Capitolul 1.

Aspecte teoretice despre integrare

Definitia si evolutia integrarii

Integrarea este o activitate ce reuneşte oameni, echipamente, programe, dar şi
practici manageriale. Integrarea aplicaţiilor este o abordare strategică de a lega mai multe
sisteme informatice, la nivel de informaţii şi servicii, astfel încât sistemele sunt capabile să
facă interschimb de informaţie şi să asigure o funcţionare a proceselor în timp real .

Integrarea aplicaţiilor software în cadrul unei întreprinderi sau între mai multe
întreprinderi care colaborează este un subiect de mare actualitate. Integrarea aplicaţiilor
software de întreprindere permite coordonarea şi sincronizarea mai multor aplicaţii eterogene
atât în interiorul (integrarea aplicaţiilor la nivel de companie), cât si în afara întreprinderilor
(integrarea aplicaţiilor Business-to-Business - B2B).

Denumită în limbajul de specialitate EAI (Enterprise Application Integration),

integrarea aplicaţiilor la nivel de companie reprezintă, de fapt, noul stil de lucru în domeniul
software. Întreprinderile au din ce în ce mai puţini informaticieni care concep şi scriu aplicaţii
şi din ce în ce mai mulţi care integrează aplicaţii. Entitatea ce trebuie integrată nu mai este un
obiect sau o componentă software, ci este o aplicaţie software. Prin EAI, sistemele
informatice ale întreprinderilor se mulează din ce în ce mai bine pe structura procesului de
afaceri.

Complexitatea problemelor legate de infrastructura informatică creşte şi mai mult în

cazul unei întreprinderi virtuale, formată din module (secţii, departamente, birouri etc.) cu
funcţionalitate extrem de diversă şi grad de dispersie geografică oricât de mare. Granularitatea
modulelor se poate situa pe o scară foarte cuprinzătoare, depinzând în mare măsură atât de
specificul domeniului de activitate, cât şi de posibilităţile de organizare ale întreprinderii
respective.
În contextul actual în care informaţia este privită ca o resursă strategică a
întreprinderii, a crescut foarte mult importanţa integrării sistemelor informatice care să
faciliteze utilizarea în comun a datelor şi mişcarea lor în cadrul întreprinderii.
La nivelul anului 1999 s-a estimat că peste o treime din bugetul din industria IT a avut
ca destinaţie proiectarea, realizarea şi întreţinerea unor soluţii de integrare a sistemelor

1
informatice. Dar, cele mai multe dintre aceste soluţii au optat pentru varianta de integrare
“punct la punct”, şi s-au dovedit a fi mari consumatoare de resurse.
Dezvoltarea unei strategii eficiente de integrare a sistemelor informatice la niveluil
întreprinderii este una dintre cele mai complexe probleme întâmpinate de managerii IT.
Complexitatea acestei probleme rezidă în principal din faptul că cele mai multe dintre
aplicaţii au fost dezvoltate fără a se urmări o arhitectură a sistemelor informatice sau o
strategie de dezvoltare a acestora.

Începutul integrării în domeniul IT poate fi considerat momentul apariţiei circuitului

integrat în 1959, care a reunit alte descoperiri cum ar fi: tranzistorii, rezistenţele şi capacitorii
pe un singur chip de silicon. In 1965 Gordon Moore, unul din fondatorii Intel prezicea că
numărul de tranzistori pe un microchip se va dubla la fiecare 18 luni. Această lege încă este
surprinzător de adevărată şi acum, la peste 40 de ani de la formularea ei. Acesta poate fi
motivul pentru care avem nevoie de integrare: pentru a ne descurca în condiţiile unei
complexităţi crescute. Principiile managementului complexităţii sunt: descompunea în părţi
mai mici şi mai uşor de manipulat, construirea unei interfeţe standard pentru ca aceste părţi să
comunice şi apoi dezvoltarea unei structuri ierarhice unde informaţia este din ce în ce mai
abstractizată odată ce urcăm în ierarhie.
Termenul de middleware a apărut la sfârşitul anilor 80 pentru a descrie un software de
management al reţelelor, dar a fost larg folosit începând cu 1995. Middleware-ul a evoluat
într-un set de reguli şi capabilităţi, care facilitau construirea de aplicaţii distribuite. Acest
termen a fost legat de bazele de date relaţionale şi desemna o integrare bazată pe mesaje.
Informatizarea, dezvoltarea economică globală, specifice începutului de secol XXI au
accentuat tendinţa de organizare a sistemelor informaţionale în modele din ce în ce mai
complexe. Prin integrare creşte precum am arătat complexitatea, dar şi calitatea, pentru că
reuniunea sistemelor presupune adăugarea de componente evolutive şi emergente.
Dacă organizarea duce la integrare şi integrarea duce la complexitate, aceasta din urmă
determină la rândul ei diversificarea. Din punct de vedere al diversităţii, integrarea este efectul
evoluţiei ciclice şi progresive a unui mix de tehnologii şi este sprijinită de performanţele şi de
expertiza profesioniştilor.
Integrarea aplicaţiilor poate lua mai multe forme, incluzând integrarea internă a
aplicaţiilor: integrarea aplicaţiilor la nivel de companie sau integrarea externă a aplicaţiilor:
integrarea aplicaţiilor Business-to-Business. Cele două tipuri de integrări au multe elemente
comune. De exemplu, întotdeauna vor exista: o transformare de tehnologie care va face

2
diferenţa între semantica aplicaţiilor, tehnologia de ruter prin care se va asigura că informaţia
ajunge la destinaţia corectă şi reguli de procesare pentru a defini comportamentul de integrare.
Strategia IT necesită a fi conştientă de toţi factorii care influenţează deciziile de
integrare a proceselor economice cum ar fi configurarea proceselor economice, frontierele
acestora şi locul în care schimbarea este cel mai probabil a se produce. Înţelegerea
scopurilor economice, cum ar fi strategiile de fuzionare şi de achiziţie sau cost şi creşterea
eficienţei, apare ca o cheie fundamentală. Trebuie stabilită o perspectivă comună internă
şi externă a nucleului economic, de informaţie şi de procese, pentru a înţelege relaţiile şi
interfeţele între unităţile economice, sau a partenerilor comerciali.
Trebuie stabilite problemele proprietăţii pentru aplicaţii, componente, infrastructura
integratoare, interfeţele externe etc. Şi aceasta poate fi una dintre cele mai dificile sarcini şi
acesta poate traversa actualele frontiere organizaţionale şi responsabilitatea.
Secvenţierea activităţilor trebuie să identifice serviciile care trebuie enunţate primele, şi
care servicii (nu neapărat aceleaşi) trebuie utilizate consistent cu restul organizaţiei şi când.
O tendinţă în evoluţia integrării sistemelor este trecerea de la integrarea bazată pe
informaţie la integrarea bazată pe servicii. Integrarea bazată pe informaţii oferă un mecanism
ieftin de a integra aplicaţii deoarece, în cele mai multe cazuri, nu este nevoie ca aplicaţia să fie
modificată. Cu toate că, acest tip de integrare oferă o soluţie funcţională pentru multe domenii
ale problematicii de integrare a aplicaţiilor, integrarea bazată pe servicii oferă mai multă
valoare pe termen lung.

Deffinitia si rolul sistemelor informatice integrate

Sistemele informatice integrate desemnează sisteme complete, cu procese de afaceri,

practici manageriale, interacţiuni organizaţionale, transformări structurale şi management al
cunoştinţelor

. Un sistem de aplicaţii integrat trebuie să reprezinte soluţia pentru orice instituţie care
necesită un sistem informatic modern, indiferent dacă acesta automatizează procesele interne
din cadrul organizaţiei, relaţiile cu clienţii sau pe cele cu furnizorii şi partenerii. Adoptarea
unor aplicaţii disparate pentru diferite activităţi ale fluxului de afaceri, poate reprezenta o
soluţie bună pentru moment, dar care poate genera mari probleme legate de fragmentarea
informaţiei şi dezvoltarea ulterioară a sistemelor, prin încercarea de a integra soluţii
ulterioare.

3
 Producătorii de software care oferă aplicaţii ce rulează pe multiple surse de date sau
care nu acoperă toate sectoarele fluxurilor de afaceri, nu furnizează pachete de soluţii
integrate, ci mai degrabă colecţii separate de aplicaţii, bune să rezolve problemele cerute de
sisteme disparate, dar care nu reuşesc să funcţioneze împreună.

Principala problemă a falselor pachete de aplicaţii este fragmentarea informaţiei,

generată de sisteme disparate. Consolidarea informaţiilor venite de la un mare număr de surse
este laborioasă şi costisitoare. O altă mare problemă este automatizarea incompletă, care nu
acoperă toate procesele afacerii, rezultând sisteme discontinue, ce oferă funcţiuni analitice
doar la nivel departamental, incapabile să asigure o viziune unitară asupra organizaţiei. În
aceste condiţii, managerul instituţiei nu are la dispoziţie decât piese dintr-un puzzle, care
rareori se îmbină.

Pentru a face saltul calitativ de la acţiuni punctuale la procese de afacere, organizaţiile

trebuie să adopte soluţii integrate şi colaborative, care să se adapteze strategiilor de distribuţie
şi care să includă şi funcţionalităţi de suport decizional.

Un adevărat pachet integrat are aplicaţiile proiectate de la început pentru a lucra

împreună: acestea partajează acelaşi model de informaţii şi informatizează procesele de
business la nivelul întregii organizaţii.

Principalele avantaje pe care o suită de aplicaţii integrate trebuie să le ofere

beneficiarilor sunt:

 reducerea costurilor pe termen lung;

 creşterea eficienţei operaţionale;

 returnarea rapidă a investiţiilor în IT;

 migrarea mai rapidă la modele de e-business

Pentru a înţelege rolul jucat de un sistem informatic integrat în funcţionarea unei

întreprinderi, este necesar să se pornească de la modelul general de organizare a unei afaceri,
corespunzător majorităţii întreprinderilor de producţie, comerţ, servicii sau a unora din
sectorul financiar-bancar.
Conform acestui model, orice întreprindere este constituită din două zone:
a. Zona Back Office
Din punct de vedere informatic, această zonă se caracterizează prin:

4
 • Importanţa fundamentală a bazei d edate, care poate fi situată centralizat pe un
singur server sau poate fi repartizată fizic pe mai multe servere
• Particularităţile aplicaţiilor utilizate: o parte importantă dintre acestea reprezintă
programe pentru tratarea “în bloc” a datelor (de exemplu, tratarea “în bloc” a
tuturor tranzacţiilor unei zile de lucru). O altă parte a aplicaţiilor realizează
gestiunea tranzacţiilor şi au ca scop tratarea simultană a unor cereri din partea
unui număr mare de utilizatori.
• Importanţa critică a prelucrărilor realizate, de care depinde intreaga activitate a
întreprinderii.
• Centralizarea pe un număr redus de servere pe care rulează sisteme de operare
dedicate.
Cea mai apreciată calitate a unui sistem de Back Office o reprezintă coerenţa şi
integritatea datelor. De asemenea, disponibilitatea continuă a sistemului şi continuitatea
serviciilor (chiar şi în caz de căderi sau defecţiuni) sunt caracteristici esenţiale ale oricărei
aplicaţii Back Office.
În cazul întreprinderilor moderne, aplicaţiile Back Office garantează însăşi
funcţionarea întreprinderii, de aceea se impune existenţa unui sistem de înaltă securitate a
datelor, atât la nivel fizic, cât şi la nivelul drepturilor de acces.
b. Zona Front Office
Aplicaţiile Front Office sunt acele produse pe care întreprinderea le oferă clienţilor
astfel încât să asigure servicii rapide. Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă o
aplicaţie Front Office sunt:
• Gestiunea relaţiilor cu clienţii (Customer Relationship Management, CRM) –
cuprinde instrumente de administrare a clienţilor (consultarea dosarelor clienţilor,
culegerea de inofrmaţii referitoare la operaţiile efectuate de clienţi pentru a le
trimite spre procesare aplicaţiilor Back Office), precum şi instrumente de asistare a
clienţilor (evaluarea în funcţie de o serie de criterii, asistenţă în configurarea cererii
şi alte forme de asistare interactivă a clienţilor). Evaluarea clienţilor după o serie de
criterii (“scoring”) permite stabilirea gradului în care un client sau un proiect poate
satisface sau nu condiţiile prevăzute (de exemplu, pentru acordarea unui credit).
Aplicaţiile de asistenţă în configurarea cererii au ca scop propunerea, pe baza
catalogului furnizorului şi a răspunsurilor la un set de întrebări, variantele de ofertă
cele mai adecvate la cererile exprimate de client.

