreas debido a que los usuarios de las aerolíneas no usan
las tarjetas por desconocimiento, sino porque no les beneficia.

La Figura 3.17 mide, de los clientes que usan las tarjetas de fidelización,
cuántas veces las utilizan realmente, es decir, con qué frecuencia las utilizan. El
59% de ellos las utiliza en promedio el 66% de las veces, un 30% las utiliza
muchas veces y el 11% las utiliza pocas veces.

Figura 3.17: Frecuencia de utilizar las tarjetas

70%

60%
% de encuestados

50%

40%

30% 59%
20%
30%
10%
11%
0%
35-55 56-76 77-97

% de veces

Al relacionar el porcentaje de veces o frecuencia de utilizar las tarjetas de

fidelización con la frecuencia de viaje que tienen los clientes de las aerolíneas
(Figura 3.18) se distingue un vacío a medida que las personas pasan de ser

60
clientes no frecuente a clientes frecuentes. Tema para ser considerado por las
empresas, debido a que es muy extraño que se produzca una caída tan brusca
en la utilización de las tarjetas y luego un repunte sorprendente a medida que la
frecuencia de viaje aumenta.

Figura 3.18: Relación entre frecuencia de utilización de tarjetas con

frecuencia de viaje

80

75
% de veces

70

65

60
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Frecuencia de viaje promedio

3.4.5 Influencia de las tarjetas de fidelización

El objetivo primordial que tienen las tarjetas de fidelización es retener de alguna

manera a los distintos clientes y lograr que usen más los servicios de la
empresa. Es por este motivo que resulta importante analizar la influencia que
tienen estas tarjetas con respecto al incremento del uso de los servicios aéreos.

La Figura 3.19 muestra que en el 54% de las personas que tienen tarjetas de
fidelización, estas tarjetas no influyen en querer usar más los servicios de una
compañía específica, en cambio en un 28% si influye. Existe un alto porcentaje,

61
18%, que se considera indiferente ante este hecho y resulta de importancia que
la empresa analice a este porcentaje.

Figura 3.19: Influencia en el uso de servicios aéreos

18%

28%

54%
Si
No
Indiferente

En general, en los programas de fidelización de las compañías aéreas la

retención de clientes se obtiene ganando puntos por la utilización del servicio.
Estos puntos son redimidos por futuros premios y es de suma importancia
determinar las preferencias que tienen los clientes por estos premios. Tema a
analizar en profundidad en el análisis discriminante.

Además, un porcentaje de clientes bastante alto, 25%, está dispuesto a utilizar

un servicio que no necesita simplemente por el hecho de completar un número
determinado de puntos (Figura 3.20), que probablemente el fin sea canjear un
premio que le otorgue beneficios.

62
Figura 3.20: Utilización de servicios para completar cantidad de puntos

Si
No
75%

25%

Figura 3.21: Percepción de los puntos recibidos por los clientes

19%

28%

53%

Los puntos constituyen una rebaja a futuro, hecha por la empresa,

independiente del precio del producto
Los puntos no constituyen una rebaja efectiva, por cuanto estos
premios están incluidos en el precio del producto
Le es indiferente

63
Por último, se determina la percepción de las personas acerca de los puntos
que reciben. La Figura 3.21 muestra que el 53% de las personas que tienen
tarjetas de fidelización perciben que los puntos no constituyen una rebaja
efectiva, por cuanto los premios que involucra están incluidos en el precio de los
productos; mientras que el 28% cree que los puntos constituyen una rebaja a
futuro, hecha por la empresa, independiente del precio del producto. Un
porcentaje no despreciable, del 19%, se manifiesta indiferente ante esta
situación.

3.4.6 Conclusiones del análisis estadístico

En lo referente al análisis de las tarjetas de fidelización de las compañías

aéreas, se puede concluir que, en general, los clientes se encuentran muy
satisfechos con el servicio que ofrecen las compañías aéreas, y este grado de
satisfacción aumenta a medida que aumenta la frecuencia de viaje.

Existe un gran porcentaje de personas fieles a las compañías aéreas. Las

principales razones que justifican el que los clientes dejen de ser fieles a una
compañía de transporte aéreo son el precio y las ofertas.

En cuanto a las características propias de un programa de fidelización, el trato

personalizado es considerado como relevante por los clientes. No obstante, a
medida que disminuye la frecuencia de viaje, menor es la preocupación del
cliente por este tipo de trato. Por otra parte, los clientes tienen una buena
opinión sobre las necesidades que las compañías aéreas elaboren bases de
datos sobre ellos, distinguiéndose que cuando los clientes pasan de no
frecuente a frecuente aumenta significativamente el grado de importancia,
mientras que cuando los clientes pasan de frecuentes a muy frecuente el grado
de importancia decrece. El cliente no esta muy convencido que las
recompensas por su lealtad sea una solución ventajosa exclusivamente para el.

64
El 80% de las personas posee al menos una tarjeta de fidelización, y aquellos
que no tienen este tipo de tarjetas, no la consideran de utilidad. De las personas
que tienen tarjetas, 2/3 las usan y 1/3 no las usa por entregar pocos puntos y
premios.

Sin embargo, el hecho de poseer tarjetas de fidelización no influye directamente

en un aumento en el uso de lo servicios de las compañías aéreas. Aún así,
existe un porcentaje de personas que llegaría a utilizar en alguna ocasión un
servicio por el hecho de completar un número determinado de puntos, donde el
fin sea obtener un premio que le otorgue beneficios.

Por último, de la percepción de los clientes por los puntos recibidos, la mayoría
de las personas cree que los puntos no constituyen una rebaja efectiva por
cuanto están incluidos en el precio del servicio, mientras que existe un gran
número de personas que es indiferente ante esta situación.

3.5 Análisis discriminante

A menudo se tienen segmentos o grupos de una población. Los elementos de la

población se asignan a cada segmento, en forma unívoca, de acuerdo a cierto
criterio. Este criterio de segmentación es una variable que asume valores
categóricos o definidos categóricos.

En estudios de mercado, se tienen otras variables que explican o definen a esta

variable de segmentación, de modo que esta última pase a ser una variable
dependiente o de respuesta y las otras, independientes o explicativas.

El análisis discriminante utiliza este tipo de variables para identificar las

características que diferencian a estos grupos y crea una función capaz de
distinguir con la mayor precisión posible a los miembros de uno u otro grupo.

65
Existen reglas que permiten predecir la pertenencia a un grupo de una
observación particular, entre ellas se encuentran: la regla de verosimilitud, la
regla de probabilidad posterior, la regla de distancia de Mahalanobis y la regla
de función discriminante lineal.

Si se tienen dos poblaciones normales, definidas por Π 1 y Π 2, es decir N1(µ 1,

Σ 1) y N2(µ 2, Σ 2) respectivamente, y x un vector de observaciones provenientes
de Π 1 o Π 2. Sea L(x; µ i, Σ i) la función de verosimilitud para la i-ésima
población, evaluada en x con i = 1, 2. Entonces, la regla de verosimilitud
establece que si L(x; µ 1, Σ 2) > L(x; µ 2, Σ 2) elegir Π 1 y, de lo contrario,
escoger Π 2.

Cuando dos poblaciones tienen iguales matrices de varianzas covarianzas, la

regla de verosimilitud también es equivalente a elegir Π 1 si d1 < d2, donde di es
una medida de lo lejos que está x de µ i, llamada cuadrado de la distancia de
Mahalanobis, definida como: di = (x - µ i)’ Σ –1
(x - µ i). Entonces, la regla de
distancia de Mahalanobis clasifica una población hacia cuya medida esté más
próxima.

Otra forma de discriminar, es elegir Π 1 si P(Π 1 | x) > P(Π 2 | x) y, de lo contrario,

escoger Π 2. Donde P(Π i | x) es la probabilidad posterior de la población Π i,
dado x, para i = 1, 2; definido como: P(Π i | x) = {exp (-1/2 d i)}/{exp (-1/2 d1) +
exp (-1/2 d2)}. El beneficio de la probabilidad posterior es que da una indicación
de cuánta confianza se puede tener al asignar x a una de las dos poblaciones.

La función b’x se llama función discriminante lineal de x, y es la función lineal

única de los elementos en x que resume toda la información contenida en ese
vector, de la que se dispone para realizar una discriminación efectiva entre dos
poblaciones normales multivariadas que tienen matrices iguales de varianzas

66
covarianzas. Entonces, elegir Π 1 si b’x - k > 0 y, de lo contrario, escoger Π 2,
donde b = Σ –1
(µ 1 - µ 2) y k = ½(µ 1 - µ 2)’ Σ –1
(µ 1 + µ 2).
En las descripciones de las reglas discriminantes se supone el conocimiento de
µ y Σ , en la práctica esto no sucede. Entonces, se necesitan muestras
aleatorias de cada una de las poblaciones de interés para obtener estimaciones
no sesgadas de µ y Σ . Si las matrices de varianzas covarianzas son iguales,
una estimación combinada de Σ entrega la matriz común de varianzas
covarianzas, donde n1 y n2 son los tamaños de las muestras tomadas de Π 1 y
Π 2, expresada por:

ˆ ˆ
ˆ = (n 1 − 1) Σ1 + (n 2 − 1) Σ 2
Σ
n1 + n 2 − 2

Fisher introdujo la idea de análisis discriminante canónico que crea nuevas

variables al tomar combinaciones lineales especiales de las variables originales.
Las variables canónicas se crean de modo que contengan toda la información
útil que se encuentra en un conjunto de variables originales. Una de las
ventajas de las funciones canónicas es que permiten visualizar las distancias
reales entre las poblaciones en un espacio dimensional reducido. Para lo cual
supone matrices iguales de varianzas covarianzas. Entonces, para una muestra
aleatoria de dos poblaciones se plantea:

Djk = β 0 + β 1X1k + β 2X2k + ... + β nXnk

Donde Djk es la puntuación discriminante de la función discriminante canónica

para el grupo de observaciones tipo j y el objeto k, proporcionando la
separación máxima entre los dos vectores de las medias para las n variables
(µ 1 y µ 2), Xik son las variables independientes o de predicción i para el objeto k
y β i son los coeficientes discriminantes para la variable independiente i.
Entonces, Djk se estima:

67
 Djk = b’x = (Σ –1
(µ 1 - µ 2))’ x

La Figura 3.22 muestra la función discriminante Djk, determinada por la

combinación lineal de las variables X1k y X2k (utilizando dos variables por
simplicidad de análisis y k observaciones). Sobre la función Djk se proyecta la
variable categórica a analizar (definida por el grupo de observaciones tipo 1 y el
grupo de observaciones tipo 2), donde las dos líneas punteadas representan la
ubicación proyectada de los puntos medios de cada grupo de observaciones (d1
y d2).

