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Faculté polydisciplinaire Taroudant Pr :BIGHRISSEN

Filière : Economie d’entreprise

Module : Management stratégique


Exercice 1 :
La société Pléiade et Découverte, fondée en 1976 par Arthur Ribaud, est spécialisée dans la
publication d’ouvrages d’art. Reprise par le fils du fondateur en 1988, Philippe Ribaud, qui
occupe actuellement la fonction de directeur général, la société s’est fortement développée.
Les livres publiés par l’entreprise traitent de différents arts : sculpture, peinture, architecture.
Ils comportent de nombreuses illustrations et sont imprimés sur du papier de haute qualité. La
qualité du contenu est également assurée grâce au recours aux auteurs français et étrangers de
renom. Des historiens, chercheurs, conservateurs de musées, spécialistes mondiaux dans leur
domaine, constituent le vivier d’auteurs de la société. Bien que constituant des références
mondiales, les livres édités par la société sont diffusés à un volume modeste. 3 300 unités sont
vendues en moyenne chaque année sur la durée de vie de l’ouvrage, avec un prix moyen de
120 euros. Certains livres atteignent même le prix de 230 euros et s’adressent à une clientèle
aisée. Cette cible est sensible à la rareté du livre qui se démarque des ouvrages classiques. La
société a édité de nombreux ouvrages d’art faisant référence en la matière. La société emploie
45 personnes. La gestion des ressources humaines se limite à la responsabilité de chacun. Il
n’y a pas de décompte des heures travaillées, dès lors que le travail est effectué, peu importe
la durée de la journée de travail, les vacances, etc. Il en résulte un absentéisme proche de zéro
et des salariés dévoués à leur travail. En plus du personnel lié à la conception, fabrication et
diffusion des ouvrages, la société emploie quatre assistantes, deux comptables, une
standardiste et un secrétaire général, chargé de la gestion des ressources humaines. Le chiffre
d’affaires de la société est passé de 9,8 millions d’euros en 2009 à 8,5 millions en 2011, avec
une perte de 65 000 euros en 2011. La société fait face à la concurrence des éditeurs publics
tels que l’Imprimerie nationale, l’Institut géographique national ou les musées nationaux qui
réalisent leurs propres publications, ainsi qu’à la concurrence d’un éditeur autrichien,
Taarenen, qui publie de nombreux ouvrages d’art illustrés, attractifs à l’œil et surtout à un prix
plus accessible. En outre, le développement de ce type d’ouvrages se réalise auprès de la
grande distribution spécialisée telle que Virgin Mégastore ou la Fnac, car ils nécessitent peu
de conseils des vendeurs.
Or, les ouvrages de Pléiade et Découverte nécessitent un conseil pointu, ce qui ne peut se faire
qu’en librairie. Parallèlement à cette concurrence féroce, la société fait face à un mouvement
de concentration des éditeurs en France : ainsi, en 2003, 36 maisons d’édition réalisaient 75 %
du chiffre d’affaires de la profession. Elles ne sont plus que 10 en 2011 à réaliser les trois
quarts du marché. Enfin, l’édition est touchée par le développement du numérique et du livre
électronique, notamment sur tablettes. Cette révolution technologique peut constituer une
opportunité de développement pour la société, mais elle ne s’y est pas préparée.

Annexe 1 – processus de conception et publication d’un ouvrage

Le directeur général réunit tous les mois les responsables d’édition, les attachés de presse et le
secrétaire général de l’entreprise afin d’analyser les ventes passées et de discuter des projets
en matière de prévisions de vente. Les livres sont fabriqués avec une extrême rigueur, dans un
souci constant de qualité. Plusieurs acteurs internes et externes interviennent dans le processus
de fabrication et de distribution des livres. Après la remise du manuscrit par l’auteur,
l’entreprise constitue une équipe. C’est le directeur général qui prend systématiquement la
décision de publier ou non un livre. Une fois la décision prise, il convoque une réunion avec
l’auteur, le maquettiste, le responsable d’édition et le responsable de fabrication. Ensuite, la
prémaquette est soumise à son approbation. À la suite de cette approbation, c’est le
responsable d’édition qui manage le projet d’édition, le directeur général n’étant alors plus
sollicité à ce stade. C’est le responsable d’édition qui coordonne et contrôle l’ensemble des
opérations des intervenants – auteur, correcteur, iconographe, maquettiste, fabricant – tout en

