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CHAPITRE 3

LA QUALITE

Présenté par :
M. T. O. GUEYE

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INTRODUCTION

Le mot « Qualité » est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur
alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services. Le terme « Entreprise » désigne
indépendamment toute entreprise, organisation ou association du secteur public ou privé. De la
même façon le terme « Client » doit être pris au sens large de « bénéficiaire » et le terme « Produit
» en tant que fourniture d'un livrable matériel ou immatériel (service). De nombreux concepts se
cachent derrière la notion de « Qualité », ce chapitre a pour but de définir les principaux termes et
concepts, de comprendre les principes du management de la qualité et les outils de gestion de de
la qualité.

I. LA SERIE (FAMILLE) DES NORMES ISO 9000


1. Historique
Les normes de management et d'assurance qualité se sont développées après les années 50, dans
les principaux grands pays industriels et dans différents secteurs d'activité : principalement dans
le domaine militaire, nucléaire, aéronautique, spatial.

En effet, le besoin de confiance dans la capacité des entreprises à satisfaire leurs clients a conduit
nombre de donneurs d’ordres à exiger de leurs fournisseurs des dispositions visant à l’assurance
de la qualité.

Devant la multiplication de ces exigences et leur diversité, la communauté internationale, dans le


cadre de l’ISO, a réalisé un ensemble de normes qui font désormais référence sur le plan
international, les normes ISO 9000.

La série des normes ISO 9000 a été adoptée en 1987 avant d'être révisée pour une première fois
en 1994 révisée une seconde fois en décembre 2000 puis révisée pour donner les versions actuelles.

Le système d’assurance de la qualité selon ISO 9000 : 1994 s’appliquait au fournisseur et visait à
donner confiance aux clients par l’aptitude du fournisseur à répondre à un ensemble d’exigences.

Avec les versions actuelles, le système de management de la qualité s’applique à l’organisme et


vise la satisfaction du client.

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2. Les normes ISO 9000

Le Comité Technique ISO TC/176 a convenu que la famille ISO 9000 de management de la qualité
de l'an 2000 ne comprendra que quatre normes :

 ISO 9000 2005 Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire


(relative aux concepts et définitions)
 ISO 9001 2015, Systèmes de management de la qualité – Exigences : norme d'exigences
(qui sert de référentiel à la certification).
 ISO 9004 2009, Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour
l'amélioration de la performance (norme de recommandations qui sert de référentiel aux
Prix Qualité)
 ISO 19011 2002, Lignes directrices relatives aux audits de systèmes de management
qualité et environnemental.

II. DEFINITIONS DES CONCEPTS


1. La qualité

Selon ISHIKAWA, la qualité est définie comme étant : « l’aptitude à satisfaire le client ».

Selon la norme ISO 9000, la qualité est définie comme étant : « Aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un processus ou d’un système à satisfaire les
exigences des clients et autres parties intéressées ».

 Différentes visions de la qualité d’un produit

La définition de la qualité peut varier d’un département ou d’un individu à l’autre dans une même
organisation.

- Pour le responsable marketing la qualité d'un produit se reflète dans sa capacité à se


vendre.
- Pour le département Recherche & Développement, un produit est de qualité s'il est
conforme aux exigences du client telles que présentées par le marketing.
- Pour la production, la qualité est le respect des standards et des normes de fabrications
spécifiées.

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- Pour l’utilisateur du produit, la qualité est l'aptitude de ce produit satisfaire ses besoins.

Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :

 La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit


ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa
part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d’une entreprise et
ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par un nécessaire écoute des
clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non
exprimés par les bénéficiaires.
 La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de
l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de
décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les
bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La
qualité interne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des
processus internes réalisés grâce à une démarche participative.

L'objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés
tout en s'assurant que l'amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle
de « sur-qualité ».

L'opposé de la qualité, nommé non-qualité, possède également un coût. En effet il s'avère


généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de « faire bien » dès le départ.
Les coûts de non-qualité CNQ sont d'autant plus importants que les erreurs ont été détectées
tardivement. Pour réduire les CNQ, l’entreprise doit investir dans les couts d’obtention de la
qualité COQ

2. Assurance Qualité

On appelle « Assurance qualité » la garantie du maintien d'un certain niveau de qualité, fonction
des objectifs visés. Elle se décline ainsi sous la forme d'un référentiel documentaire formalisant
les méthodes mises en œuvre à cet effet.

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La norme 8402-94 donne la définition suivante : « Ensemble des activités préétablies et


systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que de
besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité satisfera aux exigences pour la
qualité ».

3. Management par la qualité totale

Le management de la qualité est un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser tous


les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients au meilleur
coût.

