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Antecedentes de la empresa
Por último, el Internet había afectado la manera como las compañías aseguradoras
distribuían los productos y servicios a sus clientes.
La desmutualización
Con la desmutualización a punto de darse, él sabía que Sun Life tendría que ser una
organización más enfocada y disciplinada. Life disfrutaba de una posición fuerte de costos
bajos como líder en el mercado y no quería involucrarla en una guerra de precios en su
esfuerzo por aumentar la participación de mercado. No había duda de que esto reduciría
aún más los grandes márgenes de Sun Life. En vez, Dougherty trató de desarrollar
productos y servicios innovadores que cumplieran con las metas cambiantes de los
clientes corporativos.
Para mejorar la lealtad de los clientes, Sun Life se concentró en los servicios otorgados a
los empleados que están registrados en los planes de beneficios. Era más fácil que los
miembros del plan se registraran, eligieran las opciones de beneficios y presentaran
reclamaciones.
Las oportunidades de crecimiento
Ya en el año 2000, Sun Life era el líder en esta categoría de productos y esperaba tener
un crecimiento fuerte de ingresos en el futuro. Por ejemplo, Sun Life comenzó a ofrecer
una gama de servicios de administración de incapacidad a los empleadores.
El comercio electrónico
Dougherty tenía la esperanza de que el Internet les daría un medio más eficaz para
brindar el servicio y entregar productos a los clientes. También creía que la red le
permitiría a Sun Life establecer una relación más cercana, más directa con los miembros
del plan. Por tanto, Dougherty y su equipo decidieron convertir el Internet en un
componente clave de la arquitectura de entrega de servicios de Sun Life. Dougherty
nombró a Janice Wallace directora de Servicios de Internet.
Ella dirigió el desarrollo de la estrategia de comercio electrónico. De hecho, Sun Life se
volvió uno de los primeros líderes en ofrecerle a los miembros del plan el «autoservicio» a
través del Internet. La empresa desarrolló una plataforma de red que permitía a los
empleados interactuar directamente con Sun Life. Los miembros del plan ya no
necesitaban llenar un montón de formas y / o int eractuar con el departamento de
recursos humanos de la empresa para registrarse en un plan de beneficios o enmendar
los beneficios que habían elegido.
La venta cruzada
Él quería establecer más vínculos entre el miembro del plan y Sun Life y por tanto, hacer
que fuese más difícil para los empleadores el cambiar a otro proveedor de seguros. Esto
le permitiría a otras divisiones vender productos a los miembros del plan de seguros de
grupo. Por ejemplo, los miembros del plan podían invertir en fondos mutualistas o utilizar
servicios de corretaje de descuento a través del sitio en la red de Sun Life. Los 2.5
millones de miembros del plan de la División de Grupo representaban nuevos y atractivos
clientes para estos otros negocios, y la red proveía un mecanismo eficiente para venderle
a estos individuos.
La gente en los niveles inferiores sabía poco del asunto y no entendía mucho sobre la
estrategia. Kevin les da objetivos y ellos tienen que desarrollar un plan que cumpla con
éstos. Hollman y Dougherty establecieron varios objetivos para el nuevo proceso. Ellos
querían desarrollar un ejercicio anual efectivo en planeación estratégica, pero también
querían que la dirección evaluara y revisara la estrategia conforme cambiaba el entorno
competitivo en el transcurso del año.
Por último, ellos querían un proceso que estableciera un plan operativo consolidado para
el negocio actual, pero que también identificara nuevas oportunidades de crecimiento para
la empresa. Para comenzar, Dougherty estableció un Grupo de Planeación
Estratégica, un pequeño subgrupo de su equipo directivo de alto nivel que se reunía una o
dos veces al mes para hablar sobre los cambios en el entorno competitivo, y modificar la
estrategia de la división en caso necesario. Dougherty usaba este grupo para asegurarse
de que la formulación de la estrategia siguiera siendo un proceso dinámico que se
realizaba a lo largo de todo el año. No obstante, Dougherty y Hollman también
reconocieron la necesidad de un ejercicio anual de planificación estratégica efectivo.
Así, el proceso de planeación estratégica se vuelve un ejercicio fascinante para los que
me reportan a mí, que tienen que encontrar tácticas para eliminar costos del sistema o
inventar nuevamente lo que están haciendo. Estamos buscando planes estratégicos y
operativos que de verdad rindan los números que necesitamos como división. Bancroft se
concentró en la estructura de costos de la empresa durante este proceso y fijó objetivos
de reducción de gastos para cada área. Un parte importante de este proceso es tratar de
ahorrar costos en cada área.
La voz del cliente. La Voz del Cliente consistía en la investigación de mercado y el análisis
de los competidores. Por ejemplo, la empresa administraba una encuesta anual de
clientes y desarrolló un Índice de Lealtad del Cliente basado en los resultados. El ILC
medía la satisfacción del cliente.