68
69
 Figura 3.22: Diagrama de dispersión de la función discriminante

Variable X2k

Grupo 1
Grupo 2

Djk

d1

d2

Variable X1k

A continuación se realizan dos análisis discriminantes, utilizando la regla de la

función discriminante lineal a través de la función discriminante canónica. La
metodología empleada en el análisis discriminante parte con la identificación de
las variables que forman la función discriminante y una vez estimada la función
discriminante, se determina su significancia estadística para luego interpretar la
función, analizar y clasificar los observaciones. La estimación se realiza
mediante el software estadístico SPSS 10.0 (Analysis discriminant).

3.5.1 Discriminación entre personas fieles y no fieles

El primer análisis discriminante tiene por finalidad determinar las variables que
explican las diferencias entre las personas que no utilizan siempre la misma

70
compañía aérea para realizar sus viajes hacia el extranjero (los no fieles) y
aquellos que si la utilizan siempre (los fieles). Entonces, la función discriminante
se plantea como:

Djk = β 0 + β 1X1k + β 2X2k + β 3X3k + β 4X4k + β 5X5k

Donde Djk está compuesta por los clientes que son fieles a una compañía aérea
(j asume valor 1), es decir D1, y los no fieles (j asume el valor 0), es decir D 0,
con k = 1, 2, ..., 201. Las variables discriminantes o predictoras son cinco: X 1 =
Precio, X2 = Calidad del servicio a bordo, X3 = Calidad del servicio en tierra, X4 =
Paquetes de ofertas y X5 = Prestigio de la compañía. Los datos tabulados de
estas variables se aprecian en el Anexo 4, donde D1 está compuesto por 83
observaciones y D0 por 113 observaciones.

Tabla 3.1: Media grupal y muestral

Dj X1 X2 X3 X4 X5
j=0 27,3729 17,2881 19,7458 16,2712 19,2373
j=1 30,1807 16,6807 20,7229 15,9036 16,6265
Total 28,5223 17,0398 20,1493 16,1194 18,1592

Las variables que producen mayor diferencia entre las personas fieles y las
personas no fieles a las compañías aéreas (tabla 3.1) son X1 y X5, en cambio,
las otras variables, prácticamente, no establecen diferencia significativa.
Además, la prueba de igualdad de medias (tabla 3.2) permite contrastar la
hipótesis de igualdad de medias entre los fieles y no fieles en cada variable
independiente a través del estadístico λ de Wilks univariante, donde la variable
X5 es significativa al 5% y X1 al 9%, siendo ambas variables, a priori, las más
relevantes para el análisis.

71
 Tabla 3.2: Prueba de igualdad de medias de los grupos

Variable λ de Wilks F g.l Valor p

X1 0,985 3,107 1 , 199 0,080
X2 0,998 0,381 1 , 199 0,538
X3 0,995 0,917 1 , 199 0,339
X4 0,999 0,108 1 , 199 0,743
X5 0,970 6,127 1 , 199 0,014

Uno de los supuestos del análisis discriminante es que todos los objetos
proceden de la misma población y, más concretamente, que las matrices de
varianzas-covarianzas poblacionales correspondientes a cada segmento son
iguales entre sí. El estadístico M de Box se utiliza para el contraste de esta
hipótesis. Definido como:

g
M = (n - g) log S - ∑(n
j =1
j - 1) (log S j )

Donde M es el estadístico de Box, donde S es la matriz de varianzas-

covarianzas combinada (Σ ) definida con anterioridad, Sj es la matriz de
varianza-covarianza del j-ésimo grupo y g el número de clases.

La tabla 3.3 muestra los logaritmos de los determinantes de todas las matrices
utilizadas en el calculo de M y la transformación de la prueba M en un
estadístico F. El resultado permite no rechazar (valor p > 0,05) la hipótesis nula
de igualdad de matrices de varianzas-covarianzas.

Tabla 3.3: Prueba M de Box

Nº de Logaritmos del
Dj M de Box = 2,308
Var. determinante

72
 j=0 5 4,110 F aprox. = 2,296
j=1 5 3,797 g.l. = 1 , 109301
Intra grupos combinada 5 3,993 Valor p = 0,130

De la tabla 3.4 es posible comparar de manera global la capacidad

discriminativa de la función Dj. El valor específico, que corresponde al cuociente
entre la variación debida a la diferencia entre los grupos (medida mediante la
suma de cuadrados inter grupos) y la variación que se da dentro de cada grupo
(medida mediante la suma de cuadrados intra grupos), carece de utilización
debido a su difícil interpretación. El valor específico es 0,055, casi cero, y la
correlación canónica es muy baja (una correlación canónica alta indica que las
variables independientes permiten diferenciar entre los grupos de
observaciones a analizar) por lo que se debe suponer que las variables
discriminantes utilizadas (X1, X2, X3, X4 y X5) no permiten distinguir entre las
personas fieles y no fieles a las compañías aéreas.

Tabla 3.4: Funciones discriminantes canónicas

Valor % de la Correlación λ de Ji
gl Valor p
específico varianza canónica Wilks cuadrada
0,055 100,0 0,229 0,948 10,564 5 0,061

Por esta razón se utiliza el estadístico λ de Wilks que se encuentra

estrechamente relacionado con el valor específico. Los valores del λ de Wilks
cercanos a 0 indican una gran diferencia entre las clases. Sin embargo, el λ de
Wilks de 0,948 indica todo lo contrario y el valor transformado de λ (Ji
cuadrada = 10,564) que tiene asociado un nivel crítico de 0,061 permite no
rechazar (al 5%) la hipótesis de que los grupos de observaciones de personas
fieles y no fieles, comparados, tienen medias iguales en las variables
discriminantes.

73
Por lo tanto, analizar los coeficientes de la función Dj (j = 0, 1) resulta
inapropiado por la baja relación de las cinco variables discriminantes o
independientes en Dj, lo cual no permite una aplicación efectiva. Por este
motivo, se procede a desarrollar el estadístico paso a paso del análisis
discriminante, que evalúa por etapas las variables candidatas a ser incluidas en
el modelo (que disminuyan el valor λ de Wilks a través del valor F). Su
desarrollo se detalla en el Anexo 5.

La aplicación del método paso a paso determina que solamente la variable X 5

puede discriminar entre los grupos de observaciones de D j. Entonces, parece
apropiado ver que sucede al analizar Dj = β 0 + β 5X5 agregando X1 al modelo,
dada la significancia presentada en la tabla 3.2.

Los resultados de este nuevo análisis, en especial los de la función

discriminante canónica (tabla 3.5), no variaron significativamente en
comparación con los del paso a paso (ver Anexo 5), si bien manifiestan una
pequeña baja en el valor específico (de 0,649 a 0,601) y en la correlación
canónica (de 0,627 a 0,541), indican de igual manera que las variables
discriminantes X1 y X5 permiten distinguir entre las personas que viajan siempre
por la misma compañía aérea y las que no lo hacen siempre.

Además, aunque el estadístico λ de Wilks aumente un poco (de 0,606 a 0,721)

permite, a través del valor transformado de λ , rechazar (al 5%) la hipótesis de
que los grupos de observaciones comparados tienen medias iguales en las
variables discriminantes. Entonces, X1 y X5, en conjunto, permiten interpretar y
aplicar la función discriminante en forma eficiente al igual que lo hace X5.

Tabla 3.5: Funciones discriminantes canónicas

Valor % de la Correlación λ de Ji gl Valor p

74
 específico varianza canónica Wilks cuadrada
0,601 100,0 0,541 0,721 38,588 2 0,024

Ahora, se puede analizar la estimación de los coeficientes discriminantes (tabla

3.6) para determinar los valores medios de los dos grupos en la función
discriminante, llamados centroides, definidos por d1 y d2 en la Figura 3.22.

Los coeficientes no estandarizados de la función discriminante son utilizados

por el programa para calcular las puntuaciones discriminantes y la ubicación de
los centroides de los grupos de observaciones, incluye una constante correctora
que consigue que las puntuaciones tomen el valor 0 en algún punto entre los
dos centroides.

Tabla 3.6: Coeficientes de la función discriminante canónica

Coeficiente Coeficiente no
Variable
estandarizado estandarizado
X1 -0,107 -0,010
X5 0,927 0,126
Constante -2,010

Al reemplazar las medias de cada grupo de observaciones (tabla 3.1) en las

variables discriminantes de Dj se obtiene la ubicación de los centroides, d1 para
las personas fieles a las compañías aéreas (j = 1), y d2 para las personas no
fieles a las compañías aéreas (j = 0).

d1 = β 0 + β 1X1* + β 5X5* = -0,209

d2 = β 0 + β 1X1* + β 5X5* = 0,147

75
Se puede observar que el grupo de personas que siempre viaja por la misma
compañía aérea, es decir, las personas fieles se encuentran localizados, en
promedio, en las puntuaciones negativas de la función discriminante; mientras
que las personas no fieles a una compañía aérea, se encuentran ubicadas en
las puntuaciones positivas.

Los coeficientes estandarizados permiten valorar la contribución neta de cada

variable a la función discriminante. Así, la variable prestigio de la compañía
aérea tiene mayor importancia que la variable precio a la hora de predecir el
grupo de pertenencia de lealtad.

La función discriminante indica que un incremento en el prestigio de la

compañía (por encima de la media) es más probable que la persona obtenga
una puntuación positiva y, con ello, que se ajuste al patrón de las personas no
fieles. Por el contrario, el prestigio de la compañía por debajo de la media es
característico de las personas fieles. En cuanto a la variable precio, un valor por
encima de la media disminuye la puntuación discriminante (dado que el signo
es negativo) siendo característico de las personas fieles, y viceversa, una
puntuación por debajo de la media en la variable precio, aumenta la
probabilidad de que la persona sea clasificada como no fiel. Por lo tanto, las
personas fieles a una compañía aérea prefieren el precio que el prestigio y las
personas no fieles prefieren el prestigio que el precio.

Una vez obtenida y analizada la función discriminante se puede utilizar para

efectuar una clasificación de nuevos casos o de los existentes. Una manera de
clasificar estos casos consiste en calcular la distancia existente entre los
centroides de ambos grupos de personas y situar un punto de corte d,
equidistante de ambos centroides. A partir de ese momento, los casos cuyas
puntuaciones discriminantes sean mayores que el punto d = -0,031 se asignan
al grupo superior (los no fieles) y los casos con puntuaciones inferiores a d,
asignados al grupo inferior (los fieles), como se distingue en la Figura 3.23.

76
 Figura 3.23: Diagrama de puntuaciones discriminantes

Fiel No fiel
140

Frecuencia

0
-4 -2 -0,031
0 2 4 6
Puntuaciones discriminantes

El diagrama de puntuaciones discriminante permite identificar aquellos casos en

que su clasificación es errada. La clasificación de la muestra arroja que el
8,47% de las personas no fieles a una compañía aérea son clasificadas como
fieles y el 16,86% de las personas fieles a una compañía aérea son clasificadas
como no fieles. Entonces, la función discriminante Dj = β 0 + β 1X1 + β 5X5 tiene
un error de clasificación del 12%.