Le concept de « Management par la qualité totale » (en anglais « Total Quality Management »,
noté TQM) désigne la mise en œuvre d'un projet d'entreprise reposant sur une démarche qualité
mobilisant tout le personnel, c'est-à-dire une stratégie globale par laquelle l'entreprise tout entière
met tout en œuvre pour satisfaire ses bénéficiaires et qualité, coût et délai. L'objet du management
par la qualité totale passe ainsi nécessairement par le développement d'un « esprit qualité » partagé
par tous. Le TQM c’est le management de la qualité basée sur la recherche du ZERO DEFAUT

4. Notion d’amélioration permanente

L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration permanente. Cela signifie
que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le
plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et
préventives, appelé « ROUE DE DEMING » :

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Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA, afin de désigner les
quatre temps suivants :

 «Plan» (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en


oeuvre d'actions,
 «Do» (Mettre en place) : il s'agit de la mise en oeuvre des actions correctives,
 «Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés,
 «Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente il convient de prendre des
mesures préventives.

III. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT DE LA QUALITE

Le management, c’est à la fois diriger, organiser, gérer, faire fonctionner avec succès un
organisme. Pour réussir ce pilotage, il faut, d’abord l’orienter (donner une direction), puis contrôler
méthodiquement (mesurer) ce qui se passe, afin de pouvoir réagir (corriger, rectifier), si nécessaire,
pour rester dans la bonne direction.
Dans le cadre du système de management de la qualité, l’entretien de ce système doit garantir
l’amélioration continue des performances, tout en répondant aux besoins de tous les acteurs.
Pour que la direction d’une entreprise puisse conduire l’organisme vers de meilleures
performances, ces sept principes fondamentaux doivent être mis en application :

1. Principe n° 1 : Ecoute – client (Orientation client)


Le devenir d’une entreprise réside dans sa relation avec ses clients. Il est donc vital pour elle de
bien comprendre les besoins présents, mais aussi futurs de ses clients. Toutefois, comprendre ne
suffit pas pour y répondre, et répondre ne veut pas dire que, vu du côté du client, le résultat de cette
réponse sera perçu comme générant la satisfaction.
De plus, une entreprise n’a rarement qu’un seul client. Ce qui peut être perçu comme satisfaisant
pour un client ne l’est pas forcément par un autre.
Rechercher la satisfaction du client, c’est rechercher la pérennité de l’entreprise.
La finalité de cette orientation tournée vers le client et de la recherche permanente de sa satisfaction
constitue le moteur principal de la motivation de l’entreprise et de son personnel.

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2. Principe n° 2 : leadership
La direction d’une entreprise doit établir la finalité et les orientations stratégiques.
Elle doit créer et entretenir des conditions et un environnement favorable qui facilitent
l’implication de tout le personnel. Un tel phénomène d’entraînement permet de placer et de
conduire « l’équipe entreprise » dans une dynamique gagnante pour atteindre les objectifs définis.

3. Principe n° 3 : implication du personnel


La résultante de l’implication marquée de la direction (son leadership) aura une répercussion très
forte sur les collaborateurs directs (l’encadrement) puis, par voie de ricochet, sur l’ensemble du
personnel.
Un organisme, c’est comme une équipe dans une discipline sportive collective. Quel que soit leur
niveau, tous les membres de l’équipe ont leur rôle à jouer, chacun à sa place, et avec les aptitudes
qui sont les siennes.

4. Principe n° 4 : l’approche processus


L’approche processus offre une autre manière d’observer l’entreprise et ce qui s’y déroule.
Elle emprunte à la méthode systémique des pratiques et des outils qui vont permettre de :
 raisonner de façon transversale,
 se focaliser sur les résultats,
 créer de la valeur ajoutée,

5. Principe n° 5 : l’amélioration continue


Au-delà de la qualité atteinte à un certain moment, une entreprise et son environnement sont des
organismes qui « vivent », et donc en perpétuel mouvement d’évolution.
Afin de prendre en compte cet aspect vivant des choses, l’amélioration s’inscrit dans cette
dynamique. Cette amélioration est à caractère continu parce que rien n’est jamais acquis
définitivement. L’environnement bouge en permanence, et vient remettre en question les acquis.
L’amélioration continue du système de management de la qualité va contribuer à augmenter la
probabilité de réussite de la satisfaction des clients (et des autres acteurs participants à l’activité
de l’organisme). La mise en place des solutions retenues et des changements qui en résultent devra
être formalisée, mesurée et évaluée afin d’en vérifier l’efficacité.