5
 • Gestiunea agenţilor de vânzări – are ca scop gestiunea agenţilor de vânzări sub mai
multe aspecte: cota din vânzările totale, performanţele, realizarea cifrei de afeceri
individuale şi colective, obţinerea rezultatelor consolidate etc.
• Gestiunea clienţilor – face parte din aplicaţiile Front Office puse la dispoziţia
centrelor de asistenţă din teritoriu şi utilizează tehnologii de integrare cu reţeaua
telefonocă.
• Instrumente de asistare a deciziei – reprezintă o consecinţă a prezenţei celorlalte
tipuri de aplicaţii menţionate la nivelul fiecărei agenţii sau centru de vânzări. Sunt
avute în vedere instrumente de căutare şi extragere de date, precum şi aplicaţii
SIAD (Sistem Interactiv de Asistare a Deciziei).
• Gestiunea reţelei de agenţii – este un complement al aplicaţiilor Back Office
apărut datorită numărului mare de agenţii şi centre de vânzări ale
întreprinderilor mari, mai ales multinaţionale. Această reţea poate cuprinde
sucursale proprii, cocesionari sau alţi agenţi comerciali.
În ultima vreme, acestor două zone ale întreprinderii li s-au mai adăugat altele două:
c. Zona Middle Office
Este o zonă greu de definit la nivel fizic , care a primit în timp două accepţiuni diferite:
• Într-o primă accepţiune, aceasta reprezintă zona de Back Office prezentă în cadrul
fiecărei agenţii sau centru de vânzări, zona situată fizic în Fron Office, dar
îndeplineşte funcţii de Back Office;
• În a doua accepţiune, aceasta reprezintă componentele intermediare ale
întreprinderii, cu rol de interfaţă între Front Office şi Back Office, pentru gestiunea
reţelei şi transmiterea datelor către aplicaţiile centrale (aflate în Back Office).

Din punct de vedere informatic, aplicaţiile de tip Middle Office sunt cele care alimentează
componentele menţionate anterior. În condiţiile dezvoltării unei arhitecturi client-server pe
trei nivele (server central, servere agenţie şi staţii de lucru), componentele Middle Office ale
sistemelor informatice se pot găsi atât pe serverele de agenţie, cât şi pe serverul central.
d. Zona Web Office
Procesarea tranzacţiilor generate de serviciile la distanţă s-a realizat multă vreme
separat de restul sistemului informatic. În prezent, tehnologia World Wide Web a introdus o
nouă dimensiune a întreprinderii, numită generic Web Office, care completează Front Office

6
şi Back Office şi dă posibilitatea conectării la sistemul informatic al întreprinderii din orice
punct de pe glob.
Prin Web Office se integrează mai multe tipuri de aplicaţii:
• Aplicaţii interne ale întreprinderii – destinate exclusiv personalului din
întreprindere, accesul din afară fiind oprit în general prin aplicaţii de tip firewall.
Aceste aplicaţii pot furniza servicii multiple: coordonarea şi gestiunea
proiectelor, mesagerie internă, agendă de grup, diverse tipuri de urmărire la
distanţă a activităţii, videoconferinţă, etc. Se folosesc tehnologiiIntranet care
presupun utilizarea tehnologiilor Internet împreună cu produse de securitate care
să protejeze domeniul şi să blocheze accesul neautorizat din interior sau din
afară.
• Aplicaţii accesibile partenerilor – destinate partenerilor în sens larg (furnizori,
clienţi, reseller-i, consultanţi etc.) utilizează servere Extranet şi oferă servicii
echivalente cu aplicaţiile interne, dar destinate utilizatorilor externi ai
întreprinderii.
• Aplicaţii accesibile publicului larg – asigură accesul public la serviciile
întreprinderii, serverele Internet realizând o extindere a activităţii întreprinderii
spre staţiile de lucru ale partenerilor prin intermediul cataloagelor on-line cu
imagini ale produselor, plăţilor securizate prin carte de credit sau portofel
electronic etc.
Nivelul de securitate al componentelor Intranet, Extranet şi Intranet este diferit, dar nu
trebuie neglijat pentru nici una dintre aceste trei zone. Este de dorit să se asigure protecţia
datelor de consultat şi să se identifice în orice moment persoanele care navighează. Acest
lucru poate fi realizat prin oferta de abonamente pentru accesul la informaţii, abonamente care
pot fi gratuite sau nu, în funcţie de serviciile oferite.

7
1.3. Probleme ale integrării

Problema integrării sistemelor informatice existente în cadrul unei întreprinderi este

greu de formalizat deoarece pleacă de la situaţii foarte diferite. În principal, integrarea
sistemelor informatice conduce la apariţia a două mari tipuri de probleme:

a. Probleme tehnice
Problemele tehnice sunt datorate eterogenităţii soluţiilor hardware şi software şi
diversităţii tehnologiilor utilizate de diversele sisteme informatice din cadrul întreprinderii.
Problemele tehnice generează o discontinuitate de comunicaţie între sistemele informatice.
Pentru rezolvarea acestei probleme, companiile furnizoare de soluţii hardware şi
software au un aport important, acestea fiind direct interesate de succesul integrării propriilor
produse cu produsele altor companii.

b. Probleme informationale
Problemele informaţionale sunt datorate inconsistenţei datelor şi duc la apariţia unei
discontinuităţi semantice şi structurale între sistemele informaţionale.
Inconsistenţa datelor este rezultatul modului în care au fost dezvoltate aplicaţiile
informatice. La realizarea acestor aplicaţii s-a ignorat că ar putea exista alte aplicaţii care să
necesite acces la datele create sau întreţinute de aplicaţia respectivă. Alte cauze ale
inconsistenţei datelor sunt lipsa unei terminologii standard la nivelul întreprinderii de definire
a conceptelor şi proceselor de afaceri şi faptul că sistemele care utilizează o tehnologii
învechite (sistemele moştenite) nu au implementate mecanisme riguroase pentru declarearea
şi constrăngerea respectării regulilor de afaceri. Soluţionarea inconsistenţei datelor
presupune:
i. Identificarea discrepantelor si conflictelor posibile
Discrepanţele din date apar datorită reprezentării în mod diferit a unor date similare
în sisteme diferite, lucru care poate conduce la conflicte. Diferenţele pot fi:
• Diferenţe de nume
• Diferenţe de natură şi dimensiune
• Diferenţe de domeniu

8
 • Diferenţe structurale
ii. Politici de solutionare a inconsistentelor
• Utilizarea uneia din valorile inconsistente fără avertizarea utilizatorului
• Prezentarea tuturor valorilor inconsistente utilizatorului, indicând sursa
informaţiilor şi lăsând la latitudinea utilizatorului soluţionarea problemei.
• Utilizarea celei mai recente valori, pe baza unei mărci de timp care indică
momentul actualizării informaţiei
• Utilizarea informaţiei din sistemul cel mai de încredere, pe baza evaluării
gradului de încredere al datelor din diferite aplicaţii.
• Utilizarea unei mărimi agregate pe baza valorilor inconsistente (medie
aritmetică, minim, maxim etc).
O alternativă ar fi includerea în logica de acces la datele unei aplicaţii de alte
aplicaţii, respectiv în logica de migrare a datelor dintr-o aplicaţie în alta, a
mecanismelor de tratare a conflictelor. De xemplu, pot fi utilizate tabele de
corespondenţă sau formule de conversie, precum şi mecanisme de implementare a
politicilor de soluţionare a ainconsistenţei datelor .

1.4. Infrastructura de integrare

Modelul conceptual al unei organizatii cuprinde : arhitectura sistemului de afaceri

(operational si strategic),arhitectura sistemului informational si arhitectura sistemului
informatic.
Lipsa unei arhitecturi de integrare a SI a facut ca adesea cerintele de integrare sa fie
rezolvate prin stabilirea unor interfete individuale între două sisteme. Cum numărul de
aplicaţii care trebuie integrate creşte în permanenţă, se ajunge inevitabil la o reţea de perechi
de conexiuni, foarte dificil de întreţinut şi dezvoltat.
Această soluţie este uşor de implementat, deoarece necesită o abstractizare redusă a
datelor şi proceselor. Dar pe termen lung, integrarea “punct la punct” nu asigură flexibilitatea
necesară adaptării la cerinţe noi care pot să apară . Soluţiile izolate şi punctuale, rezolvă o
situaţie de moment, chiar printr-o tehnologie inovatoare, dar pe termen lung conduce la
rigiditatea întreprinderii datorită complexităţii soluţiei care devine dificil de implementat sau
gestionat

9
 Pentru ca comunicarea şi colaborarea între aplicaţii să se poată dezvolta eficient este
necesară dezvoltarea unei infrastructuri de integrare a sistemelor la nivelul întreprinderii.
Această infrastructură va promova metode care să permită sistemelor partajarea d einformaţii
fară s[ mai fie nevoie ca fiecare sistem să fie conectat cu toate celelalte.
Alegerea unei soluţii care evită utilizarea integrării punct la punct şi asigură un
management centralizat al integrării ca conduce la reducerea complexităţii realizării şi
întreţinerii efortului de realizare şi întreţinerii a infrastructurii de integrare a sistemelor
informatice.
Aşadar, infrastructura de integrare a aplicaţiilor asigură un cadru centralizat, scalabil,
gestionabil pentru integrarea tuturor sistemelor din cadrul întreprinderii, independent de
caracteristicile tehnologice ale aplicaţiilor bazelor de date sau sistemelor de operare.
Infrastructura de integrare va permite întreprinderii să gestioneze sisteme informatice
complexe, să adapteze sau să îmbunatăţească într-un timp scurt aplicaţiile şi să reducă
costurile de întreţinere a infrastructurii tehnice la nivel de întreprindere [MATT99][DONN
99] .
Eficienţa soluţiei de integrare este furnizată de scalabilitatea sa şi de uşurinţa de
gestionare în cazul adăugării/modificării sau eliminării de sisteme în cadrul acestei
infrastructuri
Pentru a evita apariţia unor situaţii neprevăzute şi asumarea unor riscuri importante, se
recomandă o abordare incrementală în implementarea şi testarea infrastructurii de integrare la
nivelul întreprindere

În lipsa unei metodologii de elaborare a infrastructurii de integrare se va impune ca

cerinţă minimă respectarea următoarelor etape:

a. Definirea scopului integrarii

Identificarea acestui scop presupune definirea problemei de afaceri care trebuie
rezolvată. Scopul integrării sistemelor informatice trebuie să fie definit la nivelul
întreprinderii, nu al sistemelor individuale. La realizarea planului de integrare trebuie să
ţinem seama în primul rând de obiectivele de afaceri şi proritatea acestora. Planurile de
integrare trebuie să ţină cpnt de probleme pe termen lung, cium ar fi implicaţiile modificării
sistemelor existente asupra soluţiei de integrare.

10
 b. Definirea strategiei de integrare
Definirea strategiei de integrare a sistemelor informatice la nivelul întreprinderii
trebuie să ţină cont de nevoia de flexibilitate în momentul adăugării/modificării/eliminării
uneia dintre aplicaţiile aintegrate. De asemenea, aplicaţiile existente trebuie să fie cât mai
puţin afectate de procesul integrării, mai ales dacă este vorba despre sisteme operaţionale cu
cerinţe speciale de performanţe şi siguranţă.
O soluţie completă de integrare a sistemelor informatice la nivelul întreprinderii
trebuie să includă tehnologii atât pentru integrare la nivelul datelor, cât şi la nivelul proceselor
de afaceri. Despre diferitele tipuri de integrare şi tehnologii utilizate pentru realizarea acestora
se va vorbi în capitolul 2.
Datorită utilizării unei infrastructuri strategice de integrare a sistemelor informatice,
întreprinderea poate beneficia de o viziune completă asupra datelor, operaţionale sau suport
de decizie, din toate bazele de date, aplicaţiile şi sistemele, de la cele “moştenite” până la
platformele de integrare. O arhitectură de integrare oferă puterea de transformare, controlul
interfeţelor şi scalabilitatea necesară pentru a elimina haosul din reţeaua de interfeţe şi a oferi
o flexibilitate reală în implementarea proceselor de afaceri.

c. Definirea soluţiilor de integrare a sistemelor moştenite

Integrarea sistemelor moştenite, care utilizează o tehnologie învechită trebuie tratată
distinct, prin interfeţe formate din componente configurabile, capabile să asigure metodele
pentru acces la tranzacţiile şi datele de pe mainframe-uri. De obicei, mijloacele necesare
pentru aceste interfeţe sunt oferite de producătorii de soluţii de integrare. Există trei tipuri de
interfeţe:
• Interfaţă obiect numită wrapping pentru tranzacţiile şi datele de pe mainframe. Se
recomandă pentru integrarea aplicaţiilor operaţionale cu aplicaţii Web.
• Maparea metodelor de acces specifice mainframe-lui la o interfaţă externă cu ajutorul
metadatelor. Un exemplu îl constituie interfeţele care folosesc tehnologia XML.
• Interfeţe standard de acces la baze de date, de exemplu SQL sau ODBC. Se recomandă
pentru conectarea aplicaţiilor mainframe cu aplicaţiile cleint-server pe două niveluri.
Pentru o întreprindere de mari dimensiuni, se recomandă o strategie care să combine toate
cele trei abordări.
Problema centrală în cazul sistemelor moştenite provine din faptul că acestea au fost
proiectate pentru a procesa cereri în mod secvenţial sau la cerere. Ele nu au fost construite

11
pentru un mediu eterogen de execuţie distribuită, astfel încât va fi necesară găsirea unui mod
de simulare a notificării evenimentelor specifice sistemelor bazate pe schimburi de mesaje.

