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Partie 1 : Les ressources et les compétences (diagnostic interne)

Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et les compétences consistent à les
mettre en œuvre. L’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend de ses ressources et de ses
compétences. Leur diagnostic est donc essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de
l’entreprise. Cette analyse permet de comprendre pourquoi, dans un même secteur, grâce à
des conditions concurrentielles identiques, et avec des stratégies comparables, certaines
entreprises réussissent là où d’autres échouent.
1. Les ressources
Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles. On doit distinguer dans le diagnostic
quatre types de ressources :
 Les ressources immatérielles. L’image, la réputation de l’entreprise, la clientèle, les
brevets, etc. Par nature intangibles, donc moins « visibles » que les autres ressources,
leur rôle est fréquemment sous-estimé dans le diagnostic. La difficulté de leur
diagnostic ne doit pas occulter leur importance.
 Les ressources humaines. Elles doivent être analysées quantitativement (effectifs,
pyramide des âges, etc.), mais aussi en termes qualitatifs (flexibilité, possibilité de
redéploiement, adaptation des compétences individuelles et collectives aux marchés et
aux stratégies).
 Les ressources financières. Source de financement de court terme et de long terme
(banques, fournisseurs, actionnaires, pouvoirs publics, etc.). Il faut à la fois prendre en
considération les ressources existantes et leurs capacités de mobilisation.
 Les ressources physiques (équipements, installations, bâtiments, etc.). Ce sont des
ressources tangibles en général peu flexibles et donc facteurs de risques. Il ne faut pas
omettre d’intégrer dans l’analyse les matériels de fabrication mais aussi de traitement
de l’information (ordinateurs, réseaux) dont on connaît désormais le rôle essentiel.
L’évaluation de chaque ressource peut se faire par rapport aux deux critères que constituent :
 La valeur pour le marché. L’évaluation de la valeur d’une ressource dépend de sa
capacité à créer une différence pour les clients. Ainsi, une localisation exceptionnelle
du point de vente constitue une ressource physique qui procure un avantage
concurrentiel.
 L’exclusivité pour l’entreprise. Une ressource technologique qui se traduit par la
détention de brevets constitue un atout dans la mesure où son caractère unique est
protégé de la concurrence. La pérennité de l’avantage concurrentiel d’une ressource

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dépend de sa rareté (une ressource facilement accessible aux concurrents est de peu
d’intérêt), de son imitabilité et de sa substituabilité .Quand une ressource est
abondante, aisément imitable ou substituable, elle n’est pas source d’un avantage
concurrentiel et n’est pas stratégique.
Une ressource sera considérée comme stratégique quand elle est source de valeur, rare, peu
imitable, peu substituable et donc génératrice d’un avantage concurrentiel.
Mais ce qui compte pour une entreprise, ce n’est pas tant la disponibilité des ressources que sa
capacité à les mobiliser en interne ou en externe, grâce à des partenariats dans une perspective
d’entreprise en réseau.
2. Les compétences
Les compétences désignent des capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif.
Elles reposent sur les processus organisationnels de l’entreprise, ce que l’on appelle dans une
acception non péjorative des routines. Les compétences résultent d’un apprentissage collectif;
elles dépendent des capacités de l’entreprise à développer un apprentissage organisationnel
interne. Alors que les ressources sont des stocks qui traduisent ce que l’entreprise sait faire,
les compétences constituent des flux qui indiquent ce qu’elle peut faire.
 Les différents types de compétences
Plusieurs types de compétences peuvent être identifiés. Elles sont directement ancrées dans
les processus de l’entreprise. Nous pouvons en distinguer quatre catégories :
– certaines compétences sont d’ordre général, relativement classiques en management; elles
portent sur la capacité à gérer correctement les processus de finalisation, d’organisation, de
contrôle et d’information ;
– d’autres sont spécifiques aux fonctions et métiers de l’entreprise. Elles sont qualifiées
d’infra-fonction ou intra-service ;
– les troisièmes concernent la gestion de la transversalité tant interne qu’externe. Il s’agit là de
compétences plus difficiles à maîtriser car inter-fonctionnelles ou interentreprises. On insiste
donc sur l’importance de leur maîtrise et il est nécessaire de souligner que leur caractère
«invisible » ne doit pas laisser penser qu’elles sont mineures. Il en va tout autrement.
Les compétences intra-entreprise sont déterminantes dans l’élaboration de nouveaux produits
requérant une coordination R&D/marketing dans la gestion d’une relation client efficace.
Au plan interentreprises, ces compétences relationnelles de coordination sont essentielles dans
une perspective de firme étendue (intégrant fournisseurs et distributeurs dans le système
d’information) et dans la gestion des alliances.