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pilotant le budget et le planning de publication. Tous les responsables d’édition sont salariés
de la société Pléiade et Découverte – ils sont actuellement neuf –, et non des indépendants, à
l’image de ce qui se fait chez les autres éditeurs. Les illustrations de l’ouvrage sont réalisées
par trois personnes de la société. Parfois, pour des ouvrages volumineux et requérant des
illustrations importantes, l’entreprise fait alors appel à un iconographe indépendant. Les coûts
liés aux droits de reproduction ont fortement augmenté ces dix dernières années, en raison
notamment des contestations juridiques des ayants droit. Ensuite les correcteurs, qui sont des
enseignants et qui travaillent pour le compte de la société Pléiade et Découverte en tant
qu’indépendants, interviennent. Viennent ensuite les maquettistes, salariés de la société (dix),
qui sont chargés de la mise en page ; celle-ci devant permettre au livre d’être le plus attractif
possible pour le lecteur. Le responsable de la fabrication, associé en amont dans la conception
du livre, se charge de la mise en fabrication des ouvrages en respectant les contraintes de coût
et de qualité imposées par le directeur général et le responsable d’édition. Il fait appel aux
fournisseurs, aux photograveurs, papetiers, imprimeurs, relieurs et aux brocheurs. La sélection
de ces intervenants est effective après une mise en concurrence des intéressés. L’ouvrage d’art
requérant des soins attentifs, les sept responsables de production sélectionnent des
intervenants soucieux de cette qualité, ce qui nécessite de prendre le temps de bien faire les
choses – au détriment de la rentabilité à court terme. De même, le choix de l’imprimeur est
fondamental pour la société qui souhaite conjuguer qualité du contenu et du contenant.

Annexe 2 – processus de diffusion des ouvrages

La société emploie quatre attachées de presse, chargées d’assurer la visibilité de l’ouvrage


auprès des libraires et du public. La presse permet en effet de communiquer aisément sur le
segment culturel. Mais cet objectif est rendu difficile par le peu de place laissée par la presse
aux ouvrages d’art. Les attachées de presse profitent alors d’évènements culturels tels que des
expositions pour focaliser l’attention de la presse sur les ouvrages de la société. Quant à la
distribution et la diffusion, elles sont réalisées par la société elle-même, c’est-à-dire un
commercial, aidé de quatre salariés pour les expéditions et livraisons. L’efficacité de la
diffusion tient plus au relationnel qu’entretient le commercial de la société avec les libraires
plutôt qu’à une organisation formalisée.

 Analysez les différentes activités de la chaîne de valeur de l’entreprise ?


 Recensez dans un tableau les forces et faiblesses de l’entreprise ?
 Définissez l’avantage concurrentiel de l’entreprise?

Exercice 2 :
La société Botor vend des produits chimiques aux casernes de pompiers pour :
 permettre le nettoyage des véhicules d’intervention (produits de nettoyage industriel),
 détruire les insectes et nids d’insectes nuisibles (insecticides professionnels).
Durant les deux dernières années, le nouveau dirigeant a élargi la gamme de produits et de
clients et propose maintenant, en plus des produits précédents :
 des produits de nettoyage industriel aux sociétés de location de voiture,
 des équipements complets aux pompiers (vestes et casques d’intervention, ...),
 des insecticides professionnels aux aéroports,
 des bidons en plastique aux industriels.

 Caractérisez chacune de ces nouvelles activités au regard de la typologie des stratégies


de croissance proposées par Ansoff ?

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Exercice 3 :

L’entreprise danoise ECCO avait eu beaucoup de succès dans l’industrie de la chaussure en se