1.5. Evoluţia aplicaţiilor integrate de gestiune a firmelor

Schimbările tot mai rapide din mediul de afaceri şi creşterea în complexitate a

activităţilor din cadrul unei companii necesită o adaptare permanentă, într-un ritm alert, care,
adeseori, pune la încercare capacităţile de efort şi analiză ale factorului uman. Sistemele ERP
au fost create ca soluţie la aceste provocări, fiind capabile să proceseze un volum foarte mare
de date şi informaţii agregate în scopul optimizării şi eficientizării proceselor. Ideea centrală
în evoluţia sistemelor de aplicaţii pentru întreprindere este caracterul evolutiv. Punctul de
plecare în evoluţia actualelor aplicaţii pentru întreprindere îl constituie anii ’60 şi apoi, pe
parcursul a patru decenii, urmând îndeaproape dezvoltările din domeniul sistemelor hardware
şi software, a continuat evoluţia până la sistemele ERP.
Anii ’60 se caracterizează prin faptul că majoritatea întreprinderilor realizau aplicaţii
centralizate, prin forţe proprii, ceea ce presupune că proiectarea, dezvoltarea şi implementarea
lor era făcută in – house. Cele mai multe aplicaţii se axau pe controlul stocurilor şi
automatizarea gestiunii, dar se încerca şi crearea aplicaţiilor pentru calculul automat al
salariilor şi pentru contabilitate generală. Ca şi limbaje de programare folosite în acea
perioadă menţionăm COBOL, ALGOL şi FORTRAN.
În anii ’70, urmează conturarea sistemelor Material Requirements Planning (MRP).
În literatura de specialitate, respectiv cartea [FOHU04], aceste aplicaţii sunt considerate ca un
set de tehnici care utilizează inventarul, datele despre stocuri şi programul de producţie pentru
calculul necesarului de materiale, lansarea aprovizionării şi asigurarea acesteia pe parcursul
procesului de fabricaţie. Văzute prin prisma trecerii timpului şi a evoluţiei de la aplicaţiile
simple de control al stocurilor, aplicaţiile MRP au reprezentat metamorfoza sistemului de
control al stocurilor sub influenţa calculatorului şi a aplicaţiilor acestuia.
Odată cu maturizarea sistemelor MRP-uri, anii ’80 au marcat evoluţia spre MRP II
sau Manufacturing Resource Planning care este conceput în jurul ideii de optimizare a
proceselor de fabricaţie prin sincronizarea necesarului de materiale cu cerinţele producţiei.
Zonele de aplicaţie a acestor sisteme s-au extins mult peste departamentul producţiei şi au
ajuns să aibă aplicabilitate şi departamentele: financiar, resurse umane, distribuţie, vânzare,
gestiunea proiectelor.

12
 La acel moment, MRP II era soluţia pentru planificarea eficientă a tuturor resurselor
întreprinderii şi asigura planificarea operaţională a necesarului care susţine procesele de
producţie, planificarea financiară şi elaborarea de scenarii de tipul “ce ar fi dacă?”.
Funcţiunile integrate ale acestor sisteme vizau: planificarea producţiei, planul de vânzări,
programarea producţiei, planificarea necesarului de materiale, planificarea capacităţilor de
producţie, ca şi urmărirea execuţiei – aprovizionare, fabricaţie, vânzare. Deosebit de
importante sunt ieşirile oferite de aceste sisteme: rapoarte financiare, plan de vânzări, plan de
aprovizionare, proiecţii de stocuri, buget de expediţie şi transport.
Pe baza acestor câtorva caracteristici prezentate, putem afirma faptul că MRP II nu
este doar un instrument de planificare şi urmărire a producţiei, el fiind un sistem mult mai
complex care a evoluat către ceva şi mai cuprinzător şi anume, Enterprise Resource
Planning. Din cartea [FOHU04] aflăm faptul că la acel moment s-a propus un alt nume, care
a funcţionat pentru un timp: BRP (Business Resource Planning), denumire care subliniază
faptul că este mai mult decât un sistem care se adresează exclusiv producţiei. Potrivit
resurselor de pe internet, şi anume site-ului www.technologyevaluation.com , cei care au
introdus conceptul de ERP sunt cei de la Gartner Group.
Deci, sfârşitul anilor ’80 şi anii ’90 au fost marcaţi de apariţia sistemelor ERP, ele
fiind rezultatul extinderii funcţionalităţii suitelor MRPII. Având ca şi punct de plecare,
fundaţia tehnologică a MRP II, sistemele ERP integreaza toate procesele economice:
producţie, distribuţie, contabilitate, financiar, personal, stocuri, service şi întreţinere, logistică
şi gestiune proiecte, asigurând consistenţa informaţională, accesul şi vizibilitatea în întreaga
organizaţie.
Menţinând caracterul evolutiv, producătorii de soluţii ERP, au adăugat suitelor lor, noi
module şi funcţionalităţi, şi s-a produs astfel trecerea la o nouă etapă în evoluţia sistemelor
ERP şi anume “ERP extins”. Anii 2000 sunt caracterizaţi prin aplicaţii precum APS
(Advanced Planning and Scheduling), soluţii e-business pe zona relaţiilor cu clienţii – CRM
Customer Relationship Management) sau pe furnizori-aprovizionare – SCM (Supply Chain
Management). Tot în acestă perioadă au apărut şi soluţii cum sunt BPI (Business Process
Integration), EAI (Enterprise Application Integration), ENS (Enterprise Nervous System).
Pentru a ilustra grafic evoluţia sistemelor ERP de-a lungul celor 4 decenii, prezentăm,
în continuare, următoarea figură:

13
 Figura Evoluţia aplicaţiilor integrate de gestiune a firmelor
( prelucrare şi adaptare după cartea [FOHU04], pag. 16 )

1.6. ERP (Enterprise Resource Planning)

1.6.1. Ce este un sistem ERP?

Un ERP, „considerat expresia cea mai fidelă a iterdependenţei dintre economic şi

tehnologia informaţională, reprezintă o infrastructură software, multi-modulara ce oferă suport de
gestiune şi coordonare a diferitelor structuri şi procese din companie, în vederea realizării
obiectivelor de afaceri”.(Doina Fotache, Luminiţa Hurbean –„Soluţii informatice integrate pentru
gestiunea afacerilor-ERP”-Capitolul 1, pag 10). Scopul ERP - sistem de gestiune integrată a
proceselor de afaceri - este realizarea unei mai bune comunicări în companie, îmbunătăţirea
cooperării şi interacţiunii dintre diferite departamente precum cele de planificare a producţiei,
achiziţii, producţie, vânzări şi relaţii cu clienţii. Pe scurt, un sistem de gestiune a companiei de tip
ERP reprezintă planificarea celor 4 factori determinanţi pentru o afacere de succes: factorul uman,
financiar, tehnic şi de resurse (cei 4 M - Man, Money, Machines şi Materials), dupa sursa
http://www.cio.com/research/erp/.
Davenport T.H., specialist de renume în domeniile de management şi sisteme
informaţionale pentu afaceri propune ca definiţie pentru ERP: ”un pachet care promite integrarea
completă a tuturor informaţiilor din cadrul unei oraganizaţii [..]”. Preluare dupa Doina Fotache,

14
Luminiţa Hurbean –„Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP”-Capitolul 1,
pag. 18. Acest concept este ilustrat în figura 1.1.

Figura 1.1 . Schema conceptuală unui sistem ERP

(prelucrare si adaptare dupa Rashid, M., Hossain, L., Patrick, J.D. Enterprise Resource
Planning :global opportunities and challenges, Idea Group Publishing, 2002,pag 4)

ERP integrează toate procesele economice: producţie , distribuţie , contabilitate ,

finaciar, personal , stocuri, service şi mentenanţă , logistică, gestiune de proiecte,
oferind accesabilitate, vizibilitate şi consistenţa informaţională în întreaga organizaţie.
ERP înseamnă integrarea tuturor aplicaţiilor într-o soluţie globala, acoperind toate procesele
intercorelate ce concretizează activitatea oraganizaţiei, eliminând graniţele dintre
departamente şi delimitările funcţionale, ca şi pe cele ale organizaţiei cu mediul şi oferind
posibilităţi de lucru multiutilizator, multiscop şi multispatiu.

Prin definiţie, un sistem de tip ERP reprezintă o soluţie software complexă, bazată pe
arhitectura client-server ale cărei elemente sunt integrate într-o platformă comună, pentru
gestionarea resurselor companiei, prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea integrarii tuturor procelor
necesare în cadrul unei afaceri, centralizându-le, facilitând împărtăşirea datelor şi eliminând
redundanţa (Doina Fotache, Luminiţa Hurbean –„Soluţii informatice integrate pentru gestiunea
afacerilor-ERP”-Capitolul 1). Fiecare pachet ERP oferă funcţionalităţi diferite pentru industrii
diferite.
Provocarea principală constă în integrarea tuturor proceselor economice şi
optimizarea resurselor disponibile.
Sistemele ERP actuale realizează integrarea tuturor funcţiilor de conducere ale unei
companii, plecând de la :

15
• planificare ;
• asigurarea stocului de materii prime şi materiale ;
• definirea tehnologiilor ;
• coordonarea proceselor de producţie ;
• gestiunea financiar- contabilă, a resurselor umane, a stocurilor de produse finite ;
• dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor cu clienţii şi partenerii de afaceri.
Un astfel de sistem permite factorilor de decizie realizarea unor analize complete asupra
realizării planului de afaceri. Prin opţiunile de simulare a activităţilor şi prin caracterul flexibil şi
dinamic al aplicaţiilor se pot realiza :
• planuri de previziune ;
• evaluări şi predefiniri ale tendinţelor de evoluţie ale industriei din care face parte compania ;
• analize calitative ;
• integrarea cu noile tehnologii e-business ;
• comunicare on-line.
La implementare, sistemele ERP includ o serie de caracteristici de bază. Sunt instalate pe un
sistem de gestiune a bazelor de date. Platformele de baze de date folosite în general sunt: Oracle,
DB2, Înformix, MS SQL Server, SQL Base şi Sybase. Baza de date necesită o setare iniţială
conform proceselor organizaţiei şi trebuie sa asigure acces direct la informaţii în timp real (avantajul
bazelor de date unice) pentru toţi membrii organizaţiei. Odată terminată instalarea, utilizatorii
introduc datele, informaţiile fiind transferate prin intermediul proceselor la alte module. În final,
sistemele ERP includ instrumente de raportare periodice sau realizate ad-hoc.
Aplicaţiile ERP sunt realizate cu ajutorul instrumentelor CASE, care simplifică munca
programatorilor, preluând regulile şi generând automat codul sursă. Avantajele sunt:reducerea
timpului de dezvoltare şi obţinerea unui produs de calitate, prin minimizarea erorilor. În plus,
utilizarea instrumentelor CASE sprijină consistenţa aplicaţiilor şi standardizarea sub aspect
funcţional.
Sub o formă simplificată am putea defini ERP-ul prin prisma a doua proprietăţi
fundamentale:funcţionalitatea si integrarea.

16
 Cele două părţi se intercondiţionează reciproc.
Integrarea asigură conectivitatea între fluxurile de procese economice funcţionale. Ea poate
fi gândită ca o tehnică de comunicare.Câteva modalităţi obişnuite prin care comunicarea are loc prin
şi pentru integrare sunt:codul sursă, reţele locale şi extinse de calculatoare, Internet, e-mail,
workflow, instrumente de configurare automată, protocoale , baze de date. Putem spune ca
integrarea este realizată prin comunicare, iar comunicarea este realizată prin integrare.
Partea funcţională a unui sistem ERP asigură fluxurile de procese economice din cadrul
fiecărei funcţiuni. Astfel, în cadrul unei suite ERP se regăsesc de la câteva până la zeci de module
funcţionale (contabilitate generală, debitori, salarii, stocuri, aprovizionare, planificarea producţiei,
logistică, comenzi şi vânzare). Preluare după Doina Fotache, Luminiţa Hurbean –„Soluţii
informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP „-Capitolul 1,pagina 22.

1.6.2 Arhitectura unui sistem ERP

Sistemul aplicațiilor de întreprindere se implementează pe o arhitectura de tip

client-server care creează premisele unui mediu de prelucrare descentralizat. După cum este
prezentat şi în lucrarea [FOHU04], modelul de arhitectura implementat de către sistemele
ERP este cel cu trei straturi, ilustrat în figura următoare:

17
 Figura . Arhitectura cu trei straturi a unui sistem ERP

Caracterizarea funcţiunilor celor trei niveluri ale arhitecturii:

Nivelul prezentare - constă în interfața grafică utilizator sau programul de navigare
(browser) pentru accesarea funcțiilor sistemului.
Nivelul aplicație – cuprinde regulile afacerii, logica și funcțiunile sistemului,
programele care asigură transferul datelor de / la serverele de baze de date.
Nivelul bazei de date - asigură gestiunea datelor organizației, inclusiv a metadatelor;
cel mai adesea se regăsește aici un SGBD relațional dintre cele standardizate industrial, care
include și modulul SQL. Platformele de baze de date folosite în general sunt: Oracle, DB2,
Informix, MS SQL Server, SQL Base şi Sybase. Baza de date necesită o setare iniţială
conform proceselor organizaţiei şi trebuie să asigure acces direct la informaţii în timp real
(avantajul bazelor de date unice) pentru toţi membrii organizaţiei. Odată terminată instalarea,
utilizatorii introduc datele, informaţiile fiind transferate, prin intermediul proceselor, la alte
module.
Această structurare logică permite ca interfața sistemului ERP să ruleze pe calculatorul
utilizatorului, prelucrarea să se realizeze pe nivelul de mijloc al serverelor de aplicații, iar
sistemele de baze de date să funcționeze pe al treilea strat, al serverelor specializate.