Este error de clasificación se produce porque 11 personas que son fieles

evalúan a la variable prestigio como más importante que el precio, es decir, se
comportan como personas no fieles; y lo mismo ocurre, en forma inversa, con
10 observaciones de personas no fieles. Además, existen tres casos que
pueden considerarse como atípicos dentro de las observaciones de los fieles
dado que se escapan de la concentración del grupo y al analizarlos

77
corresponden a personas que otorgan el mismo grado de importancia a la
variable precio y al prestigio de la compañía.

3.5.2 Discriminación en las tarjetas de fidelización

El segundo análisis discriminante tiene por finalidad determinar las variables

que explican las diferencias entre las personas que usan las tarjetas de
fidelización y aquellos que no las usan. Entonces, la función discriminante se
plantea como:

Djk = β 0 + β 6X6k + β 7X7k + β 8X8k + β 9X9k + β 10 X10k

Donde Djk está compuesta por los clientes que tiene tarjetas de fidelización y
usan sus tarjetas (j asume valor 1), es decir D1, y los clientes que tienen tarjetas
de fidelización y no las usan (j asume el valor 0), es decir D 0, con k = 1, 2, ...,
160. Las variables discriminantes o predictoras son cinco: X6 = Viajes, X7 =
Regalos, X8 = Noches de hotel, X9 = Reservas de vuelos y X10 = Descuentos en
otras compañías. Los datos tabulados de estas variables se aprecian en el
Anexo 4, donde D1 está compuesto por 107 observaciones y D0 por 53
observaciones.

Tabla 3.7: Media de los grupos

Dj X6 X7 X8 X9 X10
j=0 24,2453 22,9245 7,4528 15,2830 27,4528
j=1 29,1121 21,6355 10,2336 20,9346 18,0841
Total 27,5000 22,0625 9,3125 19,0625 21,1875

Las variables que producen mayor diferencia entre las personas que usan y no
usan las tarjetas de fidelización (tabla 3.7) son X6, X9 y X10, en cambio, las otras

78
variables (X7 y X8), prácticamente, no establecen diferencia. Además, con la
prueba de igualdad de medias (tabla 3.8) se determina que todas las variables,
exceptuando X7, son significativas al 5%, siendo a priori variables relevantes
para el análisis.

Tabla 3.8: Prueba de igualdad de media de los grupos

Variable λ de Wilks F g.l Significancia

X6 0,871 23,434 1 , 158 0,000
X7 0,992 1,247 1 , 158 0,266
X8 0,966 5,624 1 , 158 0,019
X9 0,808 37,441 1 , 158 0,000
X10 0,876 22,431 1 , 158 0,000

El resultado del estadístico M de Box (tabla 3.9) no permite determinar que está
pasando con la hipótesis nula de igualdad de matrices de varianzas-
covarianzas para las observaciones de personas que usan y no usan tarjetas de
fidelización.

Tabla 3.9: Prueba M de Box

Nº de Logaritmos del
Dj M de Box
Var. determinante
j=0 5 14,774
j=1 4 *
Intra grupos combinada 5 16,130
Nota: * Ninguna prueba puede desempeñarse con menos de dos grupos de matrices de covarianzas no singular.

Por este motivo, se procede a desarrollar el estadístico paso a paso del análisis
discriminante, que evalúa por etapas las variables candidatas a ser incluidas en
el modelo. Su desarrollo se detalla en el Anexo 5.

79
La aplicación del método paso a paso determina que las variables X 6, X7 y X9,
pueden discriminar entre los grupos de observaciones de Dj. Entonces, se
analiza este modelo y se obtiene, de forma sorprendente, un cambio en la
significancia (tabla 3.10) de la variable X7 que en un comienzo se manifiesta no
significativa para el análisis. La prueba M de Box (tabla 3.11), ahora, entrega el
no rechazo (valor p > 0,05) de la hipótesis nula de igualdad de matrices de
varianzas-covarianzas.

Tabla 3.10: Prueba de igualdad de media de los grupos

Variable λ de Wilks F g.l Significancia

X6 0,808 37,441 1 , 158 0,000
X7 0,695 22,866 1 , 158 0,000
X9 0,714 31,423 1 , 158 0,000

Tabla 3.11: Prueba M de Box

Nº de Logaritmos del
Dj M de Box = 44,170
Var. determinante
j=0 3 9,577 F aprox. = 7,183
j=1 3 10,885 g.l. = 6 , 71142
Intra grupos combinada 3 10,734 Valor p = 0,108

Entonces, con la función discriminante Dj = β 0 + β 6X6 + β 7X7 + β 9X9, cuyos

coeficientes no estandarizados se encuentran en la tabla 3.12, se obtienen los
centroides de cada grupo de observaciones, d1 para las personas que no usan
las tarjetas de fidelización (j = 1), y d2 para las personas que usan las tarjetas
de fidelización (j = 0).

d1 = β 0 + β 6X6* + β 7X7* + β 9X9* = -0,936

80
 d2 = β 0 + β 6X6* + β 7X7* + β 9X9* = 0,464

Se puede observar que el grupo de personas que usa las tarjetas de fidelización
se encuentra localizados, en promedio, en las puntuaciones positivas de la
función discriminante; mientras que las personas que no usan las tarjetas de
fidelización se encuentran ubicadas en las puntuaciones negativas.

Tabla 3.12: Coeficientes de la función discriminante canónica

Coeficiente Coeficiente no
Variable
estandarizado estandarizado
X6 0,709 0,118
X7 -0,316 -0,046
X9 0,744 0,135
Constante -4,821

Los coeficientes estandarizados permiten valorar la contribución neta de cada

variable a la función discriminante. Así se distingue que la variable reservas de
vuelos y viajes tienen una mayor importancia en comparación con los regalos a
la hora de predecir el grupo de pertenencia de la utilización de tarjetas.

Un incremento en las reservas de vuelos o en los viajes (por encima de la

media) indica mayor probabilidad que la persona obtenga una puntuación
positiva y, en consecuencia, se ajuste al patrón de las personas que usan las
tarjetas de fidelización. Por el contrario, las reservas de vuelos o los viajes por
debajo de la media es característico de las personas que no usan las tarjetas de
fidelización. En cuanto a la variable regalo, un valor por encima de la media
disminuye la puntuación discriminante (dado que el signo es negativo) siendo
característico de las personas que no usan las tarjetas, y viceversa, una
puntuación por debajo de la media en la variable regalo, aumenta la

81
probabilidad de que la persona sea considerada que usa las tarjetas. Por lo
tanto, se puede decir que las personas que usan las tarjetas de fidelización
prefieren los viajes y reservas de vuelos que los regalos, en cambio, las
personas que no usan las tarjetas prefieren los regalos que los viajes y reservas
de vuelos.

Al clasificar la muestra, donde los casos cuyas puntuaciones discriminantes

sean mayores que el punto d = -0,236 se asignan al grupo superior (los que
usan tarjetas de fidelización) y los casos con puntuaciones inferiores a d, se
asignan al grupo de los que no usan las tarjetas de fidelización, como muestra
la Figuraº 3.24.

Figura 3.24: Diagrama de puntuación discriminante

82
 Usan No usan
130

Frecuencia

0
-3 -2 -1 0
-0,236 1 2 3

Puntuaciones discriminantes

La clasificación muestra que las personas que usan las tarjetas de fidelización
son clasificadas como tal, no existiendo error en la clasificación de la función
discriminante para las personas que usan las tarjetas. Mientras que el 28,3% de
las personas que no usan las tarjetas de fidelización son clasificadas como que
si las usan.

El error en la clasificación se produce cuando las personas otorgan el mismo

grado de importancia a todas las variables discriminantes involucradas en el
análisis, por ejemplo otorgan 25 puntos a las variables X6, X7 y X9, por lo cual se
genera una especie de indiferencia para estas personas al momento de evaluar
que variables son más importantes para determinar el uso de las tarjetas de
fidelización; además, existe una observación que se escapa considerablemente
del grupo, correspondiendo a una persona que evalúa las variables de forma
contraria a como dice comportarse, es decir, otorga mayor importancia a los
viajes y reservas de vuelos que a los regalos lo cual es característico de las
personas que usan las tarjetas de fidelización.

83
 CAPÍTULO 4

CONCLUSIÓN

El desarrollo de la disciplina del marketing ha evolucionado notablemente,

desde una orientación al producto hasta llegar a un servicio netamente
orientado al consumidor final. Son tantas y tan variadas las ofertas que un
consumidor recibe, actualmente, que muchas veces no es capaz de captar los
reales beneficios que la empresa le está ofreciendo. En las compañías aéreas
esto no es distinto.

Uno de los grandes desafíos que se presenta para las compañías aéreas es
mantener a sus clientes, que ellos prefieran sus servicios y no los de la
competencia. Para lograr esto, las organizaciones deben conocer el
comportamiento de sus clientes y aplicar programas de fidelización efectivos.

84
Entonces, para conocer el comportamiento de los clientes de las aerolíneas se
desarrolla un análisis empírico, a través del cual se cumplen los objetivos
generales planteados. Además, gracias a la ayuda de modelos econométricos y
de investigación de mercado, específicamente análisis multivariante, se logra
descubrir las variables que influyen en la fidelización de los clientes y en la
utilización de las tarjetas de fidelización.

De este análisis de puede destacar que, en general, los clientes se encuentran

muy satisfechos con el servicio que ofrecen las compañías aéreas, y este grado
de satisfacción aumenta a medida que aumenta la frecuencia de viaje.

Al someter a las variables precio, calidad del servicio a bordo, calidad del
servicio en tierra, paquetes de ofertas y prestigio de la compañía a un análisis
que permita discriminar entre las personas fieles a una compañía aérea y las no
fieles, se determina que la variable prestigio de una compañía seguida del
precio son las que permiten discriminar entre estos grupos de observaciones.
Donde las personas fieles a una compañía aérea se caracterizan por preferir el
precio para seguir siendo fieles y las personas no fieles prefieren el prestigio
para ser fieles a las aerolíneas. Las compañías aéreas deben aprovechar la
existencia de un gran porcentaje de personas fieles a ellas, enfocando los
programas de fidelización en estas características.

Resulta sorprendente que la variable prestigio tenga tanta importancia para

decidir ser o no fiel a una aerolínea, esto se produce por el cambio que ha
provocado en las personas el aumento de accidentes aéreos en los últimos
años. También, las variables calidad del servicio no se incluyen en la
discriminación y es lógico producto del alto grado de satisfacción que presentan
los clientes con el servicio que ofrecen, actualmente, las aerolíneas.