concentrant sur la production en assurant de la qualité tout en maintenant le contrôle de la
chaîne de valeur «depuis la vache jusqu’ à la chaussure» .Grâce à cette intégration verticale,
ECCO était devenu l’un des cinq plus grands producteurs de cuir à travers le monde. Pour
faire face à une concurrence internationale accrue, diverses activités de la chaîne de valeur,
principalement la production et la tannerie, ont été délocalisées vers des pays à bas coûts,
alors que la plupart des activités créatives (design, innovation) ont été centralisées au siège au
Danemark. Avec l’externalisation des activités à moindre valeur ajoutée, des ressources
internes ont été libérées pour renforcer l’image de marque et la stratégie marketing des
chaussures ECCO. Néanmoins, une configuration de la chaîne de valeur au niveau mondial
posait des défis organisationnels de gestion en matière de coordination, de communication et
la logistique.
Traditionnellement, le marché des chaussures de sport «mode urbaine» était très concurrentiel
et sujet à des changements fréquents dans les préférences des consommateurs. La concurrence
féroce avait suscité des investissements à la fois dans l’optimisation des coûts et la recherche
de nouvelles technologies. La quête d’une productivité compétitive avait mené à de nouvelles
façons de produire et d’assembler afin d’abaisser les coûts et de réduire les délais de
commercialisation. Les opérations ont été rationalisées et des processus manuels ont été
automatisés.
L’industrie de la chaussure avait été très fragmentée au cours des dernières années. La
distinction entre les chaussures de sport athlétique et mode est devenue floue. Des entreprises
de chaussures de sport, financièrement solides comme Nike et Reebok sont rentrées en
concurrence directe avec certains des produits d’ECCO. D’autre part, l’expansion d’ECCO
dans ces nouveaux segments comme les chaussures de golf a ainsi fait surgir de nouveaux
concurrents. En outre, l’industrie a senti la pression croissante des détaillants qui avaient lancé
des produits sous des marques propres. ECCO considérait Geox, Clarks et Timberland comme
ses principaux concurrents internationaux.
ECCO a maintenu l’accent sur sa maîtrise de la chaine «de la vache aux chaussures» que la
société se plaisait à utiliser comme slogan interne. ECCO achetait des peaux brutes et les
transformait en divers types de cuir utilisables dans la fabrication des chaussures. La société
possédait plusieurs tanneries aux Pays-Bas, en Thaïlande et en Indonésie. La matière première
pour les usines ECCO provenait du monde entier. En 2001, ECCO a acquis la plus grande
tannerie aux Pays-Bas, suivie d’un centre de recherche en tannerie en 2002. Ces moyens lui
ont permis d’accéder à des connaissances de pointe sur ce processus clé de sa chaîne de
valeur. La tannerie néerlandaise d’ECCO fabriquait autour de 3 500 peaux brutes par jour,
l’équivalent environ un million de vaches par an. En plus de fournir des informations clés aux
usines du groupe, la principale tâche du centre de recherche et développement était d’explorer
des méthodes de tannage moins polluantes et d’expérimenter différents types de cuir pour la
prochaine génération de chaussures ECCO. Le centre employait 15 spécialistes qui étaient
également responsables de la formation des employés de la Thaïlande et de l’Indonésie,
permettant ainsi la diffusion de nouvelles méthodes de tannerie.
ECCO était parmi les cinq plus grands producteurs de cuir au monde. La majorité des peaux
brutes étaient originaires d’Allemagne, de France, du Danemark et de Finlande. Outre la
fourniture de cuir pour ses usines de chaussures dans le monde entier, ils fournissaient
également du cuir pour les industries de l’automobile et de l’ameublement.
ECCO avait des unités de production à forte capacité au Portugal, en Indonésie, en Thaïlande,
en Slovaquie et en Chine (en fonctionnement depuis Mars 2005). Une conséquence logique
du contrôle de leur chaîne de valeur était la capacité d’évaluer comparativement ses unités de

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production au Portugal, par exemple, vis-à-vis de l’usine en Slovaquie. Le développement de


nouveaux produits, de prototypes et de technologies de production de laboratoire, était réalisé
sur le site de production d’ECCO au Danemark. En particulier, le centre de recherche
d’ECCO, «Futura » à Tonder (Danemark), était le centre responsable pour expérimenter les
nouveaux matériaux, processus et technologies nouvelles.
Le système de distribution d’ECCO est également essentiel dans son activité. ECCO avait
deux principaux centres de distribution; un aux États-Unis et un en Tonder, Danemark. Ce
dernier a été élargi en 2001 avec quatre entrepôts supplémentaires totalisant 9000 mètres
carrés, doublant la capacité d’un million à deux millions de paires de chaussures. ECCO a
clairement segmenté leurs activités afin de tirer pleinement parti du travail low cost dans des
pays comme l’Indonésie et la Chine (avec une production plus standardisée, bas de gamme)
tout en gardant au Danemark et aux Pays-Bas les activités à fortes valeurs ajoutées (design,
recherche et développement). Une partie du développement de la technologie laser se trouve
au Portugal, tandis que la production de chaussures plus complexes (comme les chaussures
pour les terrains difficiles et le trekking) est produite en Slovaquie et en Thaïlande. Les
activités de production se sont nettement réduites au Portugal (et aussi en Slovaquie) en raison
de la pénurie de main-d’œuvre et de l’augmentation des coûts de production en Europe. À
l’inverse, la capacité de production est étendue en Chine, en Indonésie et en Thaïlande.