1.6.3. Componentele principale ale unui sistem ERP

18
 • Nomenclatoare (fişiere de bază) de clienţi, furnizori, personal sub forma unor fişiere
care reunesc toate datele de descriere a acestora şi interfaţează cu oricare modul care se serveşte de
aceste date;
• Contabilitate generală numită şi componenta financiar-contabilă pentru că asigură
conducerea evidenţei contabile şi gestiunea financiară. Funcţionalitaţile vizează: automatizarea
înregistrării informaţiilor financiar-contabile preluate din documentele primare, cu preluarea
automată a datelor din alte aplicaţii ale sistemului ERP şi realizarea evidenţei contabile complete, la
nivel sintetic şi analitic. De cele mai multe ori componenta acopera doar cerinţele contabilitaţii
financiare, asigurând în primul rând obţinerea documentelor contabile de sinteză cerute de legislaţia
în vigoare şi poate fi completată printr-o componentă de analiză, tip tablou de bord, care oferă
informaţii privind performanţele firmei;
• Încasări-plăţi. Această componetă poate apărea sub forma a doua module: Debitori şi
Creditori, care gestionează şi înregistrează creanţele şi datoriile întreprinderii;
• Salarizare. Componeta legată adesea de cea de resurse umane, având ca obiect calculul
şi evidenţa salariilor. Sunt automatizate calculul taxelor, al contribuţiei la bugetul statului şi
asigurărilor sociale;
• Resurse umane. Componenta care sprijină crearea unei politici de personal, susţinând
activitaţile de recutare şi selecţie a personalului;
• Imobilizări. Gestionează mijloacele fixe, dar şi obiectele de inventar sau activele
necorporale. Gestiunea acoperă întreaga durată de utilizare a activului şi se poate afla în orice
moment care este starea acestuia ş operaţiile efectuate asupra lui ( intrare, modernizare, modificare,
reevaluare, scoatere din funcţiune, casare).Oferă multiple posibilitaţi de calcul şi întregistrare a
amoratizării (liniară, degresivă, accelarată). Deosebit de utile sunt rapoartele generate, impuse de
legislaţia în vigoare sau necesare conducerii;
• Planificare-producţie. Planificarea vizeaza executantul, termenul, articole de realizat,
costul programat şi detaliile tehnice ;
• Urmărire producţie (uneori livrat într-o singură componentă împreună cu Planificarea)-
întregistrează preluarea notelor de predare şi a rapoartelor de lucru, analizează şi compară comenzile
lansate, oferă rapoarte cumulare ori detaliate ale producţiei, pe faze sau pe produse/lucrări, ca şi
rapoarte de costuri;
• Gestiune date tehnice-stocheaza definiţiile şi caracteristicile tehnice ale produselor şi
tehnologiilor de fabricatie;

19
 • Planificare necesar de materiale-determină automat cantitaţile necesare, pe baza datelor
despre procesul de fabricaţie şi a planului de producţie aprobat;
• Planificare şi urmărire consumuri şi costuri întocmeşte bonurile de consum şi preia
datele despre consumuri de la magazii, centralizează aceste date pentru calculul costurilor,
generează rapoarte detaliate sau centralizate cu privire la consumurile planificate si realizate;
• Managementul proiectelor-are ca obiect proiectele de investiţii, activităţile interne sau
lucrările efectuate de terţi: planificarea (bugetarea), finanţarea şi urmărirea executării acestora;
• Stocuri-Gestiunea cantitativă şi calitativă a stocurilor şi generarea automată a
documentelor contabile;
• Gestiunea dopozitelor (inclusă adesea în modulul de Stocuri)-defineste din punct de
vedere organizatoric unitaţile de stocare: tipurile de inventar şi subinventar, depozite, magazii,
locaţii, modul de localizare al stocurilor;
• Aprovizionare(Furnizori)-Componenta depăseşte atribuţiile unei aplicaţii de gestiune,
fiind un instrument de optimizare a aprovizionării, care poate determina realizarea de economii.
Modulul Aprovizionare se leagă de componenta Stocuri.
• Vânzări-gestionează activitaţile specifice procesului de vânzare;
• Întreţinerea echipamentelor (mentenanţa)-rezolvă Gestiunea tehnică şi de utilizare a
echipamentelor, permite planificarea resurselor şi costul lucrărilor. Foarte important este istoricul
activitaţilor de întreţinere şi reparaţii;
• Transport(Logistica)-permite planificarea şi gestionarea activitaţilor logistice din
procesele de vânzare şi distribuţie;
• Service/Servicii-urmăreste garanţiile şi serviciile postvânzare;
• Analiza(Business Întelligence)-Modulul preia datele din baza de date, realizează diferite
analize şi furnizează informaţiile în forma dorită de utilizator. Cele mai puternice opţiuni sunt
analizele multi-dimensionale(OLAP), simularile, scenariile şi prognozele;
• Soluţii specifice fiecărei industrii
• Generatorul de rapoarte-utilizatorii obţin rapoartele dorite în cadrul fiecărui modul
funcţional folosind datele din baza de date a sistemului ERP.

20
1.6.4. Implementarea unui sistem ERP

Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificilă pentru orice organizaţie. Succesul
unui proiect ERP nu depinde de şansă. Alegerea celei mai potrivite soluţii, educarea
personalului şi planificarea resurselor sunt trei din cele condiţiile esenţiale pentru
implementarea reuşita şi utilizarea în condiţii de eficienţă maximă.
A.Decizia de implementare a unui soft ERP trebuie să fie fundamentată în funcţie de
criterii foarte precise de selecţie şi analiză comparativă a mai multor variante de aplicaţii cum
ar fi:
• obligativitatea respectării cadrului legal al fiecărei ţari, dar şi alinierea la legislaţia şi
normele europene;
• posibilitatea operarii în monedă natională, implementarea monedei unice europene,
dar şi lucrul facil cu alte valute;
• prelucrări în timp real;
• structura modulară a software-ului aplicativ care sa permită implementarea etapizată
şi extinderea ulterioara a ariei funcţionale acoperite;
• idependenţa de platforma hardware;
• caracteristicile funcţionale;
• asigurarea unui nivel înalt al securitaţii şi integritaţii datelor;
• minimizarea riscurilor, avantajele directe şi posibiliatatea justificării clare a
investiţiei.
Integrarea este principalul deziderat al unui proiect ERP. În teoria oraganizaţională
integrarea defineşte nivelul de colaborare între indivizi, ca şi între entităţi. Într-o organizaţie,
indivizii işi formează un mod particular de abordare, gândire şi rezolvare a sarcinilor de
lucru, corespunzător educaţiei şi experienţei fiecăruia. Abordările pot fi uneori conflictuale,
de aceea se asteaptă ca integrarea să asigure coordonarea şi colaborarea între indivizi
prin instrumente specifice.

B.După decizia de adoptare a unui sistem ERP, urmează cea de selecţie a celei mai
potrivite soluţii, ilustrată sub forma unei scheme logice în Figura 1.7. Alegerea celei mai
potrivite soluţii pentru o organizaţie constituie o decizie semi-structurată, întrucât numai o
parte a problemei poate fi tratată prin intermediul unei proceduri clar definite. Nu există o

21
procedură formală unanim acceptată pentru acest proces decizional. Pe langă dificultăţile
procesului de evaluare, o altă problema este analiza celor mai adecvate criterii de selecţie.
Criteriile de selecţie pot fi încadrate în câteva mari categorii:
• dimensiunea afacerii şi amploarea proiectelor viitoare ;
• infrastructura tehnologica si necesarul de inveştiţii impus de acest proiect.
• specificul activităţii desfăsurate este unul dintre cele mai importante criterii.
Presupune cercetarea cazurilor similare de pe piaţa. Prezenţa aplicaţiilor verticale (sau
dedicate ) care au fost scrise special pentru un domeniu de activitate nu va fi neglijată. Se
poate opta pentru verticale pentru ca oferă avantajul conţinutului mare de cunoştinţe
încorporate (experienţa companiilor care au ,,deminat terenul" şi au avut succes);
• gradul de dispersie geografică, astfel încat, dacă inveştitia se dovedeste a fi
deosebit de costisitoare, se poate opta pentru sistemul implementării în cascadă caz în care,
vorbim de o structurare IT/ERP pe două niveluri, care oferă avantajul unui mecanism
perfect de funcţionare pentru companiile ce dezvoltă relaţii la nivel transnaţional: un nivel
superior corespunzător filialelor mari şi locaţiei principale acoperit de aplicaţii puternice
ERP (ex. SAP R/3 Systems, Oracle Applications) şi nivelul doi acoperit de soluţii flexibile
care ofera garanţia competitivităţii la un cost scăzut de achiziţie şi întreţinere, destinate
filialelor mici (ex. Scala, Siveco);
• stuctura aplicaţiilor existente. La acest nivel avem în vedere un complex de
probleme dintre care amintim: redundanţa şi inconsistenţa datelor, dificultatea accesului la
bazele de date, fenomenele de izolare a datelor, complexitatea deosebită a actualizărilor,
problemele de securitate şi de integritate a datelor, imposibilitatea, inflexibilitatea în faţă
modificărilor curente şi modelarea corectă a afacerii.

22
 Figura 1.7. Modelarea deciziei de selecţie

Sursa : Hossain, L., Patrick,J.D., Rashid, M.A., Enterprise Resource Planning :Global
Opportunities & Challenges, Idea Group Publishing, 2002 , p.214

C.Activităţile de selectare şi implementare a unui sistem ERP se constituie într-un

mediu de (re)construire a valorilor organizaţiei.Următoarele principale activităţi se succed în
implementarea ERP, conform Doina Fotache, Luminiţa Hurbean –„Soluţii informatice
integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP”-Capitolul 2, pag 42.
• Educarea managerilor şi acţionarilor- cunoaşterea fenomenelor tehnologice, a
specificului şi avantajelor ERP creeaza o atitudine pozitiva faţă de un asemenea proiect.
• Formarea echipei proiectului- în cazul unui buget limitat se poate merge pe o soluţie
mixtă, care să combine cunoştinţele experţilor cu avantajul terenului propriu al specialiştilor
firmei. Figura 1.6 prezintă o posibilă configuraţie de echipă ERP.

23
 Figura 1.6. Configuraţia unei echipe ERP
(Prelucrare dupa Anderegg, T., Erp: A-Z Implementer’s guide for succes, Resource
Publishing ,2000 ,p 1001)
• Analiza cerintelor-este procesul care determină cerinţele informaţionale ale
oraganizaţiei, adresându-se tuturor caracteristicilor funcţionale majore.
• Planul de integrare al afacerii-este realizat în mai multe sesiuni de lucru, combinând
cerinţele informaţionale stabilite cu specificaţiile funcţionale (curente şi pe termen lung)
necesare strategiei afacerii. Echipa proiectului gândeste şi stabileşte ce poate software-ul să
rezolve şi cum anume(fară a intra în detalii de implementare).
• Stabilirea viziunii şi obiectivelor proiectului- Vizunea arată asteptările organizaţiei,
ţinând seama de interacţiunea sistemului ERP cu funcţiunile afacerii.

24
 • Pregătirea şi instruirea echipei proiectului-constituie extensia activităţilor
premergătoare de educare. În această fază poate fi întocmit un plan detaliat al proiectului.
• Studiul ofertei de soluţii ERP-presupune solicitarea de informaţii, direct sau prin
parcurgerea ofertelor.
• Fezabilitatea economică a proiectului este dată în principal de rata de recuperare a
investitiei (ROI-Return On Învestment) şi reprezintă analiza deciziei de inveştiţie a unor
sume importante într-un sistem nou.
• Cererea de oferta adresată furnizorilor de ERP reuneşte întrebări concrete care privesc
funcţionalitatea sistemului. Acurateţea şi descrierea detaliată a cerinţelor sunt esenţiale
pentru întocmirea cererii de ofertă;
• Evaluarea resurselor hardware-este un proces complex, deosebit de important. Cea
mai frecventă modalitate de lucru este completarea de chestionare primite de la furnizorii
ERP;
• Vizitele de lucru ale furnizorilor ERP consituie o oportunitate pentru ca aceştia să
înteleagă modul de desfăsurare a activităţii economice a firmei.
• Demonstraţiile soluţiilor software permit managerilor şi acţionarilor firmei să-şi
formeze
opinii mai clare, să pună întrebări şi să înteleagă modul de funcţionare a soluţiilor.
• Sesiunile de planificare anticipata-Stabilesc informaţii detaliate despre domeniul
acoperit, timpul şi resursele necesare pentru a implementa soluţia unui anume furnizor ERP.
Sunt alese modulele de implementare şi se discută timpul şi resursele necesare.
• Procesul de luare a deciziei-implică managerii şi actionarii firmei care evaluează
informaţiile adunate. Poate fi în unanimitate, dacă toată lumea voteaza aceeaşi soluţie sau
controversat, dacă sunt susţinute doua sau mai multe soluţii.
• Întocmirea şi semnarea contractului între firma beneficiară şi furnizorul ERP.
Semnarea contractului (pot fi individuale-pentru resurse hardware,software şi service sau un
singur contract ce reglementează situaţia tuturor resurselor) legiferează acordul formal între
cele două părti de implementare a noului sistem .
• Planificarea proiectului-punctul de pornire este planul întocmit în sesiunea de
planificare anticipată, acesta fiind acum reevaluat, extins şi completat. Rezultatul fazei se
constituie în intrare pentru faza urmatoare.
• Planificarea de detaliu-Planul descrie modulele funcţionale şi planul de instalare, cu
termene de realizare concrete. După detalierea tuturor componetelor, planul poate fi transpus