85
En cuanto a las características propias de un programa de fidelización, el trato
personalizado es considerado relevante por los clientes. No obstante, a medida
que disminuye la frecuencia de viaje, menor es la preocupación del cliente por
este tipo de trato. Por otra parte, los clientes tienen una buena opinión sobre las
necesidades que las compañías aéreas elaboren bases de datos sobre ellos,
distinguiéndose que cuando los clientes pasan de no frecuente a frecuente
aumenta significativamente el grado de importancia, mientras que cuando los
clientes pasan de frecuentes a muy frecuente el grado de importancia decrece.
Esta última situación se produce cuando las organizaciones no utilizan en forma
correcta la información que proporcionan los clientes más frecuentes

Al centrar el análisis en las tarjetas de fidelización, el 80% de las personas

posee al menos una tarjeta de este tipo, y aquellos que no la tienen, no la
consideran de utilidad. Entonces, al someter las variables viajes, regalos,
noches de hotel, reservas de vuelos y descuentos en otras compañías a un
análisis que permita discriminar entre las personas que realmente usan las
tarjetas y aquellas que no las usan, los resultados arrojan que la variable
reservas de vuelos y viajes seguida de los regalos son las que permiten
discriminar entre estos grupos de observaciones. Donde las personas que usan
las tarjetas de fidelización se caracterizan por preferir los viajes y reservas de
vuelos que los regalos, en cambio, las personas que no usan las tarjetas
prefieren los regalos que los viajes y reservas de vuelos. Sin embargo, el hecho
de poseer tarjetas de fidelización no influye directamente en un aumento en el
uso de los servicios de las compañías aéreas. Aún así, existe un porcentaje de
personas que llegaría a utilizar en alguna ocasión un servicio por el hecho de
completar un número determinado de puntos, donde el fin sea obtener un
premio que le otorgue beneficios.

Por lo tanto, al igual como lo establece la teoría, las compañías aéreas deben
centrar sus programas de fidelización en sus clientes más fieles, evitando la

86
creación de programas por conveniencia, y así modificar aquellas deficiencias
que muestra el análisis empírico.

Estos programas, en su planificación de estrategias, deben considerar hasta

qué punto la empresa requiere variar sus precios y sus políticas de publicidad
enfocadas en su prestigio para mantener a sus clientes demandando sus
servicios. También incentivar la utilización de tarjetas de fidelización mediante
una administración transparente del puntaje obtenido por los servicios
demandados por los clientes donde el canje por viajes y reservas de vuelos sea
el más valorado. Para lograr esto los programas necesitan estar basados en los
conceptos de gestión y administración de la relación con los clientes (CRM),
que considera actividades de planificación, desarrollo y seguimiento de los
programas, donde la captura y procesamiento de información adecuado de los
clientes permitan entregar servicios y premios considerados necesarios por los
clientes para satisfacer sus necesidades.

BIBLIOGRAFÍA

▪ Alet, Joseph (1996) – Marketing relacional. Ediciones Gestión 2000 S.A.

▪ Hair, Joseph; Anderson, Rplph; Tatham, Ronald y Black, William (1999) –

Análisis multivariante. Quinta edición, Madrid.

▪ Huete, Luis María (1997) – Servicios y beneficios: la fidelización de

clientes y empleados. Ediciones Deusto, España.

▪ Johnson, Dallas (2000) – Métodos multivariados aplicados al análisis de

datos. International Thomson Editores S.A., México.

87
▪ Kotler, Philip (2001) – Dirección de marketing (la edición del milenio).
Editorial Prentice Hall, Estados Unidos.

▪ Magdson, J (1993) – SPSS for Windows 10.0. SPSS INC, Chicago.

▪ Malhotra, Naresh (1997) – Investigación de mercados, un enfoque

práctico. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mexico.

▪ Mc Carthy, y Perreault, (1997) – Marketing (undécima edición). Mc Graw

Hill, Estados Unidos.

▪ Newell, Frederick (2000) – Loyalty.com: customer relationship

management in new era of internet marketing. Mc Graw Hill, Estados
Unidos.

▪ Reichheld, Frederick (1996) – The loyalty effect. El efecto lealtad,

crecimiento, beneficios y valor último. Editorial Ariel Empresa.

▪ Reinares, Pedro y Ponzoa, José (2002) – Marketing relacional: un nuevo

enfoque para la seducción y fidelización del cliente. Editorial Pearson
Educación, Mexico.

▪ Stanton, William; Etzel, Michael y Walker, Bruce (1995) – Fundamentos

de marketing (décima edición). Mc Graw Hill, Mexico.

▪ Vázquez, Rodolfo y Santos, Leticia (2002) – Marketing de relaciones y la

calidad del servicio percibida por los clientes. Revista española de
investigación de Marketing ESIC, 2(1):31-54.

88
 ANEXO 1

ESPECIFICACIONES DEL DATA WAREHOUSE

1 Tareas para la implementación del data warehouse

Fijar metas alcanzables: Comenzar por metas y expectativas alcanzables. No

es práctico ni deseable el tratar de implementarlo todo a la vez. Los data
warehouses son un reto no sólo para construirlos, sino que también para
mantenerlos. Sólo porque el proceso de adquisición de datos parezca
administrable, o que las tareas de modelación de datos parezcan razonables,
no se debe asumir que el despliegue, transformación y administración del

89
proyecto sea tan simple. Más aún, los usuarios necesitan comprender las
capacidades que ellos tendrán en el funcionamiento inicial, así como las
capacidades que serán pospuestas. Evitar sorpresas en el despliegue es crucial
para una implementación tranquila.

Identificar las fuentes de los datos: Definir una lista clara de las fuentes de datos
desde las que se puede poblar el data warehouse. Identificar qué fuentes de
datos son compatibles en términos de tipos de datos, nivel de integridad, y
contenido.

Planificación de capacidad: Los data warehouses, sin importar su arquitectura,

pueden requerir de recursos de hardware y software significativos. Es
importante, como parte de la definición de requerimientos, el estimar la cantidad
de datos almacenados en el warehouse, así como el tipo de procesamiento
utilizado. Por ejemplo, si se almacena datas detallados de transacciones, y
desarrolla muchas preguntas de nivel sumarial, se debe reservar un espacio
considerable de memoria y disco para las operaciones de bases de datos
temporales tales como organización y agrupación. El espacio del disco también
debe ser reservado para agregación e indexación.

Evaluación tecnológica: En el análisis final, el data warehouse es tan bueno

como sus partes. Seleccionar la tecnología correcta es un paso importante para
desarrollar la arquitectura de data warehouse correcta. Seleccionar plataformas
de software y hardware es un área en la que es mejor buscar el consejo de
expertos, preferiblemente aquellos con experiencia en sistemas similares en
tamaño y alcance al suyo.

Definir el modelo de datos: El modelo de datos del warehouse es el aspecto

más importante del proyecto desde el punto de vista de la funcionalidad y
desempeño final de la aplicación. Diseñar el modelo de datos para los data
warehouses y data marts es una tarea compleja que amerita el despliegue de

90
especialistas en esta área. Existe una vasta gama de integradores de sistemas
cuyo negocio está enfocado en dat awarehousing y que poseen una
experiencia significativa en la modelación de datos.

Definir las estrategias de carga y mantenimiento: ¿Qué tan seguido cargará

datos? La respuesta a esta pregunta determina en parte las ventanas de carga,
y el tiempo disponible para los sistemas. ¿Es posible automatizar
completamente el proceso? ¿Cuántos lavados de datos son necesarios?
¿Cuáles son las especificaciones y requerimientos de recursos para esos
trabajos? ¿Quién será responsable de las cargas? ¿Existe algún plan de
contingencia para respaldar las cargas si es que hay errores o problemas? Este
es el tipo de preguntas que necesitan ser respondidas de inmediato para que la
carga de datos y los procesos de transformación sean planificados
efectivamente.

Adquisición, transformación y limpieza de datos: La transformación y

consolidación de datos son elementos críticos de cualquier data warehouse. Por
ejemplo, los datos pueden originarse desde una gran variedad de fuentes. Los
datos de ventas pueden venir directamente de los sistemas POS, la información
del cliente puede ser recopilada desde iniciativas de lealtad del cliente tales
como programas de recompensas, la información de inventarios puede ser
rastreada en un sistema de administración de datos. Muchos sistemas de
facturación, ordenes del cliente, contabilidad, y finanzas caen en esta categoría.
Para que las solicitudes de información de diferentes departamentos obtengan
resultados consistentes, los datos deben volverse consistentes.

Desempeño e indexación: La indexación está en los fundamentos del

afinamiento del desempeño para las bases de datos desde hace muchos años.
Recientes avances en las tecnologías de la indexación están haciendo que la
fase de afinamiento sea más crítica que nunca. Es importante comprender los
beneficios relativos de los índices de mapas de bits, índices de estrellas, los

91
índices avanzados de tablas múltiple, y los índices unidos flexibles, para así
desplegar la estrategia de indexación más efectiva. Más aún, pueden existir
situaciones para las que pueden ser necesarias características RDBMS más
avanzadas tales como escáner de luz, particionamiento, y capacidades de
búsqueda paralela que obvian la necesidad índice en lo absoluto.

Despliegue OLAP/OSS: Una vez que se ha completado el afinamiento inicial,

las aplicaciones de soporte de decisiones pueden ser entregadas a los usuarios
finales. La implementación y testeo de estas aplicaciones deben ocurrir en
paralelo con los procesos de afinamiento de desempeño.

Planificación de recursos: Parte de asegurar una tranquila implementación de

data warehouse es asegurar el relleno apropiado necesario para el despliegue
inicial así como el mantenimiento continuo y soporte. El tamaño del equipo
requerido para el proyecto depende en gran medida de la complejidad del
proyecto. ¿Escribirá sus propias rutinas de extractos y cargas? ¿Cuántos
programadores se requieren? ¿Utilizará programas de transformación y carga
de terceras personas? ¿Qué tipo de recursos son requeridos para implementar
esas herramientas? ¿Cuántos datos almacenará el warehouse inicialmente?
¿Será construida alguna aplicación para el cliente? ¿Qué pasa con el
afinamiento de la base de datos? ¿Afinamiento de aplicaciones? ¿Modelación
de datos? Generalmente se pueden diseñar pequeños data marts y construir
grupos muy pequeños y enfocados que trabajen cercanamente con los grupos
de usuarios finales.

2 Tecnologías requeridas

RDBMS (Bases de datos relacionadas): La tecnología central para un data

warehouse es el RDBMS. El RDBMS es donde la información es almacenada, y
es el motor que guía las aplicaciones y por lo tanto el análisis. Si bien las bases

92
de datos han evolucionado para especializarse en las aplicaciones de soporte
de decisiones, ellas no están equipadas para grandes esfuerzos de data
warehousing. Las bases de datos relacionadas son las únicas plataformas de
warehouse que entregan la flexibilidad, el desempeño, la apertura, y la facilidad
de administración que se necesita de un data warehouse, sin importar si se
comienza con data marts pequeños, o si se construye una arquitectura
empresarial desde el principio.