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6. Principe n° 6 : Approche factuelle pour la prise de décision


Prendre des décisions est une activité importante du management. Il en est de même pour le
management de la qualité. Toutefois, pour prendre des décisions bonnes et efficaces le décideur
doit disposer d’informations fiables et précises.
Stocker ces données est une chose, mais pour les rendre exploitables, elles devront être analysées.
Cette analyse est réalisée à partir de la trace enregistrée qui permet a posteriori de comprendre et
d’expliquer ce qui s’est déroulé. La trace ainsi conservée et analysée va contribuer à l’amélioration.

7. Principe n° 7 : relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs


Au lieu de passer du temps à définir des règles mutuelles de communication et à auditer les
fournisseurs, la norme internationale pose les bases minimums de la gestion des interdépendances
client/fournisseur.
À partir de ce socle commun, il ne reste plus qu’à préciser les spécificités du métier ou les
particularités de la relation.
Une économie de temps et d’argent est réalisée par chacune des parties prenantes. Le fournisseur
et le client vont se concentrer sur l’essentiel, et chacun va créer de la valeur. Une relation de
partenariat va s’instaurer ou chacun est gagnant/gagnant.

IV. LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Le système de management de la qualité SMQ est lié au fait que la qualité confère aux entreprises
la capacité de réussir « cette triade de la qualité » à savoir : la satisfaction de la clientèle, la
satisfaction des actionnaires et la satisfaction des collaborateurs.

1. Processus et les types de processus :


Un processus est généralement constitué d’une ou plusieurs activités qui transforment les éléments
d’entrées en éléments de sortie. Les entrées et les sorties sont généralement des produits, des
équipements, des matériaux, des informations ou des ressources financières.

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Pour que les activités du processus se déroulent correctement, il est important d’attribuer les
ressources appropriées. Il est également important d’analyser la performance du processus et
d’analyser les caractéristiques des entrées et des sorties en utilisant un système de mesure.

On distingue 3 grandes familles de processus :

 Les processus opérationnels ou de réalisation :

Ils contribuent à la réalisation du produit ou service, de la détection du besoin et attentes des clients
à sa satisfaction. Ils regroupent les activités dédiées au cycle de vie de produit ou service et
englobent donc les activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux
produits, avant-vente, vente, conception, achats et approvisionnements, production et maîtrise des
relations avec le client...

 Les processus de support :

Egalement appelés processus de soutien, ils concernent tous les processus liés à la mise à
disposition des ressources dédiées pour le bon fonctionnement de l’entreprise (ressources
humaines, financières, communicationnelles, infrastructures…)

 Les processus de direction ou processus de management

Ils contribuent à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs


dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des process opérationnels et de soutien.

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2. Interaction entre les processus et l’approche processus

« Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir les éléments
d’entrée en éléments de sortie peut être considéré comme un processus. Pour qu’un organisme
fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et
interactifs. Souvent l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d’entrée du
processus suivant. L’identification et le management méthodiques des processus utilisés dans un
organisme, et plus particulièrement l’interaction de ces processus, sont appelés « l’approche
processus »

Les liens associés à l’activité de l’entreprise amènent souvent à créer un réseau de processus plus
ou moins complexe. Les éléments d’entrée et de sortie de ces processus ont trait aussi bien à des
clients internes qu’externes. En résumé, les éléments de sortie d’un processus peuvent être les
éléments d’entrée d’un autre. Par conséquent le premier est client du second.

Le schéma ci-dessous montre que les clients jouent un rôle significatif dans la définition des
exigences en tant qu’éléments d’entrée. Le retour d’information du client sur le caractère
satisfaisant ou insatisfaisant de l’élément de sortie d’un processus est un élément majeur dans
l’optique de l’amélioration continue et du PDCA.

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L’approche processus vise à réaliser un cycle dynamique d’amélioration continue, source de gains
significatifs pour l’entreprise, notamment en terme de performance du produit et de performance
commerciale, de même qu’au niveau de l’efficacité et des coûts.

L’approche processus facilite également l’écoute client et la satisfaction de celui-ci grâce à


l’identification des processus clés, à leur développement et à leur amélioration continue. Il est donc
nécessaire d’évaluer le niveau de maturité d’un processus.

Grâce à la mise en place du concept PDCA à tous les niveaux de l’organisme, l’efficacité des
processus pourra constamment être maintenue et améliorée. Ce concept est adaptable aux
processus stratégiques de management de la qualité comme la revue de direction ou la planification
de la qualité comme aux processus de réalisation simples exécutés dans le cadre de la réalisation
de produits.

 "Planifier" : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats
correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme ;

 "Faire" : mettre en œuvre les processus :

 "Vérifier" : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques,
objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats ;

 "Agir" : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des
processus ;"

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