 Faites une analyse des cinq forces de Porter ?


 Analysez les différentes activités de la chaîne de valeur de l’entreprise ?

Exercice 4 :
La société Combois est implantée depuis 1927 dans les Vosges. Spécialisée dans le mobilier
professionnel, la société a développé au fil du temps de nombreuses gammes de produits,
depuis les tables et chaises pour collectivités (écoles notamment) jusqu’aux ensembles
modernes de bureaux haut de gamme. Son offre très large lui permet de toucher de nombreux
clients, mais le renforcement de la concurrence, européenne notamment, amène le dirigeant à
s’interroger sur son positionnement stratégique et sur la profitabilité des différents couples
produits-marché. Combois a été créée en 1927 par un menuisier vosgien, Alfred Commert,
qui s’était fait une spécialité de la production de mobilier scolaire à partir du bois d’aulne et
de hêtre. Jusque dans les années 1960, l’entreprise n’a proposé qu’un seul type de produit, un
pupitre d’écolier n’ayant connu que quelques modifications mineures au fil du temps et
intégrant en un même ensemble le bureau et la chaise. A partir des années 1970, l’offre a été
étoffée avec le développement de chaises et de bureaux indépendants. Ces nouveaux produits
se sont partiellement substitués aux pupitres traditionnels et l’entreprise a progressivement
élargi sa clientèle en proposant ses produits aux collectivités pour l’équipement de salles
polyvalentes ou de restaurants scolaires ou d’entreprise. Dans les années 1980 puis 1990,
Combois a enrichi ses gammes existantes de nouvelles références, tout en développant des
produits spécifiques pour l’équipement informatique. En 1999, suite au rachat de la société
Promob, Combois s’est lancé dans le mobilier de bureau, avec trois produits phares : la chaise
ergonomique, les caissons informatiques et les bureaux de direction. Suite à un recentrage sur
les produits phares de l’entreprise en 2007, la gamme 2018 est largement réduite et se
compose de deux types de produits (tables/bureaux et chaises/fauteuils) vendus sur trois
segments de clientèle : les établissements scolaires, les administrations et les entreprises. Les
produits « tables » regroupent des tables d’écoliers basiques, à structure métallique et plateau
en bois ou époxy, mais également des tables informatiques avec passages de câbles et
découpe ergonomique ou des bureaux de réception et de direction utilisant des matériaux plus
nobles et nécessitant l’emploi de vernis spécifiques. Les produits « chaises » rassemblent
différentes chaises scolaires, en bois et métal, mais également des fauteuils ergonomiques en
métal et tissu et des chaises de réception et fauteuils de direction en bois, métal et cuir.

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Combois ne vend ses produits qu’en vente directe. Une équipe composée de 11 commerciaux
est chargée de démarcher les clients des trois segments et de répondre aux appels d’offre.
Dans l’ensemble, les prix de vente des produits Combois sont situés dans la moyenne des prix
des principaux concurrents sur les différents segments, hormis sur le segment « entreprises »
où les produits Combois sont un peu au-dessus de la moyenne des prix du marché, mais avec
une image de design et de qualité très marquée.

En 2018, la gamme de l’entreprise est structurée de la façon suivante :

Nombre de
Gamme Produits Types de clients
références
Pupitres métal et bois 4
Chaises scolaires 7
Bureaux standards 5 Etablissements
Collectivités Bureaux informatiques 4 scolaires et
Chaises de bureaux 9 administrations
Chaises informatiques 5
Tables de réunion 4
Bureaux de réception 3
Bureaux de direction 7
Administrations et
Représentation Fauteuils de direction 4
entreprises
Chaises de réception 2
Fauteuils de réception 5

Commentaires du directeur commercial sur la gamme Combois :