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Les compétences ci-dessus sont collectives et se distinguent des compétences individuelles
des personnels que l’on qualifie de professionnelles.
 Compétences de base / compétences distinctives
Certaines des compétences sont distinctives car elles possèdent un caractère stratégique.
D’autres sont dites « de base » ; il est essentiel de les maîtriser mais il serait vain de vouloir
asseoir le développement stratégique sur elles.
Il n’est pas toujours évident de distinguer une compétence de base (vision interne) d’un
simple facteur clé de succès (vision externe). Voici deux principes à suivre :
– une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès mais l’inverse
n’est pas exact ;
– une compétence est fondamentale si elle représente une valeur, un « plus » aux yeux des
clients de l’entreprise ; sa maîtrise par l’entreprise est non contestée et durable ; elle fait
preuve d’une certaine élasticité, c’est-à-dire si elle s’applique à d’autres produits que ceux
actuellement fabriqués.
 Le diagnostic des ressources et compétences
Le diagnostic consiste à passer au crible les compétences fondamentales de l’entreprise, à les
juger, à envisager les possibilités d’amélioration, à examiner les opportunités d’acquisition
externe. Seule la possession de ces compétences fondamentales ouvrira la voie vers des
avantages concurrentiels qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Les
recommandations stratégiques seront faites à partir des compétences possédées : peut-on les
combiner autrement pour offrir de nouveaux produits ? Est-il possible de les mettre en œuvre
à destination d’une autre cible ? Peut-on acquérir un complément de compétence qui ouvrirait
la possibilité de fabrication d’une nouvelle gamme de produits ? On peut schématiser ceci par
une démarche en cinq phases.
1. Identifier les compétences fondamentales existantes.
2. Mettre sur pied un programme d’acquisition des compétences fondamentales
nécessaires ou de transfert d’un secteur de l’entreprise à un autre pour renforcer la
position et préparer l’avenir.
3. Développer de nouvelles compétences fondamentales en interne.
4. Déployer les compétences fondamentales dans toute l’entreprise pour obtenir l a
meilleure adéquation entre une compétence fondamentale et un produit final.
5. Protéger les compétences fondamentales contre les concurrents et un redoutable
adversaire : « l’usure du temps ».

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Le diagnostic des ressources et compétences conduit, dans une perspective de secteur, à se
comparer à la situation moyenne des concurrents et à se demander :
– Quel est le niveau minimal de ressources à détenir et de compétences à maîtriser ?
– Quelles sont les ressources et les compétences qui sont stratégiques ?
– Comment acquérir ou développer ces ressources et compétences ?
À partir de l’approche par les ressources, un outil permet d’analyser le potentiel de création
d’avantages compétitifs des ressources et compétences qu’une entreprise maîtrise. La
méthode VRIO est l’acronyme de quatre questions à se poser au sujet des ressources et
compétences pour déterminer leur potentiel compétitif : la question de la valeur, la question
de la rareté, la question de l’imitabilité, la question de l’organisation. Ces questions
cumulatives sont résumées dans le tableau ci-dessous.
V Valeur Les ressources et les compétences permettent-elles à la firme
d’exploiter une opportunité ou de neutraliser une menace ? Si la
réponse est positive, elles sont génératrices de valeur.
R Rareté Combien de firmes en compétition possèdent déjà les ressources et
compétences génératrices de valeur ? Si la réponse est très peu, elles
sont constitutives d’avantage compétitif.
I Imitabilité Est-ce que les firmes qui ne possèdent pas ces ressources et
compétences subissent un désavantage de coût en cherchant à les
obtenir ou à les développer ? Si la réponse est oui, la possession de ces
ressources et compétences (V+R+I), génératrices de valeur et rares, est
source d’un avantage compétitif défendable. Si la réponse est négative,
les ressources et compétences (V + R) ne fournissent qu’un avantage
compétitif temporaire.
O Organisation Est-ce que la firme est organisée pour tirer pleinement partie du
potentiel compétitif des ressources et compétences ? Si la réponse est
positive, les ressources et compétences (V+R+I+O) génératrices de
valeur, rares, peu imitables, constituent des compétences distinctives
durables pour l’entreprise.