25
în format electronic, cu ajutorul unei aplicaţii de Gestiune a proiectelor. Cel mai adesea se
obţine o Diagrama Gantt ce ilustrează calendarul proiectului.
• Activităţile de instruire ERP-Orele de educaţie ERP au ca scop întelegerea
specificului unui sistem ERP de către membrii echipei din punct de vedere funcţional şi
modul concret în care interacţioneaza cu funcţiunile economice.
• Configurarea aplicaţiilor-este sarcina furnizorului ERP, care se informeaza asupra
modului de desfaşurare a activităţii. Administarea întrebărilor se poate face în trei moduri:
manuală, semiautomată şi automată. Pentru succesul implementării este esenţial ca echipa
proiectului şi utilizatorii să fie edificati asupra soluţiei ERP, iar furnizorii asupra specificului
firmei şi activităţilor economice.
• Stabilirea politicii de proiect-urmăreşte crearea unui cadru director pentru tratarea
conflictelor, într-un document sunt specificate toate procedurile formale(regulile).
• Discutarea rapoartelor-se concretizează în comparaţii între rapoartele curente şi cele
generate de noul sistem, din trei puncte de vedere: selecţia datelor, ordonarea şi afişarea lor.
În cazul reproiectării proceselor economice, modificările de fluxuri generează schimbări în
partea de raportare .Sunt discutate modificările şi este stabilit noul format.
• Maparea funcţională- Activităţile acestei faze au un caracter interactiv şi presupun
mai multe discuţii; este necesară vizualizarea modificărilor pe parcurs, ca şi a rezultatelor,
prin reprezentare grafică a fluxurilor.
• Prototipizare şi Testare- sunt preluate rezultatele fazei de mapare funcţională pentru a
stabili dacă pachetul de programe acoperă harta funcţională schiţată.
• Modificarea şi adaptarea cerintelor-Asigură extinderea caracteristicilor funcţionale
ERP. Modificările sunt operate după ce maparea funcţionala şi prototipizarea au demonstrat
că aplicaţia nu poate realiza funcţia respectivă.
• Conversia datelor-este una dintre cele mai “sensibile” faze ale proiectului, datorită
dificultaţii de a prelua datele din bazele de date curente în noul sistem. Se operează, de
regulă, cu două modalitaţi de conversie: introducerea manuala (deşi consumatoare de timp,
are avantajul asigurării integrităţii datelor prin testare, ceea ce nu se întâmplă la conversia
electronică) şi introducerea automată (conversia automată). Se pot folosi utilitare de
conversie a bazelor de date dacă este certă integritatea datelor din bază de date a firmei.
Asigurarea integrităţii este foarte imporatantă deoarece absenţa ei poate compromite
funcţionalitatea aplicaţiei, iar haosul din bazele de date poate dura luni de zile.

26
 • Planurile de urgenţa-se referă la situaţiile de criză(coruperea bazei de date in faza de
lansare a sistemului, pierderea suportului conducerii executive ori a sprijinului financiar,
apariţia de probleme tehnice insurmontabile în faza de prototipizare etc.).O importanţă
deosebită este acordată erorilor din partea finală a proiectului.
• Documentaţia proiectului este unul dintre cele mai importante mijloace de
comunicare. Documentarea fazelor tempereaza elanul membrilor echipei, care trebuie să
gândească şi să exprime în scris activităţile derulate.
• Instruirea utilizatorilor finali-În funcţie de zona funcţională acoperită, fiecare va
învaţa meniul pe care-l va utiliza. Sunt oferite utilizatorilor manuale de instruire.
• Auditarea-este activitatea desfăşurată în paralel cu proiectul. Scopul său este
asigurarea derulării proiectului conform planurilor, respectarea termenelor şi încadrarea în
buget. Există câteva momente cheie importante pentru auditare: preimplementare,
implementarea si postimplementare. Întreaga responsabiliate a auditului cade în sarcina
echipei proiectului, chiar dacă furnizorul ERP şi consultanţii externi oferă asistentă.
• Suportul postimplementare-include toate activităile care susţin exploatarea noului
sistem. Asistenţa este necesară datorită erorilor sau nesincronizărilor care apar în
funcţionalitatea aplicaţiilor(adesea generate de programele de conversie a datelor).
• Educarea continuă şi întreţinerea –sunt menite să protejeze investiţia în noul sistem.
Întreţinerea continuă este o concretizare a suportului postimplementare. Educarea are loc, în
primul rând în cadrul firmei, prin instruire încrucişată şi chiar rotaţia cadrelor.

D.„Motivaţia fiecărei organizaţii pentru alegerea ERP influeţează strategia de

implementare. Sunt trei mari categorii de motive”,conform sursei „Soluţii informatice
integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP”, Capitolul 2-pag 54, autori Doina Fotache,
Luminiţa Hurbean.

 tehnice-aplicaţii izolate, platforme învechite faţă de prezentul

tehnologic(vechile aplicaţii din ce în ce mai greu de întreţinut, mai ales datorită costurilor
mari, trebuiesc înlocuite cu o platforma IT comuna, care asigură integrarea sistemului).

 operaţionale-îmbunăţirea proceselor, vizibilitea informaţională, reducerea

costurilor operaţionale (adopate de către oraganizaţiile care sunt dispuse să opereze
modificări ale proceselor economice).

27
  strategice-îmbunătătirea relaţiilor cu clienţii, restructurarea afacerii,
standardizarea multilocaţie, nevoia de eficienţă şi integrare (această abordare poate asigura
organizaţiei obţinerea de avantaje competiţionale, care îi îmbunătaţesc poziţia pe piată).
Primele studii privind implementarea proiectelor ERP au delimitat doua tipuri
iniţiale de abordări: strategia ,,Big Bang" şi strategia pe faze, iar ulterior s-au conturat alte
strategii”, conform Doina Fotache, Luminiţa Hurbean –„Soluţii informatice integrate
pentru gestiunea afacerilor-ERP”-Capitolul 2-pag 55. Vom enumera în cele ce urmează
anumite strategii:
1.Proiectele de avengură aleg, de regulă, strategia cu riscuri minime. Presupune
parcurgerea tuturor paşilor şi activităţilor descrise pe parcursul unei perioade de timp extinse
(aproximativ 2 ani).
2.Strategia de buget urmăreste implementarea noului sistem cu un buget cât mai mic,
numărul activităţilor fiind redus datorită faptului ca sunt eliminate activităţile consumatoare
de resurse. Nu constituie o prioritate implementarea rapida, ci încadrarea într-un anumit buget.
3.Strategia „Big Bang” este o metodologie rapidă, uşoară şi presupune costuri
minime. Reuneşte doar elementele de bază, eliminând multe activităţi din dorinţa de a reduce
timpul de implementare şi costurile. Conversia datelor se face de obicei manual, pentru a nu
se pierde timpul cu elaborarea de programe de conversie electronică. Această strategie este
aleasă atunci când se au în vedere implementări rapide.
4.Strategia cu forte proprii presupune folosirea echipei proprii de specialişti (analişti
şi programatori) pentru a dezvolta un sistem ERP de „la zero”. Numărul de activităţi este
mic,dar se regăsesc activităţile specifice dezvoltării sistemelor ERP: cele de analiză, mapare
funcţională, prototipizare şi modificare a aplicaţiilor. Succesul depinde în mare masură de
priceperea şi cunoştinţele echipei de specialişti.
5.Strategia „la cheie” are aceeaşi structură şi secventă de activităţi ca şi strategia
riscurilor minime. Diferenţa apare la planificarea şi derularea propriu-zisă a activităţilor care
sunt realizate cu resurse externe. Apar probleme la punerea în funcţiune şi preluarea
sistemului de catre utilizatori.
6.Strategia de parteneriat –Se deosebeşte de alte strategii prin faptul că
responsabilităţile proiectului sunt partajate de beneficar şi de către partenerii săi. Proiectul
beneficiază astfel de cunoaşterea şi experienţa acumulate de firmele partenere de
implementare, iar pe de altă parte, organizaţia beneficiară este implicată activ în activităţile
proiectului

28
 E.„Una dintre preocuparile majore într-un proiect ERP se referă la modalitatea
concretă de înlocuire a sistemului existent cu noul sistem. Este o chestiune îndelung
dezbătută de practicienii ERP. Practica implementărilor a consacrat mai multe posibilităti de
realizare a tranziţiei de la vechi la nou: integrală, pe faze, paralelă sau hibridă.
În alegerea strategiei de tranziţie trebuie să se porneasca de la o idee
fundamentală, accea că implementarea ERP este sprijinita pe 3 factori: procesele,
tehnologia şi oamenii, toţi la fel de importanţi pentru succesul proiectului”, conform sursei
„Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP”, Capitolul 2-pag 60, autori
Doina Fotache, Luminiţa Hurbean.
a. Strategia integrală, presupune înlocuirea completă a vechiului sistem cu
sistemul nou la un moment dat. Funcţiunile îndeplinite de aplicaţiile vechi trec simultan şi
complet în sarcina noilor aplicaţii. Este o strategie mai putin utilizată şi nu este recomandată
de furnizorii şi implementatorii ERP. Strategia integrală implică multe resurse, care
trebuiesc atent planificate pentru succesul operatiunilor. Costurile punerii în lucru sunt
diminuate prin abseţa programelor de tranziţie care asigură intefaţa între vechile
aplicaţii şi cele noi. Abordarea este aplicabilă implementărilor rapide, atunci când există o
data-limită, la care sistemul trebuie să functioneze. De asemenea, are succes în cazul
proiectelor mici, unde se poate mentine cu uşurinţă controlul asupra activitaţilor.
b. Strategia pe faze (numită şi modulară sau secventială) implementează modulele
rând pe rând. Acest mod de tranziţie presupune utilizarea unor programe de interfată, care
acoperă ,,golul" dintre vechile aplicaţii şi cele noi, pâna când acestea devin complet
funcţionale. De asemenea, sunt utilizate programe de conversie a datelor.
Procesul începe cu punerea în funcţiune a unui modul (exp: Finaciar-Contabil),
celelalte funcţiuni fiind acoperite de aplicaţiile vechi. Urmează apoi secvential celelalte
module, în ordinea considerată oportună de beneficiar.
Multe organizaţii consideră această abordare mai confortabilă şi lipsită de riscuri
decât altele, resursele solicitate fiind rezonabile. Sunt necesare resurse tehnice, în speţă
programe de tranziţie, de conversie şi preluare a datelor. Un dezavantaj important este
durata lungă a acestei perioade de tranziţie.
c. Strategia paralela menţine în funcţiune ambele sisteme într-un interval de timp
.Perioada variază în intervalul: o zi - câteva luni. Avantajul major al acestei abordări este
posibilitatea recuperării în situaţia eşecului noului sistem. Întrucât ambele sisteme lucrează în
paralel, activitatea organizaţiei nu va fi perturbată în cazul în care apar disfuncţionalităti în noul

29
sistem ERP. Strategia în paralel este caracterizata de riscuri minime, realizându-se în plus
validarea sistemului implementat, prin compararea rezultatelor prelucrărilor în cele 2
sisteme.Volumul mare de rersurse angrenate(aceleaşi date prelucrate şi preluate de 2 ori)
reprezintă un dezavantaj major. De asemenea pot aparea erori datorate confuziei utilizatorilor,
care nu interactionează corect cu noile aplicaţii. Strategia paralelă este adecvată situatiilor în
care este esentială stabilitatea noului sistem ERP, pentru firmele în care disfuncţionalităţile
acestuia ar fi fatale desfăşurării activităţii.

1.6.5. Avantajele utilizarii ERP

A. Analiza din punct de vedere al functionalităţilor oferite

După cum precizează autorul Daniel E.O'Leary în lucrarea “Enterprise Resource

Planning Systems“, principalele avantaje ale folosirii unui ERP în cadrul unei companii sunt :
• Informaţia este introdusă în sistem o singură dată intr-o bază de date foarte
complexă
• Obligă la folosirea "celor mai bune practici" din industrie
• Permite personalizări
• Funcţionează pe o structură fiabilă de fişiere
• Furnizează funcţionalităţi pentru interacţiunea cu alte module
• Furnizează instrumente pentru interogări şi rapoarte ad-hoc
Sistemele ERP furnizează informaţii pentru conducere şi analize pentru organizaţii, iar cele
5 beneficii majore ale sistemelor ERP sunt:
• informaţii on-line/în timp real pentru toate ariile funcţionale ale unei organizaţii ;
• standardizarea datelor şi acurateţe la nivel de întreprindere ;
• aplicaţiile includ cele mai bune practici din industria respectivă ;
• eficienţa pe care o înregistrează compania ;
• analizele şi rapoartele ce pot fi folosite la planificări pe termen lung.
Conform sursei http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html#erp_abc sunt cinci
motive majore pentru care companiile doresc să preia ERP-ul:
1.Integrarea informaţiilor financiare –În timp ce CEO-ul încearcă să înteleagă
performanţa globală a companiei, poate găsi diferite versiuni ale realitaţii. Departamentul Financiar
are un set de valori reprezentând venitul, departamentul Vânzări un cu totul altul şi alte diferite

30
departamente pot avea fiecare o versiune diferită despre propria contribuţie la venitul total al
companiei. ERP-ul creeaza o singură versiune a realităţii pe care nimeni nu o poate contesta pentru
că fiecare foloseşte acelasi sistem.
2.Integrarea informaţiilor corespunzatoare comenzii clientului-Sistemul EPR poate
deveni locul unde comanda clientului este înregistrată, trimisă de CSR(Customer Service
Representative) la departamentul financiar şi comercial, generând emiterea unei facturi
corespunzătoare care va ajunge în final la CSR. Având această informaţie într-un singur sistem, în
loc să o cauţi în diferite alte sisteme care nu pot comunica unul cu altul, companiile pot ţine
evidenţa şi stadiul unei comezi mult mai uşor, putând coordona producţia, inventarul şi
direcţionarea informaţiei către mai multe departamente în acelaşi timp.
3.Standardizarea şi eficientizarea procesului de producţie. Companiile de producţie
găsesc de multe ori că diferite departamente ale companiei ajung la rezultate asemănătoare folosind
diferite sisteme computerizate şi metode. Sistemele ERP implică un sistem care conţine metode
standardizate pentru automatizarea unora dintre paşii efectuaţi în procesul de producţie.
Standardizarea acestor procese şi folosirea unui singur sistem integrat poate reduce timp ineficient,
mări producţivitatea şi reducerea erorii umane.
4.Reducerea inventarului. ERP-ul ajută ca desfaşurarea unui proces de producţie să se facă
mult mai uşor. Acest lucru poate duce la diminuarea inventarului corespunzător personalului folosit
în procesul de producţie (inventar al muncii în proces), şi poate ajuta utilizatorii sistemului să
planifice mai bine îndeplinirea comenzilor, reducând inventarul bunurilor care au trecut prin întreg
stadiul producţiei, aflându-se în cadrul stocurilor existente. Pentru a îmbunătaţi cu adevarat
flexibilitatea reţelei de aprovizionare şi distribuire, este nevoie de un software “reţea”, iar ERP-ul
ajută la cest lucru.
5.Standardizarea informaţiilor din departamentul de HR—Mai ales în afacerile cu
diferite departamente, HR poate sa nu aibă o metoda simplă pentru găsirea angajaţilor şi pentru a
comunica cu ei despre servicii şi beneficii. Sistemul ERP poate îmbunătaţi acest lucru.