El motor OLAP: El OLAP es un componente crítico de casi cualquier data

warehouse, es colocado donde se representan datos relacionados a los
usuarios y aplicaciones orientadas a las empresas, marcos multidimensionales,
y es donde son dirigidos muchos de los complejos sistemas de soporte de
decisión analíticamente. Las implementaciones tradicionales de OLAP son
servidores intermedios que generan SQL eficientes y sacan datos hacia un
medio ambiente separado desde el RDBMS para desarrollar sus análisis
avanzados, o bases de datos multidimensionales que actúan como sus propios
depósitos de datos al mismo tiempo que desempeñan análisis avanzados.

ANEXO 2

CUESTIONARIO FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

Esta encuesta tiene objetivos exclusivamente académicos para la Universidad

Técnica Federico Santa María, por tanto, en cada pregunta marque su elección
libremente.

¿Va a viajar hacia algún país extranjero? ¿Reside en Chile?

Si Si
No No
Si la respuesta es no en alguna de las dos preguntas, la encuesta es no válida

1-¿Con qué frecuencia ha viajado durante el año, 2002?

0 – 2 viajes

93
3 – 5 viajes
6 – 8 viajes
9 – 11 viajes
Más de 11 viajes

2-¿Desde cuándo viaja con esta frecuencia?

Hace 0 años, desde 2002
Hace 1 años, desde 2001
Hace 2 años, desde 2000
Hace 3 años, desde 1999
Hace más de 3 años

3- ¿Cómo se siente en relación al servicio que le ofrecen hoy estas compañías?

0% 100%
Completamente Completamente
Insatisfecho satisfecho

4- ¿Viaja siempre por la misma compañía aérea?

Si (pasar a pregunta 5.2)
No

5.1- ¿Cuál sería la razón por la cual no viaja siempre en la misma aerolínea?
Precio
Horario de vuelo
Ruta de viaje
Ofertas
Calidad del servicio

5.2- Reparta 100 puntos entre las siguientes razones por las que usted sería fiel a una
compañía aérea?

Precio
Calidad del servicio a bordo
Calidad del servicio en tierra
Paquetes de ofertas (estadía, traslado,...)
Prestigio de la compañía
Total 100

6- ¿Considera importante, como cliente, el trato personalizado en su relación con alguna

compañía aérea?

0% 100%
Nada Importante Muy importante

94
7- ¿Qué opinión le merece el hecho de que la empresa posea información personalizada
sobre usted (datos personales, hábitos de compra, preferencias...)

0% 100%
Nada Importante Muy importante

8- ¿Qué opinión le merece el hecho de recompensar sus compras repetidas?

Una solución ventajosa para el cliente.
Una solución ventajosa para el cliente y la empresa.
Una solución ventajosa para la empresa.

9- Si pudiera elegir el tipo de recompensa por su fidelidad, ¿Cuál de las siguientes

alternativas elegiría?
Puntos canjeables por premios
Descuentos en otras empresas
Servicio especiales (estadía, traslado,...)
Trato especial

10- ¿Posee tarjetas de fidelización de alguna compañía aérea o tarjetas de créditos

asociadas a alguna compañía aérea (Lancard, Lan Pass, Advantage, Travel club...)
Si (pasar a pregunta 11.2)
No (pasar a pregunta 11.1)

11.1-¿Cuál es la razón por la que no posee este tipo de tarjetas?

Desconocimiento de su existencia
No sabe cómo conseguirla Finalizar encuesta
No la considera de utilidad
No se la han ofrecido
Le cobran por su utilización y no quiere pagar

11.2- En caso de que posea tarjetas, ¿cuáles tiene?

____________________________________________________

12- ¿Las utiliza?

Si (pasar a pregunta 13.2)
No

13.1- En caso de que no las use, ¿Por qué razón?

Por olvido
Porque da pocos puntos
Porque da pocos premios

13.2- En caso de que las use ¿Con qué frecuencia las utiliza?

0% 100%
Pocas veces Muchas veces

14- Tener tarjetas de este tipo, ¿influye para que usted use más los servicios de esa
compañía?
Si
Indiferente

95
No

15- Reparta 100 puntos entre los tipos de premios que más valora?

Viajes
Regalos
Noches de hotel
Reservas de vuelos
Descuentos en otras Cias.
Total 100

16-¿Estaría dispuesto a utilizar un servicio que no necesitara realmente simplemente por

el hecho de completar un número determinado de puntos?
Si
No

17- Al adquirir puntos con su tarjetas, usted considera:

Los puntos no constituyen una rebaja efectiva, por cuanto estos premios están incluidos en
el precio de los productos.
Los puntos constituyen una rebaja a futuro, hecha por la empresa, independiente del precio
del producto
No opina, le es indiferente

ANEXO 3

TABULACIÓN DE DATOS

P5.2 P15
P13. P13.
Nº P1 P2 P3 P4 P5.1 P CB CT O P P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P14 V R H R D P16 P17
1 2
1 c b 79 0 40 10 20 20 10 76 85 b a 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
2 a b 56 1 c 30 20 20 10 20 30 40 c c 1 c

96
 3 d e 72 1 d 10 20 30 10 30 81 59 b a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b
4 b a 77 0 20 20 20 20 20 62 77 b d 0 0 71 0 30 20 20 30 0 0 a
5 b b 65 0 50 10 10 20 10 47 50 b a 0 1 c 1 30 30 0 10 30 1 b
6 c e 62 1 e 10 20 30 10 30 87 50 a d 0 0 54 1 20 20 0 20 40 1 c
7 b e 86 1 a 10 25 25 10 30 60 70 b a 0 0 50 2 30 10 10 20 30 1 b
8 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 65 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
9 e c 46 1 a 30 10 20 20 20 91 63 b a 0 0 84 2 30 10 10 20 30 1 b
10 d e 66 1 d 50 10 10 20 10 51 50 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
11 b e 60 1 a 10 20 30 10 30 44 60 b a 0 0 53 1 20 10 10 20 40 1 c
12 a b 47 1 a 30 20 20 10 20 29 40 b c 1 a
13 c e 62 1 e 10 20 30 10 30 77 67 a d 0 0 61 1 20 20 0 20 40 1 c
14 a a 41 1 a 10 25 25 10 30 41 35 c d 1 a
15 c c 81 0 30 20 20 10 20 77 78 a b 0 0 66 1 30 10 10 20 30 1 b
16 b e 86 0 10 20 30 10 30 73 50 b a 0 0 71 2 30 20 10 20 20 1 a
17 c a 74 1 a 50 10 10 20 10 55 68 c b 0 1 b 2 15 15 15 15 40 1 b
18 b a 81 1 c 40 10 10 30 10 52 52 b b 0 1 b 1 30 20 10 10 30 1 b
19 b a 77 0 20 20 20 20 20 72 77 b d 0 0 69 0 30 20 20 30 0 0 a
20 a a 63 1 d 35 5 5 35 10 36 41 c c 1 a
21 a a 50 1 a 35 10 10 30 15 41 49 b d 1 c
22 b c 90 1 d 30 10 30 10 20 45 64 c b 0 0 62 2 20 20 5 20 35 1 b
23 b e 69 0 40 10 20 10 20 74 62 b b 0 0 59 1 20 30 10 10 30 1 b
24 a b 72 1 a 15 15 20 25 25 34 52 b c 1 a
25 c e 62 1 e 15 15 20 25 25 80 77 a d 0 0 61 1 20 20 0 20 40 1 c
26 c b 79 0 40 10 20 20 10 79 85 b a 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
27 d e 66 1 d 50 10 10 20 10 90 30 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
28 b b 73 0 40 10 10 30 10 56 64 b a 0 1 b 1 30 30 10 20 10 1 b
29 b e 66 1 a 30 20 20 10 20 40 70 b a 0 0 53 1 30 10 10 20 30 1 b
30 a b 40 1 a 35 5 5 35 10 25 20 c c 1 a
31 c e 62 1 e 35 10 10 30 15 87 67 a d 0 0 61 1 20 20 0 20 40 1 c
32 c b 79 0 40 10 20 20 10 92 84 b a 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
33 d e 66 1 d 30 20 20 10 20 95 54 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
34 b b 65 0 50 10 10 20 10 45 59 b a 0 1 c 1 30 30 0 10 30 1 b
35 d e 66 1 d 30 20 20 10 20 89 54 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
36 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 68 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
37 c a 86 1 c 35 5 5 35 10 62 68 b c 0 0 78 1 30 20 10 20 20 1 a
38 a a 51 1 a 35 10 10 30 15 25 33 c d 1 c
39 a b 56 1 a 30 10 30 10 20 30 41 b c 1 c
40 a a 38 0 40 10 30 10 10 32 50 b a 0 0 85 0 40 30 10 10 10 0 a
41 d c 82 0 20 30 30 10 10 78 59 a a 0 0 74 1 30 30 0 30 10 1 a
42 e c 92 1 a 20 30 30 10 10 95 63 b a 0 0 78 2 30 10 10 20 30 1 b
43 d e 72 1 d 30 20 20 10 20 85 59 c a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b
44 a a 62 1 a 40 20 20 10 30 29 50 b d 1 c

45 b a 74 0 20 20 20 20 20 72 77 b d 0 0 77 0 30 20 20 30 0 0 a
46 a b 71 0 35 5 5 35 10 40 51 c a 0 1 b 2 25 25 10 15 25 1 c
47 b a 58 0 35 10 10 30 15 64 65 c a 0 1 c 1 20 30 10 20 20 1 b
48 a b 54 0 30 10 30 10 20 68 79 a a 0 0 88 0 30 30 20 20 0 0 a
49 e c 89 1 a 60 0 0 30 10 87 63 b a 0 0 74 2 30 10 10 20 30 1 b
50 b b 65 0 50 10 10 20 10 50 61 b a 0 1 c 1 30 30 0 10 30 1 b
51 c e 66 1 b 30 20 20 10 20 66 56 c b 0 1 c 1 20 20 10 10 30 1 c
52 b b 74 0 30 20 20 10 20 75 79 b d 0 0 81 0 30 20 20 20 10 0 c
53 c e 62 1 e 20 20 20 20 20 89 67 a d 0 0 61 1 20 20 0 20 40 1 c
54 b c 77 0 30 10 30 20 10 75 80 b a 0 0 68 0 40 30 10 20 0 1 a
55 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 81 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
56 c b 79 0 40 10 20 20 10 69 85 b a 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
57 a b 67 1 c 30 20 20 10 20 30 20 c c 1 c
58 d e 72 1 d 20 20 20 20 20 88 40 b a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b
59 b a 59 0 20 20 20 20 20 65 77 b d 0 0 61 0 30 20 20 30 0 0 a
60 b a 64 0 10 30 30 20 10 58 68 b c 0 1 b 2 30 30 10 10 20 1 b