Partie 2 : Choix stratégiques et voies de développement


La stratégie d’une organisation doit être analysée au niveau de chacune de ses activités
(stratégies concurrentielles) et au niveau global (stratégie de groupe). Le déploiement de ces
stratégies passe par l’arbitrage entre croissance interne, croissance externe et partenariats.
1. Les stratégies concurrentielles
Les stratégies concurrentielles sont spécifiques à chaque domaine d’activité stratégique
(DAS) de l’entreprise. Elles peuvent être analysées sur un continuum allant de la domination
par les coûts à la différenciation.

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a. La domination globale par les coûts
La domination globale par les coûts consiste à obtenir des coûts inférieurs à ceux de ses
concurrents tout en maintenant un niveau de qualité comparable. On fait donc l’hypothèse
qu’il existe un produit « cœur de marché » proposé par la majorité des concurrents à un prix
sensiblement identique et que l’élasticité-prix du produit est négative.
Compte tenu de l’hypothèse d’une fonction de coût plus basse et de l’homogénéité de l’offre
sur le marché, l’entreprise peut traduire son avantage-coût de deux manières :
 Une stratégie de prix consiste à proposer un produit équivalent à celui des
concurrents à un prix inférieur. Compte tenu de l’élasticité-prix négative, l’entreprise
espère voir ses volumes augmenter significativement. Elle réalise donc une marge
unitaire identique à celle de ses concurrents, mais sur un volume plus important. Cette
stratégie s’appuie sur l’effet d’expérience. C’est la raison pour laquelle les stratégies
de coûts sont également qualifiées de stratégies de volume.
 Une stratégie de marge consiste à maintenir son prix au prix moyen du marché.
L’entreprise ne vend alors pas de volumes significativement supérieurs à ceux de ses
concurrents, mais elle engrange une marge unitaire plus élevée, et donc une marge
globale plus élevée également.
La domination globale par les coûts nécessite de diminuer les charges variables et donc
d’augmenter les marges sur coûts variables. Cela repose sur les investissements. Ceux-ci
augmentent les charges fixes, du fait des dotations aux amortissements qui sont une
composante du coût mais permettent d’augmenter les capacités et donc les volumes de
production, et entraînent une baisse du coût unitaire. L’augmentation des volumes améliore la
capacité de négociation avec les fournisseurs, ce qui peut réduire encore les coûts.
L’entreprise qui diminue ses coûts unitaires variables au prix d’une augmentation des charges
fixes se trouve en situation de risque si les ventes n’augmentent pas. En effet, le seuil de
rentabilité est plus difficile à atteindre.
Par ailleurs, des innovations peuvent anéantir les effets d’expérience accumulés. Les progrès
techniques peuvent rendre obsolètes les investissements engagés en particulier lorsque des
produits substituts apparaissent sur le marché.
b. La différenciation
La différenciation consiste à créer un ou plusieurs avantages perçu(s) comme exclusif(s) par
les acheteurs. Contrairement à la perception commune de la différenciation, celle-ci ne
s’exprime pas uniquement dans le cadre de stratégies commerciales de montée en gamme.
Deux options principales peuvent illustrer les stratégies de différenciation :
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 La sophistication consiste à proposer aux clients un produit dont la qualité perçue est
meilleure que celle des produits concurrents. Les clients sont alors prêts à payer un
surprix pour ces avantages, ce qui permet à l’offreur de pratiquer un prix plus élevé.
Cela revient à construire un avantage concurrentiel sur un facteur autre que le prix
(qualité, esthétique, délai de livraison, SAV...).
Pour réussir, cette stratégie doit offrir une différenciation convaincante (perçue parle
client) et défendable (difficile à imiter) vis-à-vis des concurrents. Elle doit être
rentable pour l’entreprise, ce qui signifie que le surcoût généré par la différenciation
doit donc être inférieur au surprix que le client est prêt à payer pour celle-ci.
 L’épuration consiste à proposer aux clients un produit dont la qualité perçue est
inférieure à celle de ses concurrents, mais à un prix inférieur. La différenciation se fait
alors « vers le bas », le client valorisant la différence de prix davantage que la
différence de qualité perçue. C’est le principe du low cost : on ne vend pas un produit
avec les mêmes prestations, mais le prix nettement inférieur permet de toucher une
partie plus ou moins importante de la clientèle globale du secteur. L’épuration se
distingue donc de la stratégie de prix (domination par les coûts) par le fait que la
valeur perçue du produit n’est pas au même niveau que celle des concurrents.
Une différenciation reconnue par le client permet de se démarquer des concurrents et de
fidéliser les clients. Elle diminue le pouvoir des fournisseurs puisque les critères d’achat ne
reposent pas exclusivement sur les prix et permet de mieux négocier avec les distributeurs si
la différenciation est reconnue.
Même si l’avantage concurrentiel n’est pas basé sur les coûts, ceux-ci doivent néanmoins être
maîtrisés, pour éviter les risques de dérives liées à la tentation d’améliorer certains
composants de l’offre dans une logique perfectionniste déconnectée des attentes du marché.
Cela nécessite des compétences d’organisation, de connaissance et d’anticipation des besoins
de la clientèle.
La différenciation n’est rentable que si le différentiel entre sur-prix et sur-coût (ou sous-pris et
sous-coût) est au minimum nul.
2. Les stratégies de groupe
Les stratégies de groupe s’intéressent à la composition du portefeuille d’activités de
l’entreprise. Elles peuvent donc être classées sur un continuum spécialisation (une seule
activité) / diversification (plusieurs activités).