Figura 1.2 : Fluidizarea schimbului de date între departamentele

unei întreprinderi prin intermediul unui ERP

31
 Producţia este cel mai important proces în lanţul valorii într-o întreprindere
producătoare, iar calitatea şi competitivitatea pe piaţă a produselor rezultate din procesul de
producţie este esenţială. Pentru îndeplinirea acestor deziderate este esenţială eficienţa
sistemului informatic de gestiune a activităţii. Numai implementarea unei soluţii informatice
perfect modelate pe specificul activităţilor unei întreprinderi producătoare poate asigura
premisele competitivităţii acesteia.
Avantajul cel mai important al unui sistem informatic integrat (ERP) consta în
gestionarea în mod unic a tuturor categoriilor de date şi a informatiilor specifice
beneficiarului.

B. Analiza din punct de vedere al costurilor si riscurilor implicate

Foarte mulţi beneficiari se plâng de depaşirea bugetelor iniţiale aprobate pentru

achiziţionarea soluţiei ERP. Dacă implementarea are loc fără întârzieri care să presupună
alocarea de noi resurse umane şi materiale, atunci, de cele mai multe ori, putem vorbi despre
costuri ascunse(“hidden fees”) .
Sorin Dimofte (SIVECO Romania) este de părere că apariţia acestor "hidden fees"
este cauzată de lipsa concordanţei dintre poziţia de la negociere şi cea din timpul
implementării. Cu alte cuvinte, la negociere, cerinţele clientului sunt minime cu scopul

32
scăderii preţului de achiziţie, însă în timpul implementării solicitările sunt maxime, în
discordanţa cu negocierea iniţiala. Ca atare, vom vorbi şi despre costuri de analiză a afacerii
respective, despre costurile de personalizare a aplicaţiei, despre licenţa modulelor, despre
cerinţele tehnice ale aplicaţiei (licenţe de utilizatori, investiţii în hardware) şi despre
intreţinerea acesteia (armonizarea cu legislaţia locala, suport tehnic, update-uri) . Toate aceste
costuri alcătuiesc TCO(Total Cost of Ownership), care nu ar trebui să fie ascuns de către
furnizorii de ERP ci, din contra, ar trebui expus încă de la primele discutii .
În al doilea rând, este vorba de costul licenţelor, respectiv al serviciilor de configurare
impuse de software-ul adiţional (reţea, bază de date etc.) pe care furnizorul de ERP nu le
declară «din prima» pentru că el consideră că nu fac parte din costul ERP. Nu sunt declarate
nici necesităţile de upgrade al hardware-ului necesar pentru a rula soluţia, faţă de care
furnizorul consideră că echipamentele nu sunt problema lui.
În al treilea rând, pe parcursul implementării, odată cu înţelegerea mai adâncă a
aplicaţiei beneficiarului, i se revelează alte rezolvări sau necesităţi care atrag costuri
suplimentare.
Astfel, soluţiile ERP costă între 400.000 $ şi 300 milioane $ (conform unui studiu
Meta Group), în funcţie de:

• mărimea firmei

• specificul de activitate

• gradul de dispersare geografică

• infrastructura tehnologică ⇒ ERP este scump pentru orice tip de afacere

Investiţiile sunt de multe ori adevarate “bombe cu ceas” pentru bugetele companiilor.
Totuşi, firmele care au implementat pachete Enterprise Resource Planning (ERP) trebuie să
recunoască faptul că unele cheltuieli sunt supraevaluate, în timp ce altele sunt subestimate.
Principalii "devoratori" de buget în implementarea pachetelor ERP sunt :
•Training-ul
Training-ul este o componenta neglijată în procesul de implementare, atât ca etapă,
cât şi la nivel bugetar. Astfel, costurile sunt subestimate cel mai adesea pentru că se pierde din
vedere faptul că majoritatea angajaţilor au de învaţat un nou set de procese şi nu doar o noua
interfaţa software.
•Integrarea şi testarea
Testarea compatibilităţii pachetelor ERP cu alte programe software este o alta

33
cheltuiala de care nu se prea ţine seama în procesul de implementare. O companie standard de
productie poate avea aplicaţii add-on pentru partea de logistică, taxe, planificarea producţiei şi
codurile de bare. Dacă la toată această listă se adaugă şi customizarea funcţiilor de bază din
pachetul ERP, costurile de integrare, testare şi mentenanţă a sistemului vor arunca în aer
bugetul. În ceea ce priveste training-ul, testarea integrării ERP trebuie făcută din perspectiva
procesului.
• Conversia datelor
Transferul datelor, de tipul informaţiilor referitoare la clienţi şi furnizori, sau la
designul produsului, de pe vechile sisteme pe cele ERP, este o operatiune costisitoare. Deşi
puţini CIO sunt dispuşi să admită, multe din datele existente în sistemele primite moştenire nu
sunt foarte importante. Companiile neagă de multe ori redundanţa datelor pe care le deţin, cel
puţin până în momentul în care trebuie să le facă transferul în noile setări client/server
necesare pachetelor ERP. Şi din nou companiile subestimează costurile, de această dată pe
cele necesare transferului.
• Analiza datelor
De multe ori datele din sistemele ERP trebuie combinate cu datele din sistemele externe
pentru a putea permite realizarea de analize. Utilizatorii care efectuează analize în mod curent
ar
trebui să aibă în vedere în bugetul alocat implementarii ERP-ului şi depozitul de date, dar şi
efortul necesar pentru a-l pune pe picioare. Utilizatorii sunt puşi în dificultate în acest
moment: reactualizarea zilnică a tuturor datelor ERP dintr-un imens depozit de date, dintr-o
corporaţie este dificilă, iar sistemele ERP nu ajută prea mult la identificarea acelor date care s-
au modificat de la zi la zi, facând updatari selective. O soluţie costisitoare este "custom
programming".
• Consultanţi "ad infinitum"
Pentru a evita notele de plată kilometrice către consultanţi, companiile trebuie să
identifice clar obiectivele către care partenerii de consultanţă trebuie să îi orienteze pe
angajaţi. Activitatea consultanţilor trebuie să poată fi evaluată, iar pentru aceasta este necesar
să le fie stabilit un "plafon" în activitatea lor: de exemplu, un număr de angajaţi să poată trece
cu brio un test de project management.
•Specialiştii
Cei mai multi analişti susţin că succesul unui sistem ERP depinde de echipa care
lucrează la implementarea lui. Software-ul este prea complex şi schimbările din zona de

34
business prea dramatice pentru a lasa un astfel de proiect pe mâna unor amatori. Vestea
proastă este că, la finalul proiectului, companiile trebuie să fie pregătite să inlocuiască mulţi
dintre specialişti.
• Echipele de implementare - "o poveste fără de sfarşit"
Multe companii tind să trateze implementările de ERP ca pe orice alt proiect software.
Odată ce programul software a fost instalat, gândesc ei, echipa va fi dizolvată şi fiecare îşi va
relua postul iniţial cu tot cu atribuţiile ce ii revin. După o implementare de sistem ERP însă,
membrul echipei nu se poate reîntoarce la vechile atribuţiuni pentru că este mult prea valoros
pentru companie - ajunge să ştie mai multe lucruri despre procesul de vânzări şi de producţie
chiar decât agentul de vânzări, respectiv agentul de productie însuşi. Companiile nu işi prea
pot permite să trimită pe vechile posturi participanţii la proiect, întrucât exista multe lucruri de
făcut după instalarea ERP-ului. Doar crearea de rapoarte pentru a extrage informaţii din noul
sistem ERP ţine echipa ocupată cel puţin un an de zile. Din păcate, puţine companii au în
vedere etapa post-instalarii şi chiar şi mai puţine o prevăd în planificarea bugetară prealabilă
implementarii.
• În aşteptarea beneficiilor
În managementul de proiecte software tradiţionale, companiile se aşteaptă să vadă
rezultatele imediat ce instalarea aplicaţiei s-a încheiat, lucru imposibil în cazul ERP.
Majoritatea sistemelor ERP işi relevă eficienţa dupa o perioadă mai îndelungată de la
implementare, iar echipa de proiect la rândul sau nu primeşte recompensa decât după
amortizarea investiţiei.
• Depresia Post-ERP
Conform unui studiu efectuat de o firma de consultanţă, una din patru companii
intervievate a suferit o scădere a performanţei după implementarea sistemului ERP. Motivul
este acela că totul funcţionează şi arată altfel decât până atunci, iar când angajaţii nu ştiu exact
cu ce lucrează se panichează, acest lucru afectând întregul business.

C. Factorii de risc

În privinţa riscurilor, se întâmpla adesea ca bugetele alocate şi/sau termenele

prevăzute să fie cu mult depăsite –unii analişti apreciază că aproximativ jumătate din
proiectele ERP nu reuşesc să atingă obiectivele propuse. Cazuri celebre precum Boeing,
Panasonic sau Siemens ilustrează eşecul proiectelor, în sensul ratării obiectivelor propuse ori
depaşirii nepermise a bugetelor.

35
 Dezavantaj Mod de combatere/diminuare

Proiecte consumatoare de Implicarea activa a managementului, obţinerea

timp consensului şi acceptului general;
Costuri mari Dificil şi nerecomandat ;
Dependenţa de furnizor Analiză atentă a celor două alternative:furnizor
unic, sau mai mulţi furnizori, prima însemnând
implicarea furnizorului pe termen lung,
a doua oferind şansa alegerii soluţiilor “best of
breed”;
Complexitate Selectarea doar a modulelor care sunt absolut
necesare;
Necesitatea extinderii şi Poate fi eliminată, dar va reduce potenţialul
dezvoltării ulterioare a sistemului, care va deveni la un moment dat
sistemului ineficient.
În majoritatea cazurilor publicate eşecul implementării unui pachet de aplicaţii
integrate s-a datorat problemelor organizaţionale. Într-un top al motivelor se regăsesc:
• tratarea ERP ca pe un sistem software;
• lipsa implicării managerilor executivi (top-manageri);
• concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului şi pe “invătarea ”acestuia;
• aşteptări nerealiste în privinţa duratei de implementare;
• utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor şi obţinerea
informaţiilor;
• neimplicare şi neacceptare din partea utilizatorilor;
• implementări realizate de consultanţi şi specialişti externi;
• lipsa pregătirii psihologice corespunzătoare a utilizatorilor;
• comunicare defectoasă între membrii echipelor de proiect;
• proiectul nu a fost pregătit corespunzător ori resursele necesare dezvoltării
sale au fost insuficiente.
Având în vedere costurile destul de mari pe care le implică achiziţionarea unui ERP,
era firesc să întrebam ce riscuri presupune investiţia într-o asemenea soluţie. Extrem de
interesant este punctul de vedere al furnizorilor, aproape toţi considerând că riscurile vin din
partea clientului şi nu din partea companiilor care se ocupă de implementare.