Los asesores identificaron unos cuantos temas que surgieron de este análisis y luego
pusieron al tanto al equipo directivo de alto nivel. El equipo de alto nivel revisaba la lista
periódicamente y evaluaba el progreso de la división en esos asuntos.
La formulación de la estrategia
Dougherty trabajó con los directivos para asegurarse de que sus planes les permitirían
cumplir con estos objetivos. Segundo, Dougherty y Hollman exhortaron a los directores a
que se animaran a presentar ideas para los «proyectos de desarrollo», por
ejemplo, iniciativas estratégicas más allá del alcance del negocio central. Ellos tenían la
esperanza de que estos proyectos generarían nuevas oportunidades de
crecimiento, aunque no esperaban que los directores propusieran cambios audaces en la
estrategia de la empresa. El equipo de alto nivel evaluaba las propuestas basándose en
los resultados financieros esperados, y viendo cómo encajaban en la estrategia general
de la empresa.
Es decir, les pedimos que elaboren propuestas de nuevas iniciativas que vayan más allá
del negocio central y que se las presenten al equipo directivo. El equipo directivo revisa
las propuestas y clasifica todos los proyectos. El equipo directivo se junta nuevamente
para revisar el caso comercial detallado para cada proyecto y decide si financia o no cada
uno de ellos. Por último, el equipo directivo se reunió para hablar sobre la estrategia
general de la división para el año entrante.
Ya luego el equipo de alto nivel estableció los últimos objetivos y planes estratégicos y los
presupuestos para el año entrante.
La comunicación y la educación
Dougherty y Hollman sabían que todos los empleados necesitaban entender la estrategia
para poderla poner en práctica exitosamente. Por tanto, el proceso de planificación no
terminó con la formulación de la estrategia y la aprobación del plan. En vez, el proceso
siguió adelante concentrándose en la comunicación y la educación. Para que hubiera una
comprensión y un compromiso con la estrategia, compartidos por todos, Avon Giddings
había diseñado una «Guía de tarea y discusión para el auto-estudio».
La segunda parte de este folleto contenía preguntas que los empleados debían
responder, que les ayudaban a entender la estrategia de la división y cuál era su función
en la implementación. Para contestar las preguntas, la dirección animaba a los empleados
a que no sólo leyeran el plan sino que también discutieran la estrategia con los demás y
revisaran la información en la página de la red de la empresa. Entonces, los empleados
se reunían con sus supervisores para discutir el plan. Ellos podían dar su
retroalimentación sobre la estrategia, y los supervisores a su vez la transmitían a la alta
dirección.
Hay una gran cantidad de discusiones sobre por qué estamos cumpliendo con nuestros
objetivos, o por qué no, por qué hicimos el proyecto A en vez del B. .
Es una herramienta para que los directivos se sienten con sus empleados y les
comuniquen la estrategia. En ese momento, Dougherty puso fin al proceso de planeación
estratégica.
Avanzando
Por ejemplo, el grupo habló con frecuencia sobre asuntos del comercio electrónico y
adaptó la estrategia del Internet para estar al tanto de los cambios en el mercado. La
estrategia fue evolucionando a través de este proceso de ajuste continuo.
Cusworth explicó por qué este enfoque dinámico a la planificación era distinto de
los esfuerzos realizados previamente por la empresa
Durante el desarrollo del plan estratégico del 2001, la estrategia de Internet de la división
se volvió un tema central de discusión. Sun Life parecía estar al frente de la competencia
en ese asunto, y los clientes manifestaban su satisfacción con la plataforma de Internet de
la empresa. Con esto en mente, Dougherty, Wallace y Hollman comenzaron a prestarle
atención al aspecto de los «proyectos de desarrollo» del proceso de
planificación. Mientras que ellos sabían que estos proyectos ciertamente valían la
pena, querían que ellos aportaran más ideas «fuera de lo común» respecto a la estrategia
de Internet de la división.
Esperaban generar varias propuestas innovadoras para usar el Internet a fin de crear
negocios completamente nuevos dentro de la empresa.
El retiro en Briars
Dougherty decidió llevar a cabo un retiro especial en un lugar alejado con su equipo
directivo a fin de estimular un modo de pensar más creativo y radical sobre la estrategia
del Internet de la empresa. Dougherty escogió a estos 16 individuos porque ellos dirigían
cada una de las líneas de negocios y de las áreas funcionales en la división. Por otro
lado, un proceso sin estructura alguna podría resultar improductivo y frustrante para los
participantes.
Dougherty les dio una breve bienvenida y luego cenaron juntos. Dougherty presentó un
panorama general sobre la estrategia de la división y les dio una evaluación actual sobre
las iniciativas de la empresa en Internet.