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a. La spécialisation
La spécialisation consiste à protéger et renforcer la position d’une entreprise sur ses marchés
actuels et à partir de ses produits ou de ses services existants.
L’objectif est d’exploiter de manière efficiente les compétences et les positions
concurrentielles de l’entreprise. La stratégie de spécialisation nécessite généralement une
politique d’innovation et de recherche technologique dynamique pour que l’entreprise
conserve son leadership sur ses métiers. Elle n’est envisageable que si l’entreprise est en
position très favorable sur son ou ses DAS et qu’elle dispose d’un outil industriel lui
permettant de contrer efficacement les actions stratégiques de ses concurrents.
b. La diversification
La diversification consiste pour une entreprise à se positionner sur un nouveau domaine
d’activité.
Un domaine d’activité est défini par : un produit, un marché, une technologie. La
diversification consiste à changer l’une ou plusieurs de ces composantes. La diversification
permet de mieux répartir les risques par la gestion du portefeuille de produits et de profiter
également des effets de synergie et de saisir les opportunités du marché. L’entrée sur des DAS
ayant un meilleur potentiel compense la stagnation de certains marchés.
La diversification peut être analysée plus en détail en fonction de la proximité des différentes
activités de l’entreprise entre elles :
Produits
Existants Nouveaux
Diversification
Existants Spécialisation
produits
Marchés
Diversification Diversification
Nouveaux
marchés conglomérale

 La diversification produits consiste à développer de nouveaux produits ou métiers


sur les marchés sur lesquels l’entreprise est déjà présente. L’entreprise exploite ainsi
au mieux sa connaissance du marché et des clients et cherche à développer des
synergies commerciales en vendant de nouveaux produits ou des services à ses clients
actuels.
 La diversification marchés consiste à proposer les produits ou services de
l’entreprise sur de nouveaux marchés. Ceux-ci peuvent correspondre à une extension
géographique des activités de l’entreprise ou au développement sur des marchés non
couverts auparavant dans la même zone géographique.