36
 SAP este de parere, de exemplu, ca principalul risc ţine de necunoaşterea domeniului
şi de neglijarea anumitor criterii de alegere a soluţiei ERP . Mulţi manageri urmăresc,
exclusiv, preţul de achiziţie fără să ţină seama de alţi factori. De aceea există riscul de a
alege o soluţie nepotrivită necesitaţilor companiei, o soluţie care nu poate susţine, pe termen
lung, creşterea afacerii, o soluţie
insuficient testată care poate genera probleme de stabilitate, functionalitate sau extindere.
Primul pas pentru o implementare de succes este alegerea unei soluţii performante,
apropiata de specificul de activitate al clientului astfel încat nivelul de configurare să fie
minim, o soluţie care să fie confirmată de referinţe pe piaţa românească . Printr-o
comunicare adecvată între cele doua echipe de proiect, problemele legate de implementare
pot fi evitate.
Pe lângă situaţiile în care managementul companiei-client nu susţine proiectul sau
şefii de compartimente nu se implică suficient în implementarea şi utilizarea soluţiei sau
personalul nu cunoaşte şi nu înţelege necesitatea şi beneficiile trecerii de la aplicaţiile
individuale la soluţiile integrate, au fost identificate şi o serie de puncte critice care apar pe
parcursul implementării unei soluţii ERP :
- în primul rând nu se acordă suficientă atenţie procesului de analiză a nevoilor,
adevăratele necesităţi apărând mult mai târziu, pe parcursul implementării.
- în al doilea rând, se aşteaptă ca verificarea rezultatelor să se facă de către
implementator, ceea ce este complet greşit; fiecare utilizator final trebuie să
verifice rezultatele activităţii de care răspunde.
- nu în ultimul rând, tergiversarea renunţării la aplicaţiile vechi: deşi nu este indicat
să se lucreze în paralel mai mult de două luni de zile, clienţii continuă această
practică până la jumatate de an.
Deosebit de important este faptul că eşuarea unei implementări nu înseamnă numai
pierderea investiţiei materiale în soluţia ERP. Efectele negative se resimt în deteriorarea
relaţiei cu clienţii, cu angajaţii sau în pierderea cotei de piaţa şi de imagine. De aceea se
recomandă alegerea unui partener cu experienţă, capabil să prevadă şi să combată aceste
riscuri.
Reticenţa clientului la sugestiile furnizorului de ERP constituie un risc deloc de
neglijat. Se presupune ca o companie serioasă deţine un backgroud solid pentru a putea
propune practici eficiente de afaceri şi modalităţi de îmbunătăţire a mediului de lucru . Însă, în
condiţiile în care clientul nu este deschis la propunerile furnizorului, există riscul ca practicile
greoaie utilizate până în acel moment să se perpetueze în noul sistem, scăzându-i valoarea.

37
 Dacă echipa care realizează implementarea nu înţelege sau nu are capacitatea de a
raspunde necesitaţilor clientului, soarta ERP-ului achiziţionat poate fi un eşec.

1.7. CRM (Customer Relationship Management)

1.7.1. Conceptul CRM

Aplicaţia CRM (Customer Relationship Management ) este o soluţie dedicată

managementului relaţiei cu clienţii şi oferă: suport direct pentru elaborarea strategiilor de
business şi posibilitatea conectării funcţiilor de front-office şi back-office într-o soluţie de
business completă, orientată către nevoile clientului. Deasemenea, capacitatea de a colecta şi
analiza informaţii, pentru a putea anticipa nevoile clienţilor şi a construi o relaţie profitabilă şi
pe termen lung este o altă caracteristică importantă a acestui tip de solutie software, aşa cum
reiese din lucrarea
Trecerea din ce în ce mai accentuată a afacerilor "tradiţionale" către mediile
electronice a adus cu sine mutaţii importante în domeniul crucial al administrării relaţiilor
dintre companii şi clienţii acestora.
Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM) este unul dintre conceptele "la modă" în
noua economie digitală, însă nu este nici pe departe o inovaţie a ultimilor ani. Istoric vorbind,
încă de la apariţia primului client s-a pus cumva problema relaţiei dintre acesta şi cei care îi
furnizau un anumit produs sau serviciu. Această relaţie a fost administrată de-a lungul
timpului în moduri dintre cele mai diferite, însă prin metode "tradiţionale", care implicau un
contact direct între reprezentanţii de vânzări ai unei companii şi clienţi. Dacă până nu de mult
o scrisoare, un catalog expediat prin poştă, un telefon sau un restaurant elegant erau
"instrumente" mai mult decât suficiente pentru menţinerea unei relaţii strânse cu clientul şi
pentru fidelizarea acestuia, odată cu apariţia internetului lucrurile s-au schimbat radical. Ce a
adus nou revoluţia digitală a fost lărgirea fără precedent a bazei de clienţi a unei companii,
deci şi creşterea aproape exponenţială a problemelor pe care le implică relaţia cu aceştia.
CRM a devenit o prioritate pentru companiile care au căutat să aibă un avantaj în
economia furtunoasă de astăzi. Mai rău acum, chiar dacă se investesc sute şi mii, dacă nu
milioane de dolari în CRM, majoritatea companiilor nu sunt mai aproape decât erau înainte ca
sistemul să se impună.
Customer Relationship Management poate fi definit în următoarele moduri:

38
• strategie pentru selecţia şi menţinerea clienţilor, pentru ca valoarea lor pentru firmă să fie
optimă; aceasta implică o filosofie a afacerii care pune clientul în centrul atenţiei, prin
toate procesele; succesul este posibil, dacă şi numai dacă echipa conducătoare, strategia şi
cultura organizaţională adecvate acţionează simultan;
• un proces de aplicare a unei strategii de afaceri care plasează clientul în centrul atenţiei,
ceea ce, într-o "reacţie în lanţ" determină redefinirea tuturor activităţilor funcţionale -
aceasta implică noi procese de muncă, posibile doar folosind tehnologia informaţiei;
• "superclasă" de modele de afaceri, metodologii pentru procese, tehnologii pentru
interactivitate, cu realizarea unei rate mari de reţinere a clienţilor care fac parte din
grupurile identificabile de clienţi cu mare valoare pentru firmă şi cu potenţial de creştere;
• extensie a conceptului de vânzare la un proces continuu, considerat în egală măsură artă şi
stiinţă, de culegere şi utilizare a informaţiilor despre clienţi, pentru a le “educa” loialitatea
- ceea ce este imposibil de realizat fără utilizarea tehnologiei adecvate;
• un concept despre dezvoltarea şi punerea în aplicare a unor strategii de afaceri şi
tehnologii aferente de suport, pentru a elimina diferenţa dintre nivelul actual şi nivelul
posibil în achiziţia, dezvoltarea şi menţinerea relaţiei cu clientul - aceasta îmbunătăţeşte
eficienţa activelor;
• un proces pentru adâncirea în timp a cunoaşterii (şi nu neapărat a stocării datelor) despre
un client, cunoştinţele dobândite ducând la individualizarea afacerii şi a strategiilor, pentru
a răspunde personalizat necesităţilor fiecărui client;
• abordare specifică managementului care plasează clientul în centrul proceselor şi al
practicilor firmei, scopul acestui demers fiind creşterea ratei profitului şi a productivităţii;
• managementul tuturor interacţiunilor cu clienţii, cu scopul extinderii bazei de clienţi, prin
aducerea de clienţi noi şi satisfacerea nevoilor celor existenţi;
• un termen specific domeniului informaţiilor, referitor la potenţialul unor metodologii, al
unor pachete de software şi al celui oferit de INTERNET, de a ajuta o firmă să deruleze
relaţiile cu clienţii în mod organizat;
• abordare "de ansamblu", care integrează procesele de primire de comenzi, de vânzare şi de
service, care unifică şi coordonează toate canalele prin care clientul interacţionează cu
firma; acel "ceva" care are cel mai mult de a face cu satisfacţia clientului şi, de fapt, nu are
nimic în comun cu tehnologia şi pentru care tehnologia este doar un mijloc şi nu un scop
în sine;

39
• un proces de orientare a întregii firme către exteriorul său, asupra clienţilor, care implică
înţelegerea nevoilor clienţilor şi conducerea proceselor în interiorul firmei, pentru a
dezvolta şi menţine elaţiile cu clienţii .

1.7.2. Strategii de păstrare a datelor

Informaţia despre clienţi este esenţa CRM-ului. Deşi dezvoltarea şi mentenanţa sunt
importante, datele clare şi bine structurate despre clienţi sunt vitale. Din nefericire, multe
afaceri nu acordă suficientă atenţie importanţei datelor consistente şi de calitate. De fapt un
studiu făcut de PriceWaterhouseCopers a evidenţiat cât de răspândite sunt problemele legate
de calitatea datelor în companiile din întreaga lume. Bazat pe un sondaj în 600 de companii de
nivel mediu din SUA, Europa şi Australia, s-au tras următoarele cocluzii:
• 70% din companii au admis că datele insuficiente au un efect financiar negativ
asupra afacerii. 50% adăugau extra-costuri pentru a reconcilia datele.
• 30% au fost forţate să-şi amâne investiţiile în noi sisteme datorită problemelor
legate de date
• un respondent a declarat că problemele legate de date au cauzat o pierdere de 8
milioane de dolari numai într-un an fiscal

Mulţi conducători de companii au considerat subiectul managementului datelor ca

fiind plictisitor, până au realizat cât de mare este miza. Când un proiect critic nu poate prinde
viaţă din cauza problemelor legate de claritatea datelor sau când au realizat cât de mult îi va
costa să facă ordine în datele intituţionalizate, efectul negativ al neglijării managementului
datelor a devenit clar, iar persoanele responsabile s-au sesizat.
Mai mult decât bani, existenţa datelor de o slabă calitate înseamnă analize şi indicatori
de performanţă slabi, care face ca managementul să ia deciziile corespunzătoare pentru a se
ieşi din acest impas. Când se ajunge la informaţiile despre clienţi, datele de slabă calitate pot
conduce la probleme ce nu sunt mai puţin critice. Fiecare are povestea lui despre datele
greşite privitoare la clienţi. Dar calitatea datelor despre clienţi nu este o glumă, ele sunt
absolut necesare intreprinderii pentru a dezvolta şi întreţine sisteme de CRM operaţional şi
analitic. Deci date consistente şi de calitate sunt componente critice ale sistemului CRM.

Clienţii cer acces uşor şi comod prin canalele pe care le aleg. Creând multiple puncte
de contact prin care să fie servit clientul este o condiţie esenţială. Din nefericire creând

40
multiple puncte de contact creşte şi riscul de a apărea interacţiuni inconsistente. În companiile
în care nu se poate să se reconcilieze informaţiile despre acelaşi client la diferitele puncte de
contact, se creează insatisfacţie.
Crearea unei singure baze de date universale nu este, din nefericire, fezabilă pentru
majoritatea companiilor mari, datorită diversităţii aplicaţiilor de portofoliu şi a bazelor de date
asociate. Totuşi, o vedere integrată, multicanal despre clienţi este realizabilă şi este una din
principalele avantaje oferite de aplicaţiile CRM. Pentru a realiza acest lucru, aceste aplicaţii
trebuie să fie integrate pragmatic, utilizând componente intermediare cu aplicaţii
intermediare, fiecare ocupându-se de o porţiune din colecţia de date.
Un obiectiv bine organizat reduce efortul de dezvoltare necesar pentru a documenta şi
a coda interfeţele între sisteme, reducând redundanţa în integrarea tehnologiilor, şi scurtarea
timpului necesar pentru modificarea aplicaţiilor existente.

Definiţia clienţilor poate diferi foarte mult între tranzacţiile “business-to- business”
(B2B) şi “business-to-consumer” (B2C). În B2B clienţii sunt companiile şi clienţii acestora,
iar în B2C clientul este de obicei un individ, dar poate fi şi o familie.
Următorul pas este de a inventaria sursele disponibile de date, stabilind de unde se pot
colecta date din surse interne sau dacă ele vor fi obţinute din surse externe. Pentru a crea o
vedere analitică, datele trebuie extrase din surse diferite, transformate în informaţii consistente
şi utilizabile, şi apoi încărcate în structurile de date analitice. Unelte pentru extragerea,
transformare şi încărcare (ETL) pot fi utilizate pentru aceasta. Ele sunt orientate pe seturi de
date şi au un suport puternic pentru meta-date. În afară de colectarea datelor din surse interne
trebuie să fie disponibile modalităţi de colectare a datelor externe pentru a completa golurile
neacoperite.

1.7.3. Implementarea CRM

În sine, CRM-ul nu este o tehnologie, ci este un proces de colectare şi reţinere a

informaţiilor despre clienţi şi interacţiunile cu compania. Implementarea CRM-ului tinde să
fie o încercare complicată şi costisitoare. Se estimează că în timpul următorilor doi ani, 2000
de companii vor trebui să cheltuiască fiecare 250 mil $ pe soluţii CRM. În timp ce banii vor fi
epuizaţi, multe companii nu au fost în stare să stabilească ce fel de returnare a investiţiei obţin
în sistemul lor, dincolo de evidenţa datelor.

41
 Un studiu recent al Andersen Consulting căuta o corelaţie directă între CRM şi
veniturile din afaceri. Tipic unui miliard $ cifra de afaceri s-ar putea adăuga 40 milioane $
profit şi ar intensifica capacitatea CRM cu 10 procente. Dincolo de aceasta CRM măreşte
mult performanţa şi majorează mult veniturile din afaceri.
Semnificativ, companiile care au implementat soluţii CRM de succes nu văd CRM ca
un proiect IT îndepărtat de specificul departamentului – mai exact ei văd CRM-ul ca o largă
iniţiativă. Majoritatea implementărilor CRM au fost fragmentate, implementate într-un
departament fără organizare de perspectivă. În acelaşi mod, CRM-ul a avut nevoie să fie
tranferate la toate nivelurile de-a lungul organizaţiei lor. Marketingul va putea fi în stare să
formuleze răspunsuri şi să prevadă rezultatele promoţiilor particulare sau campaniilor printre
ţelurile segmentelor de clienţi. Angajatul ce se ocupă cu relaţiile cu clienţii va fi în stare să
furnizeze servicii superioare de suport şi satisfacere a clienţilor.