97
61 d e 65 1 a 20 30 30 10 10 78 65 b b 0 0 52 2 30 10 10 10 40 1 c
62 b e 86 1 a 30 20 20 10 20 46 50 b a 0 0 58 2 30 10 10 20 30 1 b
63 b d 58 0 40 20 20 10 30 50 55 a a 0 0 88 1 30 30 10 20 10 1 a
64 e d 74 1 a 30 10 30 20 10 92 60 b b 0 0 88 1 30 10 10 20 30 1 c
65 d e 66 1 d 30 20 20 10 20 90 61 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
66 c a 74 1 a 40 10 20 20 10 75 43 b b 0 1 b 2 15 15 15 15 40 1 b
67 b a 76 1 c 30 20 20 10 20 65 41 b b 0 1 b 1 30 20 10 10 30 1 b
68 b b 72 0 20 10 30 20 20 50 77 a a 0 0 73 0 30 20 20 20 10 1 a
69 a b 55 1 a 30 20 20 0 30 31 40 c c 1 c
70 b b 63 0 30 30 30 0 10 40 44 b d 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
71 d d 83 0 30 20 20 10 20 88 81 a a 0 0 60 1 30 30 0 20 20 1 b
72 e c 84 1 a 20 10 20 30 20 89 63 b a 0 0 64 2 30 10 10 20 30 1 b
73 e d 72 0 30 20 20 0 30 85 73 b a 0 0 84 1 30 20 10 20 20 1 b
74 e c 89 1 a 20 10 20 30 20 95 59 c b 0 1 b 1 1 b
75 d e 72 1 d 30 20 20 0 30 80 59 c a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b
76 c b 79 0 40 10 20 20 10 69 84 b a 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
77 d e 66 1 d 30 20 20 10 20 69 44 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
78 b b 54 0 30 10 20 30 10 45 61 b c 0 1 b 1 30 30 10 20 10 1 c
79 b b 65 0 50 10 10 20 10 52 61 b a 0 1 c 1 30 30 0 10 30 1 b
80 a e 74 1 a 60 0 0 30 10 40 40 c a 0 1 b 1 20 20 10 20 30 1 b
81 a a 35 0 20 30 30 10 10 29 50 b d 0 0 90 0 30 30 10 20 10 0 a
82 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 81 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
83 d e 63 1 d 30 30 10 20 10 69 54 b b 0 1 b 2 1 c
84 a b 58 1 a 20 10 20 30 20 30 61 c c 1 c
85 a a 57 1 d 30 30 10 20 10 27 44 b b 1 a
86 e c 95 1 a 30 20 20 0 30 84 63 b a 0 0 91 2 30 10 10 20 30 1 b
87 a a 66 0 20 10 20 30 20 40 69 b c 0 0 93 0 20 30 30 10 10 0 a
88 a a 59 1 a 20 30 30 10 10 42 53 c d 1 c
89 b a 77 0 30 20 20 20 10 74 85 b a 0 0 72 0 30 20 20 20 10 1 b
90 c b 79 0 40 10 20 20 10 69 85 b a 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
91 d e 72 1 d 30 20 20 10 20 78 59 c a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b
92 b a 77 0 20 20 20 20 20 72 77 b d 0 0 81 0 30 20 20 30 0 0 a
93 b b 65 0 50 10 10 20 10 40 61 b a 0 1 c 1 30 30 0 10 30 1 b
94 c e 62 1 e 20 30 30 10 10 77 67 a d 0 0 54 1 20 20 0 20 40 1 c
95 b e 86 1 a 40 30 10 10 10 51 63 b a 0 0 58 2 30 10 10 20 30 1 b
96 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 81 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
97 e c 92 1 a 40 10 30 10 10 72 63 b a 0 0 69 2 30 10 10 20 30 1 b
98 d e 66 1 d 30 20 20 10 20 71 54 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
99 b b 71 0 30 10 20 20 20 67 45 b c 0 0 68 0 40 20 20 20 0 1 a
100 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 61 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
101 a e 83 1 b 30 30 0 20 20 43 20 b b 0 1 c 1 20 10 10 10 40 1 b

102 a b 55 1 a 30 10 10 20 30 30 51 c c 1 c
103 a a 51 1 d 30 20 20 10 20 27 44 c b 1 a
104 d e 66 1 d 30 10 10 20 30 68 79 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
105 b c 79 0 20 30 30 10 10 60 65 b d 0 0 74 0 20 20 30 30 0 0 a
106 a a 63 1 a 30 20 20 10 20 31 46 c a 1 c
107 a a 68 0 40 10 30 10 10 42 67 b a 0 0 71 0 40 30 10 10 10 0 a
108 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 81 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
109 e c 79 1 a 30 20 20 10 20 72 63 b a 0 0 79 2 30 10 10 20 30 1 b
110 d e 74 1 d 30 30 0 20 20 65 53 b a 0 1 b 1 20 20 10 25 25 1 b
111 a a 71 1 a 30 10 10 20 30 44 49 c d 1 c
112 b a 77 0 20 20 20 20 20 62 77 b d 0 0 71 0 30 20 20 30 0 0 a
113 b b 82 0 30 20 20 10 20 53 79 b d 0 0 65 0 30 20 20 30 0 0 a
114 a b 49 1 a 30 20 20 10 20 30 31 c c 1 c
115 a a 77 0 40 10 30 10 10 36 57 b a 0 0 71 0 40 30 10 10 10 0 a
116 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 81 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
117 e c 92 1 a 40 10 30 10 10 59 63 b a 0 0 92 2 30 10 10 20 30 1 b
118 d e 72 1 d 15 30 30 10 15 60 59 c a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b

98
119 a a 56 1 d 15 15 20 25 25 42 56 b a 1 c
120 c e 66 0 20 20 20 10 30 66 66 b d 0 0 84 1 20 20 20 30 10 0 b
121 a a 78 1 a 15 15 20 25 25 32 48 c d 1 b
122 b a 77 0 20 20 20 20 20 45 77 b d 0 0 81 0 30 20 20 30 0 0 a
123 a a 69 1 d 40 10 30 10 10 39 53 c c 1 a
124 a a 50 1 a 30 20 20 10 20 52 53 c d 1 c
125 e c 92 1 a 30 20 20 10 20 83 63 b a 0 0 70 2 30 10 10 20 30 1 b
126 a b 64 1 c 20 20 20 20 20 41 53 c c 1 c
127 d e 72 1 d 40 10 30 10 10 60 59 c a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b
128 b a 69 1 c 20 20 20 20 20 74 67 b b 0 0 36 0 20 30 20 20 10 0 b
129 e b 64 1 a 20 20 20 10 30 66 57 c a 0 1 b 1 1 b
130 d e 70 1 d 20 20 20 20 20 62 61 b b 0 1 b 1 1 b
131 a b 57 1 d 40 10 30 10 10 49 59 c b 1 c
132 b a 71 0 15 30 30 10 15 69 74 b a 0 0 83 2 30 20 20 20 10 1 a
133 d e 72 1 d 15 15 20 25 25 60 59 c a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b
134 a a 46 1 a 20 20 20 10 30 49 53 c d 1 c
135 b a 73 0 15 15 20 25 25 75 66 b d 0 0 79 1 30 20 10 30 10 0 b
136 d e 66 1 d 10 20 30 10 30 71 74 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
137 a b 44 1 a 15 15 20 25 25 30 61 c c 1 c
138 a a 66 1 d 10 20 30 10 30 27 44 c b 1 a
139 b b 65 0 50 10 10 20 10 48 61 b a 0 1 c 1 30 30 0 10 30 1 b
140 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 81 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
141 a c 67 0 25 25 25 10 15 47 45 b d 0 0 82 0 25 25 25 25 0 0 a
142 b e 58 1 e 15 15 20 25 25 53 72 a a 0 0 40 1 20 20 10 20 30 1 b
143 a a 38 1 d 10 20 30 10 30 41 52 c a 1 c
144 b e 66 1 a 40 10 20 20 10 39 65 b a 0 0 53 1 30 10 10 20 30 1 b
145 a b 76 1 a 20 20 20 20 20 34 58 c c 1 a
146 c e 62 1 e 10 20 30 10 30 76 67 a d 0 0 61 1 20 20 0 20 40 1 c
147 c b 79 0 40 10 20 20 10 69 84 b a 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
148 d e 66 1 d 20 20 20 20 20 85 54 c b 0 1 b 1 20 20 10 10 30 1 c
149 b b 67 0 40 10 10 30 10 62 64 c a 0 1 b 1 30 30 10 20 10 1 b
150 e e 71 1 b 15 15 20 25 25 67 47 c b 0 1 c 1 20 20 10 10 30 1 c
151 b a 52 0 30 10 20 20 20 66 69 b d 0 0 62 0 30 20 20 20 10 0 a
152 b b 57 0 50 10 10 20 10 48 61 b a 0 1 c 1 30 30 0 10 30 1 b
153 b a 68 1 c 10 20 30 10 30 78 57 b a 0 0 42 1 10 30 10 10 40 1 b
154 a b 75 1 d 30 20 20 10 20 35 28 b b 0 0 60 2 20 30 20 20 10 0 b
155 b d 66 1 b 10 20 30 10 30 74 67 b d 0 0 47 0 20 30 15 25 10 1 b
156 a b 61 0 10 25 25 10 30 40 36 b d 0 0 70 0 20 20 20 30 10 0 a
157 a b 54 1 a 30 30 20 20 0 32 59 c d 1 c
158 c e 62 1 e 30 20 20 10 20 77 67 a d 0 0 61 1 20 20 0 20 40 1 c