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 La diversification conglomérale consiste pour l’entreprise à se développer avec de
nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Cette diversification est également
appelée diversification « non liée » car produits et marchés n’ont pas de lien direct
avec ceux sur lesquels l’entreprise était positionnée auparavant. Les raisons poussant
une entreprise à la diversification conglomérale sont principalement la volonté de
mieux répartir les risques entre plusieurs métiers, l’optimisation des ressources
financières et la volonté de développer des activités contracycliques qui permettent
d’atténuer la dépendance de l’entreprise à la saisonnalité de ses activités historiques.
 La diversification horizontale ou intégration consiste à internaliser les activités en
amont ou en aval de l’activité centrale de l’entreprise, en développant son propre
réseau de distribution ou en rachetant les fournisseurs de matières premières.
L’intégration n’est donc qu’une modalité spécifique de la diversification.
3. Les modes de développement de l’entreprise
Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise dispose de ressources internes issues de son activité,
mais elle peut également envisager de déployer sa stratégie plus rapidement grâce à la
croissance externe ou aux relations partenariales.
a. La croissance interne
La croissance interne ou organique, consiste à développer les stratégies en s’adossant sur les
ressources et les compétences existantes dans l’organisation.
Elle nécessite donc de disposer de ressources stables disponibles et de réinvestir rapidement
les liquidités générées par l’activité. Cette spirale ne se perpétuera que si le marché permet
des débouchés à ces nouvelles capacités.
La croissance interne est la modalité naturelle du développement mais le taux de croissance
de l’entreprise est limité par le taux de rentabilité de ses capitaux propres. Elle peut être
cependant financée par le recours à l’endettement ou à des acquisitions par crédit-bail. Elle a
pour avantages le caractère progressif, donc plus facile à maîtriser, du développement,
l’optimisation de l’expérience acquise, la préservation de la culture d’entreprise et facilite la
mobilisation et l’adaptation des salariés. Elle s’accompagne d’une image de réussite et de
sagesse et permet la préservation du contrôle des actionnaires. Ce moyen de croyance est donc
privilégié par les entreprises qui veulent maintenir leur indépendance.
Les inconvénients de la croissance interne sont liés à la lenteur du processus. Il est en effet
difficile d’éviter de longs délais de maturation. La croissance interne ne permet qu’une faible
réactivité face aux actions des concurrents. La formation du personnel et l’accès à de
nouvelles compétences sont ralentis.
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b. La croissance externe
La croissance externe consiste à déployer les stratégies de l’entreprise par l’acquisition de
compétences et ressources externes, c’est-à-dire par l’acquisition d’une autre organisation ou
d’une partie d’une autre organisation.
La croissance externe correspond donc essentiellement aux opérations de fusions acquisitions
et d’apports partiels d’actifs. Les modalités de réalisation de ces opérations sont très
différentes selon les secteurs d’activité, les ressources et les compétences concernées et
surtout selon le statut juridique, la structure financière des entités concernées.
La croissance externe permet une diversification par l’ouverture de nouveaux marchés, la
possibilité de contourner des barrières à l’entrée, l’acquisition d’un savoir-faire en
s’appropriant les compétences et les brevets de la société rachetée, la réalisation d’économies
d’échelle. Elle permet de faire jouer l’effet de levier financier. Elle produit des effets de
synergie lorsque l’augmentation de la taille de la firme se fait sur des activités ayant des
éléments communs et elle est beaucoup plus rapide que la croissance interne.
La croissance externe présente des risques principalement liés à la difficulté d’intégration de
l’entreprise rachetée et aux problèmes humains qui peuvent exister : conflits, départs de
personnes-clés... Par ailleurs, les objectifs stratégiques dans lesquels s’inscrit la fusion
peuvent s’avérer peu pertinents et les bénéfices ne pas être à la hauteur de l’investissement.
c. Les relations partenariales
Le déploiement de la stratégie ne passe pas nécessairement par l’acquisition ou le
développement de nouvelles ressources et compétences. Il peut être plus judicieux de
s’associer à un partenaire (industriel, commercial,...) qui va apporter à l’entreprise les
ressources complémentaires nécessaires à l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Les
motivations des relations partenariales sont :
 la recherche de complémentarité géographique, technologique, commerciale, etc. En
unissant leurs forces, les deux organisations optimisent l’utilisation de leurs ressources
et de leurs compétences ;
 la recherche d’une taille critique ;
 l’accès à des marchés ou à des technologies que l’autre entreprise maîtrise.
Les relations partenariales peuvent prendre différentes formes :
 Alliance complémentaire : chacune des entités intervient sur une partie seulement de
la chaîne de valeur et le produit ou service final n’est vendu que par une seule des
deux entreprises. C’est la recherche de compétences complémentaires qui justifie ce
type d’alliance.
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 Alliance intégrative : deux sociétés créent une structure commune (par exemple parle
biais d’une joint-venture) pour minimiser leurs coûts de production ou partager leurs
technologies. Chacune des deux entreprises vend ensuite les produits communs sous
sa propre marque.
 Alliance additive : plusieurs entités se regroupent pour constituer une seule
organisation qui vendra un produit commun sous une seule marque.

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