Cand vorbim despre tehnologiile folosite pentru a putea realiza implementarea

sistemului CRM , trebuie sa ne referim mai întâi la nivelul Server al CRM-ului. Astfel
sistemul de operare pe care s-a dezvoltat sistemul CRM este Microsoft Windows 2000 Server
iar Web serverul folosit este IIS. Aplicaţia este dezvoltată în MS Visual Studio.NET iar
Server Framework-ul este MS Framework SDK 1.1. Clienţii CRM ce vor beneficia de aceasta
aplicaţie trebuie să aiba ca şi sistem de operare Windows 2k/NT iar ca web browser IE5

Informaţiile dinamice accesate in/prin interfaţă CRM vor fi considerate ca fiind

informaţii “funcţionale”( elemente de interfaţă precum label-uri, messagebox-uri, input field-
uri..) şi informaţii ”business”( date referitoare la clienţi, la produse..)
Suportul pentru datele “funcţionale” consistă intr-o baza de date MS SQL Server.
Aceste date permit accesul direct de la nivelul interfeţei prin intermediul unei conexiuni
ADO.net . Informaţiile “business” sunt accesate prin intermediul unor servicii WEB
predefinite.

1.7.4. Avantajele utilizarii CRM

Impactul în costuri a calităţii datelor

Utilizarea soluţiilor de integrare a datelor (CDI) poate produce o semnificativă

întoarcere a investiţiei (ROI). Beneficiile obţinute din CDI sunt:

42
 • mai bune “cross-selling” şi “up-selling” (facilitate de o îmbunătăţire a
modelării şi de o mai buna ţintire a clienţilor)
• îmbunătăţirea păstrării clienţilor (realizată prin evitarea uzurii clienţilor)
• îmbunătăţirea atragerii de noi clienţi

Avantajul competitiv prin CRM

CRM este definit ca o strategie de a administra relaţia cu clienţii şi interacţiunea cu

aceştia în cel mai profitabil mod posibil pentru amândoi.. Există câţiva furnizori de soluţii de
CRM operaţional, care permit execuţia strategiilor tradiţionale de CRM. Aceste strategii tipice
sunt suportate de soluţiile axate pe cum să fie făcute serviciile, vânzările şi marketingul
departamentelor mai eficiente, astfel crescându-se profitabilitatea organizaţiilor şi a clienţilor
ei.

1.7.5. Modelul CRM-ul Operaţional în cadrul unui grup bancar

In cadrul grupului bancar putem evidenţia mai multe componente tehnologice pe baza
cărora se poate construi un model CRM operaţional. Aceste componente sunt:
• Sisteme de gestiune centrale (BO) distincte : AS\400(Asigurări), SCGC(banca)
• Diverse tehnici de conexiune : Sanchez driver (SCGC), IBM driver (AS400)
• Diferite metode /standarde de stocare a datelor
• Date duplicate stocate în formate diferite
• Viziuni integrate asupra datelor clienţilor
• Integrări multi-canal bazate pe replicarea datelor(IVR-CC-WEB)

Pentru a putea fi posibilă implementarea unor viziuni integrate asupra clienţilor,

pentru a exista un suport pentru dezvoltări viitoare şi pentru a atinge un nivel înalt al
scalabilităţii intre canalele de comunicare, integrarea tehnică multicanal este necesară.
Pentru a răspunde acestor nevoi, se poate dezvolta un model al CRM-ului Operaţional. Toate
dezvoltările ulterioare legate de CRM-ul Operaţional se vor baza pe acest model.

43
 CRM – Modulul
CSV
FA
Nivelul Interfata Site WEB
IVR
ATM/AST

Bussines Logic
Integrarea Datelor
Nivelul Conectori BO
Middleware

SCGC
AS400
CRM Op
Nivelul Baze de
Date

Fig Nivelurile CRM-ului

Bazat pe modelul CRM-ului Operaţional, Middleware-ul grupului bancar va avea

posibilitatea de a propune servicii puternice, orientate către business şi client.
Acest model al CRM-ului Operaţional conţine:
• Procese structurate (monitorizabile, controlabile, reutilizabile)
• Manevrarea consistentă şi flexibilă a diferitor evenimente şi cereri din partea
clienţilor
• Management structurat al informaţiilor
• Reguli de business
• Consistentă informaţionala şi servicii business unitare pentru toate canalele de
distribuţie
• Viziune unică asupra clienţilor (Client Single View)
• Servicii online pentru toate canalele de distribuţie
Implementarea unei viziuni unice asupra clienţilor în cadrul unei aplicaţii se bazează pe o
dezvoltarea a tuturor celor 3 nivele.

Nivelul 1: Nivelul bazei de date

44
 Nivelul bazei de date foloseşte modelul de date operaţional dezvoltat pentru clienţii
persoane fizice ai grupului bancar. Acest model de date conţine:

• Entităţi CRM şi definiţii ale clienţilor

• Cerinţe detaliate şi standarde privind realizarea unei viziuni integrate a

clienţilor în cadrul tuturor departamentelor grupului bancar
Pentru a avea date consistente şi corecte în toate departamentele bancare , este necesar
implementarea unui proces de updatare şi “curătare’ a datelor clienţilor( vezi Anexa 3
-Modelul de date) .
Baza de date a CRM-ului Operaţional( OpCRM DB)
Pentru a atinge obiectivele stabilite pentru CRM-ul operaţional , este necesară contruirea unei
baze de date ce va stoca şi furniza date referitoare la clienţii grupului bancar.

Nivelul 2: Nivelul “Middleware”

Modulul Business logic

Primul pas în implementarea nivelului Middleware este de a dezvolta Modulul de
Business Logic(Modul BL) al grupului bancar. Acest modul BL va :
• pune la dispoziţie servicii web pentru conexiuni online la departamentele de BO.
• permite comunicarea prin apeluri XML( standard IFSA)
• oferi informaţii structurate conform fiecărui model BO.

Mediul pentru arhitectura Middleware

Web Application
Server

Aplicatie Descktop Web Server

Aplicatii externe , servicii si date

Integrarea Integrarea
aplicatiei aplicatiei

Browser

Aplicatii interne , servicii si date

Alte device -uri

45
 Fig 1.3 Arhitectura Middleware

Detalii structura Business Logic

• Module business logic EJB
• Module de conectare
• Module de negociere a datelor
• Module de instrumente(Tools module)
• Nivelul “Endpoint” bazat pe EJB
• Modul de securitate

Securitatea
• Autentificare de baza
• Certificat de autentificare
• Protocol de transfer HTTPS/SSL
• Integrare suport LDAP

Manager de conectare
• Conectori customizaţi pentru fiecare canal de comunicare
• Mecanism de conectare în cazuri de întrerupere a legaturilor bazat pe scenarii
predefinite
• Pagina de administrare

Avantaje tehnice
• Arhitectura orientată client reduce complexitatea oferind în acelaşi timp
posibilităţi de reutilizare diferite;
• Management avansat privind serviciile web ;
• Migrarea naturală către alte medii WAS;
• Scalabilitate;
• Flexibilitate în dezvoltarea obiectelor noi de business pe baza modulelor
existente;

46
1.8. SCM (Supply Chain Management)

SCM (Managementul Lanţului de Furnizare/Ofertei) este un subiect nou şi relativ

necunoscut în România datorită unei mediatizări insuficiente. Având ca principiu cheie
producerea acelor bunuri şi servicii de care este nevoie, acolo unde este nevoie şi atunci când
este nevoie, această nouă paradigmă a managementului aduce noi posibilităţi de eficientizare
a activităţii firmelor, concomitent cu o mult mai bună servire a pieţii.

1.9.EAI (integrarea aplicaţiilor corporative)

Piaţa globală de software ERP este într-o continuă creştere. În urma unui sondaj s-a
constatat că în ţara noastră soluţiile ERP/CRM/SCM sunt folosite cu precădere de către
companiile mari, în special de către cele care au un model de business orientat către
consumator. Afacerile din România sunt încă în stadiul în care se ghidează după principiul
obţinerii profitului imediat, acesta fiind şi unul dintre motivele pentru care multe companii nu
investesc în soluţii mature ERP/CRM/SCM, soluţii ce aduc beneficii pe termen lung. În ceea
ce priveşte sectorul IMM-urilor şi cel al management-ului local, adoptarea unor astfel de
soluţii se prezintă a fi încă destul de timidă.
Dintre cele trei tipuri de soluţii, ERP-urile sunt prezente în mai multe companii decât
CRM-urile şi SCM-urile (Supply Chain Management). Când companiile se extind la nivel
global, este imposibilă administrarea resurselor organizaţiei în Excel. Astfel se impune
standardizarea proceselor de business şi concentrarea lor într-un anumit punct. A avea un
singur corp în cadrul organizaţiei care să se ocupe strict de analizarea informaţiilor, facilitează
luarea deciziilor la nivel de business. Un sistem ERP are rolul de a ajuta compania să se
administreze mai bine. Acest lucru este absolut valabil şi pentru IMM-uri.
Impunerea tehnologiilor Web pentru a răspunde acestor necesitaţi de business din
companii a fost fireasca. O interfata Web pentru toate sistemele ERP/CRM/SCM dă
posibilitatea clienţilor să aibă mult mai rapid acces la informaţia necesară şi deschide calea
spre un "dialog automatizat" între nevoile clienţilor şi posibilitaţile furnizorilor. Concentrarea
"inteligenţei" pe server permite simplificarea procesului de upgrade şi întreţinere, cost redus
de producţie şi testare, time to market redus, rezolvă probleme de compatibilitate, etc.
Este de dorit ca aplicaţiile să fie construite într-o arhitectură distribuită pe trei nivele
care implică existenţa unei interfete Web, pentru a permite accesarea datelor şi resurselor în

47
mod centralizat. O arhitectură 3-tier care stă la baza soluţiilor de tip ERP/CRM/SCM prezintă
o serie de avantaje majore precum: centralizare, accesibilitate de la distanţa, uşurinţa în
menţinere şi administrare şi nu în ultimul rând, performanţa. De altfel, soluţiile Oracle de
acest tip sunt Internet-enabled.
Managerii din companii au inţeles importanţa aplicaţiilor ERP pentru asigurarea unui
nivel mai bun al operativităţii şi pentru asigurarea unei rentabilităţi mai mari a proceselor de
afaceri din cadrul firmelor. De asemenea, pentru anii viitori se preconizează creşteri destul de
importante pentru sectorul sistemelor integrate.
Dacă în trecut vânzarea de "cutii" era principala caracteristică a pieţei de soluţii
informatice economice, astazi lucrurile s-au schimbat radical. Iniţial soluţiile de acest tip
priveau mai cu seamă informatizarea funcţiilor contabile, în prezent însă prin extinderea
conceptului de ERP, distribuţia "cutiilor" s-a restrâns foarte mult. În aceste condiţii, procesul
de implementare al unei soluţii ERP/CRM/SCM este extrem de complex, necesitând o atenţie
deosebită şi adaptarea sistemului furnizat la necesităţile informaţionale din cadrul firmei.
Pentru a răspunde a acestor cerinţe, tot mai multe firme din România dispun de echipe mixte
de informaticieni şi analişti de business, capabili să integreze aceste soluţii. De asemenea, un
alt factor cheie în succesul implementării cu succes a sistemelor integrate îl joacă şi pregatirea
viitorilor utilizatori ai respectivelor aplicaţii.
Conceptul de Enterprise Application Intergration (EAI) este folosit destul de frecvent
când vine vorba de următorul pas in e-Business . EAI se refera, în mod special, la integrarea
ERP-ului cu celelalte sisteme informatice cum ar fi ECM (Enterprise Content Management –
managementul informaţiei nestructurate), deoarece informaţia structurată, prelucrată de ERP,
reprezintă doar 20% din informaţia necesară luării deciziei de business.
ERP este parte integrantă a e-Business, iar EAI reprezintă un rău necesar. Un rău
pentru că introduce un grad sporit de complexitate, risc şi, mai ales, costuri. Necesar deoarece
foarte multe companii sunt, deja, în situaţia în care această integrare nu poate fi evitată.
Tendinţele mondiale sunt din ce în ce mai mult îndreptate în direcţia integrării
întregului lanţ (furnizori-organizaţie-beneficiari). În acest context, putem vorbi de
interconectarea soluţiilor ERP, folosind sisteme standard de interfaţare B2B (Business to
Business) sau B2C (Business to Customer).
Furnizorii de ERP susţin că organizaţiile româneşti au început să conştientizeze
necesitatea implementării de soluţii integrate pentru afaceri, iar apropierea de intrarea pe piaţa
concurenţială europeană le determină să adopte cât mai curând un ERP. Rămâne, însă,

48
problema investiţiei în sine care, deşi sperie mulţi manageri, este uşor amortizabilă şi
generează multe avantaje, după cum au demonstrat experienţele la nivel mondial.

Capitolul 1. Aspecte teoretice despre integrare...........................................................................1

Definitia si evolutia integrarii ................................................................................................1
Deffinitia si rolul sistemelor informatice integrate................................................................3
1.3. Probleme ale integrării.....................................................................................................8
1.4. Infrastructura de integrare................................................................................................9
1.5. Evoluţia aplicaţiilor integrate de gestiune a firmelor.....................................................12
1.6. ERP (Enterprise Resource Planning).............................................................................14
1.6.1. Ce este un sistem ERP?...........................................................................................14
1.6.2 Arhitectura unui sistem ERP.................................................................................17
1.6.3. Componentele principale ale unui sistem ERP......................................................18
1.6.4. Implementarea unui sistem ERP.............................................................................21
1.6.5. Avantajele utilizarii ERP........................................................................................30
1.7. CRM (Customer Relationship Management)................................................................38
1.7.1. Conceptul CRM......................................................................................................38
1.7.3. Implementarea CRM...............................................................................................41
1.7.4. Avantajele utilizarii CRM.......................................................................................42
1.7.5. Modelul CRM-ul Operaţional în cadrul unui grup bancar ....................................43
1.8. SCM (Supply Chain Management)................................................................................47
1.9.EAI (integrarea aplicaţiilor corporative) ........................................................................47

49