« Nous disposons aujourd’hui d’une gamme équilibrée, qui nous permet de rester un acteur
important de notre marché historique – le mobilier scolaire – tout en séduisant de nouveaux
clients parmi les administrations et les entreprises. Nous avons donc 3 principaux clients:
établissements scolaires, administrations et entreprises. Aujourd’hui, notre chiffre d’affaires
se répartit à peu près de la façon suivante : 52 % pour le scolaire, 23 % pour
administrations,25 % pour les entreprises. En termes de gammes de produits, on vend des
produits « de collectivité » (2/3 de notre chiffre d’affaires environ), essentiellement aux
établissements scolaires et aux administrations, et des produits « de représentation », aux
administrations et aux entreprises (1/3 du CA).Les produits de collectivité répondent aux
normes françaises et européennes pour l’accueil du public. Ce sont essentiellement des tables
et chaises basiques, en bois et métal, parfois recouverts d’époxy, qui ont pour principales
caractéristiques d’être résistants, conformes aux normes de sécurité, faciles à entretenir et
peu coûteux à l’achat. Les produits de représentation rassemblent des chaises, fauteuils et
bureaux destinés à l’utilisation personnalisée. Ces produits de représentation sont
essentiellement fabriqués à partir de bois, de métal et de verre. On a développé une
technologie polyuréthane spécifique et beaucoup investi également dans l’atelier vernissage.
On arrive aujourd’hui à obtenir des meubles laqués de grande qualité et très résistants. On
est vraiment dans le haut de gamme avec ces produits. Ce qui prime, c’est le design, l’étendue
de la gamme (parce que le chef de service ne veut pas toujours le même bureau que son
subordonné) et l’ergonomie. Le confort compte beaucoup, surtout pour les fauteuils. Ces
produits de représentation sont beaucoup plus chers à produire, mais on réalise de meilleures
marges.
En moyenne, on margeà6ou7% sur le scolaire, entre 12 et 15 % avec les administrations et
entre 15 et 20 % avec les entreprises. Pour un même produit, on réalise presque toujours une
marge supérieure avec les entreprises qu’avec les établissements scolaires ou les
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administrations. On est un peu victimes de notre histoire et de notre bonne image chez les
acheteurs publics. Presque 60 % de notre chiffre d’affaires est réalisée à partir de réponses à
des appels d’offres publiques, que ce soit pour des établissements scolaires ou des
administrations. C’est sécurisant mais ça coûte cher en marge. Pour les acheteurs publics, ce
qui joue le plus, c’est notre notoriété, des prix de vente concurrentiels et quelque chose qu’on
oublie trop souvent de citer : la maîtrise des logiques d’appels d’offre, parce que ce n’est pas
si simple... Il ne suffit pas de renvoyer un vague devis en étant le mieux-disant, c’est beaucoup
plus compliqué que ça et c’est de pire en pire. Pour les entreprises, nos deux commerciaux
font beaucoup de prospection, ils présentent nos produits, on essaie d’être présents dans les
grands salons professionnels, mais ce qui compte beaucoup, c’est une relation plus
individualisée. On travaille aussi de plus en plus avec des architectes d’intérieur. On essaie
de faire du sur-mesure avec une gamme la plus large possible, compte tenu de nos contraintes
de production. ».

Présentation du secteur
L’industrie de l’ameublement rassemble différents secteurs, dont le secteur du mobilier de
bureau et le secteur du mobilier scolaire et de collectivité. Elle est représentée au niveau
national par l’UNIFA, l’Union Nationale des Industries Françaises de l’Ameublement.
L’UNIFA distingue deux principaux secteurs pour l’ameublement : le secteur domestique et
le secteur professionnel. Au sein du marché professionnel, trois principaux segments sont
identifiés : le mobilier de collectivité (intégrant le mobilier scolaire), le mobilier de bureau et
l’agencement (cloisons, caissons, étagères, etc.).
Le rapport élaboré en 2015 par l’UNIFA présente les données suivantes pour le marché
professionnel :
« Le marché de l’ameublement professionnel en France est en croissance régulière mais
faible depuis 2015, avec des disparités importantes selon les segments, comme l’illustre le
tableau suivant :
2015 2016 2017 2018 Moyenne
Collectivités / scolaire – 1% –2% 1,0% 3,0% 0,3%
Bureau 6,0% 5,0% 8,0% 7,0% 6,5%
Agencement 12,0% 9,0% 11,0% 10,0% 10,5%
Moyenne 5,7% 4,0% 6,7% 6,7% 5,8%