159 a a 52 1 a 10 20 30 10 30 29 50 c d 1 a
160 c c 81 0 30 20 20 10 20 66 78 a b 0 0 66 1 30 10 10 20 30 1 b
161 b e 86 0 10 20 30 10 30 73 65 b a 0 0 76 2 30 20 10 20 20 1 a
162 c a 74 1 a 20 20 20 20 20 60 43 c b 0 1 b 2 15 15 15 15 40 1 b
163 b a 81 1 c 40 10 10 30 10 42 52 b b 0 1 b 1 30 20 10 10 30 1 b
164 b a 66 0 30 10 20 30 10 75 65 b a 0 0 74 0 30 20 20 20 10 1 b
165 a a 69 1 a 10 20 30 10 30 40 53 c d 1 c
166 b a 77 0 20 20 20 20 20 72 77 b d 0 0 81 0 30 20 20 30 0 0 a
167 a b 55 1 a 30 30 20 20 0 47 63 c c 1 c
168 b b 79 0 30 30 30 0 10 69 85 b d 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a
169 d d 83 0 30 20 20 10 20 88 81 a a 0 0 60 1 30 30 0 20 20 1 b
170 e c 87 1 a 30 20 20 10 20 77 63 b a 0 0 64 2 30 10 10 20 30 1 b
171 b b 73 0 40 10 10 30 10 62 64 c a 0 1 b 1 30 30 10 20 10 1 b
172 b e 66 1 a 20 20 20 20 20 52 82 b a 0 0 53 1 30 10 10 20 30 1 b
173 c c 76 0 30 10 20 10 30 64 79 a a 0 0 61 1 30 20 10 30 10 1 b
174 b a 77 0 20 20 20 20 20 72 77 b d 0 0 81 0 30 20 20 30 0 0 a
175 a b 74 0 10 25 25 10 30 39 66 a d 0 0 65 0 20 20 20 30 10 1 a
176 a b 63 1 c 40 10 10 30 10 36 59 c d 1 c

99
177 c e 59 1 d 20 20 20 20 20 76 67 a d 0 0 67 1 20 20 10 20 30 1 c
178 a a 54 1 a 40 10 20 20 10 44 50 b d 1 a
179 b b 65 0 50 10 10 20 10 49 61 b a 0 1 c 1 30 30 0 10 30 1 b
180 a e 74 1 a 30 10 20 30 10 50 60 c a 0 1 b 1 20 20 10 20 30 1 b
181 a a 69 0 20 30 30 10 10 51 63 b d 0 0 69 0 30 30 10 20 10 0 a
182 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 81 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
183 a b 81 1 a 20 20 20 20 20 34 58 c c 1 a
184 c e 58 1 d 40 10 20 20 10 81 56 b b 0 0 63 2 20 20 10 10 40 1 b
185 a a 54 1 a 40 30 10 10 10 39 50 c d 1 a
186 c c 81 0 30 20 20 10 20 66 78 a b 0 0 66 1 30 10 10 20 30 1 b
187 b e 86 0 10 20 30 10 30 73 65 b a 0 0 76 2 30 20 10 20 20 1 a
188 c a 74 1 a 30 10 20 20 20 37 43 c b 0 1 b 2 15 15 15 15 40 1 b
189 b a 81 1 c 50 10 10 20 10 65 52 b b 0 1 b 1 30 20 10 10 30 1 b
190 c e 66 1 b 10 20 30 10 30 51 54 c b 0 1 c 1 20 20 10 10 30 1 c
191 b b 74 0 30 20 20 10 20 75 79 b d 0 0 85 0 30 20 20 20 10 0 c
192 c e 62 1 e 15 15 15 15 40 77 67 a d 0 0 61 1 20 20 0 20 40 1 c
193 d b 83 0 30 10 20 30 10 56 76 b a 0 0 68 0 30 30 10 20 10 0 a
194 a b 58 1 a 50 10 10 20 10 30 51 c c 1 c
195 a a 77 0 40 10 30 10 10 45 67 b a 0 0 71 0 40 30 10 10 10 0 a
196 d d 79 0 30 20 20 10 20 86 81 a a 0 0 78 1 30 30 0 20 20 1 b
197 e c 89 1 a 30 20 20 10 20 63 43 b a 0 0 64 2 30 10 10 20 30 1 b
198 d e 72 1 d 20 20 20 20 20 60 59 c a 0 1 b 1 25 25 0 25 25 1 b
199 a a 69 1 a 40 10 30 10 10 44 53 c d 1 c
200 b a 77 0 20 20 20 20 20 72 77 b d 0 0 81 0 30 20 20 30 0 0 a
201 c b 79 0 40 10 20 20 10 69 85 b a 0 0 70 0 40 30 5 20 5 0 a

ANEXO 4

TABULACIÓN PARA ANÁLISIS DISCRIMINANTE

1 Tabulación para análisis 3.5.1

P4
Es fiel Prec Cal.b Cal.t Ofert Prest
Datos D1 X1 X2 X3 X4 X5
1 1 40 10 20 20 10
2 0 30 20 20 10 20

100
 3 0 10 20 30 10 30
4 1 20 20 20 20 20
5 1 50 10 10 20 10
6 0 10 20 30 10 30
7 0 10 25 25 10 30
8 1 30 20 20 10 20
9 0 30 10 20 20 20
10 0 50 10 10 20 10
11 0 10 20 30 10 30
12 0 30 20 20 10 20
13 0 10 20 30 10 30
14 0 10 25 25 10 30
15 1 30 20 20 10 20
16 1 10 20 30 10 30
17 0 50 10 10 20 10
18 0 40 10 10 30 10
19 1 20 20 20 20 20
20 0 35 5 5 35 10
21 0 35 10 10 30 15
22 0 30 10 30 10 20
23 1 40 10 20 10 20
24 0 15 15 20 25 25
25 0 15 15 20 25 25
26 1 40 10 20 20 10
27 0 50 10 10 20 10
28 1 40 10 10 30 10
29 0 30 20 20 10 20
30 0 35 5 5 35 10
31 0 35 10 10 30 15
32 1 40 10 20 20 10
33 0 30 20 20 10 20
34 1 50 10 10 20 10
35 0 30 20 20 10 20
36 1 30 20 20 10 20
37 0 35 5 5 35 10
38 0 35 10 10 30 15

39 0 30 10 30 10 20
40 1 40 10 30 10 10
41 1 20 30 30 10 10
42 0 20 30 30 10 10
43 0 30 20 20 10 20
44 0 40 20 20 10 30
45 1 20 20 20 20 20
46 1 35 5 5 35 10
47 1 35 10 10 30 15
48 1 30 10 30 10 20
49 0 60 0 0 30 10
50 1 50 10 10 20 10
51 0 30 20 20 10 20
52 1 30 20 20 10 20
53 0 20 20 20 20 20
54 1 30 10 30 20 10
55 1 30 20 20 10 20
56 1 40 10 20 20 10
57 0 30 20 20 10 20
58 0 20 20 20 20 20
59 1 20 20 20 20 20
60 1 10 30 30 20 10

101
61 0 20 30 30 10 10
62 0 30 20 20 10 20
63 1 40 20 20 10 30
64 0 30 10 30 20 10
65 0 30 20 20 10 20
66 0 40 10 20 20 10
67 0 30 20 20 10 20
68 1 20 10 30 20 20
69 0 30 20 20 0 30
70 1 30 30 30 0 10
71 0 30 20 20 10 20
72 0 20 10 20 30 20
73 1 30 20 20 0 30
74 0 20 10 20 30 20
75 0 30 20 20 0 30
76 1 40 10 20 20 10
77 0 30 20 20 10 20
78 1 30 10 20 30 10
79 1 50 10 10 20 10
80 0 60 0 0 30 10
81 1 20 30 30 10 10
82 1 30 20 20 10 20
83 0 30 30 10 20 10
84 0 20 10 20 30 20
85 0 30 30 10 20 10
86 0 30 20 20 0 30
87 1 20 10 20 30 20
88 0 20 30 30 10 10
89 1 30 20 20 20 10
90 1 40 10 20 20 10
91 0 30 20 20 10 20
92 1 20 20 20 20 20
93 1 50 10 10 20 10
94 0 20 30 30 10 10
95 0 40 30 10 10 10
96 1 30 20 20 10 20

97 0 40 10 30 10 10
98 0 30 20 20 10 20
99 1 30 10 20 20 20
100 1 30 20 20 10 20
101 0 30 30 0 20 20
102 0 30 10 10 20 30
103 0 30 20 20 10 20
104 0 30 10 10 20 30
105 1 20 30 30 10 10
106 0 30 20 20 10 20
107 1 40 10 30 10 10
108 1 30 20 20 10 20
109 0 30 20 20 10 20
110 0 30 30 0 20 20
111 0 30 10 10 20 30
112 1 20 20 20 20 20
113 1 30 20 20 10 20
114 0 30 20 20 10 20
115 1 40 10 30 10 10
116 1 30 20 20 10 20
117 0 40 10 30 10 10
118 0 15 30 30 10 15

102
119 0 15 15 20 25 25
120 1 20 20 20 10 30
121 0 15 15 20 25 25
122 1 20 20 20 20 20
123 0 40 10 30 10 10
124 0 30 20 20 10 20
125 0 30 20 20 10 20
126 0 20 20 20 20 20
127 0 40 10 30 10 10
128 0 20 20 20 20 20
129 0 20 20 20 10 30
130 0 20 20 20 20 20
131 0 40 10 30 10 10
132 1 15 30 30 10 15
133 0 15 15 20 25 25
134 0 20 20 20 10 30
135 1 15 15 20 25 25
136 0 10 20 30 10 30
137 0 15 15 20 25 25
138 0 10 20 30 10 30
139 1 50 10 10 20 10
140 1 30 20 20 10 20
141 1 25 25 25 10 15
142 0 15 15 20 25 25
143 0 10 20 30 10 30
144 0 40 10 20 20 10
145 0 20 20 20 20 20
146 0 10 20 30 10 30
147 1 40 10 20 20 10
148 0 20 20 20 20 20
149 1 40 10 10 30 10
150 0 15 15 20 25 25
151 1 30 10 20 20 20
152 1 50 10 10 20 10
153 0 10 20 30 10 30
154 0 30 20 20 10 20

155 0 10 20 30 10 30
156 1 10 25 25 10 30
157 0 30 30 20 20 0
158 0 30 20 20 10 20
159 0 10 20 30 10 30
160 1 30 20 20 10 20
161 1 10 20 30 10 30
162 0 20 20 20 20 20
163 0 40 10 10 30 10
164 1 30 10 20 30 10
165 0 10 20 30 10 30
166 1 20 20 20 20 20
167 0 30 30 20 20 0
168 1 30 30 30 0 10
169 1 30 20 20 10 20
170 0 30 20 20 10 20
171 1 40 10 10 30 10
172 0 20 20 20 20 20
173 1 30 10 20 10 30
174 1 20 20 20 20 20
175 1 10 25 25 10 30
176 0 40 10 10 30 10

103
 177 0 20 20 20 20 20
178 0 40 10 20 20 10
179 1 50 10 10 20 10
180 0 30 10 20 30 10
181 1 20 30 30 10 10
182 1 30 20 20 10 20
183 0 20 20 20 20 20
184 0 40 10 20 20 10
185 0 40 30 10 10 10
186 1 30 20 20 10 20
187 1 10 20 30 10 30
188 0 30 10 20 20 20
189 0 50 10 10 20 10
190 0 10 20 30 10 30
191 1 30 20 20 10 20
192 0 15 15 15 15 40
193 1 30 10 20 30 10
194 0 50 10 10 20 10
195 1 40 10 30 10 10
196 1 30 20 20 10 20
197 0 30 20 20 10 20
198 0 20 20 20 20 20
199 0 40 10 30 10 10
200 1 20 20 20 20 20
201 1 40 10 20 20 10