Los portales agregaban contenido para los usuarios del Internet y los ayudaban a
navegar en el
Los sitios de subasta también lograban juntar a varias empresas para vender y comprar
bienes y servicios. Estos sitios en la red tenían subastas especializadas para bienes tales
como ancho de banda de las telecomunicaciones, equipo industrial, energía y
componentes automovilísticos. Los mercados/intercambios electrónicos le facilitaban a las
empresas manejar la cadena de abasto usando el Internet. Estas empresas le facilitaban
a productores y proveedores negociar contratos de compra y realizar transacciones entre
ellos electrónicamente.
Por último, el director de operaciones analizaba cómo las nueva empresa apalancaba los
recursos actuales, y evaluaba cómo el negocio debería estructurarse y
organizarse. Hollman le pedía los individuos que desempeñaran una función distinta a la
que estaban acostumbrados. Janice Wallace manifestó su asombro respecto a la
intensidad con que la gente adoptó su papel durante las discusiones en equipo. Los
participantes generalmente estaban de acuerdo en que la descripción de los consultores
de los cuatro modelos comerciales brindaba un marco de referencia útil para las sesiones
de tormenta de ideas, pero hubo cierto desacuerdo sobre si valía la pena asignar un
modelo comercial particular a cada equipo.
Yo creo que si hubieras tomado esos cuatro grupos y les hubieras dicho a cada uno de
ellos, «Escoge uno de los cuatro enfoques», podríamos haber obtenido cuatro planes
comerciales muy buenos pero todos hubieran sido sobre los portales, a diferencia de
forzar a los equipos a crear una solución basada en uno de los modelos que al principio
no parecía ser aplicable a nuestro negocio. Sin embargo, otros creyeron que hubiese sido
más productivo si los equipos hubieran podido escoger el desarrollar un concepto de
negocio nuevo basado en cualquiera de los cuatro modelos. «Al constreñir a cada equipo
a un modelo específico, puede que al final no hayamos obtenido las cuatro ideas más
prometedoras para negocios nuevos». Después de decidir sobre un concepto comercial
específico, cada equipo elaboró una propuesta detallada para la nueva empresa.
Hollman y Wallace le dieron a cada grupo pautas muy explícitas respecto a lo que debía
incluirse en cada propuesta. Ésta tenía que incluir una descripción del nuevo negocio y de
sus presuntos clientes y una explicación de la propuesta de valor para estos
consumidores. Por último, cada propuesta necesitaba incluir un análisis financiero que
calculara la inversión requerida para financiar la nueva empresa y el flujo de efectivo que
generaría en el futuro. Este caso comercial tenía que demostrar que la nueva empresa
generaría un rendimiento suficiente para los inversionistas.
Una vez hechas todas las presentaciones, Hollman le pidió a los ejecutivos que se
imaginaran que cada uno tenía un millón de dólares canadienses para invertir en estas
cuatro empresas. Ellos podrían otorgar el millón completo a una sola empresa, o podían
distribuir el dinero entre varios negocios. Cada persona registró su inversión por escrito, y
Hollman tabuló los resultados. Equipo del «mercado electrónico» CN$4.
También creo que para el equipo directivo fue un ejercicio importante en la formación de
equipos. El dividirnos en equipos más pequeños y empujarnos a sacar una estrategia en
un tiempo relativamente corto nos obligó a trabajar muy de cerca. Aunque todos sintieron
que el proceso fue muy productivo, varios ejecutivos ofrecieron algunas sugerencias para
mejorarlo. Hubiese sido interesante que los equipos nos contaran por qué no escogieron
las otras posibilidades que analizaron.
Segundo, le podía pedir a Janice Wallace que organizara una fuerza especial de trabajo
para examinar cada uno de los planes más minuciosamente. Tercero, Dougherty podía
decirle a Wallace que se concentrara únicamente en las propuestas que habían obtenido
las mejores evaluaciones en el retiro. Por último, podía pedirle a los grupos participantes
en el retiro que desarrollaran sus propios planes con mayor profundidad en los próximos
meses y que luego los presentaran como proyectos futuros de desarrollo. La segunda
gran decisión que Dougherty debía tomar tenía que ver con qué hacer con el proceso
innovador para discutir y formular opciones estratégicas que se habían utilizado en el
retiro.
Todos estaban de acuerdo en que las reuniones que se habían llevado a cabo fuera de la
empresa habían sido un tremendo éxito, pero Dougherty se preguntaba cómo usar este
proceso en el futuro. Primero, podía decidir usar este proceso sólo cuando fuese
necesario analizar una amenaza u oportunidad estratégica específica. Segundo, podía
comenzar a tener reuniones similares de manera regular, sin establecer vínculos
específicos con el proceso anual de planificación estratégica. Por último, podía tratar de
incrustar este proceso creativo dentro del ejercicio de planificación anual.