Le segment collectivités / scolaire a connu une baisse de ses ventes durant la décennie2000,
essentiellement liée aux restrictions budgétaires mises en place par les collectivités
territoriales, mais la tendance semble s’inverser depuis 2011 et le marché est également porté
par les besoins d’équipement en mobilier informatique, notamment dans les écoles primaires
et les collèges. Le mobilier de bureau est en croissance constante depuis plus d’une décennie.
La nécessaire modernisation du parc existant, les progrès importants réalisés en termes
d’ergonomie, de design et de confort, portent la demande qui a cru de 6,5 % sur la période.
Enfin, le segment agencement est en forte progression, expliquée notamment par un
mouvement de balancier qui amène nombre d’entreprises et d’administrations à recloisonner
partiellement les open-spaces qu’elles avaient massivement adoptés dans les années 1990. »

«La structure de l’offre dans le secteur est encore dominée par les industriels français, qui
représentent près de 60 % de l’offre globale. Le tableau suivant regroupe les 5 principaux
acteurs de chaque segment en fonction de leur part de marché (PdM) :

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Collectivités Burau Agencement


Entreprise PdM % Entreprise PdM % Entreprise PdM %
1 Edumob 12,70% Calimob 17,80% Gravolle 23,10%
2 Combois 10,50% Fremont 15% Demot 12,10%
3 Veluire 9% Combois 13,10% Calimob 9,70%
4 Samare 6,30% Samare 9,80% Brissot 9,40%
5 Calimob 6,20% Graysac 8,90% Fremont 7,20%
Total 44,70% 64,60% 61,50%

 Identifiez les éventuels DAS de Combois?


 Proposez une analyse de la stratégie globale de Combois à l’aide de la matrice BCG.
Quelles recommandations peut-on faire au dirigeant pour équilibrer au mieux son
portefeuille d’activités ?
 caractérisez la (les) stratégie(s) d’activité de Combois?
 identifiez les facteurs clés de succès et avantages concurrentiels de Combois?

Exercice 5 :
Une segmentation stratégique du groupe Apple a permis de définir cinq DAS.
Le DAS «produits de téléphonie» représente la plus grande part du chiffre d’affaires annuel
avec environ 50% du chiffre d’affaires réalisé par sa gamme d’iPhone. Le DAS «support
de musique» représente, lui, 25% du chiffre d’affaires avec iTunes et, récemment, Apple
Music. Le DAS «ordinateurs» réalise 10% du chiffre d’affaires annuel avec les
MacBook. Le DAS «périphériques» représente 5% du chiffre d’affaires annuel avec
notamment l’iCloud et l’iPad. Quant au DAS «autres», dont l’Apple TV, il compte pour
10% du chiffre d’affaires.
 Le DAS «produits de téléphonie» (iPhone)
Avec un taux de croissance du marché élevé et une part de marché relative également
élevée, Apple reste en effet le second fournisseur de Smartphones mondial (18%)
derrière Samsung (25%), devant LG, Huawei et Lenovo qui tournent chacun autour des
5% de part de marché.
 Le DAS «support de musique» (iPod, iPod Touch)
Apple étant leader incontesté du marché. On peut néanmoins observer une érosion du
marché notamment suite à la migration des consommateurs vers les Smartphones
intégrant les fonctionnalités de l’iPod ou au développement des abonnements en
streaming tels que Spotify ou Deezer. Apple a d’ailleurs décidé de se lancer dans ce
secteur en créant l’Apple music.
 Le DAS «ordinateur » (MacBook)
Avec un taux de croissance faible (les consommateurs sont de plus en plus nombreux à opter
pour un support mobile) ainsi qu’une part de marché limitée en comparaison avec les PC
Lenovo, HP, Dell, Acer, ou Asus.
 Le DAS «périphérique» (iPad)
Le marché de la tablette atteignant une certaine maturité, la part de marché d’Apple est
stabilisée, tout comme celle des concurrents. Apple devrait donc continuer à investir
pour rester à la pointe technologiquement et augmenter sa part de marché.
 Le DAS «autres» tel que l’Apple TV
Le taux de croissance du secteur des SmartTV est élevé mais la part de marché relative
d’Apple est faible. D’après le cabinet DisplaySearch, Samsung est leader mondial des
fabricants de téléviseurs avec plus de 20% de part de marché, contre le numéro2, LG, qui
détient plus de 15% du marché. Apple TV est directement en concurrence avec leurs
SmartTV.

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