2 Tabulación para análisis 3.5.2

P12
Usa tarjeta Viaje Reg Hotel Reser Dctos
Datos D2 X6 X7 X8 X9 X10
1 1 40 30 5 20 5
2 0 25 25 0 25 25
3 1 30 20 20 30 0
4 0 30 30 0 10 30
5 1 20 20 0 20 40
6 1 30 10 10 20 30
7 1 30 30 0 20 20
8 1 30 10 10 20 30
9 0 20 20 10 10 30
10 1 20 10 10 20 40
11 1 20 20 0 20 40
12 1 30 10 10 20 30
13 1 30 20 10 20 20
14 0 15 15 15 15 40
15 0 30 20 10 10 30

104
16 1 30 20 20 30 0
17 1 20 20 5 20 35
18 1 20 30 10 10 30
19 1 20 20 0 20 40
20 1 40 30 5 20 5
21 0 20 20 10 10 30
22 0 30 30 10 20 10
23 1 30 10 10 20 30
24 1 20 20 0 20 40
25 1 40 30 5 20 5
26 0 20 20 10 10 30
27 0 30 30 0 10 30
28 0 20 20 10 10 30
29 1 30 30 0 20 20
30 1 30 20 10 20 20
31 1 40 30 10 10 10
32 1 30 30 0 30 10
33 1 30 10 10 20 30
34 0 25 25 0 25 25
35 1 30 20 20 30 0
36 0 25 25 10 15 25
37 0 20 30 10 20 20
38 1 30 30 20 20 0
39 1 30 10 10 20 30
40 0 30 30 0 10 30
41 0 20 20 10 10 30
42 1 30 20 20 20 10
43 1 20 20 0 20 40
44 1 40 30 10 20 0
45 1 30 30 0 20 20
46 1 40 30 5 20 5
47 0 25 25 0 25 25
48 1 30 20 20 30 0
49 0 30 30 10 10 20
50 1 30 10 10 10 40

51 1 30 10 10 20 30
52 1 30 30 10 20 10
53 1 30 10 10 20 30
54 0 20 20 10 10 30
55 0 15 15 15 15 40
56 0 30 20 10 10 30
57 1 30 20 20 20 10
58 1 40 30 5 20 5
59 1 30 30 0 20 20
60 1 30 10 10 20 30
61 1 30 20 10 20 20
62 0 25 25 0 25 25
63 1 40 30 5 20 5
64 0 20 20 10 10 30
65 0 30 30 10 20 10
66 0 30 30 0 10 30
67 0 20 20 10 20 30
68 1 30 30 10 20 10
69 1 30 30 0 20 20
70 1 30 10 10 20 30
71 1 20 30 30 10 10
72 1 30 20 20 20 10
73 1 40 30 5 20 5

105
74 0 25 25 0 25 25
75 1 30 20 20 30 0
76 0 30 30 0 10 30
77 1 20 20 0 20 40
78 1 30 10 10 20 30
79 1 30 30 0 20 20
80 1 30 10 10 20 30
81 0 20 20 10 10 30
82 1 40 20 20 20 0
83 1 30 30 0 20 20
84 0 20 10 10 10 40
85 0 20 20 10 10 30
86 1 20 20 30 30 0
87 1 40 30 10 10 10
88 1 30 30 0 20 20
89 1 30 10 10 20 30
90 0 20 20 10 25 25
91 1 30 20 20 30 0
92 1 30 20 20 30 0
93 1 40 30 10 10 10
94 1 30 30 0 20 20
95 1 30 10 10 20 30
96 0 25 25 0 25 25
97 1 20 20 20 30 10
98 1 30 20 20 30 0
99 1 30 10 10 20 30
100 0 25 25 0 25 25
101 1 20 30 20 20 10
102 1 30 20 20 20 10
103 0 25 25 0 25 25
104 1 30 20 10 30 10
105 0 20 20 10 10 30
106 0 30 30 0 10 30
107 1 30 30 0 20 20
108 1 25 25 25 25 0

109 1 20 20 10 20 30
110 1 30 10 10 20 30
111 1 20 20 0 20 40
112 1 40 30 5 20 5
113 0 20 20 10 10 30
114 0 30 30 10 20 10
115 0 20 20 10 10 30
116 1 30 20 20 20 10
117 0 30 30 0 10 30
118 1 10 30 10 10 40
119 1 20 30 20 20 10
120 1 20 30 15 25 10
121 1 20 20 20 30 10
122 1 20 20 0 20 40
123 1 30 10 10 20 30
124 1 30 20 10 20 20
125 0 15 15 15 15 40
126 0 30 20 10 10 30
127 1 30 20 20 20 10
128 1 30 20 20 30 0
129 1 40 30 5 20 5
130 1 30 30 0 20 20
131 1 30 10 10 20 30

106
 132 0 30 30 10 20 10
133 1 30 10 10 20 30
134 1 30 20 10 30 10
135 1 30 20 20 30 0
136 1 20 20 20 30 10
137 1 20 20 10 20 30
138 0 30 30 0 10 30
139 0 20 20 10 20 30
140 1 30 30 10 20 10
141 1 30 30 0 20 20
142 1 20 20 10 10 40
143 1 30 10 10 20 30
144 1 30 20 10 20 20
145 0 15 15 15 15 40
146 0 30 20 10 10 30
147 0 20 20 10 10 30
148 1 30 20 20 20 10
149 1 20 20 0 20 40
150 1 30 30 10 20 10
151 1 40 30 10 10 10
152 1 30 30 0 20 20
153 1 30 10 10 20 30
154 0 25 25 0 25 25
155 1 30 20 20 30 0
156 1 40 30 5 20 5
157 0 30 20 10 20 20
158 0 15 15 15 15 40
159 0 30 20 10 10 30
160 0 30 20 20 30 0

ANEXO 5

ESTADÍSTICO PASO A PASO

1 Paso a paso para análisis 3.5.1

La construcción del modelo, mediante el estadístico paso a paso del análisis

discriminante, se encuentra detallado en la tabla A1 que muestra la tolerancia
de las variables, es decir, la tolerancia que tendría cada variable si fuera

107
incorporada al modelo en el siguiente paso. La variable candidata a ser
incorporada en el modelo es aquella que hace menor el valor λ de Wilks.

Tabla A1: Estadístico paso a paso del análisis discriminante

Mínima F de
Paso Tolerancia λ de Wilks
tolerancia entrada
0 X1 1,000 1,000 3,107 0,985
X2 1,000 1,000 0,381 0,998
X3 1,000 1,000 0,917 0,995
X4 1,000 1,000 0,108 0,999
X5 1,000 1,000 6,127 0,970
1 X1 0,578 0,578 0,040 0,970
X2 0,952 0,952 0,006 0,970
X3 0,935 0,935 2,599 0,958
X4 0,865 0,865 1,716 0,962

El paso 0 muestra las cinco variables candidatas a ser incorporadas al modelo,

donde la variable X5 es aquella que hace menor el valor λ de Wilks y posee
una mayor F de entrada (6,127), quedando en el modelo, como se aprecia en el
paso 1 donde no está la variable X5 como candidata a entrar en el siguiente
paso. El método paso a paso termina aquí para este caso, formulándose la
función discriminante como: Dj = β 0 + β 5X5, con j = 0, personas no fieles, y j =
1, personas fieles.

El paso a paso muestra la función discriminante canónica (tabla A2) para

evaluar de manera global la capacidad discriminativa de la función Dj = β 0 +
β 5X5. El valor específico (0,649) y la correlación canónica (0,627) aumentan
considerablemente a las del modelo original (Dj con las cinco variables
discriminantes), por lo que se supone que la variable discriminante X 5 permiten
distinguir entre las personas fieles y no fieles a una compañía aérea debido a

108
que al aumentar el valor específico la nube de puntos aumenta su dispersión y
es posible distinguir mejor los grupos de observaciones.

Además, el estadístico λ de Wilks (0,606) y el valor transformado de λ (Ji

cuadrada = 43,879) que tiene asociado un nivel crítico de 0,014 permite, ahora,
rechazar (al 5%) la hipótesis de que los grupos comparados tienen medias
iguales en las variables discriminantes. Es decir, solamente se requiere de la
variable X5 para interpretar y aplicar la función discriminante en forma más
eficiente.

Tabla A2: Función discriminante canónica del paso a paso

Valor % de la Correlación λ de Ji
gl Valor p
específico varianza canónica Wilks cuadrada
0,649 100,0 0,627 0,606 43,879 1 0,014

2 Paso a paso para análisis 3.5.2

El paso 0, en la construcción del modelo (tabla A3), muestra las cinco variables
candidatas a ser incorporadas al modelo, donde la variable X9 es aquella que
hace menor el valor λ de Wilks y posee una mayor F de entrada (6,127),
quedando en el modelo, como se aprecia en el paso 1 donde no está la variable
X9 como candidata a entrar en el siguiente paso. En el paso 1 y 2 se incorpora
la variable X6 y X7 respectivamente, terminando aquí el método paso a paso se
formula la función discriminante como: Dj = β 0 + β 6X6 + β 7X7 + β 9X9, con j =
0, personas que no usan las tarjetas de fidelización, y j = 1, personas que usan
las tarjetas.

Tabla A3: Estadístico paso a paso del análisis discriminante

109
 Mínima F de
Paso Tolerancia λ de Wilk
tolerancia entrada
0 X6 1,000 1,000 23,434 0,871
X7 1,000 1,000 1,247 0,992
X8 1,000 1,000 5,624 0,966
X9 1,000 1,000 37,441 0,808
X10 1,000 1,000 22,431 0,876
1 X6 0,999 0,999 20,729 0,714
X7 0,997 0,997 0,485 0,806
X8 0,969 0,969 1,395 0,801
X10 0,800 0,800 4,026 0,788
2 X7 0,899 0,899 4,394 0,695
X8 0,941 0,941 3,471 0,699
X10 0,515 0,515 0,696 0,711
3 X8 0,877 0,877 1,793 0,687
X10 0,374 0,374 0,091 0,694

La función discriminante canónica (tabla A4) muestra un valor específico (0,440)

y una correlación canónica (0,553) no muy altas, pero el valor transformado de
λ (Ji cuadrada = 57,038) que tiene asociado un nivel crítico de 0,000 permite,
rechazar (al 5%) la hipótesis de que los grupos comparados tienen medias
iguales en las variables discriminantes.

Tabla A4: Función discriminante canónica del paso a paso

Valor % de la Correlación λ de Ji
gl Valor p
específico varianza canónica Wilks cuadrada
0,440 100,0 0,553 0,695 57,038 3 0,000

110
111